métricas de marketing - cmssol.fgv.br

INTRODUÇÃO KPI, dashboard, analytics e big data, esses são alguns dos termos

que se têm difundido no ambiente de negócios nos últimos anos. Os termos podem até ser novos para alguns e bastante instigantes para outros, porém, o que eles nos falam, na prática, é algo já conhecido empiricamente por todos aqueles que atuam nos mais diversos tipos de organização em todos os seus níveis: quanto mais informações relevantes você tiver sobre o seu negócio – produtos, processos, clientes e mercado –, melhor será a sua capacidade de gerenciá-lo!

Na disciplina Métricas de Marketing, abordaremos a composição, o significado e a aplicação de uma série de medidas dentro do universo das métricas de marketing. Para tanto, contemplaremos os indicadores de desempenho mercadológico, focalizando a mensuração da participação de mercado e dos resultados comerciais e os indicadores financeiros associados à atividade de marketing com enfoque em custos, retorno sobre vendas, valor do relacionamento com clientes, prospecção de novos consumidores e rentabilidade de ações de marketing.

O objetivo geral desta disciplina é analisar o papel das métricas nas organizações e os seus mecanismos de tratamento contemporâneos, valendo-se da sua relevância para o processo de tomada de decisão. Os objetivos específicos, por sua vez, são:

reconhecer métricas utilizadas pelas organizações na área de marketing;

analisar conceitos referentes ao marketing digital e business intelligence e

estabelecer relações entre conceitos de marketing e as suas mensurações.

Cabe destacar, que a disciplina dará ênfase nas métricas que são mais comumente utilizadas no mercado em geral, no entanto, não esgotam o universo do que pode ser mensurado. Além disso, diferentes setores de atividade não apenas requerem conjuntos próprios de métricas, como podem possuir um jargão particular, desse modo, é possível que os indicadores expostos na disciplina tenham nomenclaturas diferentes quando comparados aos de determinada empresa, mas com o mesmo objetivo de mensuração.

A disciplina se desenvolve em cinco módulos: No Módulo 1 – Métricas e Business Intelligence, exploraremos não só a relevância de

se medir regularmente o cotidiano organizacional para o controle da qualidade da gestão e da tomada de decisão, bem como os aspectos referentes ao principal objetivo de uma empresa: as vendas.

No Módulo 2 – Produto e Marca, analisaremos as métricas referentes ao produto e à sua capacidade de penetração, bem como à marca e à capacidade de participação e concentração de mercado. Examinaremos a estratégia de marca, que é um aspecto fundamental ao posicionamento dos produtos, assim como a avaliação dos seus atributos específicos. Trataremos ainda das medidas de penetração no mercado destacando conceitos essenciais de apuração de métricas e as suas fórmulas.

No Módulo 3 – Ações de Marketing, abordaremos dois componentes importantes do mix de marketing, o preço e a promoção, considerando as possíveis formas de mensuração pela organização. Além disso, observaremos a importância das diferentes mídias no processo para que o produto chegue ao seu público-alvo de maneira efetiva.

No Módulo 4 – Métricas Financeiras: Rentabilidade, Margens e Lucro, apresentaremos as medidas de desempenho financeiro a serem monitoradas pela equipe de marketing. Para tanto, analisaremos questões referentes a custos e lucros, abordando como pode ser identificada a rentabilidade de um cliente. Além disso, conceituaremos valor vitalício do cliente e mostraremos como fazer esse cálculo de forma a ter um excelente aproveitamento do seu resultado.

No Módulo 5 – Marketing Digital, exploraremos conceitos de marketing digital, analisando como as métricas são utilizadas para a composição de painéis de análise da organização para a melhor tomada de decisão, valendo-se de ferramentas de business intelligence e business analytics.

SUMÁRIO MÓDULO I – MÉTRICAS E BUSINESS INTELLIGENCE ............................................................................. 9

MÉTRICAS: PARA QUE MEDIR? O QUE MEDIR? COMO MEDIR? .................................................... 9 VENDAS ............................................................................................................................................. 10 LOCALIZAÇÃO DA VENDA: A PRAÇA .............................................................................................. 13 OUTROS ASPECTOS DA VENDA ...................................................................................................... 14

Projeção .................................................................................................................................... 14 Potencial de vendas ................................................................................................................. 15 Força de vendas ....................................................................................................................... 15

MÉTRICAS INICIAIS ........................................................................................................................... 17

MÓDULO II – PRODUTO E MARCA ..................................................................................................... 19

PRODUTO .......................................................................................................................................... 19 Experimentação ....................................................................................................................... 20 Repetição .................................................................................................................................. 20

MÉTRICAS DE PENETRAÇÃO ........................................................................................................... 21 Share of wallet ........................................................................................................................... 23

PARTICIPAÇÃO E CONCENTRAÇÃO DE MERCADO....................................................................... 24 Preocupações no processo de mensuração ........................................................................ 25 Concentração de mercado ..................................................................................................... 26

Índice de concentração de mercado simples ................................................................. 26 Índice de Herfindahl-Hirschman ...................................................................................... 27 Índice de desempenho de categoria ............................................................................... 28

MARCA ............................................................................................................................................... 29 Heavy user .................................................................................................................................. 31 Disposição a procurar ............................................................................................................. 31

MÉTRICAS SOBRE PRODUTOS E MARCAS ..................................................................................... 32

MÓDULO III – AÇÕES DE MARKETING ............................................................................................... 35

PREÇO ................................................................................................................................................ 35 PROMOÇÃO ...................................................................................................................................... 37

Cupons ...................................................................................................................................... 37 Deduções e discriminação de preços ................................................................................... 38 Queda de nível cascata ........................................................................................................... 38 Descontos ................................................................................................................................. 40

Percentual de vendas com desconto ............................................................................... 41 Custos por uso dos descontos ......................................................................................... 41 Canais de venda .................................................................................................................. 42

TIPOS DE MÍDIA ................................................................................................................................ 44 MÉTRICAS EM PROMOÇÃO E PREÇO ............................................................................................. 45

MÓDULO IV – MÉTRICAS FINANCEIRAS: RENTABILIDADE, MARGENS E LUCRO ........................... 49

LUCRATIVIDADE E RETORNO .......................................................................................................... 49 Variações de custos ................................................................................................................. 49 Lucro líquido ............................................................................................................................. 50 Medida de rentabilidade ......................................................................................................... 50 Custos ........................................................................................................................................ 50 Cálculo da rentabilidade ......................................................................................................... 51 Retorno sobre investimento................................................................................................... 51 Retorno sobre vendas ............................................................................................................. 51 Medida de margem ................................................................................................................. 52

RENTABILIDADE DO CLIENTE ......................................................................................................... 52 Identificação da rentabilidade ............................................................................................... 52 Grupos de clientes ................................................................................................................... 53 Banco de dados ........................................................................................................................ 53 Segmentação ............................................................................................................................ 54 Custeio ABC .............................................................................................................................. 54 Relacionamento com clientes ................................................................................................ 54 Clientes não rentáveis ............................................................................................................. 54 Custos fixos ............................................................................................................................... 55

CUSTO DE PROSPECÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES .................................................................. 56 Valor vitalício do cliente (LTV) ................................................................................................. 56 Cálculo do valor vitalício ......................................................................................................... 56 Taxa de desconto ..................................................................................................................... 58 Taxa de retenção ..................................................................................................................... 58 Valor vitalício do prospect ....................................................................................................... 59 Planejamento do investimento .............................................................................................. 60

MÉTRICAS FINANCEIRAS E DE RENTABILIDADE ........................................................................... 60

MÓDULO V – MARKETING DIGITAL .................................................................................................... 63

COMPREENDENDO A MENSURAÇÃO ............................................................................................ 63 BUSINESS INTELLIGENCE ................................................................................................................... 64 BUSINESS ANALYTICS ......................................................................................................................... 72 CRM .................................................................................................................................................... 75 MÉTRICAS .......................................................................................................................................... 76

Métricas de atração ................................................................................................................. 76 Número total de visitas ........................................................................................................... 77 Número de visitas recorrentes .............................................................................................. 77 Índice de atração do canal ...................................................................................................... 77 Taxa de acesso em dispositivos móveis ............................................................................... 78 Métricas de conversão ............................................................................................................ 78

Taxa de Rejeição ................................................................................................................. 78 Total de conversões ........................................................................................................... 79

Taxa de cliques (Click-through rate – CTR) ........................................................................ 80 Conversão de novos visitantes versus visitantes recorrentes ...................................... 80

Métricas de difusão ................................................................................................................. 80 Compartilhamento de conteúdo ...................................................................................... 80 Net Promoter Score (NPS) ................................................................................................... 81

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 82

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 85

Neste módulo, exploramos não só a relevância de se medir regularmente o cotidiano

organizacional para o controle da qualidade da gestão e da tomada de decisão, bem como aspectos referentes ao principal objetivo de uma empresa: as vendas.

Métricas: para que medir? O que medir? Como medir?

“O que não pode ser medido não pode ser gerenciado”. A frase mundialmente conhecida de Deming (1990), guru da Administração da Qualidade, é muito útil para ilustrar o que pretendemos abordar nesta unidade.

O marketing, enquanto processo organizacional, deve contribuir para os resultados corporativos. É necessário que, assim como os demais departamentos e funções organizacionais, demonstre como e quanto contribui para o resultado corporativo.

Criar formas de mensuração do desempenho das ações de marketing é essencial para munir os gestores com informações precisas. Esse processo contribui tanto para auxiliar o processo de tomada de decisão das organizações quanto para comprovar os resultados das suas estratégias para os acionistas e demais stakeholders (DAVID, 2007).

O que deve ser medido, porém, não é algo tão simples de ser definido (MORAES, 1998). Mensurações sobre o crescimento de vendas, a rentabilidade do patrimônio, indicadores subjetivos de percepção e objetivos de retorno sobre ativos, taxa de crescimento de vendas e lucratividade, entre outros, têm sido utilizados frequentemente como balizadores das ações de marketing das organizações.

MÓDULO I – MÉTRICAS E BUSINESS INTELLIGENCE

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OBSERVAÇÃO

Barwise e Farley (2004) identificaram que a maioria usa em média duas das seis métricas de marketing mais conhecidas:

A métrica de participação de mercado – market share – está presente na gestão de 79% das empresas.

A métrica de qualidade percebida do produto ou serviço é utilizada por 77%. As métricas de valor atual ou potencial e de tempo de vida do cliente são relatadas

em apenas 40%.

Para Grinberg (2001), a teoria de métricas de marketing, originalmente, abrange cinco

grandes tópicos: valor do cliente, valor da marca, comércio eletrônico, mix de métricas em marketing e medidas financeiras.

Conforme apresentado, várias métricas podem ser usadas, cabendo às organizações notar o que é relevante medir para o que é pretendido (HAUSER; KATZ, 1998). Uma vez que uma empresa define as métricas de marketing, pode criar um painel que vai fornecer uma maneira de controlar as suas métricas (PATTERSON, 2007). Cumpre notar, porém, que esta é uma área que consome grandes recursos, em especial quando se fala em comunicação e ações de ativação do mercado. Isso resulta na necessidade de criar indicadores que demonstrem quão bem esses recursos foram utilizados e o retorno do que foi invertido.

O controle de marketing é um sistema preventivo, abrangente, que envolve a análise do plano de marketing de uma forma geral, para avaliar se as metas estão sendo atingidas e realizar ajustes quando isso não estiver ocorrendo, com vistas a eventuais oportunidades de mercado (KOTLER; FOX, 1994).

Vendas

As vendas são a finalidade última de uma empresa. É nesse momento que ela realiza o seu papel social, oferta bens, realiza as suas receitas e gera recursos que serão posteriormente transformados em salários, insumos e investimentos. Em linhas gerais, as vendas de uma empresa podem ser resumidas como:

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 = 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑏á𝑠𝑖𝑐𝑎𝑠 + 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑖𝑠

Vendas totais

São o total de vendas realizado por uma empresa, em um território e em determinado período de tempo.

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Vendas básicas São as vendas comumente praticadas pela empresa conforme os seus investimentos usuais

em marketing, em um território e em determinado período de tempo. Vendas incrementais

São as vendas realizadas pela empresa que excedem o valor básico esperado, em um território e em determinado período de tempo. Normalmente, ocorrem por conta de investimentos extraordinários em marketing.

OBSERVAÇÃO

Conforme pode ser notado, os valores de vendas de uma empresa podem ser calculados para territórios distintos e em períodos temporais específicos. Além disso, eles podem ser mensurados em volume – quantidade – ou em valores financeiros.

Para que a empresa consiga programar-se em médio e longo prazo, é essencial o papel de boas estimativas de vendas com base em análises e técnicas de projeção.

Calcular o valor das vendas incrementais é simples: basta subtrair as vendas básicas do total

de vendas. O valor das vendas totais é conhecido pela empresa no fim de cada período. Assim, os desafios consistem, de fato, em estimar as vendas básicas.

As estimativas de vendas básicas estabelecem as referências para a avaliação das vendas incrementais geradas por ações de marketing, as quais auxiliam no isolamento de outras causas que influenciam as vendas, como sazonalidade, por exemplo.

Realizar uma estimativa adequada para as vendas básicas é complexo, porém, várias técnicas podem ser úteis:

Acompanhar o histórico das vendas em um PDV. Analisar as vendas de todos os seus PDVs em um período de tempo. Comparar as vendas de um mês com o mesmo mês dos anos anteriores. Considerar as influências sazonais, o que pode ser feito por meio de modelos de séries

temporais. Fatores explicativos, sejam controláveis ou não, devem ser usados para realizar as

estimativas.

OBSERVAÇÃO

Os especialistas de marketing podem adaptar o histórico de vendas à expectativa de crescimento.

Cumpre notar, porém, que se uma ação for implementada por vários períodos seguidos, é particularmente difícil saber o que isolar nas vendas incrementais das básicas.

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Encontradas as vendas incrementais, estas podem ser seccionadas em partes atribuíveis às diferentes ações de marketing que influenciaram as vendas totais do período:

Vendas incrementais=

Vendas incrementais de comunicação

+Vendas incrementais de promoções a varejistas

+Vendas incrementais de promoções ao consumidos

+Outras vendas incrementais Um problema comum, porém, é estimar o incremento de vendas atribuível a ações

específicas de marketing. Outra dificuldade é determinar os custos mercadológicos fixos, pois é difícil separar as vendas incrementais atribuíveis a cada um desses elementos.

As seguintes equações podem ser empregadas em determinados períodos para a averiguação dos resultados de uma ação de marketing direcionada a gerar vendas incrementais:

Custo de vendas incrementais – apresenta:

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑖𝑠 (𝑒𝑚 $) = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑚 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡𝑖𝑛𝑔 (𝑒𝑚 $)

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑖𝑠 (𝑒𝑚 $)

Alavancagem de vendas – a alavancagem de vendas alcançada por um programa de

marketing, por sua vez, mede a porcentagem das vendas básicas representada pelas vendas incrementais:

𝐴𝑙𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑎𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 (𝑒𝑚 %) =𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑖𝑠

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑏á𝑠𝑖𝑐𝑎𝑠

EXEMPLO

Um pequeno comércio de eletrônicos investiu R$ 1.500,00 em mala direta, no primeiro semestre, com o intuito de divulgar a loja e aumentar as vendas. Ao final do período, a loja vendeu R$ 47.830,00 em produtos. O gerente, em suas contas, havia projetado que eles venderiam R$ 33.000,00 caso não investissem em nenhuma ação de divulgação, nem promoção durante o semestre.

Sendo assim, as vendas incrementais do período foram de R$ 14.830,00. Para verificar o resultado da ação de marketing, o gerente mediu o custo dessas vendas, que foi de aproximadamente R$ 0,10 por venda incremental. Enquanto a alavancagem foi de 45% das vendas. Desse modo, o gerente optou por continuar com o investimento em marketing.

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Localização da venda: a praça

Os territórios de vendas podem ser definidos com base em áreas geográficas, potencial de vendas, e histórico de vendas. No entanto, é mais comum uma combinação desses fatores, devido à necessidade de se manter um equilíbrio entre os diversos territórios atendidos. Se os territórios forem muito distintos em termos de tamanho ou potencial, a carga de trabalho do pessoal de vendas pode ficar desequilibrada entre eles.

Assim, ao atuar em territórios ou segmento de clientes específicos, as empresas procuram: equilibrar a carga de trabalho; equilibrar potenciais de venda; desenvolver os territórios ou o segmento de clientes e minimizar desperdícios no atendimento.

Além disso, quando mencionamos o conceito de praça, estamos lidando com os canais de

distribuição e, por conseguinte, com a logística do processo. É necessário ter a definição de onde o seu público-alvo vai buscar os seus produtos ou

serviços. Será por meio dos pontos de venda (PDVs) ou de estabelecimentos on-line? Desse modo, ao responder a perguntas desse gênero, é possível decidir os canais de

distribuição mais efetivos para o acesso aos clientes. Afinal, ele só conseguirá obter a oferta do produto a partir do fornecimento deste. Para ter um embasamento ao dar as respostas, serão apresentadas métricas utilizadas para essa definição.

