motivaÇÃo no ambiente do trabalho · 2011. 7. 11. · o modo com que as organizações atuam na...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DO TRABALHO
Maria Aparecida Freires Martins
Orientador
Profa. Ana Claudia Morissy
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DO TRABALHO
Apresentação de Monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Finanças e Gestão Corporativa
Por: Maria Aparecida Freires Martins
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AGRADECIMENTOS
Agradeço imensamente ao meu marido, Deyves Mendes Paraguassu, que
sempre esteve ao meu lado me incentivando e acreditando em mim nos momentos
mais difíceis, sem ele não conseguiria finalizar este projeto.
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DEDICATÓRIA
A meu marido e aos meus pais. A todos
aqueles que, direta ou indiretamente, acreditam
e me incentivam a correr atrás dos meus ideais.
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RESUMO
Este trabalho abordará sobre a motivação, pois o ser humano necessita de um
motivo para desenvolver ou desempenhar qualquer tipo de ato, ação ou atividade.
Um dos maiores desafios das organizações atuais é o de trabalhar a motivação em
seus colaboradores. Daí percebe-se a necessidade de se motivar o indivíduo, a fim
de que possa alcançar seus objetivos pessoais e profissionais para, então, obter
uma produção de qualidade. Motivar dentro das organizações no mundo globalizado
é uma tarefa difícil de implementar, visto que, os funcionários apresentam diferentes
carências e objetivos e necessidades diferentes. Toda vez que houver uma barreira
que impeça a satisfação da necessidade, ocorrerá uma frustração. Essa frustração
impede que a tensão existente seja liberada.
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METODOLOGIA
Para a elaboração deste estudo monográfico, optou-se pelo caminho
metodológico da abordagem qualitativa, por meio de uma revisão de literatura,
através da pesquisa bibliográfica, onde foram pesquisados e utilizados livros, artigos
da internet, monografias, teses e dissertações de domínio público sobre a temática
escolhida.
Para a realização do mesmo, foi necessária uma pesquisa em diversas obras
de autores que pudessem levar a um aprofundamento do tema proposto, a fim de
buscar os conceitos mais relevantes de forma a alcançar uma compreensão sobre
quais são os desafios enfrentados pelas organizações atuais para conquistar a
motivação em seus colaboradores.
Nesse sentido, o método da revisão de literatura tem por objetivo resenhar
trabalhos já realizados e publicados por estudiosos da temática, cujas fontes
serviram de base para a construção da hipótese deste estudo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS 10
CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO 27
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 32
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 42
FOLHA DE APROVAÇÃO 43
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INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem por fim proceder a uma análise sobre a motivação no
ambiente do trabalho.
Quando um indivíduo assume um cargo de gestão, imediatamente depara-se
com uma nova realidade. Seus resultados não dependem mais, predominantemente
e de forma direta, de seus próprios esforços, mas sim do desempenho de cada um
dos funcionários de sua equipe. E o desempenho de cada um, tão importante para o
binômio produtividade/qualidade, é função não apenas da capacidade de cada
funcionário, pois se assim fosse, bastaria investir em programas de capacitação para
alcançar maior desempenho, mas também de sua motivação, pois os indivíduos
podem atuar eficaz ou ineficazmente, ou mesmo não trabalhar (MEGGINSON et al.,
1998).
Pode-se definir motivação como sendo a disposição de um indivíduo para
fazer alguma coisa que ao tempo seria condicionada pela capacidade dessa ação
trazer a satisfação de uma necessidade deste indivíduo. Esta necessidade seria uma
deficiência física ou psicológica que torna certa ação atraente. Assim, as pessoas
motivadas desempenham melhor suas tarefas do que as desmotivadas (ROBBINS,
2008).
Como bem observa Lévy-Leboyer (1990), sem motivação os dons mais raros
permanecem estéreis, as capacidades adquiridas ficam em desuso, as técnicas mais
sofisticadas sem rendimento. Adicionalmente, a motivação afeta o próprio
aprendizado, ou seja, as respostas a programas de capacitação.
Para Stoner e Freeman (1985), motivação refere-se aos fatores que
provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo. A motivação
de um funcionário reflete-se na quantidade de tempo e na atenção dedicadas às
suas atividades.
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Somente podemos julgar quão motivada está uma pessoa mediante a
observação do seu comportamento. Não podemos medir diretamente a motivação,
uma vez que ela não é passível de observação (LOPES, 1980).
Investir na valorização dos seres humanos, por meio de programas que visem
à preservação da saúde tais como: fumo, obesidade, stress, doenças cardíacas,
sedentarismo, doenças ocupacionais, entre outros, poderá contribuir para a
manutenção da saúde dos funcionários, bem como melhorar a performance e
produtividade nos processos de trabalho e criar uma relação de parceria mais
transparente entre empresa e trabalhadores.
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CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS
1.1. Conceito de gestão de pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras
variáveis importantes (CHIAVENATO, 1999, p. 6).
Em seu trabalho, cada administrador, seja ele, um diretor, gerente, chefe ou
supervisor, desempenha as quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
1.2. Objetivos da gestão de pessoas
Sob o ponto de vista de Chiavenato (1999, p. 9), no que diz respeito à gestão
de pessoas:
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. A gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade, o departamento de talentos, capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administração de recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles.
As grandes organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o
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retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos
empregados.
Chiavenato (1999, p. 8) lembra ainda que, “quando uma organização está
realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam a refletir essa crença”.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nestes últimos anos.
Atualmente a visão que se tem da área é totalmente diferente de sua
tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos
Humanos (ARH).
A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de organização
bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo,
a importância do fator humano em plena Era da informação.
