natasha balthazar - poli-integra.poli.usp.br
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NATASHA BALTHAZAR
Gestão de riscos em empreendimentos rápidos de varejo em shopping centers
São Paulo
2021
NATASHA BALTHAZAR
Gestão de riscos em empreendimentos rápidos de varejo em shopping centers
Versão Original
Monografia apresentada à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo,
para obtenção do título de Especialista em
Gestão de Projetos na Construção
Área de Concentração: Gestão de Projetos
na Construção
Orientadora:
Profa. Dra. Flávia Rodrigues de Souza
São Paulo
2021
Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
Catalogação-na-publicação
Balthazar, Natasha GESTÃO DE RISCOS EM EMPREEDIMENTOS RÁPIDOS DE VAREJO
EM SHOPPING CENTERS / N. Balthazar -- São Paulo, 2021. 170 p.
Monografia (Especialização em Gestão de Projetos na Construção) –
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Poli-Integra.
1.Gestão de Riscos 2. Gestão de Projetos 3. Projetos Rápidos 4. Projetos em Varejo 5. Construção Civil I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Poli-Integra II.t.
Dedico este trabalho ao meu parceiro de vida,
Guilherme Castilho, que é meu porto seguro e
minha fonte diária de incentivo para
continuar lutando pelos meus sonhos.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço profundamente à minha orientadora, Profa. Dra.
Flávia Rodrigues de Souza, pelas conversas construtivas e orientação precisa para
que eu conseguisse desenvolver este trabalho. Muito obrigada por me acompanhar
em uma fase de tantas mudanças na minha vida e se mostrar sempre tão carinhosa
e amiga, me encorajando e me fazendo lembrar o porquê de não desistir.
Não menos importante, agradeço ao meu pai, por ter dedicado tanto tempo,
energia e dinheiro à minha criação e educação. Quanto mais o tempo passa, mais
eu percebo o valor de tudo que você cultivou em mim desde que nasci e hoje colho
os resultados. Todas as minhas conquistas têm um pedacinho de você, que me
ensinou a pensar, agir e lutar como faço hoje.
Agradeço também ao Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado, à toda estrutura da
Escola Politécnica e à minha turma do curso GPC 2018, que fez com que as sextas-
feiras, sábados e segundas-feiras ficassem mais leves e divertidas. Agradeço
especialmente à Thais, Tatiane e Fernanda, amigas que levo para a vida. Meninas,
obrigada pela amizade sincera que criamos e mantivemos; tenho muitas saudades
de me encontrar com vocês.
Por fim, agradeço ao meu eterno namorado e melhor amigo, por todo amor e
compreensão. Gui, obrigada por respeitar e incentivar meus sonhos, compreender
minha falta de tempo e compartilhar comigo os sofrimentos e as conquistas. Poder
dividir a vida com você é um dos maiores presentes que recebi.
RESUMO
O setor varejista no Brasil representa 61% do Produto Interno Bruto do país,
segundo análise de dados observados em 2020, e tem sido uma das áreas afetadas
pelo presente contexto de pandemia, o que impactou, também, no processo de
implantação de novas lojas no que diz respeito à disponibilidade de materiais e mão
de obra. Os empreendimentos rápidos de varejo em shopping centers, isto é,
abertura de lojas, são caracterizados, principalmente, pela sobreposição de
atividades, valores significativos de investimentos, requisitos e expectativas
peculiares de cada marca, e, portanto, são processos com alta exposição a riscos.
Nessa conjuntura, este estudo tem como objetivo propor recomendações para se
fazer gestão de riscos nesses processos de implantação. Desenvolvido por meio de
dois estudos de caso, cujos dados foram coletados por observação dirigida, o
presente trabalho apresenta a descrição, análise e comparação do processo de
implantação de novas lojas de duas marcas diferentes. Os projetos foram
gerenciados pela mesma empresa projetista de arquitetura e, considerando os
problemas observados, elaborou-se o mapeamento dos riscos percebidos em cada
caso. A partir desse levantamento, aprofundou-se a análise para uma estruturação
de riscos genéricos recorrentes aos empreendimentos rápidos na área de varejo e,
por fim, a proposição de diretrizes para introduzir a gestão de riscos em projetos
rápidos.
Palavras-chave: Gestão de riscos. Gestão de Projetos. Projetos Rápidos. Projetos
de Varejo.
ABSTRACT
The retail sector in Brazil represents 61% of the country's Gross Domestic Product,
according to data analysis observed in 2020, and has been one of the areas affected
by the current pandemic context, which also impacted the process of setting up new
stores in the with regard to the availability of materials and labor. Fast retail ventures
in shopping centers, that is, store openings, are mainly characterized by the
overlapping of activities, significant amounts of investments, requirements and
expectations peculiar to each brand, and, therefore, are processes with high
exposure to risks. In this context, this study aims to propose recommendations for
risk management in these implementation processes. Developed through two case
studies, whose data were collected by guided observation, the present work presents
the description, analysis and comparison of the process of implantation of new stores
of two different brands. The projects were managed by the same architectural design
company and, considering the problems observed, a mapping of the risks perceived
in each case was prepared. From this survey, the analysis was deepened for a
structuring of generic risks recurrent to fast projects in the retail area and, finally, the
proposal of guidelines to introduce risk management in fast tracking constructions.
Keywords: Risk management. Project management. Fast construction. Fast
tracking. Retail Design.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Síntese da metodologia do estudo ........................................................... 22
Figura 2 – Comparação entre Abordagem Tradicional e Abordagem Fast Track ..... 27
Figura 3 – Inter-relação entre os componentes da estrutura para gerenciar riscos .. 32
Figura 4 – Processos de gestão de riscos ................................................................ 34
Figura 5 – Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto.................................. 40
Figura 6 – Estrutura PRINCE2 .................................................................................. 42
Figura 7 – Processo para gestão de riscos segundo PRINCE2 ................................ 44
Figura 8 – Elementos inseridos pelo PRINCE2 AGILE na metodologia PRINCE2 ... 48
Figura 9 – Matriz de probabilidade e impacto............................................................ 50
Figura 10 – Síntese dos objetivos para os estudos de caso apresentados e análises
realizadas .................................................................................................................. 64
Figura 11 – Alinhamento entre cliente e escritório projetista de arquitetura sobre as
etapas e cronograma do projeto ................................................................................ 66
Figura 12 – Síntese do fluxo de comunicação........................................................... 71
Figura 13 – Processos que compõem a implementação de uma nova loja .............. 73
Figura 14 - Etapas e cronograma previsto para o processo de projeto ..................... 98
Figura 15 – Síntese do fluxo de comunicação......................................................... 103
Figura 16 – Síntese do fluxo de informação e processos que compõe a
implementação de uma nova loja ............................................................................ 104
Figura 17 – Gráfico com a quantidade de riscos avaliados em cada impacto ......... 148
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Síntese dos trabalhos acadêmicos estudados relevantes ao tema ........ 19
Quadro 2 – Definição dos princípios da abordagem fast track segundo autores ...... 28
Quadro 3 – Comparação entre os modelos estudados ............................................. 54
Quadro 4 – Mapeamento das partes interessadas x responsabilidades x etapas do
processo .................................................................................................................... 68
Quadro 5 – Mapeamento das solicitações do Shopping na primeira análise do
projeto ....................................................................................................................... 78
Quadro 6 – Comparação entre cronograma previsto e cronograma averiguado....... 86
Quadro 7 – Quadro síntese para esquematizar objetivos, pressupostos e desafios
identificados no processo sob a perspectiva da parte interessada ........................... 87
Quadro 8 – Quadro síntese para esquematizar objetivos, pressupostos, desafios e
interfaces identificados sob a perspectiva dos processos ......................................... 88
Quadro 9 – Riscos identificados no processo de implantação de nova loja do Caso 1
– Perspectiva das Partes Interessadas ..................................................................... 90
Quadro 10 – Riscos identificados no processo de implantação de nova loja do Caso
1 – Perspectiva dos Processos ................................................................................. 93
Quadro 11 – Quadro síntese para mapeamento das partes interessadas x
responsabilidades x etapa do processo que participam .......................................... 100
Quadro 12 – Comparação entre cronograma previsto e cronograma averiguado... 110
Quadro 13 – Síntese para esquematizar objetivos, pressupostos e desafios
identificados sob a perspectiva da parte interessada .............................................. 111
Quadro 14 – Síntese para esquematizar objetivos, pressupostos, desafios e
interfaces identificados sob a perspectiva dos processos ....................................... 112
Quadro 15 – Riscos identificados no processo de implantação de nova loja do Caso
2 – Perspectiva das Partes interessadas ................................................................ 114
Quadro 16 – Riscos identificados no processo de implantação de nova loja do Caso
2 – Perspectiva dos Processos ............................................................................... 116
Quadro 17 – Quadro comparativa entre os casos estudados ................................. 119
Quadro 18 – Identificação de riscos genéricos em projetos de empreendimentos de
varejo em Shopping Centers – Perspectiva Partes Interessadas x Processos ....... 129
Quadro 19 – Síntese do impacto positivo das diretrizes propostas nos grupos de
riscos percebidos .................................................................................................... 151
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABComm Associação Brasileira de Comércio Eletrônico
Abrasce Associação Brasileira de Shopping Centers
APM Association for Project Management
ART Anotação de Responsabilidade Técnica
CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção
Cm Centímetro
CNC Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e
Turismo
CP Closing a Project
CP Controlling a Project
DP Directing a Project
EAR Estrutura Analítica de Riscos
Fecomercio-SP Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado
de São Paulo
IEC International Electrotechnical Commission
IP Initiating a Project
ISO Internacional Organization for Standardization
m Metro
m² Metragem quadrada (área)
MP Managing Product Delivery
NBR Norma Brasileira
OGC Office of Government Commerce
PDV Ponto de Venda
PIB Produto Interno Bruto
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PRAM Project Risks Analyses and Management
PRINCE Projects IN Controlled Environment
RRT Registro de Responsabilidade Técnica
SB Managing a Stage Boundary
SBVC Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SU Starting Up a Project
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1 Contexto ...................................................................................................... 13
1.2 Problema ..................................................................................................... 16
1.3 Questões ..................................................................................................... 17
1.4 Objetivo ....................................................................................................... 17
1.5 Justificativa ................................................................................................ 18
1.6 Métodos de pesquisa ................................................................................. 20
1.7 Estrutura do Trabalho ................................................................................ 23
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 25
2.1 Definição de Risco ..................................................................................... 25
2.2 Abordagem Fast Track .............................................................................. 26
2.3 Revisão e Análise dos Manuais, Normas e Guias para Gestão de Riscos
e Empreendimentos Rápidos ................................................................................. 29
2.3.1 ABNT NBR ISO 31.000:2018 ....................................................................... 29
2.3.2 GUIA PMBOK (2017) ................................................................................... 36
2.3.3 METODOLOGIA PRINCE2 (2017) ............................................................... 41
2.3.4 GUIA PRINCE2 AGILE ................................................................................ 47
2.3.5 PRAM (2018) ............................................................................................... 49
2.3.6 Comparação entre os Modelos de Gestão de Projetos ................................ 53
2.4 Revisão de Trabalhos Acadêmicos .......................................................... 55
2.4.1 Gestão de Partes Interessadas .................................................................... 55
2.4.2 Gestão de Riscos ......................................................................................... 57
2.4.3 Projetos Rápidos .......................................................................................... 60
3. ESTUDOS DE CASO ......................................................................................... 63
3.1 Caso 1 ......................................................................................................... 64
3.2 Caso 2 ......................................................................................................... 96
3.3 Análise Comparativa ................................................................................ 118
4. ANÁLISES E CONTRIBUIÇÕES ..................................................................... 123
5. RECOMENDAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................... 149
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 155
APÊNDICE A: DIÁRIO DE BORDO CASO 01 ....................................................... 159
APÊNDICE B: DIÁRIO DE BORDO CASO 02 ....................................................... 163
ANEXO A: ANÁLISE DO SHOPPING (CASO 01) ................................................. 166
ANEXO B: NOTIFICAÇÃO PARA REGULARIZAÇÃO (CASO 01) ....................... 169
13
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
A contextualização parte de dados sobre o setor varejista e o setor da
construção civil no Brasil, e das visões da autora, que possui vivência profissional na
área. Nesse sentido, o início deste trabalho conta com informações sobre a
representatividade do setor varejista e sobre a construção civil no Brasil e sua
relevância para a economia, além de considerações relacionadas aos perfis de
consumidores e como isso afeta na demanda por lojas físicas.
O ano de 2020 foi importante para o varejo devido ao grande impacto que as
restrições de funcionamento, decorrentes da pandemia, provocaram no que se
refere ao faturamento da loja física e ao comportamento do consumidor. Segundo
estudo apresentado em março de 2021 pela Sociedade Brasileira de Varejo e
Consumo (SBVC), o varejo representa 61% do Produto Interno Bruto (PIB)
brasileiro, ou seja, R$ 4,48 trilhões, tendo como base dados de 2020. Ainda de
acordo com o estudo, esses números retratam o cenário de crise devido à pandemia
do Coronavírus vivenciada no último ano e à mudança no comportamento dos
consumidores, que apresenta uma queda de 5,5% em comparação ao ano anterior.
Outro estudo, dessa vez realizado pelo Mercado Pago (2021) a partir de
números coletados em 2020, revela que, no Brasil, existem duas datas que
movimentam fortemente o comércio, que são o Dia das Mães (maio) e o Natal
(dezembro). Em convergência com esse comportamento do comércio, percebe-se
ainda uma tendência maior de abertura de lojas quando tais datas se aproximam.
Não há dados precisos para afirmar que existe uma sazonalidade no Brasil no
que concerne à abertura de lojas, contudo, com base na demanda de trabalho da
autora, pode-se dizer que há maior busca por projetos arquitetônicos para novas
lojas entre os meses de março e abril, e entre outubro e novembro.
Em razão da pandemia, 75 mil estabelecimentos comerciais no Brasil
encerraram suas atividades em 2020; este é o pior resultado desde 2016, segundo
levantamento feito pela Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e
Turismo (CNC, 2021). Outro dado apresentado nessa pesquisa é que, das 75 mil
empresas fechadas, 98,8% são micro e pequenas empresas; no entanto, apesar do
14
alto índice de fechamento dos estabelecimentos, as vendas no varejo tiveram queda
de apenas 1,5%.
O levantamento da CNC (2021) também traz dados sobre as vendas no
comércio digital, que cresceram 37% em 2020, se comparados a 2019. A aderência
ao comércio digital foi, para muitas marcas, a forma de sobreviver às medidas
restritivas de funcionamento do espaço físico.
De acordo com a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABCOMM,
2021), entre os dias 9 e 30 de abril de 2020, mais de 100 mil lojas aderiram às
vendas por canais digitais. Ao mesmo tempo em que se percebe um aumento do
comércio virtual, estudos da CNC (2021) apontam que a população ainda manifesta
certo grau de dependência em relação ao consumo presencial, o que gera
especulações para o mercado em 2021.
Segundo publicação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE, 2020), o setor da construção civil representa 6,2% do PIB
brasileiro. De acordo com dados da Federação do Comércio de Bens, Serviços e
Turismo do Estado de São Paulo (FECOMERCIOSP, 2021), o mercado do varejo
paulista foi o setor que registrou maior crescimento em faturamento, com 18,7%,
chegando a R$ 67,6 bilhões.
Um panorama geral sobre a construção civil apresentou retração em 2020 de
2,8%, segundo informações atualizadas pela Câmara Brasileira da Indústria da
Construção (CBIC, 2020). Porém, ainda segundo a CBIC (2020), existem projeções
animadoras que preveem que o PIB do seguimento deve avançar 4% em 2021, o
que converge com a pesquisa apresentada pela CNC (2021) em relação a certo
otimismo para crescimento em 2021.
A partir das observações desta autora, na atual conjuntura, a questão “o que
leva o consumidor à loja física?”, que já estava sendo fomentada antes da
pandemia, ganhou ainda mais força. Em um momento em que vários meses se
passaram com centros comerciais fechados, parece ilógico investir em abertura ou
reforma de lojas físicas, porém, foi possível perceber que não só os espaços físicos
sofreram mudanças por conta da pandemia, mas os consumidores também
mudaram.
15
A empresa de tecnologia Criteo (2020) realizou um estudo sobre o
comportamento dos consumidores brasileiros e, de acordo com os dados
analisados, percebeu-se que 67% dos consumidores entrevistados descobriram, ao
menos, uma nova forma de comprar durante a pandemia. Como novas maneiras de
consumo, foram elencadas: compras online, uso de aplicativos de entrega e
compras via WhatsApp. A conclusão desse estudo foi que o isolamento social no
Brasil redefiniu os hábitos de consumo e que 52% dos consumidores entrevistados
declararam que irão incorporar essa nova forma de consumo, mesmo com o fim da
pandemia.
Ao mesmo tempo, outra pesquisa feita pela Criteo (2020) relacionada ao
retorno gradual da abertura de shoppings revelou que 40% dos entrevistados
declararam que voltarão a frequentar as lojas físicas no ato da reabertura do
comércio, 27% dizem que vai demorar entre três e cinco meses para entrar em loja
física, 18% consideram que voltarão a frequentar o espaço físico entre seis e nove
meses, enquanto 16% afirmam que só voltarão a frequentar shoppings após nove
meses da reabertura. A porcentagem que declara a intenção de voltar a frequentar o
espaço físico converge com o estudo da CNC (2021), que aponta a dependência
percebida em relação ao consumo presencial.
Além da questão do consumidor, houve também aumento nas oportunidades
dentro dos shoppings em relação à comercialização de pontos com valores
reduzidos. Segundo dados da Associação Brasileira de Shopping Centers
(ABRASCE, 2021), a vacância nos shoppings da cidade de São Paulo dobrou em
comparação a 2019, chegando a 9,3% em dezembro de 2020.
Dessa forma, empresas que tinham reserva financeira aproveitaram as
oportunidades oferecidas pelos shoppings para garantir a locação do ponto e
implantação de nova loja, confiando na retomada do comércio pós-pandemia.
Identificam-se lacunas de publicações sobre os resultados dos investimentos
em pontos comerciais durante a pandemia, mesmo porque ela ainda está sendo
vivenciada; contudo, o que se observa é que a incerteza em relação ao futuro
começou a ser considerada no momento de decisão por abrir ou não uma nova loja
– quando optou-se pela abertura, o orçamento destinado a essa nova operação se
tornou mais controlado em comparação ao período pré-pandemia.
16
1.2 Problema
Em função da experiência profissional desta autora na área de projetos de
varejo, verifica-se que os processos de implantação de lojas em shopping centers
são caracterizados pelo alto nível de exposição a riscos, já que o tempo para
desenvolvimento do projeto e execução gira em torno de três meses. Por essa
razão, são necessárias práticas específicas, como resposta rápida aos problemas,
motivação de toda equipe com o objetivo do projeto, sobreposição de atividades
para atendimento ao prazo estipulado, gestão da comunicação entre as partes
envolvidas, entre outras que serão aprofundadas no presente estudo.
Diante desse cenário, destacam-se as seguintes causas para os problemas:
a) Requisitos técnicos do shopping para o projeto arquitetônico: existe a
formalização dos requisitos em um caderno técnico, entretanto, o shopping
resguarda o direito de alterar esses requisitos a qualquer momento sem aviso
prévio, sendo o lojista responsável pela adequação;
b) Requisitos do negócio: a empresa de projeto precisa propor soluções
coerentes com a parte operacional da loja e a favor do aumento da
rentabilidade do negócio, ou seja, o custo de implantação precisa se pagar
com a loja em funcionamento;
c) Custo para execução: o custo pode ser considerado uma incerteza, pois o
orçamento disponível para cada loja varia de acordo com a negociação feita
com o shopping, localização da loja e situação existente do local em que a
nova loja será implementada. Com o histórico de lojas, existe uma referência
do valor normalmente gasto por metro quadrado, mas o número não é claro e
varia com as externalidades, resultando em uma indefinição na diretriz de
custo;
d) Tempo para execução: a duração do processo também é uma incerteza, ao
passo que varia de acordo com a carência de aluguel negociada com o
shopping. Esse requisito de tempo é repassado aos fornecedores envolvidos
(o que impacta, também, no custo);
e) Shopping: caracterizado como um agente que agrega uma série de
incertezas, pois cada um possui um regimento interno de normas para o
17
projeto arquitetônico (ou seja, existe um projeto conceito replicável para a
marca, mas que deve ser adaptado para cada shopping, segundo suas
diretrizes internas);
f) Cliente: apesar de o cliente ter clareza sobre as suas expectativas em relação
ao tempo, custo e qualidade, em geral, as incertezas e possibilidades de
mudanças fazem parte da relação com este agente;
g) Fornecedores: de forma geral, as possibilidades de mudanças presentes no
processo também fazem parte da relação contratual com este agente,
levando à exposição a riscos.
1.3 Questões
A questão central da pesquisa é: quais são os principais riscos inerentes aos
empreendimentos de varejo em shopping centers?
Como questões secundárias, tem-se:
• Quais são os agentes envolvidos em um projeto de varejo em shopping
center?
• Dentre as variáveis que envolvem o projeto de varejo em shopping center,
quais devem ser consideradas para gestão de riscos?
• Como ocorre o fluxo de comunicação em projetos de varejo em shopping
center e qual o impacto desse processo na exposição a riscos?
• Em qual momento a gestão de riscos deve acontecer para sucesso do
empreendimento de varejo em shopping center?
1.4 Objetivo
Como objetivo principal, pretende-se propor recomendações para gestão de
riscos em empreendimento de varejo em shopping center, a partir dos principais
riscos percebidos nesse tipo de empreendimento; estes serão identificados sob a
perspectiva das partes interessadas e processos.
18
É de extrema importância expor que não há pretensão de se criar uma lista
rígida de riscos, causas e agentes, mas sim entender o contexto que envolve os
empreendimentos de varejo nessa área e suas variáveis para, então, realizar um
mapeamento de riscos que pode ser utilizado como gatilho para que os gestores de
projetos repensem a gestão, de forma a reduzir a exposição inicial aos riscos
inerentes a essa tipologia. Tal mapeamento estará em constante transformação, de
acordo com as novas experiências e lições aprendidas.
Nesse sentido, esta monografia delimita-se pelos estudos de caso em que o
cliente é uma rede de lojas (franqueadora), que busca expansão por meio da
abertura de lojas nos mais diversos shoppings centers, com base na replicação de
um conceito arquitetônico já consolidado.
1.5 Justificativa
A motivação para desenvolver esta pesquisa é o envolvimento da autora em
projetos rápidos no ramo de varejo em shopping centers. Em função dessa
experiência profissional na área, verifica-se a escassez de estruturas, procedimentos
e ferramentas que auxiliem os gerentes de projeto na gestão de riscos desse tipo de
empreendimento.
Percebe-se ainda que, em razão da experiência prática da autora, quando a
gestão de riscos é exercida, mesmo que de forma intuitiva e pouco estruturada,
existe uma melhora no processo de projeto e implementação de um
empreendimento de varejo em shopping centers. Sendo assim, entende-se a
importância de aprofundar o conhecimento em técnicas e ferramentas que façam a
gestão de risco possível dentro de um processo tão curto quanto ao do contexto em
questão.
Outro fator que justifica o desenvolvimento deste estudo é a carência de
material acadêmico que faça o cruzamento entre riscos, obras de varejo e
metodologia fast track. Foram encontrados dois trabalhos relevantes que fazem essa
relação e que foram aprofundados na revisão bibliográfica para serem adotados
como base teórica na análise dos estudos exploratórios apresentados. O conteúdo
desses trabalhos está resumido no Quadro 1.
19
Quadro 1 – Síntese dos trabalhos acadêmicos estudados relevantes ao tema
Título
Obras rápidas de varejo:
caracterização e proposta de
diretrizes e produtos para
planejamento e controle de tempos
Aplicação da metodologia Fast
Construction em uma Obra de
Construção Civil
Autor (es)
Guilherme Rodrigues Su
Madalena Osório Leite
Alisson Gabriel Alexandrino Ramos
Domingos Sávio Viana de Sousa
Domingos Sávio Viana de Sousa
Filho
Ano e local
de publicação
2019
São Paulo / Brasil
2018
Paraná / Brasil
Tipo de
publicação
Dissertação
Universidade de São Paulo
Artigo científico / Congresso Brasileiro
de Engenharia de Produção
Conceitos
trabalhados
Obras rápidas
Setor de varejo
Planejamento e controle de
cronograma
Obras rápidas
Setor de Varejo
Planejamento e logística
Objetivo
Caracterizar obras rápidas de varejo
com base nas obras da empresa
objeto de estudo para então propor
diretrizes e produtos para o
planejamento e controle de tempos
em suas obras.
Apresentar modelo de planejamento e
controle de obras de curto prazo no
setor de varejo, com influência da
metodologia fast construction (obras em
regime acelerado).
Resumo
O trabalho apresenta a caracterização
do contexto que envolve as obras de
construção civil no setor varejista,
apontando a necessidade de serem
planejadas e controladas de uma
maneira diferenciada. O autor tem
experiência na área e o trabalho foi
desenvolvido a partir da coleta de
dados em 120 obras, entrevistas e
observação direta.
O trabalho apresenta um estudo de
caso de uma obra no setor varejista
realizada em curto prazo em que foi
aplicada a metodologia fast
construction. No estudo, apresentam as
práticas aplicadas para o gerenciamento
de projetos e planejamento do
empreendimento em relação a
orçamento e cronograma e como esse
método possibilitou a empresa
construtora definir indicadores que
serão empregados nas próximas obras,
sendo este o grande ganho apontado
pelo estudo em relação a aplicação do
fast construction na construção civil.
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
20
Por fim, a contribuição que o presente estudo pretende entregar aos
profissionais da área é um direcionamento para que se faça gestão de riscos em
empreendimentos rápidos de varejo a partir das diretrizes e do mapeamento
genérico das possíveis fontes de riscos inerentes a um empreendimento de varejo
em shopping centers. Considerando a importância atribuída à estruturação do
processo de gestão de riscos, esse mapeamento genérico de riscos recorrentes
pode ser utilizado como ponto de partida para o ordenamento específico do
gerenciamento de riscos dentro de cada projeto.
1.6 Métodos de Pesquisa
Este trabalho é resultado de uma pesquisa exploratória e aplicada com
caráter qualitativo, realizada por meio de dois estudos de caso que tiveram seus
dados coletados a partir de observação dirigida feita pela autora, culminando em
diretrizes e proposições decorrentes dos acontecimentos analisados.
Uma pesquisa exploratória caracteriza-se pelo pouco conhecimento sobre o
tema escolhido, dificultando o aparelhamento de hipóteses. Ela se faz necessária
para esclarecer o objeto a ser estudado e, posteriormente, realizar uma pesquisa
mais aprofundada (OLIVEIRA, 2018).
A pesquisa exploratória apresenta descrições precisas da situação a ser
estudada e visa descobrir as relações existentes entre seus elementos
componentes. Esse tipo de estudo prevê a consideração dos mais diversos
problemas e aspectos que caracterizam a situação e tem como objetivo familiarizar-
se com o fenômeno ou obter uma nova percepção sobre ele (CERVO; BERVIAN;
DA SILVA, 2007).
Por conta disso, a pesquisa exploratória é considerada um trabalho preliminar
ou preparatório para outro tipo de investigação (ANDRADE, 2017), e se desenvolve
com o propósito de proporcionar uma visão geral de determinado fato que será
estudado (ASSIS, 2009).
Este estudo pode ser considerado uma pesquisa exploratória, já que os
problemas são apresentados por meio da descrição de acontecimentos reais, que
contextualizam e caracterizam os empreendimentos analisados.
21
Uma pesquisa qualitativa é aquela que se preocupa em analisar e interpretar
os dados, e que está diretamente ligada às percepções do observador, considerado
um instrumento-chave para a sua realização (ASSIS, 2009).
Uma pesquisa aplicada é aquela na qual o fator motivador são razões de
ordem prática, isto é, o objetivo é contribuir para fins práticos pela busca de soluções
para problemas concretos (ANDRADE, 2017).
Outra nomenclatura encontrada para pesquisa aplicada é pesquisa prática,
por tratar-se de um método que se interessa pela aplicação, utilização e
consequências práticas dos conhecimentos teóricos e científicos (ASSIS, 2009).
Sendo assim, este trabalho é uma pesquisa aplicada, ao passo em que
descreve o processo de implementação de empreendimentos de varejo e, baseado
nos problemas identificados nos estudos de caso, apresenta proposições práticas
baseadas no referencial teórico previamente estudado, gerando as contribuições
(diretrizes e proposições).
Segundo Yin (2005), o estudo de caso é uma forma, entre tantas, de se fazer
pesquisa em ciências sociais; o experimento, a análise de arquivos, a busca
histórica e os levantamentos são considerados outras maneiras de pesquisa. A
escolha pelo estudo de caso torna-se adequada quando o pesquisador possui baixo
controle sobre os acontecimentos e quando o problema em questão apresenta
perguntas com “como” e “por quê”.
Dessa forma, para Yin (2005), o estudo de caso deve ser adotado quando há
uma situação na qual se pretende, propositalmente, abordar questões das condições
contextuais, já que se acredita que elas são relevantes ao objeto de estudo.
A Figura 1 ilustra o fluxo do trabalho adotado, através da organização de suas
etapas da pesquisa, que são:
a) Revisão bibliográfica: em um primeiro momento, foram analisados guias,
normas e metodologias que abordam a gestão de riscos em projetos;
posteriormente, buscou-se por artigos científicos e dissertações com a
finalidade de incrementar o referencial teórico nos seguintes grandes temas:
Gestão de partes interessadas, Gestão de riscos e Projetos rápidos;
22
b) Estudos de caso: coleta de dados, apresentação e análise dos dados
observados, esclarecendo o contexto e os acontecimentos que envolveram os
processos em questão. Este foi o método escolhido para apresentar como
ocorre a implantação de um empreendimento de varejo em shopping centers,
tendo em vista a descrição precisa e detalhada dos acontecimentos,
processos, fluxos de comunicação, problemas e riscos que envolvem esse
tipo de empreendimento;
c) Discussão dos dados: diante das observações alcançadas pelos estudos de
caso, foram apresentadas proposições baseadas no referencial teórico
pesquisado na revisão bibliográfica, com o objetivo de relacionar questões
práticas com teorias científicas;
d) Fechamento do trabalho: contribuições e conclusões decorrentes da
discussão realizada por meio do cruzamento dos dados coletados com as
teorias estudadas.
Figura 1 – Síntese da metodologia do estudo
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Complementando as etapas descritas no fluxo, para atingir o objetivo
proposto, pode-se resumir a trajetória da pesquisa nos seguintes pontos:
a) descrição do processo de um empreendimento de varejo em shopping
centers, identificando suas etapas e complexidades;
b) mapeamento das partes interessadas e seus respectivos objetivos,
pressupostos e desafios;
c) mapeamento dos processos e seus respectivos objetivos, pressupostos,
desafios e interfaces;
d) mapeamento do fluxo de comunicação durante o processo;
23
e) identificação dos riscos recorrentes nos empreendimentos de varejo em
shopping center;
f) discussão de diretrizes para a identificação e gestão de riscos em
empreendimentos de varejo em shopping centers.
1.7 Estrutura do Trabalho
Esta monografia está organizada em cinco capítulos, que são: Introdução,
Revisão Bibliográfica, Estudos de Caso, Contribuições e Conclusões, e
Considerações Finais.
O Capítulo 1 é iniciado pela contextualização setorial do varejo tanto na
economia quanto na construção civil do Brasil, a partir de dados de pesquisas
publicadas recentemente, mas também de percepções da autora relacionadas a
esse mercado, no qual ela é profissional atuante. Na sequência, apresentam-se o
problema, as questões que envolvem a situação estudada, o objetivo do estudo, a
justificativa da relevância do trabalho, a metodologia adotada e, por fim, sua
estrutura.
O segundo capítulo discorre sobre as referências bibliográficas que
respaldam as análises e relações abordadas no Capítulo 4. O conteúdo da revisão
bibliográfica pode ser resumido em definição de riscos, conceituação de fast track,
entendimento dos principais modelos para gestão de riscos em relação a projetos e
organizações, e análise de trabalhos acadêmicos relacionados ao objeto de
pesquisa, a fim de aprofundar conhecimentos nas áreas de: gestão de partes
interessadas, gestão de riscos em projetos, conceituação e aplicação de projetos
rápidos, e gestão da comunicação em projetos rápidos.
O capítulo seguinte retrata os estudos de caso realizados por meio de
observação dirigida da autora em relação a dois processos de implantação de nova
loja em shopping center, de duas empresas distintas. Posteriormente, os dados são
analisados com o objetivo de estabelecer uma comparação, que será considerada
adiante na elaboração das análises gerais do contexto de obras rápidas de varejo
em shopping centers, elencando áreas de atenção e riscos recorrentes.
24
O Capítulo 4 destina-se, portanto, à apresentação das contribuições obtidas
com base nas análises realizadas no âmbito dos estudos de caso aqui cuidados, e
da aplicação do conteúdo estudado na revisão bibliográfica. O resultado desse
cruzamento de dados, com suas informações e teorias, abrange uma lista genérica
de riscos presentes na tipologia de projetos de varejo dentro de shopping center,
além de uma lista de diretrizes para nortear sua gestão de riscos.
Por fim, o Capítulo 5 descreve as considerações finais e as conclusões
alcançadas a partir do referencial teórico e dos estudos apresentados.
25
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo dedica-se à apresentação de conceitos e referências
bibliográficas utilizadas como subsídio teórico durante toda a discussão proposta
neste trabalho, com a síntese dos seguintes temas:
• Diferentes interpretações sobre o que são riscos, determinando qual definição
será adotada para o direcionamento deste trabalho.
• Conceituação da abordagem fast track e a descrição de estudos teóricos
sobre projetos rápidos e suas particularidades.
• Revisão dos manuais comparando os modelos, normas e guias de boas
práticas em gestão de projetos, priorizando a vertente de gestão de riscos,
com o objetivo de estudar diferentes abordagens, ferramentas e modelos
existentes. Dessa forma, são abordadas as ponderações da norma ISO
31000 (2018); o Guia PMBoK – Project Management Body of Knowledge
(2017), 6ª edição (Capítulo 11: Gerenciamento dos riscos dos projetos); e a
metodologia PRINCE2 – Projects IN Controlled Environment (2015),
complementada pela PRINCE2 AGILE GUIDE (2017) e pela PRAM – Project
Risks Analyses and Management (2018).