Esses indicadores permitem a apuração e a comparação do tempo necessário para alcançar os clientes ou potenciais clientes. A estimativa do tamanho de um território envolve não só o cálculo geográfico da sua área mas também os aspectos logísticos são muito importantes, tais como:

a qualidade das vias de transporte; a densidade de tráfego e as distâncias entre endereços.

Os registros sistemáticos dos tempos de deslocamento necessários para que os produtos

cheguem até os pontos em que serão vendidos são essenciais para a realização de projeções de vendas e do retorno financeiro, bem como a mensuração dos custos incorridos. Para que tais medidas sejam mais precisas, o investimento em sistemas de informação para lidar com tais questões se faz premente.

A atualização dos dados geográficos, demográficos e logísticos dos territórios nos quais a organização atua é um processo complexo. Para o sucesso dessa tarefa, devem ser considerados fins de relacionamentos com clientes e disponibilidade do pessoal de vendas.

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O objetivo da gestão é equilibrar a carga de trabalho e o potencial de vendas entre o seu pessoal de vendas. O potencial de vendas pode ser representado de diversas formas. Uma delas é com base em população, o que determina o número de contas potenciais em uma região.

Outros aspectos da venda

Nesta unidade, destacamos três relevantes aspectos que se associam às vendas e à sua localização: projeção, potencial de vendas e força de vendas.

Projeção

A fim de definir as projeções de vendas, os profissionais de marketing devem basear-se em testes de mercado, que sempre exigirão premissas chave. Para tanto, vão simular diversos cenários e realizar ponderações.

Entretanto, estimar taxas de experimentação e de repetição não é um processo simples. Embora possa haver disponibilidade de dados históricos, monitorar quem é o consumidor novo e quem é o comprador repetido é uma tarefa complexa. Além disso, é necessário considerar outras variáveis que também passam por incertezas. Por exemplo, não é possível garantir total conhecimento do produto com uma campanha publicitária.

De maneira análoga, ações promocionais não podem assegurar a distribuição plena dos produtos de forma que alcancem todos os consumidores que estariam dispostos a experimentá-los ou comprá-los mais de uma vez. Ademais, alguns produtos obtêm bons resultados no estágio de experimentação, no entanto, falham na manutenção de vendas em grande escala.

Ao estimar a quantidade de consumidores que vão experimentar um novo produto, os gestores responsáveis devem estabelecer as bases para essa estimativa, visando que há uma frequência na qual os clientes repetem a compra. Por exemplo, as projeções embasadas no levantamento junto aos clientes são muito úteis nos primeiros estágios de desenvolvimento e lançamento. Vale ressaltar também que, por conta dessas projeções, as ações dos clientes podem ser estimadas com riscos mais baixos.

Os profissionais de marketing, ao projetar as vendas de novos produtos, em geral, adotam métodos de cálculo de experimentação e repetição para prever quanto será vendido em períodos futuros. Como isso pode tornar-se um processo bastante custoso, uma vez que é difícil ter a acurácia de que a base é de apenas novos clientes ou repetição de compra, há formas de acelerar ou reduzir as despesas com os testes de mercado.

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Podemos citar simulações de estrapolações dos resultados para todo o mercado e de condições reais de compras como forma de mitigar tal risco. Desse modo, o desempenho de um produto, no seu lançamento, pode ser projetado com base no tamanho do mercado e em taxas de experimentação e de repetição de compras.

É possível que respondentes com intenções menos favoráveis de compra façam a aquisição do produto. Entretanto, esses consumidores costumam ser considerados como os que não o farão, e a sua participação nas vendas, em geral, costuma ser pouco relevante, fazendo com que as estimativas sejam mais realistas.

Além disso, é importante notar que, além da disponibilidade, awareness é uma variável relevante para compor a projeção. O conceito de awareness tange a questão falta de conhecimento do produto no mercado-alvo, o que é de suma relevância para a questão das estimativas. Caso haja baixos níveis de awareness, eles vão reduzir a taxa de experimentação, dado que excluem potenciais consumidores que poderiam provar o produto, porém, não sabem da sua existência.

Potencial de vendas

O potencial de vendas em um território é determinado pela capacidade de consumo dessa região. Além disso, os indicadores associados e essa medida costumam ser específicos para cada ramo de atividade:

𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 (𝑒𝑚 $) = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 de 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑠í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑋 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒

𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 (𝑒𝑚 $)

O potencial de consumo é um valor monetário estimado com base em fatores como: renda média; número de transações realizadas em um determinado território; venda média para esses negócios e dados demográficos.

Força de vendas

Para atender ao seu potencial de vendas a contento, uma empresa deve contar com uma equipe estruturada para tal. Essa equipe é comumente denominada de força de vendas.

As forças de vendas devem ser bem dimensionadas, equilibradas com o seu potencial de vendas. Territórios com esforços desequilibrados geram o problema de deixar o pessoal de vendas desmotivado.

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As empresas procuram otimizar as suas atividades nos territórios de forma a reduzir custos e aumentar as vendas. Assim, antes de definir novos territórios, um gestor de força de vendas deve avaliar a carga de trabalho de todos os membros da equipe de vendas.

A carga de trabalho em um território é calculada da seguinte forma:

𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑑𝑎 𝑓𝑜𝑟ç𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠

= (𝐶𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑋 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜)

+ (𝑃𝑟𝑜𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑠 𝑋 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠ã𝑜 )

EXEMPLO

Uma empresa possui uma carteira com 60 clientes. Há dois tipos de clientes, em se tratando do aspecto de atendimento por parte dos funcionários:

Cliente A – 40 clientes que demandam 5 horas de atendimento semanal;

Cliente B – 20 clientes que demandam 2 horas de atendimento semanal.

Além disso, a empresa visa mais 3 prospects, nos quais o tempo médio de conversão é de 5 horas.

Desse modo, o número de contas atuais (60 clientes) multiplicado pelo tempo médio de atendimento (4 horas – divisão do número total de horas pelo número de clientes) é de 240 horas. Somado às horas para a conversão (3x5=15 horas), teremos um total de 255 horas semanais de carga de trabalho de força de trabalho.

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Métricas iniciais

No quadro 1, a seguir, vejamos as métricas iniciais:

Quadro 1– Métricas iniciais

métrica definições observações objetivos

projeções de vendas

volume de experimentação mais o volume de repetição

Ajustar as taxas de experimentação e de repetição no período. Nem todos os clientes de primeira viagem farão ou terão oportunidade de fazer uma compra repetida.

Planejar a produção e os estoques para o comércio e consumo final.

carga de trabalho da força de vendas

horas necessárias para o atendimento de clientes e prospects

Atender a prospects é discutível, pois o tempo necessário para convertê-los em clientes pode variar entre segmentos, regiões e mesmo entre clientes, além de depender do pessoal envolvido com força de vendas.

Saber quantas pessoas dedicadas à força de vendas são necessárias para atender a uma região e equilibrar a carga de trabalho desse pessoal.

previsão do potencial de vendas

número de prospects e o seu potencial de consumo

Não captura a probabilidade de converter os potenciais em clientes em clientes. A definição de poder de consumo costuma ser imprecisa

Determinar alvos de vendas. Também pode auxiliar a identificação de regiões em que vale a pena alocar recursos de vendas.

vendas básicas

total de vendas menos as vendas incrementais geradas por programas de marketing

Atividades cotidianas de marketing, que não sejam programas – ações – específicos contribuem para as vendas básicas.

Calcular o quanto as vendas são independentes de esforços específicos de marketing.

vendas incrementais

total de vendas menos as vendas básicas

Levar em conta as ações dos concorrentes.

Determinar os efeitos de curto prazo dos esforços de marketing.

Neste módulo, analisamos as métricas referentes ao produto e à sua capacidade de penetração, bem como à marca e à capacidade de participação e concentração de mercado. Analisamos a estratégia de marca, que é um aspecto fundamental ao posicionamento dos produtos, assim como a avaliação dos seus atributos específicos. Tratamos ainda das medidas de penetração no mercado destacando conceitos essenciais de apuração de métricas e as suas fórmulas.

Produto

Algumas métricas são utilizadas para o lançamento de novos produtos, durante a etapa referente ao planejamento. Essas métricas buscam responder a questões como: que volume desse novo produto pode ser vendido? Haverá a canibalização dos produtos já existentes depois do lançamento do novo item? Que impactos ocorrerão sobre a imagem da marca?

Amostras de intenção de compra dos consumidores, assim como informações sobre a repetição de aquisições, oferecem suporte para que os profissionais de marketing prevejam as vendas. Vejamos a seguir as métricas apontadas por Farris et al. (2007).

As empresas utilizam algumas métricas no momento de lançamento de um novo produto no mercado. Ao decidir pelo lançamento de um novo produto, os profissionais de marketing podem beneficiar-se de previsões que, conforme Farris et al. (2007), envolvem projeções de crescimento no mercado. Além disso, as métricas de canibalização são importantes porque determinam que impacto o novo produto trará para o portfólio da empresa.

Alguns conceitos relevantes sobre os produtos e as suas métricas:

MÓDULO II – PRODUTO E MARCA

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Experimentação

Os profissionais de marketing utilizam testes de mercado e projeções de vendas, os quais permitem que realizem previsões e inferências por meio de levantamentos e estudos de mercados a respeito dos produtos.

O marketing efetivo é resultante de conhecimento e compreensão, por parte dos clientes, de como o produto vai atender às suas necessidades. Dessa maneira, é desenvolvida uma série de ações para administrar o composto de marketing dos seus produtos, tais como: i) desenvolvimento e lançamento de novos produtos; ii) investimento em ações comerciais e distribuição; iii) definição do preço dos produtos; iv) comunicação relativa à marca difundida por anúncios e propagandas em veículos de comunicação.

A taxa de experimentação diz respeito ao percentual de clientes de determinado universo que, pela primeira vez em um período, adquire ou utiliza um produto. As taxas são comumente estimadas embasadas em levantamento com clientes potenciais, os quais respondem se realizaram a aquisição do produto:

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎çã𝑜 (𝑒𝑚 %) = 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑖𝑟𝑎 𝑣𝑖𝑎𝑔𝑒𝑚

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Em relação à intenção de compra, a certeza de que a compra não será realizada se dá devido

às respostas menos favoráveis, que incluem incertezas maiores. No entanto, muitos respondentes não se comportam da maneira como declararam as suas intenções, obrigando as empresas a realizarem ajustes nas suas projeções.

Repetição

Além da taxa de experimentação, é fundamental estimar a fração de clientes que voltam a adquirir um produto que já haviam experimentado.

Dos que fizeram a aquisição pela primeira vez, é comum esperar uma taxa de repetição pouco elevada. Já no caso em que houve ao menos uma recorrência de recompra, podemos esperar taxas de repetição maiores. Essas considerações são relevantes para estimarmos a taxa de repetição.

O cálculo para estimar a quantidade de compradores que repetirão a compra é a seguinte:

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 = 𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎çã𝑜 𝑋 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖çã𝑜 (𝑒𝑚%)

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Já para o cálculo do volume de repetição, multiplica-se o número de compradores repetidos pela quantidade média de aquisições que projetamos que os compradores façam no período. O resultado apresenta o volume total de vendas esperadas para o produto no período:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖çã𝑜 =

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑋 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑚é𝑑𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑋

𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

EXEMPLO

Uma empresa de e-commerce estimou que seu mercado potencial é de 10.000 clientes. No último mês, verificarem que obtiveram 100 novos consumidores, o que representou uma taxa de experimentação de 1%.

Para o mês em questão, a empresa calculou o número de compradores repetidos. A partir da população de experimentação de 100 consumidores e da taxa de repetição de 60% (a partir de histórico anterior), a empresa verificou que o número de compradores repetidos foi de 60.

Métricas de penetração

As medidas de penetração conferem o quanto um determinado produto ou marca estão imersos em uma população. Dessa forma, são relevantes para os gestores de marketing nas suas estratégias de expansão de mercado, seja atraindo novos consumidores para esse mercado ou conquistando clientes que já consomem aquele tipo de produto, tomando espaço dos seus concorrentes. Tais medidas auxiliam, assim, a compreensão sobre qual das duas estratégias é a mais apropriada e permitem o monitoramento do seu sucesso.

Considerando os clientes, a penetração pode ser vista sob duas perspectivas: Penetração de mercado – Quantidade de pessoas, integrantes de uma população de

interesse, que consumiram um determinado tipo de produto (clientes), ao menos uma vez, em certo período de análise:

𝑃𝑒𝑛𝑒𝑡𝑟𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 (𝑒𝑚%) = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜

𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎çã𝑜

Penetração de marca – Quantidade de pessoas, integrantes de uma população de

interesse, que consumiram uma determinada marca, ao menos uma vez, em certo período de análise:

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𝑃𝑒𝑛𝑒𝑡𝑟𝑎çã𝑜 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎 (𝑒𝑚%) = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎

𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎çã𝑜

EXEMPLO

Uma empresa de produtos alimentícios local estima uma população de interesse de 570.000 pessoas. No último mês, a empresa verificou, a partir de um estudo de mercado, que houve 500.000 consumidores de um tipo de produto que há em seu portfólio. Dessa maneira, a penetração de mercado é de 88%.

Em se tratando de sua marca específica, a empresa verificou que 150.000 pessoas consumiram o seu produto em questão, tendo assim, 26% de penetração de sua marca no mercado.

Logo, a fim de se saber a fatia de penetração da marca, a empresa dividiu o número de consumidores da marca (150.000 pessoas) pelo número de consumidores do produto (500.000 pessoas) alcançando o valor de 30%.

OBSERVAÇÃO

O período de apuração utilizado por uma organização para o cálculo das medidas de penetração pode impactar os resultados obtidos, já que certas categorias de produtos tendem a passar longo período sem serem consumidas pelo mesmo consumidor.

Um exemplo disso é o mercado de cosméticos. Ainda que um consumidor seja fiel a uma marca de xampu, ao comprar uma unidade, passará um bom tempo sem adquiri-lo novamente, já que demora a usar tudo o que comprou, ainda mais se, porventura, valer-se de algum desconto específico para comprar mais de uma unidade de uma vez.

Assim, se os profissionais de marketing reduzem o período de análise, podem esperar queda na penetração de mercado.

Uma medida complementar é a fatia de penetração de marca, que pode ser definida como a

comparação entre o total de clientes da marca com o total de clientes de categoria na população de interesse:

𝐹𝑎𝑡𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑛𝑒𝑡𝑟𝑎çã𝑜 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎 (𝑒𝑚%) = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎

𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜

DICA

A métrica de fatia de penetração é menos sujeita ao efeito do período de análise, por se tratar de uma comparação entre marcas.

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Há alguns conceitos que são úteis à apuração de métricas de penetração e podem ser usados para o cálculo das suas variações:

Clientes ativos – Total de clientes que adquiriram a marca ou categoria ao menos uma vez no período. Não inclui ex-consumidores, ou seja, aqueles que já adquiriram anteriormente, mas não no período estudado.

Clientes totais – Alternativamente, pode ser computado o percentual daqueles clientes que já experimentaram uma marca em algum momento, não necessariamente em um período específico em análise.

Clientes potenciais – Por fim, as métricas poderiam ser calculadas com aqueles que estão dispostos a adquirir o produto e receber os seus benefícios, mas não necessariamente o adquiriram no período.

No processo de relacionamento com os clientes, a intenção de qualquer marca é ser capaz

de fidelizar os seus clientes. Por vezes, é melhor para as organizações manterem poucos clientes, mas leais, do que muitos clientes que comprem marcas concorrentes. Uma medida relacionada ao conceito de lealdade do cliente é o share of wallet.

Share of wallet

Representa o percentual de compras na categoria de interesse que se deve à marca em análise, dentro do grupo de clientes da marca:

𝑆ℎ𝑎𝑟𝑒 𝑜𝑓 𝑤𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡 (𝑒𝑚%) = 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 (𝑝𝑒𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎)

O cálculo pode ser feito com base em unidades vendidas e com base em receita de

vendas. O indicador pode ser útil para as empresas na decisão de alocar recursos em esforços para

fazer a categoria crescer, tentar tomar clientes dos concorrentes ou aumentar as compras e consumo dos seus próprios clientes.

Porém, cabe fazer algumas ressalvas quanto à interpretação desse indicador: Produtos com alta participação de mercado em geral possuem ampla distribuição, ao

passo que produtos com baixa participação não. É difícil um cliente conseguir ser leal a uma marca que tenha baixa participação de

mercado. É difícil obter alto share of wallet sem alta penetração de marca.

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Participação e concentração de mercado

O monitoramento das métricas relacionadas ao universo da participação de mercado é uma forma de acompanhar indicadores que podem anunciar tendências de mudança no cenário competitivo e pode direcionar ações táticas e estratégicas.

A participação de mercado – market share – representa o percentual do mercado que se deve à participação de um player.

O primeiro passo para o cálculo da participação de mercado é definir qual é o mercado-alvo. Essa definição, porém, não é simples, pois se o mercado for definido de maneira muito ampla, o foco da empresa pode ser diluído; e, se o mercado for definido de forma muito estrita, a empresa pode perder oportunidades e não acompanhar ameaças.