Com o desenvolvimento tecnológico e a globalização dos negócios, o forte
impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surgem
uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a
principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas
trabalham. São pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são
elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser
(BARBOSA, 2001).
São pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões,
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das
empresas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois não pode haver organizações sem
pessoas (BARBOSA, 2001).
Ao tratarmos de organizações, forçosamente se fala em pessoas que as
representam, que as vivificam e que lhes dão personalidade própria. A maneira pela
qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram
suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas, varia em
enormes dimensões. Essa variação depende, em grande parte, das políticas e
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diretrizes das organizações a respeito de como as organizações lidam com as
pessoas em suas atividades.
O modo com que as organizações atuam na gestão de pessoas passa por
profundas transformações em todo mundo. Essa transformação vem sendo causada
por grandes inovações na organização do trabalho, no relacionamento entre as
organizações e pessoas, no modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o
trabalho e no comportamento do mercado de trabalho.
Sobre as organizações, as pressões para transformação da gestão de
pessoas provem de duas fontes:
a) a primeira fonte geradora de pressão é o ambiente em que a empresa se
insere; aí verificam-se situações como: globalização, turbulência crescente, maior
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, maior
valor agregado dos produtos e serviços etc.;
b) a segunda fonte geradora é o ambiente interno em que as pessoas que
estabelecem algum tipo de relação de trabalho com a organização procuram
satisfazer a um novo conjunto de necessidades, tais como: maior espaço para
desenvolvimento profissional e pessoal, manutenção da competitividade profissional,
exercício da cidadania organizacional.
As pressões sobre as organizações exigem revisão de conceitos, premissas,
técnicas e ferramentas para a gestão de pessoas. Essa exigência, aliada à
crescente importância e ferramentas para a gestão de pessoas e também, aliada à
crescente importância das pessoas para a construção e manutenção de diferenciais
competitivos para a organização, deu origem a maior atenção à gestão de pessoas.
Desde os anos 1980, houve a necessidade de se rever à forma de gestão de
pessoas e repensar conceitos e ferramentas de gestão. Pouca coisa foi proposta ao
longo dos anos 1980.
Somente a partir dos anos 1990 é que surgem propostas mais positivas de
mudanças, observando-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas.
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Algumas organizações, mais sofisticadas, fala-se em administração de
pessoas, ao invés de administração de recursos humanos, termo que predominou
até 1990. Essa abordagem se deve pelo fato de visualizar as pessoas como seres
humanos e dotados de habilidades e capacidades intelectuais (BARBOSA, 2001).
Hoje a tendência está voltada para muito além. Fala-se em administração
com pessoas. Administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente
com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro
(BARBOSA, 2001).
Ainda segundo Barbosa (2001):
Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente proativo dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana.
Muitas expressões são utilizadas para descrever a importância das pessoas
para as empresas.
A expressão “recursos humanos” implica que as pessoas têm capacidades
que impulsionam o desempenho empresarial (juntamente com outros recursos como
dinheiro, materiais, informações). Outros termos como “capital humano” e “ativo
intelectual” têm em comum a idéia de que as pessoas fazem a diferença no
desempenho de uma empresa.
As empresas bem-sucedidas são extremamente favoráveis à contratação de
diferentes tipos de pessoas para atingir um objetivo comum. Essa é a essência da
gestão de recursos humanos (GRH).
Recursos humanos é conjunto de técnicas, com novas exigências de
qualidade e produtividade impostas pelo setor de recrutamento e seleção de pessoal
que atende a necessidade da empresa com venda dos produtos como conseqüência
natural do processo produtivo, com isso o processo de recursos financeiros e
tecnológicos não serão suficientes se as pessoas que os utilizam não estivem
motivadas e capacitadas para a concretização dos objetivos da organização.
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Conforme Chiavenato (1999, p. 11):
Cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor, desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Todas essas funções do administrador estão relacionada a ARH.
Por fim, lembramos que, um dos objetivos da Gestão de Pessoas, como
lembra o mestre Chiavenato (1999, p. 9), é desenvolver e manter qualidade de vida
no trabalho. Por meio deste, a ARH deve contribuir para a eficácia organizacional.
1.3. Crescimento profissional
Idalberto Chiavenato (1999, p. 34) esclarece que, “Lidar com pessoas deixou
de ser um problema e passou a ser solução para as organizações. Mais do que isso
deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as
organizações bem-sucedidas”.
Assim, gerir pessoas não é controlá-las e sim estimular o seu
desenvolvimento.
As pessoas, cada vez mais são avaliadas pelas contribuições que fornecem
ao patrimônio de conhecimento da empresa, ou seja, pela sua entrega à
organização.
Conhecimento e habilidades nem sempre são suficientes para que o
profissional possa agregar valor à instituição.
O que determina o desenvolvimento é o nível crescente de complexidade ao
quais as pessoas estão expostas. Não basta oferecer cursos, treinamentos,
buscando oferecer mais conhecimento e habilidades às pessoas. É preciso que a
empresa dê espaço para que elas possam usar esse conhecimento e agregar valor
à organização.
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Chiavenato (1999, p. 43) leciona que, ”as pessoas constituem a sua principal
vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes
espaço para seus talentos”.
Para assumir responsabilidades cada vez mais complexas não é necessária a
mudança de posição. Dentro deste contexto, desenvolvimento perde o seu caráter
de "promoção". O espaço que a pessoa ocupa não é definido pelo cargo em si, mas
pelas necessidades da organização e sua capacidade em atender essas exigências.
Desenvolver pessoas não é oferecer um acúmulo de cargos e sim um conjunto de
degraus de complexidade.
É preciso que, a empresa encontre um ponto de equilíbrio entre os desafios
por ela propostos e a capacidade das pessoas em enfrentá-los.