• Revisão de trabalhos acadêmicos relevantes sobre modelos e abordagens
para a gestão de riscos em projetos na construção civil, visando selecionar
ideias pertinentes que irão enriquecer o embasamento teórico. Os artigos
selecionados foram publicados nos últimos 10 anos (entre 2011 e 2021), em
países como Brasil, Canadá, Reino Unido, Portugal e China e Turquia, e,
neste trabalho, foram divididos em três temas: Gestão de partes interessadas,
Gestão de riscos e Projetos rápidos.
2.1 Definição de Risco
Existem algumas definições para risco na literatura acadêmica e a ideia é
trazer essas diferentes visões para, então, determinar qual delas será considerada
neste estudo.
26
Segundo a ISO 31.000 (2018), risco é o efeito da incerteza nos objetivos do
projeto. Já no PMBoK (2017, p. 310), risco é considerado um “[...] evento ou
condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou
mais objetivos do projeto, tais como escopo, cronograma, custo e qualidade”. No
dicionário formal, tem-se que risco é a “[...] probabilidade de insucesso de
determinado empreendimento, em função de acontecimentos eventual, incerto, cuja
ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados”.
Diante desses conceitos, que podem ser considerados complementares, fica
estabelecido que a definição de risco norteadora deste estudo será: condições
incertas decorrentes tanto do contexto quanto dos requisitos das partes interessadas
do projeto e que, quando ocorrem, podem impactar positiva ou negativamente nos
objetivos do projeto, apresentando-se, portanto, como oportunidades ou ameaças,
respectivamente.
2.2 Abordagem Fast Track
O conceito fast track baseia-se na redução de prazos de um projeto e pode
ser definido como processos cujas fases de projeto e de construção são sobrepostas
(SU, 2019).
Outra definição complementar traduz fast track como uma técnica para
redução da duração do cronograma do empreendimento sem redução de escopo;
para tanto, são adotadas ações que visam à diminuição da duração total do
cronograma. Essas ações são estabelecidas após análise de alternativas que
propiciem a máxima sobreposição na execução de atividades que, no processo
tradicional, seriam executadas em sequência (DAYCHOUM, 2012).
Em resumo, o fast track é uma abordagem que trata as atividades paralelas
não somente entre projeto e obra, mas também no processo como um todo, isto é, a
forma de gerir as atividades simultâneas é diferente da forma de conduzir um
processo sequencial tradicional (SU, 2019). Verifica-se, portanto, a necessidade de
que o empreendimento evolua como um todo, passando a ser encarado como um
processo integrado (GIMENES, 2012).
27
Figura 2 – Comparação entre Abordagem Tradicional e Abordagem Fast Track
Fonte: Adaptado de Jergeas (2004)
Dessa forma, aponta-se como consequência direta da aplicação da
abordagem fast track a existência de riscos resultantes dessa sobreposição de
atividades, como por exemplo, quando da execução de atividades concomitantes, os
custos do projeto podem aumentar diante da necessidade de retrabalhos, já que
atividades foram executadas sem o detalhamento de todos os projetos (SU, 2019).
Alguns autores já escreveram sobre essa metodologia, tais como Cho (2010),
Elvin (2003), Deshpande (2009) e Fazio (1998); em comum, todos apontam alguns
princípios básicos para o sucesso na adoção da metodologia fast track (SU, 2019),
que são:
a) time de projeto integrado;
b) importância do planejamento e cronograma integrados;
c) projeto e construção são desenvolvidos juntos.
No Quadro 2, tais princípios são explicados de acordo com a definição de
cada autor, com o objetivo de exemplificar a diretriz atribuída individualmente.
28
Quadro 2 – Definição dos princípios da abordagem fast track segundo autores
Princípios
Fast Track
Cho
(2010)
Elvin
(2003)
Deshpande
(2009)
Fazio
(1998)
Time de projeto
integrado
Projetistas,
construtores e
proprietário
devem se reunir
no início do
projeto para
minimizar erros
de projeto.
Para promover
integração de um
time de projetos
é necessária boa
comunicação,
alinhamento dos
objetivos,
autonomia dos
envolvidos e
confiança.
Devido a
sobreposição das
atividades, é
necessário que a
cooperação entre
os envolvidos
aconteça desde
as primeiras
etapas do
projeto.
O sucesso da
aplicação da
abordagem fast
track só será
alcançado se o
time de projeto
estiver alinhado
com suas
responsabilidades
em um ambiente
de cooperação.
Importância do
planejamento e
cronograma
integrados
O tempo é fator
crítico para o
sucesso de
empreendimentos
fast track e,
portanto, o
controle do
cronograma deve
ser feito de
maneira
integrada com as
equipes
envolvidas.
Construtores e
projetistas devem
desenvolver um
único
planejamento, no
qual todas as
atividades sejam
consideradas
acontecerem em
paralelo.
É necessária a
identificação das
atividades
interdependentes
entre projeto e
obra com o
objetivo de criar
um fluxo
contínuo,
sincronizado e
proativo de
trabalho.
A comunicação
efetiva entre
projetistas e
construtores é
essencial para
reduzir os riscos,
ou seja, as
informações da
execução
precisam ser
constantemente
passadas para o
time de projeto.
Projeto e
construção são
desenvolvidos
juntos
Projeto e obra
andam juntos e
são
desenvolvidos ao
mesmo tempo.
As atividades de
construção são
sobrepostas as
atividades de
projetos.
Sobreposição de
atividades entre
projetos e obras.
Cronograma é
comprimido por
meio da
sobreposição de
pacotes de
trabalho.
Fonte: Adaptado de Su (2019)
Por fim, pode-se concluir que a abordagem fast track é aquela em que há
sobreposição de atividades, ou seja, elas ocorrem de forma simultânea, e para que o
empreendimento tenha sucesso, a atuação de uma equipe multidisciplinar, que
29
trabalhe de maneira colaborativa e, portanto, com constante troca de informações, é
fundamental.
2.3 Revisão e Análise dos Manuais, Normas e Guias para Gestão de Riscos
e Empreendimentos Rápidos
2.3.1 ABNT NBR ISO 31.000:2018
Trata-se da tradução de uma norma internacional chamada ISO 31.000,
elaborada pela International Organization for Standardization (ISO), conforme
ISO/IEC Guide 21-1:2005.
A NBR ISO 31.000 (2018) entende que todas as organizações já praticam a
gestão de riscos de alguma forma e, pelo menos, em algum grau. Partindo desse
pressuposto, a norma estabelece princípios para melhorar a eficiência da gestão de
riscos, que, muitas vezes, ocorre de maneira discreta e sem planejamento.
Considerando que cada setor possui demandas específicas, a NBR ISO
31.000 (2018) propõe que a gestão de riscos carregue necessidades particulares de
acordo com as organizações, percepções e critérios. Este é um ponto diferencial da
norma, uma vez que a definição do contexto é apontado como fator primordial para
determinar qual abordagem de riscos será colocada em prática, e esse
entendimento deve acontecer no início do processo genérico.
Segundo a norma, a influência do contexto está diretamente ligada aos
objetivos da organização, ao ambiente para o qual tais objetivos estão sendo
propostos, às partes interessadas que estão envolvidas e à multiplicidade de
critérios de riscos.
Para a organização, as vantagens de uma implementação de gestão de riscos
contemplam o aumento na probabilidade de atingir os objetivos propostos; o
encorajamento de uma gestão proativa; as evidências quanto à necessidade de
identificar e tratar os riscos através de toda a organização; o aprimoramento na
identificação de oportunidades e ameaças; a melhoria no reporte das informações
financeiras, na governança e no relacionamento e confiança entre as partes
interessadas; o estabelecimento de uma base confiável para a tomada de decisão e
o planejamento; o aperfeiçoamento dos controles; a alocação e utilização dos
30
recursos para tratamento de risco de forma eficaz; a melhoria da eficiência
operacional, do desempenho em saúde, segurança e proteção ao meio ambiente e
da prevenção de perdas; a inclusão da gestão de acidentes; a minimização de
perdas; a melhoria da aprendizagem organizacional e o aumento da resiliência da
organização (NBR ISO 31.000, 2018).
A norma está dividida em três seções que se relacionam entre si: princípios,
estrutura e processo. Os princípios são responsáveis pelas diretrizes, que visam
garantir a eficácia da gestão, ao passo que a estrutura proporciona o suporte para
que o processo de gestão de riscos ocorra, facilitando a tomada de decisão; por fim,
o processo regulamenta as etapas para a concretização sistematizada e
padronizada da gestão.
Logo, os princípios podem ser resumidos em:
• A gestão de riscos cria e protege valor: ao contribuir para a melhoria no
desempenho relacionado às várias outras partes que compõem a
organização, a gestão de riscos se torna uma aliada no aprimoramento da
eficiência nas operações, na governança e na reputação.
• A gestão de riscos é parte integrante de todos os processos organizacionais:
reforça a ideia de que a gestão de riscos não acontece de forma isolada, mas
integrada com os demais processos de gestão da organização.
• A gestão de riscos é parte da tomada de decisões: um dos objetivos é munir
o tomador de decisão com argumentos e dados para que ele exerça sua
função de forma consciente.
• A gestão de riscos aborda explicitamente a incerteza: a incerteza é o ponto
de partida para a análise sobre a origem do risco e como ele pode ser
tratado.
• A gestão de riscos é sistemática, estruturada e oportuna: necessária para
alcançar resultados consistentes, comparáveis e confiáveis.
• A gestão de riscos baseia-se nas melhores informações disponíveis: os
tomadores de decisão devem estabelecer limitações dos dados a serem
utilizados, já que a coleta de informações iniciais é abrangente (dados,
31
históricos, experiências, partes interessadas, observações, previsões,
opiniões de especialistas).
• A gestão de riscos é feita sob medida: isso se torna verdade a partir do
momento em que o contexto (tanto interno quanto externo à organização) é
considerado para a elaboração da gestão de riscos, traçando diferentes
perfis de acordo com a circunstância.
• A gestão de riscos considera fatores humanos e culturais: o reconhecimento
de percepções e intenções dos contingentes interno e externo possibilitam
que fatores humanos e culturais facilitem ou dificultem a realização dos
objetivos da organização.
• A gestão de riscos é transparente e inclusiva: ao envolver as partes
interessadas e tomadores de decisão, garante-se uma gestão de riscos
pertinente e atualizada.
• A gestão de riscos é dinâmica, interativa e capaz de reagir a mudanças: por
ser um processo ativo com outros fatores, a estrutura deve, continuamente,
ser revisada diante das eventuais mudanças, internas e externas, que
acontecem na organização, mudanças de contexto e resultados de análises
críticas dos monitoramentos.
• A gestão de riscos facilita a melhoria contínua da organização: por ser um
processo desenvolvido com os demais processos da organização, é
importante que sejam implementadas estratégias para aperfeiçoar a
maturidade dessa gestão.
A estrutura proposta na NBR ISO 31.000 (2018) tem como objetivo garantir
que a informação sobre riscos provenientes do processo de gestão seja
devidamente reportada e aplicada como base para a tomada de decisões, ou seja,
não é uma proposta de sistematização engessada, mas um anteparo para integrar a
gestão de riscos no sistema de gestão geral da organização.
É importante reforçar que a NBR ISO 31.000 (2018) abre possibilidade para
que as organizações adaptem os componentes da estrutura de acordo com as
necessidades específicas de cada contexto. Essa melhoria contínua da estrutura
permite que a organização promova revisões segundo os resultados do
32
monitoramento e das análises críticas dos processos. Na Figura 3, é possível
observar os componentes necessários à estrutura de gerenciamento de riscos e a
interatividade entre eles.
Figura 3 – Inter-relação entre os componentes da estrutura para gerenciar riscos
Fonte: ABNT NBR ISO 31.000 (2018)
Em uma breve descrição dos componentes da estrutura da NBR ISO 31.000
(2018) ilustrados pela Figura 3, tem-se:
• Mandado e comprometimento: diz respeito ao firme engajamento que deve
ser assumido pela administração da organização, além de um planejamento
estratégico para conseguir comprometimento em todos os níveis. Para tanto,
sugere-se que a política de gestão de riscos esteja definida e aprovada dentro
da empresa, que exista alinhamento entre os objetivos corporativos e os
objetivos da gestão de riscos, que haja previsão de recursos necessários para
desempenhar a gestão de riscos e que seja realizada uma comunicação
eficaz sobre os benefícios da gestão de riscos para todas as partes
interessadas.
• Concepção da estrutura para gerenciar riscos: elencam-se fatores que devem
ser observados e mapeados para criar a estrutura de gestão de riscos. Entre
33
eles, os que se destacam são: contextualização da organização (tanto interna
quanto externa); elaboração de uma política interna na qual os objetivos e o
comprometimento da organização com a gestão de riscos esteja clara;
determinação dos responsáveis para gerenciar riscos; planejamento para
incorporação da gestão de riscos nos outros processos da organização;
definição de quanto, quando, como e com o que serão aplicados os recursos
destinados à gestão de riscos e definição de quais canais de comunicação
(internos e externos) serão responsáveis por consolidar informações tanto
para os integrantes da organização quanto para as partes interessadas.
• Implementação da gestão de riscos: trata-se da estratégia para implantação
prática da estrutura elaborada para gestão de riscos, por meio de um plano de
ação pertinente.
• Monitoramento e análise crítica da estrutura: refere-se à verificação da
eficiência da estrutura de gestão proposta em relação aos objetivos
pretendidos. O resultado dessa análise crítica são proposições de melhorias e
esse exercício de medição de desempenho deve ser realizado
periodicamente, a fim de verificar o progresso ou o desvio do plano de gestão
de riscos.
• Melhoria contínua da estrutura: a partir da etapa anterior de monitoramento e
análise crítica, propõem-se mudanças fundamentais na estrutura para gestão
de riscos, de acordo com as necessidades específicas de cada organização.
Os processos, conforme representação da Figura 4, partem do
“Estabelecimento do contexto”, pois é nessa fase que o processo de gestão de
riscos é adaptado para as necessidades específicas do projeto e da empresa. Nesse
momento, reforça-se a ideia de que é essencial que o processo de gestão de riscos
seja parte integrante da gestão da organização como um todo e esteja incorporado à
sua cultura e em práticas desenvolvidas.
34
Figura 4 – Processos de gestão de riscos
Fonte: ABNT NBR ISO 31.000 (2018)
A seguir, apresenta-se a descrição sucinta das etapas que envolvem o
processo, segundo a NBR ISO 31.000 (2018):
• Comunicação e Consulta: convém que o plano de comunicação seja
desenvolvido em um estágio inicial, porém, que seja revisitado durante todas
as fases do processo de gestão de riscos por meio da consulta às partes
interessadas internas e externas. Por isso, é imprescindível que a
comunicação seja eficaz, criando planos de comunicação que abordem o
risco propriamente dito, sua origem, seu impacto e o que está sendo feito
para tratá-los. Entende-se que os planos de comunicação fornecem
fundamentos que justificam as tomadas de decisões.
• Estabelecimento do contexto do processo: nesta etapa são definidos os
objetivos, parâmetros para o gerenciamento de riscos, escopo e critérios de
risco a serem considerados durante o restante do processo. Ao determinar o
contexto para o processo de gestão de riscos, os parâmetros externos e
35
internos precisam ser detalhados com mais precisão, principalmente no que
se refere ao escopo do processo de gestão de riscos em questão.
• Processo de avaliação dos riscos: compreende três etapas, que são
identificação, análise e avaliação dos riscos. Na primeira, identificam-se,
através de critérios, as fontes de risco, áreas de impacto, eventos, causas e
consequências potenciais, com o objetivo de conceber uma lista genérica de
riscos baseada nas circunstâncias que possam criar, aumentar, evitar,
reduzir, acelerar ou atrasar o cumprimento dos objetivos. O resultado da
identificação é a enumeração de todos os possíveis riscos e convém que uma
previsão da reação em cadeia do que tais riscos podem provocar seja
elaborada, de acordo com suas consequências específicas, incluindo os
efeitos cumulativos e em cascata. Na fase de análise, por meio da
compreensão dos riscos levantados na etapa anterior, é estabelecida uma
estratégia para a tomada de decisão, pautada nas compreensões críticas das
causas, consequências e probabilidade dos riscos. Por sua vez, na etapa de
avaliação dos riscos, o objetivo é subsidiar a tomada de decisão com base
nas análises dos riscos combinados com os critérios definidos no contexto.
Em termos gerais, a intenção da norma não é propor ferramentas para a
realização dessas atividades, mas estabelecer uma metodologia para que
elas sejam executadas.
• Tratamento dos riscos: traduz-se em um processo contínuo através do qual
são selecionadas opções e atitudes a serem adotadas, com o intuito de
modificar o risco e a forma de sua aplicação. A norma ressalta que o próprio
tratamento de riscos é um processo que introduz riscos na medida em que
existe a possibilidade de que as medidas adotadas para intervenção não
sejam eficazes e surtam efeito contrário aos objetivos pretendidos
• Monitoramento e análise crítica do processo: é uma fase contínua que visa
avaliar o desempenho do processo de gestão de riscos. Destaca-se a
importância do registro e comunicação dos resultados do monitoramento e
análise crítica, pois tais ações devem servir para repensar (e modificar,
quando necessário) a estrutura da gestão de riscos.
36
• Registros do processo de gestão de riscos: a criação de um banco de
informações com os registros dos processos é essencial para a criação de
parâmetros e guias voltados à melhoria dos projetos futuros no que se refere
não apenas ao processo como um todo, mas também aos métodos e
ferramentas utilizados.
2.3.2 Guia PMBoK (2017)
O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) é um guia de boas
práticas para projetos, desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI). Trata-
se de uma organização fundada em 1969, nos Estados Unidos, que nasceu com o
propósito de compartilhar informações e discutir problemas frequentes da área com
gerentes de projeto. A compilação das experiências e discussões promovidas pelo
PMI resultou no PMBoK, utilizado mundialmente como referência para melhores
práticas de gerenciamento de projetos (de qualquer natureza, tipo e dimensão).
Em linhas gerais, o PMBoK (2017) lista 47 processos de gerenciamento de
projetos divididos em cinco grupos, que são iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento; tais processos, por sua vez, são divididos
em áreas de conhecimento.
Segundo o PMBoK (2017), existem dez áreas de conhecimento que devem
ser consideradas em qualquer gerenciamento de projeto: gerenciamento da
integração do projeto, gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento do
tempo do projeto, gerenciamento dos custos do projeto, gerenciamento da qualidade
do projeto, gerenciamento dos recursos humanos do projeto, gerenciamento das
comunicações do projeto, gerenciamento dos riscos do projeto, gerenciamento das
aquisições do projeto e gerenciamento das partes interessadas no projeto. A gestão
de riscos faz parte dos grupos de processos de planejamento e dos processos de
monitoramento e controle.
Considera-se, portanto, que a gestão de riscos é apresentada pelo PMBoK
(2017) como uma área de conhecimento composta por seis processos, que serão
aprofundados a seguir.
37
• Planejamento da gestão de riscos – etapa de planejamento: resume-se em
definir como serão coordenadas as dinâmicas para gerenciamento de riscos
no projeto. A contribuição desta etapa é a garantia de que as atividades serão
conduzidas de acordo com o grau de importância, tipo e visibilidade dos
riscos e da relevância do projeto para a organização. Como ferramentas, são
apresentadas soluções técnicas e analíticas, consulta à opinião especializada
e reuniões entre o gerente de projeto e pessoas selecionadas tanto da equipe
quanto das partes interessadas. O produto é o plano de gerenciamento de
riscos, no qual deve ser exposta a metodologia, papéis e responsabilidades,
orçamento, prazos, categorias de riscos, definições de probabilidade e
impacto dos riscos, matriz de probabilidade e impacto, tolerâncias revisadas
das partes interessadas, formatos de relatórios e acompanhamento.
• Identificação de riscos – etapa de planejamento: consiste em apontar os
riscos que podem afetar o projeto e o registro das suas propriedades. A
contribuição deste processo é a documentação dos riscos existentes e como
esse mapeamento pode auxiliar a equipe de projeto na antecipação dos
eventos. Em relação às ferramentas e técnicas, incluem-se as revisões de
documentação, técnicas de coleta de informações, análise de listas de
verificação, análise de premissas, técnicas de diagramas, análise SWOT
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) e consulta à opinião de
especialistas. O produto é uma primeira proposta de registro dos riscos, que é
a formalização de um documento no qual são apresentadas as listas dos
riscos identificados e das possíveis respostas aos riscos.
• Análise qualitativa dos riscos – etapa de planejamento: o diagnóstico
qualitativo se dá pelo cruzamento da probabilidade de ocorrência com o
impacto, e sua contribuição é preparar os gerentes de projetos para minimizar
o nível de incerteza e permitir que ele se concentre nos riscos de alta
prioridade. Como ferramentas e técnicas, são elencadas a avaliação de
probabilidade e impacto dos riscos, a matriz de probabilidade e impacto, a
avaliação de qualidade dos dados sobre riscos, a avaliação de urgência dos
riscos e a consulta a opinião de especialistas. O resultado desta etapa é a
revisitação dos documentos do projeto, fazendo atualizações e melhorias em,
por exemplo, registros dos riscos e das premissas.
38
• Análise quantitativa dos riscos – etapa de planejamento: consiste na análise
numérica do efeito do risco previamente identificado, contribuindo para a
elaboração de informações quantitativas que darão suporte ao gerente de
projeto para a tomada de decisão, com o intuito de reduzir o grau de incerteza
do projeto. As ferramentas empregadas são as técnicas de coleta e
apresentação de dados, técnicas de modelagem e análise quantitativa dos
riscos e consulta a opinião de especialistas. Sua entrega compreende a
atualização nos documentos do projeto segundo os resultados obtidos nas
análises, como por exemplo, a análise probabilística do projeto, a
probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo, lista priorizada de
riscos quantificados e tendências nos resultados da análise quantitativa dos
riscos.
• Planejamento das respostas aos riscos – etapa de planejamento: resume-se
em desenvolver opções e programar ações para manipulação dos riscos,
visando aumentar as oportunidades (positivos) e reduzir as ameaças
(negativos) no que concerne aos objetivos do projeto. A relevância desta
etapa é conseguir tratar os riscos por prioridades, isto é, de acordo com a
necessidade, são alocados recursos e atividades no orçamento, cronograma
e plano de gerenciamento para abordar o evento. As ferramentas propostas
são as estratégias para riscos negativos ou ameaças (prevenir, transferir,
mitigar, aceitar), estratégias para riscos positivos ou oportunidades (explorar,
melhorar, compartilhar, aceitar) e estratégia para respostas de contingência e
consulta a opinião de especialistas. Como resultado, apresenta-se a
possibilidade de atualização no plano de gerenciamento do projeto
(cronograma, custo, qualidade, aquisições, recursos humanos, escopo) e
atualizações nos documentos do projeto (registro de premissas,
documentação técnica, mudanças).
• Controlar os riscos – etapa de monitoramento e controle: concentra-se na
implementação de planos de respostas aos riscos e no acompanhamento dos
riscos já identificados. O monitoramento dos riscos residuais, a possível
identificação de novos riscos e o processo de avaliação do plano de riscos
durante todo o projeto também integram esta etapa. Sua relevância
caracteriza-se por promover a melhoria do grau de eficiência do tratamento
39
dos riscos em todo o ciclo de vida do projeto, com o objetivo de,
continuamente, otimizar as respostas aos riscos, não só para o projeto em
questão, mas principalmente para projetos futuros. As ferramentas e técnicas
apontadas são a reavaliação de riscos, auditorias de riscos, análise de
variação e tendências, medição de desempenho técnico, análise de reservas
e reuniões. Como saídas, têm-se as informações sobre o desempenho do
trabalho, solicitações de mudança (ações corretivas e preventivas
recomendadas), atualizações no plano de gerenciamento do projeto
(resultados de reavaliações de riscos e resultados reais dos riscos do projeto
e resposta e eles), atualizações nos documentos do projeto e atualizações
nos ativos de processos organizacionais (principalmente o registo de lições
aprendidas).
A Figura 5 apresenta a síntese de todos os processos descritos acima, que
envolvem a gestão de riscos dos projetos, segundo o PMBoK (2017).
40
Figura 5 – Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto
Fonte: PMBoK (2017)
Dessa forma, entende-se que, em linhas gerais, a finalidade do
gerenciamento dos riscos é aumentar a probabilidade de eventos positivos, ao
mesmo tempo em que se pretende reduzir a incidência de eventos negativos, que
comprometem os objetivos do projeto. O responsável pelo sucesso ou fracasso do
projeto é o gerente de projetos (PMBoK, 2017).
41
2.3.3 Metodologia PRINCE2 (2017)
Em 1989, o PRojects IN Controlled Environment (PRINCE2) foi criado no
Reino Unido com o intuito de ser um modelo padrão para gestão de projetos pelo
Office of Government Commerce (OGC).
A metodologia apresenta sete temas, sete princípios e sete processos que
serão detalhadas neste estudo. Para melhor entendimento da estrutura do PRINCE2
(2017), seus sete princípios imutáveis são:
• Justificativa contínua do negócio: todo projeto existe por uma razão e essa
justificativa deve ser revalidada durante o processo do projeto.
• Aprender com a experiência: o registro das experiências de projetos
anteriores deve ser realizado para que os times de projetos aprendam com o
histórico.
• Definir papéis e responsabilidades: a definição da organização do projeto
(equipe), com seus respectivos papéis e responsabilidades, é considerada
uma das principais ações no gerenciamento de projetos.
• Gerenciar por estágios: propõe-se que os projetos sejam coordenados e
controlados por estágios.
• Gerenciar por exceção: em todos os projetos, devem ser definidas tolerâncias
para cada objetivo de projeto e para cada nível de gestão.
• Foco no produto: todas as entregas devem ser definidas conforme os
requisitos de qualidade determinados para o projeto.
• Adaptar para ajustar ao ambiente do projeto: reforça a ideia de que o contexto
no qual o projeto será executado afeta diretamente a forma com que o
gerenciamento deve ser conduzido; dessa forma, os fatores a serem
considerados abrangem o ambiente, tamanho, complexidade, tipo, risco e
capacidade.
A Figura 6 sintetiza a estrutura do PRINCE2 (2017) e revela a importância do
contexto do projeto para o desenvolvimento do processo.
42
Figura 6 – Estrutura PRINCE2
Fonte: Adaptado de PRINCE2 (2017)
Fazendo analogia às áreas de conhecimento do PMBoK (2017), o PRINCE2
(2017) apresenta sete temas que norteiam a metodologia e que serão sintetizados
abaixo:
• Business Case: responde à pergunta “Por que realizar o projeto?” – todo
projeto nasce de uma ideia ou necessidade, que se traduzem em sua
justificativa e valor.
• Organização: responde à pergunta “Quem irá realizar o projeto?” – a definição
dos envolvidos é parte importante do processo e já deve identificar os papéis
e responsabilidades de cada um dentro do projeto.
• Qualidade: responde à pergunta “O que será entregue no projeto?” –
momento em que as tolerâncias são estabelecidas e a qualidade do produto a
ser entregue é combinada, levando em consideração o contexto no qual o
projeto está inserido.
• Planos: responde à pergunta “Como, quanto e quando serão feitos?” –
elaboração dos planos do projeto em todos os seus níveis, determinando as
aprovações necessárias para que cada estágio possa ser gerenciado.
• Risco: responde à pergunta “O que fazer se?” – prever as incertezas que
podem afetar o Business Case do projeto e montar plano de identificação,
análise e controle desses eventos.
43
• Mudança: responde à pergunta “Qual o impacto de?” – o gerenciamento de
mudanças se mostra importante ao passo em que a mudança pode ser
negativa, por não ter sido prevista no início do projeto, e comprometer os
objetivos do projeto; dessa forma, torna-se necessário elaborar um plano de
controle para tal finalidade, visando a avaliação do impacto.
• Progresso: responde às perguntas “Onde estamos agora? Para onde vamos?
Nós deveríamos continuar com o projeto?” – este controle é feito para
avaliação do andamento do processo e se o mesmo está atendendo aos
requisitos combinados.
Antes de aprofundar a questão dos riscos, é importante tecer uma breve
explicação de como funcionam os sete processos que compõem o gerenciamento
de projetos, segundo a metodologia PRINCE2 (2017):
• Iniciando um projeto / Starting Up a Project (SU): concentra-se na avaliação
do projeto – se é viável, se vale a pena e se atende a todos os pré-requisitos.
• Guiando um projeto / Directing a Project (DP): prepara o comitê diretor do
projeto, considerado responsável pelo seu sucesso, pois a ele compete a
tomada de decisões-chave e a organização das atividades que serão
delegadas ao gerente de projetos para gerenciamento diário.
• Iniciando um projeto / Initiating a Projetct (IP): definição de bases sólidas para
o projeto, orientando os envolvidos para compreender o propósito do trabalho
a ser realizado, para que as entregas dos produtos do projeto sejam feitas de
maneira coerente, antes de comprometer o custo.
• Controlando um estágio / Controlling a Stage (CS): este processo visa
estabelecer o trabalho a ser realizado, monitorando-o, lidar com problemas,
reportar o progresso ao comitê diretor e tomar ações corretivas, quando
necessário, a fim de garantir que o estágio continue dentro da tolerância
prevista.
• Gerenciamento de entrega de produto / Managing Product delivery (MP):
compreende a definição de requisitos formais de aceitação, execução e
entrega do trabalho do projeto, com o intuito de alinhar as expectativas entre
o gerente do projeto e o gerente do time.
44
• Fechando um projeto / Closing a Project (CP): este processo avalia se o
projeto atendeu a todos os objetivos propostos no primeiro estágio (SU) e se
não há mais nada a cumprir, tornando-o, portanto, finalizado para aceitação.
• Gerenciando os limites do estágio / Managing a Stage Boundary (SB):
momento em que o gerente de projeto repassa informações relevantes ao
comitê diretor, possibilitando sua avaliação sobre o sucesso do estágio
vigente e a aprovação do próximo plano de estágio.
Sendo assim, entende-se que, de acordo com a metodologia PRINCE2
(2017), o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto é o comitê diretor.
Entendidas as propostas para o gerenciamento de projetos, o foco volta-se às
questões de gerenciamento de riscos, abordadas no capítulo 10 do livro “Managing
Sucessful Projects with PRINCE2”. Segundo PRINCE2 (2017), o gerenciamento de
riscos é feito em três etapas: identificar, avaliar e controlar as incertezas. Como
resultado desse processo, destaca-se a obtenção de melhorias que favorecem o
sucesso do projeto.
A recomendação de processo para gerenciamento de risco está ilustrada na
Figura 7 e foi baseada em outro guia, intitulado “Management of Risk: Guidance for
Practitioners” (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2010).
Figura 7 – Processo para gestão de riscos segundo PRINCE2
Fonte: Adaptado de PRINCE2 (2017)
O processo consiste em cinco etapas, sendo as quatro primeiras sequenciais:
identificar (tanto o contexto, quanto os possíveis riscos), avaliar (probabilidades e
45
impactos), planejar o tratamento dos riscos mapeados e implementar as respostas
aos riscos. O quinto processo, que é a comunicação, acontece em paralelo com os
demais, de acordo com as informações que decorrem das outras quatro etapas. O
PRINCE2 (2017) reforça que todos os processos são contínuos e quando uma nova
informação é recebida, recomenda-se que sejam feitas reavaliações baseadas
nesse novo dado. A seguir, encontra-se a explicação do que se espera de cada um
dos cinco processos.
• Identificar: o processo de identificação consiste em dois momentos, sendo
que o primeiro se refere ao contexto em que o projeto está sendo
desenvolvido e o segundo, por sua vez, volta-se à identificação dos riscos
propriamente ditos. Para reconhecimento do contexto, é preciso alinhar as
expectativas de qualidade do cliente; entender a quantidade de organizações
envolvidas e a relação entre elas; assimilar as necessidades das partes
interessadas do projeto; conhecer a importância, a complexibilidade e a
escala do projeto; quais suposições já foram feitas, entre outras questões
que abrangem o universo no qual o projeto está inserido e será desenvolvido.
Para apontar os riscos relacionados ao projeto, deve-se, primeiramente,
resgatar informações e registros de projetos anteriores, a fim de capturar
riscos já mapeados. O produto importante da identificação de riscos é que ela
seja capaz de produzir informações, de maneira clara e concisa, sobre a
causa do risco (descrição da origem do risco, ou seja, não são os riscos em
si, mas circunstâncias passíveis de desencadeá-los), o evento do risco
(descrição da área de incerteza, classificando-a como ameaça ou
oportunidade), o efeito do risco (descrição dos impactos que podem ser
ocasionados pelo risco sobre os objetivos do projeto, caso seja
materializado). Segundo o PRINCE2 (2017), os riscos podem e devem ser
identificados a qualquer momento durante o gerenciamento de entrega do
projeto, sendo que, quando isso acontece, é necessário rever e atualizar os
planos envolvidos, considerando os novos riscos.
• Avaliar: a partir dos riscos elencados na fase de identificação, é preciso
verificar se os riscos considerados estão em consonância com o apetite ao
risco determinado pela empresa. Se a exposição for maior do que a
capacidade de tolerar riscos, as ações de controle são necessárias para
46
tentar modificar esse cenário. Seguindo as determinações do PRINCE2
(2017) no que concerne ao princípio de justificativa contínua do negócio, esta
deve ser averiguada no contexto da exposição ao risco. Não existe projeto
isento de riscos, por isso, o mapeamento é primordial para que esses
acontecimentos sejam avaliados quanto às tolerâncias estabelecidas pela
organização, visando a tomada de decisão sobre ações e respostas.
• Planejar: consiste em identificar as possíveis respostas e avaliar qual é mais
adequada para conseguir remover (ou reduzir) as ameaças e maximizar as
oportunidades. Existem respostas típicas aos riscos, tais como evitar uma
ameaça/explorar uma oportunidade, reduzir uma ameaça/realçar uma
oportunidade, transferir o risco, dividir o risco, aceitar o risco e preparar
planos de contingência. Quando uma ameaça é reduzida (mas não
eliminada), esta recebe o nome de risco residual, contudo, se mesmo
reduzida, a ameaça ainda é significativa, pode-se adotar mais de uma
resposta a esse risco. Outro cenário provável é que, após implementação da
resposta ao risco, podem surgir riscos secundários, isto é, riscos oriundos da
resposta ao risco previsto. Os riscos secundários devem ser tratados da
mesma forma que os riscos inicialmente identificados. O planejamento das
respostas aos riscos deve considerar esse possível impacto por meio de
avaliação prévia, pois toda resposta impacta diretamente no projeto.