É importante notar que, quando falamos em “mercado”, devemos ter em mente o mercado atendido pela empresa ou a fatia do mercado total em que a empresa compete. O mercado-alvo pode considerar, por exemplo, apenas certa região geográfica, ou apenas um tipo de canal de distribuição. Se uma empresa atua em apenas uma região geográfica, por exemplo, os dados de consumidores e de concorrentes em outras regiões não devem ser considerados para o cômputo das suas métricas de participação.

A definição do mercado-alvo pode ser derivada da missão, da visão ou até do planejamento estratégico da empresa. Além disso, deve considerar aspectos como clientes, concorrentes, categorias de produtos ofertados, canais de vendas, delimitação geográfica, etc. Uma forma de determinar o tamanho de um mercado é por meio de levantamento com clientes, inclusive sobre hábitos de consumo. Feito isso, porém, basta apenas realizar o cálculo:

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 (𝑒𝑚 %) =𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

IMPORTANTE

É importante considerar que dados declarados por clientes tendem a ser mais enviesados do que aqueles que são registrados pelas empresas em contagens, balanços e auditorias, por exemplo. Clientes entrevistados podem declarar que consomem mais marcas conhecidas do que de fato consomem. A razão disso é que se lembram mais dessas marcas ou pelo fato de considerarem que as consumir lhes confere mais status.

Esses tipos de ruídos não ocorreriam se fossem considerados registros de vendas em estabelecimentos de venda ou saídas de estoque, por exemplo. No entanto, tais registros muitas vezes são dificilmente disponíveis para todos os competidores.

As ferramentas de business analytics são úteis também nesse sentido, já que poderiam ser utilizadas para reter os dados reais do consumo dos clientes, evitando esse viés de reposta. Assim, o mercado é segmentado de maneira mais precisa.

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Preocupações no processo de mensuração

Há diversas formas de computar os dados que serão usados na métrica. A participação pode ser medida com base em unidades vendidas e também com base

em faturamento. O período e a região considerados para análise afetam a métrica. Diferentes clientes e tipos de canais utilizados por empresas distintas podem afetar o

indicador e as análises. Os concorrentes selecionados para a composição do indicador podem afetar a definição

do mercado analisado. Dependendo das definições feitas, o indicador fornecerá informações distintas, as quais

podem divergir em relação às tendências que apontam. Exemplos dessas medidas e fontes são: saída de estoque, vendas por diferentes canais, vendas no varejo, levantamentos com consumidores, etc.

Conforme destacado, o período de análise também é fundamental para as tendências indicadas pelas métricas de participação de mercado:

Dados de curto prazo podem encobrir as tendências gerais do mercado por conta de oscilações específicas nos períodos analisados e levar a interpretações equivocadas.

Dados de longo prazo são mais estáveis em termos da representação de tendências, mas podem encobrir mudanças e eventos críticos pontuais que ocorram no mercado.

Outras métricas relevantes para analisar a participação do mercado são: Participação relativa de mercado – Representam a participação de mercado ou

fabricante sobre aquela do seu principal concorrente, em geral, o líder. A participação de mercado relativa pode ser uma forma de benchmarking da participação de uma empresa em relação à do líder em diferentes mercados:

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎çã𝑜 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 (𝑒𝑚 %) = 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒

Participação da marca para o varejista – De forma análoga à participação de mercado, é

usada para denotar a participação de mercado de uma marca nas vendas de um determinado varejista ou grupo de varejistas:

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎çã𝑜 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑒𝑗𝑖𝑠𝑡𝑎 (𝑒𝑚 %) =𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎 𝑛𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑒𝑗𝑖𝑠𝑡𝑎

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑛𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑒𝑗𝑖𝑠𝑡𝑎

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EXEMPLO

Uma empresa que vende produtos derivados de leite pode estar interessada em saber qual é a sua participação no mercado de queijos-minas de um município em questão. Desse modo, a empresa verificou que no último semestre foram vendidas 200.000 unidades no mercado e sua marca contabilizou 30.000 unidades, representando uma participação de mercado de 15%.

O maior concorrente computou 70.000 unidades. Assim, a empresa verificou que sua participação relativa de mercado foi de 43%, quase metade das vendas do principal player.

Ademais, por estar presente em uma rede de supermercados, a empresa quis verificar sua participação de mercado da sua marca nas vendas da categoria de queijo-minas da rede.

Ela verificou que suas unidades, no semestre, no varejista específico, tiveram um total de 7.500 vendas, enquanto o total de queijos-minas vendidos pela rede foi de 15.000 unidades, mostrando que sua participação na categoria para o varejista foi de 50%, representando metade das vendas e sendo assim, a maior concorrente desse varejo.

Concentração de mercado

A concentração de mercado mede o grau em que um número relativamente pequeno de concorrentes detém uma grande proporção do mercado. Conhecer a concentração de um mercado é útil para comparar a posição relativa de marcas ou empresas em mercados com características distintas e para avaliar o tipo nível de competição dos mercados. Em termos de métricas, podemos identificar:

Índice de concentração de mercado simples

Agrega a participação de mercado de certo número de competidores. O seu cômputo é simples, pois basta somar as participações de mercado de competidores selecionados no mercado. Habitualmente, é calculado com os três ou quatro maiores competidores. Varia entre 0 e 1.

Para tanto, deve-se: definir quais são as empresas que serão consideradas para o cálculo do indicador; calcular a participação de mercado de cada uma delas e somar os valores obtidos na etapa anterior.

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 (𝑒𝑚 %)

= 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑛𝑜 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

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EXEMPLO

De acordo com a lista da Fortune 500 de 2017, vemos a seguir as 10 maiores empresas de tecnologia, por receita, e seguido disso, temos a concentração de mercado entre elas (cálculo das vendas de cada uma pela soma das receitas totais):

empresa receita concentração de mercado

Apple $ 229.234,00 17,55% Samsung $ 211.940,00 16,23% Amazon $ 177.866,00 13,62% Hon Hai $ 154.699,00 11,84% Alphabet $ 110.855,00 8,49% Microsoft $ 89.950,00 6,89% Huawei $ 89.311,00 6,84% Hitachu $ 84.559,00 6,47% IBM $ 79.139,00 6,06% Dell $ 78.660,00 6,02%

$ 1.306.213,00 100,00%

Índice de Herfindahl-Hirschman

É calculado como a soma dos quadrados das participações de mercado das empresas que operam no mercado analisado. A vantagem de utilizar o Índice de Herfindahl-Hirschman (IHH) para medir a proporção de concentração é que ele confere peso ainda maior às firmas que detêm maior parcela do mercado.

O índice é habitualmente utilizado para se compreender a situação do mercado de uma categoria de produtos como um todo, e não de uma firma individual.

O índice varia entre 0 e 1. O valor zero traduz um mercado em que não existe qualquer empresa. As etapas para o cálculo do índice são:

1. Calcular a participação de mercado de todas as empresas. 2. Elevar ao quadrado cada valor calculado. 3. Somar todos os valores.

𝑰𝑯𝑯 = 𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒅𝒂 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕𝒆

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔 𝒅𝒂 𝒄𝒂𝒕𝒆𝒈𝒐𝒓𝒊𝒂 𝒏𝒐 𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐

𝟐𝒏

𝒄 𝟏

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IMPORTANTE

O Índice de Herfindahl-Hirschman (IHH) pode ser calculado em escala decimal, variando de 0 a 1, ou em pontos, de 1 a 10.000. Cabe destacar que, por elevar os pesos ao quadrado, obtemos um maior peso para as organizações que possuem maior participação no mercado.

Quando a participação de mercado, elevada ao quadrado, é próxima a 10.000, temos um mercado monopolista. Já um mercado de baixa concentração irá variar até aproximadamente 1.500 e, os moderadamente concentrados, até 2.500, já caracterizando alta concentração após esse valor.

Índice de desempenho de categoria

É outro índice útil para a análise de mercado. Indica o desempenho de uma categoria em um segmento de mercado em relação ao desempenho da categoria no mercado como um todo. É relevante para identificar se uma categoria é forte ou fraca em segmento quando considerado o seu desempenho geral no mercado.

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 =

=

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑛𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

Outra utilização para esse índice é identificar se, porventura, um varejista específico prioriza

algumas categorias de produtos em detrimento de outras.

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎(𝑒𝑚 %)

=𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎çã𝑜 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑒𝑗𝑖𝑠𝑡𝑎 (𝑒𝑚 %)

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎çã𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑒𝑗𝑖𝑠𝑡𝑎 (𝑒𝑚 %)

EXEMPLO

Uma empresa de bens de consumo de médio porte, fabricante de produtos de higiene pessoal, entrou em um processo de expansão. Por essa razão, passou a se preocupar com os seus concorrentes.

O objetivo era tentar ocupar espaços ainda não explorados por esses concorrentes ou mesmo competir com eles em nichos que ainda não tinha entrado. Para tanto, decidiu que precisaria passar a monitorar o seu desempenho no mercado.

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Diante do desafio da expansão, surgiram várias dúvidas direcionadas ao seu corpo de gestores, por exemplo:

Como saber se estamos indo melhor ou pior do que os nossos concorrentes? Qual é a nossa tendência de desempenho de mercado ao longo do tempo? Qual é a fatia de mercado dos nossos principais concorrentes? Quais marcas os nossos clientes preferem?

Tais perguntas também exigiam decisões sobre quais períodos analisar, se a participação de mercado deveria ser medida em unidades vendidas ou faturamento.

A empresa possuía várias linhas de produtos e atuava em diferentes segmentos e regiões. Essa empresa passou a se perguntar se deveria separar o monitoramento do seu desempenho de mercado de acordo com essas dimensões.

O desafio enfrentado pela empresa exige a apuração de métricas de marketing associadas à participação e ao desempenho de mercado e às suas subdivisões.

Marca

A marca é, potencialmente, o principal ativo que uma organização pode possuir. A expressão brand equity pode ser traduzida de forma simples como valor de marca. A sua mensuração é um elemento-chave no processo de análise do desempenho empresarial (RODRIGUES, 2016). Quanto mais forte a imagem da empresa, maior o seu valor no mercado.

O conceito de valor apresenta sentidos diferentes para os clientes (COBRA, 2003). Os gestores de uma organização devem sempre manter o foco na criação de valor para os produtos e os serviços, e esta precisa ser percebida pelos clientes.

Assim, duas questões devem preocupar o executivo em relação à percepção de valor dos seus produtos por parte dos clientes:

a relação entre o preço do produto dele em relação aos principais concorrentes e a possibilidade de a marca sustentar um preço para o seu produto acima da média de

mercado por meio da sua proposta de valor. Dessa forma, cabe à empresa fornecedora conhecer o seu cliente e saber a que aspectos ele

atribui valor (STADLER, 2013). Por se tratar de algo intangível, o valor de uma marca segue vários critérios abstratos de avaliação. Assim, como podemos medir o valor de uma marca empiricamente?

Uma forma de mensurar isso é por meio do impacto que a marca gera com o cliente, de maneira direta ou indireta. O valor de uma marca pode ser avaliado com base em diferentes medidas, conforme modelos de medição padronizados.

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Há pelo menos três fatores importantes que são impactados pelo brand equity: Poder de influência no mercado – Marcas mais fortes ditam o ritmo do mercado, sejam

consumidores, competidores, distribuidores, parceiros, veículos de imprensa e stakeholders de maneira geral.

Percepção de valor dos clientes – Quanto mais forte a marca, maior o valor que o cliente dará a ela, refletindo-se em um alto grau de confiança no trabalho realizado, dando à empresa mais espaço para inovar e para tomar decisões estratégicas importantes.

Lealdade do cliente – Lealdade começa com o retorno do cliente, que com o tempo se transforma em defensor, interagindo nos canais de comunicação da marca e recomendando a outros o produto ou serviço.

EXEMPLO

A empresa Apple é um dos maiores símbolos de relevância do poder da marca. Comparando as especificações dos seus produtos eletrônicos com os seus concorrentes, a marca nem sempre apresenta as melhores soluções. Além disso, por vezes, custam um valor bem mais alto.

Mesmo assim, os seus produtos continuam muito desejados pelo mercado. Além disso, o valor de mercado dos seus produtos quase não cai, mesmo depois de vários anos de mercado e da desatualização.

A marca se diferencia em cada detalhe. A empresa não vende notebooks, tablets ou smartphones. A Apple vende MacBooks, iPads e iPhones, e não é apenas no nome que eles se diferenciam: design e soluções integradas fazem da marca um estilo de vida e uma das marcas mais valiosas do mundo.

Uma dessas métricas pode ser obtida por meio da seguinte pergunta: se a sua marca preferida

não estiver disponível, você continuará procurando-a ou a substituirá pela melhor opção disponível? Uma marca pode ter uma lealdade no nível em que os seus clientes se recusam a trocá-la.

Nesse caso, a marca será capaz de alavancar as suas negociações fortemente com distribuidores por dispor de amplo poder de barganha. Ademais, terá como reagir em tempo hábil a ameaças competitivas, pois os seus clientes tenderão a permanecer com ela enquanto elabora e executa uma estratégia para lidar com a ameaça.

Dessa forma, o mais adequado é identificar padrões específicos de lealdade em diferentes categorias antes de comparar as suas métricas. A busca por medidas para a lealdade e o seu monitoramento é muito importante para os profissionais de marketing, que precisam compreender o valor das suas marcas aos olhos dos clientes finais e revendedores.

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Heavy user

Outro indicador relevante para a análise da penetração do mercado é o heavy user, uma medida de intensidade relativa de consumo. Indica como ou quanto os consumidores de uma marca usam a categoria à qual ela pertence, em comparação com o consumidor médio da categoria. Podemos fazer esse cálculo com base em unidades vendidas ou unidades monetárias:

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 ℎ𝑒𝑎𝑣𝑦 𝑢𝑠𝑒𝑟 = 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎

𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠

O indicador leva a conhecimentos sobre as fontes do desempenho de mercado e as origens

da base de clientes de uma marca. O seu propósito é definir e verificar se os clientes de uma marca são heavy users ou não ao quantificar o quão fortemente os clientes usam a categoria do produto.

Quando o indicador de heavy user de uma marca é maior do que 1,0, significa que os seus clientes usam a marca mais fortemente ou a compram mais frequentemente do que um cliente médio da categoria.

OBSERVAÇÃO

Podemos comparar os indicadores de heavy user com base em unidades vendidas e em faturamento. Isso permite saber se os preços das compras feitas pelos clientes daquela marca estão acima ou abaixo dos preços médios praticados nas compras dos clientes da categoria.

É relevante observar que o indicador não representa o quão fortemente os clientes usam a marca, mas o quão fortemente os clientes da marca usam os produtos da categoria.

Dessa forma, uma marca pode ter um indicador alto, implicando que os seus clientes são heavy users da categoria, mesmo que o uso que façam da marca seja pequeno em relação ao das outras.

Por essa razão, é importante analisar essa medida junto com as demais medidas relacionadas a desempenho e participação de mercado, para uma compreensão geral do quadro que envolve a marca em questão.

Disposição a procurar

A disposição a procurar também é uma medida de lealdade no universo das métricas. A medida informa sobre a atitude dos consumidores de uma marca e sobre as suas chances de defesa contra-ataques de concorrentes. O objetivo é averiguar o comprometimento da base de clientes da marca. A lealdade à marca pode ser considerada um ativo.

É o percentual de consumidores dispostos a atrasar a compra, mudar de PDV e reduzir quantidades compradas para não precisarem mudar de marca.

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A disposição a procurar se apresenta como a probabilidade de que os clientes rejeitarão uma segunda opção se a sua primeira escolha de produto não estiver disponível. Essa disposição representa a porcentagem de clientes dispostos a deixar o PDV sem o produto se a sua marca favorita não estiver disponível.

A lealdade é multidimensional. Há clientes que se dispõem a pagar mais por uma marca e recomendá-la nos seus ciclos sociais.

Além da lealdade do cliente, é relevante também mensurar a capacidade de retenção dos clientes por parte das organizações. Duas métricas são as principais para esse conceito:

Taxa de repetição – Percentual de clientes de marca em um período específico que continuam sendo clientes da marca no período seguinte. É medida de acordo com a periodicidade do consumo.

Taxa de recompra – Percentual de clientes de uma marca que a recompram em uma próxima ocasião de compra. É medido com base nas ocasiões pontuais de compra.

Em relação à marca, ainda pode ser mensurado o Índice de Desenvolvimento de Marca.

Com ele, quantifica-se o desempenho de uma marca com um grupo específico de clientes em comparação com o seu desempenho médio em todos os segmentos:

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎 =

=

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

EXEMPLO

Indicador de heavy user:

Uma marca de pasta de dentes identificou, que em um trimestre, a média de consumo domiciliar do seu produto foi de 4 embalagens de 90g. No mesmo período, o consumo médio domiciliar das outras marcas foi de 3 embalagens de 90g. Desse modo, o indicador de heavy user foi de 4 / 3 = 1,33. O indicador representa que os consumidores compraram 33% mais creme dental do que a média da categoria.

Métricas sobre produtos e marcas

No quadro 2, a seguir, vejamos mais métricas sobre produtos e marcas:

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Quadro 2 – Métricas: produtos e marcas


experimentação percentual de clientes de primeira viagem no universo de clientes

Separar aqueles clientes que já experimentaram o produto dos novos clientes.