Se a organização sub-utillizar o potencial do colaborador quanto se
superestimar a sua capacidade, ela o colocará em uma situação de estresse, o que
e muito danosa ao seu desenvolvimento. É necessário que o gestor de RH exija o
máximo que as pessoas possam oferecer, mas seguindo o ritmo de aprendizagem e
de produtividade de cada um. O bom líder é aquele que motiva e promove o
crescimento da equipe reconhecendo e explorando os ritmos de cada pessoa.
Tem que ser repensada a retenção de talentos nas empresas, nesse novo
processo de desenvolvimento profissional.
A finalidade da empresa deve transformar todas as pessoas da organização
em talentos, ou seja, em profissionais entusiasmados, estimulados, que busquem o
seu crescimento. Por isso, é preciso desenvolver todos os colaboradores e não
apenas um grupo de pessoas escolhidas.
A empresa deve desenvolver 100% das pessoas para, quando precisar, todas
elas estarem prontas. Além disso, o grupo excluído puxaria para baixo o
desenvolvimento organizacional.
Não é interessante para a organização que a pessoa saia logo após um
período de desenvolvimento, mas não vale a pena retê-la se não há espaço para
ela. Ao prendê-la, a empresa terá um profissional frustrado, desmotivado ou então
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estará deixando de lado o processo de desenvolvimento de outras pessoas. Se a
organização é exportadora de talentos, isso é sinal de saúde financeira.
À medida em a organização valoriza o desenvolvimento da pessoa, mas não
a valoriza, aumenta-se o risco de perder o profissional. Tem que haver coerência
entre as ações de desenvolvimento e a remuneração.
Uma empresa em fase de desenvolvimento reduz sua massa salarial a níveis
entre 10% a 15% abaixo do mercado. A organização obtém das pessoas respostas
maiores do que o seu valor, antes de reposicioná-las, e esse ganho mais do que
compensa seus gastos em desenvolvimento.
Se tivermos funcionários vestindo a camisa da empresa, teremos clientes
vestindo a camisa.
1.4. Seleção de pessoas
De acordo com a maioria dos autores, seleção é o processo de escolha de
candidatos entre aqueles recrutados.
Segundo Werther e Davis apud Chiavenato (1999), “O processo de seleção é
uma série de passos específicos, para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal”.
Santos (1985) afirma: “É o processo pelo qual são escolhidos as pessoas
adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional”.
Pontes (2001, p.128) concorda com as definições acima, mas acredita que
ainda falta algo: a motivação do candidato. O mesmo autor anota que:
A seleção de pessoal não é unilateral e não deve levar em conta apenas a qualificação e o potencial; por isso, somos mais inclinados a concordar com a definição prestada por Lobos: “O processo de administração de Recursos Humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades etc.) e de suas motivações (PONTES, 2001, p.128).
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Se houver cargo a ser preenchido, conseqüentemente teremos candidatos
profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição. Sendo assim, a
seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e
decisão.
Lobos (1979, p. 108) explica que:
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo.
As pessoas têm necessidades diferentes, o que deve ser levado em conta no
processo seletivo, uma vez que influi no seu desempenho futuro. É preciso averiguar
se suas necessidades podem ser satisfeitas no cargo e na empresa.
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante.
A seleção é de responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função
de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
Atualmente os clientes estão mais exigentes, procurando pessoas que
queiram solucionar seus problemas, onde isso pode ser desenvolvido por meio de
treinamentos, mas tudo depende de pessoas certas no lugar certo.
Será difícil achar novos empregados, sem mencionar os que precisam
atender as necessidades únicas dos negócios. Serão as companhias bem
administradas, as que respeitam seus empregados e clientes, as que terão sucesso.
Maiores responsabilidades e autoridades para os empregados serão atributos
necessários para companhias que queiram atrair os melhores.
O processo de seleção inicia-se geralmente por uma triagem entre os
candidatos recrutados. Esta normalmente é realizada por uma entrevista rápida e/ou
análise do currículo ou ficha de inscrição do candidato. A triagem tem como
finalidade verificar, em termos gerais de condições oferecidas pela empresa poderão
satisfazê-lo. Na segunda fase, são aplicados testes de conhecimentos exigidos pelo
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cargo e/ou psicológicos. Essa etapa é comumente realizada por todas as empresas.
Algumas não aplicam nenhum teste, outras não aplicam os de conhecimento e
outras, ainda, não aplicam testes psicológicos, também é comum a não-aplicação de
testes de seleção para alguns cargos executivos. Os testes não podem ser usados
aleatoriamente.
Segundo McCormick & Tiffin (1977):
Os testes deveriam ser usados somente quando houvesse evidência razoável prevendo que eles poderiam servir à sua finalidade, quer dizer, quando eles têm validade razoável para finalidade..., isto significa que se pode prever que candidatos ao cargo que se classificam bem num teste terão maior probabilidade de desempenhar eficientemente o cargo do que aqueles que não se classificam tão bem.
O uso de testes sem a devida validação pode levar à discriminação no
processo de seleção de pessoal.
A próxima tapa do processo de seleção são as entrevistas. A entrevista que
denominamos entrevista de seleção é realizada pela área de Recursos Humanos. É
profunda e visa averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao
cargo.
De acordo com Pontes (2001, p. 128):
Com base nos dados obtidos nessa entrevista e nos testes, são selecionados alguns poucos candidatos, geralmente dois ou três, que são encaminhados para uma entrevista na área requisitante, que denominamos entrevista técnica. Esta, que é conduzida pelo requisitante, visa verificar com profundidade se o candidato possui a qualificação necessária para a ocupação do cargo. Essas entrevistas permitem à empresa conhecer melhor o candidato e também permitem que o candidato conheça melhor o candidato e também permitem que o candidato conheça melhor a empresa e sua cultura.