• Implementar: as respostas planejadas no processo anterior devem ser
colocadas em prática e, quando seu efeito não corresponder às expectativas,
devem ser adotadas medidas corretivas. Para uma boa gestão, é essencial
que sejam determinados, logo no estágio inicial, os responsáveis pela
gestão, monitoramento e controle (chamado de proprietário do risco), e os
responsáveis pelas ações e respostas aos riscos (chamado de acionista do
risco), que devem receber orientação do proprietário. É comum que essas
duas figuras estejam concentradas em uma única pessoa, mas o proprietário
é sempre alguém mais capacitado e com mais experiência para promover
essa gestão.
• Comunicar: esta etapa deve ser entendida como uma ação contínua. A
relevância de desempenhar uma boa comunicação é garantir que as
informações relacionadas às ameaças e oportunidades do projeto sejam
47
comunicadas tanto internamente, aos colaboradores da organização, quanto
externamente, às partes interessadas. Há inúmeras formas através das quais
a comunicação sobre os riscos pode ser disseminada: relatórios sobre
andamento do projeto, relatórios de verificação de estágio, relatório final do
projeto e relatórios de exceção. O cuidado com a comunicação dos riscos
para os agentes externos da organização é muito importante para manter os
objetivos do projeto resguardados. Além dos produtos apresentados pelo
PRINCE2 (2017) como forma de comunicação dos riscos, outros métodos
podem ser incluídos, como boletins, quadros de avisos, painéis e tópicos de
discussões.
2.3.4 Guia PRINCE2 AGILE
O Guia PRINCE2 AGILE (2015) foi derivado dos mesmos princípios do
PRINCE2 (2017), porém, com o incremento da contextualização de um ambiente de
projeto ágil. Este guia pertence à Axelos e foi lançado em 2015.
Posteriormente à análise dos conceitos trabalhados pela metodologia do
PRINCE2 (2017), pode-se dizer que já se vislumbram pinceladas de características
ágeis, como por exemplo, a proposta de entregas parceladas. Isso significa que o
trabalho é planejado como um todo, mas as entregas são feitas em pedaços; ao final
de cada entrega, são realizadas reuniões de análise, com o objetivo de avaliar se o
produto é satisfatório, viabilizando o avanço para a próxima etapa. Ao final de cada
estágio, há uma reflexão sobre o processo e um registro da experiência, que será
utilizada para promover melhorias no estágio seguinte.
O PRINCE2 AGILE (2015) unifica em uma metodologia híbrida a essência do
PRINCE2 (2017) e algumas propriedades do ágil, principalmente na camada de
entrega. Sendo assim, o grande diferencial é a inserção de comportamentos,
conceitos, frameworks e técnicas ágeis no seu guia de boas práticas, conforme
ilustrado na Figura 8.
48
Figura 8 – Elementos inseridos pelo PRINCE2 AGILE na metodologia PRINCE2
Fonte: Adaptado de PRINCE2 AGILE Guide (2017)
É importante ressaltar que, no PRINCE2 AGILE (2015), não há intenção de
direcionamento único, mas de fornecer algumas possibilidades para estruturação de
equipes em projetos ágeis.
Para atingir os objetivos deste trabalho, as áreas de foco ágil serão
aprofundadas com o intuito de levantar algumas questões a serem consideradas na
resolução do problema proposto. Dessa forma, apresenta-se a seguir o
detalhamento das áreas de foco propostas pelo PRINCE2 AGILE (2015).
• Agilometer: é uma forma eficaz de mapeamento do contexto ágil. Cada
projeto é uma situação singular devido a fatores como confiança entre cliente
e fornecedor, tecnologia e programas utilizados, nível de incerteza e
experiências anteriores com a mesma tipologia.
• Requisitos: a priorização dos requisitos é o cerne de todo o funcionamento do
contexto ágil e deve ser realizada sobre o trabalho que está sendo entregue,
a fim de que prazo e qualidade sejam cumpridos.
• Comunicação rica: problemas de comunicação são comumente citados pelos
gestores de projeto. Uma técnica eficaz para melhorar a comunicação é usar
o veículo certo no tempo exato para transmitir a mensagem.
49
• Entregas frequentes: o planejamento de um projeto envolve,
necessariamente, o planejamento de seus entregáveis. O curto espaço entre
as entregas agrega vantagens ao processo, tais como feedback para
alinhamento, possível redução de risco de grandes entregas equivocadas,
maior envolvimento das partes interessadas no projeto e benefício ao cliente
por possuir entregas parciais.
• Criando contratos: quando se trata de processos ágeis, é necessário
reformular todas as relações que integram o processo de projeto
(compartilhamento de riscos).
De todos os conceitos e técnicas apresentados sobre o PRINCE2 AGILE
(2015), percebe-se a recorrência sobre a necessidade de flexibilizar o que está
sendo entregue para obter sucesso em um projeto ágil. Ao priorizar o que é entregue
(muitas vezes, realizando entregas incompletas em comparação ao processo
tradicional), uma reformulação no modo como o projeto é executado torna-se
primordial. Segundo o guia, essa mudança deve ser substancial na forma de agir e
pensar das pessoas, sem ignorar que aspectos como prazo e custo nunca podem
ser flexibilizados, enquanto podem ser estabelecidas tolerâncias para qualidade,
escopo, risco e benefícios.
2.3.5 PRAM (2018)
O guia Project Risks Analyses and Management (PRAM 2018) é uma
compilação de experiências e processos formais oriundos de empresas que
atingiram os objetivos dos projetos nos quais praticavam gestão de riscos.
Desenvolvido pela Association for Project Management (APM), sua primeira edição
foi publicada em 1997, no Reino Unido; a segunda edição, por sua vez, foi lançada
em janeiro de 2018.
A abrangência do guia se aplica a qualquer tipo de projeto, pois o PRAM
(2018) reconhece que os projetos, independentemente de sua natureza, possuem
conteúdo técnico, inovador e estratégico. A partir dessa premissa, propõe-se uma
estrutura processual e sistêmica como melhor forma de fazer gestão de riscos.
Analisando a estrutura do PRAM (2018), entende-se que existem dois
estágios para análise de risco: qualitativa e quantitativa.
50
No estágio de análise qualitativa de risco, a primeira etapa é a identificação
do risco, que pode ser feita, por exemplo, por meio de:
a) entrevistas com membros-chave da equipe do projeto;
b) reuniões de brainstorming com partes interessadas;
c) experiência pessoal do analista de risco (projetos similares ou análogos);
d) uso de banco de dados de experiências anteriores, quando existem.
Segundo o guia, a fase de identificação é considerada de extrema importância
no processo de gestão de riscos, ao passo que somente quando se conhece o risco
é possível fazer algo a respeito, ou seja, se o mapeamento não for realizado de
forma satisfatória, todo o processo de gestão dos riscos fica comprometido.
Após a identificação, os riscos são analisados e categorizados de acordo com
a probabilidade de ocorrência (alta ou baixa) e impacto sobre os objetivos do projeto,
caso o risco ocorra (insignificante, pequeno, médio, alto, severo). A representação
dessa fase analítica pode ser uma matriz de probabilidade e impacto, conforme pode
ser observado na Figura 9.
Figura 9 – Matriz de probabilidade e impacto
Fonte: Adaptado de PRAM Mini Guide (2018)
No estágio de análise quantitativa de risco, todos os riscos previamente
mapeados e analisados são quantificados considerando três critérios básicos de
sucesso do projeto: custo, tempo e desempenho. Para tanto, as principais técnicas
propostas pelo PRAM (2018) são:
• Análise de sensibilidade: determinação do efeito em todo o projeto ao alterar
um de seus riscos variáveis, como atrasos no projeto ou diferença no custo de
51
materiais. A importância desta análise é demonstrar como o efeito de uma
mudança em uma variável é capaz de afetar o resultado do projeto. Em
termos práticos, a análise de sensibilidade deve ser realizada para todos os
riscos identificados, com o intuito de determinar aqueles que têm potencial de
alto impacto em relação ao custo e prazo do projeto. Esta técnica também
pode ser adotada para estudar o impacto do risco no retorno econômico
previsto para o projeto.
• Análise probabilística: no primeiro momento, todos os riscos são analisados e
atribuídos de probabilidade de ocorrência; posteriormente, seus efeitos são
considerados em conjunção, a fim de traçar um panorama geral do projeto.
• Diagramas de influência: trata-se de um método gráfico para construir um
modelo dos problemas que envolvem o projeto, a ser utilizado como interface
de usuário para uma modelagem de riscos baseada em programação. Dessa
forma, consegue-se atingir maior complexidade para analisar custo, tempo e
desempenho.
• Árvores de decisão: outro método gráfico para construir modelo, mas seu foco
é reunir as informações necessárias para elaborar a tomada de decisão frente
ao risco, trazendo para visualização presente os possíveis caminhos de ação
e todos os possíveis resultados futuros de cada ocorrência. As árvores de
decisão, frequentemente, são usadas para análise de riscos no que se refere
aos custos do projeto.
Em linhas gerais, segundo o PRAM (2018), a gestão de riscos é feita por meio
das informações coletadas durante o mapeamento de riscos para orientar a tomada
de decisão, a fim de assegurar que o projeto atinja o tempo, custo e desempenho
previstos no seu objetivo. Reduzir a exposição ao risco quando possível, monitorar o
risco durante todo o processo e gerenciar os riscos inerentes que permanecem
durante todo o processo são formas de garantir o sucesso do projeto.
O papel do gerente de projeto é aproveitar as informações disponíveis e
oriundas das análises iniciais para escolher qual é a reposta mais adequada aos
riscos. De acordo com o PRAM (2018), existem três tipos de respostas aos riscos,
que são:
52
a) alterar o escopo do projeto: evitar riscos por meio da mudança no
planejamento do projeto;
b) resposta proativa: respostas previamente planejadas e implementadas
(quando necessário) para reduzir a probabilidade do risco e seus impactos
negativos, caso ele ocorra;
c) resposta reativa: ações planejadas a serem implementadas apenas no caso
de materialização dos impactos negativos do risco previamente identificado.
A essência das respostas aos riscos permeia quatro grandes ações:
a) evitar o risco: quando os riscos em questão podem ser eliminados do projeto
por meio de alguma ação;
b) reduzir o impacto e a probabilidade dos riscos: quando os riscos podem ser
diminuídos pela prática de certas ações;
c) transferir os riscos: repassar o risco a outras partes, que podem estar em
melhor posição ou contar com mais recursos para gerenciá-lo. Isso não
significa eliminar o risco, mas sim levá-lo a uma instância que tenha mais
poder de gerenciamento;
d) aceitar o risco: quando o risco é analisado e o entendimento é de que existem
benefícios ao assumi-lo, quando comparados às penalidades. Saber que o
risco existe não o elimina, mas evidencia a necessidade de gerenciá-lo.
Por fim, é importante ressaltar que o PRAM (2018) propõe que o processo de
gerenciamento de risco é um exercício contínuo durante todo o ciclo de vida do
projeto e que as informações obtidas durante a fase quantitativa são essenciais para
permitir que o gerente do projeto tenha um panorama geral dos riscos e entenda as
peculiaridades do projeto, tornando-o mais capaz para tomar as decisões
necessárias à redução da exposição aos riscos mapeados.
53
2.3.6 Comparação entre os Modelos de Gestão de Projetos
A ABNT ISO 31.000 (2018) defende a ideia de que toda organização já faz
gestão de riscos, mesmo que intuitivamente; portanto, a norma visa estabelecer
princípios para melhorar a eficiência desse gerenciamento.
A essência do conteúdo da norma é orientativa, ou seja, ela não propõe
ferramentas específicas e nem conceitos pré-determinados para gestão, entretanto,
apresenta ações processuais que podem auxiliar na estruturação da gestão de
riscos e defende que essa estrutura deve ser adaptada de acordo com os objetivos
da empresa e projeto envolvidos. Em outras palavras, ela auxilia a pensar sobre o
caminho para a gestão de riscos e não almeja desenhar como o caminho deve ser
trilhado ou qual caminho deve ser seguido.
O guia PMBoK (2017) apresenta maior foco nas ferramentas para o
gerenciamento de riscos, discorrendo sobre soluções técnicas a serem aplicadas
nos projetos e, por isso, pode ser considerado “padrão”. Sua divisão abrange dez
áreas de conhecimento, sendo uma delas específica para gerenciamento de riscos.
O cerne do PRINCE2 (2017) está voltado para a governança, trazendo
conceitos para comando do gerenciamento de riscos, isto é, aborda noções que
permeiam a administração do processo. Por essa razão, este guia pode ser
entendido como uma metodologia. Na sua versão PRINCE2 AGILE (2015), os
princípios são mantidos, mas questões relativas ao contexto de um projeto ágil são
inseridas, revelando que essa tipologia apresenta complexidades específicas e que,
por isso, alguns comportamentos devem ser diferentes de um projeto convencional.
Por sua vez, o PRAM (2018) é um guia focado em apresentar ferramentas
para fazer gestão de riscos e defende que as etapas que envolvem esse
gerenciamento são as análises quantitativas e qualitativas. A partir dessas análises,
formam-se matrizes que auxiliam na elaboração de respostas aos riscos que
envolvem o projeto.
A seguir, o Quadro 3 apresenta a comparação entre os guias estudados
segundo os parâmetros: instituição responsável e ano de publicação; estrutura
proposta para gestão; abrangência; objetivos e referência conceitual.
54
Quadro 3 – Comparação entre os modelos estudados
Modelo
ABNT NBR ISO
31000
PMBok
(Cap.11)
PRINCE2
+ PRINCE2
AGILE
PRAM
Instituição
responsável e
ano de
publicação
ABNT / ISO
2018
PMI
2017
OGC / AXELOS
2017 / 2015
APM
2018
Estrutura
para gestão
Normativas
padronizadas
para gestão de
riscos.
Linear e
processual, sem
muita interação
entre as áreas.
Linear e por
estágios, com
integração entre
as áreas.
Linear e
orientativa, com
exemplos
práticos de
como fazer a
análise de riscos
e tomada de
decisão.
Abrangência Projetos e
organizações.
Projetos Projetos Projetos
Objetivos Orientações
genéricas
Ferramentas Governança Ferramentas
Referência
conceitual
Abordagem
genérica com o
intuito de
oferecer
diretrizes e
princípios para
gerenciamento
de qualquer tipo
de risco, de
maneira
sistemática,
transparente e
confiável.
Propõe que
existem dez
áreas de
conhecimento,
sendo uma
delas a gestão
de riscos, que
abrange seis
processos.
Propõe a gestão
do projeto por
estágios, sendo
sete temas
(onde um deles
é riscos) e sete
processos (que
sãos os
estágios). Por
seu caráter
genérico, pode
ser aplicado em
diferentes tipos
de projetos.
Defende que,
até certo ponto,
todas empresas
fazem gestão de
riscos, porém,
muitas vezes de
forma subjetiva
e intuitiva.
Dessa forma,
apresentam-se
diretrizes para
fazer gestão de
riscos de forma
mais processual
e sistêmica.
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
55
2.4 Revisão de Trabalhos Acadêmicos
Para complementar a revisão bibliográfica realizada sobre os guias, manuais
e normas que abordam a gestão de projetos e a gestão de riscos, o passo seguinte
foi buscar por artigos científicos que aprofundassem alguns conteúdos adjacentes
ao tema central do trabalho.
Para facilitar a organização das resenhas, os artigos foram separados em três
eixos temáticos: gestão de partes interessadas, gestão de riscos e projetos rápidos.
O recorte temporal para seleção dos artigos foi de até dez anos de
publicação, sem restringir, no entanto, o país de origem, já que o foco estava
centrado na temática discutida e em sua relação com este estudo. Dessa forma, os
artigos escolhidos e analisados foram publicados entre 2011 e 2021, em países
como Brasil, Canadá, Reino Unido, Portugal, China e Turquia.
2.4.1 Gestão de Partes Interessadas
Para minimizar o risco de insatisfação do cliente, não são necessários
recursos muito aprimorados e nem dispensar muito dinheiro – essa é a provocação
levantada por Pitangueira et al. (2017). Apesar de o artigo estar focado na área de
softwares, é possível usufruir de parte do conteúdo para pensar gestão de riscos em
projetos rápidos, pois sua intenção é apresentar uma nova abordagem multiobjetiva,
através da qual há conhecimento do risco no que se refere aos problemas que são
comuns em projetos cujas partes interessadas têm certo custo previsto para o
projeto.
A partir de histórico acumulado em situações similares, os autores criaram um
algoritmo para formular resposta aos problemas recorrentes, buscando diminuir o
grau de insatisfação do cliente, ao passo em que os problemas foram previstos e
planejados.
Os resultados obtidos dessa proposta mostram que o risco de insatisfação foi
reduzido sem impactos significativos em custos, todavia, para seu sucesso, entende-
se ser necessário um banco de dados com alimentação constante, tanto para o
desenvolvimento do algoritmo quanto para a sua atualização, garantindo, dessa
forma, o seu desempenho adequado (PITANGUEIRA et al., 2017).
56
No artigo “Mapeando o domínio do conhecimento dos estudos de perspectiva
das partes interessadas em projetos de construção”, Xue et al. (2020) declaram que,
em empreendimentos na construção, a colaboração efetiva entre as partes
envolvidas é fundamental para que os objetivos sejam atingidos. Especificamente
em empreendimentos complexos, é necessário contar com uma abordagem que
integre a informação sobre todas as partes interessadas, visando uma gestão
eficiente.
Segundo os autores, ao estabelecer uma relação colaborativa entre as partes
interessadas, é possível reagir instantaneamente quando eventos incertos
acontecem. Nesse sentido, as partes interessadas são definidas não só como
participantes diretos no empreendimento, mas também como partes por ele
afetadas, cujo relacionamento pode influenciar diretamente na sua conclusão. Xue
et al. (2020) defendem que a gestão das partes ainda é um tema pouco explorado
por parte dos gestores de projetos e, portanto, enfatizam a necessidade de estudos
sobre o tema, com o intuito de melhorar o desempenho do empreendimento como
um todo.
A pesquisa realizada por Xue et al. (2020) pautou-se em uma análise
bibliométrica de publicações relacionadas ao tema, a partir de três filtros: cocitações
de documentos, recorrência de palavras-chave e análise de citações em um recorte
de tempo. O estudo explora, por meio de análise quantitativa, o domínio do
conhecimento e a sua evolução.
O resultado desse estudo mostrou que existem quatro fases críticas no
campo da gestão de stakeholders, quais sejam, a própria conceituação do que são
os stakeholders; os métodos de identificação; as formas de avaliação, incluindo a
gestão dos stakeholders e, por fim, a análise da influência e complexidade das
partes interessadas (XUE et al. 2020).
Por último, no artigo “Gestão de riscos de projetos e stakeholders:
identificação e análise de riscos baseado na percepção de risco”, foi apresentado
um modelo para gestão de riscos que integra a percepção de risco, associado à
stakeholders do projeto, no processo de identificação e análise de riscos. Para os
autores, envolver os stakeholders na gestão de riscos possibilita agregar visões
plurais e mais abrangentes sobre o empreendimento e seus riscos, prevendo
problemas das mais diversas fontes (BELLA; GUTIERREZ; QUELHAS, 2019).
57
Bella, Gutierrez e Quelhas (2019) foram motivados pelas recorrentes
dificuldades apresentadas pelas ferramentas para gestão de empreendimentos no
que concerne à gestão de riscos. De acordo com os autores, a matriz de
probabilidade e impacto, amplamente utilizada na gestão de riscos, em geral,
apresenta limitações, como baixa precisão, ambiguidades e ineficácia dos seus
desdobramentos.
Partindo do pressuposto de que uma boa gestão de riscos deve maximizar os
ganhos e diminuir as perdas, a ação de envolver os stakeholders na identificação
dos riscos pode trazer benefícios expressivos ao empreendimento. Após alguns
testes, Bella, Gutierrez e Quelhas (2019) perceberam que as atividades que
obtiveram melhorias pela atuação de stakeholders foram a análise de listas de
verificação, a análise de premissas, técnicas de diagrama, a análise SWOT, a
avaliação de probabilidade e impacto, além da avaliação dos dados sobre os riscos.
Percebe-se, portanto, que a participação dos stakeholders agrega benefícios
principalmente na fase de identificação e análise qualitativa de riscos.
O modelo proposto se baseia em um modelo no qual os processos de gestão
de stakeholders e gestão de riscos se relacionam de maneira transversal, chamado
de “integração da percepção de riscos de stakeholders” (BELLA; GUTIERREZ;
QUELHAS, 2019). Para os autores, o processo está estruturado em quatro etapas:
planejar a integração, selecionar os stakeholders, engajar à identificação dos riscos
e engajar à avaliação qualitativa dos riscos. O modelo funciona, basicamente,
através de formas para coleta de dados direcionados, com o objetivo de entender a
percepção de risco.
2.4.2 Gestão de Riscos
Segundo Silva e Alencar (2013), a gestão de riscos na indústria da construção
civil deve partir do uso integrado de metodologias. Os autores identificaram os riscos
recorrentes na construção civil e as fontes comuns de risco, que são o não
entendimento completo do negócio, a má definição de funções e responsabilidades,
a falta de equipe capacitada, projetos incompletos (erros nos projetos e falta de
projeto na fase da proposta), a estimativa equivocada de quantidade e tempo do
empreendimento, o não conhecimento das condições naturais da região de
58
implantação do projeto, a logística para recebimento de materiais e os fornecedores
não capacitados.
Para Silva e Alencar (2013), tratar de riscos somente na fase da proposta
comercial não é eficiente e seguro, então, defende-se que a gestão de riscos deve
ser contínua durante todo o ciclo de vida do empreendimento. Os autores também
sugerem que a avaliação qualitativa do risco (probabilidade e impacto) é o que
permite definir estratégias coerentes para tratá-lo.
Nesse contexto, Silva e Alencar (2013) apresentam a Estrutura Analítica de
Riscos (EAR) como uma ferramenta bastante utilizada para representar, de forma
hierárquica e organizada, os riscos identificados no projeto. A estrutura se dá por
meio de categorias e subcategorias associadas aos potenciais riscos.
Como conclusão, os autores constataram que os riscos associados aos
empreendimentos de engenharia são, em geral, avaliados somente na fase de
proposta e, portanto, os contingenciamentos definidos apresentam uma série de
fragilidades para a cobertura dos riscos das fases posteriores, incluindo a execução.
Tal procedimento é considerado errôneo, uma vez que a qualidade das informações
nas fases preliminares do empreendimento, normalmente, não possibilita o
entendimento sobre os riscos inerentes às fases posteriores. Nesse sentido, o
acompanhamento dos riscos previamente mapeados acaba por ser negligenciado e
as fragilidades do processo de gestão de riscos como um todo acabam por ameaçar
o cumprimento dos objetivos do empreendimento (SILVA; ALENCAR, 2013).
Para modificar esse cenário, Silva e Alencar (2013) propõem um modelo que
auxilia no gerenciamento dos riscos durante todo o projeto, de maneira prática e
eficaz. O modelo em questão está baseado na metodologia de gestão de risco, que
visa maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças por meio da identificação
generalizada dos riscos ligados às atividades, com posterior avaliação qualitativa
dos riscos, ponderando os níveis de severidade e ocorrência.
Por meio de um fator multiplicador, os riscos são avaliados de acordo com as
prioridades a serem acompanhadas (e que devem ser vistas de forma detalhada),
associadas às atividades estratégicas passíveis de serem adotadas como resposta e
aos responsáveis pela tomada de decisão (SILVA; ALENCAR, 2013).
59
Dessa forma, o modelo deve ser adaptado a cada realidade de obra, ou seja,
não se trata de um modelo rígido, mas, sob qualquer contexto, Silva e Alencar
(2013) alertam para a necessidade do controle e do monitoramento constante,
durante todo o ciclo de vida do projeto e obra.
Para Okudan, Budayan e Dikmen (2021), projetos na construção civil, de
forma geral, são considerados empreendimentos complexos e de alto risco em razão
de sua vulnerabilidade às condições externas, além das incertezas relacionadas ao
próprio empreendimento. Por isso, a gestão de riscos é fator crítico para o sucesso
das empresas que atuam no setor da construção.
Ainda segundo os autores, o processo de gestão de riscos requer gestão
eficaz do conhecimento relacionado ao risco, isto é, a vivência do risco é necessária
para sua melhor identificação e gestão.
Okudan, Budayan e Dikmen (2021) explicam que já existem ferramentas que
auxiliam no processo de gestão de riscos; estas, contudo, ignoram alguns recursos
críticos, como por exemplo, o compartilhamento de conhecimento e o registro de
casos, para que seja possível aprender com projetos anteriores. Além disso, os
autores alegam que, muitas vezes, a gestão de riscos é feita de forma fragmentada,
ao passo que a identificação, análise, resposta e monitoramento do risco devem ser
realizados de forma integrada e durante todo o processo de implantação.
Logo, o estudo apresentado visa preencher essas lacunas identificadas por
meio da proposta de uma ferramenta virtual que possibilite o gerenciamento dos
riscos com base em um banco de dados para recuperação de experiências
adquiridas em projetos anteriores. A ferramenta está fundamentada em uma lista
abrangente de riscos e funciona por meio da similaridade entre os PROJETOS
(OKUDAN; BUDAYAN; DIKMEN, 2021).
Essa proposta, desenvolvida e validada pelos autores em testes e em reunião
com especialistas, apresentou resultados que comprovaram seu potencial para
aumentar a eficácia da gestão de riscos em projetos da construção civil, podendo
ainda ser adotada por outras indústrias, mediante ajustes.
De acordo com Okudan, Budayan e Dikmen (2021), o desenvolvimento dessa
ferramenta foi possível devido ao fato de que, por mais que cada empreendimento
seja único e temporário, ainda assim possuem características similares entre si no
60
que diz respeito à estruturação da equipe e processos da construção. Em razão de
tais semelhanças, os problemas já diagnosticados em um empreendimento podem
ocorrer novamente em empreendimentos futuros até que uma solução apropriada
seja implementada. Dessa forma, os autores defendem que, ao tomar ciência dos
problemas, as empresas podem imprimir mais eficácia à gestão de riscos de projetos
futuros utilizando a memória de projetos passados; além disso, todo novo projeto
constrói uma nova memória, garantindo a reinvenção da lista de riscos a cada novo
projeto.
Outra contribuição da ferramenta para gestão de riscos, conforme Okudan,
Budayan e Dikmen (2021), é que ela favorece a empresa ao protegê-la da alta
rotatividade de funcionários, que saem com a experiência formal.
Por fim, os autores destacam que a ferramenta não apresenta uma estrutura
rígida e que, para atender à demanda de organizações com muita diversidade de
projetos em seu portfólio, sua adaptação de acordo com a tipologia torna-se
necessária.
2.4.3 Projetos Rápidos
De acordo com Leite et al. (2018), o cenário atual da construção civil no Brasil
revela que as empresas não realizam o planejamento da obra, ou quando o fazem, é
de maneira inadequada, principalmente em obras de pequeno porte.
Os autores apresentam um estudo de caso sobre um empreendimento do
setor varejista, com curto prazo e restrições comuns em obras dessa tipologia, na
qual foi aplicada a metodologia de fast construction a partir de adaptações de
conceito, método e técnicas de gerenciamento de projetos.
A estratégia do empreendimento envolveu, em linhas gerais, a utilização de
diversas informações sobre o orçamento e o custo real da obra na fase de
planejamento, que foram compatibilizadas com os cronogramas requeridos. Esse
cruzamento de dados proporcionou a definição de indicadores a serem empregados
em outras obras da mesma rede (LEITE et al., 2018).
Os resultados da pesquisa apresentam ações e estratégias cujo objetivo é
garantir o custo, o tempo e a qualidade pretendidos pelo cliente. Todo o sucesso do
61
projeto é baseado no planejamento prévio das etapas e em quais mudanças
afetarão os objetivos do projeto. Leite et al. (2018), por exemplo, destacam a
necessidade de processos técnicos aconteçam preliminarmente ao início da obra,
isto é, todas as aprovações, documentações, equipe e fornecedores precisam estar
aprovados.
Como riscos desse processo, os autores elencam os imprevistos na fase de
obra, o acréscimo de custo por mudanças no meio do processo, o cronograma, o
tempo insuficiente para planejamento e a falha na compatibilização de informação.
Outro ponto destacado por Leite et al. (2018) é a questão das mudanças.
Entendidas como algo inevitável, é preciso planejar uma maneira de lidar com tais
variações, quais respostas e informações devem ser atualizadas e para quem
devem ser avisadas.
Como conclusão, os autores relacionam o sucesso do fast construction
diretamente à eficiência do planejamento, à execução e ao controle realizado, e
destacam a necessidade de a empresa de engenharia possuir experiência com esse
tipo de obra, além de saber combinar a experiência prévia com o conhecimento em
gerenciamento de projeto (LEITE et al., 2018).
Segundo Alhomadi, Dehghan e Ruwanpura (2011), o sucesso do fast
construction depende de uma comunicação eficiente entre as partes, a fim de que
estas consigam resolver a complexidade dos processos. Dessa forma, os autores
defendem que é possível prever tempo, custo e qualidade com base em projetos
semelhantes, que tiveram uma quantidade de repetição alta; no entanto, somente a
repetição não garante o sucesso da previsibilidade; esta precisa estar combinada
com uma equipe capacitada, com o planejamento profundo do processo, o
conhecimento dos requisitos e dos envolvidos, e com o conhecimento da tipologia
(tamanho, complexidade).
No que diz respeito à gestão da comunicação em projetos rápidos, Loiro et al.
(2019) entendem que, para o sucesso de um empreendimento, é fundamental que
exista comunicação adequada na equipe, além de motivação e preocupação com a
qualidade e com a satisfação do cliente.
Nesse sentido, os autores enfatizam que a definição das equipes dos
empreendimentos deve ser estruturada com cuidado e a partir das suas
62
competências, que devem ser coerentes com a complexidade do empreendimento,
uma vez que definição da equipe é decisiva para a realização de atividades
complexas e também no atingimento dos objetivos do empreendimento.
Uma equipe que se depara com a necessidade do gerenciamento ágil precisa
ser composta, ao menos, por um desenvolvedor do produto e por um líder de equipe
e seus membros, além de ser respaldada por um fluxo de comunicação que subsidie
a gestão em três momentos específicos: análise de requisitos, planejamento e
design (LOIRO et al., 2019).
O modelo proposto pelos autores apresenta um fluxo de etapas e processos
no qual são definidos as responsabilidades e o fluxo da informação, considerando o
caminho da informação e o que deve ser imprescindível para prosseguir no
processo. No plano da comunicação, os reports e validações devem evidenciar a
sequência de atividades e responsabilidades.
Para Panagiotidis, Tsolakis e Tsigkas (2020), o uso de ferramentas que
auxiliem na comunicação entre as partes interessadas pode facilitar
significativamente o fluxo da informação, favorecendo o sucesso do
empreendimento. Contudo, os autores defendem que a maior parte das ferramentas
de comunicação especializadas em gestão de empreendimentos foi desenvolvida de
maneira comercial e, portanto, negligenciam alguns recursos que permitem a
comunicação entre as diversas etapas do projeto.
Logo, o modelo proposto por Panagiotidis, Tsolakis e Tsigkas (2020) prevê o
gerenciamento da comunicação a partir da facilitação e da interação direta entre as
equipes de implementação e execução do projeto. Esse modelo é baseado em
princípios da cibernética e permite uma estrutura organizacional de empreendimento
mais horizontal, a fim de garantir que as partes interessadas compartilhem o mesmo
nível de autoridade, porém, com as diferentes responsabilidades.
63
3. ESTUDOS DE CASO
As informações dos estudos de caso apresentados a seguir foram coletadas
por meio de observação dirigida por esta autora enquanto desempenhava função de
coordenadora de projetos em uma empresa projetista de arquitetura de pequeno
porte (cerca de 20 funcionários), localizada na cidade de São Paulo.
Os clientes em questão se traduziam em contratos cuidados pela autora entre
2018 e 2020, e os empreendimentos foram estudados entre setembro e dezembro
de 2020, momento em que ações para início de estruturação dos processos,
pensadas com o objetivo de resolver problemas recorrentes observados desde 2018
(ou pelo menos minimizar os impactos dos problemas inerentes à tipologia), já
haviam sido implementadas pela autora.
De acordo com o contrato assinado entre empresa projetista de arquitetura e
o cliente (Marca), era de responsabilidade da arquitetura, em ambos os casos:
a) elaborar o projeto executivo para a reforma, segundo conceito já definido;
b) submeter projeto para aprovação do Shopping em que a loja seria
implantada;
c) liberar projeto executivo arquitetônico para os demais envolvidos, após
aprovação formalizada pelo Shopping;
d) fazer o acompanhamento remoto de toda implementação, por meio de fotos e
vídeos enviados por e-mail ou mensagens de WhatsApp, com o objetivo de
verificar se o que está sendo executado encontra-se em consonância com as
especificações do projeto.
Segundo a Figura 10, os Estudos de Caso descritos a seguir contam com
informações coletadas por meio de um diário de bordo, com dados do processo
observado, para posterior análise dos acontecimentos, tendo em vista a identificação
dos riscos desses processos, tanto pela ótica das partes interessadas quanto pela
ótica dos processos. A partir dos riscos percebidos nos estudos, aprofundou-se a
análise decorrendo na identificação de riscos recorrentes em empreendimentos de
varejo em shopping center. Finalmente, como resultado das análises e partir do
referencial teórico, são propostas diretrizes para a gestão de riscos na tipologia
estudada.
64
Figura 10 – Síntese dos objetivos para os estudos de caso apresentados e análises realizadas
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
A fim de comprovar idoneidade dos dados apresentados, foram reunidos nos
anexos alguns documentos que comprovam a análise do shopping e a notificação
citadas no Caso 1. Em relação ao Caso 2, não foi possível reunir os documentos, já
que eles não foram enviados à empresa projetista de arquitetura.
3.1 Caso 1
A empresa responsável pelo empreendimento descrito no Caso 1 atua no
mercado de moda íntima feminina há 50 anos e possui 61 lojas espalhadas por todo
território nacional. Estima-se que, na sede, localizada na cidade de São Paulo e que
abriga tanto o escritório administrativo quanto a fábrica, trabalham cerca de 500
funcionários.