Ao longo do tempo, as vendas devem apoiar-se menos em experimentação do que em repetição.

volume de repetição

produto entre compradores repetidos, quantidade média vendida por compra e número médio de vezes que um comprador repetido faz compras no período

Nem todos os clientes de primeira viagem farão ou terão oportunidade de fazer uma compra repetida. O período de apuração é muito relevante para o resultado.

Medir a estabilidade da marca.

participação de mercado em faturamento

porcentagem da receita de vendas do mercado que cabe à marca

Definir precisamente o mercado em termos de clientes, canais de periodicidade.

Medir competitividade.

participação de mercado em unidades vendidas

porcentagem das unidades vendidas no mercado que cabe à marca

Definir precisamente o mercado em termos de clientes, canais de periodicidade.

Medir competitividade.

participação de mercado relativa

participação de mercado da marca sobre a participação de mercado do principal concorrente

Pode ser calculada com base em unidades e em faturamento – receita de vendas.

Averiguar força da marca em termos comparativos.

índice de desenvolvimento de marca

vendas da marca em um segmento específico sobre as vendas da marca no mercado inteiro


Identificar diferenças de compra e consumo da marca entre segmentos.

índice de desenvolvimento de categoria

vendas da categoria em um segmento específico sobre as vendas da categoria no mercado inteiro


Identificar diferenças de compra e consumo da categoria entre segmentos.

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penetração de mercado

percentual de compradores de uma categoria sobre a população

baseada na população

Medir a aceitação da categoria em uma população de interesse. É útil para testes com produtos novos.

penetração de marca

percentual de compradores de uma marca sobre a população

baseada na população

Medir a aceitação da marca em uma população de interesse. É útil para testes com produtos novos.

fatia de penetração

penetração de marca sobre penetração de mercado

indicador de desempenho de mercado

Comparar a aceitação da marca com a da categoria.

share of wallet

percentual de compras de uma marca sobre o total de compras da categoria realizadas por compradores da marca

Pode ser calculado com base em unidades e em faturamento – receita de vendas. Mesmo que as vendas caiam, podem aumentar se os clientes fiéis permanecerem com a marca.

Medir o grau de comprometimento com a marca da base de clientes.

indicador de heavy user

compras da categoria por cliente da marca sobre as compras da categoria por cliente da categoria

Pode ser calculado com base em unidades e em faturamento – receita de vendas.

Medir o uso relativo da categoria pelos clientes de uma marca específica.

disposição a procurar

percentual de clientes dispostos a postergar compras, mudar de loja ou reduzir quantidades compradas para não trocar de marca

Como é uma medida de atitude, pode ser capturada apenas por meio de aplicação de questionários.

Identificar a importância da distribuição da marca.

Neste módulo, abordamos aspectos referentes a dois importantes componentes do mix de marketing: o preço e a promoção. Além disso, observaremos a importância das diferentes mídias no processo para que o produto chegue ao seu público-alvo de maneira efetiva.

Preço

A medida das estratégias e práticas envolvendo preço na sua totalidade é uma tarefa muito ampla. Há, no entanto, algumas medidas e conceitos-chave fundamentais. Vamos definir alguns conceitos importantes:

Preço líquido – É o valor real pago por um produto pelo cliente depois de todos os descontos serem aplicados. Também é chamado de preço de bolso.

Preço cheio – É o preço do produto antes de os descontos serem aplicados. Também pode ser chamado de preço anunciado.

Preço relativo – É o percentual em que o valor de venda de um produto excede um valor de referência (benchmark) e tem como objetivo avaliar a estratégia de definição de preço no contexto da competição mercadológica.

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 (%) = 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎 (𝑒𝑚 $) − 𝐵𝑒𝑛𝑐ℎ𝑚𝑎𝑟𝑘 (𝑒𝑚 $)

𝐵𝑒𝑛𝑐ℎ𝑚𝑎𝑟𝑘 (𝑒𝑚 $)

A relevância do preço relativo é tamanha que deve ser monitorado de perto pelas empresas.

Mudanças nos preços relativos podem indicar escassez do produto, excesso de estoques ou alterações nos padrões de oferta ou demanda.

MÓDULO III – AÇÕES DE MARKETING

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Vários valores podem ser considerados como benchmark: Preço médio do produto no mercado – Ao comparar o preço de uma marca com o

preço médio do produto no mercado, é possível fazer inferências sobre a força da marca.

Preço de um concorrente específico (ou de grupo de concorrentes) – É a forma mais simples de comparação de preços, sendo útil para auxiliar na comparação com algum concorrente direto.

Preço relativo das marcas no mercado – É a média dos preços praticados pelas diferentes marcas ponderada pelas suas participações de mercado, em unidades. O cálculo deve incluir a própria marca de interesse e será influenciado por mudanças de participação de mercado. É útil para saber o posicionamento da marca em relação aos preços.

OBSERVAÇÕES

É mais fácil selecionar alguns concorrentes para comparação do que monitorar o mercado todo. Além disso, deve-se ter em conta que é difícil obter informações confiáveis sobre concorrentes de pequeno porte.

A interpretação das medidas de preços relativos deve ser feita com cautela, e estas devem ser analisadas em conjunto com as medidas de participação e desempenho de mercado.

O preço relativo pode ser calculado em todos os níveis da cadeia de produção. Como há

fortes diferenças no modelo de negócios de cada componente dessa cadeia, os cálculos dos preços relativos podem também ser afetados. Assim, ao considerar as atividades do fabricante, do distribuidor e do varejista, é importante considerar para o cálculo das margens: preços cheios e preços com descontos promocionais.

EXEMPLO

Preço relativo:

Uma empresa fabricante de pizzas, vende seus produtos no varejo praticando um preço médio de $15,00. Ela busca ampliar sua participação, uma vez que há uma forte concorrente em sua região, uma lanchonete, que também vende pizzas a R$ 15,00. Desse modo, a fim de conseguir mais clientes, a empresa segue a estratégia de oferecer um desconto de 15% para pagamentos à vista.

Logo, seu preço cheio é de R$ 15,00 e seu preço líquido de R$ 12,75. Como a lanchonete é seu benchmark, temos que seu preço relativo é igual a: (12,75 – 15,00)/ 15,00 = -15%.

Note, que o preço relativo também pode ser negativo.

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Promoção

O objetivo das métricas relacionadas a promoções e repasses é medir se as promoções ao comércio estão gerando promoções aos consumidores finais. A compreensão dos efeitos causados pelos programas promocionais é fundamental para saber:

se os seus resultados são satisfatórios; se o lucro da empresa seria maior ou menor sem eles e quais são os seus impactos na percepção de valor da oferta.

Isso também auxilia a entender as estratégias de repasse de descontos praticadas pelos

diversos canais na cadeia e a sua influência sobre o consumidor final. Por essa razão, é importante discutir as principais métricas associadas aos efeitos de ações promocionais e as suas implicações.

Os programas promocionais podem ser direcionados para influenciar o comportamento dos consumidores finais, distribuidores e varejistas, ou mesmo da força de vendas da empresa. O seu objetivo primário é impactar as vendas, mas eles também podem afetar custos.

Não é incomum, entretanto, que o efeito de uma promoção nos lucros seja negativo no curto prazo. Há diversos caminhos para incrementar vendas e lucros, e promoções é um deles.

Ao se falar de promoção e da sua forma de mensuração, quatro tipos de promoção emergem: 1. cupons; 2. deduções e discriminação de preços; 3. queda em nível cascata e 4. descontos.

Cupons

Os clientes, por vezes, apreciam receber cupons ou vale descontos, apesar de existir a parcela daqueles que não são afetados por eles. Desse modo, os cupons podem ser utilizados com o propósito de:

inserir novos produtos no mercado; motivar a experimentação de produtos existentes e propiciar o aumento de vendas.

Ademais, essas formas de promoção são destinadas a atingir os consumidores com alta

sensibilidade em se tratando de preço, além de ser um veículo para a comunicação e propaganda do produto.

Assim, os clientes tendem a notar mais as marcas que distribuem cupons do que aquelas que não o fazem. Para tanto, há a possibilidade de os consumidores não conhecerem a marca antes de receberem o cupom ou vale desconto.

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Além disso, eles são bastante utilizados para as promoções do varejo, auxiliando no aumento do fluxo de clientes nos PDVs. Anúncios no varejo de preços, anteriores e posteriores ao desconto, facilitam a promoção das vendas e a percepção de valor do produto.

Deduções e discriminação de preços

As deduções de preços são outro aspecto para incentivar as promoções e os seus efeitos, as quais podem ser citadas: concessões por avarias ou atraso nas entregas. Nesses casos, o registro de tais informações é difícil de ser realizado e, por conseguinte, a sua análise.

Outro conceito relevante é a discriminação de preços, por meio da qual as empresas podem beneficiar-se a partir da disposição de segmentos distintos para pagar pelos produtos, devido à elasticidade de preço.

Nessa situação, as organizações têm a capacidade de se apoderar do excedente do consumidor. Afinal, o lucro incremental, oriundo da discriminação dos preços, deve suplantar as despesas associadas à implantação de distintas políticas de valores. Entretanto, há implicações legais que envolvem tal prática, sendo proibida em determinados setores da economia.

OBSERVAÇÃO

Há algumas condições que permitem uma discriminação de preços rentável. A primeira delas é que deve haver elasticidades – propensão a pagar – distintas entre segmentos. A segunda é que não haja transferência de descontos entre segmentos.

Desse modo, podemos citar como critérios para a discriminação dos preços os seguintes itens, e

exemplo: períodos – cobrança mais cara no valor do ingresso de cinema em um horário de pico; regiões – preços mais baratos para locais com menor poder aquisitivo e características legítimas – valores reduzidos para idosos e estudantes em determinados

locais e eventos. Os profissionais de marketing devem ainda analisar as regulamentações específicas para a

discriminação de preços, uma vez que a maior parte dos países possui leis e regulamentações específicas para tal.

Queda de nível cascata

O preço em cascata é o conceito que descreve a trajetória dos preços anunciados – preços cheios – aos que foram postos em prática com o consumidor final. Dessa maneira, cada

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diminuição no preço representa uma queda de nível da cascata. Assim, é possível avaliar se os descontos praticados pelos canais estão alinhados à estratégia do fabricante:

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑒𝑚 𝑐𝑎𝑠𝑐𝑎𝑡𝑎 (𝑒𝑚 %) =𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 (𝑒𝑚 $)

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑐ℎ𝑒𝑖𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 (𝑒𝑚 $)

Os profissionais de marketing, a partir da análise do preço em cascata, auxiliam a

determinar se o valor percebido do produto está em descendência ou em ascendência. Tal fato é considerável quando há flexibilidade, possibilitando que os canais reduzam os preços para garantir as vendas.

Assim, o objetivo da medição do preço em cascata é entender o preço efetivo, pago pelo produto em comparação ao preço anunciado, evidenciando a dificuldade de determinar o preço justo a ser anunciado para um produto. Contudo, comumente, há frequência na concessão de descontos, o que confere que esse preço não seja pago pelos consumidores.

O preço líquido pode ter grandes reduções em relação ao preço cheio, as quais podem alcançar até 50%. A questão é que poucos consumidores usufruem de todos os descontos possíveis.

Vale ressaltar, que os profissionais de marketing, a partir da análise do preço em cascata, devem considerar não apenas os descontos em questão, porém, juntamente, a proporção nas vendas que representam.

Nos diversos segmentos de negócio, o registro dos dados dos diversos estágios do processo de vendas não é trivial, devido, em momentos distintos, aos diversos descontos que são concedidos. Além disso, nem todos os descontos são concedidos em cima dos valores cheios, por vezes são descontos sobre preços com descontos. É necessário, do mesmo modo, tomar o percentual de unidades vendidas em que cada desconto foi utilizado.

Como há variações na utilização dos descontos por parte dos consumidores, o preço líquido pode refletir uma amplitude grande de variação quando comparado ao preço cheio.

Para fins de cálculo, o preço em cascata deve considerar uma lista com os preços pagos em cada estágio da cascata, determinando cada desconto concedido. A fim de se estimar o preço de um produto, com base em dados históricos e considerando a proporção do uso dos descontos concedidos – a sua probabilidade de utilização –, o cálculo se dá pela seguinte equação:

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 ($)

= 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑐ℎ𝑒𝑖𝑜 ($) − (𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 𝐴 (𝑒𝑚 $) × 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐴)

− (𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 𝐵 × 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐵)

Habitualmente, as organizações concedem diversos descontos sobre os preços cheios, a fim de encorajar certos comportamentos por parte dos consumidores. Quando relacionados

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diretamente ao comércio, por exemplo, os descontos podem incentivar os distribuidores e revendedores a:

realizar aquisição de grandes estoques; pagar à vista; adquirir produtos em períodos, nos quais a demanda do cliente final é menor, por

exemplo, por conta de questões de sazonalidade. No longo prazo, os efeitos dos descontos são multiplicados. Tal fato ocorre, uma vez que os

fabricantes se dispõem a aumentar os preços anunciados e conceder novos descontos, em vez de eliminar descontos com os quais os seus compradores possam estar acostumados.

Descontos

Os descontos são um meio para promover os produtos da organização, a partir das diversas modalidades de concessão. Medimos o uso de descontos, pela empresa, a partir da proporção de descontos ofertados e os que realmente foram utilizados:

𝑈𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜𝑠 (𝑒𝑚 %) = 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑒𝑚 %)

𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑒𝑚 %)

A utilização de descontos é uma medida relevante para os profissionais de marketing, que

avaliam se a estratégia de distribuição foi efetiva. Alguns exemplos no uso da ação: Uma loja de roupas pode firmar uma parceria com um emissor de cartões de crédito e,

assim, enviar para os clientes do cartão um vale desconto para os seus produtos. Uma seguradora de veículos pode oferecer um desconto para os clientes, que são bons

pagadores, antes da renovação de um seguro. No entanto, há três principais problemas envolvendo descontos: Por ser difícil registrar os descontos para cada item vendido, costumam ser

contabilizados de forma agregada, dificultando um controle preciso por produtos. Uma vez concedidos, os descontos tendem a permanecer, pois é difícil tomá-los dos

clientes. Por serem de difícil contabilização, muitos descontos não são levados em conta em

futuras decisões gerenciais. Uma maneira de apurar se o resultado de uma ação de desconto, caso tenha sido positivo

ou negativo, para a empresa em questão é por meio de abordagens similares à separação das vendas entre básicas e incrementais.

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Percentual de vendas com desconto

O percentual de vendas com desconto se dá pela proporção de vendas da empresa que decorrem de descontos temporários, isto é, promocionais. Determinados descontos não fazem parte do cálculo, como os constantes, tendo como exemplo as negociações que já são parte da política da empresa:

𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 (𝑒𝑚 %) = 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜𝑟á𝑟𝑖𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠

Já os descontos promocionais retratam a soma de descontos promocionais concedidos pelo

canal, conforme fórmula a seguir:

𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 ($)

= 𝑆𝑜𝑚𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒ç𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑚 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑓𝑒𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 ($)

× 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 ($)

O percentual médio de desconto do preço sem desconto se dá pela seguinte forma:

𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑒ç𝑜 𝑠𝑒𝑚 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 (%)

= 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 ($)

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑚 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 ($)

Custos por uso dos descontos

Um conceito complementar à utilização de descontos é o custo por uso de descontos, representado pela fórmula a seguir:

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 ($) = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 ($) + 𝑂𝑢𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 ($)

Na equação, os outros custos refletem o rateio dos custos com distribuição e as despesas de

impressão dos cupons e vale descontos aos utilizados. As formas utilizadas para evitar tais gastos são por meio do uso de tecnologias, como e-mail,

websites e redes sociais. Desse modo, são reduzidos os custos relacionados aos cupons de distribuição, e eliminados os de impressão.

Podemos citar ainda os serviços em parceria, com outras empresas ou plataformas, como sites de compras coletivas e aplicativos de descontos.

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Cabe ainda destacar: é necessário que a empresa que esteja ofertando o desconto registre todos os custos envolvidos, a fim de realizar os cálculos relacionados às ações promocionais desse tipo. Assim, tendo total conhecimento dos descontos distribuídos e das informações complementares.

Nos casos em que há terceiros, que realizam a distribuição no processo de oferta, é preciso apurar os custos adicionais às tarifas remuneradas ao parceiro – sites e aplicativos especializados – denominadas de tarifas de processamento de desconto.

Canais de venda

No quesito de relação entre as partes, os fabricantes oferecem percentuais de repasse de desconto a distribuidores e varejistas, os quais representam a fatia de descontos que chega ao consumidor final. Além disso, as empresas esperam que, com os diversos descontos concedidos ao comércio, os revendedores se sintam encorajados a ofertar promoções aos clientes também.

As métricas serão utilizadas para medir se as promoções aos intermediários estão gerando descontos aos consumidores finais. Desse modo, ficará evidente nos resultados de vendas se os clientes finais não considerarem as promoções atraentes, assim como baixos repasses ao consumidor por parte dos revendedores pode indicar que as estratégias adotadas pela empresa não estão sendo adequadamente seguidas.

No entanto, as organizações devem considerar as margens dos canais da cadeia até o consumidor final. Por exemplo, uma fabricante de alimentos pode vender o seu produto a uma exportadora, que revende a uma importadora, que revende a um distribuidor local, que revende a um varejo.