Escolhido o candidato, a etapa seguinte do processo de seleção é constituída
do exame médico.
Segundo Marano (1987, p. 87-88):
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O exame médico admissional tem como objetivos básicos: a) permitir a colocação dos trabalhadores em serviços adequados à suas condições físicas e psíquicas; b) permitir que os candidatos a empregos conheçam o estado real de sua saúde, sendo orientados quanto à possível solução dos problemas médicos eventualmente encontrados; c) salvaguardar a saúde e a segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo a admissão de pessoas que possam oferecer qualquer risco; d) permitir que o novo empregado receba as suas primeiras noções legais sobre questões de saúde ocupacional; e e) cumprir disposições legais que tornam esse exame obrigatório.
A avaliação médica pode levar a empresa à decisão pela não-contratação do
candidato, porém, uma insuficiência de saúde não pode levar à discriminação do
candidato, se não for exigência do cargo e não colocar em risco a saúde dos
funcionários da empresa.
O exame tem por finalidade principal averiguar a adequação do homem ao
cargo, do ponto de vista médico.
A última etapa do processo de seleção é a busca de referência sobre o
candidato. Esta é a etapa que apresenta a menor segurança.
Segundo Pontes (2001, p.129):
Podem ser solicitadas ao candidato referencias pessoais, que são atestadas geralmente que contenham aspectos negativos, mas somente os positivos; atestados de bem caráter do candidato, obtidos por essas fontes, portanto, são questionáveis. Dificilmente as empresas fornecem informações negativas dos ex-empregados, a não ser que tenham sido abertos processos judiciais contra eles. Uma informação negativa também não quer dizer que a empresa não deva admitir o candidato. Uma discussão com a chefia anterior, que tenha levado mau caráter ou problemas de relacionamento humano, assim como a impontualidade do candidato em dos empregos anteriores.
A referência deve ser analisada antes de se tomar qualquer decisão. Podem
ser obtidas por empresas especializadas, ajudam nas conclusões sobre o caráter do
candidato e poupam a empresa de admitir um estelionatário, por exemplo (PONTES,
2001, p.129).
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1.5. Contratação
Na contratação, o empresário deverá obedecer a uma série de procedimentos
para admissões na legislação vigente.
Nesse sentido, Pontes (2001, p. 73) explica que,
É complexo o processo de adaptação e nem sempre as pessoas se dão conta disso. Um novo empregado geralmente aceita os padrões de conduta de seus colegas de trabalho, porque é com eles que ele passa a maio parte do tempo e porque quer ser aceito pelo grupo. É assim que certos padrões empresariais são estabelecidos e se tornam perpétuos. Quanto ao empregado encontrar sua identidade, nem sempre as pessoas sabem ao certo o que desejam. Muitas pessoas somente passam a conhecer os próprios desejos após uma série de experiências, durante certo tempo.
A ambientação de pessoas é um programa menor, geralmente de algumas
horas ou de um dia todo, e normalmente é conduzido pela área de Recursos
Humanos.
A chefia do novo funcionário deve ser a principal responsável pela condução
do programa. O programa deve facilitar a integração do novo funcionário à equipe de
trabalho; o entendimento da cultura da empresa; o conhecimento mais profundo das
normas, políticas e programas; o conhecimento das pessoas com as quais irá
relacionar-se etc. O programa de integração pode demorar alguns meses. É um
trabalho, antes de tudo, de orientação para que o novo empregado se sinta de fato
como membro da empresa (PONTES, 2001, p.129).
1.6. Treinamento
O termo treinamento muitas vezes é utilizado de forma casual para descrever
praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus
membros.
O conceito de treinamento, nas palavras de Idalberto Chiavenato (1999, p.
294):
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É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. É uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio.
Sem dúvida, o treinamento pode ser conceituado como sendo uma instituição
fundamental e imprescindível na gestão da empresa.
O treinamento tem como finalidade ensinar e manter o preparo das pessoas
para o desempenho de suas atividades na organização, transmitindo-lhes
informações e conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades ou mudando suas
atitudes.
Sem o treinamento, as pessoas tornam-se despreparadas, perdem eficiência
e produtividade, gerando desperdícios financeiros e desestruturação na qualidade da
empresa.
Chiavenato (1999, p. 295) acrescenta que:
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desenvolvimento imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.
É de fundamental importância o treinamento para a empresa e para o
funcionário à medida que proporciona a excelência do trabalho, a produtividade, a
qualidade, a presteza, a correção, a utilização correta do material e a satisfação
pessoal em ser bom naquilo que se faz.
Se uma empresa investe em máquinas e equipamentos, no acompanhamento
do avanço tecnológico para vencer a competitividade de mercado, e não investe em
seus recursos humanos, dificilmente ela conseguirá se manter competitiva no
mercado.
A falta de habilitação dos trabalhadores para operar no sistema de fábrica
configurou-se já no século XVIII, como um obstáculo incontestável à eficácia que
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prenunciou, desde o início do trabalho industrial, a importância de investimentos na
capacitação profissional.
Segundo Malvezzi (2003, p.17):
A atenção que desde essa época era dedicada à habilitação profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser sistematizado.
Sua articulação como algo racional foi a garantia da atualização dos
trabalhadores em suas habilidades, da diminuição de seus erros da ampliação de
sua capacidade para realizar outras tarefas, condições necessárias numa empresa
que rapidamente diferenciava seu perfil ocupacional.
Esse status necessitava de informações cientificas mais seguras sobre
habilitação e aprendizagem profissional, que por sua vez demandavam significativa
dedicação por parte das ciências comportamentais.