O empreendimento descrito neste estudo cuidou da implementação de uma
nova loja na cidade de Campinas, no Estado de São Paulo, entre os meses de
agosto e outubro de 2020. A loja foi implantada em uma das unidades de uma
grande rede de Shopping Centers e Outlets de alto padrão, presente em quatro
estados brasileiros (São Paulo, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Distrito
Federal), com um total de 16 unidades.
A loja em questão possui 52 m², sendo 40 m² de área de loja (atendimento e
provadores) e 12 m² de mezanino (estoque). O custo dessa reforma girou em torno
de R$ 350.000,00, considerando o levantamento técnico da situação existente, o
projeto de arquitetura, projetos técnicos, construtora (mão de obra e materiais),
marcenaria, comunicação visual e mobiliário decorativo.
65
O processo como um todo teve duração de cerca de dois meses e meio, e foi
dividido nas seguintes etapas:
• contrato com empresa projetista de arquitetura;
• elaboração do layout para aprovação com a franqueadora;
• elaboração do projeto para envio ao shopping e início dos orçamentos;
• aprovação do projeto arquitetônico no shopping;
• orçamentação;
• formalização do projeto executivo liberado para a obra;
• aprovação dos orçamentos e contrato com os fornecedores escolhidos;
• execução civil, montagem de marcenaria e mobiliário decorativo;
• montagem da loja (produtos);
• vistoria pré-inauguração feita pelo shopping;
• inauguração e início da operação da loja.
Anteriormente ao início de todo o processo, o cliente foi orientado pela
empresa projetista de arquitetura sobre as etapas que envolvem o desenvolvimento
do projeto e os pré-requisitos para o seu começo. O processo de projeto está
estruturado na Figura 11.
66
Figura 11 – Alinhamento entre cliente e escritório projetista de arquitetura sobre as etapas e cronograma do projeto
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
67
A estruturação apresentada na Figura 11 foi elaborada e colocada em prática
pela autora quando ocupava a função de coordenadora na empresa projetista de
arquitetura. O objetivo da estruturação do processo foi explicar para o cliente o que
antecede o início do projeto em si, ou seja, sem o contrato assinado com a empresa
projetista e o levantamento técnico enviado e conferido, não é possível começar o
processo de projeto.
Após recebimento de todo material solicitado, o projeto tem início e o caminho
a ser percorrido consiste na elaboração de layout para aprovação da diretoria da
franqueadora, na liberação do projeto pré-executivo (documento que será enviado
para análise do Shopping e orçamentação dos fornecedores) e, após as devidas
aprovações, na liberação do projeto executivo para obra (que também deve ser
enviado a todos os fornecedores envolvidos, para formalização da versão de projeto
válida para execução).
Paralelamente ao processo de projeto, internamente, na Empresa
Franqueadora1, acontecem os planejamentos relacionados à orçamentação
(responsabilidade do coordenador de expansão da franqueadora de organizar os
valores e selecionar os fornecedores), ao cronograma (a partir da data de
inauguração, determinada pelo contrato com o Shopping, os demais envolvidos são
notificados e os prazos são estabelecidos pelo coordenador de operações, e não
pelos especialistas que executarão os serviços), à contratação dos fornecedores e
ao contato com a franqueada (atualizações sobre o status e andamento).
No caso em questão, as partes interessadas envolvidas no processo são:
empresa projetista de arquitetura (setor financeiro da empresa e arquiteto
responsável pelo projeto), franqueadora (diretoria e coordenador de expansão),
franqueado (dono da loja), empresa construtora responsável pela execução civil,
demais projetistas e fornecedores (levantamento técnico, marcenaria, comunicação
visual, mobiliário decorativo) e o shopping (setor comercial, de arquitetura e de
manutenção). No Quadro 4, foram mapeadas as partes interessadas e suas
respectivas responsabilidades dentro do processo.
1 Empresa franqueadora: pessoa jurídica detentora dos direitos sobre determinada marca ou patente, que formata um modelo de negócio e cede a terceiros (franqueados) o direito de uso dessa marca ou patente e do know-how por ela desenvolvido, sendo remunerada por eles pelo uso deste sistema. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/franquias_portal_sebrae.pdf>.
68
Quadro 4 – Mapeamento das partes interessadas x responsabilidades x etapas do processo
Parte
interessada
Responsabilidades Etapa
01
Etapa
02
Etapa
03
Etapa
04
Etapa
05
Etapa
06
Setor
financeiro
da empresa
projetista de
arquitetura
Elaboração da proposta
comercial para nova loja
X
Envio do contrato após
aprovação da proposta
X
Emissão de NF e cobrança dos
pagamentos
X
Comunicar ao arquiteto
responsável a liberação para
início
X
Arquiteto
responsável
pelo projeto
Cobrança de envio do caderno
técnico do Shopping com as
normas para projeto
X
Cobrança e conferência do
levantamento técnico da
situação existente da loja que
será reformada
X
Elaboração da proposta de
layout
X
Elaboração do projeto pré-
executivo para aprovação no
shopping
X
Elaboração de eventuais
revisões segundo as solicitações
presentes nas análises do
shopping
X
Elaboração do projeto executivo
liberado para obra
X
Emissão da documentação de
responsabilidade de projeto
(RRT)
X
Auxílio na conferência dos
orçamentos
X
Acompanhamento remoto de
todo processo de execução para
tirar possíveis dúvidas e verificar
se as alterações estão sendo
feitas conforme projeto
X
Diretoria da
franquea-
dora
Contrato com o Shopping X
Aprovação do layout com
empresa projetista de arquitetura
X
Definição do valor que será
investido para abertura da loja
X
Continua
69
Parte
interessada
Responsabilidades Etapa
01
Etapa
02
Etapa
03
Etapa
04
Etapa
05
Etapa
06
Coordena-
dor de
expansão da
franquea-
dora
Comunicação de nova loja para
o setor financeiro da empresa
projetista de arquitetura (envio
de dados como: local,
metragem, cartão CNPJ para
faturamento)
X
Solicitação de caderno técnico
para o Shopping
X
Atualizações para a franqueada
sobre o andamento das
atividades
X
X
X
X
X
X
Contratação do levantamento
técnico da situação existente
X
Envio do pré-executivo para
aprovação no Shopping
X
Cobrar retorno do Shopping em
relação à análise do projeto de
arquitetura
X
Solicitação dos orçamentos da
obra e demais fornecedores
X
Validação e conferência dos
orçamentos
X
Montagem do grupo no
whatsapp para facilitar
comunicação entre obra e
arquitetura
X
Elaboração de cronograma dos
fornecedores e montagem de
loja para inauguração
X
Acompanhamento de
cronograma e cobrança dos
fornecedores envolvidos
X
X
X
X
X
Franqueado
Realizar os pagamentos
conforme datas passadas pelo
coordenador de expansão para
que o processo aconteça como
planejado
X
X
X
Continua
70
Parte
interessada
Responsabilidades Etapa
01
Etapa
02
Etapa
03
Etapa
04
Etapa
05
Etapa
06
Empresa
construtora
Envio de orçamento de acordo
com projeto de arquitetura
X
Contratação e coordenação dos
projetos técnicos e as devidas
aprovações com o shopping
X
X
Execução de acordo com o projeto
aprovado
X
Envio de fotos e vídeos do
andamento da obra no grupo com
arquitetura e coordenador de
expansão
X
Programar e estar presente em
vistoria pré-inauguração com o
shopping
X
Atender às possíveis demandas do
shopping após vistoria
X
Emissão da documentação de
responsabilidade de execução
(ART)
X
Projetistas
complemen-
tares
Entregar os projetos técnicos de
acordo com as normas
apresentadas no caderno técnico
do Shopping
X
X
Entregar soluções coerentes com
as necessidades do layout da loja
X X
Emissão da documentação de
responsabilidade de projeto
X X
Fornece-
dores
Entregar produtos e serviços com
qualidade
X
Entregar produtos e serviços de
acordo com o que foi pedido em
projeto / Seguir projeto para
execução
X
Shopping
(setor de
manutenção
e arquitetura)
Entregar todo material de regras
para elaboração dos projetos
X
Explicar o regimento interno para
realização de obras (autorização,
horários)
X
Analisar os projetos enviados X
Fazer vistorias periódicas na
reforma e assinalar qualquer
irregularidade que seja constatada
X
Fazer vistoria pré-inauguração
para liberação de abertura da loja
X
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
71
Apenas a título de esclarecimento, há casos em que o setor comercial do
Shopping se envolve no processo de implementação de um empreendimento de
varejo, mas essa relação é desenvolvida entre Marca2 e Shopping. Dessa forma,
pelo fato de a relação entre projetista de arquitetura e setor comercial do Shopping
não ser direta, não é possível mapear o Setor Comercial como parte interessada
neste estudo. No entanto, fica a consideração sobre a importância desse setor no
processo, principalmente na fase inicial de contrato e locação do espaço dentro do
shopping (tratativa direta com a franqueadora).
Outro ponto que merece destaque é que, dentro da empresa projetista de
arquitetura, somente a arquiteta responsável estava envolvida com o projeto, ou
seja, não existia uma equipe de projetos, mas sim a concentração de todas as
tarefas e conferências em uma só pessoa.
A Figura 12 exemplifica a interação entre as partes descrita acima e revela a
centralização da distribuição das informações no coordenador de expansão.
Figura 12 – Síntese do fluxo de comunicação
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
2 Marca se refere à Empresa Franqueadora. Franqueado se refere à pessoa física que comprou o direito de uso desta marca e do conhecimento já desenvolvido por ela.
72
Através da Figura 12, é possível perceber que o coordenador de expansão
está no centro do processo de comunicação, sendo o único responsável pela
conexão entre o franqueado e os demais envolvidos. Na empresa de arquitetura,
apenas a arquiteta atua como responsável técnica, já que o setor financeiro opera
somente na fase inicial de contrato.
No que diz respeito aos fornecedores e à empresa construtora, que são os
responsáveis pela entrega dos produtos e execução dos serviços, nota-se que as
informações são centralizadas no coordenador de expansão. Existe uma interação
maior entre arquitetura e construtora, tendo em vista a agilidade na resposta
relacionada às dúvidas sobre o projeto de arquitetura, no entanto, todas as demais
questões passam sempre pelo coordenador de expansão, que direciona o problema
para o profissional e/ou setor responsável por resolvê-lo.
A Figura 13 apresenta os processos que antecedem a montagem da loja,
evidenciando etapas sequenciais e etapas que são sobrepostas. Como é possível
observar, grande parte do processo é composto por etapas sequenciais e, por essa
razão, caso ocorra algum problema em uma das etapas, a consequência recai
diretamente sobre o comprometimento do prazo do empreendimento como um todo.
Por exemplo, não é possível iniciar o projeto arquitetônico se houver atraso no envio
do levantamento técnico, ou seja, não há situações passíveis de problemas em
alguma das etapas que não acarretem prejuízo no prazo do empreendimento.
73
Figura 13 – Processos que compõem a implementação de uma nova loja
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Este caso teve duração de dois meses e meio, considerando desde o
comunicado de nova loja até inauguração para o público. A etapa inicial de contrato
74
e pagamento foi resolvida nos três primeiros dias do processo e o levantamento
técnico foi enviado após dez dias da entrada da nova loja.
O levantamento técnico foi recebido e conferido no mesmo dia, dando início
ao prazo para elaboração do projeto. Conforme padrão acordado com a empresa,
após a formalização do levantamento técnico completo, o estudo de layout foi
enviado após três dias.
Com esse prazo cumprido pela empresa projetista, a diretoria da empresa
recebeu, ainda no período matutino, a planta para aprovação. A intenção de enviar
tal documento logo nas primeiras horas da manhã é viabilizar sua aprovação até o
final do dia, não prejudicando o andamento geral do projeto. Nesse caso, o retorno
da diretoria ocorreu no dia seguinte, quando foram solicitados pequenos ajustes no
layout.
As solicitações foram revisadas após três horas do retorno e o layout foi
encaminhado para nova análise do cliente. No final do mesmo dia, o cliente aprovou
a proposta enviada, dando início à etapa de pré-executivo, cujo prazo combinado foi
de sete dias, a partir da liberação do layout.
Dois dias após a aprovação do layout, o cliente procurou a empresa projetista
de arquitetura e pleiteou uma adequação no documento em razão da mudança de
coleção que seria exposta na loja. O e-mail foi enviado no início da tarde e, poucas
horas depois, a proposta revisada foi enviada; no final desse mesmo dia, o cliente
aprovou a alteração.
Como consequência, o prazo do pré-executivo deveria ser atualizado de
acordo com a nova data de aprovação de layout, porém, ao tratar tal assunto com o
cliente, o mesmo solicitou que a empresa projetista avaliasse a possibilidade de não
modificar o prazo definido anteriormente, pois, em negociação com o Shopping,
havia conseguido quarenta dias de carência a partir da assinatura do contrato; logo,
a alteração da data acarretaria perda de dinheiro a cada dia de loja fechada após o
período de carência.
No dia seguinte à solicitação, a empresa de projetos aceitou manter o prazo
por entender a situação de urgência, mas reforçou que os termos firmados em
contrato previam sete dias após aprovação final do layout, sendo este prazo
atualizado caso fossem efetuadas alterações durante o processo.
75
No sétimo dia após aprovação da primeira versão do layout, o projeto pré-
executivo foi enviado para o cliente, que submeteu o documento tanto para
avaliação do Shopping quanto para orçamentação dos fornecedores envolvidos. O
responsável por realizar essa comunicação é o coordenador de expansão da
franqueadora.
De acordo com o caderno técnico do Shopping, o prazo para análise dos
projetos é de cinco dias após envio por e-mail. O projeto foi enviado pelo
coordenador de expansão para o setor de arquitetura do Shopping no mesmo dia de
seu recebimento, contudo, o Shopping não cumpriu o prazo preestabelecido e
demorou dez dias para dar seu feedback sobre os projetos avaliados.
A primeira análise do Shopping retornou como “projeto não liberado para
execução”, em razão da necessidade de correção das seguintes questões:
• Apresentação: enviar memorial descritivo dos acabamentos, do Registro de
Responsabilidade Técnica (RRT) de projeto e dos cortes transversais e
longitudinais;
• Paredes: retirar os pontos de elétrica que estão na parede do Shopping e
acrescentar nota de que nada pode ser fixado nas paredes limítrofes da loja;
• Forro: indicar o peso do forro e do alçapão de 60 x 60 cm na planta de forro,
indicar no projeto qual é o forro utilizado e considerar 2,50 m como altura
mínima abaixo do mezanino;
• Mezanino: regularizar o mezanino, que deve ocupar 50% da área da loja;
adicionar corrimão nos dois lados na escada, com altura entre 80 cm e 100
cm; acrescentar nota de que todas as escadas devem apresentar degraus
fechados, a fim de evitar acidentes e apresentar laudo de responsabilidade
para manter o mezanino existente;
• Fachada: considerar 20 cm como sendo a altura mínima de rodapé da
fachada, além das esquadrias do vidro da vitrine e da porta em alumínio;
• Letreiros: retirar o nome fantasia do letreiro, pois o único nome passível de
uso é o que consta no contrato com o Shopping;
• Acessibilidade: apresentar balcão caixa para atendimento a portadores de
necessidades especiais, conforme NBR ABNT 9050:2015.
76
As solicitações feitas pelo Shopping podem ser classificadas em cinco grupos:
• Grupo 1: Erros no projeto de arquitetura (a informação constava no caderno
técnico e não foi atendida pelo projeto)
• Grupo 2: Análise do Shopping com solicitação divergente do Caderno
Técnico
• Grupo 3: Solicitação nova (não constava no Caderno Técnico)
• Grupo 4: Análise do Shopping divergente do que foi acordado em contrato
entre Franqueada e Shopping (falha na comunicação entre setor comercial e
arquitetura)
• Grupo 5: Análise solicita informações que já constavam no projeto de
arquitetura e que não foram observadas
Dessa forma, o Grupo 1 inclui as seguintes solicitações: indicar no projeto
qual é o forro utilizado e regularizar o mezanino, para que ele ocupe 50% da área da
loja. Essas informações constavam no Caderno Técnico, mas não foram observadas
pela empresa projetista; portanto, o projeto continha erros, que foram devidamente
corrigidos para adequação.
O Grupo 2 compreende a questão do rodapé da fachada. Quando da sua
elaboração, o projeto considerou os 15 cm de altura recomendados no Caderno
Técnico, no entanto, a solicitação do Shopping foi de alteração para 20 cm. O motivo
da divergência não foi questionado, pois os shoppings se reservam o direito de
alterar as regras sem aviso prévio; dessa forma, a análise oficializada torna-se o
documento a ser seguido.
No Grupo 3, concentra-se a maioria das solicitações: enviar o memorial
descritivo dos acabamentos, indicar peso do forro, indicar o alçapão de 60 x 60 cm
na planta de forro, acrescentar nota de que todas as escadas devem apresentar
degraus fechados e considerar esquadrias da fachada em alumínio. Tais questões
não constavam no Caderno Técnico, então, foram consideradas como solicitações
novas. O projeto apresentado foi elaborado em consonância com o padrão da marca
e, por essa razão, foram necessários ajustes e inclusões das notas.
O ajuste envolveu a troca da esquadria de ferro por uma de alumínio; no que
concerne à inclusão de nota, esta foi inserida sobre os degraus da escada. O
77
memorial dos acabamentos e a revisão do projeto foram enviados simultaneamente;
quanto à referência ao alçapão, a empresa projetista questionou a sua
funcionalidade, a fim de que o posicionamento fosse feito de maneira adequada.
Integram o Grupo 4 as questões de altura do pé direito na parte da loja
localizada logo abaixo do mezanino e do nome constante no letreiro. Ambas as
demandas foram pontos discutidos no momento de assinatura do contrato, mas não
foram comunicadas ao setor de arquitetura.
No tocante à primeira questão, a loja apresentava pé direito de 2,30 m abaixo
do mezanino, medida esta assegurada por contrato, já que a regularização desse
aspecto aumentaria sobremaneira o custo da obra e inviabilizaria o investimento.
Diante dessa situação, o Shopping autorizou que o pé direito existente fosse
mantido.
Com relação ao segundo ponto abordado, a Marca em questão utiliza um
nome de empresa para contrato e outro para o letreiro. A arquitetura do Shopping,
entretanto, questionou essa prática, alegando que ela não é permitida no
regulamento interno (essa informação consta no Caderno Técnico). A questão do
letreiro também já havia sido alinhada na negociação entre franqueada e Shopping,
permitindo o uso do nome fantasia nos mesmos moldes estabelecidos dois meses
antes, em outra loja da mesma marca e na mesma rede de Shopping, porém, em
outra cidade. No retorno da arquitetura para o Shopping, esses pontos foram
levantados e explicados, e houve solicitação de verificação com o setor comercial.
Por fim, no Grupo 5, encontram-se as demais solicitações: apresentar RRT de
projeto; enviar cortes transversais e longitudinais; colocar corrimão nos dois lados na
escada, com altura entre 80 cm e 100 cm; apresentar laudo de responsabilidade
para manter o mezanino existente e apresentar balcão caixa adaptado, tendo em
vista o atendimento à ABNT NBR 9050.
O envio de cortes, a indicação de corrimão em ambos os lados da escada e o
detalhamento do balcão caixa com acessibilidade são informações que já haviam
sido entregues no projeto, então, a resposta foi indicar quais folhas continham tais
informações. Sobre a documentação, a mesma foi reenviada.
A seguir, o Quadro 5 apresenta a síntese das questões levantadas pelo
Shopping e a origem do problema assinalado.
78
Quadro 5 – Mapeamento das solicitações do Shopping na primeira análise do projeto
Solicitação
Shopping
Constava no
caderno técnico
do Shopping?
Situação no
Projeto de
Arquitetura
Carta resposta da
Arquitetura
Grupo da
solicitação
Enviar memorial
descritivo dos
acabamentos
Não
Não havia sido
enviado
Memorial dos
acabamentos foi
elaborado e enviado
Grupo 3
Enviar a RRT de
projeto
Sim Já havia sido
enviada
Envio novamente do
documento
Grupo 5
Enviar cortes
transversais e
longitudinais
Sim Já havia sido
enviada
Indicação das folhas
em que se encontram
esses cortes
Grupo 5
Indicar peso do forro Não Não constava essa
informação
Inclusão da
informação no projeto
Grupo 3
Indicar alçapão de
60x60cm na planta de
forro
Não Não constava essa
informação
Arquitetura
questionou qual a
função dele para
poder locar
corretamente
Grupo 3
Indicar no projeto
qual é o forro utilizado
Sim Não constava essa
informação (forro
aproveitado)
Inclusão da
informação no projeto
Grupo 1
Considerar como
altura mínima
embaixo do mezanino
de 2,50m
Sim Foi mantido o forro
existente e,
portanto, a altura do
pé direito embaixo
do mezanino estava
com 2,30m
Questionamento
sobre fazer essa
adequação, dado que
estava sendo
aproveitada estrutura
existente de
mezanino e forro.
Grupo 4
Regularizar mezanino
para que ele fique
com 50% da área da
loja
Sim Foi mantido
existente
Adequação foi feita Grupo 1
Colocar corrimão dos
dois lados na escada
com altura entre
80cm e 100cm
Sim Já estava da
maneira solicitada
Indicação da folha
em que tinha o
detalhe da escada.
Grupo 5
Acrescentar nota de
que todas as escadas
devem apresentar
degraus fechados
visando evitar
acidentes
Não Não havia a nota Inclusão da nota
Grupo 3
Continua
79
Solicitação
Shopping
Constava no
caderno técnico
do Shopping?
Situação no
Projeto de
Arquitetura
Carta resposta da
Arquitetura
Grupo da
solicitação
Apresentar laudo de
responsabilidade para
manter mezanino
existente
Sim Havia a nota de que
este documento
seria emitido pela
empresa de
engenharia que
fosse contratada
para fazer a obra
Indicação da folha
em que tem a nota
falando sobre a
documentação do
mezanino ser emitida
pela engenharia
Grupo 5
Considerar altura
mínima de rodapé da
fachada com 20cm
Não
(constava que a
partir de 15cm de
altura era
autorizado)
Rodapé estava com
15cm de altura
Adequação foi feita Grupo 2
Considerar
esquadrias do vidro
da vitrine e porta em
alumínio
Não Esquadrias
estavam em ferro
Adequação foi feita Grupo 3
Retirar nome fantasia
do letreiro (o único
nome que pode ser
usado é o que consta
no contrato com o
Shopping)
Sim No projeto estava o
padrão de nome da
marca como usam
em todos os
Shoppings
(inclusive em outras
unidades da
mesma rede)
Devolutiva
questionando o
motivo para não
autorizarem sendo
que na negociação
do contrato com a
franqueada isso já
havia sido alinhado
de usar o nome
fantasia
Grupo 4
Apresentar balcão
caixa para
atendimento a
portadores de
necessidades
especiais conforme
NBR ABNT 9050
Sim Já constava no
projeto
Indicação da folha
em que tem o
detalhamento do
caixa de acordo com
a norma de
acessibilidade
Grupo 5
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
O prazo para reenvio do projeto após análise do Shopping, de até três dias,
contados do recebimento da análise, foi cumprido pela empresa projetista. Dessa
forma, o novo encaminhamento contou com os desenhos revisados e uma carta
resposta, que listou os pontos levantados e apresentou considerações, item a item.
80
É nesse momento que a empresa de projetos consegue questionar alguma
recomendação. Mais uma vez, o responsável pela comunicação entre arquivos
revisados e Shopping é o coordenador de expansão da franqueadora. Para essa
segunda análise, o Shopping solicita mais cinco dias de prazo.
Passados dois dias da emissão da revisão, o Shopping autorizou o início da
demolição enquanto realizava a análise completa do projeto. No mesmo dia, o
coordenador de expansão da franqueadora, responsável por colocar todos os
fornecedores em contato, montou um grupo de WhatsApp com empresa de projeto
de arquitetura e construtora contratada, e comunicou a liberação ocorrida. A
resposta da engenharia de que faria a mobilização da equipe e que, em dois dias,
estaria pronta para início das obras foi quase imediata.
O coordenador de expansão da franqueadora dividiu com o responsável pela
construtora o contato com a equipe de manutenções do Shopping, para quem ele
deveria enviar os nomes das pessoas que teriam sua entrada autorizada. No dia
seguinte, a engenharia enviou os nomes dos colaboradores da equipe, visando
autorização de entrada no próximo dia; no entanto, o responsável pela manutenção
do Shopping comunicou à engenharia sobre a necessidade de encaminhamento dos
nomes com 48 horas de antecedência – os nomes foram lançados na lista de
autorização, mas não havia garantia de que o sistema faria a inclusão em tempo
hábil.
No dia seguinte, um sábado, a equipe de demolição chegou ao local, mas não
conseguiu iniciar os serviços, pois a autorização de entrada ainda não constava do
sistema. Dessa forma, as ações de demolição foram adiadas para a segunda-feira.
Observa-se que, nesse momento, passaram-se 40 dias do dia em que o
coordenador de expansão comunicou à empresa de projetos sobre a nova loja, ou
seja, o prazo de carência concedido pelo Shopping terminou antes do começo da
obra.
Segundo o cronograma da construtora, seriam 28 dias de obra, mas os dois
primeiros dias foram perdidos em razão da autorização no Shopping. Por
consequência, ficou combinado que esse prazo seria compensado no decorrer da
obra, pois a inauguração não poderia sofrer atrasos. A possibilidade de
81
compensação foi confirmada pela empresa de engenharia, que previu, em seu
cronograma, três dias de folga para imprevistos.
No dia em que a demolição começou, o Shopping reenviou a análise
liberando o projeto arquitetônico, mas ainda com a ressalva de que a questão do
nome fantasia no letreiro estava sendo verificada internamente. Ao receber esse
retorno, a obra ficava dependente apenas das análises dos projetos técnicos, que já
estavam com o Shopping há cinco dias (o prazo para análise dos complementares é
de sete dias).
A etapa de demolição foi finalizada em dois dias, um dia antes do previsto em
cronograma; em seguida, tiveram início as instalações elétricas e de sistemas,
mesmo sem a aprovação do projeto por parte do Shopping. Posteriormente à
demolição da loja, foi realizada uma reunião virtual entre equipe de obra, arquiteta e
coordenador de expansão, com o intuito de avaliar se havia alguma interferência não
mapeada no projeto, como por exemplo, vício oculto, erro no levantamento técnico,
entre outros. Nenhuma irregularidade foi identificada naquele momento.
Quando os serviços de elétrica começaram, a empresa projetista de
arquitetura solicitou a inclusão da equipe de marcenaria no grupo do WhatsApp,
uma vez que a empresa responsável pela marcenaria é sempre a mesma,
diferentemente da empresa que executa a obra, que pode mudar.
Na loja em questão, há muitos detalhes na parte elétrica porque o mobiliário é
todo iluminado. No decorrer das obras, percebeu-se que a elétrica é uma das frentes
que mais gera problemas, isto é, a marcenaria inicia a instalação dos móveis e
constata a falta dos pontos solicitados em projeto. Para evitar essa situação, a
empresa de projeto de arquitetura solicitou que obra e marcenaria estivessem
alinhadas.
As cobranças do coordenador de expansão da franqueadora no grupo do
WhatsApp sobre andamento, fotos e vídeos da loja são diários. A franqueada não
participa de nenhum grupo da parte executiva da obra e projetos, mas é alimentada
pelo coordenador de expansão sobre as atualizações de tudo o que está
acontecendo.
Passados sete dias do início da obra, a empresa de engenharia enviou fotos e
vídeos no grupo. Após análise do material, a arquiteta responsável percebeu que
82
estavam faltando os pontos para os letreiros iluminados (três pontos por letreiro) e
questionou a engenharia; esta retornou informando que tal situação seria
regularizada.
No dia seguinte, engenharia enviou fotos gerais, inclusive dos pontos elétricos
dos letreiros. Até esse momento, passaram-se dez dias do início da demolição e os
projetos técnicos não estavam todos aprovados (faltava ainda a liberação do projeto
de detecção e segurança contra incêndio).
Dois dias depois, a engenharia encaminhou mais fotos da reforma em
andamento, que estava dentro do cronograma combinado. Questionada sobre o
acabamento da soleira especificado como sendo vulcanizado em projeto, a empresa
de arquitetura informou que esse tipo de acabamento também é conhecido como
levigado; ao mencionar esse termo equivalente, a engenharia soube do que se
tratava e deu o assunto por encerrado. Como aprendizado desse episódio, a
empresa de arquitetura adotou como padrão manter os dois nomes no projeto,
evitando o desencontro de informações que, futuramente, pudessem acontecer em
outra obra.
Passaram-se mais 10 dias nos quais as atividades de elétrica, ar-
condicionado, drywall e início da pintura das paredes foram desenvolvidas, e
enquanto o Shopping não liberasse a execução dos itens de segurança contra
incêndio, o forro não podia ser fechado, retardando a finalização da parte de gesso
e, consequentemente, da iluminação.
Tal liberação ocorreu no 21º dia de obra e a parte de segurança contra
incêndio foi finalizada em dois dias, coincidindo com o fechamento do forro e a
instalação de luminárias. A demora na aprovação do Shopping impactou
negativamente no andamento da obra, que não podia avançar com alguns pontos
para não gerar retrabalho.
Mesmo diante desse cenário, a posição da franqueadora era de que não seria
possível adiar a inauguração da loja e, por essa razão, a empresa de engenharia
pediu que o coordenador de expansão intercedesse junto ao Shopping para a
liberação do trabalho durante o dia, e não apenas à noite, a fim de compensar a
defasagem do cronograma causada pela demora de retorno dele próprio.
83
A autorização para trabalhos diurnos foi concedida no dia seguinte, desde que
sem muito ruído e cheiro forte. Dessa forma, a empresa de engenharia conseguiu
colocar duas equipes para trabalharem nos dois períodos, tendo em vista as
finalizações de pintura e organização da loja para recebimento da marcenaria.
O resultado foi que, 28 dias após o início da demolição, a loja estava pronta e
com a primeira limpeza feita para o recebimento da marcenaria; esta, por sua vez,
começou a instalação do mobiliário, que tinha prazo de dois dias ser finalizada.
O prazo foi cumprido, mas durante o processo de instalação dos móveis,
foram constatados alguns problemas relacionados aos serviços entregues pela
construtora, como por exemplo, alguns módulos de marcenaria são fixados na
parede e, portanto, demandam reforço em madeira no drywall para sustentação. O
projeto, de acordo com o que foi previamente alinhado com a marcenaria, indica tais
reforços em planta e elevação, todavia, a equipe de obras não realizou todos os
reforços de forma correta, impactando no trabalho da marcenaria.
Para que não fosse preciso abrir as paredes, ajustar os reforços e refazer
todo processo de acabamento de pintura, a solução foi seguir com o reforço
conforme já vinha sendo executado (o reforço foi colocado em altura distinta daquela
requerida em projeto) e modificar a altura de instalação do módulo.
A arquiteta responsável questionou a empresa construtora sobre essa falha e
recebeu como resposta a explicação de que o reforço fora colocado na altura errada
devido a uma interferência com um conduíte de elétrica. A questão foi resolvida sem
grandes retrabalhos, mas a arquiteta solicitou que, se por acaso eles voltassem a
trabalhar juntos e situações semelhantes voltassem a ocorrer, que ela fosse avisada
quando da identificação da interferência; assim, o problema seria repassado para a
empresa de marcenaria, que já providenciaria a modificação do suporte do módulo
para a nova altura do reforço.
Após os dois dias de montagem da marcenaria, a empresa de engenharia
retornou com a última demão de pintura e limpeza fina da loja para recebimento dos
os produtos, que já tinham chegado e estavam embalados no mezanino. Por norma
do Shopping, deve ser realizada uma vistoria pré-inauguração com o setor de
manutenção e arquitetura, a fim de avaliar a loja como um todo. Nessa vistoria,
84
foram apontadas falhas no acabamento da pintura da caixilharia da fachada e em
alguns pontos dentro da loja, e solicitou a correção para liberação da inauguração.
Tais ajustes foram efetuados no mesmo dia, no período da noite. Na manhã
seguinte, a equipe de montagem de loja estava organizando os produtos e uma
nova vistoria foi realizada pelo Shopping; dessa vez, a inauguração foi liberada e
aconteceu no dia seguinte.
No primeiro dia de funcionamento da loja, o coordenador de expansão enviou
mensagem no grupo de WhatsApp solicitando suporte à empresa de engenharia,
pois a gerente da loja não sabia como desligar as luzes do local no quadro de luz
(qual botão ela deveria apertar). Em menos de uma hora, o alinhamento sobre o
funcionamento das lâmpadas foi feito entre empresa construtora e gerente da loja, e
a questão foi resolvida.
Quase um mês após a inauguração, o coordenador de expansão da
franqueadora recebeu uma mensagem da franqueada mencionando um documento
emitido pelo Shopping que alegava irregularidade no acionador do ar-condicionado
da loja e que a franqueada teria 48 horas pare regularização, sob pena de multa.
De imediato, a empresa de engenharia foi acionada e justificou que o
acionador instalado estava em conformidade com projeto aprovado pelo Shopping.
Este, ao ser questionado, alegou que houve mudança no modelo do acionador e que
a regularização deveria ser feita em 72 horas, uma vez que se tratava de projeto
aprovado recentemente. A troca foi providenciada, o Shopping realizou a vistoria e
emitiu um documento informando que o acionador estava regularizado.
Dois dias depois, a franqueada comunicou o coordenador de expansão sobre
a queda do letreiro da fachada e sobre o recebimento de um comunicado de multa
por parte do Shopping se o problema não fosse corrigido em 24 horas. No mesmo
instante, a empresa responsável pelo letreiro foi comunicada e, à noite, o problema
foi corrigido.
Aproximadamente um mês depois do incidente com o ar-condicionado, a
franqueada recebeu outro comunicado do Shopping informando a existência de uma
falha no sistema de alarme contra incêndio da loja e que sua correção deveria ser
providenciada em 48 horas, sob pena de aplicação de multa.
85
Nesse comunicado, o Shopping advertia que o termovelocimétrico não é
adequado de acordo com as suas normas. Tal equipamento foi aproveitado da loja
anterior e houve indicação no projeto complementar de isso seria feito. A troca não
foi solicitada em nenhum momento da fase de projeto, contudo, considerando o
histórico do acionador do ar-condicionado, quando o Shopping se manteve
irredutível, a franqueada decidiu efetuar a troca do equipamento no dia seguinte à
notificação.
Transcorrido o período de cinco dias, mais uma vistoria foi realizada e a
regularidade ora atestada foi devidamente formalizada em documento.