A empresa pode não considerar as estratégias de preço da cadeia de intermediários envolvida, o que pode ter como consequência um preço final do seu produto maior que o esperado. O fenômeno de aplicações de margens sequenciais é denominado de margens múltiplas. Dessa maneira, é relevante estabelecer uma estratégia de descontos, a partir do fluxo de repasses estabelecido na cadeia, a fim de estimular a concessão de benefícios aos consumidores, para viabilizar a compra.

Além disso, os fabricantes devem monitorar se os descontos que estão sendo concedidos, de fato, são repassados. Um alerta para se checar tal situação é o caso de as margens dos seus revendedores serem muito altas.

Os intermediários podem traçar como estratégia a otimização dos resultados de uma linha de produto, em detrimento de maximizar os lucros de um produto específico. Quanto mais estoque de linhas concorrentes os revendedores mantiverem, mais difícil será atender às expectativas dos fabricantes. Assim, como uma maneira de mitigar esse efeito, a empresa pode adotar estratégias de descontos baseados no desempenho dos seus produtos nos varejistas ou firmar contratos de exclusividade.

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Os revendedores podem adaptar as suas compras e vendas para obter o máximo de vantagem dos descontos ofertados pelos fabricantes. Por exemplo, compram maior quantidade do que conseguirão vender ou do que pretendem, para obter descontos baseados em escalas. O excedente será vendido para os demais revendedores e varejistas, estocado para a posteridade ou, inclusive, devolvido para o fabricante em troca de crédito para compras futuras.

Há casos em que players muito poderosos podem impor estratégias de preço a toda a cadeia. O mais corrente é que os descontos promocionais funcionem como incentivos para os elos restantes da cadeia, e não como imposições, havendo liberdade para que os canais desenvolvam as suas estratégias. Há setores e países em que é ilegal o fornecedor impor o preço de venda de revendedores, exigindo métodos indiretos para que os preços sejam influenciados.

EXEMPLO

Um fabricante de produtos alimentícios notou que havia períodos em que as compras dos seus produtos por parte de revendedores e varejistas diminuía. Isso lhe gerava dificuldades para planejar e gerir a sua produção, o que lhe acarretava custos indesejáveis. Nesses períodos, os consumidores finais tinham dificuldades para encontrar os seus produtos nas prateleiras dos varejistas.

Os profissionais de marketing descobriram que, nesses períodos, os seus principais concorrentes faziam promoções. Eram dados descontos aos varejistas e distribuidores, que preferiam comprar produtos com descontos. Além disso, a empresa percebeu que ações dos seus concorrentes, como investimentos em comunicação e distribuição de cupons de desconto ao consumidor final ou mesmo aos intermediários, faziam a demanda pelos produtos dos concorrentes aumentar, em detrimento da demanda da marca.

A equipe de marketing da marca passou a planejar uma série de ações promocionais dos seus produtos, como:

descontos a diversos canais; investimento em comunicação; construção de mostruários especiais nos varejistas e distribuição de vales desconto.

A equipe não sabia, no entanto, se essas ações surtiriam efeito. Os revendedores e varejistas repassariam os descontos ao consumidor final? As ações promocionais aumentariam as vendas? Em quanto? As ações promocionais poderiam gerar alguma dependência para as vendas futuras da empresa? Em caso positivo, em quanto? Haveria impactos na rentabilidade? Esse problema pode ser solucionado utilizando métricas de promoção.

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Tipos de mídia

Todos os dias, somos expostos a uma série de comunicações em diversos tipos de mídia. Em geral, as organizações necessitam atrair a atenção dos potenciais consumidores das mais variadas maneiras.

A análise de métricas de mídia contribui para a garantia de que os orçamentos com comunicação estão sendo gastos de forma eficiente e direcionados a objetivos claros. Cumpre notar que métricas envolvendo mídia são complexas de serem desenhadas, mensuradas e analisadas.

A primeira complexidade vem do fato de que, comumente, uma campanha tende a incluir diversos tipos de mídia. Assim, como garantir que um cliente consumiu um produto atraído pela mídia A e não pela mídia B? Além disso, os diferentes tipos de mídia são consumidos por perfis distintos de pessoas.

Na mídia impressa, a circulação de revistas e a de jornais não são iguais. Nas transmissões de áudio e imagens, a audiência inclui as pessoas que podem ouvir ou ver um anúncio. Um outdoor pode ter de uma olhada rápida a uma análise cuidadosa. Na internet, por exemplo, uma série de anúncios chama a nossa atenção em pop-ups em diversos sites.

Em linhas gerais, podemos estabelecer que o impacto das mídias difere conforme as seguintes variáveis:

Impressões – É a quantidade de vezes em que um anúncio específico é exposto a consumidores potenciais.

Alcance – É o número de indivíduos, ou percentual de uma população, expostos a um anúncio ou a uma campanha. Dependendo do veículo, os dados sobre o tamanho da audiência costumam ser disponibilizados pelas empresas que os produzem.

Frequência – É a quantidade de vezes em que cada indivíduo é exposto.

𝐼𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠õ𝑒𝑠 = 𝐴𝑙𝑐𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑥 𝐹𝑟𝑒𝑞𝑢ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑚é𝑑𝑖𝑎

OBSERVAÇÃO

É possível que duas campanhas de mídia possuam resultados comparáveis em termos de custos e exposições, mas diferentes em alcance e frequência. É possível, por exemplo, expor uma mensagem com baixa frequência a uma audiência grande ou expor os membros de uma audiência menor com maior frequência.

As medidas de impressões podem ser ponderadas de acordo com as diferenças de

“qualidade” que estimam para a mídia utilizada. Essa ponderação também pode ser feita para os tipos de clientes pretendidos. Habitualmente, essa avaliação é feita com base em julgamentos subjetivos.

É comum haver também indivíduos que veem o mesmo anúncio em mais de dois meios de comunicação. Nesse caso, os profissionais de marketing podem estimar a incidência dessa

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situação e descontar os indivíduos duplicados no cômputo do alcance de uma campanha ou de um anúncio.

EXEMPLO

Impressões:

Uma empresa deseja impulsionar suas vendas por meio de anúncio online. Um dia após a propaganda ir ao ar, ela verificou que a propaganda foi exibida 2 vezes para 3 pessoas, 3 vezes para 4 pessoa e 1 vez para 3 pessoas. Desse modo, é possível verificar que o número de impressões foi de 20 vezes, a empresa obteve apenas 10 de alcance, uma vez que esse foi o número de pessoas distintas que visualizaram a propaganda. Logo, a frequência média do anúncio foi de 2 vezes para cada pessoa alcançada.

Métricas em promoção e preço

No quadro 3, a seguir, vejamos as métricas em promoção e preço:

Quadro 3 – Métricas: preço e promoção


preço em cascata

preço real de venda unitário sobre o preço cheio unitário; também pode ser estimado aplicando o desconto sobre o preço cheio e ponderando pela frequência esperada que o desconto seja usado.

Alguns descontos dependem de escala para serem ofertados, e não sobre itens unitários.

Identificar no preço realmente pago por um produto os fatores correspondentes aos canais na cadeia que o afetam.

vendas básicas

total de vendas menos as vendas incrementais geradas por programas de marketing

Atividades cotidianas de marketing, que não sejam programas – ações – específicos contribuem para as vendas básicas.

Calcular o quanto as vendas são independentes de esforços específicos de marketing.

vendas incrementais

total de vendas menos as vendas básicas

Levar em conta as ações dos concorrentes.

Determinar os efeitos de curto prazo dos esforços de marketing.

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uso de descontos

descontos usados sobre o total de descontos ofertados

Varia de acordo com a forma de distribuição dos descontos.

Medida grosseira da alavancagem às vendas causadas pelo desconto. Deve ser comparada com uma estimativa de quanto teria sido vendido sem o desconto.

custos de cupons de descontos

valores dos descontos dos cupons utilizados, somados aos custos de impressão e distribuição de todos os cupons emitidos e enviados, vezes o número de cupons utilizados

Não captura as margens que seriam geradas por aqueles que fariam a compra mesmo sem o desconto, mas o utilizaram porque receberam a oferta.

Permite monitorar os custos com os descontos ofertados por meio de cupons.

percentual de vendas com cupons de descontos

vendas por meio de cupons de desconto sobre o total de vendas

Não captura as variações de desconto dos diferentes cupons.

Medir a dependência da marca de esforços promocionais por meio de cupons.

percentual de vendas com descontos

vendas por meio de descontos promocionais sobre o total de vendas

Não captura as variações de desconto dos diferentes tipos de descontos.

Medir a dependência da marca de esforços promocionais.

repasses

descontos promocionais concedidos pelo comércio ao consumidor final sobre os descontos concedidos ao comércio pelo fabricante

Pode refletir as relações de poder de um canal.

Medir o quanto as promoções de um fabricante geram efeitos na cadeia de distribuição.

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preço relativo percentual em que um preço de uma marca excede o seu valor de referência

Valores de referência – benchmarks – podem ser os preços médios pagos pelo produto, o preço cheio anunciado ou o preço de um concorrente importante. Podem ser comparados entre canais e podem ser calculados de forma bruta ou considerando descontos promocionais.

Comparar o preço de uma marca com o da concorrência.

Impressões

uma impressão é gerada a cada vez que um anúncio é visto. O número de impressões alcançado é uma função do seu alcance – número de pessoas que o veem – multiplicado pela sua frequência – número de vezes que as pessoas os veem.

A medida de impressões não leva em conta a qualidade da impressão. Por exemplo, um vislumbre será menos efetivo do que uma leitura detalhada de um anúncio em uma revista.

Saber quantas vezes um anúncio é visto.

uso de descontos

descontos usados sobre o total de descontos ofertados

Varia de acordo com a forma de distribuição dos descontos.

Medida grosseira da alavancagem às vendas causadas pelo desconto. Deve ser comparada com uma estimativa de quanto teria sido vendido sem o desconto.

custos de cupons de descontos

valores dos descontos dos cupons utilizados, somados aos custos de impressão e distribuição de todos os cupons emitidos e enviados, vezes o número de cupons utilizados

Não captura as margens que seriam geradas por aqueles que fariam a compra mesmo sem o desconto, mas o utilizaram porque receberam a oferta.

Permite monitorar os custos com os descontos ofertados por meio de cupons.

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percentual de vendas com cupons de descontos

vendas por meio de cupons de desconto sobre o total de vendas

Não captura as variações de desconto dos diferentes cupons.

Medir a dependência da marca de esforços promocionais por meio de cupons.

percentual de vendas com descontos

vendas por meio de descontos promocionais sobre o total de vendas

Não captura as variações de desconto dos diferentes tipos de descontos.

Medir a dependência da marca de esforços promocionais.

Neste módulo, apresentamos medidas de desempenho financeiro a serem monitoradas pela equipe de marketing. Para tanto, analisamos questões referentes a custos e lucros, abordando como pode ser identificada a rentabilidade de um cliente. Além disso, conceituamos valor vitalício do cliente (LTV) e mostramos como fazer esse cálculo de forma a ter um excelente aproveitamento do seu resultado.

Lucratividade e retorno

O lucro líquido, que representa a receita da atividade menos o seu respectivo custo, é a medida básica de rentabilidade de um negócio. Dependendo da complexidade de algumas organizações, determinados custos são de complexa alocação.

Variações de custos

Uma organização não consegue sobreviver sem gerar resultados financeiros satisfatórios, que são gerados, basicamente, pela diferença entre as receitas e as despesas.

É necessário levar em consideração que versões diferentes de produtos podem ser comercializadas a preços distintos, em canais diferentes, o que leva a implicações na variação de custo.

Se tomarmos como exemplo uma fabricante de eletrodomésticos, teremos dois tipos de vendas que possuem margens diferentes: vendas ao varejo e vendas diretas ao consumidor final.

MÓDULO IV – MÉTRICAS FINANCEIRAS: RENTABILIDADE, MARGENS E LUCRO

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Lucro líquido

O lucro líquido aponta a rentabilidade das empresas depois do levantamento de todos os seus custos, conforme fórmula a seguir:

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 (𝑒𝑚 $) = 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 (𝑒𝑚 $) − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (𝑒𝑚 $)

O intuito do cálculo é quantificar o nível de lucratividade da companhia, servindo como

parâmetro para que esta saiba se é bem-sucedida ou não quando comparada às demais. Além disso, é possível aferir o lucro líquido por unidades de negócios – projetos ou mercados nos quais a empresa está inserida –, evidenciando o quanto cada conjunto agrega ao resultado total da empresa.

Medida de rentabilidade

A medida básica de rentabilidade de uma organização se dá por conta do lucro líquido, que é o cálculo da receita subtraído do seu custo. É importante atentar-se à complexidade da operação, dado que alguns custos são mais complicados de serem alocados.

A título de exemplo, para se alcançar o lucro líquido, são subtraídos todos os custos, das diversas unidades, da receita bruta. Entretanto, como se devem ratear os custos administrativos entre as diferentes unidades de negócios que estão presentes na empresa? A fim de sanar tal questão, as organizações decidem qual estratégia a ser utilizada para proporcionalizar os custos que se relacionam com a gestão.

Custos

Os custos de uma empresa podem ser decompostos em: variáveis; fixos, inerentes à linha de produtos em questão, e administrativos.

Quando mencionamos custos administrativos, referimo-nos àqueles que serão rateados,

seguindo determinada proporcionalidade. Por exemplo, ele pode ser dividido dependendo do volume de produção ou da porcentagem de faturamento de cada unidade de negócios da empresa.

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Cálculo da rentabilidade

Teoricamente, é possível calcular, por exemplo, a rentabilidade de uma unidade de negócio, um produto e uma região. No entanto, haverá determinado tipo de viés, acarretado pelo tipo de regra escolhida para a proporcionalidade dos custos administrativos (conhecido como rateio de custos). Desse modo, o processo de alocação nas linhas de produtos será um misto entre arte e ciência, já que nunca se tem as informações completas e precisas para uma decisão.

Retorno sobre investimento

O retorno sobre investimento (ROI), que declara o quanto os seus esforços de marketing estão realmente produzindo lucro para a empresa, também é uma métrica indispensável. O ROI é uma das mais simples e relevantes métricas de marketing que deve ser perseguida, já que consegue transmitir de maneira simples o objetivo final da organização:

𝑅𝑂𝐼 =(𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑜𝑏𝑡𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑚 𝑑𝑖𝑣𝑢𝑙𝑔𝑎çã𝑜)

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑚 𝑑𝑖𝑣𝑢𝑙𝑔𝑎çã𝑜

Retorno sobre vendas

Quando comparamos empresas ou unidades de negócios, é importante ressaltar que, como pode haver unidades de tamanhos distintos, o valor absoluto do lucro líquido não é um indicador adequado para a realização das comparações, dada a diferença entre eles.

Desse modo, empregamos o retorno sobre as vendas, uma vez que ele é o percentual que o lucro líquido representa sobre as vendas, conforme a fórmula a seguir:

𝑅𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 (𝑒𝑚 %) =𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 (𝑒𝑚 $)

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 (𝑒𝑚 $)

EXEMPLO

Retorno sobre vendas:

Uma empresa do ramo de moda optou por investir R$ 2.000,00 em anúncio online de um produto no valor de R$ 300,00. A plataforma de anúncios retornou com os seguintes dados:

30.000 usuários foram atingidos; 200 conversões em vendas efetivas; receita gerada com as vendas R$ 45.000,00.

A empresa possui uma margem de lucro de 20%, tendo um lucro líquido de R$ 9.000,00.

Assim, o ROI foi de: (9.000 – 2.000) / 2.000 = 3,5

Isso significa que o anúncio rendeu 3,5 vezes em relação ao custo inicial.

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Medida de margem

O lucro líquido pode ser representado como um percentual da receita de vendas pelo retorno das vendas. Cabe destacar que um valor promissor depende do segmento de atividades da organização e da intensidade de capital investido nela. Desse modo, esse padrão pode ser associado a uma medida de margem. Entretanto, o conceito de margem não considera os custos administrativos e os demais custos fixos que não se relacionam diretamente à linha de produção.

Rentabilidade do cliente

É comum estimar a rentabilidade de ações de marketing levando em conta os seus efeitos de longo prazo, que podem ser, por exemplo, uma queda nas vendas após o término de uma promoção de preços.

Também pode ocorrer o aumento de vendas em certas categorias após o término de uma ação em virtude da conversão de consumidores que tenham experimentado o produto por conta da ação em clientes. Outros efeitos positivos podem ser o desenvolvimento de novos distribuidores e o aumento de lealdade de clientes. Isso resultará em aumento das vendas básicas no longo prazo.

Outro efeito das ações é a reação dos concorrentes, que também podem adotar ações específicas, principalmente promocionais em termos de preços. Isso gera algum aprendizado nos clientes, que passam a aguardar promoções de todas as marcas, oscilando as suas compras entre elas. Nesses casos, os efeitos promocionais de preços podem não ser efetivos para nenhuma marca.

Identificação da rentabilidade

A rentabilidade do cliente é definida pela diferença entre as receitas obtidas por um cliente e os custos necessários para mantê-lo por um determinado período. A partir do resultado, é possível definir estratégias de tratamento distinto para cada cliente, de acordo com a sua respectiva rentabilidade.