Nos anos 1970, por força da competitividade e da crescente evolução
tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua
atualização e aprendizagem do que da autoridade gerencial. Nessa condição, a
formação profissional deu novo salto qualitativo ao se tornar uma alternativa para a
autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficácia. Eis a questão porque
programas de formação e atualização tornaram-se metas essenciais do sucesso no
ramo dos negócios.
Nas palavras de Malvezzi (2008, p. 18):
O crescente volume de investimentos requerido por esses programas e o caráter de resultados de médio e longo prazo transforma o treinamento numa atividade de alto risco. É difícil manter na empresa pessoas mais competentes, são freqüentes questionamentos epistemológicos na literatura e os modismos que propiciavam até embaraços significativos a varias metodologias e abordagens de formação, deixando o administrador inseguro.
É necessário que todos os funcionários estejam preparados para
compreender sobre a importância do cliente. Isso só será possível com
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administração transparente em que todos percebam a empresa como algo que
precisa sobreviver aos concorrentes, dando lucro ao acionista e satisfação plena aos
que estão dentro e fora de seu ambiente físico.
Estabelecer um relacionamento entre clientes e fornecedores sustentado por
um consistente programa de treinamento e desenvolvimento é de fundamental
importância.
É necessário preciso também compreendermos que o cliente é aquele que
define a qualidade, o preço e o prazo de entrega de um produto. Se a empresa não
conseguir atender a todas essas necessidades, o seu concorrente provavelmente irá
fazê-lo.
1.7. Processo de treinamento
O treinamento é um processo composto de quatro etapas: diagnóstico,
desenho, implementação e avaliação.
1. O diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento através
de métodos com a análise organizacional, análise dos RH, análise da estrutura de
cargos e análise de treinamento.
Baseia-se geralmente em indicadores a priori ou a posteriori. Feito o
diagnóstico, segue-se o desenho o desenho do programa, isto é, quem deve ser
treinado como treinar, em que treinar, por quem, onde, quando e para que treinar. A
tecnologia de treinamento da informação, envolvendo recursos audiovisuais,
teleconferência, comunicações eletrônicas, correio eletrônico, multimídia etc.
Para Chiavenato (1999, p. 299) “as necessidades de treinamentos são as
carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma
pessoa deveria saber a fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz”.
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.
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Segundo Chiavenato (1999, p. 302) refere-se ao planejamento das ações de
treinamento,
Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, tornam-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar e treinar significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.
3. Implementação: é aplicação e condução do programa de treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
Para Chiavenato (1999, p. 307) “deve-se avaliar se o programa de
treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado”.
As quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a
decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da
avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento.
Chiavenato (1999, p. 297) assinala que “o treinamento não deve ser
confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informação”.
De acordo com o autor, ele vai muito mais longe. Significa atingir “o nível de
desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das
pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável um cultura interna favorável ao
aprendizado e comprometida com as mudanças”.
O capital humano deve ser bem aplicado e desenvolvido. O treinamento é
uma fonte de lucratividade porque aumenta esse capital. Ele enriquece o patrimônio
humano da empresa ou organização.
De acordo Chiavenato (1999, p. 311) “o treinamento é o processo sistemático
de melhoria do comportamento das pessoas no alcance dos objetivos
organizacionais”.
O treinamento e o desenvolvimento constituem processos de aprendizagem,
isto é, de alteração comportamental das pessoas através de quatro tipos de
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mudanças: transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de
atitudes e de conceitos.
1.8. Qualidade de Vida no Trabalho
Para Drummond (1998, p. 12) “a qualidade surgiu como o imperativo
administrativo atual. As organizações em toda a parte estão se tornando cada vez
mais conscientes do potencial competitivo da qualidade”.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Davis (1996,
p. 21) na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos.
Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a
saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
A visão de qualidade, de acordo com Shiozawa (1993, p. 59), deve ser a mais
abrangente possível de fora para dentro da organização, ou seja, deve partir do
cliente e do mercado e, dessa percepção, estruturar e modificar a organização. Para
o autor, qualidade é “a maximização do sucesso do cliente”.
De acordo com Campos (1999, p. 2): “Qualidade é a preferência do
consumidor por produtos e serviços que o atendam perfeitamente: projeto perfeito,
sem defeitos, de baixo custo, de segurança e com entrega no prazo certo, no local
certo e na quantidade certa, ou seja, de qualidade”.
Já Barros (1999, p. 9) define qualidade como: “Um conjunto de características
de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as
expectativas, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor
(cliente)”.
Para Almeida (2001, p. 65), a melhor forma de se entender o que é qualidade
está em perceber que esta não é a condição de produtos finais, nem algo indefinido.
“Qualidade é tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um
cliente fora ou dentro da empresa obtenha exatamente aquilo que deseja em termos
de características intrínsecas, custo e atendimento”.
26
A Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto
ou serviço. É o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço
excede suas necessidades e expectativas. Um cliente, por exemplo, que compra um
automóvel tem certas expectativas, uma das quais é que o motor do automóvel dê a
partida quando ligado.
Como diz Claus Möller apud Chiavenato (1999, p. 391), consultor
dinamarquês: coloque os empregados em primeiro lugar e eles irão colocar os
consumidores em primeiro lugar. A organização que investe diretamente no
funcionário está, na realidade, investindo indiretamente no cliente. A gestão da
qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do
potencial humano, e isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando
na organização.
A QVT envolve uma constelação de fatores: a) a satisfação com o trabalho
executado; b) as possibilidades de futuro na organização; c) o reconhecimento pelos
resultados alcançados; d) o salário percebido; e) os benefícios auferidos; f) o
relacionamento humano dentro do grupo e da organização; g) o ambiente
psicológico e físico de trabalho; h) a liberdade e responsabilidade de decidir; i) as
possibilidades de participar (FLEURY, 2002).