86
Quadro 6 – Comparação entre cronograma previsto e cronograma averiguado
Etapa
Cronograma previsto
Cronograma executado
1- Comunicação de entrada de
nova loja e contrato
3 dias
3 dias
2- Levantamento técnico do
espaço a ser reformado
Levantamento:
7 dias
Conferência:
1 dia
Levantamento:
10 dias
Conferência:
Mesmo dia em que foi enviado
3- Estudo de Layout
Envio do estudo:
3 dias
Aprovação com franqueadora: 2
dias
Envio do estudo:
3 dias
Aprovação com franqueadora: 2
dias
4- Projeto Pré-Executivo
Envio do projeto:
7 dias
Análise do Shopping:
5 dias
Envio do projeto:
7 dias
Análise do Shopping:
10 dias
5- Projeto Executivo
Envio do projeto: 1 dia
Início da obra: 2 dias
Envio do projeto: 1 dia
Início da obra: 4 dias
6- Execução
28 dias
28 dias
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Posteriormente à descrição do desenvolvimento e mapeamento prévio das
partes interessadas e processos que envolvem a implantação de um
empreendimento de varejo, buscou-se analisar esses dados com o objetivo de
estruturar os riscos. A análise foi feita, em um primeiro momento, sob a ótica das
87
partes interessadas, com o intuito de apresentar os objetivos, pressupostos e
desafios percebidos. Complementando essa questão, foi realizado o mapeamento
dos objetivos, pressupostos, desafios e interfaces sob o ponto de vista dos
processos previamente mapeados na Figura 13.
O Quadro 7 apresenta a análise efetuada sob a perspectiva das partes
interessadas. Ressalta-se que esse levantamento foi realizado com base restrita nos
acontecimentos observados no processo descrito acima.
Quadro 7 – Quadro síntese para esquematizar objetivos, pressupostos e desafios identificados no processo sob a perspectiva da parte interessada
Parte Interessada
Objetivos, pressupostos e desafios
Setor financeiro da
empresa projetista
de arquitetura
Fazer as tratativas comerciais iniciais com o cliente
Arquiteta
responsável pelo
projeto
Entregar o projeto com qualidade (informações completas e corretas)
Entregar projeto de acordo com o prazo acordado
Entregar o projeto de acordo com as normas do Caderno Técnico do Shopping sem
prejudicar o conceito de uniformidade visual da marca
Oferecer suporte às dúvidas ou problemas durante a execução
Proporcionar experiência positiva para o cliente
Orientar o cliente sobre as etapas e atualizá-lo do andamento do processo
Revisar o projeto com agilidade de acordo com solicitações do Shopping
Diretoria da
franqueadora
Fazer as tratativas iniciais com o Shopping
Manter boa comunicação com o setor comercial do Shopping
Aprovar layout com empresa projetista de arquitetura
Coordenador de
expansão da
franqueadora
Fazer a interlocução entre Marca e os demais envolvidos no empreendimento
Contratar fornecedores que atendam aos requisitos de tempo, custo e qualidade
previstos em projeto
Montar o cronograma para execução
Acompanhar todo o processo de implantação
Manter boa comunicação com o setor de arquitetura e manutenção do Shopping
Ser informado sobre o andamento do projeto e execução
Ter suporte técnico da arquiteta responsável pelo projeto
Receber o projeto no prazo combinado
Receber a obra no prazo combinado
Receber a obra no custo combinado
Receber a obra com qualidade
Receber produtos e serviços dos fornecedores no prazo combinado
Manter toda equipe motivada durante o processo de implantação de nova loja
Manter o franqueado informado sobre o andamento do processo
Gerenciar os custos
Gerenciar cronograma e prazos
Franqueado
Inaugurar nova loja de acordo com o custo e tempo prometido pela franqueadora
Receber a loja com qualidade nas soluções e acabamentos
Operação da loja não apresente problemas decorrentes de serviços mal executados na
reforma
Continua
88
Parte Interessada
Objetivos, pressupostos e desafios
Empresa
Construtora
Entregar a obra conforme contrato com o cliente em relação a tempo, custo e
qualidade
Atender tecnicamente as demandas do projeto
Não ter retrabalhos durante o processo de execução
Montar cronograma / planejar as atividades para garantir o prazo de entrega
Manter boa comunicação com o setor de arquitetura e manutenção do Shopping
Compatibilizar os projetos para antecipar interferências e comunicar aos envolvidos
Manter o cliente e arquiteta responsável pelo projeto informados sobre o andamento da
obra
Marcar e acompanhar vistoria pré-inauguração com o Shopping
Demais projetistas Entregar os projetos de acordo com as normas do Shopping
Cumprir o prazo de entrega combinado
Fazer as revisões solicitadas pelo Shopping com agilidade
Fornecedores
Cumprir o prazo de entrega combinado
Pró atividade em propor soluções frente a imprevistos
Garantir segurança na execução das atividades
Respeitar as regras do Shopping (horário de trabalho, atividades permitidas)
Manter o cliente, construtora e arquiteta informados
Shopping (setor de
arquitetura e
manutenção)
Fazer análise dos projetos (arquitetônico e complementares)
Autorização para entrada de prestadores de serviço no Shopping
Fazer vistorias para liberação da inauguração da loja
Dar suporte durante processo de implantação para eventuais dúvidas
Processo de obra não apresente riscos para o funcionamento do Shopping
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Seguindo o mesmo raciocínio adotado para identificação sob a ótica das
partes interessadas, o Quadro 8 apresenta a análise baseada na perspectiva dos
processos.
O mapeamento de objetivos, pressupostos e desafios apresentado no Quadro
8 tem como objetivo nortear a identificação dos riscos constatados no processo
descrito.
Quadro 8 – Quadro síntese para esquematizar objetivos, pressupostos, desafios e interfaces identificados sob a perspectiva dos processos
Processo
Objetivos, pressupostos e desafios
Interfaces
Administrativo /
Contratual com o
Shopping
Negociar flexibilização nas normas do Shopping Planejamento
cronograma e Projeto
Arquitetônico
Determinar tempo de carência para abertura da loja
Administrativo /
Contratual com a
Empresa
Projetista de
Arquitetura
Fazer a aprovação de proposta comercial com o cliente
Planejamento
cronograma e Projeto
Arquitetônico
Elaborar contrato para assinatura
Enviar dados para pagamento do projeto
Autorizar início do projeto arquitetônico
Continua
89
Processo
Objetivos, pressupostos e desafios
Interfaces
Planejamento de
cronograma para
o processo como
um todo
Estabelecer contratos com os fornecedores envolvidos com o
objetivo de atender ao prazo combinado com o Shopping
Entrega de material
para início do projeto
até Inauguração da
loja
Gerenciar o cronograma
Organizar entregas dos fornecedores
Entrega de
material para
início do projeto
arquitetônico
Entregar levantamento com informações completas de acordo
com requisitos da empresa de arquitetura
Projeto Pré-executivo
arquitetônico Entregar levantamento técnico no prazo combinado
Entregar material completo sobre regimento interno das regras
do Shopping / Caderno técnico
Projeto Pré-
Executivo
Arquitetônico
Entregar projeto no prazo combinado Aprovação no
Shopping até
Inauguração da loja
Entregar projeto com informações corretas em relação a
especificação de materiais
Entregar projeto de acordo com as normas técnicas do
Shopping
Aprovações no
Shopping
Avaliar se os projetos apresentados estão de acordo com o
regulamento interno do Shopping
Orçamentação e
Projetos executivos
Emitir documentação liberando execução da reforma
Orçamentação
Orçar projeto arquitetônico para montar estimativa de custo
Aquisições até
Inauguração da loja
Gerenciar custos para garantir custo combinado com o
franqueado
Combinar prazos com os fornecedores de acordo com
planejamento previamente elaborado
Projetos
Executivos
(arquitetura e
complementares)
Atender às exigências do Caderno Técnico do Shopping
Aquisições até
Inauguração da loja
Soluções projetuais funcionais e coerentes com os requisitos do
projeto
Atender ao prazo de entrega
Ser ágil nas revisões após análise do Shopping
Aquisições
Contratar fornecedores que garantam o prazo de entrega
previamente combinado
Execução Civil +
Execução
fornecedores até
Inauguração da loja
Contratar fornecedores que garantam o custo previamente
orçado
Contratar fornecedores que entreguem produtos e serviços com
qualidade
Contratar fornecedores que tenham disponibilidade para início
imediato
Execução Civil
Entregar a obra no prazo combinado
Entrega da obra e
vistoria com Shopping
até Inauguração da
loja
Entregar a obra dentro do custo combinado
Entregar a obra com qualidade
Gestão de imprevistos, mudanças e vícios ocultos
Comunicar ao cliente sobre andamento do processo
Execução
fornecedores
Entregar produtos / serviços no prazo combinado
Projetos Executivos
até inauguração da
loja
Entregar produtos / serviços com qualidade
Gestão de imprevistos e mudanças
Comunicar ao cliente sobre andamento do processo
Entrega da obra e
vistoria feita pelo
Shopping
Avaliar qualidade dos serviços executados Execução Civil +
Execução
fornecedores até
inauguração da loja
Aplicar notificações quando identificada irregularidade
Inauguração da
Loja
Equipe de operação da loja receber instruções para uso da loja
e funcionamento dos sistemas
Execução Civil até
entrega da obra e
vistoria do Shopping
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
90
O Quadro 9 apresenta a relação dos objetivos e pressupostos com os riscos
que puderam ser percebidos em decorrência dos acontecimentos vivenciados, sob a
ótica das partes interessadas.
Quadro 9 – Riscos identificados no processo de implantação de nova loja do Caso 1 – Perspectiva das Partes Interessadas
Parte
Interessada
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Setor financeiro
da empresa
projetista de
arquitetura
Fazer as tratativas comerciais
iniciais com o cliente
Demora no envio da proposta e contrato, causando
atraso no início do projeto
Demora na aprovação por parte do cliente, causando
atraso no início do projeto
Arquiteta
responsável pelo
projeto
Entregar o projeto com
qualidade (informações
completas e corretas)
Retrabalhos com revisão de projeto devido a
especificações erradas
Retrabalho em projeto arquitetônico devido a
solicitação de mudança por parte do cliente
Entregar projeto de acordo com
o prazo acordado
Solicitação de mudança nas especificações por parte
do cliente
Entregar o projeto de acordo
com as normas do Caderno
Técnico do Shopping sem
prejudicar o conceito de
uniformidade visual da marca
Desenvolver projeto com problema ou incompleto
devido a informações erradas no Caderno Técnico
Entregar projeto em desacordo com Caderno Técnico
por falha na interpretação das informações
Restrições do Caderno Técnico afetar identidade
visual da marca
Oferecer suporte às dúvidas ou
problemas durante a execução
Demora no retorno de soluções
Falta de autonomia para tomada de decisões
Proporcionar experiência
positiva para o cliente
Entregar projeto com erros
Atrasar na entrega dos projetos
Demora nos retornos em relação a imprevistos
Orientar o cliente sobre as
etapas e atualizá-lo do
andamento do processo
Falta de alinhamento sobre as etapas que envolvem
o projeto arquitetônico
Falta de comunicação sobre solicitações da Diretoria
em relação a mudanças no projeto
Revisar o projeto com agilidade
de acordo com solicitações do
Shopping
Atrasar início da obra por atraso na aprovação do
projeto arquitetônico
Apresentar projeto com erros
Diretoria da
franqueadora
Fazer as tratativas iniciais com o
Shopping
Não formalizar as flexibilizações acordadas
Negociar prazo de carência incoerente com prazo de
execução
Manter boa comunicação com o
setor comercial do Shopping
Desentendimento com o setor comercial afetar
aprovação no setor de arquitetura do Shopping
Falta de flexibilização de regras
Aprovar layout com empresa
projetista de arquitetura
Demora na aprovação da proposta
Solicitação de mudança após aprovação
Continua
91
Parte
Interessada
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Coordenador de
expansão da
franqueadora
Fazer a interlocução entre
Marca e os demais envolvidos
no empreendimento
Falta de comunicação entre os envolvidos
Falha na troca de informações pela concentração das
informações em uma só pessoa
Contratar fornecedores que
atendam aos requisitos de
tempo, custo e qualidade
previstos em projeto
Falta de recursos que viabilizem implantação da loja
como planejado
Falta de fornecedores disponíveis no mercado que
atendam aos requisitos
Montar o cronograma para
execução
Previsão errada de tempo para execução das
atividades
Acompanhar todo o processo de
implantação
Retrabalho por falta de compreensão do projeto
arquitetônico
Identificar serviços com baixa qualidade ou
desalinhados com os requisitos do projeto, gerando
retrabalhos
Manter boa comunicação com o
setor de arquitetura e
manutenção do Shopping
Atraso na liberação dos projetos
Falta de flexibilização em relação às restrições,
atrasando desenvolvimento da obra
Ser informado sobre o
andamento do projeto e
execução
Dificuldade na gestão do processo por não ter acesso
às informações de andamento
Ter suporte técnico da arquiteta
responsável pelo projeto
Atraso nas alterações de projeto
Demora no retorno com soluções frente a problemas
percebidos na execução, prejudicando o cronograma
Receber o projeto no prazo
combinado
Atraso na entrega devido a solicitação de mudança
por parte da Diretoria
Receber a obra no prazo
combinado
Atraso na entrega por retrabalhos (projeto,
aprovação, execução)
Receber a obra no custo
combinado
Custos extras por solicitações do Shopping não
previstas no orçamento
Receber a obra com qualidade Receber sistemas com mal funcionamento
Retrabalho por acabamentos reprovados na vistoria
do Shopping
Receber produtos e serviços
dos fornecedores no prazo
Atraso na montagem por erros na execução civil
Manter o franqueado informado
sobre o andamento do processo
Insatisfação do franqueado com a Marca por não
receber atualizações do processo
Gerenciar os custos Previsão de custos errada feita pela Diretoria,
gerando necessidade de aprovação de extras
Necessidade de aprovação de custos extras por
solicitações do Shopping não previstas inicialmente
Gerenciar cronograma e prazos Atraso na entrega por retrabalhos na fase de projeto
e obra
Atraso na entrega por demora na aprovação de
projetos por parte do Shopping
Franqueado
Inaugurar nova loja de acordo
com o custo e tempo prometido
pela franqueadora
Atraso na inauguração por problemas de qualidade
dos serviços executados
Necessidade de aprovação de custos extras por
solicitações do Shopping não previstas inicialmente
Receber a loja com qualidade
nas soluções e acabamentos
Retrabalhos decorrente de erros na execução civil
Operação da loja não apresente
problemas decorrentes de
serviços mal executados na
reforma
Gastos extras para correção dos sistemas
inadequados
Continua
92
Parte
Interessada
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Empresa
Construtora
Entregar a obra conforme
contrato com o cliente em
relação a tempo, custo e
qualidade
Retrabalho por execução errada ou em desacordo
com exigência do Shopping
Atraso por demora nas aprovações com o Shopping
Necessidade de aprovação de custos extras por
solicitações do Shopping não previstas inicialmente
Atender tecnicamente as
demandas do projeto
Falta de conhecimento ou recursos para atender aos
requisitos do projeto
Não ter retrabalhos durante o
processo de execução
Alteração em projeto
Demora na aprovação de projetos com o Shopping
Montar cronograma / planejar as
atividades para garantir o prazo
de entrega
Falta de organização das atividades / sobreposição
incorreta de atividades
Manter boa comunicação com o
setor de arquitetura e
manutenção do Shopping
Falta de flexibilização nas regras do Shopping
(permissão de atividades diurnas, por exemplo)
Compatibilizar os projetos para
antecipar interferências e
comunicar aos envolvidos
Falta de comunicação de alterações necessárias na
fase executiva decorrente de interferências não
previstas em projeto
Manter o cliente e arquiteta
responsável pelo projeto
informados sobre o andamento
da obra
Falta de retorno sobre andamento da obra,
dificultando a gestão do cronograma
Falta de conferência dos serviços executados
Marcar e acompanhar vistoria
pré-inauguração com o
Shopping
Retrabalhos em acabamentos não aprovados pelo
Shopping
Atraso na inauguração por problemas na execução
civil
Demais
projetistas
Entregar os projetos de acordo
com as normas do Shopping
Retrabalho em projeto por solicitações do Shopping
que não estavam no Caderno Técnico
Fazer as revisões solicitadas
pelo Shopping com agilidade
Demora na revisão do projeto por parte do projetista
Pró atividade em propor
soluções frente a imprevistos
Agilidade em propor soluções frente a imprevistos
Manter o cliente, construtora e
arquiteta informados
Falta de comunicação prejudicando a gestão do
cronograma
Shopping (setor
de arquitetura e
manutenção)
Fazer análise dos projetos
(arquitetura e complementar)
Não cumprimento do prazo estipulado no Caderno
Técnico
Autorização para entrada de
prestadores de serviço no
Shopping
Problemas de acesso por regras do sistema, que não
eram de conhecimento de todos
Fazer vistorias para liberação da
inauguração da loja
Retrabalho com acabamentos não aprovados
Dar suporte durante processo
de implantação para eventuais
dúvidas
Dificuldade em conseguir contato com o Shopping
Demora na resposta sobre questões que impedem
avanço da execução
Processo de obra não apresente
riscos para o funcionamento do
Shopping
Multas ou notificações do Shopping para correção de
sistemas inadequados na loja
Solicitação de reparo ou mudança em sistemas
previamente aprovados
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
O Quadro 10 identifica os objetivos e pressupostos sob a perspectiva dos
processos, associando-os aos possíveis riscos.
93
Quadro 10 – Riscos identificados no processo de implantação de nova loja do Caso 1 – Perspectiva dos Processos
Processo
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Administrativo /
Contratual com o
Shopping
Negociar flexibilização nas
normas do Shopping
Inflexibilidade do Shopping em relação às normas
internas, prejudicando identidade visual da marca
Determinar tempo de carência
para abertura da loja
Tempo de carência negociado ser menor do que o
tempo necessário para implantação de nova loja
Administrativo /
Contratual com a
Empresa
Projetista de
Arquitetura
Fazer a aprovação de proposta
comercial com o cliente
Demora no retorno por parte do cliente
Elaborar contrato para
assinatura
Enviar dados para pagamento
do projeto
Autorizar início do projeto
arquitetônico
Demora nas aprovações impossibilitando início do
projeto arquitetônico
Planejamento de
cronograma para
o processo como
um todo
Estabelecer contratos com os
fornecedores envolvidos com o
objetivo de atender ao prazo
combinado com o Shopping
Prazo com o Shopping ser incoerente com
necessidade de tempo para execução dos serviços
Gerenciar o cronograma Previsão errada de prazos
Falta de retorno dos envolvidos com atualizações do
andamento, prejudicando a gestão do cronograma
Organizar entregas dos
fornecedores
Falha na reorganização do cronograma decorrente de
possíveis atrasos
Entrega de
material para
início do projeto
arquitetônico
Entregar levantamento com
informações completas de
acordo com requisitos da
empresa de arquitetura
Receber material com informações incompletas,
atrasando o início do projeto
Entregar levantamento técnico
no prazo combinado
Atraso no envio do levantamento, atrasando início do
projeto
Entregar material completo
sobre regimento interno das
regras do Shopping / Caderno
técnico
Caderno Técnico do Shopping não ser garantia das
regras internas, causando retrabalho em projeto por
divergência entre Caderno Técnico e análises
Projeto Pré-
Executivo
Arquitetônico
Entregar projeto no prazo
combinado
Solicitação de mudança no projeto por parte da
Diretoria
Entregar projeto com
informações corretas em relação
a especificação de materiais
Retrabalho em projeto por erros no projeto
Entregar projeto de acordo com
as normas técnicas do Shopping
Retrabalho em projeto por falta de clareza no
Caderno Técnico
Aprovações no
Shopping
Avaliar se os projetos
apresentados estão de acordo
com o regulamento interno do
Shopping
Retrabalho em projetos entregues com soluções em
desacordo com o Caderno Técnico
Retrabalho em projetos por solicitações que não
estavam presentes no Caderno Técnico
Atraso no retorno das análises feitas pelo Shopping
Emitir documentação liberando
execução da reforma
Falta de formalização para liberação do início da
obra, podendo gerar retrabalhos posteriores
Continua
94
Processo
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Orçamentação
Orçar projeto arquitetônico para
montar estimativa de custo
Projeto arquitetônico não estar aprovado no Shopping
ainda
Gerenciar custos para garantir
custo combinado com o
franqueado
Erro na previsão de custos feita pela Diretoria
Combinar prazos com os
fornecedores de acordo com
planejamento previamente
elaborado
Fornecedores não conseguirem cumprir o
cronograma inicialmente elaborado
Projetos
Executivos
(arquitetura e
complementares)
Atender às exigências do
Caderno Técnico do Shopping
Retrabalho em projeto por não atendimento às
exigências do Shopping
Soluções projetuais funcionais e
coerentes com os requisitos do
projeto
Retrabalho em execução por projetos errados
Atender ao prazo de entrega Atraso na entrega por solicitação de mudança por
parte do cliente
Atraso na entrega por solicitação de revisão por parte
do Shopping
Ser ágil nas revisões após
análise do Shopping
Retrabalho na revisão de projeto impedir início da
obra
Aquisições
Contratar fornecedores que
garantam o prazo de entrega
previamente combinado
Fornecedores não conseguirem cumprir o
cronograma inicialmente elaborado
Contratar fornecedores que
garantam o custo previamente
orçado
Alterações no projeto aprovado pelo Shopping
causarem diferença de valor em relação ao projeto
orçado
Necessidade de aprovação de custos extras por
solicitações do Shopping não previstas inicialmente
Contratar fornecedores que
entreguem produtos e serviços
com qualidade
Retrabalho com correções após vistoria do Shopping
Contratar fornecedores que
tenham disponibilidade para
início imediato
Atraso no início por falta de planejamento com equipe
e autorização de entrada no Shopping
Execução Civil
Entregar a obra no prazo
combinado
Atraso por demora na aprovação dos projetos por
parte do Shopping
Atraso por mudança em projeto
Atraso por retrabalhos em erros de execução
Entregar a obra dentro do custo
combinado
Necessidade de aprovação de custos extras por
solicitações do Shopping não previstas inicialmente
Entregar a obra com qualidade Retrabalho com correções após vistoria do Shopping
Gestão de imprevistos,
mudanças e vícios ocultos
Falta de retorno rápido dos projetistas com as
soluções para os problemas identificados na
execução
Comunicar ao cliente sobre
andamento do processo
Falta de comunicação ativa com o cliente sobre o
andamento, causando dificuldade na gestão do
cronograma geral e insatisfação do cliente
Continua
95
Processo
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Execução
fornecedores
Entregar produtos / serviços no
prazo combinado
Atraso na entrega por interferências não previstas
Entregar produtos / serviços com
qualidade
Retrabalho com correções após vistoria do Shopping
Gestão de imprevistos e
mudanças
Falta de proatividade em propor soluções para os
imprevistos
Comunicar ao cliente sobre
andamento do processo
Falta de comunicação ativa com o cliente sobre o
andamento, causando dificuldade na gestão do
cronograma geral e insatisfação do cliente
Entrega da obra
e vistoria feita
pelo Shopping
Avaliar qualidade dos serviços
executados
Retrabalho com correções após vistoria do Shopping
Aplicar notificações quando
identificada irregularidade
Inauguração pode ser liberada e posteriormente ser
feita uma vistoria solicitando ajustes
Inauguração da
Loja
Equipe de operação da loja
receber instruções para uso da
loja e funcionamento dos
sistemas
Não ser entregue manual de uso e operação com as
instruções de como utilizar os sistemas
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Os objetivos descritos, quando mapeados, parecem óbvios, mas na maior
parte dos casos, sua importância não está nele próprio de forma isolada, mas sim
em conjunto com os outros objetivos, fazendo com que aqueles que, a princípio,
parecem insignificantes, se tornem relevantes para o empreendimento por
apresentarem possíveis consequências e prejuízos em relação a tempo, custo,
qualidade, segurança, operação da loja e credibilidade dos envolvidos.
A mesma percepção concernente aos objetivos pode ser utilizada para
analisar os riscos relacionados, isto é, o risco, de maneira isolada, pode parecer
mínimo, mas quando observado dentro de um contexto, ganha corpo e revela sua
pertinência.
A identificação dos riscos foi realizada a partir da ótica das partes
interessadas, visando reforçar as análises apresentadas na descrição do Caso 1, em
que se percebe a centralização de responsabilidades no coordenador de expansão
e, portanto, o entendimento de que ele é uma potencial fonte de riscos.
O quadro que apresenta os riscos segundo os processos visa elucidar a
presença dos riscos durante as etapas que envolvem o empreendimento, para
possível identificação do ponto de atenção.
Com relação às partes interessadas e riscos associados e aos processos com
os riscos atrelados, conclui-se que, no que diz respeito às partes, existem agentes
96
que concentram mais responsabilidades; por outro lado, no que se refere aos
processos, os riscos são distribuídos de forma mais igualitária, reforçando que as
etapas, por serem sequenciais, apresentam alto grau de dependência entre si e
qualquer problema que venha a acontecer em um dos momentos tem chance de
impactar no empreendimento como um todo.
Por mais que a concentração de riscos recaia sobre o coordenador de
expansão, isso não quer dizer que os demais agentes devem ser desconsiderados
no momento da gestão de riscos. Pelo contrário, em um empreendimento rápido de
varejo em shopping center, como pode ser observado na descrição do Caso 1, todos
os agentes têm grande poder de impactar nos objetivos do empreendimento e, por
isso, devem ser monitorados durante todo o processo de implantação.
3.2 Caso 2
A empresa responsável pelo empreendimento descrito no Caso 2 atua no
mercado alimentício há sete anos e possui 42 lojas distribuídas por três estados:
São Paulo, Paraná e Mato Grosso. Estima-se que, na sede, localizada na cidade de
Jundiaí, em São Paulo, local onde está situado o escritório administrativo e a
cozinha para treinamentos, trabalham cerca de 50 funcionários.
O empreendimento descrito nesse estudo trata da implementação de uma
nova loja que ocorreu dentro de uma das unidades de uma grande rede de centros
comerciais de médio padrão, presente nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro,
com um total de 40 unidades já em funcionamento e 16 novas unidades em
construção.
A loja em questão possui 60 m², sendo 14 m² de área de loja (exposição e
produtos e atendimento ao cliente) e 46 m² de área de apoio (cozinha pequena e
estoque). O custo dessa reforma girou em torno de R$ 100.000,00, considerando o
levantamento técnico da situação existente, o projeto de arquitetura, projetos
técnicos, construtora (mão de obra e materiais), marcenaria, comunicação visual e
mobiliário decorativo.
O processo como um todo teve duração de, aproximadamente, cinco meses,
e foi dividido em:
97
• Contrato com empresa projetista de arquitetura;
• Elaboração do layout para aprovação com a franqueadora;
• Elaboração do projeto para envio ao Shopping e início dos orçamentos;
• Aprovação do projeto arquitetônico no Shopping;
• Desenvolvimento dos projetos técnicos;
• Formalização do projeto executivo liberado para a obra;
• Aprovação dos orçamentos e contrato com os fornecedores escolhidos;
• Execução civil, montagem de marcenaria e mobiliário decorativo;
• Montagem da loja (produtos);
• Vistoria pré-inauguração feita pelo Shopping;
• Inauguração e início da operação da loja.
Antes do início de todo o processo, o cliente foi orientado pela empresa
projetista de arquitetura sobre as etapas e cronograma previsto que envolvem o
desenvolvimento do projeto e os pré-requisitos para o seu início. O processo de
projeto está estruturado de acordo com a Figura 14.
98
Figura 14 - Etapas e cronograma previsto para o processo de projeto
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
99
A estruturação apresentada na Figura 14 foi elaborada e colocada em prática
quando esta autora era responsável pelo projeto arquitetônico, com o intuito de
explicar para o cliente quais etapas envolvem o processo de projeto, bem como o
que é necessário para que ele ocorra sem atrasos.
A sequência da fase de projeto arquitetônico conta com os seguintes passos:
após contrato assinado com a empresa projetista, solicita-se o arquivo de
levantamento técnico, pois sem ele não é possível iniciar o processo de projeto.
Recebido o levantamento, o projeto é iniciado e a trajetória a ser seguida abrange a
elaboração de layout (para aprovação dom diretoria da franqueadora), que, após
aprovação, libera o projeto pré-executivo (a ser enviado para análise do Shopping e
orçamentação dos fornecedores) e, posteriormente, o projeto executivo para obra
(que também deve ser enviado para todos os fornecedores envolvidos para
formalização da versão de projeto válida para execução).
Ao contrário do que foi observado no Caso 1, a empresa franqueadora não dá
o mesmo suporte ao franqueado com a figura do coordenador de expansão. O
franqueado, neste caso, é responsável pela orçamentação e aquisição dos produtos
e serviços.
Dessa forma, as partes interessadas envolvidas no processo são: empresa
projetista de arquitetura (setor financeiro da empresa e arquiteta responsável pelo
projeto), franqueadora (diretoria), franqueado (dono da loja), empresa construtora
responsável pela execução civil, demais projetistas, fornecedores (levantamento
técnico, marcenaria, comunicação visual, mobiliário decorativo) e o Shopping (setor
comercial, de arquitetura e de manutenção).
No Quadro 11 foram mapeadas as partes interessadas citadas acima, bem
como suas responsabilidades, associadas às etapas do projeto, já identificadas na
Figura 14.
100
Quadro 11 – Quadro síntese para mapeamento das partes interessadas x responsabilidades x etapa do processo que participam
Parte
interessada
Responsabilidades Etapa
01
Etapa
02
Etapa
03
Etapa
04
Etapa
05
Etapa
06
Setor
financeiro
da empresa
projetista de
arquitetura
Elaboração da proposta
comercial para nova loja
X
Envio do contrato após
aprovação da proposta
X
Emissão de NF e cobrança dos
pagamentos
X
Comunicar ao arquiteta
responsável a liberação para
início
X
Arquiteta responsável pelo projeto
Primeiro contato com o
franqueado e direcionamento
dele para o setor financeiro do
escritório de arquitetura
X
Cobrança de envio do caderno
técnico do Shopping com as
normas para projeto
X
Cobrança e conferência do
levantamento técnico da
situação existente da loja que
será reformada
X
Elaboração da proposta de
layout
X
Elaboração do projeto pré-
executivo para aprovação no
shopping
X
Elaboração de eventuais
revisões segundo as solicitações
presentes nas análises do
shopping
X
Elaboração do projeto executivo
liberado para obra
X
Emissão da documentação de
responsabilidade de projeto
X
Acompanhamento remoto de
todo processo de execução para
tirar possíveis dúvidas e verificar
se as alterações estão sendo
feitas conforme projeto
X
Diretoria da
franqueador
a
Aprovação do layout com
empresa projetista de arquitetura
X
Continua
101
Parte
interessada
Responsabilidades Etapa
01
Etapa
02
Etapa
03
Etapa
04
Etapa
05
Etapa
06
Franqueado
Contrato com o Shopping X
Comunicação de nova loja para
o setor financeiro da empresa
projetista de arquitetura (envio
de dados como: local,
metragem, cartão CNPJ para
faturamento)
X
Solicitação de caderno técnico
para o Shopping
X
Contratação dos projetos
técnicos
X
Contratação do levantamento
técnico da situação existente
X
Envio do pré-executivo para
aprovação no Shopping
X
Cobrar retorno do Shopping em
relação à análise do projeto de
arquitetura
X
Solicitação dos orçamentos da
obra e demais fornecedores
X
Validação e conferência dos
orçamentos
X
Fazer intermédio da
comunicação entre arquitetura e
obra
X
Acompanhamento de
cronograma e cobrança dos
fornecedores envolvidos
X
X
X
X
X
Empresa
construtora
Envio de orçamento de acordo
com projeto de arquitetura
X
Execução de acordo com o projeto
aprovado
X
Envio de fotos e vídeos do
andamento da obra para o
franqueado dividir com arquitetura
X
Programar e estar presente em
vistoria pré-inauguração com o
shopping
X
Atender às possíveis demandas do
shopping após vistoria
X
Emissão da documentação de
responsabilidade de execução
(ART)
X
Continua
102
Parte
interessada
Responsabilidades Etapa
01
Etapa
02
Etapa
03
Etapa
04
Etapa
05
Etapa
06
Demais
Projetistas
Entregar os projetos de acordo
com as normas apresentadas no
caderno técnico do Shopping
X
X
Entregar soluções coerentes com
as necessidades do layout da loja
X X
Emissão da documentação de
responsabilidade de projeto
X X
Fornecedo-
res
Entregar produtos e serviços com
qualidade
X
Entregar produtos e serviços de
acordo com o que foi pedido em
projeto / Seguir projeto para
execução
X
Entregar produtos e serviços no
prazo combinado
X
Shopping
(setor de
manutenção
e arquitetura)
Entregar todo material de regras
para elaboração dos projetos
X
Explicar o regimento interno para
realização de obras (autorização,
horários)
X
Analisar os projetos enviados X
Fazer vistorias periódicas na
reforma e assinalar qualquer
irregularidade que seja constatada
X
Fazer vistoria pré-inauguração
para liberação de abertura da loja
X
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Como no Caso 1, apresentado anteriormente, este caso também conta com o
envolvimento do setor comercial do Shopping, mas com menos interação com o
desenvolvimento do projeto. No primeiro caso, o setor comercial tem forte influência
sobre o prazo do processo, enquanto neste caso não houve carência e a demora
para execução foi decisão do franqueado.
Outro ponto importante a ser comentado que coincide com o caso anterior é
que, dentro da empresa projetista de arquitetura, somente o arquiteta responsável
atuava no projeto, ou seja, novamente observou-se a concentração de todas as
tarefas e conferências em uma só pessoa.
Da análise do Quadro 11, depreende-se a concentração de tarefas e
informações no franqueado. A Figura 15 exemplifica a interação entre as partes
103
interessadas e reforça o protagonismo necessário do franqueado no processo de
implantação.
Figura 15 – Síntese do fluxo de comunicação
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
A Figura 15 revela que o franqueado está no centro do processo, sendo
responsável pela transmissão de informações entre os envolvidos e a arquitetura.
Percebe-se que não há contato direto entre empresa construtora e arquitetura, o que
pode ser visto como uma fonte de risco, já que o alinhamento entre projeto e
execução dependerá do intermédio do franqueado. Na empresa projetista de
arquitetura, tem-se somente a arquiteta como responsável técnica, que neste caso,
possui contato direto com os demais projetistas. Os fornecedores mantêm contato
somente com o franqueado e dependem dele para que haja comunicação com a
empresa construtora ou arquiteta responsável.