Dessa maneira, a empresa poderá identificar quais relacionamentos não são rentáveis, tendo a possibilidade de se desfazer deles a partir de um embasamento. Além disso, identificará também os seus clientes mais rentáveis e conseguirá investir na manutenção dessas relações.

A rentabilidade de uma ação de marketing pode ser calculada por meio da comparação entre os níveis de rentabilidade com e sem o programa. Quando dados históricos de vendas são separados em vendas básicas e incrementais, é simples determinar se uma promoção ou ação foi rentável no período estudado:

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡𝑖𝑛𝑔 (𝑒𝑚 $)

= 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑒𝑚 $) − 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑚 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜çã𝑜 (𝑒𝑚 $)

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O seu cálculo é relevante para a compreensão da qualidade do relacionamento que temos com um cliente ou grupo de clientes ao longo de um período.

Comumente, as organizações analisam os seus resultados de forma agregada e, então, apuram pela média geral a rentabilidade dos seus clientes. Tal abordagem mascara o fato de que nem todos os clientes são igualmente rentáveis, alguns nem o são. Desse modo, é melhor medir a contribuição de cada cliente, em vez de usar o desempenho médio por cliente.

Grupos de clientes

A rentabilidade pode ser utilizada também como um indicador para separar os clientes em grupos. Assim, a seguir, apresentamos a proposta de agrupamento e, por conseguinte, as ações a serem realizadas para cada cliente, baseado na rentabilidade de cada um, segundo Farris et al. (2013):

Melhores clientes – É o grupo mais relevante para a organização. Dessa maneira, a estratégia adotada para a sua retenção é de recompensa, por meio de descontos em preços ou por um alto nível de serviço e benefícios exclusivos, uma vez que perdê-los significaria um relevante impacto negativo na rentabilidade.

Clientes intermediários – Como são clientes com níveis médios de rentabilidade, a estratégia aplicada é de crescimento, visto que é possível identificar clientes nesse grupo que tenham potencial para a classe superior.

Piores clientes – A melhor estratégia para esse grupo é reconhecê-los antes de o relacionamento começar, para que nem se inicie a relação, uma vez que as empresas apenas perdem dinheiro ao atenderem esses clientes, devido à dificuldade de convertê-los para grupos mais rentáveis.

Banco de dados

É importante para a organização ter um banco de dados com informações sobre as rentabilidades dos clientes, a fim de analisar o seu cenário e, com isso, fornecer o tratamento adequado para retê-los, evitando as investidas da concorrência. Dessa forma, vemos como um trabalho específico para a consolidação dos dados torna-se uma vantagem competitiva para a organização.

A título de exemplo, em segmentos de atividade como o financeiro ou o de telefonia móvel, há captura de transações constantes e, assim, o cálculo da rentabilidade se torna menos complexo. Podemos citar ainda o mercado corporativo de business to business (B2B), que possui um relacionamento intensivo com os clientes.

Quando lidamos com mercados, nos quais não há relação com o cliente final, o processo se dá por conta de intermediários. A apuração da rentabilidade desse consumidor não é possível, como é o caso de produtos distribuídos por varejistas.

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Segmentação

Apesar do banco de dados repleto de informações dos clientes, o cálculo da rentabilidade, ainda é um grande desafio. A partir do momento em que a empresa possui uma carteira com muitos clientes, é praticamente inviável calcular a rentabilidade individual deles. Sendo assim, é necessário segmentar os consumidores em grupos.

Comumente, após a obtenção do valor da rentabilidade, a organização compara os resultados dos segmentos com a base total de clientes. Desse modo, é possível observar a escala de rentabilidade de cada um, visto que há um ponto em que os clientes ou grupos não são mais rentáveis e passam, apenas, a dar prejuízos para a empresa.

Custeio ABC

Ao medir a rentabilidade, é indispensável que a informação necessária seja bem detalhada. A parte mais simplória do processo é atribuir receitas aos grupos de clientes, ao passo que os custos são uma tarefa mais complexa.

Para tanto, aplica-se uma regra de proporcionalidade, uma vez que a inclusão dos custos indiretos pode seguir o conceito do custeio ABC, por exemplo, no qual determinadas categorias de despesas não são atribuídas aos clientes e devem ser mantidas como custos da organização.

Relacionamento com clientes

Em se tratando do relacionamento com os clientes, questões legais podem interferir em estratégias traçadas pela empresa. Por exemplo, determinados países consideram que o tratamento diferencial entre clientes, devido à sua rentabilidade, pode ser visto como um ato de discriminação.

Dessa maneira, alguns segmentos de atividades são obrigados a se relacionar com clientes que eles, preferencialmente, evitariam. Tal fato ocorre em serviços básicos como o de saneamento e o de fornecimento de energia elétrica.

Clientes não rentáveis

Em alguns casos, há motivos para manter o relacionamento com clientes não rentáveis, como para certas empresas que dependem do boca a boca e de outros efeitos de redes. Por exemplo, se pensarmos em uma transportadora que considera custoso e pouco rentável atender áreas remotas, caso ela resolvesse interromper as atividades nessas áreas, o seu serviço poderia perder valor para grande parte da sua carteira de clientes, inclusive de outras áreas, que realizam envios ou podem enviar a essas áreas ou que recebem entregas por parte delas.

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Custos fixos

Outro motivo para manter a relação com clientes não rentáveis é a questão dos custos fixos. Empresas que possuem altos custos fixos podem diluí-los melhor quanto mais clientes tiverem na sua carteira, incluindo os não rentáveis.

Caso desfaçam o relacionamento com esse tipo de cliente, a parcela do custo fixo que competia a ele será realocada entre os demais, o que aumentaria o custo para os mais rentáveis, tornando-os menos lucrativos.

Desse modo, é essencial estimar o que acontecerá com a lucratividade caso a relação com determinado cliente seja encerrada, uma vez que haverá perda de receita, e a queda dos custos variáveis não suplantará necessariamente o decrescimento anterior.

EXEMPLO

Foi dada a incumbência, ao diretor de marketing de um grande banco de varejo, de conduzir um plano de fidelização de clientes. Desse modo, ele deveria escolher quais clientes devem ser alvo das campanhas mais agressivas de fidelização, como:

recebimento de serviços especiais; descontos e isenção de tarifas.

Diante do desafio da fidelização dos clientes, o diretor notou que não tinha os dados de quais clientes deveriam ser o foco da campanha. Ele necessitava das seguintes informações:

quais clientes e produtos eram mais lucrativos para a empresa; quais clientes seriam alocados em segundo plano por terem um retorno menor e como inferimos o valor da relação com um cliente em longo prazo.

Ademais, era preciso saber se novos clientes também deveriam ser fidelizados, ou se ao menos parte deles seria, e como escolher essa fração, caso aplicável.

A compreensão das despesas associadas à retenção e manutenção de clientes era obrigatória. Da mesma forma, era necessário entender o quão efetivos os investimentos em marketing eram, em se tratando do relacionamento que a organização mantinha com os seus clientes.

A partir de inúmeros questionamentos que surgiram ao longo do desafio enfrentado pelo diretor de marketing e, por conseguinte, à sua equipe, passaram, então, a estudar o conjunto das métricas de marketing que se relacionavam à apuração dos resultados financeiros e às despesas de rentabilidade da operação de uma companhia, na sua totalidade: grupo de clientes, indivíduos e potenciais clientes.

A noção de tais métricas se reflete em conhecimento sobre medidas financeiras e de rentabilidade.

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Custo de prospecção e retenção de clientes

Valor vitalício do cliente (LTV)

Há variação da rentabilidade do cliente ao longo do tempo. Assim, a apuração é baseada em um período passado, para então realizar previsões baseadas nele.

A título de exemplo, os bancos oferecem descontos para estudantes a fim de conquistá-los como clientes. No curto prazo, os estudantes não são clientes muito rentáveis. No entanto, é esperado que, futuramente, tragam resultados que se sobreponham às perdas iniciais.

Desse modo, utilizamos o valor vitalício do cliente (também conhecido como Lifetime Value, ou LTV) para realizar previsões mais acuradas. Esse conceito leva em consideração as expectativas em relação ao cliente no longo prazo, e não apenas o período passado.

Ele é o valor presente, em unidades monetárias, da relação do cliente para a empresa, calculado com embasamento na projeção de fluxos de caixa, a partir do cálculo de margens e da taxa de retenção.

O valor vitalício representa um nível ótimo de investimento para adquirir um novo cliente, além de mostrar às organizações a importância do foco em relacionamento de longo prazo do que a lucratividade no curto.

OBSERVAÇÃO

A diferença entre a rentabilidade do cliente e o seu valor vitalício é que uma representa o período passado, e a outra, o futuro, respectivamente. Dessa maneira, o valor vitalício é utilizado na tomada de decisões, com o seu cálculo baseado em previsões, a partir do valor presente dos fluxos de caixa futuros atribuíveis à relação com o cliente. A definição de valor presente se dá pela soma dos fluxos de caixa futuros com um desconto, sendo o desconto o valor do dinheiro ao longo do tempo.

Cálculo do valor vitalício

O valor vitalício do cliente reflete o valor presente dele para a empresa, a soma dos seus fluxos de caixa projetados e descontados por uma taxa, aplicada ao período estimado da relação entre ambos. O modelo de valor vitalício do cliente compreende três parâmetros:

1. uma margem constante por período – resultante após a dedução dos custos variáveis, inclusive os de retenção do cliente;

2. probabilidade de retenção por período e 3. taxa de desconto.

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Caso o cliente não seja retido, o modelo assume que o relacionamento se perde para sempre. Além disso, o primeiro resultado financeiro será realizado no fim do primeiro período de apuração, com a mesma probabilidade de que ocorra a retenção no período.

Outra premissa é de que a organização considera um horizonte infinito para o cálculo do valor presente dos fluxos de caixa futuros, tendo em vista que essa premissa possui consequências, porque nenhuma empresa de fato atuará eternamente.

A fórmula do valor vitalício do cliente é dada pela multiplicação do resultado de caixa por período – margem – com um fator que representa o valor presente da duração esperada do relacionamento com o cliente:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑣𝑖𝑡𝑎𝑙í𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 (𝑒𝑚 $)

= 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑋 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛çã𝑜 (𝑒𝑚 %)

1 + 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑜𝑛𝑡𝑜 (𝑒𝑚 %) − 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛çã𝑜 (𝑒𝑚 %)

OBSERVAÇÕES

Se a taxa de retenção for nula, o fator multiplicativo será nulo. Se a taxa de retenção for igual a 1,0 – 100% –, o cliente sempre será retido, e a

empresa receberá a margem como perpetuidade, que incide sobre a taxa de desconto (margem / taxa de desconto).

Para taxas de retenção entre 0 e 1, a fórmula do valor vitalício do cliente encontra o respectivo multiplicador.

Cabe notar que o cálculo do valor do cliente é muito sensível à taxa de desconto. Geralmente, a

taxa a ser escolhida deve ser aquela que a empresa poderia utilizar ao aplicar os seus recursos no mercado financeiro. Como a margem é assumida como constante, caso a empresa acredite que deva aumentar ao longo do tempo da relação, o modelo básico também não funcionará.

EXEMPLO

Após a observação:

Um provedor de internet por assinatura cobra R$ 120,00 mensalmente. Os custos variáveis da empresa são de R$ 15,00 por mês, enquanto seus gastos com marketing por ano são de R$ 60,00 e a taxa de cancelamento de 5%. A empresa pretende calcular o valor vitalício do cliente, considerando uma taxa de desconto de 0,5% ao mês.

A margem é calculada por: 120 – 15 – 60 / 12 = 100

A taxa de retenção se dará por: 1 – 0,05 = 0,95

Assim, o valor vitalício do cliente é: 100 * [0,95 / (1 + 0,05 – 0,95)] = R$ 950,00

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Taxa de desconto

Quando tratamos de fluxo de pagamentos/recebimentos, podemos imaginar intrinsecamente que as pessoas tendem a querer antecipar as suas receitas e postergar as suas despesas.

Por exemplo, suponha que você tenha de receber R$1.000,00 de um fornecedor e que escolher entre:

i) receber o montante todo agora; ou ii) receber R$500,00 agora e R$500,00 apenas no ano que vem. O que você escolheria? Provavelmente, você acabaria preferindo receber o valor total agora,

pois poderia utilizar o dinheiro para render juros financeiros a partir de hoje. De forma análoga, podemos refletir sobre os pagamentos. Se você tivesse de escolher a

melhor forma para pagar os valores acima, provavelmente escolheria a segunda maneira, uma vez que poderia utilizar os R$500,00 que deixaria de pagar à vista para render juros positivos para o seu fluxo de caixa.

Agora, imagine que você possa escolher entre pagar o mesmo valor em duas prestações de R$500,00 ou escolher um pagamento único, hoje, de R$900,00. Sem dúvidas, a escolha ficaria mais complexa, não é? Uma vez que você teria um desconto para realizar o pagamento à vista.

Para calcular o valor desse desconto, em base mensal, por exemplo, teríamos de considerar o custo do dinheiro no tempo. Podemos denominar a taxa que traz os fluxos de caixa a valor presente de taxa de desconto.

Taxa de retenção

Para fins de entendimento do modelo de cálculo do valor vitalício do cliente, é necessário compreender a métrica da taxa de retenção de clientes. A taxa de retenção é dada pela razão entre o número de clientes retidos e o número de clientes com risco de abandonarem o relacionamento.

Há negócios em que os contratos com os clientes são celebrados com prazos de vigência, havendo assim, o risco do fim da relação, isto é, o risco de o contrato não ser renovado quando próximo da expiração. Já para organizações que se baseiam na fidelidade do cliente, há o risco de abandono durante o decorrer do contrato.

A taxa de retenção se aplica a situações contratuais em que o cliente está ou não fidelizado, por exemplo:

Um cliente pode renovar a assinatura de um site de notícias ou simplesmente deixá-la expirar.

Um cliente pode usar o cartão de crédito até o dia que cancelar a sua conta. Empresas podem locar um imóvel para fins não residenciais e um dia mudarem de

endereço.

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Em circunstâncias como essas, as organizações calculam as suas taxas de retenção ou a fração entre o número de clientes retidos e os que estavam em risco de abandono.

OBSERVAÇÃO

Uma alternativa para o cálculo da retenção é levar em consideração, como base, uma referência de tempo de relacionamento. Por exemplo, a empresa pode tomar conhecimento do índice de sobrevivência entre as relações que passaram de cinco anos.

A fração entre o total de clientes no fim e no início do mesmo período não é uma taxa de retenção, uma vez que inclui, além das manutenções, novas relações. Além disso, essa fração não considera somente os relacionamentos sob risco de terminarem, mas todos os relacionamentos.

Valor vitalício do prospect

O valor vitalício do prospect (VVP) é um valor atribuído a um cliente potencial, o prospect, que é calculado com base no valor que dele se espera, subtraído o seu custo de prospecção. Assim, é multiplicada a fração esperada de clientes que começarão a relação pelo somatório das médias das margens da empresa no início do relacionamento, adicionada ao valor vitalício dos clientes novos.

A empresa deve investir na conversão de alguém em um cliente apenas se o VVP for positivo, dado que o intuito da métrica é levar em conta o valor de um novo cliente diante da decisão de prospectar ou não.

O investimento na aquisição levará em conta não somente as receitas imediatas que ocorrerão, mas também os fluxos de caixa esperados dos clientes a serem adquiridos. Cabe ressaltar que o VVP é o valor esperado de cada prospect menos o seu custo de prospecção.

Para fins de cálculo do VVP, deve-se multiplicar a taxa de aquisição pela soma das margens médias que a empresa obtém no início das relações, adicionada ao valor vitalício de novos clientes (VVC ou LTV):

𝑉𝑉𝑃 = 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖çã𝑜 (𝑒𝑚 %) 𝑥 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝑒𝑚 $) + 𝑉𝑉𝐶 (𝑒𝑚 $)

− 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑚 𝑎𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖çã𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 (𝑒𝑚 $)

Caso o resultado seja positivo, a aquisição será um investimento coerente, ao passo que, se

ele for negativo, o investimento em aquisição não deve ser feito. Em geral, o valor absoluto da métrica é baixo.

EXEMPLO

Uma corretora de seguros pretende investir R$ 20 mil para alcançar um público de 35 mil consumidores. A empresa pretende converter 2% das pessoas atingidas pela publicidade. Como

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estão praticando um valor promocional, a margem é de R$ 30,00 por novo cliente desse público.

O valor vitalício é de 75,00 e o custo de aquisição por cliente é de R$ 0,57 (20.000 / 35.000). O valor esperado para cada prospect é de 0,02 * (30 + 75) – 0,57 = R$ 1,53. Considerando 35 mil prospects, temos que o valor vitalício do prospect (VVP) será de 1,53 * 35.000 = R$ 53.550.

Planejamento do investimento

Para calcular o VVP, é essencial realizar o planejamento do valor investido em aquisição e estimar a taxa de aquisição do investimento e a margem média que a empresa vai obter a partir das transações iniciais dos clientes adquiridos.

A métrica também pressupõe que os clientes a serem adquiridos somente vão converter-se caso haja o investimento. Entretanto, é complicado determinar qual investimento atraiu o cliente.