Relacionando a Qualidade de Vida no Trabalho com a motivação pode-se
afirmar que tal abordagem prega a importância tanto dos incentivos externos como
dos incentivos internos pois, considera que pouco resolve atentar-se apenas para
fatores físicos (externos) se os aspectos psicológicos e sociológicos (internos)
interferem igualmente na motivação e satisfação dos indivíduos (GROHMANN,
2000).
27
CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO
Recursos humanos é conjunto de técnicas, com novas exigências de
qualidade e produtividade impostas pelo setor de recrutamento e seleção de pessoal
que atende a necessidade da empresa com venda dos produtos como conseqüência
natural do processo produtivo, com isso o processo de recursos financeiros e
tecnológicos não serão suficientes se as pessoas que os utilizam não estivem
motivadas e capacitadas para a concretização dos objetivos da organização.
2.1. Conceito
De acordo com Fleury (2002, p. 306), a motivação tem sido muito estudada,
segundo o texto em questão, tanto academicamente quanto pelas empresas que
estão preocupadas com o assunto em relação aos seus funcionários. As
organizações se utilizam de vários métodos de motivação com o intuito de aumentar
a eficiência e eficácia de seus colaboradores, porém não têm alcançado o resultado
desejado já que o efeito tem curta duração. Isto ocorre porque no meio empresarial a
palavra motivação tem relação direta com a produtividade e lucratividade divergindo
completamente do real conceito e entendimento dos estudiosos deste assunto.
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em
seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano
é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão.
Segundo Fleury (2002, p. 306), “Motivação é definida como impulso à ação. É
também traduzida como necessidade ou tendência”.
Archer (1997) defende que a motivação nasce somente das necessidades
humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades.
Manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes
oferece fatores de satisfação para tais necessidades. O descobrimento desse
aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas. Portanto, a grande preocupação
28
da administração não deve ser em adotar estratégias que motivem as pessoas, mas
acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o seu
tônus motivacional (BERGAMINI, 1997).
Bergamini (1997, p. 31) explica que:
A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razoes. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional.
Lawler (1997) considera a motivação como um fator crítico em qualquer
planejamento organizacional; por isso deve-se observar quais arranjos
organizacionais e práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que
terão sobre os comportamentos individual e organizacional. Para ele, é preciso
compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os
comportamentos nas organizações.
A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que
um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos
indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a
própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal
que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e
certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os
administradores e os psicólogos (LAWLER, 1997).
2.2. Teorias da Motivação no Trabalho
Inúmeras são as teorias sobre motivação para o trabalho, boa parte delas
compartilhando alguns elementos comuns. De fato, há muito tempo se sabe da
importância de metas, feedback e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas. O que
é novo na área da motivação para o trabalho, porém, é o grau em que as tecnologias
29
modernas possibilitam a aplicação daquilo que há muito tempo se conhece. “As
teorias de motivação no trabalho normalmente se preocupam mais com as razões do
que com as habilidades que levam alguns indivíduos a realizar suas tarefas melhor
do que outros” (BERGAMINI, 1997, p. 89).
2.3. Motivação e valorização do capital humano
Inicialmente, Chiavenato (1999, p. 34) esclarece que, “Lidar com pessoas
deixou de ser um problema e passou a ser solução para as organizações. Mais do
que isso deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as
organizações bem-sucedidas”.
Assim, gerir pessoas não é controlá-las e sim estimular o seu
desenvolvimento. As pessoas, cada vez mais são avaliadas pelas contribuições que
fornecem ao patrimônio de conhecimento da empresa, ou seja, pela sua entrega à
organização.
Conhecimento e habilidades nem sempre são suficientes para que o
profissional possa agregar valor à instituição. O que determina o desenvolvimento é
o nível crescente de complexidade ao quais as pessoas estão expostas. Não basta
oferecer cursos, treinamentos, buscando oferecer mais conhecimento e habilidades
às pessoas. É preciso que a empresa dê espaço para que elas possam usar esse
conhecimento e agregar valor à organização.
Chiavenato (1999, p. 43) leciona que, ”as pessoas constituem a sua principal
vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes
espaço para seus talentos”.
Para assumir responsabilidades cada vez mais complexas não é necessária a
mudança de posição. Dentro deste contexto, desenvolvimento perde o seu caráter
de "promoção". O espaço que a pessoa ocupa não é definido pelo cargo em si, mas
pelas necessidades da organização e sua capacidade em atender essas exigências.
Desenvolver pessoas não é oferecer um acúmulo de cargos e sim um conjunto de
degraus de complexidade (GODOY, 2011).
30
É preciso que, a empresa encontre um ponto de equilíbrio entre os desafios
por ela propostos e a capacidade das pessoas em enfrentá-los.
Se a organização sub-utillizar o potencial do colaborador quanto se
superestimar a sua capacidade, ela o colocará em uma situação de estresse, o que
e muito danosa ao seu desenvolvimento. É necessário que o gestor de RH exija o
máximo que as pessoas possam oferecer, mas seguindo o ritmo de aprendizagem e
de produtividade de cada um. O bom líder é aquele que motiva e promove o
crescimento da equipe reconhecendo e explorando os ritmos de cada pessoa.
Tem que ser repensada a retenção de talentos nas empresas, nesse novo
processo de desenvolvimento profissional.
A finalidade da empresa deve transformar todas as pessoas da organização
em talentos, ou seja, em profissionais entusiasmados, estimulados, que busquem o
seu crescimento. Por isso, é preciso desenvolver todos os colaboradores e não
apenas um grupo de pessoas escolhidas.