A Figura 16 apresenta os processos percebidos no Caso 2. A estrutura base
assemelha-se à do Caso 1, mas, por não existir a figura de um coordenador de
operações, as responsabilidades inerentes a esse profissional, no primeiro caso, são
transferidas e concentradas no próprio franqueado, que se torna ponto focal das
informações. Uma diferença em relação aos processos observados é que, no Caso
2, não existe a fase de planejamento, presente no Caso 1.
104
Figura 16 – Síntese do fluxo de informação e processos que compõe a implementação de uma nova loja
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
105
De acordo com a Figura 16, assim como no Caso 1, grande parte do processo
é composto por etapas sequenciais e, por conta disso, o impacto de problemas em
alguma etapa afeta, diretamente, o prazo do empreendimento como um todo. O
processo observado, por mais que se caracterize como um empreendimento rápido,
durou cerca de cinco meses desde a primeira conversa com a arquiteta responsável
até a inauguração da loja. A descrição dos acontecimentos, com a apresentação dos
motivos que ocasionaram a demora do processo além do previsto, pode ser vista a
seguir, e a comparação entre cronograma previsto e cronograma verificado está
representada no Quadro 12.
A etapa inicial de aprovação de proposta e o contrato com a empresa
projetista de arquitetura foram o primeiro ponto de atraso: esse processo costuma
acontecer nos três primeiros dias após comunicado da nova loja, porém, houve
atraso de resposta do Franqueado para aprovação da proposta comercial e envio
dos dados para faturamento, que afetou a finalização dessa etapa.
Logo, 14 dias foram gastos com as aprovações iniciais e, consequentemente,
com o início do projeto. Com o contrato assinado entre Franqueado e Empresa
projetista de arquitetura, a arquiteta responsável cobrou o envio do levantamento
técnico (Etapa 2) para que pudesse dar início ao estudo de layout (Etapa 3). A lista
orientativa para medição técnica foi enviada para o Franqueado no mesmo dia do
primeiro contato para que ele conseguisse adiantar essa questão, enquanto a parte
contratual com o escritório de arquitetura estava sendo desenvolvida.
No entanto, ao ser cobrado do levantamento técnico quando o contrato estava
assinado, o Franqueado demorou mais 10 dias para enviar a documentação,
perfazendo 24 dias desde o primeiro contato. Trata-se de mais um ponto de atraso
observado antes do início do projeto propriamente dito.
Ao receber o levantamento técnico, no mesmo dia, a Arquiteta responsável
deu retorno ao Franqueado assinalando as informações faltantes, que eram:
ausência do desenho de elevação da fachada, medida do desnível entre corredor do
Shopping e contrapiso existente na loja e altura da testeira da loja vizinha (essa
informação é solicitada na lista padrão para possível alinhamento entre fachadas
dos vizinhos).
106
O Franqueado respondeu no mesmo dia que solicitaria tais informações ao
fornecedor responsável pelo levantamento dessas questões e justificou que ele não
era uma pessoa especializada em levantamentos técnicos.
Após três dias do retorno fornecido pela Arquiteta ao Franqueado, o
levantamento técnico foi reenviado com as informações que estavam faltando; estas
foram conferidas e, posteriormente, o cronograma foi então formalizado com o
Franqueado, considerando sete dias para envio do estudo de layout para aprovação
com a Franqueadora.
Passada uma semana, o layout foi enviado para aprovação e o feedback da
franqueadora, favorável, ocorreu depois de quatro dias. Nessa etapa, observa-se
mais um ponto de atraso, pois a previsão era que esse retorno transcorresse em até
dois dias.
A etapa seguinte, denominada Projeto Pré-executivo, compreendeu a versão
do projeto enviada para aprovação do Shopping e utilizada como base para
orçamentação. O prazo para resposta é de sete dias após a aprovação da proposta
de layout.
Cumprindo o cronograma, a versão R00 do Projeto Pré-executivo foi liberada
para ser encaminhada pelo Franqueado ao setor de arquitetura, visando aprovação
no Shopping.
Após três dias do envio do projeto pré-executivo, o Franqueado encaminhou
um e-mail para a Arquiteta responsável tecendo algumas considerações que não
tinham sido feitas na fase de aprovação de layout, quais sejam: inclusão de micro-
ondas, refrigerador e bebedouro na área de apoio da loja. O retorno, que ocorreu no
mesmo dia, esclareceu que o prazo em contrato para revisões era de três dias e
que, por se tratar de alterações a serem efetuadas na fase de pré-executivo, o
Shopping deveria ser comunicado sobre a revisão e o projeto seria reenviado para
análise.
Diante do exposto, o Franqueado declinou de seu pedido, alegando que
preferia esperar que o Shopping retornasse com sua análise e, caso houvesse
alguma pendência, providenciaria novo encaminhamento, já que outra contagem de
prazo seria iniciada se a nova versão fosse enviada.
107
O Shopping padroniza o prazo de sete dias para analisar um projeto, mas seu
feedback ocorreu apenas 14 dias após o envio da versão R00. O projeto foi “liberado
sem ressalvas”, no entanto, a obra não poderia ser iniciada sem a apresentação dos
projetos técnicos.
Alguns Shoppings adotam essa restrição para o início das obras – aprovação
de todos os projetos de arquitetura e complementares – e essa informação consta
em contrato, contudo, o Franqueado não se atentou e, somente após receber esse
comunicado, buscou fornecedores para os projetos técnicos.
Nesse momento, o Franqueado foi questionado sobre a questão da revisão
na área de apoio, uma vez que o Shopping já havia liberado a execução da parte de
arquitetura. Como não houve retorno, o projeto não foi revisado.
Depois de 10 dias, o Franqueado enviou um e-mail para a Arquiteta
informando que o Shopping havia concordado com a abertura de uma porta no
fundo da loja para acesso direto dos lojistas ao estacionamento, e que ele queria
essa alteração. Aproveitando essa revisão, foram incluídos os itens solicitados
anteriormente na área de apoio.
O prazo para envio do projeto revisado, de três dias, foi cumprido pela
empresa projetista. Ao enviar a versão R01 do projeto, a Arquiteta orientou o
Franqueado sobre a necessidade de reenvio para nova análise do Shopping. Dessa
forma, o projeto foi reencaminhado e, após sete dias, o projeto foi liberado sem
ressalvas, mas com a mesma observação já feita sobre a necessidade de que os
projetos técnicos estivessem também aprovados para a liberação da obra.
O Franqueado procurou a arquiteta responsável para entender o que eram os
projetos técnicos, ao que foi explicado que tais projetos são executados
normalmente pela empresa de engenharia contratada. Entretanto, o Franqueado
esclareceu que não contrataria uma empresa de engenharia, mas sim um
empreiteiro, que não tinha conhecimento sobre o que cuidavam esses projetos; por
essa razão, um engenheiro foi indicado pela Arquiteta.
O Franqueado conversou com o projetista dos complementares e aprovou a
elaboração dos projetos, que deveriam ser entregues em cinco dia úti. Feita a
entrega no período aprazado, o Franqueado encaminhou os projetos para avaliação
do Shopping.
108
Durante o tempo de espera da análise, a Arquiteta enviou mensagens
semanais ao Franqueado perguntando se ele precisava de mais alguma ajuda e se
já tinha recebido algum posicionamento sobre os complementares. Durante 15 dias,
não houve retorno das mensagens; a resposta chegou apenas depois desse
período, informando que ainda aguardava retorno do Shopping.
O prazo para análise dos projetos técnicos também é de sete dias, como
ocorre com os projetos de arquitetura, mas, neste caso, o retorno aconteceu após 16
dias, o que impactou na demora para o início da obra.
Obtida a aprovação, a entrada na obra foi liberada. A Arquiteta do projeto se
colocou à disposição do Franqueado para dirimir quaisquer dúvidas projetuais, no
entanto, foi comunicada que, por ora, as obras não teriam início em razão de
problemas financeiros de fluxo de caixa e de dificuldade para adquirir placas de
drywall, que estavam em falta no mercado pelo contexto da pandemia.
Passados 15 dias da liberação do Shopping, o Franqueado enviou uma
mensagem à Arquiteta informando sobre o início da obra, que tinha previsão de
duração de 15 dias. Nesse momento, a Arquiteta questionou o prazo, já que, por
menor que fosse o espaço da loja, a sobreposição de atividades podia comprometer
a qualidade dos serviços executados. O Franqueado respondeu que confirmaria com
o empreiteiro e repassaria o alerta.
Durante os 15 dias após início da obra, a Arquiteta enviou mensagens
frequentes ao Franqueado perguntando sobre o andamento dos trabalhos e se havia
alguma dúvida. O acompanhamento remoto é procedimento padrão, então, nesses
processos, é comum o envio de fotos e vídeos durante a execução para conferência
dos serviços, mas esse material não foi enviado e o Franqueado não retornou com
informações sobre a obra.
Por fim, a resposta do Franqueado comunicando sobre o atraso da obra
chegou no 16° dia. O fornecedor de marcenaria estava enfrentando dificuldades
para comprar a fórmica indicada no projeto, pois estava em falta no mercado. No
mesmo dia, também, foram enviadas fotos da loja, que estava quase pronta.
O Franqueado, nesse momento, trouxe uma questão percebida somente após
a quase conclusão das obras: por estar localizada em um centro comercial térreo, a
loja recebia incidência solar direta na vitrine, e questionou a Arquiteta sobre alguma
109
solução viável para barrar o sol. A resposta foi que a marquise do Shopping,
posicionada em frente à loja, tinha justamente essa finalidade, pois, segundo o
Caderno Técnico, nenhuma solução, além da marquise, é autorizada. Dessa forma,
o Franqueado foi orientado a levar essa questão para o setor de arquitetura e
manutenção do Shopping e, caso houvesse autorização, a arquitetura desenharia
um toldo como solução.
No dia seguinte, começou a montagem da marcenaria, com cinco dias de
atraso em relação ao cronograma inicial. Durante a instalação, foram constatados
problemas decorrentes da execução civil relativos à colocação de reforços nas
paredes de drywall, a fim de prender prateleiras suspensas. A equipe de execução
civil não observou essa questão no projeto e não executou o reforço, inviabilizando a
instalação do mobiliário.
Se a parede tivesse acabamento somente com pintura, seria simples colocar
o reforço, porém, tratava-se de uma parede revestida com azulejos, o que
impossibilitou a correção, ou seja, o Franqueado gastou com uma prateleira que não
será usada, e perdeu espaço para exposição de produto pela ausência dessa peça.
Dois dias após a conversa sobre o possível toldo para ajudar na proteção da
loja, o Shopping retornou com a informação de que não autoriza a colocação de
nenhum elemento além da marquise. Com isso, a logística da loja foi muito
prejudicada, pois sua venda se concentra em produtos que não podem ser expostos
à luz solar; por essa razão, em um período do dia, parte da loja ficará sem produtos
expostos. Essa questão não foi abordada entre as partes antes da formalização do
contrato de locação da loja.
Os serviços de marcenaria foram entregues dentro do prazo previsto de três
dias, possibilitando a vistoria pré-inauguração realizada pelo Shopping; esta, no
entanto, recomendou alguns ajustes necessários à liberação da inauguração, que
eram a melhoria na pintura de duas paredes da loja, que apresentavam bolhas, e
pontos de falha na tinta.
Os ajustes foram feitos em dois dias e a vistoria foi remarcada para depois de
dois dias, por indisponibilidade de agenda do responsável do Shopping. Na nova
vistoria, a inauguração da loja foi liberada e aconteceu no dia seguinte, completando
22 dias do início da execução e quase cinco meses do início de todo o processo.
110
Quadro 12 – Comparação entre cronograma previsto e cronograma averiguado
Etapa Duração Prevista Duração Averiguada
1- Contato do franqueado com
empresa projetista para
orçamento e contrato de nova
loja
3 dias
14 dias
2- Levantamento técnico do
espaço a ser reformado
Levantamento:
7 dias
Conferência:
1 dia
Levantamento:
24 dias (1ª versão)
3 dias (2ª versão)
Conferência:
Mesmo dia em que foi enviado
3- Estudo de Layout
Envio do estudo:
7 dias
Aprovação com franqueadora:
2 dias
Envio do estudo:
7 dias
Aprovação com franqueadora:
4 dias
4- Projeto Pré-Executivo
Envio do projeto:
7 dias
Análise do Shopping:
7 dias
Envio do projeto:
7 dias
Análise do Shopping:
14 dias
5- Projeto Executivo
Envio do projeto: 1 dia
Início da obra: 2 dias
Envio do projeto: 1 dia
Início da obra: 28 dias
6- Execução
15 dias
22 dias
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Assim como foi feito no Caso 1, os dados apresentados até então serão
examinados com o intuito de identificar os riscos observados no processo de
implantação da loja. A análise será realizada tanto sob a perspectiva das partes
interessadas quanto sob a ótica dos processos, buscando estabelecer uma
comparação para posterior estruturação dos riscos.
111
A seguir, o Quadro 13 apresenta a síntese da análise feita pela perspectiva
das partes interessadas:
Quadro 13 – Síntese para esquematizar objetivos, pressupostos e desafios identificados sob a perspectiva da parte interessada
Parte Interessada
Objetivos, pressupostos e desafios
Setor financeiro da
empresa projetista
de arquitetura
Fazer as tratativas comerciais iniciais com o cliente
Arquiteta
responsável pelo
projeto
Entregar o projeto com qualidade (informações completas e corretas)
Entregar projeto de acordo com o prazo acordado
Entregar o projeto de acordo com as normas do Caderno Técnico do Shopping
sem prejudicar o conceito de uniformidade visual da marca
Oferecer suporte às dúvidas ou problemas durante a execução
Orientar o cliente sobre as etapas de projeto
Diretoria da
franqueadora
Aprovar layout com empresa projetista de arquitetura
Franqueado
Escolher ponto para nova loja
Fazer contrato com o Shopping
Enviar projetos para aprovação no Shopping
Fazer a interlocução entre arquiteta e fornecedores contratados
Contratar fornecedores que atendam aos requisitos de tempo, custo e qualidade
previstos em projeto
Acompanhar todo o processo de implantação
Manter boa comunicação com o setor de arquitetura e manutenção do Shopping
Ter suporte técnico da arquiteta responsável pelo projeto
Receber o projeto no prazo combinado
Receber a obra no prazo combinado
Receber a obra no custo combinado
Receber a obra com qualidade
Receber produtos e serviços dos fornecedores no prazo combinado
Gerenciar os custos
Gerenciar cronograma e prazos
Comprar materiais de construção
Marcar e participar da vistoria de pré-inauguração feita pelo Shopping
Receber a loja com qualidade nas soluções e acabamentos
Empresa
Construtora
Entregar a obra conforme contrato com o cliente em relação a tempo, custo e
qualidade
Atender tecnicamente as demandas do projeto
Não ter retrabalhos durante o processo de execução
Montar cronograma / planejar as atividades para garantir o prazo de entrega
Compatibilizar os projetos para antecipar interferências e comunicar aos
envolvidos
Manter o cliente informado sobre andamento da obra
Acompanhar vistoria pré-inauguração com o Shopping
Demais projetistas Entregar os projetos no prazo combinado
Fornecedores
Cumprir o prazo de entrega combinado
Pró atividade em propor soluções frente a imprevistos
Shopping (setor de
arquitetura e
manutenção)
Fazer análise dos projetos (arquitetônico e complementares)
Fazer vistorias para liberação da inauguração da loja
Informar sobre as normas do Shopping / Enviar Caderno Técnico
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
112
Seguindo o mesmo raciocínio utilizado para identificação sob a ótica das
partes interessadas, o Quadro 14 apresenta a análise sob a perspectiva dos
processos.
Quadro 14 – Síntese para esquematizar objetivos, pressupostos, desafios e interfaces identificados sob a perspectiva dos processos
Processo
Objetivos, pressupostos e desafios
Interfaces
Administrativo /
Contratual com o
Shopping
Escolha do PDV Projeto Arquitetônico
até Inauguração da
loja
Contrato com o Shopping
Administrativo /
Contratual com a
Empresa
Projetista de
Arquitetura
Fazer a aprovação de proposta comercial com o cliente
Projeto Arquitetônico Elaborar contrato para assinatura
Enviar dados para pagamento do projeto
Autorizar início do projeto arquitetônico
Entrega de
material para
início do projeto
arquitetônico
Entregar levantamento com informações completas de acordo
com requisitos da empresa de arquitetura
Projeto Pré-executivo
arquitetônico Entregar levantamento técnico no prazo combinado
Entregar material completo sobre regimento interno das regras
do Shopping / Caderno técnico
Projeto Pré-
Executivo
Arquitetônico
Entregar projeto no prazo combinado
Aprovação no
Shopping até
Inauguração da loja
Entregar projeto com informações corretas em relação a
especificação de materiais
Entregar projeto de acordo com as normas técnicas do
Shopping
Aprovações no
Shopping
Avaliar se os projetos apresentados estão de acordo com o
regulamento interno do Shopping
Orçamentação e
Projetos executivos
Orçamentação
Orçar projeto arquitetônico com todos os fornecedores Aquisições até
Inauguração da loja
Projetos
Executivos
(arquitetura e
complementares)
Atender às exigências do Caderno Técnico do Shopping
Aquisições até
Inauguração da loja
Atender ao prazo de entrega
Contratações
Contratar fornecedores que garantam o prazo de entrega
previamente combinado
Execução Civil +
Execução
fornecedores até
Inauguração da loja
Contratar fornecedores que entreguem produtos e serviços com
qualidade
Contratar fornecedores que tenham disponibilidade para início
imediato
Execução Civil
Entregar a obra no prazo combinado Entrega da obra e
vistoria com Shopping
até Inauguração da
loja
Entregar a obra com qualidade
Executar conforme projeto arquitetônico
Comunicar ao cliente sobre andamento do processo
Execução
fornecedores
Entregar produtos / serviços no prazo combinado Projetos Executivos
até inauguração da
loja
Entregar produtos / serviços com qualidade
Continua
113
Processo
Objetivos, pressupostos e desafios
Interfaces
Entrega da obra e
vistoria feita pelo
Shopping
Avaliar qualidade dos serviços executados
Execução Civil +
Execução
fornecedores até
inauguração da loja
Inauguração da
Loja
Bom funcionamento dos sistemas e espacialidade da loja
Execução Civil até
entrega da obra e
vistoria do Shopping
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
A partir do mapeamento dos objetivos sob a perspectiva das partes e dos
processos, foram identificados os riscos percebidos na implantação da nova loja do
Caso 2, que estão representados no Quadro 15, sob a perspectiva das partes
interessadas e no Quadro 16, sob a ótica dos processos.
114
Quadro 15 – Riscos identificados no processo de implantação de nova loja do Caso 2 – Perspectiva das Partes interessadas
Parte
Interessada
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Setor financeiro
da empresa
projetista de
arquitetura
Fazer as tratativas comerciais
iniciais com o cliente
Demora no retorno por parte do cliente com
aprovação da proposta e assinatura do contrato,
atrasando início do projeto
Arquiteta
responsável pelo
projeto
Entregar o projeto com qualidade
(informações completas e
corretas)
Retrabalho em projeto por informações incompletas
ou erradas
Entregar projeto de acordo com o
prazo acordado
Atraso na entrega do projeto por solicitações de
mudança por parte do franqueado
Entregar o projeto de acordo com
as normas do Caderno Técnico do
Shopping sem prejudicar o
conceito de uniformidade visual da
marca
Retrabalho em projeto por projeto entregue em
desacordo com normas do Shopping
Oferecer suporte às dúvidas ou
problemas durante a execução
Não receber atualização sobre andamento da
execução, impossibilitando antecipar problemas
Orientar o cliente sobre as etapas
de projeto
Falta de alinhamento sobre as responsabilidades
Diretoria da
franqueadora
Aprovar layout com empresa
projetista de arquitetura
Demora no retorno por parte da Franqueadora com
aprovação da proposta
Franqueado
Escolher ponto para nova loja Negligência sobre questões de insolação no
momento de escolha do ponto de venda
Fazer contrato com o Shopping Ausência de negociação de flexibilizações em
relação às regras do Shopping, gerando impacto na
operação da loja
Enviar projetos para aprovação no
Shopping
Demora no envio dos projetos para o Shopping,
gerando atraso na análise
Fazer a interlocução entre
arquiteta e fornecedores
contratados
Não dar retorno sobre andamento da execução
para arquiteta responsável, aumentando a chance
de erros executivos que não serão identificados a
tempo de corrigir
Contratar fornecedores que
atendam aos requisitos de tempo,
custo e qualidade previstos em
projeto
Dificuldade em encontrar fornecedores que
atendam aos requisitos do projeto
Acompanhar todo o processo de
implantação
Não receber retorno dos envolvidos sobre o
andamento do processo
Manter boa comunicação com o
setor de arquitetura e manutenção
do Shopping
Inflexibilidade do Shopping em relação a questões
que atrapalham a operação da loja
Ter suporte técnico da arquiteta
responsável pelo projeto
Demora no retorno sobre soluções de imprevistos
Receber o projeto no prazo
combinado
Atraso no envio do projeto por solicitações de
mudanças por parte do cliente
Receber a obra no prazo
combinado
Atraso na conclusão da obra por retrabalhos devido
a serviços mal executados e não aprovados pelo
Shopping
Receber a obra no custo
combinado
Gastos extras com retrabalhos devido a erros de
execução
Receber a obra com qualidade Retrabalho por serviços mal executados e
reprovados na vistoria do Shopping
Continua
115
Parte
Interessada
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Franqueado
Receber produtos e serviços dos
fornecedores no prazo combinado
Atraso na entrega por indisponibilidade de materiais
Gerenciar os custos Falta de planejamento financeiro impossibilitando
início da obra
Gerenciar cronograma e prazos Atraso nas entregas por erro no planejamento dos
fornecedores
Atraso na entrega por indisponibilidade de materiais
Comprar materiais de construção Dificuldade em encontrar materiais por questões
macroeconômicas
Marcar e participar da vistoria de
pré-inauguração feita pelo
Shopping
Indisponibilidade de agenda por parte do Shopping
Receber a loja com qualidade nas
soluções e acabamentos
Retrabalho por serviços mal executados e
reprovados na vistoria do Shopping
Empresa
Construtora
Entregar a obra conforme contrato
com o cliente em relação a tempo,
custo e qualidade
Problemas na execução decorrente de
indisponibilidade de materiais, atraso nas
atividades programadas, retrabalhos por falha na
interpretação dos projetos
Atender tecnicamente as
demandas do projeto
Execução em desacordo com os requisitos do
projeto
Não ter retrabalhos durante o
processo de execução
Falha na interpretação do projeto
Retrabalho por serviços mal executados e
reprovados na vistoria do Shopping
Montar cronograma / planejar as
atividades para garantir o prazo
de entrega
Erro no planejamento das atividades, gerando
atraso no cronograma previsto
Compatibilizar os projetos para
antecipar interferências e
comunicar aos envolvidos
Problemas executivos que irão afetar trabalho de
outros fornecedores
Manter o cliente informado sobre
andamento da obra
Falha na comunicação: ausência de envio de
atualizações sobre andamento da obra
Acompanhar vistoria pré-
inauguração com o Shopping
Retrabalho por serviços mal executados e
reprovados na vistoria do Shopping
Demais
projetistas
Entregar os projetos no prazo
combinado
Atraso no envido dos projetos por parte do
projetista
Fornecedores
Cumprir o prazo de entrega
combinado
Atraso na entrega dos produtos e serviços por
indisponibilidade de materiais
Pró atividade em propor soluções
frente a imprevistos
Ausência de soluções frente a
problemas/imprevistos
Shopping (setor
de arquitetura e
manutenção)
Fazer análise dos projetos
(arquitetônico e complementares)
Atraso no retorno das análises, impossibilitando
início da obra
Fazer vistorias para liberação da
inauguração da loja
Retrabalho por serviços mal executados e
reprovados na vistoria do Shopping
Informar sobre as normas do
Shopping / Enviar Caderno
Técnico
Informações não serem passadas no início do
processo e atrasar início da obra
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
116
Quadro 16 – Riscos identificados no processo de implantação de nova loja do Caso 2 – Perspectiva dos Processos
Processo
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Administrativo /
Contratual com o
Shopping
Escolha do PDV Escolha inadequada do ponto de venda
prejudicando a operação da loja
Contrato com o Shopping Falta de alinhamento sobre flexibilidades nas
normas do Shopping que afetam diretamente a
operação da loja
Administrativo /
Contratual com a
Empresa
Projetista de
Arquitetura
Fazer a aprovação de proposta
comercial com o cliente
Demora na aprovação da proposta e assinatura do
contrato por parte do cliente Elaborar contrato para assinatura
Enviar dados para pagamento do
projeto
Autorizar início do projeto
arquitetônico
Ausência de retorno do cliente, impedindo início do
projeto
Entrega de
material para
início do projeto
arquitetônico
Entregar levantamento com
informações completas de acordo
com requisitos da empresa de
arquitetura
Envio de levantamento técnico com informações
incompletas, causando atraso no início do projeto
Retrabalho devido a contratação de profissional não
especializado para realizar o levantamento técnico
Entregar levantamento técnico no
prazo combinado
Atraso no envio do levantamento, gerando atraso
no início do projeto
Entregar material completo sobre
regimento interno das regras do
Shopping / Caderno técnico
Caderno técnico não conter todas as informações
válidas/ Mudança nas regras sem aviso prévio
Projeto Pré-
Executivo
Arquitetônico
Entregar projeto no prazo
combinado
Solicitação de mudanças no projeto por parte do
cliente
Entregar projeto com informações
corretas em relação a
especificação de materiais
Retrabalho em projeto para correção das
informações
Entregar projeto de acordo com as
normas técnicas do Shopping
Retrabalho em projeto que foi entregue em
desacordo com Caderno Técnico do Shopping
Aprovações no
Shopping
Avaliar se os projetos
apresentados estão de acordo
com o regulamento interno do
Shopping
Atraso por parte do Shopping no retorno das
análises
Orçamentação Orçar projeto arquitetônico para
montar estimativa de custo
Custos acima da estimativa passada pela
Franqueadora, impossibilitando implantação
imediata do empreendimento
Projetos
Executivos
(arquitetura e
complementares)
Atender às exigências do Caderno
Técnico do Shopping
Retrabalho em projetos elaborados em desacordo
com as normas do Shopping
Atender ao prazo de entrega Atraso na entrega dos projetos por parte dos
projetistas
Contratações
Contratar fornecedores que
garantam o prazo de entrega
previamente combinado
Atraso na entrega dos fornecedores por
indisponibilidade de materiais
Contratar fornecedores que
entreguem produtos e serviços
com qualidade
Retrabalho por serviços mal executados e
reprovados na vistoria do Shopping
Contratar fornecedores que
tenham disponibilidade para início
imediato
Atraso no início da obra por indisponibilidade de
fornecedores
Continua
117
Processo
Objetivos, pressupostos e
desafios
Riscos
Execução Civil
Entregar a obra no prazo
combinado
Atraso na entrega por indisponibilidade de materiais
Entregar a obra com qualidade Retrabalho por serviços mal executados e
reprovados na vistoria do Shopping
Executar conforme projeto
arquitetônico
Falha na leitura de especificações no projeto
arquitetônico gerando impacto em outros
fornecedores
Comunicar ao cliente sobre
andamento do processo
Ausência de atualização sobre o andamento da
obra gerando retrabalho por serviços executados
errados
Execução
fornecedores
Entregar produtos / serviços no
prazo combinado
Atraso na entrega por indisponibilidade de materiais
Entregar produtos / serviços com
qualidade
Impossibilidade de instalação de produtos por erros
da execução civil
Entrega da obra
e vistoria feita
pelo Shopping
Avaliar qualidade dos serviços
executados
Retrabalho por serviços mal executados e
reprovados na vistoria do Shopping
Inauguração da
Loja
Bom funcionamento dos sistemas
e espacialidade da loja
Negligência em relação a localização da loja, que
impactou na qualidade espacial da loja e
conservação dos produtos
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Os objetivos descritos podem parecer evidentes ou até, em alguns casos,
pouco relevantes, porém, em geral, os quadros apresentam detalhes identificados
que, quando acumulados, podem acarretar perdas significativas para o
empreendimento no que diz respeito a tempo, custo, qualidade, segurança,
operação da loja e credibilidade.
Traçando um comparativo entre o quadro de riscos mapeados a partir das
partes interessadas e os riscos identificados sob a ótica dos processos, percebem-
se riscos semelhantes, o que torna possível relacioná-los. Essa relação será
apresentada no próximo capítulo, na lista genérica dos riscos.
Nesse momento dos estudos de caso, a intenção de separar os riscos
segundo os objetivos das partes e objetivos do processo pautou-se em conseguir
identificar a relação existente entre ambos.
Basicamente, entende-se que o setor financeiro da empresa projetista de
arquitetura participa somente do momento contratual com o cliente, enquanto o
arquiteto responsável atua desde o projeto pré-executivo até inauguração da loja. A
diretoria da franqueadora, nesse caso, é responsável apenas pela aprovação inicial
do layout da loja; por sua vez, o franqueado assume responsabilidade desde a
escolha do ponto da loja e contrato com o shopping até operação da loja.
118
A empresa construtora encarrega-se de grande parte da implantação,
participando desde o processo de orçamentação até a inauguração da loja. Demais
projetistas têm colaboração pontual na fase de projetos executivos e, por fim, os
fornecedores participam desde a orçamentação até a inauguração da loja.
Em todo o processo de implantação, o agente shopping está presente, porém,
somente os setores de arquitetura e manutenção foram mapeados neste estudo; a
atuação dessas áreas tem início desde as aprovações dos projetos e se perpetua
durante a operação da loja.
No tocante às similaridades percebidas relacionadas aos riscos descritos nos
dois quadros, o risco da existência de retrabalho (em projeto ou execução) é
recorrente, resultando em atraso na entrega do empreendimento, que também é um
ponto em comum nos riscos mapeados sob ambas as perspectivas.
Por fim, analisando as diferenças dos riscos identificados em cada um dos
quadros, pode-se concluir que o franqueado é o agente com mais riscos associados,
enquanto, no que se refere aos processos, os riscos estão mais balanceados entre
as etapas. Essa constatação reforça o que foi apresentado no estudo de que o
franqueado é o centro do empreendimento e, portanto, é uma das principais fontes
de riscos, enquanto os processos, por serem sequenciais, sofrem os impactos
causados por qualquer problema, em quaisquer de suas etapas, no empreendimento
como um todo.
3.3 Análise Comparativa
A partir dos dados coletados nos estudos de caso, realizou-se uma análise
comparativa entre os dois processos com o objetivo de elaborar uma lista genérica
de riscos (alguns identificados nos estudos e outros pensados durante o
desenvolvimento do trabalho) para empreendimentos de varejo em shopping center.
Em um primeiro momento, a análise comparativa teve início de forma mais
generalizada, em que se coloca lado a lado o setor de atuação da empresa, o porte,
o custo de cada obra, as partes interessadas, os processos e os problemas
identificados. O Quadro 17 sintetiza essas comparações.
119
Quadro 17 – Quadro comparativa entre os casos estudados
Caso 01
Caso 02
Área de atuação / setor
Vestuário
Alimentício
Modelo de negócio
Franquia
Franquia
Porte da empresa
Cerca de 500 funcionários na sede
Cerca de 50 funcionários na sede
Quantidade de lojas
61 lojas distribuídas em todos os
estados do Brasil
42 lojas nos estados de São Paulo,
Paraná e Mato Grosso
Faixa de valor para
implantação da nova loja
350 mil reais
100 mil reais
Partes interessadas
mapeadas
Setor financeiro da empresa
projetista de arquitetura
Arquiteto responsável pelo projeto
Diretoria da Franqueadora
Coordenador de expansão da
franqueadora
Franqueado
Construtora Civil
Demais projetistas
Fornecedores
Shopping (setor de arquitetura e
manutenção)
Setor financeiro da empresa
projetista de arquitetura
Arquiteto responsável pelo projeto
Diretoria da Franqueadora
Franqueado
Construtora Civil
Demais projetistas
Fornecedores
Shopping (setor de arquitetura e
manutenção)
Processos mapeados
Contrato com o Shopping / Contrato
com Arquitetura / Planejamento do
cronograma / Material para início do
projeto /
Pré-executivo arquitetônico /
Orçamentação / Aprovações no
Shopping / Projeto executivos /
Aquisições / Execução civil /
Execução fornecedores / Entrega
da Obra + Vistoria / Shopping /
Inauguração da loja
Contrato com o Shopping / Contrato
com Arquitetura / Material para
início do projeto / Pré-executivo
arquitetônico / Orçamentação /
Aprovações no Shopping / Projeto
executivos
Contratações / Execução civil
Execução fornecedores / Entrega
da Obra + Vistoria Shopping /
Inauguração da loja
Continua
120
Caso 01
Caso 02
Principais problemas
identificados
- Curto prazo para elaboração do projeto
- Imprecisão nas normas internas do Shopping (gerando revisões de
projeto e retrabalhos em obra)
- Atraso na análise dos projetos por parte do Shopping
- Solicitação de mudança no projeto por parte do cliente após aprovação
- Atraso no início da obra / fase execução
- Problemas de leitura e interpretação de projeto arquitetônico por parte da
equipe de obra
- Falha na comunicação entre as partes envolvidas: ausência de
atualização do andamento da obra
- Retrabalho em acabamentos por falha da mão de obra
- Atraso na conclusão da instalação de marcenaria por itens que não
estavam concluídos ou foram executados errados pela equipe de obra
(parte de reforços e elétrica)
Problemas com os projetos
executivos, gerando necessidade
de revisões para nova análise
Ausência de gerenciamento por
parte do cliente e fornecedores em
relação à requisitos e normas do
Shopping
Equipe de operações da loja não
receber treinamento sobre como
usar os sistemas
Após inauguração, Shopping faz
novas solicitações, que contradizem
o que foi aprovado na fase de
projeto
Problema com medição técnica
inicial (levantamento da situação
existente com informações erradas)
Demora na aprovação o layout pela
Franqueadora
Demora na assinatura de contrato
com empresa projetista
Desconhecimento das regras do
Shopping para início da obra
Ausência de critério na escolha do
ponto, impactando em prejuízo do
próprio negócio
Recurso financeiro insuficiente para
realização do empreendimento,
gerando alterações de escopo e
mudanças nas especificações após
processo iniciado
Atraso na entrega por parte do
fornecedor contratado
Dificuldade de compra de material
por conta do contexto
macroeconômico
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
121
Dos problemas comuns a ambos os casos, pode-se dizer que estes são
recorrentes em empreendimentos similares e sua origem está diretamente
relacionada ao fato de ser um processo fragmentado e com ausência de
gerenciamento, ou seja, o contexto que envolve os empreendimentos rápidos de
varejo em shopping centers propicia maior exposição a tais adversidades.
O curto prazo para elaboração do projeto e a imprecisão das normas do
shopping são questões usuais nesses tipos de empreendimentos. Baseada em
experiências profissionais da autora, a incerteza em relação ao regimento interno do
shopping é tanta que não se pode nem presumir que as regras são aplicadas da
mesma forma para dois empreendimentos diferentes, dentro do mesmo shopping,
portanto, o agente Shopping é sempre um ponto de alerta, que conta com grande
poder de impactar no sucesso do empreendimento.
Os problemas em comum identificados e que esbarram em questões de
validação com o cliente também são contratempos recorrentes nos casos
apresentados e em projetos similares. O que pode ser feito, a fim de evitar tais
problemas, é promover maior envolvimento do cliente no processo por meio de
aprovações mais frequentes nas etapas de alinhamento entre demanda e proposta
de projeto. Essa percepção em relação ao cliente será usada na elaboração das
diretrizes, apresentadas no capítulo a seguir.
No que se refere aos problemas comuns relacionados à fase executiva, estes
também podem ser classificados como recorrentes em empreendimentos similares,
e sua origem relaciona-se, principalmente, à falta de planejamento operacional,
baixa qualidade da mão de obra e aos problemas de comunicação. As dificuldades
em leitura e interpretação de projeto resultam em erros que afetarão o trabalho de
outros fornecedores, como por exemplo, a marcenaria, como foi observado nos
casos estudados. Essa questão não é facilmente resolvida, já que a instrução da
mão de obra é um problema social do Brasil.
Com relação aos problemas específicos, foram percebidos alguns empecilhos
cujas origens são diversas e serão exploradas a seguir, porém, pode-se dizer que
são inconvenientes rotineiros em empreendimentos similares, devido ao contexto
que envolve o empreendimento rápido de varejo em shopping center.
122
No Caso 1, os problemas identificados podem ser classificados como
gerenciais, ou seja, faltou gestão do projeto de arquitetura, que ignorou solicitações
presentes no caderno técnico do shopping, gerando necessidade de retrabalhos em
projeto. Outro ponto negligenciado foi a instrução das funcionárias que irão cuidar da
loja em sua operação, no que se refere ao funcionamento dos equipamentos. Além
dessa questão, foram percebidos problemas na comunicação, o que resultou em
atraso no início da obra e, novamente, o shopping como uma incerteza, já que, após
a abertura da loja, foram solicitadas alterações que contradiziam os projetos
aprovados.
No Caso 2, a falta de planejamento é percebida como origem dos riscos e os
problemas podem ser divididos em complicações com os fornecedores (atrasos na
entrega e serviços incompletos), atrasos por demora nas aprovações por parte do
cliente (tanto na fase contratual quanto na aprovação do projeto), falta de clareza
sobre as regras do shopping e, nesse caso, o contexto de pandemia que afetou na
disponibilidade de materiais.
Diante dos impasses discutidos, entende-se que, independentemente da área
de atuação da marca, quando se fala de empreendimentos rápidos de varejo em
shopping centers, existem problemas que são recorrentes e, por isso, defende-se
que é possível realizar um levantamento de riscos genéricos inerentes aos
empreendimentos rápidos de varejo em shopping centers, com o objetivo de nortear
o olhar do gestor do projeto sobre os possíveis obstáculos que o contexto do
empreendimento já traz.
Na sequência, serão apresentadas as contribuições, que são diretrizes para a
gestão de riscos em empreendimentos rápidos de varejo em shopping centers,
propostas a partir da identificação dos riscos recorrentes e inerentes a essa
tipologia, que, por sua vez, foram identificados com base dos estudos de caso e
indicações aprendidas com o referencial teórico revisado.
123
4. ANÁLISES E CONTRIBUIÇÕES
Posteriormente à análise dos problemas identificados nos processos de
implantação de novas lojas dentro de shopping center, foi possível elencar falhas
comuns aos dois casos e algumas dificuldades ocorridas em apenas um dos casos,
resumidos no Quadro 17. Os problemas percebidos levantam reflexões quando
relacionados com a bibliografia revisada no Capítulo 2 deste estudo. O cruzamento
entre bibliografia estudada e estudos de caso apresentados resultaram na
elaboração de diretrizes.
Iniciando pela conceituação da metodologia fast track, pode-se dizer que
tanto o processo de implantação do Caso 1 quanto do Caso 2 se enquadram nessa
técnica, pois, mesmo que em níveis de organização diferentes, as duas
implantações ocorreram com sobreposição de etapas, nas quais atividades são
realizadas paralelamente, com o intuito de reduzir o cronograma, mas sem prejuízo
ao escopo.
No Caso 1, a técnica do fast track pode ser exemplificada com o início da
obra antes da aprovação dos projetos técnicos pelo shopping, aumentando o risco
de retrabalhos. Além dessa questão, a orçamentação também foi anterior à
aprovação do projeto arquitetônico pelo shopping. A simultaneidade foi observada
durante todo o processo de execução da obra – parte da reforma civil acontece junto
com a produção da marcenaria e, como relatado no estudo, problemas na execução
civil impactaram diretamente na marcenaria, que, por sua vez, precisou efetuar
ajustes no local para conseguir instalar no tempo previsto, ou seja, mais um ponto
de retrabalho. Como já mencionado por Su (2019), a consequência direta da
aplicação do fast track é o risco de haver necessidade de retrabalhos ao assumir a
execução de atividades paralelas.
No Caso 2, o shopping tinha como procedimento padrão não autorizar o início
da obra sem que os projetos técnicos estivessem aprovados, então a aplicação do
fast track se fez mais presente na parte executiva, na qual a reforma civil e a
marcenaria trabalhavam ao mesmo tempo, confiando nas medidas cravadas pelo
projeto. O impacto foi semelhante ao observado no Caso 1: retrabalhos na execução
e, especificamente neste caso, prejuízo na entrega da marcenaria por erro na
124
execução civil, pois, além do fato de o custo ser elevado, a correção demandaria
tempo; por essa razão, decidiu-se que os ajustes não seriam executados.
Ainda avaliando os problemas percebidos, é possível relacionar os três
principais princípios apontados pela metodologia fast track como básicos para o
sucesso do projeto e assinalar as lacunas presentes nos processos de implantação
dos estudos apresentados. No que diz respeito à existência de um time de projeto
integrado, a importância do planejamento e cronograma integrados, além da questão
que envolve o desenvolvimento conjunto de projeto e construção, presume-se que a
comunicação entre os envolvidos aconteça de forma efetiva.
Nos dois processos, notam-se ruídos na comunicação e até ausência de troca
de informações, acarretando problemas que poderiam ter sido evitados se tivessem
sido informados. No que concerne ao alinhamento de responsabilidades de cada
parte durante o processo, percebe-se que houve tentativas de formalização, no
entanto, esse alinhamento ocorreu entre empresa de arquitetura e coordenador de
expansão (Caso 1) ou franqueado (Caso 2), não chegando até, por exemplo, à
equipe da empresa construtora. Seguindo os princípios do fast track, essa estrutura
organizacional e de responsabilidades das partes deveria ter sido transmitida a
todos os envolvidos.
Aproximando os conceitos trabalhados pela ISO 31.000 (2018) e pelos guias
PMBoK (2017), PRINCE2 (2017) e PRAM (2018), algumas assimilações podem ser
feitas no que diz respeito à gestão de riscos.
Os processos de implantação apresentados, tanto no Caso 1 quanto no Caso
2, demonstram pequenas ações que visavam reduzir a exposição a riscos, porém,
de forma não estruturada e fortemente instintivas. Essa gestão subjetiva e intuitiva é
um ponto mencionado tanto pelo guia PRAM (2018) quanto pela ISO 31.000 (2018),
quando defendem que toda empresa realiza, de alguma forma, gestão de riscos e,
pelo menos, em algum grau. Esse pressuposto pode ser comprovado pelos estudos
apresentados.
Outro ponto mencionado pela ISO 31.000 (2018) e que pode ser mostrado
pelos estudos é a importância do estabelecimento do contexto e sua relação direta
com os objetivos do projeto. A título de exemplo, na comparação entre a
implantação de uma loja do Caso 1 ou Caso 2 em um contexto de loja de rua, tanto
125
as partes envolvidas quanto os processos seriam diferentes das circunstâncias
estudadas de implantação dentro de shopping center.
Segundo a ISO 31.000 (2018), estabelecer esse contexto no início do
processo irá nortear qual abordagem de gestão de riscos será posta em prática. A
questão da importância dessa definição também aparece na metodologia PRINCE2
(2017), que apresenta princípios de governança genéricos a serem aplicados de
acordo com as circunstâncias do projeto em questão.
Ainda abordando as contribuições trazidas pela ISO 31.000 (2018), observa-
se que a gestão de riscos faz parte da tomada de decisões, é feita sob medida, de
acordo com o projeto, é dinâmica e capaz de reagir a mudanças (ou seja, o que
funcionou para um projeto pode não funcionar integralmente para outro) e, por fim,
que a gestão de riscos facilita a melhoria contínua da organização. Esse último
ponto é de grande valor quando da análise de processos de replicação, como os
descritos nos estudos de caso.
A ISO 31.000 (2018) se aproxima da metodologia PRINCE2 (2017) por tratar
de orientações gerais e de governança, e ambos defendem que o resultado da
gestão de riscos é obter melhorias que favorecem o sucesso do projeto.
Por experiência da autora, o projeto que tem como objetivo se tornar um
modelo replicável, até que atinja a maturidade das especificações, passa por um
trabalho (e retrabalho) de diversos testes práticos. Esses testes práticos são
aberturas de lojas em que não só as soluções projetuais são avaliadas, mas são
verificadas também as interações entre os envolvidos e as interfaces dos processos.
Toda essa bagagem de experimentação, quando formalizada e analisada,
proporciona melhorias tanto no projeto quanto nos processos.
Complementando as diretrizes segundo a ISO 31.000 (2018), a metodologia
PRINCE2 (2017) entende ser essencial que os responsáveis pela gestão e pelas
ações e repostas aos riscos sejam determinadom no início do projeto. Essa
distribuição de responsabilidades pode ser minimamente percebida nos estudos
apresentados, quando o setor de arquitetura expõe uma estrutura para o cliente com
as etapas e cronograma do projeto, mas, novamente, ainda de forma pouco
detalhada e formalizada, o que pode se tornar um ponto de aperfeiçoamento após o
conhecimento trazido pela bibliografia pesquisada.
126
Outro subsídio trazido pelo PRINCE2 (2017), também mencionada pela ISO
31.000 (2018), é a ideia de que os riscos são dinâmicos, ou seja, devem ser
identificados e monitorados durante o todo o processo; quando algum risco não
mapeado no início do projeto for percebido, é preciso reavaliar as questões com as
quais ele pode impactar no processo em questão ou em projetos futuros (reforçando
a ideia de que a gestão de riscos proporciona melhoria nos próximos projetos).
Relacionando esse entendimento com os estudos apresentados, no Caso 1, a
empresa construtora teve dúvida quanto à nomenclatura do acabamento solicitado
para a soleira de entrada da loja. Até então, essa especificação não tinha sido
questionada, mas a partir do momento em que foi ponto de dúvida, foram
incorporadas ao projeto as duas nomenclaturas possíveis para o mesmo
acabamento.
Outra ação percebida nesse sentido foi a aplicação de lições aprendidas em
outros projetos para melhorar o processo em questão quando a empresa de
arquitetura solicitou que os responsáveis pela marcenaria participassem do grupo de
execução civil desde o início, buscando reduzir os problemas já ocorridos em outras
obras, com desencontro de informações entre requisitos da marcenaria e execução
da infraestrutura civil (principalmente em relação a pontos elétricos e reforços nas
paredes de drywall).
Pelo fato de o estudo apresentar dois processos rápidos, estudou-se o
PRINCE2 AGILE (2015), metodologia na qual os princípios do PRINCE2 (2017) são
acrescidos de comportamentos ágeis, ou seja, formas de conduzir o processo de
modo a garantir custo e tempo, estabelecendo tolerâncias para escopo, qualidade e
riscos.
De acordo com o PRINCE2 AGILE (2015), para que um prazo seja cumprido,
a priorização dos requisitos é fundamental, ou seja, se os requisitos não estiverem
claros, todo o processo de gestão de riscos do projeto rápido é prejudicado.
Pensando dessa forma, a formalização e a nitidez dos requisitos deve ser o ponto de
partida. Essa reflexão foi adotada para estabelecer as diretrizes que serão
apresentadas a seguir.
Além disso, o PRINCE2 AGILE (2015) reforça o tema de que os problemas de
comunicação são, comumente, citados pelos gestores como fraqueza dos
127
processos. Os estudos apresentados evidenciam essa questão, já que muitos dos
problemas observados têm como origem a falha na comunicação e na troca de
informações.
Deixando de lado o aspecto da governança e adentrando em ferramentas, as
pesquisas pautadas pelos guias PMBoK (2017) e PRAM (2018) também
colaboraram na análise dos casos estudados e pensar as diretrizes.
Em linhas gerais, o PMBoK (2017) apresenta processos para se fazer gestão
de riscos (planejar, identificar, analisar, planejar respostas e controlar) e entende-se
que a finalidade desse gerenciamento é aumentar a probabilidade dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade dos eventos negativos.
Tanto o PMBoK (2017) quanto o PRAM (2018) apresentam a fase de
identificação de riscos como primeira etapa, sendo esta de grande importância para
o processo, pois só é possível adotar alguma providência quando o risco é
conhecido. Em outras palavras, se a identificação não for feita de forma adequada,
todo o processo de gestão fica comprometido.
Trazendo essa proposição para os estudos realizados, pode-se dizer que, nos
processos rápidos de replicação, uma forte fonte de identificação de riscos é o
acúmulo de experiência dos envolvidos com processos da mesma tipologia e,
seguindo essa lógica, faz sentido defender a existência de uma lista genérica (não
rígida) como ponto de partida para a identificação dos riscos, que permitirá a sua
gestão no processo.
Além dos guias, foram revisados artigos científicos, também utilizados para
analisar os estudos de caso e elaborar as diretrizes. Os artigos, por trazerem temas
tangentes às discussões, contribuíram para compor as diretrizes por apresentarem
questões que foram identificadas nos processos de implantação apresentados.
Analisando os pontos recorrentes citados pelos artigos, percebe-se que a
importância da boa comunicação é constantemente apontada como chave para o
sucesso de um projeto rápido. Não menos relevante, muitos artigos abordam a
pertinência da colaboração entre as partes envolvidas (o que esbarra na boa
comunicação) e, em seguida, constata-se a defesa de que a escolha adequada da
equipe é imprescindível para o sucesso do projeto.
128
Quando se fala sobre escolha adequada da equipe, entende-se a opção por
profissionais com experiência anterior em projetos rápidos. Tal questão pode ser
comprovada pelos estudos apresentados, já que o contexto de obra rápida dentro de
shopping é muito específico e requer conhecimento dos envolvidos sobre a tipologia,
como por exemplo, todos os trabalhos de reforma dentro do shopping acontecem no
período noturno e durante a madrugada, o que é completamente oposto à dinâmica
de uma loja de rua.
Outro ponto citado pelos artigos e que coincide com as instruções dos guias
estudados é a questão da criação de um banco de dados e de um histórico dos
projetos, que devem ser utilizados em projetos futuros. Um dos artigos reforça a
importância de divulgar as falhas ocorridas para todos da equipe, tendo em vista a
proposição de melhorias para o próximo projeto.
Como contribuição e aprofundando a análise em relação aos objetivos e
riscos identificados nos estudos de caso, o Quadro 18 demonstra um mapeamento
de objetivos e riscos genéricos para as partes interessadas envolvidas no processo
de implantação de empreendimentos de varejo em shopping centers.
A ampliação das possibilidades baseou-se em situações vivenciadas pela
autora em outras experiências profissionais na área do varejo, além de alguns riscos
que foram pensados no decorrer das análises realizadas neste estudo e que serão
considerados nas próximas experiências da autora como pontos de alerta.
Não é pretensão apresentar uma lista rígida de riscos, mas uma linha
norteadora dos pontos que, comumente, são críticos em processos rápidos de
varejo dentro dos shopping centers. A ideia é que essa lista seja frequentemente
alimentada e atualizada, assim como foi feito durante o desenvolvimento do
presente estudo. Sendo assim, no Quadro 18, associam-se as partes interessadas
aos processos, objetivos, riscos e impactos.
Para a lista genérica, foram consideradas as partes interessadas previamente
mapeadas nos estudos, mas que também variam de acordo com a estrutura
hierárquica do processo. Por exemplo, no Caso 1, o franqueado conta com maior
suporte da franqueadora no que diz respeito às contratações e viabilização da
implementação, enquanto no Caso 2 o franqueado é o protagonista nessas decisões
e no desenrolar do processo. Cada empresa funciona de uma maneira e, portanto,
129
diante da possibilidade de apresentar uma lista mais abrangente dos riscos
genéricos, foram consideradas as duas possibilidades de atuação do franqueado, já
que cada uma delas cria um cenário diferente de exposição a riscos.
Em relação aos processos, foram pensados relações e momentos em que as
partes atuam, pontualmente ou de forma recorrente. A estrutura adotada objetiva
evidenciar a simultaneidade presente no empreendimento, isto é, já que as
atividades acontecem em paralelo, os agentes coexistem nos processos.
Sobre os riscos, a intenção foi elencar os riscos percebidos, mas também os
possíveis riscos associados àqueles já identificados, colocando em prática a diretriz
proposta pela NBR ISO 31.000 (2018), quando orienta que, na fase de identificação
de riscos, convém prever a reação em cadeia que eles podem provocar.
Por fim, os riscos foram avaliados qualitativamente elencando seis áreas de
impacto, que podem ser definidos por:
• Tempo: diretamente relacionado ao prazo do empreendimento;
• Custo: relativo ao orçamento previsto para o empreendimento;
• Qualidade: associada a excelência na execução dos serviços e produtos;
• Operação da loja: relacionado a impactos no funcionamento do espaço;
• Segurança: vinculado a questões de cuidado físico dos envolvidos;
• Reputação: associado à estima dos agentes envolvidos.
Quadro 18 – Identificação de riscos genéricos em projetos de empreendimentos de varejo em Shopping Centers – Perspectiva Partes Interessadas x Processos
Parte
Interessada
Processos
Objetivos / Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Setor
Financeiro
da
Empresa
Projetista
de
Arquitetura
Contrato
com
arquitetura
Fazer as tratativas comerciais Ausência da
pessoa
responsável pelo
setor financeiro
X X
Redigir, assinar e cobrar
assinatura do contrato
X X
Emitir Nota Fiscal e Boletos X X
Enviar o contrato da nova loja
coerente com o contrato
previamente estabelecido
com a Marca
Erro no contrato
X
X
Continua
130
Parte
Interessada
Processos
Objetivos / Pressupostos
/ Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Setor
Financeiro
da Empresa
Projetista
de
Arquitetura
Contrato
com
arquitetura
Aprovação do orçamento
do projeto em tempo hábil
por parte do cliente
Demora no
retorno do cliente
em relação a
proposta enviada
causando atraso
no início do
projeto
X
Assinatura do contrato por
parte do cliente no tempo
adequado para não atrasar
início do projeto
Demora na
assinatura do
contrato por parte
do cliente
causando atraso
no início do
projeto
X
Pagamento em dia da Nota
Fiscal por parte do cliente
Não cumprimento
do pagamento,
impossibilitando
início do projeto
X
Arquiteto
responsável
pelo projeto
Pré-
executivo
arquitetônico
até
Inauguração
da loja
Entregar o projeto de
acordo com os requisitos
da marca e coerente com o
conceito previamente
definido
Retrabalhos com
revisão de projeto
devido a
especificações
inadequadas
X
X
Solicitação de
mudanças nas
especificações
por parte do
cliente
X
X
Entregar o projeto com
qualidade (informações
completas e corretas)
Retrabalhos na
execução devido
a problemas no
projeto
X
X
X
X
Retrabalho em
projeto
arquitetônico
devido a
identificação de
vícios ocultos
X
X
X
Entregar projeto de acordo
com o prazo acordado
Não cumprir o
prazo de entrega
por problemas
internos na
empresa projetista
X
X
Atraso na entrega
por solicitações
de mudança por
parte do cliente
X
X
Continua
131
Parte
Interessada
Processos
Objetivos / Pressupostos
/ Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Arquiteto
responsável
pelo projeto
Pré-
executivo
arquitetônico
até
Inauguração
da loja
Entregar o projeto de
acordo com as normas do
Caderno Técnico do
Shopping sem prejudicar o
conceito de uniformidade
visual da marca
Desenvolver
projeto com
problema ou
incompleto devido
a informações
erradas no
Caderno Técnico
X
X
Entregar projeto
em desacordo
com Caderno
Técnico por falha
na interpretação
das informações
X
X
Entregar projeto
sem
conhecimento do
Caderno Técnico
X
Entregar projeto
baseado em
Caderno Técnico
desatualizado
X
Restrições do
Caderno Técnico
afetar identidade
visual da marca
X
X
X
Oferecer suporte às
dúvidas dos fornecedores
durante a execução
Demora no
retorno às dúvidas
dos fornecedores
X
X
Retrabalho
decorrente de
aprovação
incorreta de
produtos e
serviços
X
X
X
X
Falta de
autonomia da
arquitetura para
tomada de
decisão
X
Proporcionar experiência
positiva para o cliente
Atraso nas
entregas dos
projetos
X
Entregar projeto
com erros
X X X X X
Falta de
alinhamento sobre
responsabilidades
das partes
X X X X
Continua
132
Parte
Interessada
Processos
Objetivos / Pressupostos
/ Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Arquiteto
responsável
pelo projeto
Pré-
executivo
arquitetônico
até
Inauguração
da loja
Manter a comunicação
adequada com o setor de
arquitetura do Shopping
Falta de
comunicação
entre empresa de
arquitetura e setor
de arquitetura do
Shopping para
alinhamento de
expectativas
X
X
X
Atraso na análise
do projeto por
parte do Shopping
X
Receber levantamento
técnico com informações
corretas
Receber
levantamento
técnico incoerente
com a situação
existente
(medidas erradas)
X
X
X
Existência de
vícios ocultos não
visíveis no
momento do
levantamento
técnico
X
X
X
Receber
levantamento
técnico com
informações
insuficientes para
elaboração do
projeto
X
X
X
Retrabalho em
projeto por não
contratação de
fornecedor
especializado
para fazer a
medição
X
X
Orientar o cliente sobre as
etapas e atualizá-lo do
andamento do processo
Falta de
comunicação
entre empresa de
arquitetura e
cliente para
alinhamento de
etapas e
responsabilidades
X
X
X
X
Falta de retorno
sobre andamento
do processo
X
Continua
133
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Arquiteto
responsável
pelo projeto
Pré-
executivo
arquitetônico
até
Inauguração
da loja
Revisar o projeto com
agilidade de acordo com
solicitações do Shopping
Demora na
revisão do projeto
X X
Retrabalho no
projeto
arquitetônico por
solicitação do
Shopping
X
X
X
Atraso no início
da obra e
aquisições
X X
Diretoria da
Franqueadora
Contrato
com
Shopping
até
Inauguração
da loja
Manter boa comunicação
com o Setor Comercial do
Shopping
Ausência de
registro das
negociações
causando
retrabalhos no
projeto
X
X
X
X
Impedimento de
abertura da loja
por incoerências
no contrato com o
Shopping
X
X
Proporcionar experiência
positiva do franqueado
com o processo de
implantação da nova loja
Problemas de
comunicação com
o setor comercial
do Shopping que
atrasem a
aprovação dos
projetos e
abertura da loja
X
X
Problemas com o
projeto
arquitetônico
X
X
X
X
Problemas com a
empresa
construtora
X
X
X
X
Problemas com
os fornecedores
X
X
X
X
Problemas com
previsão de custo
X X
Problemas com o
prazo de entrega
X X
Falta de
alinhamento de
responsabilidades
das partes
X
X
X
X
Aprovação de layout com
Empresa de Arquitetura
Atraso no retorno
e aprovação da
proposta
X
Acordar com o
franqueado o valor do
investimento para
implantação da nova loja
Erro na previsão
de custos
X
X
Continua
134
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos / Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Coordenador
de expansão
da
franqueadora
OU
Franqueado
(postura
mais
protagonista
no processo
de
implantação)
Planejamento
até
Inauguração
da loja
Fazer a interlocução entre
Marca e os profissionais
envolvidos no
empreendimento
Falta de
comunicação
entre os
envolvidos
X
X
X
Demora no
compartilhamento
de informações
X
X
X
Contratar fornecedores
que atendam aos
requisitos de tempo, custo
e qualidade previstos em
projeto
Falta de recursos
que viabilizem
implantação
X
X
Falta de
fornecedores
disponíveis no
mercado que
atendam aos
requisitos
X
X
X
Montar o cronograma
para execução
Previsão errada
do tempo para
execução
X
X
X
Previsão errada
da ordem das
atividades
X
X
X
Gerenciar o cronograma
de execução
Atraso nas
entregas dos
fornecedores
X
Não compartilhar
com todos os
envolvidos o
cronograma
elaborado
X
X
X
Imprevistos por
contratação
errada de
fornecedores
(não qualificados
para os
requisitos)
X
X
X
Atraso por vício
oculto no local
X X X
Atraso por
questão
macroeconômica
X X
Atraso por
mudanças
solicitadas pela
Diretoria
X
X
Atraso por falta
de pagamento
dos fornecedores
X
Continua
135
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos / Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Coordenador
de expansão
da
franqueadora
OU
Franqueado
(postura
mais
protagonista
no processo
de
implantação)
Planejamento
até
Inauguração
da loja
Acompanhar todo o
processo / fiscalizar os
serviços contratados
Retrabalho por
falta de
alinhamento entre
projeto e
execução
X
X
X
Atraso nas
entregas dos
fornecedores
X
Identificar
execução de
serviços com
baixa qualidade /
desalinhados
com os requisitos
do projeto
X
X
X
Falta de retorno
dos fornecedores
em relação ao
andamento das
atividades
X
X
Manter boa comunicação
com o setor de arquitetura
e manutenção do
Shopping
Atraso na
liberação dos
projetos
X
Inflexibilidade em
relação a
interferências não
identificadas no
início do
processo
X
X
Recebimento de
multas por falha
na comunicação
sobre
regulamento
interno do
Shopping
X
X
Ser informado sobre o
andamento do projeto e
execução
Insatisfação com
os fornecedores
pela ausência de
retorno
X
Dificuldade na
gestão do
processo por não
ter acesso às
informações
X
Ser surpreendido
com custos
extras ou
aumento no
prazo de entrega
X
X
Continua
136
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos / Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Coordenador
de expansão
da
franqueadora
OU
Franqueado
(postura
mais
protagonista
no processo
de
implantação)
Planejamento
até
Inauguração
da loja
Ter facilidade de contato /
ter retorno dos
fornecedores contratados
Ter suporte técnico do
arquiteto responsável pelo
projeto
Dificuldade na
gestão do
processo por não
ter acesso às
informações
X
Ser surpreendido
com custos
extras ou
aumento no
prazo de entrega
X
X
Demora nas
alterações de
projeto
X
Aprovação
incorreta de
serviços ou
produtos
X
X
X
Atraso no início
da obra por
ausência de
documentação
X
X
Receber o projeto
arquitetônico no prazo
combinado
Atraso na entrega
do projeto devido
a solicitação de
mudança por
parte do cliente
X
Atraso na entrega
do projeto por
problemas
internos na
Empresa de
Arquitetura
X
X
Receber a obra no prazo
combinado
Retrabalhos
decorrentes de
erros de projeto
X
X
X
Retrabalhos
decorrentes de
erros de
execução
X
X
X
Indisponibilidade
de recursos
(materiais, mão
de obra)
X
Atraso nas
aprovações com
o Shopping
X
Continua
137
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos / Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Coordenador
de expansão
da
franqueadora
OU
Franqueado
(postura
mais
protagonista
no processo
de
implantação)
Planejamento
até
Inauguração
da loja
Receber a obra no custo
combinado
Receber a obra com
qualidade
Aumento de
custo decorrente
de vício oculto
identificado após
demolição
X
X
X
Aumento de
custo devido a
exigências do
Shopping não
previstas no
Caderno Técnico
X
Aumento de
custo decorrente
a alterações de
projeto
X
Receber sistemas
com
funcionamento
inadequado
X
X
X
Danificar os
acabamentos por
falta de
planejamento das
etapas de obra
X
X
Receber sistemas
com avarias
devido a
retrabalhos e
alterações
X
X
X
Reprovação na
vistoria do
Shopping para
liberação da
inauguração da
loja
X
X
X
X
Não ter atraso na entrega
dos fornecedores
(marcenaria, comunicação
visual, decoração)
Retrabalhos
decorrente de
erros de projeto
X
X
Retrabalhos
decorrentes de
erros de
execução
X
X
Indisponibilidade
de recursos
(material, mão de
obra)
X
Continua
138
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos / Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Coordenador
de expansão
da
franqueadora
OU
Franqueado
(postura
mais
protagonista
no processo
de
implantação)
Planejamento
até
Inauguração
da loja
Manter toda equipe
motivada durante o
processo de implantação
de nova loja
Falta de
alinhamento entre
os envolvidos
prejudicando a
qualidade da
entrega final
X
Necessidade de
substituição de
fornecedores por
incapacidade de
atender aos
requisitos do
projeto
X
X
Atrasos por falta
de
comprometimento
dos fornecedores
X
Manter o franqueado
informado sobre o
andamento do processo
Insatisfação do
franqueado com
a Marca
X
Falta de
alinhamento
sobre os
acontecimentos
X
Surpresa em
relação a custos
extras e/ou
atrasos
X
X
X
Gerenciar os custos /
Conseguir viabilizar a
implantação com a verba
que foi definida pela
Diretoria
Erro na previsão
de custos feita
pela Diretoria
X
X
Recursos
insuficientes para
implantação da
nova loja
atendendo aos
requisitos
X
X
Retrabalhos em
projeto para
adequação aos
recursos
previstos
X
Custos extras X
Indisponibilidade
de recursos
financeiros para
finalizar a obra
X
Continua
139
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Coordenador
de expansão
da
franqueadora
OU
Franqueado
(postura mais
protagonista
no processo
de
implantação)
Planejamento
até
Inauguração
da loja
Gerenciar os prazos /
Conseguir atender ao
prazo combinado com o
Shopping
Multa por atraso X
Atraso por
retrabalhos na
fase de projeto e
obra
X
Atraso por
demora na
aprovação dos
projetos
X
Franqueado
(com mais
suporte e
estrutura da
franqueadora)
Administrativo
Contratual
com o
Shopping até
Inauguração
da loja
Inaugurar nova loja de
acordo com o custo e
tempo prometido pela
franqueadora
Desalinhamento
entre custo e
prazo reais para
a implantação em
relação ao que foi
prometido em
negociação com
a franqueadora
X
X
X
Necessidade de
aprovação de
custos extras
X
Atraso na
inauguração
X
Receber a loja com
qualidade nas soluções e
acabamentos
Problemas
funcionais
decorrentes de
erros de projeto
X
X
Receber
acabamentos
danificados por
descuidos na
obra
X
X
Operação da loja não
apresente problemas
decorrentes de serviços
mal executados na
reforma
Gastos extras
para correção
dos sistemas
inadequados
X
Necessidade de
manutenções
frequentes por
erros na
execução
X
X
Multas ou
notificações do
Shopping para
correção de
sistemas
X
X
Continua
140
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Empresa
Construtora
Orçamentação
até
Inauguração
da loja
Entregar a obra
conforme contrato com o
cliente em relação a
tempo, custo e qualidade
Retrabalho por
erros na
execução
X
X
Retrabalho por
erros de projeto
X
X
Necessidade de
gastos extras
com imprevistos
X
X
Projeto
arquitetônico
com informações
incompletas
X
X
X
Entrega de itens
danificados por
falta de
planejamento
durante a obra
X
Entrega de
sistemas com
mal
funcionamento
decorrente de
retrabalhos ou
alterações
X
Demora no
retorno dos
projetistas ou
fornecedores
para solução de
problemas
X
Atender tecnicamente as
demandas do projeto
Falta de recursos
para atender aos
requisitos do
projeto
X
X
X
Não ter retrabalhos
durante o processo de
execução
Projeto
arquitetônico
com informações
em desacordo
com situação
existente
X
X
Execução antes
das aprovações
com o Shopping
X
X
Não ser
informado sobre
alterações no
projeto
X
X
Estar com projeto
desatualizado na
obra
X
X
Continua
141
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Empresa
Construtora
Orçamentação
até
Inauguração
da loja
Montar cronograma /
planejar as atividades
para garantir o prazo de
entrega
Planejamento
incorreto da
ordem das
atividades
gerando
retrabalhos
X
X
Atraso na
execução por
problemas de
saúde do
funcionário
X
Atraso na
execução por
acidentes em
obra
X
X
Atraso por
mudanças no
projeto ou
especificações
X
X
X
Gerenciar os
fornecedores
Atraso na
entrega por
indisponibilidade
de materiais
X
Ausência de
alinhamento
prévio sobre a
demanda de
prazo do projeto
X
X
X
Problemas
contratuais e/ou
trabalhistas
X
X
Manter equipe engajada
com os objetivos do
projeto
Falta de
reconhecimento
dos envolvidos
X
X
Falta de
planejamento da
necessidade de
equipe gerando
sobrecarga nos
funcionários
X
X
Falta de
interação e
comunicação
entre obra e
demais
fornecedores
X
Paralização da
obra por
irregularidades
X
X
Continua
142
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Empresa
Construtora
Orçamentação
até
Inauguração
da loja
Manter boa comunicação
com o setor de
arquitetura e manutenção
do Shopping
Dificuldade com
aprovação dos
projetos
X
Dificuldade com
vistoria pré-
inauguração
X
X
X
Projeto arquitetônico que
foi orçado seja o projeto
aprovado pelo Shopping
Erro na previsão
de custos
X
Escopo
incompleto no
orçamento
X
X
Custos extras
decorrentes de
solicitações feitas
pelo Shopping
X
Compatibilizar os
projetos para antecipar
interferências
Ausência de
compatibilização
gerando um novo
problema
X
X
X
Demora no
retorno dos
projetistas para
eventuais ajustes
X
X
Problemas no uso
e operação da
loja decorrentes
da ausência de
compatibilização
X
X
Manter o cliente e
arquiteto responsável
pelo projeto informados
sobre o andamento da
obra
Falta de
alinhamento das
responsabilidades
X
Insatisfação com
o serviço
prestado
X
Retrabalho por
erros na
execução após
loja finalizada
X
X
Garantir segurança na
execução das atividades
Acidente por falta
de equipamentos
de segurança
X
Acidente por falta
de conhecimento
das regras do
Shopping
X
Acidente por
atividades
sobrepostas
X
X
Acidente por falta
de comunicação
e organização
X
Continua
143
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Empresa
Construtora
Orçamentação
até
Inauguração
da loja
Respeitar as regras do
Shopping (horário de
trabalho, atividades
permitidas)
Multas ou
notificações por
desrespeito ao
regulamento
interno do
Shopping
X
X
Paralização da
obra por
irregularidades
X
X
X
Emitir a documentação
de responsabilidade
necessária
Atraso no início
da obra por
demora no envio
da documentação
X
Receber os pagamentos
conforme acordado com
o cliente
Atraso na entrega
por falta de
pagamento dos
envolvidos
X
Fazer orçamento de
acordo com projeto
Ausência de
especificações /
informações no
projeto gerando
erro no custo
orçado
X
Ausência de
escopo e
requisitos
definidos para
correto
orçamento
X
X
X
Entregar os projetos com
soluções coerentes com
a demanda do
empreendimento
Falta de recursos
(materiais, mão
de obra) para
atender requisitos
do projeto
X
Retrabalho em
execução para
atendimento aos
requisitos do
projeto
X
X
X
Receber projeto
arquitetônico
desatualizado
X
X
X
Continua
144
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Demais
projetistas
Projetos
executivos e
Aprovações
no Shopping
Entregar os projetos
de acordo com as
normas do Shopping
Retrabalho em
projeto
adequando às
exigências do
Shopping
X
X
Projeto
elaborado
seguindo
Caderno Técnico
desatualizado
X
X
Mudança nas
especificações
do Caderno
Técnico
X
Cumprir o prazo de
entrega combinado
Atraso na
entrega da obra
X X
Fazer as revisões
solicitadas pelo
Shopping com
agilidade
Demora na
revisão dos
projetos
impactando na
liberação para
obra
X
Emitir a
documentação de
responsabilidade
necessária
Atraso na análise
do projeto por
demora no envio
da
documentação
X
Fornecedores
Orçamentação
até
Inauguração
da loja
Atender aos requisitos
do projeto (soluções
técnicas)
Incapacidade
técnica de
atender os
requisitos do
projeto
X
X
Aumento no
custo decorrente
de
especificações
de projeto não
previstas
X
Executar o trabalho
conforme tempo
combinado em
contrato
Atraso na
entrega por
mudança no
projeto
X
Atraso na
entrega por
indisponibilidade
de material
X
Manter o valor do
orçamento aprovado
pelo cliente
Alteração de
valor por
mudança no
projeto
X
Continua
145
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Fornecedores
Orçamentação
até
Inauguração
da loja
Entregar o produto com
qualidade
Falta de recurso
(material, mão de
obra) para
atender aos
requisitos do
projeto
X
Retrabalho com
acabamento por
falta de
planejamento na
obra / outro
fornecedor
estragou o
produto
X
X
Pró atividade em
propor soluções frente
a imprevistos
Demora ou
ausência de
soluções para
imprevistos
gerando
necessidade de
substituir o
fornecedor
X
X
Atraso na
entrega devido a
alteração por
imprevisto
X
Aumento no
custo decorrente
da solução para
o imprevisto
X
Garantir segurança na
execução das
atividades
Acidente por falta
de equipamentos
de segurança
X
Acidente por falta
de conhecimento
das regras do
Shopping
X
Acidente por
atividades
sobrepostas
X
Acidente por falta
de comunicação
e organização
entre os
envolvidos
X
Continua
146
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Fornecedores
Orçamentação
até
Inauguração
da loja
Respeitar as regras do
Shopping (horário de
trabalho, atividades
permitidas)
Multas ou
notificações por
desrespeito ao
regulamento
interno do
Shopping
X
X
Paralização da
obra por
irregularidades
X
X
X
X
Emitir a documentação
de responsabilidade
necessária
Atraso no início
do serviço por
demora no envio
da
documentação
X
Manter o cliente,
construtora e arquiteto
informados
Insatisfação com
o serviço
prestado
X
Dificuldade com
gestão do
cronograma por
falta de
atualização
X
X
Shopping
(setor de
arquitetura e
manutenção)
Aprovações
no Shopping
até
Inauguração
da loja
Fazer análise dos
projetos (arquitetônico
e complementares)
Atraso no prazo
estipulado para
análise
X
Análise vir com
solicitações que
não estavam
especificadas no
Caderno Técnico
X
X
Projetos serem
entregues em
desacordo com
Caderno Técnico
X
Autorização para
entrada de prestadores
de serviço no Shopping
Impedimento de
acesso da
equipe de obra
devido a
problemas no
sistema de
autorização do
Shopping
X
Falha na
comunicação
sobre regras
para envio dos
dados (por onde
enviar, com
quanto tempo de
antecedência)
X
Continua
147
Parte
Interessada
Processos
Objetivos /
Pressupostos /
Desafios
Riscos
Impactos
Te
mp
o
Custo
Qu
alid
ad
e
Op
era
çã
o
da
lo
ja
Se
gu
ran
ça
Rep
uta
çã
o
Shopping
(setor de
arquitetura e
manutenção)
Aprovações
no Shopping
até
Inauguração
da loja
Fiscalizar se a obra
está sendo feita de
acordo com as regras
do Shopping
Retrabalho
devido a
execução em
desacordo com
projeto aprovado
pelo Shopping
X
X
Novas
solicitações de
acordo com as
vistorias
X
X
Fazer teste dos
sistemas da loja para
aprovação da abertura
da loja
Multas ou
notificações
sobre
irregularidades
X
Retrabalhos por
erros na
execução
X
X
Fazer vistorias para
liberação da
inauguração da loja
Não abertura da
loja por
irregularidades
X
X
Retrabalhos por
problemas com
qualidade dos
serviços
executados
(pintura,
colocação de
piso)
X
X
X
X
Dar suporte durante
processo de
implantação para
eventuais dúvidas
Dificuldade na
comunicação
com o Shopping /
Indisponibilidade
para atendimento
X
Recebimento de
informações
divergentes de
funcionários do
Shopping
X
X
Processo de obra não
apresente riscos para o
funcionamento do
Shopping
Multas ou
notificações
decorrentes de
desobediência às
normas internas
X
Paralização da
obra
X
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
148
Ao analisar o levantamento de riscos genéricos, pode-se perceber a repetição
de um mesmo risco mapeado em momentos diferentes. Considerou-se coerente
elencar dessa maneira, pois os riscos, por mais que sejam repetidos, foram
identificados a partir de diferentes objetivos no que se refere às partes interessadas,
e processos distintos. Logo, há sentido em mantê-los mapeados em duplicidade.