É necessário buscar o modo mais econômico de alcançar o cliente, simulando diversos investimentos em prospecção, e não apenas ir pelo investimento na primeira ação que tiver um valor presente positivo. A simulação permite que encontremos o investimento de maior VVP.

Métricas financeiras e de rentabilidade

O quadro 4, a seguir, sumariza as métricas apresentadas, com as definições, os objetivos e as observações pertinentes:

Quadro 4 – Sumário das principais métricas financeiras e de rentabilidade


lucro líquido receita de vendas menos o custo total

A receita e os custos podem ser definidos com base em diferentes critérios.

Calcular lucratividade.

retorno sobre as vendas

lucro líquido como percentual de vendas

Níveis de retorno aceitáveis variam entre ramos de atividades e negócios.

Prover o percentual da receita que se converte em lucratividade.

taxa de retenção

fração de clientes mantidos em relação ao total de clientes sob risco de churning – abandono

Aplica-se a negócios em que o relacionamento entre empresa e cliente se estabelece por meio de um contrato.

Monitorar a habilidade da empresa de manter os seus clientes.

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lucratividade do cliente

diferença entre as receitas obtidas e os custos associados ao relacionamento com o cliente em um período específico

Exige a alocação de custos e receitas aos clientes individualmente.

Permitir que a empresa identifique clientes rentáveis e não rentáveis e elabore tratamentos diferenciados para eles.

valor vitalício do cliente

valor presente dos fluxos de caixa futuros atribuíveis aos relacionamentos com clientes

Requer a projeção dos fluxos de caixa futuros do relacionamento. É mais viável em situações contratuais.

Tomar decisões de customer relationship management (CRM). Investimentos em aquisição de clientes levam em conta o valor vitalício do cliente.

valor vitalício do prospect

taxa de resposta de um investimento em aquisição vezes a margem inicial de novos clientes somada ao valor vitalício do cliente menos o custo de prospecção

Os critérios de cálculo podem conter variações.

Direcionar as decisões de prospecção da empresa. Investir em prospecção só vale a pena se a métrica gerar um resultado positivo.

custo médio de aquisição

razão entre os gastos de aquisição e o número de clientes adquiridos

É difícil isolar gastos de aquisição dos gastos totais de marketing.

Medir a aceitação e monitorar o custo de adquirir novos clientes e compará-lo ao valor desses clientes.

custo médio de retenção

razão entre os gastos de retenção e o número de clientes mantidos no período

É difícil isolar gastos de retenção dos gastos totais de marketing. A métrica se baseia em informações pouco precisas e por isso é arriscado usá-la para fazer orçamentos de gastos com retenção.

Monitorar os gastos com retenção por cliente.

Fonte: adaptado de Farris et al. (2013, p. 60, 145 e 322).

Este módulo tem como objetivo explicar por que utilizamos métricas e explorar a relevância

do business intelligence para a avaliação dos desempenhos de uma empresa.

Compreendendo a mensuração

Os objetivos de marketing têm sido, cada vez mais, focados em alavancar vendas em larga escala, reduzir custos e realizar as ações de marketing direcionadas para que possam trazer o maior retorno, o melhor custo-benefício. Assim, para o cálculo das métricas que serão utilizadas nesses indicadores, precisam ser indicadas as mensurações e as fontes que serão utilizadas para a composição do Dashboard (painel de dados em tempo real).

Os avanços tecnológicos e as mudanças na sociedade têm levado a alterações de abordagens nas ações de marketing. Houve uma migração do uso de dados internos e de pesquisa de mercado, e mesmo da digitalização de códigos de barra ou cupons fiscais em painéis de consumo, para a incorporação de dados provenientes do comportamento dos consumidores na internet a esses usos.

Essa migração, além de proporcionar avanços na gestão de canais de distribuição e de comunicação, também têm gerado bases de dados com volume muito grande de informação e de boa qualidade, e a sua utilização integrada gera processos de tomada de decisão baseadas em análise informacional.

Pensando no mix de marketing, cada elemento desse composto – praça, preço, produto e promoção – deve ter métricas que possam apontar ao gestor de marketing elementos que possibilitem o melhor uso possível de recursos, bem como as melhores estratégias mercadológicas.

MÓDULO V – MARKETING DIGITAL

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As métricas de marketing estão para o gestor de marketing assim como os instrumentos de voo estão para o piloto de avião. Elas fornecem indicadores para a construção do processo de decisão.

Para que esse processo seja continuamente bem exercido com avaliações sistemáticas do desempenho de marketing, tais métricas devem ser traduzidas em um modelo concreto, conciso, que consiga abranger os indicadores eleitos como “chave” para a sua performance.

Esses indicadores são chamados de KPI, sigla para key performance indicators, ou simplesmente indicadores de performance. Nesse modelo estão os dashboards desenvolvidos por meio de business analytics.

Cumpre notar que métricas são sistemas de mensuração que quantificam uma dinâmica, tendência ou característica, sendo utilizadas para explicar fenômenos, diagnosticar causas, compartilhar descobertas e projetar os resultados de eventos futuros (FARRIS et al., 2013).

Os KPIs, por sua vez, são indicadores definidos pelos gestores para acompanhar o desempenho das métricas associadas ao objetivo do negócio como um todo. O KPI está associado ao negócio e aos objetivos do cliente, oferecendo contexto à métrica e trazendo consigo uma meta que visa a, em última instância, alcançar o objetivo definido lá no início do processo.

IMPORTANTE

Todo KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI.

Business intelligence

Um sistema de business intelligence (BI) consiste em coletar, organizar e analisar os dados para transformar em inteligência de negócios para auxiliar no processo de tomada de decisão das organizações.

Dessa forma, o BI é o conjunto de teorias, metodologias, processos, estruturas e tecnologias que transformam uma grande quantidade de dados brutos em informação útil para a tomada de decisões estratégicas. Ou seja, utiliza a tecnologia da informação para concatenar um conjunto de informações que abarquem métricas que reflitam a qualidade da gestão da organização e do andamento do mercado como um todo.

Cada sistema de BI determina uma meta específica de curto, médio ou longo prazo, tendo por base o objetivo organizacional e a visão da empresa. Nesse sentido, para a composição de um painel único que apresente as principais métricas necessárias para a análise mais precisa por parte dos gestores.

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Vamos agora a uma visão dos componentes necessários para a construção de um BI: Data warehousing – Criação de um repositório central para armazenamento e

integração de dados coletados de fontes diversas. Data mining – Os dados coletados são explorados visando à identificação de padrões

consistentes para detectar relações e novos subconjuntos de dados a serem mapeados e extrair informações relevantes.

Tratamento de dados – Armazena e integra as informações relevantes para contribuir, facilitando a geração de relatórios (reportings) automatizados, detalhados para fortalecer o esclarecimento.

Reportings – Habitualmente organizados em forma de dashboards que refletem métricas e KPIs essenciais para a tomada de decisão de um setor ou da organização como um todo.

Benchmarking – Pode ser usado em dois sentidos: i) servir de balizador para as métricas utilizadas no dashboard; ii) inspirar as decisões tomadas pela empresa. Assim, a pessoa responsável por elaborar um BI deve focar as análises das necessidades e dos desejos dos seus clientes.

O avanço das tecnologias de informação e comunicação proporcionou a expansão da

utilização do BI para as várias áreas e níveis organizacionais. Além disso, com o crescimento exponencial do uso das redes sociais por grandes corporações nas suas estratégias de negócios, o BI também precisou reinventar-se. Várias empresas estão desenvolvendo software para ter à disposição o seu histórico de interações e relacionamento na internet.

Figura 1 – Business intelligence

Fonte: PINTEREST. O que é business intelligence? Disponível em: <https://br.pinterest.com/pin/392939136215825388>.

Acesso em: 30 ago. 2018.

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Ou seja, a internet permitiu que o BI se tornasse: uma ferramenta de aplicação estratégica integrada para todos na organização, estando

disponível por meio de estações de trabalho e nos servidores da empresa; a maior aliada para a captação de dados sobre os clientes, conseguindo detalhes

preciosos com o monitoramento de mídias e redes sociais.

Ferramentas de BI podem ser utilizadas não só em organizações de grande porte, mas também nas de médio e pequeno porte. Quanto maior o porte da organização, mais complexo será o processo de obtenção e mineração dos dados e, assim, maior o tamanho do investimento necessário.

As ferramentas de BI podem ser utilizadas para otimizar o trabalho da organização, reduzir custos, eliminar a duplicação de tarefas, permitir previsões de crescimento da empresa como um todo e contribuir para a elaboração de estratégias.

As soluções de BI estão em instituições financeiras, empresas de telecomunicações, seguradoras e em toda instituição que perceba a tendência da economia globalizada, em que a informação precisa chegar de forma rápida, precisa e abundante. O principal benefício do BI para a empresa é a sua capacidade de fornecer informações precisas quando necessárias, incluindo uma visão em tempo real do desempenho corporativo geral e das suas partes individuais.

Dashboards são painéis que mostram métricas e indicadores importantes para alcançar objetivos e metas traçadas de forma visual, facilitando a compreensão das informações produzidas. A grande vantagem do dashboard é a capacidade de visualização de dados e informações de maneira conjunta e paralela. Além disso, a compreensão dos gráficos facilita a compreensão geral, já que muitas pessoas compreendem a sua leitura com facilidade.

OBSERVAÇÃO

Existem diversas ferramentas para criar dashboards. Softwares como o Tableau e o Power BI são especializados nisso, com possibilidade de atualização automática dos dados.

Caso não queira esses softwares, você pode utilizar o próprio Excel. Ele tem recursos de gráficos que permitem criar painéis para entender melhor a informação, porém, os dados têm de ser inseridos manualmente a cada atualização, gerando um grande esforço a todo momento.

Cada vez mais são utilizadas técnicas e conceitos de “experiência do usuário” para criar um dashboard que permita uma visualização simples para os diversos tipos de públicos que irão consumir as informações.

Como os dashboards são construídos para suprir as necessidades de monitoramento de

resultados previamente estabelecidos, na sua elaboração deve-se levar em consideração o nível organizacional que vai utilizar tais informações. Dessa forma, emergem três tipos de dashboard: estratégico, tático e operacional.

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Veja os exemplos abaixo, retirados de sites especializados em ofertar serviços de monitoramento de dados e informações em BI:

Dashboard estratégico Gera informações sobre os resultados da organização como um todo, trazendo

informações como volume de vendas, resultados financeiros, indicadores de performance, desempenho geral em relação à meta, bem como em relação com períodos anteriores.

As suas informações podem ser acompanhadas ou monitoradas por todos da empresa, porém, a sua utilidade é mais significativa para a tomada de decisão de diretoria e presidência – níveis organizacionais mais elevados.

No exemplo que veremos na figura 2, são apresentados os dados de vendas de empresas do ramo automobilístico em determinados estados brasileiros. Além de mapear o desempenho agregado (tabelas), consegue oferecer informações de localização, bem como identificar as vendas ao longo dos meses. Esses dados são úteis para a alta direção dessas empresas monitorar o seu desempenho de vendas em relação ao mercado e às suas principais concorrentes.

Dashboard tático

Gera informações como o volume e o retorno das diversas mídias em que se fazem investimentos em marketing, como Google Ads, Facebook Ads, Bing Ads e mídias programáticas, analisando-se métricas como a taxa de conversão, o ticket médio e o volume de investimento.

As suas informações são habitualmente acompanhadas ou monitoradas por um setor específico, sendo útil para a tomada de decisão de gerência e diretoria – níveis organizacionais intermediários.

No exemplo que veremos na figura 3, o dashboard apresentado analisa o setor de marketing, acompanhando diariamente diferentes métricas relevantes para as campanhas. As métricas também podem ser acompanhadas regionalmente, sendo útil para a área mapear a efetividade das campanhas que está realizando.

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Dashboard operacional Contribui para monitorar níveis de operação de analistas. Normalmente, mostra as

métricas que devem ser acompanhadas por analistas para realizarem otimizações nos seus trabalhos e assim permitir maior agilidade em correções de rotas.

No exemplo que veremos na figura 4, os dados apresentados podem refletir o desempenho de uma equipe de suporte de atendimento de pós-venda. Na parte inferior, são apresentados os dados diários de atendimento de cada um dos integrantes da equipe, monitorando o andamento do atendimento dos chamados. Na parte superior, são apresentados os dados agregados da equipe. Essas informações podem ser úteis para os responsáveis pela área monitorarem os subordinados, bem como para aqueles compararem o seu desempenho com os demais colegas e identificarem oportunidades para desenvolvimento.

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Figura 2 – Dashboard estratégico

Fonte: Opservices (2016).

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Figura 3 – Dashboard tático

Fonte: Marketing por dados (2017).

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Figura 4 – Dashboard operacional

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DICA

Ainda que não haja uma fundamentação teórica profunda, há uma regra de bolso prática que auxilia na elaboração de um dashboard. Elas são chamadas de “4 SEs” do BI:

1) Se você não sabe quais informações são relevantes, dashboard será apenas uma solução estética para ilustrar os seus dados. Se visualiza muitas informações, fica passível até de tomar decisões erradas, mesmo que você separe as informações em outros painéis.

2) Se você precisa ficar mais de 15 segundos explicando como ler uma informação, possivelmente existe uma maneira mais eficiente de obtê-la. Em algumas visualizações, o texto é mais bem aplicável que um determinado gráfico. Por termos essas particularidades com as informações, é necessário entender qual é a melhor forma de visualizar determinada informação, tendo como princípio a tomada de decisão rápida.

3) Se não é possível tomar uma decisão com a informação gerada em um dashboard, ela está apenas ocupando espaço no painel.

4) Se não é possível saber o quanto e como a decisão será tomada, a partir do dashboard, isso impactará os seus resultados, e as informações precisam ser repensadas.

Business analytics

A aceleração da geração de big data nas últimas décadas tem proporcionado oportunidades diversas e, provavelmente, continuará proporcionando. Atualmente, importantes somas financeiras são investidas em programas de análise de big data, visando à implementação do business analytics (BA).

Entretanto, vale a pena investir nessa ferramenta? Para responder a essa pergunta, devemos ter em mente, primeiramente, o que ela significa e qual é a sua diferença em relação ao BI.

Há um arcabouço de ações visando a esses objetivos que configuram as práticas conhecidas como BA, as quais podem ser viabilizadas por meio da coleta de dados em ambientes on-line – web e móbile – a partir da instalação de cookies e rastreamento do comportamento de consumidores via reconhecimento de endereço IP.

Ainda que os termos e as definições sejam parecidos – e, por vezes, tratados como sinônimos –, alguns autores enfatizam a diferença entre BI e BA.

Seufert e Schiefer (2005) destacam que as organizações precisam de infraestruturas tecnológicas apropriadas de apoio à decisão para enfrentar os desafios decorrentes de um ambiente de intensas mudanças mercadológicas. Para os autores, ainda que as atuais abordagens de data warehousing e de BI sejam amplamente aceitas como um bom suporte para a tomada de decisão,

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elas não fornecem suporte suficiente para lidar com os desafios futuros, como a tomada de decisões em tempo real, por exemplo.

É nesse sentido que o BA visa a contribuir ao se valer da mineração de dados para revelar padrões, comportamentos e demais informações úteis, porém, de forma mais enxuta e independente do que as ferramentas de BI.

A função dos painéis e ferramentas é extrair dados acompanhados em tempo real e criar algoritmos que prevejam mudanças de cenário influentes para a organização. Assim, por meio de dashboards se vale de informações passadas e presentes e de estatísticas preditivas para a criação de prognósticos úteis.

Metaforicamente, podemos entender que o BI é como se fosse um retrovisor em um veículo, mostra o que já passou e é útil para que o responsável pela direção consiga se precaver de possíveis problemas no futuro.

Já o BA é como um GPS, que se vale de instrumentos como técnicas analíticas e estatísticas para identificar realmente tendências e probabilidades e auxiliar no melhor caminho a seguir.

Na prática, porém, não há como separá-los totalmente como opções distintas. Ambos mensuram dados e, combinados com a tecnologia, são aliados de empresários na busca por eficiência de processos e maximização de resultados. Assim, cada tipo de negócio deve focar o que necessita de acordo com o seu tamanho e as suas operações.

Os insights fornecidos para o todo e para departamentos específicos podem potencializar

resultados ou tornar processos mais rentáveis. Assim, Laursen e Thorlund (2016) entendem que o BA é uma evolução do BI tradicional. Para os autores, o BA atuaria visando a integrar três aspectos da organização:

Dados – Para monitorar a qualidade dos dados e medir o que importa. Processo – Para aprender e melhorar continuamente. Desempenho – Para tomar as melhores decisões, possibilitar as melhores ações e medir

o impacto. Para tanto, os projetos envolvendo BA e marketing contam com – e dependem de – uma

série de elementos que hoje estão disponíveis a gestores e profissionais de marketing, que possibilitam a sua implementação e gestão. São eles: a disponibilidade de ferramental e conhecimento referentes à big data, a existência de modelos estatísticos e algoritmos, bem como as técnicas de machine learning.

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Ainda que os seus benefícios pareçam claros e o ambiente geral facilite o processo de obtenção e tratamento dos dados relevantes para as organizações, a implementação de um programa de BA passa por uma série de desafios. Alguns deles são citados aqui:

Perfil gerencial inadequado – A implementação de analytics presume mudanças na forma como gestores administram negócios, e muitos não estão preparados para alterar os seus mindsets. Para explorá-la plenamente, os gestores precisam posicionar-se, liderando e delegando responsabilidades. Os executivos devem compreender que analytics exige formas novas de abordar questões de negócios, individual e coletivamente, e devem orientar-se por esse princípio. Gestores muito resistentes a mudanças poderão conduzir iniciativas de analytics de forma equivocada, ou mesmo destruí-las.

Poder e clima organizacional – Como notado, há questões organizacionais envolvendo orçamentos e controle de recursos, além de mexer na estrutura de poder da organização, já que os resultados apresentados por cada setor ficam mais acessíveis e comparáveis. Esse tipo de mudança muitas vezes leva à resistência de grupos e agentes que sentem que estão perdendo espaço.

Custos elevados versus retornos – A implementação de programas de BA é, em geral, acompanhada de outras ferramentas, entre elas, sistema de integração, rede de ligação de dados, cloud computing e repositório de dados. Dessa forma, o seu investimento inicial não é barato.

Equipe de implementação – A escolha da equipe responsável por analytics também é crucial. Além das habilidades técnicas, os responsáveis pela implementação precisam saber trabalhar em equipe e compreender como a organização atua e como analytics poderá contribuir para o seu futuro. Encontrar pessoas com esse perfil, porém, não é fácil. Isso é evidenciado empiricamente por altos índices de troca de colaboradores (turnover) em equipes responsáveis pela implementação do analytics, o que atrapalha o desenvolvimento dos projetos.

Aprendizagem organizacional – Para que um programa de BA prospere, o ambiente organizacional deve ser dinâmico e incentivar a aprendizagem organizacional, a experimentação e a descoberta. Caso contrário, o seu desenvolvimento não será suficiente para chegar a inovações substantivas e, consequentemente, à vantagem competitiva sustentável.

Aspectos éticos – Além de questões organizacionais, há também dilemas éticos em relação à coleta, ao armazenamento, à transmissão e à análise de dados pessoais e comportamentais de consumidores, além do cruzamento de diferentes fontes de dados, um assunto que ainda não dispõe de consenso entre analistas, pesquisadores e atores do mercado como um todo. Ainda que os limites do uso de dados pessoais passem obrigatoriamente por uma política que envolva formas de apuração e garantia de consentimento e anuência dos indivíduos, os impactos da utilização desses dados em larga escala ainda são pouco conhecidos.

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CRM

No que tange ao marketing, as ferramentas tecnológicas de BA têm sido utilizadas para a criação de um sistema baseado no customer relationship management (CRM), ou gestão de relacionamento com o cliente, em português.

Cada vez mais as empresas reconhecem o valor dos consumidores, que pode ser considerado um aspecto tão ou mais importante para o sucesso de uma organização do que a participação da marca no mercado.

O CRM foi criado a partir dessa tomada de consciência por parte das organizações. O termo se refere a um conjunto de práticas, estratégias de negócio e tecnologias utilizadas pelas organizações para gerenciar e analisar as interações com os seus clientes. Por ser uma ferramenta focada no cliente, tem como objetivo conseguir antecipar as necessidades e os desejos deste, aumentando as vendas e a assertividade das campanhas para a captação de novos clientes.

Para tanto, a plataforma CRM integra dados de clientes atuais e potenciais de dois tipos: Pessoais – nome, endereço, número de telefone, etc., e Atividades – pontos de contato com a empresa, incluindo visitas a sites, ligações

telefônicas e e-mails, entre outras interações. Cumpre notar, porém, que o que faz da ferramenta algo diferenciado não é o

armazenamento desses dados, mas sim o modo como ela usa as informações dos clientes para gerenciar contas, leads e oportunidades de vendas em um único local. Assim, o CRM torna-se uma valiosa solução para preparar e atualizar as suas equipes de marketing para a identificação dos “clientes certos” para comprar determinado tipo de produtos ou serviços, auxiliando a reduzir os desperdícios de investimentos em canais que não sejam efetivos.

Com todas essas vantagens, parece óbvio que o investimento em CRM é algo relevante para a organização. A questão que se coloca, porém, é: quanto investir em iniciativas de CRM de relacionamento com os clientes?

Rosenwald (2005) considera que a análise de relação custo-benefício é a base de avaliação das iniciativas para que a empresa se relacione com o cliente utilizando as iniciativas de CRM. Ou seja, a lucratividade das ações de CRM precisa compensar os investimentos exigidos. Para tanto, recomenda a análise de três estimativas antes de tomar uma decisão:

1. Estimativa da receita e do lucro que seriam obtidos sem o investimento em CRM; 2. Estimativa da receita e do lucro que seriam obtidos com o investimento em CRM,

além daquilo que os clientes-alvo poderiam proporcionar; 3. Estimativa de quanto custaria substituir os clientes por outros.

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EXEMPLO

Um exemplo do potencial de utilização de CRM é a criação de cartões de programas de pontos fornecidos por redes de supermercados. É oferecida ao cliente uma vantagem para que ele se associe ao programa, como descontos em determinados produtos. A partir de então, todas as vezes que o cliente passa as suas compras no caixa do supermercado, a rede fica com as informações dos produtos e as quantidades que estão sendo compradas. Ao longo do tempo, a empresa passa a conhecer com precisão o perfil do seu cliente. Assim, o atendimento a esses clientes diferenciados é customizado de acordo com o histórico de compras, as predileções e, evidentemente, as queixas deles.

Métricas

A utilização das métricas perpassa por um estágio inicial, no qual dois pontos devem ser definidos: os objetivos e as ferramentas. Primeiramente, é necessário estabelecer a meta da campanha, a partir do planejamento e do estabelecimento de prazos, garantindo o melhor desempenho no uso das métricas. Em seguida, após essa determinação, a empresa deve buscar as melhores ferramentas de análise para o cenário em questão.

Há diversos instrumentos disponíveis no mercado, que variam em termos de complexidade e conteúdo específicos. Entretanto, podemos destacar, para o marketing digital, as seguintes ferramentas: Google Analytics, Mixpanel e Kissmetrics, cujas definições podem ser vistas no Glossário.

Ao escolher as métricas mais adequadas à sua organização, ou à sua campanha, é importante atentar para que elas cubram três aspectos essenciais para analisar o desempenho:

métricas de atração; métricas de conversão e métricas de difusão.

Métricas de atração

A tarefa primordial da área de marketing é atrair o público. Desse modo, além de acompanhar o número de pessoas atingidas pelos seus canais de marketing, é essencial compreender como utilizar as informações coletadas para otimizar a atração de novos consumidores. Assim, há métricas específicas para tal análise.

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Número total de visitas

O número total de visitas (ou sessões), por si só, não demonstra se a estratégia traçada pela organização está alcançando os resultados esperados, uma vez que é um indicador vago, representando somente a quantidade de acessos. No entanto, ele, em conjunto com outras métricas, poderá auxiliar na análise do poder de atração de público da empresa.

Número de visitas recorrentes

Ao invés do número total de visitas, o número de visitas recorrentes considera somente o público que visitou o site e, depois, voltou a acessar. As revisitas mostram que os consumidores apreciaram o que viram no primeiro acesso e quiseram voltar mais vezes.

É possível realizar uma análise mais aprofundada e checar as ações realizadas pelos visitantes recorrentes, a fim de identificar o que mais os chama atenção. Por exemplo, se grande parte dos que revisitam o site da empresa estiver sendo direcionada ao blog, este é o conteúdo que mais os interessou. Por outro lado, se a página de produtos ou serviços for a mais revisitada, a estratégia de vendas da empresa está dando certo.

Dessa maneira, é preciso verificar a proporção de visitas recorrentes ao longo do tempo, com o intuito de conferir se os novos conteúdos postados estão produzindo o efeito esperado. Afinal, é necessário reavaliá-lo, caso o material não esteja indo bem nos resultados aferidos no relatório da ferramenta utilizada.

Índice de atração do canal

As fontes de tráfego identificam a origem dos visitantes da sua página. Ao se mapear essa métrica, pode-se responder à pergunta: “A partir de qual site ou ferramenta as pessoas que acessaram minha página chegaram até mim?”.

Ao usar o Google Analytics, por exemplo, as fontes de tráfego são mostradas em detalhes, pois além de identificar o site de origem dos visitantes, mostra também os seus dados demográficos (país, idioma, idade, etc.). Assim, pode-se saber se o que atrai os visitantes são os seus próprios esforços de divulgação, como perfis nas redes sociais, uma boa estrutura de SEO – conforme disponibilizado no Google Ads.

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Ao ser mensurada sistematicamente, pode-se identificar que os canais de atração estão atraindo tráfego para o seu site e, se não, poderá ajustá-los ou contingenciá-los:

𝐴𝑡𝑟𝑎çã𝑜 𝑑𝑜 𝑐𝑎𝑛𝑎𝑙 = 𝐴𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑜𝑟𝑖𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑚 𝑐𝑎𝑛𝑎𝑙 "𝑥"

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠

Taxa de acesso em dispositivos móveis

As modernas ferramentas de análise e acompanhamento tornam possível descobrir não só o número de acessos, mas também os navegadores, sistemas operacionais e tipos de dispositivos utilizados pelos usuários ao acessarem a página da sua campanha:

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑒𝑚 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑚ó𝑣𝑒𝑖𝑠 =𝐴𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑚ó𝑣𝑒𝑖𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠

O monitoramento desses números é importante por contribuir na elaboração de uma

campanha ao ser dedicado mais tempo para pensar em conteúdos e formatos responsivos, bem como na criação de aplicativos específicos para alguma atividade.

OBSERVAÇÃO

É interessante notar que os acessos ocorridos por meio de aplicativos móveis são “qualificados”, ou seja, são realizados por pessoas que têm real intenção de compra.

A justificativa disso deve-se ao fato de que, como a experiência de navegação em aplicativos móveis geralmente é inferior em comparação àquela em dispositivos maiores, os usuários preferem usar os seus aparelhos no momento em que realmente desejam efetuar a compra, e não apenas para pesquisa e sondagem do mercado.

Métricas de conversão

A conversão se traduz na capacidade que uma organização ou campanha tem de transformar visitantes em clientes. Esse processo se baseia na crença de que quanto mais pessoas você atrair para a sua página, maior o número de clientes você tende a ter.

Taxa de Rejeição

A taxa de rejeição, ou bounce rate, refere-se a quantas pessoas saíram do seu site na mesma página em que entraram, sem visitar outras páginas do site ou se interessar por qualquer material adicional. Dessa forma, ele pode indicar algumas das principais fraquezas do seu site.

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OBSERVAÇÃO

Cada página tem a sua própria taxa de rejeição. Assim, além da métrica quantitativa, deve ser feita uma análise qualitativa sobre se o conteúdo apresentado nessas páginas foi produzido para prender a atenção do cliente, ou apenas com finalidade informativa, etc. Isso interfere nos índices de retenção do cliente na página.

Total de conversões

Conversões podem ser definidas como “cada passo que o visitante dá rumo a se tornar cliente”. O processo como um todo pode ser visto como um “funil”, dividido em várias etapas que acabam fazendo com que vários interessados desistam de chegar ao produto final. Dessa forma, as conversões são o objetivo primário de qualquer campanha de marketing; por isso, essa é uma das métricas mais importantes a acompanhar.

Para melhor compreender o seu produto e a efetividade da sua campanha de marketing, mais do que analisar apenas o número total de conversões, é de grande benefício avaliar também o quanto a sua estratégia é eficiente em cada parte desse funil.

Algumas ferramentas, como o Google Analytics, permitem definir metas específicas e acompanhar o alcance delas. Dessa forma, você pode selecionar cada um dos seus pontos de conversão e observá-los separadamente:

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠ã𝑜 = 𝑃𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑎𝑟𝑎𝑚 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑎 𝑝𝑟ó𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑒𝑡𝑎𝑝𝑎 𝑑𝑜 𝑓𝑢𝑛𝑖𝑙

𝑃𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑟𝑎𝑚 𝑎 𝑒𝑡𝑎𝑝𝑎 𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑓𝑢𝑛𝑖𝑙

Um alto número de conversões indica que muitos interessados estão em direção a se tornarem

clientes reais da organização. Em contrapartida, um número baixo de conversões torna necessário encontrar os problemas que estão afastando os visitantes. Para analisar isso, vale identificar os mecanismos que ajudam a prever como essa transição entre as etapas do funil vai ocorrer.

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Taxa de cliques (Click-through rate – CTR)

A taxa de cliques mostra a proporção de pessoas que recebeu o seu anúncio ou contato e quantas efetivamente clicaram para saber mais informações. Habitualmente, é a métrica a ser utilizada para se mensurar a primeira etapa do funil. É relevante para medir o sucesso das suas campanhas de: e-mail marketing, pois determina se as suas campanhas estão sendo bem recebidas pelos assinantes; e anúncios pagos, visto que quanto maior for o seu CTR, menor será o custo por clique, o que pode significar mais visitantes por um preço menor:

𝐶𝑇𝑅 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑏𝑟𝑖𝑟𝑎𝑚 𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒ú𝑑𝑜

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑞𝑢𝑒𝑚 𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒ú𝑑𝑜 𝑓𝑜𝑖 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜

Conversão de novos visitantes versus visitantes recorrentes

Quantas vezes uma mesma pessoa visita um site específico até que esse interesse se efetive em uma compra (haja a conversão, na linguagem organizacional)? Ferramentas como o Google Analytics permitem que as empresas obtenham esse número com precisão, o que é muito útil para entender melhor o perfil e o comportamento dos visitantes, bem como identificar o quanto o seu site é eficiente: muitas conversões na primeira visita mostram que todas as peças estão bem encaixadas; poucas indicam que algo precisa ser alterado no site.

Métricas de difusão

Mais do que atrair, o sucesso de uma campanha de marketing também é impulsionado pela capacidade de fazer com que o seu conteúdo seja difundido de maneira orgânica entre as pessoas que o receberam inicialmente e os demais. Essa difusão pode ocorrer tanto por um simples compartilhamento de conteúdo, bem como por uma recomendação por um cliente usual.

Compartilhamento de conteúdo

O compartilhamento por terceiros é um mecanismo poderoso de divulgação do seu conteúdo. Afinal de contas, quanto mais pessoas acessarem o seu conteúdo, maiores serão as chances de clicarem nele e se tornarem clientes.

Há muitas formas de medir o volume de compartilhamentos e, normalmente, as organizações se valem de softwares específicos, tais como Hootsuite, Buffer e Bitly. Essas ferramentas, normalmente, identificam métricas como o número de pessoas que compartilharam o conteúdo e quantos cliques o link conseguiu com base nesses compartilhamentos.

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Net Promoter Score (NPS)

Em uma escala de 0 a 10, qual seria a probabilidade de os seus clientes o recomendarem para alguém? O Net Promoter Score (NPS) visa a medir o grau de satisfação e o potencial de marketing dos seus clientes atuais. Ele se baseia em uma pergunta simples: “Em uma escala de 0 a 10, o quanto você indicaria a nossa empresa para um amigo?”.

As respostas são categorizadas por cada nível respondido, sendo calculado o percentual que cada um deles recebeu. Por fim, os dados seguem a classificação apresentada na figura 5, abaixo:

Figura 5 – NPS

Fonte: Método Reflexão Estratégica.

𝑁𝑃𝑆 = 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 (𝑒𝑚 %) − 𝐷𝑒𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 (𝑒𝑚 %)

Quanto mais alto for o seu NPS, maior será o “boca a boca” gerado em favor da sua marca

e as chances de cada campanha se tornar um sucesso. Além disso, ela auxilia a compreender como os atuais clientes têm visto a empresa, tanto individualmente quanto em conjunto.

EXEMPLO

Uma empresa enviou a pesquisa para saber o Net Promoter Score de seus clientes e analisou os seguintes resultados:

- 5 respostas estavam na faixa de 0–6 (detratores) - 15 respostas estavam na faixa de 7–8 (neutros) - 60 respostas estavam na faixa de 9–10 (promotores)

O que representa 6,25%; 18,75%; e 75%, respectivamente. Assim, o NPS da empresa é de 75% - 6,25% = 68,75

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PROFESSOR-AUTOR

BERNARDO FAJARDO

FORMAÇÃO ACADÊMICA

Doutor e mestre em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (FGV/Ebape).

Graduado em Economia pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF).

EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS

Professor da FGV/Ebape em disciplinas relacionadas à área de Estruturas e Processos Organizacionais e Análises Quantitativas de Pesquisa.

Foi pesquisador de Economia Aplicada no Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getulio Vargas (FGV Ibre).

Atuou, na Prefeitura de Juiz de Fora, no planejamento e na execução de projetos de captação de recursos para a implementação de políticas públicas, bem como no controle e na avaliação das políticas sociais do município.

Foi coordenador-executivo das graduações tecnológicas da FGV. É integrante do Núcleo Docente Estruturante (NDE) do Curso Superior de

Tecnologia em Marketing da FGV.

Este conteúdo foi elaborado com a colaboração de: Kenneth Coelho Corrêa, professor convidado pela FGV.

métricas de marketing - cmssol.fgv.br

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