A empresa deve desenvolver 100% das pessoas para, quando precisar, todas
elas estarem prontas. Além disso, o grupo excluído puxaria para baixo o
desenvolvimento organizacional.
Não é interessante para a organização que a pessoa saia logo após um
período de desenvolvimento, mas não vale a pena retê-la se não há espaço para
ela. Ao prendê-la, a empresa terá um profissional frustrado, desmotivado ou então
estará deixando de lado o processo de desenvolvimento de outras pessoas. Se a
organização é exportadora de talentos, isso é sinal de saúde financeira.
À medida em a organização valoriza o desenvolvimento da pessoa, mas não
a valoriza, aumenta-se o risco de perder o profissional. Tem que haver coerência
entre as ações de desenvolvimento e a remuneração.
Uma empresa em fase de desenvolvimento reduz sua massa salarial a níveis
entre 10% (dez por cento) a 15% (quinze por cento) abaixo do mercado. A
organização obtém das pessoas respostas maiores do que o seu valor, antes de
31
reposicioná-las, e esse ganho mais do que compensa seus gastos em
desenvolvimento.
Se tivermos funcionários vestindo a camisa da empresa, teremos clientes
“vestindo a camisa”.
32
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Segundo Silva (2005), a motivação intrínseca está relacionada a
recompensas psicológicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de
alguém, um sentido de desafio e realização, recebimento de um reconhecimento
positivo ou apreciação, ser tratado de maneira considerável. A motivação extrínseca
está relacionada a recompensas tangíveis ou materiais, tais como: salários,
benefícios adicionais, seguros de vida, promoções, contratos de trabalho, ambiente
e condições de trabalho.
Segundo Bergamini (1997), a maioria das definições de liderança apresenta
dois elementos em comum: a liderança como um fenômeno grupal, envolvendo duas
ou mais pessoas, e a liderança como um processo de influência exercida de forma
intencional pelo líder sobre seus seguidores.
Para Zanelli et al. (2004), se, por um lado, as definições diferem em alguns
aspectos, tais como: quem exerce a influência, o objetivo pretendido na influência, a
maneira pela qual a influência é exercida e o resultado da tentativa de influência, por
outro, complementam-se mutualmente.
Blanchard (2007) para o bom desempenho da liderança existem algumas
exigências, tais como: humildade, paciência, compromisso e o respeito em lidar com
seus colaboradores para que estes o sigam de maneira instintiva.
Segundo Hunter, (2006) “liderança é uma habilidade de influenciar as
pessoas para que trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos
comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.
Segundo Hersey (2005 apud GROHMANN, 2009), a liderança ideal é feita por
quem sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exata para se adaptar
rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o
cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem
sucedidos. Somente o verdadeiro líder tem essa intenção de ajudar ao seu grupo a
ponto de vibrar com uma vitória conjunta.
33
Alves (2003, p. 58) explica que:
O líder organizacional pode ser considerado como um generalista, um visionário, alguém que se distingue por possuir uma personalidade persuasiva, sedutora e capaz de provocar uma interação com seus seguidores fundada em sentimentos com um elevado teor de afetividade, e esses se identificam entre si e a partir dele, e agem em conformidade com a missão que o líder personifica. Ele possui a audácia de inovar, inspira confiança, tem uma perspectiva de longo prazo e preocupa-se mais com as interações do que a atividade administrativa em si. Independentemente de sua posição na estrutura hierárquica da organização ele opera fatores emocionais, além dos recursos físicos, tecnológicos e financeiros, e ainda articula significados adstritos à trajetória histórico-cultural da organização, cujo desenvolvimento, em geral, teve e tem nele o seu principal protagonista.
Todo líder tem seus seguidores e estes podem ou não fazer parte de uma
equipe. Isto está relacionado a diversidade de personalidade, cultura e objetivos
podendo haver entraves no relacionamento podendo ser sanadas quando o
ambiente se torna democrático.
Medeiros (1997, p. 34) afirma que comprometimento:
É uma relação forte entre um indivíduo identificado e envolvido com uma organização, e pode ser caracterizado por três fatores: estar disposto em exercer um esforço considerável em benefício da organização; a crença e a aceitação dos valores e objetivos da organização e um forte desejo de se manter como membro da organização.
Um líder eficiente é aquele que possui um estilo próprio de liderança, e
mudam com agilidade necessária sempre que possível, acompanhando tendências e
novas perspectivas de mercado colocando em prática nas organizações os melhores
métodos gerenciais.
Para Sievers (1998) os estudos promovem o entendimento de sonhos pelos
lideres cria o motor que motiva o colaborador a trabalhar indo de encontro às
expectativas da organização. Contudo, é desejo de todo o líder ver os colaboradores
integralizados com os objetivos da organização, visando sempre o máximo de
produtividade e os seus resultados.
34
A busca por teorias perde o foco no homem. Os indivíduos se tornam um
meio para a busca dos fins definidos pela organização devido ao uso de padrões
organizacionais de motivação. O indivíduo passa a ser instrumentalizado.
A teoria de motivação de Maslow, mencionado em Robbins (2007) ressalta
dois pontos determinantes. Em um primeiro momento se alguma das necessidades
do colaborador estiver sendo ameaçada, e estas defendidas mesmo que se tenha de
descer alguns níveis na hierarquia.
Em outro instante, estabelece que cerca de cinqüenta por cento das
motivações humanas vem do interior do ser humano, e os demais cinqüenta por
cento vêm de fora, ou seja, especialmente dos incentivos praticados pela liderança.
Não se trata de uma formula matemática, apenas uma forma de demonstrar que a
motivação significa muito mais do que o ser humano pode imaginar.