Em relação a avaliação dos riscos, identifica-se que um mesmo risco pode ter
impacto em mais de uma área dos efeitos relacionados (tempo, custo, qualidade,
segurança, operação da loja e reputação). Dos 198 riscos listados, 70% possuem
impacto no tempo, 50% implicam em custo, 32% afetam a qualidade, 12% impactam
na operação da loja, 5% interferem na segurança e 23% prejudicam, em algum
nível, a reputação do agente envolvido. A Figura 17 apresenta um gráfico sobre a
quantidade de riscos que foram percebidos em cada impacto.
Figura 17 – Gráfico com a quantidade de riscos avaliados em cada impacto
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
A análise do gráfico apresentado revela que tempo e custo são as principais
consequências dos riscos mapeados, o que não significa que os riscos que
impactam na qualidade, na operação da loja, na segurança e na reputação não são
importantes e não devem ser tratados.
A identificação de que a maioria dos riscos inerentes a empreendimentos
rápidos de varejo em shopping centers tem impacto em tempo e custo embasou a
formulação das diretrizes que serão apresentadas a seguir e que foram pensadas de
modo a minimizar a exposição a tais riscos e, consequentemente, aumentar as
chances de sucesso do empreendimento.
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Tempo Custo Qualidade Operaçãoda loja
Segurança Reputação
Quantidade de Riscos identificados
Quantidade de Riscos identificados
149
5. RECOMENDAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por fim, com base nos estudos de caso apresentados, análises feitas e
referências bibliográficas aprofundadas, entende-se que existem algumas ações que
favorecem o sucesso na implantação de um empreendimento replicável de varejo
em shopping center. Dessa forma, propõem-se como diretrizes para facilitar a gestão
desse tipo de empreendimento e diminuir a exposição aos riscos inerentes da
tipologia, as seguintes ações:
• Apresentar a estrutura organizacional de forma clara: definição em relação
ao poder de decisão e responsabilidades dos agentes envolvidos no início do
processo;
• Garantir a clareza nos requisitos, objetivos e escopo do empreendimento;
• Promover o envolvimento do cliente no processo de projeto e execução;
• Fazer o planejamento do cronograma do processo como um todo na fase
inicial do projeto;
• Entender que o projeto rápido demanda colaboração entre as partes
envolvidas e boa comunicação entre elas;
• Garantir a clareza e agilidade no fluxo de informações e manter boa
comunicação durante o processo: a mensagem deve chegar a todos os
envolvidos de maneira rápida e direta. Atualizações diárias são necessárias
em projetos rápidos, já que as atividades acontecem sobrepostas e qualquer
imprevisto tem impacto em uma ou mais frentes;
• Contratar equipe multidisciplinar e incentivar o trabalho de forma colaborativa
e simultânea;
• Contratar equipe de projetos com experiência em projetos rápidos e dentro
de shopping center (equipe especializada na tipologia);
• Sempre que possível, aprovar os projetos com o Shopping antes do início da
obra;
• Considerar os riscos durante todo o processo do projeto e não somente no
início;
150
• Contratar empresa construtora e fornecedores com experiência em projetos
de varejo, e equipe adequada para trabalhar dentro de shopping center,
dadas as restrições e peculiaridades;
• Considerar mudanças e imprevistos como inevitáveis, portanto, considerá-las
no início do planejamento do projeto como possíveis e quem será o
responsável por responder e decidir a solução, de acordo com a natureza do
problema;
• Solicitar à equipe de execução que confira no local, após demolição, todas as
medidas presentes no projeto, com o objetivo de identificar
incompatibilidades, como por exemplo, erros no levantamento técnico ou
vícios ocultos;
• Montar o planejamento rígido do cronograma na fase de execução para que
o encavalamento das atividades não prejudique os objetivos do
empreendimento;
• Criar banco de dados para lições aprendidas, pois quando se trabalha com
replicações, os processos são muito semelhantes e é possível, com o uso
das experiências anteriores, minimizar a exposição a riscos em projetos
futuros.
As recomendações propostas são diretrizes gerais para qualquer tipo de
projeto, porém se tornam mais especiais quando se trata de projetos rápidos.
Por fim, relacionando as duas entregas que compõem a conclusão do
trabalho, o Quadro 19 apresenta a vinculação das diretrizes aos riscos, buscando
evidenciar como as ações recomendadas impactam positivamente no tratamento de
riscos inerentes aos empreendimentos rápidos de varejo em shopping centers.
151
Quadro 19 – Síntese do impacto positivo das diretrizes propostas nos grupos de riscos percebidos
Diretriz
Grupos de Riscos mitigados
Apresentar a estrutura organizacional de
forma clara: definição em relação ao poder de
decisão e responsabilidades dos agentes
envolvidos.
Atraso nas aprovações
Atraso nas entregas
Demora no retorno frente a imprevistos
Garantir a clareza nos requisitos, objetivos e
escopo do empreendimento.
Atraso na entrega do empreendimento
Custos extras durante a execução
Retrabalhos por falta de qualidade dos serviços
entregues
Promover o envolvimento do cliente no
processo de projeto e execução.
Retrabalho com revisão de projeto devido a
especificações inadequadas
Solicitação de mudanças por parte do cliente na
fase executiva
Insatisfação por parte do cliente com os
projetistas e fornecedores envolvidos
Fazer o planejamento do cronograma do
processo como um todo na fase inicial do
projeto.
Atraso na entrega do empreendimento
Retrabalhos por planejamento incorreto da
sobreposição de tarefas
Entender que todos os projetos demandam
colaboração entre as partes envolvidas e boa
comunicação entre elas, em especial os
projetos rápidos.
Retrabalho por falta de alinhamento entre projeto
e execução
Retrabalho decorrente de vício oculto identificado
e não comunicado
Garantir a clareza e agilidade no fluxo de
informações e manter boa comunicação
durante o processo: a mensagem deve
chegar a todos os envolvidos de maneira
rápida e direta. Atualizações diárias são
necessárias em projetos rápidos, já que as
atividades acontecem sobrepostas e qualquer
imprevisto tem impacto em uma ou mais
frentes.
Prejuízos em tempo, custo e qualidade por falha
na comunicação
Retrabalho em projetos
Retrabalho em execução/obra
Retrabalho nas entregas dos demais
fornecedores
Contratar equipe multidisciplinar e incentivar o
trabalho de forma colaborativa e simultânea.
Ausência de compatibilização na fase de projeto
Ausência de compatibilização na fase de obra
Contratar equipe de projetos com experiência
em projetos rápidos e dentro de shopping
center.
Retrabalho em projeto por falta de conhecimento
das regras internas do shopping
Atraso na entrega dos projetos
Fazer aprovação dos projetos com o
Shopping antes do início da obra.
Retrabalho em projetos
Retrabalho em execução/obra
Considerar os riscos durante todo o processo
do projeto e não somente no início.
Atraso na entrega do empreendimento por
imprevisto
Custos extras por imprevistos
Contratar empresa construtora e fornecedores
com experiência em projetos de varejo e
equipe adequada para trabalhar dentro de
shopping center, dadas as restrições e
peculiaridades.
Multas ou notificações por desrespeito ao
regulamento interno do Shopping
Paralização da obra por irregularidades
Continua
152
Diretriz
Grupos de Riscos mitigados
Entender mudanças e imprevistos como
inevitáveis, portanto considerá-las no início do
planejamento do projeto como possíveis e
quem será o responsável por responder e
decidir a solução de acordo com a natureza
do problema.
Atraso nas aprovações
Demora no retorno frente a imprevistos
Solicitar para equipe de execução conferir no
local, após demolição, todas as medidas
presentes no projeto com o objetivo de
identificar incompatibilidades, como, por
exemplo: erros no levantamento técnico ou
vícios ocultos.
Retrabalho em execução/obra
Retrabalho nas entregas dos demais
fornecedores
Montar o planejamento rígido do cronograma
na fase de execução para que a sobreposição
das atividades não prejudique os objetivos do
empreendimento.
Retrabalhos por planejamento incorreto da
sobreposição de tarefas
Atraso na entrega do empreendimento por
planejamento incorreto da sobreposição de
tarefas
Criar banco de dados para lições aprendidas,
pois quando se trabalha com replicações os
processos são muito semelhantes e é
possível, com o uso das experiências
anteriores, minimizar a exposição a riscos em
projetos futuros.
Repetição de erros em projeto por falta de
histórico
Repetição de erros na execução por falta de
registros
Fonte: Elaborado pela autora (2021)
Analisando o Quadro 19, nota-se que as diretrizes propostas visam mitigar,
principalmente, retrabalhos em projeto, obra e entrega dos fornecedores. Isso ocorre
porque, a partir da observação dos estudos de caso apresentados e da experiência
profissional da autora, o cumprimento do prazo é o principal objetivo do
empreendimento rápido de varejo em shopping center; além disso, o retrabalho nas
atividades é um dos principais riscos que podem provocar atrasos na entrega do
empreendimento. Por essa razão, as proposições se resumem em ações que
buscam amenizar a exposição a esse risco.
Por fim, como considerações finais, percebe-se que gestão de riscos ainda
não é amplamente discutida no contexto da construção civil no Brasil, nem
tampouco praticada de forma estruturada. Observa-se que tanto a percepção de
riscos quanto o seu tratamento são feitos de forma intuitiva, subjetiva e sem
planejamento, conforme mencionado no guia PRAM (2018) e na ISO 31.000 (2018).
153
No que diz respeito aos projetos rápidos na área de varejo dentro de shopping
center, a questão dos riscos se torna ainda mais delicada, uma vez que tratam-se de
processos cujo prazo para desenvolvimento das atividades é enxuto e há muitas
partes envolvidas, com requisitos a serem atendidos. Tais requisitos, entretanto,
nem sempre são claros, o que aumenta a complexidade do projeto e,
consequentemente, a exposição aos riscos.
Com base no estudo apresentado, conclui-se que, devido ao curto tempo
disponível para desenvolvimento de projeto e execução dos empreendimentos de
varejo em shopping center, não é possível realizar o processo de identificação e
gestão de riscos tradicional, que demanda tempo. Sendo assim, entende-se que
conhecer os riscos já é um grande passo para aprimorar a gestão do projeto e da
fase executiva.
Segundo o PRINCE2 (2017), não existe projeto isento de riscos. Não é
possível anulá-los, mas também não se pode ignorá-los. Por mais que o
conhecimento sobre o risco não o exima, considera-se de extrema importância que
os gestores de projetos levem em conta o potencial impacto que os riscos podem
acarretar no que se refere aos objetivos do projeto.
O resultado deste estudo consiste na proposição de diretrizes baseadas em
um mapeamento de riscos genéricos e recorrentes em empreendimentos de varejo
dentro de shopping center. Defende-se a ideia de que é possível, a partir de uma
lista genérica, aplicá-la em empreendimentos dessa tipologia, adequando-a às
especificidades de cada contexto. Para tanto, julga-se que o registro e formalização
dos riscos percebidos e a utilização dessa experiência em projetos futuros pode ser
o início de uma ferramenta que auxilie os gestores de projetos a gerenciarem os
riscos.
Portanto, conclui-se que, em processos rápidos de replicação, a criação de
um banco de dados com experiências anteriores para auxiliar na gestão de riscos
torna-se essencial, pois as lições aprendidas norteiam o olhar e a atenção do gestor
para problemas já ocorridos e que podem se repetir caso não sejam tratados no
início e durante o processo de projeto e execução.
Por falta de tempo, a avaliação com especialistas da área sobre os riscos
levantados e as diretrizes propostas não foi realizada. Então, pretende-se, em um
154
segundo momento, dar continuidade às análises iniciadas neste estudo, avançando
para a validação da lista de riscos em um grupo focal, pois acredita-se que outras
experiências e percepções podem enriquecer a lista genérica (reforçando o caráter
ativo da proposição), além de avaliar os riscos e discutir probabilidade, impacto e
severidade dos riscos identificados.
155
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159
APÊNDICE
APÊNDICE A: DIÁRIO DE BORDO CASO 01
Data Acontecimentos Envolvidos
19/08/2020 Pedido de proposta comercial para nova loja de 55m²
(coordenador de expansão enviou por e-mail com o
financeiro do escritório em cópia)
Coord. Expansão
Financeiro da empresa
de arquitetura
19/08/2020 Envio da proposta comercial + check list para medição Financeiro da empresa
de arquitetura
20/08/2020 Aprovação da proposta e envio de dados para o contrato Coord. Expansão
Financeiro da empresa
de arquitetura
21/08/2020 Envio do contrato para assinatura e retorno do contrato
assinado
Coord. Expansão
Financeiro da empresa
de arquitetura
23/08/2020 Medição técnica no local (empresa especializada) Fornecedor
26/08/2020 Recebimento e conferência da medição técnica: tudo ok
conforme check list. Formalização da data de entrega do
estudo de layout: 31/08
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
31/08/2020 Envio da proposta de layout Arquiteto responsável
Franqueadora
01/09/2020 Retorno sobre o layout enviado (solicitação de algumas
alterações) e reenvio do layout com modificações
solicitadas para nova aprovação. Aprovação do layout e
formalização da data de entrega do projeto pré-executivo:
08/09
Arquiteto responsável
Franqueadora
03/09/2020 Franqueadora manda um e-mail solicitando nova alteração
no layout (14h). O ajuste foi feito e o layout reenviado para
aprovação (16h). Aprovação formalizada (19h). Nesse
momento, o coordenador de expansão pede compreensão
do escritório de arquitetura para que não altere o prazo já
combinado para o projeto executivo, pois está com carência
de apenas 40 dias com o Shopping.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Franqueadora
04/09/2020 Retorno do escritório de arquitetura para o cliente falando
que manterá o prazo combinado devido a urgência, mas
reforça o prazo combinado em contrato de ser 7 dias após
aprovação final do layout.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
160
08/09/2020 Envio do projeto pré executivo R00 para aprovação no
Shoping e envio do detalhamento de marcenaria da loja
para orçamento.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
18/09/2020 Retorno da análise do Shopping (R00): projeto não liberado
para execução / necessário ajustes.
Arquiteto responsável
Shopping
21/09/2020 Envio do projeto revisado (R01) conforme solicitações
pedidas pela análise do Shopping. Orientação para o
coordenador de expansão que submeta novamente o
projeto para aprovação, mas que havia questões que
deveriam ser conversadas com o setor comercial do
Shopping, pois esbarravam em questões de contrato.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
22/09/2020 Revisão do projeto de marcenaria devido a impactos das
solicitações do Shopping.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
24/09/2020 Criação do grupo no whatsapp com a engenharia que fará a
obra para alinhamentos iniciais de autorização de equipe,
adesivagem de tapume. Quem participa do grupo:
arquitetura + coordenador de expansão da Marca + equipe
engenharia civil (dono da empresa, engenheiro da obra e
engenheiro de suprimentos)
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Fornecedor
25/09/2020 Engenharia mandou os nomes para autorização de entrada
dos prestadores de serviço para dia 26/09, porém o
shopping pede com 48h de antecedência o envio e não
sabiam se a autorização entraria no sistema a tempo.
Coord. Expansão
Shopping
Fornecedor
26/09/2020 Engenharia comunica via whatsapp que chegou com equipe
para trabalhar, mas não tinha a autorização, então a
demolição seria iniciada dia 28/09, segunda feira.
Coord. Expansão
Shopping
Fornecedor
28/09/2020 Início da demolição e recebimento do cronograma da
engenharia (previsão de término: 14/10)
Coord. Expansão
Fornecedor
28/09/2020 Retorno do shopping (análise R01 – liberado com
ressalvas), aprovando a parte de arquitetura e informando
que estão aguardando aprovação interna no departamento
de arquitetura do shopping sobre usar o nome fantasia na
logo.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Shopping
30/09/2020 Início da elétrica na obra e arquiteto pediu para incluir no
grupo a responsável da marcenaria neste momento (motivo:
em obras anteriores a infra de elétrica não estava
adequada, então colocando as meninas da marcenaria no
grupo houve um repasse do projeto de elétrica para alinhar
a questão das fontes de para fita de led e tipos de cabos
que precisam estar no local) – comentário importante: no
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Fornecedores
161
projeto enviado já constam as solicitações da marcenaria,
porém nem sempre a leitura deste projeto é clara, por isso,
para evirar problemas na hora da montagem, tomou-se
como padrão colocar as equipe de marcenaria no grupo da
obra no momento em que a elétrica está sendo feita. Outra
informação importante: é sempre a mesma empresa de
marcenaria que faz a marcenaria, mas a obra civil não é a
mesma empresa, por isso, tantos desencontros de
informação.
01/10/2020 Cobrança no grupo (arquitetura + coordenador de
operações) para a engenharia enviar fotos do andamento
(todo o acompanhamento é feito de maneira remota)
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Fornecedor
05/10/2020 Envio das fotos e pontos de atenção: não foram
identificados nas fotos os pontos de elétrica para a
logomarca iluminada atrás do caixa, essa questão foi
levantada e engenharia falou que iria corrigir.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Fornecedor
06/10/2020 Envio de fotos pela engenharia mostrando o andamento e
tudo ok segundo o cronograma enviado.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Fornecedor
07/10/2020 Envio de fotos pela engenharia mostrando o andamento e
tudo ok + engenharia questiona arquitetura sobre
acabamento da soleira de entrada: no projeto está como
vulcanizado, mas no mercado também chamam de
levigado. O termo levigado era mais conhecido para eles e
encontraram o modelo especificado. Por isso, em projeto,
tomou-se como padrão para as próximas lojas escrever
“vulcanizado ou levigado”, pois até hoje não havíamos tido
problema com essa nomenclatura.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Fornecedor
08/10/2020 Envio de vídeo geral da loja mostrando que estão iniciando
a pintura (alinhado com o cronograma)
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Fornecedor
09/10/2020 Envio de fotos e vídeos para monitoramento do andamento.
Análise de que a obra está conforme cronograma
combinado.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Fornecedor
03/11/2020 Fim de obra e início de montagem de marcenaria (previsão
de conclusão em 2 dias)
Fornecedor
03/11/2020
a
05/11/2020
Montagem de marcenaria: identificou-se problemas com
dois pontos de elétrica para iluminação dos módulos não
estavam funcionando, mas equipe de elétrica sempre fica
acompanhando a instalação de marcenaria para eventuais
Fornecedor
162
necessidades e corrigiram na hora. Outro problema: reforço
na parede de drywall do provador para pendurar espelho
não estava feito corretamente o que gerou problemas na
instalação do espelho (solução: abaixar altura do espelho
para acompanhar o reforço que foi feito errado).
06/11/2020 Limpeza fina e vistoria final do Shopping pré inauguração
(Shopping reclamou de acabamento de pintura da
caixilharia da fachada e algumas paredes da loja,
necessária correção para liberar inauguração). Nesse
mesmo dia a noite foram feitas as correções.
Franqueado
Shopping
Fornecedor
07/11/2020 Nova vistoria do Shopping liberando inauguração Shopping
08/11/2020 Inauguração da loja Franqueado
08/11/2020 Comunique-se do shopping alegando que acionador do ar-
condicionado não é o padrão aceito pelo shopping (sendo
que houve projeto complementar para isso e foi aprovado) –
cliente vai providenciar a troca e shopping dá 48h para
regularização (mediante multa por atraso).
Franqueado
Shopping
10/11/2020 Troca do acionador e solicitação de nova vistoria pelo
Shopping
Fornecedor
11/11/2020 Vistoria Shopping: aprovação do equipamento de ar-
condicionado que foi trocado
Shopping
Fornecedor
12/11/2020 Queda do letreiro da fachada e franquedo recebeu um
comunicado do shopping: fornecedor responsável pela
logomarca foi acionado para correção e no mesmo dia foi
corrigido.
Coord. Expansão
Arquiteto responsável
Fornecedor
02/12/2020 Comunique-se do Shopping falando sobre falha no sistema
de alarme contra incêndio na loja – necessária
regularização em 5 dias. Alega que o termovelocimetrico
não é adequado com as normas do shopping (neste caso,
esse equipamento foi reaproveitado da loja anterior, mas
em nenhum momento o shopping avisou sobre a troca)
Franqueado
Shopping
03/12/2020 Troca do equipamento de incêndio solicitado Fornecedor
04/12/2020 Nova vistoria Shopping: aprovação do equipamento que foi
trocado de prevenção contra incêndio.
Shopping
Fornecedor
163
APÊNDICE B: DIÁRIO DE BORDO CASO 02
Data Acontecimentos Envolvidos
10/07/2020 Primeiro contato do franqueado com empresa projetista via
ligação telefônica, comunicando nova loja com 15m² e
solicitando proposta comercial para o projeto arquitetônico
Franqueado
Arquiteto responsável
10/07/2020 Envio da proposta comercial + check list para medição Franqueado
Departamento
financeiro empresa
projetista arquitetura
23/07/2020 Aprovação da proposta comercial e envio dos dados para
contrato
24/07/2020 Envio do contrato para assinatura
04/08/2020 Recebimento da medição técnica e análise da mesma pelo
arquiteto responsável. Identificação de informações faltando
na medição técnica, tais como: elevação da fachada,
desnível entre corredor do mall e contrapiso da loja, altura
da testeira da loja vizinha. Essa medição foi feita por um
engenheiro local, mas que não possui especialidade neste
serviço.
Franqueado
Arquiteto responsável
07/08/2020 Recebimento da medição técnica com as informações que
faltavam e envio do cronograma, sendo: 14/08 envio do
estudo de layout.
Franqueado
Arquiteto responsável
14/08/2020 Envio da proposta de layout para aprovação com a
franqueadora + franqueado em cópia para possíveis
colocações.
Franqueado
Franqueadora
Arquiteto responsável
18/08/2020 Aprovação da proposta pela franqueadora e formalização
da data da próxima entrega: 25/08 projeto pré executivo.
Franqueadora
Arquiteto responsável
25/08/2020 Envio do projeto pré executivo R00 Arquiteto responsável
28/08/2020 Franqueado manda um e-mail falando que esqueceu de
pedir micro-ondas, refrigerador e bebedouro com galão 20L
na área de apoio, no mesmo dia recebeu retorno
informando que o prazo para revisão do projeto são 3 dias,
então dia 01/09 seria enviada a versão atualizada com os
pontos solicitados e orientando que ele deveria reenviar
esta versão para os fornecedores que estão orçando e
também para o shopping (que ainda não retornou a análise)
Franqueado
Arquiteto responsável
09/09/2020 Retorno da análise do shopping com aprovação do projeto
de arquitetura, porém não liberando a obra porque o
franqueado não apresentou os projetos técnicos. Esse
Shopping só permite entrada na obra com os
complementares aprovados (isso não é um padrão, cada
Franqueado
Arquiteto responsável
Shopping
164
centro comercial tem uma regra).
25/09/2020 Cliente solicita ajuda da empresa projetista contando que o
shopping liberou abertura de porta no fundo da loja para
acesso direto ao estacionamento dos lojistas e que isso ia
ajudar ele com entrega de fornecedores (estoque da loja).
Questiona a viabilidade de atualização dessa questão em
projeto e ele é aconselhado pelo arquiteto de que fosse feita
sim a porta para facilitar no uso e operação da loja.
Combinou-se, portanto, de enviar a revisão em 3 dias.
Franqueado
Arquiteto responsável
Shopping
28/09/2020 Envio da revisão R01 do projeto pré-executivo (necessária
por alteração do cliente), o que foi revisado: inclusão da
porta de acesso no fundo da loja. Orientação de que é
preciso reenviar para o Shopping analisar novamente o
projeto.
Franqueado
Arquiteto responsável
05/10/2020 Retorno do shopping com aprovação final do shopping em
cima da última revisão do projeto de arquitetura e reforço no
comunicado que obra só pode começar com os
complementares aprovados. Os projetos técnicos são feitos
pela construtora a ser contratada e o franqueado pediu
indicação de engenheiro que faça, pois ele fará obra com
empreiteiro e o empreiteiro não faz projeto complementar.
Franqueado
Arquiteto responsável
Shopping
06/10/2020 Envio de indicação de engenheiro que faz projeto
complementar (prazo do engenheiro é de 5 dias).
Franqueado
Arquiteto responsável
06/10/2020
a
20/10/2020
Franqueado não fala mais nada e não responde às
mensagens que são enviadas 1x por semana perguntando
o status e se precisa de ajuda com alguma coisa.
Franqueado
Arquiteto responsável
20/10/2020 Franqueado responde que estava aguardando aprovação
do shopping em cima dos projetos técnicos (era para ser
em 7 dias e demoraram 15 dias).
Franqueado
Arquiteto responsável
27/10/2020 Arquiteto responsável entra em contato para saber se o
franqueado já tinha previsão de início da obra ele falou que
ainda não, porque estava sem dinheiro em caixa para
contratar marcenaria (solicitou se tinha alguma alternativa
em acabamento para redução de custo e foi mudado os
móveis que eram laqueados para fórmica em cor
semelhante) e também estava com dificuldade de comprar
drywall (em falta no mercado), mas que os projetos no
shopping estavam tudo ok e equipe de obra contratada
(informa que vai adiar um pouco o início).
Franqueado
Arquiteto responsável
12/11/2020 Franqueado informa o início da obra e previsão de Franqueado
165
inauguração para 27/11. Arquiteto responsável
12/11/2020
a
26/11/2020
Franqueado não responde frequentemente às mensagens
que são enviadas pelo arquiteto pedindo atualização do
andamento ou para mandar fotos e poder acompanhar
execução (antecipando possíveis problemas). Quando
respondeu, ele fala que a loja irá atrasar porque fornecedor
de marcenaria estava com dificuldade de encontrar a
fórmica vinho especificada.
Franqueado
Arquiteto responsável
Fornecedor
26/11/2020 Envio das fotos com a loja quase pronta, mas estava
questionando sobre solução para barrar sol dentro da loja (a
loja fica em galeria e tem a marquise da própria galeria,
sendo proibida qualquer solução de toldo). Por conta dessa
informação no caderno técnico, franqueado foi orientado a
conversar com a administração do shopping e levar o
problema, se eles autorizassem, empresa de arquitetura
faria o desenho do toldo para ele.
Franqueado
Arquiteto responsável
Shopping
27/11/2020 Início da montagem de marcenaria (5 dias atrasada) e teve
problema com a obra não fazer reforço para prateleira
suspensa na área de loja, o que impossibilitou a instalação
da mesma já que a parede tinha revestimento cerâmico e
não dava para abrir para colocar o reforço, ou seja,
franqueado comprou a prateleira e não conseguirá instalar).
Outro problema identificado: pontos de elétrica em locais
diferentes do solicitado em projeto.
Franqueado
Fornecedores
29/11/2020 Shopping dá retorno de que não é permitido nenhum tipo de
toldo (franqueado não viu isso antes de alugar o ponto e
agora não tem solução)
Franqueado
Shopping
30/11/2020 Vistoria pré inauguração: Shopping solicita melhoria na
pintura de duas paredes, que estavam com bolhas e tinta
falhada.
Franqueado
Shopping
Fornecedor
03/12/2020 Nova vistoria do Shopping: liberação para inauguração. Franqueado
Shopping
Fornecedor
04/12/2020 Inauguração da loja: abertura para o público. Franqueado
Shopping
166
ANEXOS
ANEXO A: ANÁLISE DO SHOPPING (CASO 01)
167
168
169
ANEXO B: NOTIFICAÇÃO PARA REGULARIZAÇÃO (CASO 01)