Todo líder desempenha um papel fundamental nesta medida mencionada
com o colaborador, propagando a motivação dos que estão a sua volta, tendo a
necessidade de conhecimentos relevantes e também do conhecimento de conceitos
sobre inteligência emocional para o desenvolvimento do plano estratégico adequado
e realizável.
Liderar é liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos
de acordo com os valores da organização. Tal nível de comprometimento leva
consigo uma dupla exigência: I - que a liderança seja digna da confiança dos seus
liderados e II - que os liderados sejam por sua vez, dignos da confiança do líder. A
confiança, ao mesmo tempo em que é recíproca pode ser também uma
conseqüência das atividades do líder.
O líder deve desempenhar as habilidades e competências dos seus
subordinados deixando-os incentivados e a par de que todo o conhecimento e novas
informações adquiridas trarão não apenas a sua satisfação no trabalho, mas
também o aumento de estima e a superação de qualquer deficiência da organização.
Para Dias (2003), liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente
deva ser um líder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um
líder, entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. Motivação é
35
sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que
exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas.
Robbins (2007, p. 16) comenta que:
(...) equipe de trabalho motivada estimulam o envolvimento do colaborador. Elas tornam o trabalho mais interessante. A motivação está diretamente ligada à expectativa da equipe e juntamente com o colaborador que busca a melhoria profissional além da realização e crescimento pessoal e profissional.
O líder quando determinado não apenas aplaude, mas incentiva a equipe
tornando o clima organizacional favorável e competitivo, onde todos integrantes
adquirem de alguma forma a realização. Está realização torna o profissional
satisfeito em suas ações, desinibe para a criatividade incentivando idéias, trazendo
para si os benefícios tanto pessoais quanto profissionais.
Para Blanchard (2007), os líderes podem usar as novas idéias, que vem em
forma de informação, como fonte de energia, encorajando o diálogo aberto sobre as
mais diversas questões para o melhor andamento da organização e com o
relacionamento entre colegas.
Em um ambiente encorajador, o líder pode eventualmente encontrar situações
complexas, pois algumas questões difíceis poderão ser levantadas pelos
colaboradores e terão de ser devidamente tratadas pelo líder. Este fato proporciona
a oportunidade de fazerem grandes progressos na construção da confiança e
responsabilidade.
O reconhecimento do líder será aceitável quando houver resultados na
promoção de entrosamento no grupo em que comanda. Aumento de salário, bônus e
metas muitas vezes são motivadores a curto prazo. Os incentivos à produtividade
não substituem uma gerência eficaz. Não são um modo decisivo de aumentar a
produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os
colaboradores.
Prêmios individuais especiais não motivam outros a imitarem os ganhadores.
As metas podem ser desmotivadores poderosos, a menos que tenham sido
36
estabelecidas com justiça. Devem existir regras padronizadas para estabelecer os
prêmios por metas atingidas, de modo que todos saibam a que têm direito. Estas
regras podem ser baseadas em salário, tempo de casa ou tipo de serviço envolvido
(PONTES, 2001).
O medo, sob certas condições, pode ser um motivador muito forte, e um líder
precisa levar em consideração os temores de seus subordinados, procurando
erradicá-los ou ao menos diminuí-los (AZEVEDO, 1990).
Por fim, Davis e Newstron (1992, apud Barreto e Pereira, 2007) concluem que
nesse sentido, os líderes precisam constantemente de novos métodos para
estimular um desempenho maior e promover o comprometimento. Para os autores,
as políticas de recursos humanos devem buscar se concentrar nos temas
valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus próprios futuros e a
colher recompensas por suas contribuições.
37
CONCLUSÃO
Como bem ensina Chiavenato (1999, p. 99), lidar com pessoas deixou de ser
um problema e passou a ser solução para as organizações. Mais do que isso deixou
de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações
bem-sucedidas.
Sendo assim, gerir pessoas não é controlá-las e sim estimular o seu
desenvolvimento.
A motivação não é nem uma qualidade individual nem uma característica do
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que
um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos
indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a
própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal
que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e
certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os
administradores e os psicólogos (BERGAMINI, 1997).
O líder organizacional é por excelência um vetor a nortear e induzir um novo
comportamento desejado em relação a um propósito mais ambicioso,
concomitantemente com a preservação da unidade interna e com o esforço de
adaptação às circunstâncias externas (ALVES, 2003).
Não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável
a todos, a motivação no trabalho é de ordem individual, por isso a dificuldade de
motivar as pessoas de uma organização como um todo.
Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da organização
onde atua. A relação com o líder é fundamental para que isso aconteça, pois o líder
constitui a primeira referência dele sobre a organização. Ter um ótimo ambiente de
trabalho também é fator importante para que o colaborador se sinta motivado e
satisfeito com o trabalho que executa.
38
Podemos concluir que a motivação é uma filosofia que deve ser emanada de
cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as
necessidades e desejos de cada colaborador, é a engrenagem que cria um ambiente
de trabalho que permite a ele dedicar-se, como indivíduo, a tarefa de melhorar seu
desempenho. A organização será cada vez melhor quando o homem que nela atua
for mais valorizado e motivado ao crescimento.
39
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STONER, James; FREEMAN, Edward. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985.
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS 10
1.1. Conceito de gestão de pessoas 10
1.2. Objetivos da gestão de pessoas 10
1.3. Crescimento profissional 14
1.4. Seleção de pessoas 16
1.5. Contratação 20
1.6. Treinamento 20
1.7. Processo de treinamento 23
1.8. Qualidade de Vida no Trabalho 25
CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO 27
2.1. Conceito 27
2.2. Teorias da Motivação no Trabalho 28
2.3. Motivação e valorização do capital humano 29
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 32
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 42
43
FOLHA DE PROVAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: