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FACULDADE TECSOMA
Graduação em Administração
Sandra Mara Oliveira Silva
A IMPORTÂNCIA DO ELEMENTO HUMANO COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO
Paracatu/MG
2012
Sandra Mara Oliveira Silva
A IMPORTÂNCIA DO ELEMENTO HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Monografia apresentada à disciplina
Metodologia do Estágio
Supervisionado II, ministrado pelo
professor Geraldo Benedito Batista de
Oliveira, como requisito parcial a
aprovação do Curso de Graduação em
Administração da Faculdade
TECSOMA.
Orientador Teórico: Carlos Alberto
Kraemer
Paracatu/MG 2012
Silva, Sandra Mara Oliveira A Importância do Elemento Humano com Diferencial Competitivo: Um Estudo de Caso na Pizzaria Gaúcha - Paracatu-MG./ Sandra Mara Oliveira Silva. Paracatu. 2012 91f Orientador: Carlos Alberto Kraemer Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu - Minas Gerais, Bacharelado em Administração. 1. Administração 2. Monografia 3. A Importância do Elemento Humano com Diferencial Competitivo 4. Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu- Minas Gerais.
CDU: 658 (047.3)
Sandra Mara Oliveira Silva A IMPORTÂNCIA DO ELEMENTO HUMANO COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO
Monografia aprovada pela Banca Examinadora como requisito final para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Tecsoma.
______________________________________________________ Coordenador do Curso: Fernando Antônio Antunes
_________________________________________________________ Orientador: Carlos Alberto Kraemer
_________________________________________________________ Orientador Metodológico: Geraldo Benedito Batista de Oliveira
________________________________________________________ Professor Convidado
Paracatu/MG 2012
AGRADECIMENTOS
Agradeço especialmente a algumas pessoas que, de diferentes maneiras, possibilitaram-
me este estudo e a elaboração deste trabalho:
A Deus, por conceder-me saúde e perseverança para vencer esta jornada.
Aos meus orientadores, professores Geraldo Batista de Oliveira e Carlos Alberto
Kraemer, por compartilharem comigo os estudos, ouvir com interesse todas as questões,
por ser paciente e amigo.
A todos os meus professores, que ao longo do curso despertaram-me o interesse pelas
questões do conhecimento. Estiveram ao meu lado, transmitindo-me segurança, amizade
e incentivo para vencer os obstáculos do dia-a-dia.
Aos colegas do fundão não esquecendo dos demais, com quem convivemos e
carregamos a marca da aquisição e troca de experiências, caminhamos sempre
confiantes na busca de ideais, de novos caminhos e desafios.
A meu esposo, pelo companheirismo, pela motivação e incentivo, pela ajuda e
sugestões.
Aos meus filhos, que também souberam compartilhar os momentos da falta de atenção
no meu envolvimento com os momentos de estudos.
A minha irmã Lucimar Silva de Assis e família, que de uma forma e outra colaboraram
e me incentivaram para conseguir concluir este sonho.
Dedico este trabalho a todos àqueles que
acreditam que a ousadia e o erro são
caminhos para as grandes realizações.
EPIGRAFO
Os empresários, claro, visam o lucro, mas esquecem da principal força motora: os colaboradores. Não há como uma equipe ganhar um jogo se o treinador não souber liderar jogadores. O mesmo acontece nas empresas, que esquecem que sem uma gestão adequada não existe negócio que consiga gerar resultados, mesmo que se troque o time inteiro. (SARDELLI, 2008).
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade trazer informações sobre A Importância do
Elemento Humano como Diferencial Competitivo, identificado nas empresas como
motivação e satisfação dos colaboradores o qual agrega maior resultado para entidade.
Foi feito um estudo de caso na Pizzaria Gaúcha, com a finalidade de estudar a
importância que a empresa demonstra quanto à motivação e satisfação do elemento
humano, visto que os recursos humanos são fatores importantíssimos para o
funcionamento de qualquer organização, atrair e reter talentos são um grande desafio
para o desenvolvimento das empresas. Desta forma é preciso que as organizações
adotem estratégias para reter talentos, o que significa manter aqueles que trazem
melhores resultados, a motivação e satisfação dos colaboradores tornam-se atualmente
uma exigência que estabelece o sucesso ou insucesso das organizações.
Palavras-Chave: Elemento Humano. A Importância como Diferencial Competitivo. Motiva-ção e Satisfação. Recursos Humanos.
ABSTRACT
The present work aims to bring information about The Importance of the Human
Element and Competitive Edge, identified in companies such as motivation and
satisfaction of employees which adds greater result for the entity.
We conducted a case study in the Pizzaria Gaucho, in order to study the importance
that the company demonstrates how to motivation and satisfaction of the human
element, since human resources are crucial factors for the functioning of any
organization, attracting and retaining talent are a major challenge for the development
of enterprises. Thus it is necessary for organizations to adopt strategies to retain talent,
which means keeping the ones that bring better results, motivation and employee
satisfaction become a requirement currently establishing the success or failure of
organizations.
Keywords: Human Element. The Importance and Competitive Edge. Motivation and
satisfaction. Human Resources.
LISTA DE FIGURA
FIGURA 1 : Organograma da Pizzaria Gaúcha ........................................................... 16
FIGURA 2 : Gestão de Recursos Humanos.................................................................... 28
FIGURA 3 : Fenômenos Externos e Internos das Causas de Rotatividade................. 32
FIGURA 4 : Fórmula da Rotatividade........................................................................... 32
FIGURA 5 : A Constituição do Talento Humano.......................................................... 34
FIGURA 6 : A Constituição do Capital Humano.......................................................... 35
FIGURA 7 : Os três Componentes da Remuneração Total.......................................... 49
FIGURA 8 : Necessidades segundo Maslow................................................................... 59
FIGURA 9 : As três Forças Básicas de Vroom........................................................... 62
FIGURA 10: Fórmula As três Forças Básicas de Vroom............................................. 63
FIGURA 11: Classificação das Três Necessidades Básicas de McClelland................. 64
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Quadro Societário ............................................................................................. 16
TABELA 2: Capital Social ..................................................................................................... 16
TABELA 3: Cronograma de Atividade/2011 ....................................................................... 19
TABELA 4: Cronograma de Atividade/2012 ....................................................................... 19
TABELA 5: Recursos Materiais ............................................................................................ 20
TABELA 6: Recursos Financeiros ........................................................................................ 21
TABELA 7: Fatores Motivacionais e Higiênicos segundo Herzberg.................................. 61
TABELA 8: Projeto de Melhoria...................................................................................... 85
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Faixa Etária dos Colaboradores da Pizzaria Gaúcha..................................... 72
GRÁFICO 2A: Comunicação do Colaborador na Empresa..................................................... 73
GRÁFICO 3A: Estado Emocional do Colaborador na Empresa............................................. 73
GRÁFICO 4A: Grau de Escolaridade do Colaborador............................................................ 74
GRÁFICO 5A: Facilidade em Captar as Informações Transmitidas pela Empresa............. 75
GRÁFICO 6A: Motivação em Relação à Entrevista da Atividade do Colaborador.............. 75
GRÁFICO 7A: Competência nas Atividades Desempenhadas................................................. 76
GRÁFICO 8A: Ética do Colaborador......................................................................................... 77
GRÁFICO 9A: Criatividade, Inovação e Flexibilidade do Colaborador................................. 77
GRÁFICO 1B: A Importância da Empresa na Vida do Colaborador.................................... 78
GRÁFICO 2B: Grau de Satisfação do Colaborador................................................................. 79
GRÁFICO 3B: Remuneração do Colaborador.......................................................................... 80
GRÁFICO 4B: Estrutura da Empresa....................................................................................... 80
GRÁFICO 5B: Segurança e Estabilidade na Empresa............................................................. 81
GRÁFICO 6B: Relacionamento do Colaborador com a Equipe.............................................. 82
GRÁFICO 7B: Clima Organizacional e Atendimento ao Cliente............................................ 82
GRÁFICO 8B: Aceitação da Diretoria quanto a Criticas, Sugestões e Opiniões................... 83
SUMÁRIO
1 PROJETO MONOGRÁFICO........................................................................................ 15 1.1 Título.............................................................................................................................. 15 1.2 Tema............................................................................................................................... 15 1.3 Dados da Empresa........................................................................................................ 15 1.3.1 Razão Social................................................................................................................ 15 1.3.2 Nome Fantasia............................................................................................................ 15 1.3.3 Endereço..................................................................................................................... 15 1.3.4 CNPJ........................................................................................................................... 15 1.3.5 Inscrição Estadual...................................................................................................... 16 1.3.6 Quadro Societário...................................................................................................... 16 1.3.7 Capital Social.............................................................................................................. 16 1.3.8 Organograma............................................................................................................. 16 1.4 Justificativa.................................................................................................................... 17 1.5 Problematização............................................................................................................ 17 1.5.1 Hipótese....................................................................................................................... 17 1.6 Objetivos........................................................................................................................ 18 1.6.1 Objetivo Geral............................................................................................................ 18 1.6.2 Objetivos Específicos................................................................................................. 18 1.7 Metodologia................................................................................................................... 18 1.8 Resultados Esperados................................................................................................... 19 1.9 Cronograma de Atividades.......................................................................................... 19 1.10 Recursos....................................................................................................................... 20 1.10.1 Recursos Humanos.................................................................................................. 20 1.10.2 Recursos Materiais.................................................................................................. 20 1.10.3 Recursos Financeiros............................................................................................... 21
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO....................................................................... 22 2.1 Coordenador do Estágio............................................................................................... 22 2.2 Professor Orientador.................................................................................................... 22 2.3 Supervisor de Estágio na Empresa............................................................................. 22 2.4 Área de Conhecimento do Estágio.............................................................................. 22
3 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 23
4 A ATUAL ERA DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO......... ............................. 25 4.1 Conceito de Conhecimento........................................................................................... 26 4.2 Características da Sociedade do Conhecimento........................................................ 26 4.3 Talento .......................................................................................................................... 27 4.4 Reter Talentos............................................................................................................... 31 4.5 Capital Intelectual......................................................................................................... 33
5 AGREGANDO INDIVIDUOS........................................................................................ 37 5.1 Recrutamento de Indivíduos........................................................................................ 37 5.1.1 Recrutamento Interno................................................................................................. 39 5.1.2 Recrutamento Externo................................................................................................ 40 5.1.3 Principais Técnicas utilizadas para o Recrutamento de Indivíduos......................... 41 5.2 Seleção de Indivíduos.................................................................................................... 42 5.2.1 Técnicas na Seleção de Indivíduos............................................................................. 43
6 APLICANDO INDIVÍDUOS.......................................................................................... 45 6.1 Desenho de Cargos....................................................................................................... 45 6.2 Avaliação de Desempenho............................................................................................ 46
7 RECOMPENSANDO INDIVIDUOS............................................................................. 47 7.1 Mantendo Indivíduos.................................................................................................... 47 7.2 A Importância dos Indivíduos na Organização......................................................... 48 7.3 Remuneração do Indivíduo.......................................................................................... 49
8 DESENVOLVER INDIVÍDUOS................................................................................... 51 8.1 Treinamentos................................................................................................................. 51 8.2 Desenvolvimento........................................................................................................... 52
9 MONITORAR INDIVIDUOS........................................................................................ 53
10 A SATISFAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES................................................................. 54 10.1 Satisfação no Trabalho............................................................................................... 55 10.2 Clima Organizacional................................................................................................. 56
11 TEORIAS MOTIVACIONAIS E A INFLUÊNCIA DESTAS NO T RABALHO... 57 11.1 Motivação no Trabalho.............................................................................................. 57 11.2 Teoria das Necessidades Segundo Maslow............................................................... 59 11.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg........................................................................ 60 11.4 Teoria das Expectativas de Vroom............................................................................ 62 11.5 Teoria das Necessidades Sócios Econômicas de David McClelland....................... 64
12 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................... ............................................. 66
13 O PAPEL DO LIDER NO PROCESSO MOTIVACIONAL....... ............................. 68 13.1 Inteligência Emocional............................................................................................... 69
14 ESTUDO DE CASO...................................................................................................... 70 14.1 Histórico Sintético – Pizzaria Gaúcha...................................................................... 70 14.2 Missão.......................................................................................................................... 70 14.3 Visão............................................................................................................................. 70 14.4 Valores......................................................................................................................... 70 14.5 Pesquisa........................................................................................................................ 71 14.6 Métodos para Coleta de Dados.................................................................................. 71
15 RESULTADO DA PESQUISA E ANÁLISE.............................................................. 72 15.1 Questionário Perfil do Colaborador – Apêndice A.................................................. 73 15.1.1 Questão número 02 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 73 15.1.2 Questão número 03 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 73 15.1.3 Questão número 04 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 74 15.1.4 Questão número 05 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 75 15.1.5 Questão número 06 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 75 15.1.6 Questão número 07 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 76 15.1.7 Questão número 08 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 77
15.1.8 Questão número 09 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 77 15.2 Questionário Satisfação dos Colaboradores - Apêndice B...................................... 78 15.2.1 Questão número 01 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 78 15.2.2 Questão número 02 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 79 15.2.3 Questão número 03 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 80 15.2.4 Questão número 04 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 80 15.2.5 Questão número 05 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 81 15.2.6 Questão número 06 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 82 15.2.7 Questão número 07 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 82 15.2.8 Questão número 08 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 83
16 PROPOSTAS DE MELHORIA................................................................................... 85
17 CONCLUSÃO................................................................................................................ 86
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 87
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DA PIZZARIA GAÚCHA - PERFIL DO COLABORADOR....................................................................
90
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DA PIZZARIA GAÚCHA - SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES.................................................
91
15
1 PROJETO MONOGRÁFICO
1.1 Título
A Importância do Elemento Humano como Diferencial Competitivo.
1.2 Tema
Tratar de uma nova visão, uma nova concepção do elemento humano, nos
processos da organização, destacando a sua importância que será o diferencial
competitivo da organização no mercado.
1.3 Dados da Empresa
Apresentação dos dados da Empresa onde será realizado o estágio
supervisionado.
1.3.1 Razão Social
Paulo Sérgio Xavier dos Santos – ME.
1.3.2 Nome Fantasia
Pizzaria Gaúcha.
1.3.3 Endereço
Rua Dom Elizeu, 521 – Bela Vista. Paracatu/MG. CEP: 38.600.000.
1.3.4 CNPJ
Nº: 01.758.953/0001-86.
16
1.3.5 Inscrição Estadual
Isento.
1.3.6 Quadro Societário
Tabela 1 – Quadro Societário Sócio Participação
Paulo Sérgio Xavier dos Santos 100% Fonte: Elaborada pela autora, 2011.
1.3.7 Capital Social
Tabela 2- Capital Social Valor R$ 12.000,00
Fonte: Elaborada pela autora, 2011.
1.3.8 Organograma
Figura 1: Organograma da Pizzaria Gaúcha Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
17
1.4 Justificativa
Avaliar o grau de motivação dos colaboradores da organização é de suma
importância, pois, através dessa avaliação a empresa conseguirá resultados positivos
permanecendo dentro do mercado.
Segundo Robbins (2002, p.112), “a motivação é o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta e cumpra determinados objetivos”.
Em consonância com este conceito, podemos dizer que a motivação do elemento
humano: É um processo extremante necessário para compreender as atitudes de cada
empregado no trabalho, afinal ela nos coloca numa posição diferenciada, já que os
mesmos passam a maior parte do tempo de sua vida no ambiente organizacional.
A organização precisa entender que ela é o meio para que os seus colaboradores
atinjam os seus sonhos, o pleno reconhecimento e satisfação das atividades
desempenhadas por esta equipe como membro ativo participante são atitudes que
transformará esforços em resultados positivos.
1.5 Problematização
A pouca motivação nas atividades desempenhadas pelos colaboradores da
Pizzaria Gaúcha, ocasiona a baixa de produtividade, refletindo diretamente nos serviços
oferecidos.
1.5.1 Hipótese
Formular um plano de ação para o tema estudado que integre a Pizzaria Gaúcha,
com a satisfação dos colaboradores, utilizando uma pesquisa de opinião com relação às
atividades desempenhadas resultando em uma maior produtividade.
18
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo Geral
Identificar e propor alternativa para a melhoria que venha a garantir a satisfação
dos colaboradores da Pizzaria Gaúcha.
1.6.2 Objetivos Específicos
� Identificar o perfil dos colaboradores;
� Identificar aspectos que influenciam positivo ou negativamente a satisfação
dos colaboradores no trabalho;
� Mensurar os itens que contribuem positivamente para melhoria do clima
organizacional;
� Sugerir alternativas que possam assegurar a satisfação dos colaboradores da
Pizzaria Gaúcha.
1.7 Metodologia
O estágio será realizado no período de agosto a dezembro do ano 2011,
perfazendo uma carga horária de 140 horas/aulas, com o objetivo de verificar a
motivação e satisfação do colaborador quanto ao clima organizacional da empresa
Pizzaria Gaúcha e seus efeitos na produtividade e serviços oferecidos ao consumidor.
A metodologia adotada baseia-se em pesquisa exploratória, descritiva e aplicada.
No que se refere aos meios à pesquisa será aplicada, pois possui finalidade prática na
medida em que se busca identificar o perfil do proprietário, dos colaboradores e
clientes, mensurando os itens para melhoria do clima e da atividade organizacional.
Quanto aos meios de investigação a pesquisa é bibliográfica uma vez que
compreende uma revisão da literatura acerca do tema construído a partir do estudo de
material publicado em livros, artigos e documentos disponíveis na internet. Os dados
serão coletados através de questionário que será utilizado como ferramenta para análise
descritiva de um projeto de forma que a organização e seus colaboradores caminhem na
mesma direção, atingindo seus objetivos e metas.
19
1.8 Resultados Esperados
No término da pesquisa espera-se demonstrar aos colaboradores da Pizzaria
Gaúcha, a importância do desempenho de suas tarefas para a organização repercutindo
diretamente no atendimento ao cliente, o que resultará na satisfação e fidelização do
consumidor para a consolidação do negócio.
1.9 Cronograma de Atividades
Tabela 3 - Cronograma de Atividade / 2011 Atividades ago/11 set/11 out/11 nov/11
Formulação do Título e do Tema. X Levantamento Bibliográfico. X X X X Elaboração, formulação, redação e entrega dos dados da empresa, objetivos, problematização, hipótese, justificativa e resultados esperados.
X X
Correções Teóricas e Metodológicas. X Elaboração, formulação, redação e entrega da metodologia de trabalho, cronograma de atividades, recursos e referencial teórico.
X X
Correções teóricas e metodológicas. X Correções ortográficas. X Redação final e entrega. X
Fonte: Elaborada pela autora, 2011.
Tabela 4 - Cronograma de Atividade / 2012 Atividades fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12
Inicio da Execução do Projeto. X Levantamento bibliográfico e eletrônico para a ampliação do referencial teórico.
X X X X X
Desenvolvimento do referencial teórico. X X X Observação do clima organizacional assim como das práticas adotadas pela empresa.
X X
Entrevista e aplicação de questionários. X X Tabulação dos dados. X Desenvolvimento do estudo de caso e criação do método de avaliação de desempenho.
X X
Redação e formulação da monografia. X X Correções ortográficas, teóricas e metodológicas.
X
Entrega e apresentação. X Fonte: Elaborada pela autora, 2011.
20
1.10 Recursos
1.10.1 Recursos Humanos
� Proprietário;
� Gerente;
� Colaboradores;
� Acadêmico;
� Orientador e;
� Clientes.
1.10.2 Recursos Materiais
Tabela 5 – Recursos Materiais
Borracha 01 Caneta 01
Cartucho 02 Classificador 01 Computador 01 Impressora 01
Internet 01 Lápis 01
Marca Texto 01 Resma A4 04 Prancheta 01
Régua 01 Fonte: Elaborada pela autora, 2011.
21
1.10.3 Recursos Financeiros
Tabela 6 – Recursos Financeiros
Borracha 0,25 Caneta 1,35
Classificador 6,50 Computador Próprio Impressora Próprio
Internet 80,00 Lápis 0,50
Marca Texto 1,35 Resma A4 9,99 Prancheta 5,50
Recarga Cartucho 15,00 Régua 0,70
Total 121,14 Fonte: Elaborada pela autora, 2011.
22
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do Estágio
Geraldo Benedito Batista de Oliveira.
2.2 Professor Orientador
Carlos Alberto Kraemer.
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa
Paulo Sérgio Xavier dos Santos.
2.4 Área de Conhecimento do Estágio
Administração de Recursos Humanos – ARH.
23
3 INTRODUÇÃO
O presente trabalho demonstra uma nova visão onde as pessoas constituem a
essência das organizações e as organizações são formadas por pessoas, cria-se a
necessidade de investir constantemente no capital intelectual do elemento humano,
pois o verdadeiro diferencial competitivo, esta em gerir e investir em cada uma delas.
Nesse processo busca-se demonstrar a importância do fator humano dentro das
organizações que estejam dispostas a estar mudando e inovando as necessidades
internas e externas de seu ambiente, aumentando os resultados da empresa dentro do
mercado.
Não há organizações sem pessoas. A empresa depende das pessoas para atingir
seus objetivos, da mesma forma que as pessoas precisam da organização para atingir
seus objetivos pessoais, uma contribui para o desenvolvimento da outra.
Antes o recurso primordial das empresas era o financeiro, hoje são as pessoas, o
recurso que a organização possui de mais importante, são elas quem possui
conhecimento, habilidade e atitude que fazem o diferencial de qualquer empresa, pois
produtos, marcas podem ser copiados já as pessoas não.
O grande desafio é manter estes talentos na empresa, visto que o mercado está a
cada dia mais competitivo. Para alcançar o objetivo pretendido será realizada uma
revisão bibliográfica aperfeiçoada sobre o tema do assunto tratado, conhecer o ambiente
interno da empresa, bem como a satisfação dos colaboradores, diagnosticar a real
situação, analisar o que pode causar o problema e propor melhorias para empresa.
Uma das principais ferramentas para alcançar a excelência da organização nos
dias atuais e tornar um diferencial competitivo são as pessoas já que produtos e serviços
estão cada vez mais parecidos e padronizados, os colaboradores que ocupam cargos
dentro das organizações é que a todo instante, estão tomando decisões, argumentando,
sugerindo, administrando, de uma forma ou de outra esta contribuindo para o
crescimento da organização e conseqüentemente para a sociedade que hoje é um grande
desafio, pois se a empresa possui um quadro de colaboradores qualificados, produtivos,
esta só tem a crescer e desenvolver neste competitivo mercado.
Desta forma através do presente estudo estaremos apresentando algumas
definições sobre A Importância do Elemento Humano como Diferencial Competitivo
e os assuntos que o rodeiam, bem como buscaremos identificar o que a organização em
24
estudo está fazendo para atrair e manter os seus talentos, qual é o valor dado aos seus
colaboradores e através de pesquisa aplicada veremos qual o grau de motivação e
satisfação dos funcionários da empresa.
25
4 A ATUAL ERA DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
De acordo com Santiago (2007), as organizações atuais vivem na Era da
Sociedade do Conhecimento, que substitui a sociedade industrial e cujas principais
características, consideradas como forças econômicas, são o talento, a inteligência e o
conhecimento. Que são considerados os bens mais valiosos de uma organização.
Seguindo a idéia do autor o conhecimento é considerado como um fator de
produção fundamental para permanência da organização dentro do mercado na atual
conjuntura, onde identificar e reter esses talentos torna-se de suma importância e valor.
Sobre o conhecimento Stewart (1998, p. XIII prefácio) cita,
O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes.
A aplicação do conhecimento vem impactando significativamente o ambiente
das empresas, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as tecnologias
disponíveis e empregadas, produzem benefícios intangíveis que agregam valor a elas.
Em 1927, Elton Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do
comportamento humano no trabalho. Essa experiência, iniciada em 1927, na fábrica da
Western Electric, no distrito de Hawthorne, em Chicago, teve como objetivo inicial o
estudo das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu
desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e
sociais no produto final do trabalho. Assim começaram a surgir as causas imediatas do
aparecimento da Escola de Relações humanas.
Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte maneira: a
produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos
informais estabelecidos pelo grupo de trabalho; os padrões e as normas informais dos
grupos de trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura
e hábitos próprios, que refletem características de sua socialização; quando existe um
conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais estabelecidos pelo grupo, a
tendência era diminuir a produtividade.
26
A Escola de Relações Humanas teve o grande mérito de revelar maior
complexidade relativa ao comportamento humano nas organizações, no entanto, tem um
ponto em comum com a Escola Clássica: consideram o ser humano um ser passivo, que
reage de forma padronizada aos estímulos aos quais é submetido na organização.
4.1 Conceito de Conhecimento
Na nova economia o conhecimento não é apenas um recurso, ao lado dos
tradicionais fatores de produção, mas sim o único recurso significativo atualmente, o
conhecimento se tornou o mais importante recurso da organização.
Para Antunes (2008, p.24),
O conhecimento, nas últimas décadas, tornou-se o capital principal, o centro de custo e o recurso crucial da economia. Isso muda as forças produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o significado do conhecimento e suas políticas. Mas também cria o problema das responsabilidades dos novos detentores do poder, os homens do conhecimento.
Seguindo a reflexão do autor podemos dizer que o conhecimento é o fator de
produção, engajado num período de transformações cujos efeitos estão se espalhando
mundialmente, alterando os sistemas político, social e econômico dos países que se
encontram em tal estágio de desenvolvimento, onde as riquezas de uma organização não
se encontram mais em seus bens tangíveis, e sim principalmente no intangível, que são
as pessoas.
Somente o ser humano é capaz de utilizar-se da informação, ele é único, e o
emprego de seu conhecimento torna-se uma habilidade, por isso que o controle do
conhecimento e dos meios de comunicações na sociedade baseada no conhecimento
passa a ser uma vantagem competitiva.
4.2 Características da Sociedade do Conhecimento
Nesta Sociedade, o recurso do conhecimento é essencial, pois a máquina
substitui a força física humana na produção e a atividade econômica é centrada na
prestação de serviços baseados no conhecimento dos que o possuem.
27
Segundo Antunes e Martins (2002, p.44),
O conhecimento é utilizado como base para o desenvolvimento de novas habilidades, pois, sem esta, passa a ser improdutivo. O acesso ao ensino formal para obtenção do conhecimento específico não é mais um fator diferencial, pois a oferta desses profissionais é grande.
As empresas percebem que podem, no mínimo, manter-se eficiente com menos
recursos físicos e mão-de-obra especializada. Entram em cena atributos como a
criatividade, a versatilidade e a capacidade de pensar, mas, não apenas racionalmente.
Citamos ainda como característica da Sociedade do Conhecimento:
• Uma economia global integrada, cuja atividade econômica central é a
provisão de serviços baseados em conhecimento;
• Maior fusão entre produtor e consumidor;
• Organizações empreendedoras de pequeno porte;
• O capital humano é o recurso fundamental;
• O indivíduo é o centro com diversos tipos de família e fusão dos papéis
sexuais com ênfase na auto-ajuda e em instituições morais;
• Os valores sociais enfatizam a diversidade, o igualitarismo e o
individualismo;
• Instituições são modeladas com base na propriedade e no controle do
conhecimento. As principais unidades de governo e a democracia participativa definem
as normas.
4.3 Talento
Descobrir talentos em princípio é uma responsabilidade da área de Recursos
Humanos da Empresa, porque se supõe que os profissionais responsáveis por esta são
aqueles que mais têm o talento, a competência e o tempo para dedicar-se a investigar,
descobrir, selecionar, contratar, treinar, avaliar o desempenho dos indivíduos.
Ou seja, esses profissionais da aérea identificam o perfil dos indivíduos como
pessoas e como profissionais, podemos visualizar este processo de responsabilidade de
Gestão de Recursos Humanos na figura 2.
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PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATOPROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO
PROCESSOSDEGRH
AGREGARPESSOAS
APLICARPESSOAS
RECOMPENSARPESSOAS
DESENVOLVERPESSOAS
MANTERPESSOAS
MONITORARPESSOAS
Quem deve trabalhar na organização:
⇒⇒⇒⇒ Recrutamento de Pessoas⇒⇒⇒⇒ Seleção de Pessoas
O que as pessoas deverão fazer:
⇒⇒⇒⇒ Desenho de Cargo
⇒⇒⇒⇒ Avaliação de Desempenho
Como recompensar as pessoas:
⇒⇒⇒⇒ Recompensas e Remuneração
⇒⇒⇒⇒ Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:⇒⇒⇒⇒ Treinamento e Desenvolvimento⇒⇒⇒⇒ Programas de Mudanças⇒⇒⇒⇒ Programas de Comunicação
Como manter as pessoas no trabalho:⇒⇒⇒⇒ Segurança e Qualidade de Vida⇒⇒⇒⇒ Relações com Sindicatos
Como saber o que as pessoas fazem:⇒⇒⇒⇒ Sistemas de Informação Gerencial⇒⇒⇒⇒ Banco de Dados
Figura 2: Gestão de Recursos Humanos Fonte: Chiavenato (2004, p.14).
Estes processos estão intimamente relacionados uns com os outros e sofrem
influência se um deles sofrerem alterações, dada pelo ambiente ou por modificações
internas. Os 5 processos básicos da ARH são: Prover, Aplicar, Manter, Desenvolver e
Monitorar. Aqui iremos descrevê-los brevemente como já foi dito, para obtermos uma
noção do que a área de gestão de pessoas nos auxilia como função de linha ou de staff
dentro das organizações. Para todos estes processos a área de gestão trata-os como uma
função de linha, ou seja, cada indivíduo tem a sua responsabilidade pelas atividades
desenvolvidas na área de ARH, e também possuem uma função de staff, que é uma
assessoria dada aos devidos líderes.
Primeiramente o que significa o processo de provisão de pessoas? Neste
subsistema (subsistema pois ele faz parte de vários outros subsistemas que se
completam e se tornam um todo, denominado de Administração de Recursos Humanos)
a área de gestão de pessoas como função de linha ou de staff (assessoria), determina
quem trabalhará nas organizações. Nesta atividade o objetivo é focar nas pesquisas de
mercado de trabalho, seleção e recrutamento de pessoas, buscando por meios de
divulgação, headhunters, troca de informações com outras empresas, quem irá ser
selecionado para entrevistas e consequentemente, os novos participantes da
organização. Dentro da provisão de pessoal pode ser feito também um recrutamento
interno, buscando funcionários das próprias organizações. Recrutamento interno é
29
sempre um meio bastante motivador para os funcionários das empresas, pois
estabelecem meios de planejamento de carreiras, e consequentemente, meios de
crescimento pessoal e profissional.
Logo em seguida, temos o processo de aplicação de pessoas. A aplicação tem
como objetivo dizer o que elas irão fazer nas organizações, ou seja, que trabalho irão
desempenhar. Dentro deste processo a administração de recursos humanos realiza uma
função de linha e uma função de staff, dando assessoria aos coordenadores de desenho e
descrição de cargos, avaliação de desempenho e etc. É muito importante fazermos o
processo de provisão e de aplicação com bastante inteligência, para podermos colocar as
melhores pessoas nos melhores lugares. Na aplicação de pessoas, está enquadrado a
análise e desenho de cargos, que analisa as características que os participantes deverão
ter e também as características dos cargos a serem ocupados. Iremos tratar mais
detalhadamente estes subprocessos em outros textos.
Após sabermos quem trabalhará nas empresas e em quais cargos estas pessoas
estarão, o próximo passo é o processo de manutenção de pessoal. Aqui é dada as
políticas de remuneração, salários e benefícios, segurança do trabalho, higiene,
motivação, cultura voltada para o desempenho, relações sindicais. A manutenção de
pessoal trata de como iremos reter os melhores talentos para a organização. É
fundamental que haja um entendimento de gestão de pessoas nesta etapa. Na
manutenção iremos trabalhar com o foco maior sobre se o que é oferecido está de
acordo com o que está sendo cobrado. Devemos ter políticas de compensação salarial
justa e de acordo com o mercado, dando também condições de trabalho
verdadeiramente sadias entre todos os funcionários da corporação.
O quarto processo básico da ARH, é o de desenvolvimento de pessoal. As
organizações, que desejam ser bem sucedidas no presente e, principalmente, no futuro,
deverão além de prever quem irá trabalhar, saber o que irão fazer, manter com salários
justos, benefícios e condições de trabalho, elas deverão incansavelmente, aprender a
desenvolver seus talentos. As pessoas são os únicos elementos dentro de uma empresa
passíveis de desenvolvimento. Elas possuem diversas competências e criatividades, e
isto tem que ser desenvolvido. A área de RH deverá realizar constantes treinamentos
com os funcionários para a sua melhoria contínua. Pessoas têm que ser desafiadas e
desenvolvidas, elas possuem diversos talentos e que devem ser aproveitados . No
treinamento e desenvolvimentos ambos saem ganhando, organização e pessoas. Pessoas
30
com novas habilidades desenvolvidas, e empresas com estas habilidades sendo
aplicadas em novos produtos, serviços, e em melhores maneiras de se trabalhar.
Em ultimo lugar temos o processo de monitoração de pessoas. Segundo
Chiavenato, este processo consiste em um banco de dados e sistemas de informações
para controles dos funcionários. Os líderes devem saber o que fazem cada um de seus
subordinados. Este controle deve apresentar se o que foi programado está sendo
seguido, não de uma maneira inflexível e autocrática, mas sim, de uma forma
auxiliadora.
Para todos estes processos, existem as políticas de ARH. As políticas servem
como diretrizes para que coisas sejam feitas, e para que normas sejam seguidas. Cada
empresa possui suas próprias políticas, e elas também servem para que decisões
corriqueiras sejam tomadas, deixando um tempo maior livre para que líderes possam
tomar outras decisões mais importantes.
Estes são os cinco processos básicos da administração de recursos humanos:
Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Descrevemos aqui de
uma maneira bem prática e resumida o que cada um significa. Não podemos deixar de
falar, que estes processos possuem subprocessos, e iremos descreve-los com maiores
informações nos textos a seguirem.
Motivar, corrigir e multiplicar líderes, essa é a melhor forma de reter os talentos,
é um enfoque positivo desse setor, mas que para que isso ocorra com sucesso todos os
envolvido deverão contribuir.
Conforme Mauro Press (2005),
Talentos são capacidades natas de cada um e que nos levam a um desempenho naturalmente excelente, associando prazer e facilidade tanto na aprendizagem quanto na execução, ou seja, existem pessoas que têm talentos para se comunicar, negociar, liderar, inventar, curar, motivar, empreender e atuar.
Podemos entender com o texto acima que também existem talentos que se
mostram com atitudes e não somente com atividades como, por exemplo: humildade,
atenção, lealdade, sinceridade e alegria.
31
Às vezes, um talento pode ser tão natural que a pessoa não o percebe ou o
valoriza, não entende porque para outras pessoas parece ser tão complicado o que para
ela é fácil e espontâneo. O conjunto de talentos de uma pessoa indica sua
individualidade, sua vocação e missão.
4.4 Reter Talentos
A organização na atualidade não é formada por prédios, equipamentos,
tecnologia sua maior riqueza está voltada para o elemento humano, seus talentos, pois o
mercado está cada dia mais exigente, hoje é possível observar claramente que o
diferencial das empresas está nos seus colaboradores, porque as entidades têm buscado
formas de atrair os mesmos com alto potencial profissional para integrarem as suas
equipes.
As organizações com vantagens competitivas serão aquelas que conseguirem
atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência.
Ulrich (2004, p. 29-30) menciona,
As empresas bem sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficientes para conduzir um negócio global. Os gerentes mais procurados possuirão o capital intelectual necessário a criar e distribuir os produtos e serviços para empresas globais. Assegurar o capital intelectual significa elevar o nível de liderança. Assegurar o capital intelectual também implica aprender a divulgar mais depressa idéias e informações por toda a empresa. Assegurar capital intelectual significa que novas idéias devem ser geradas e generalizadas. Os gerentes e profissionais de RH precisam criar políticas e as práticas que estimulem tal aprendizado. A tarefa de assegurar o capital intelectual altera os processos de mensuração de uma empresa. Medidas tradicionais de sucesso, focadas no capital econômico (lucratividade, ou desempenho financeiro, por exemplo), devem agora ser acompanhadas de medidas de capital intelectual.
Seguindo os moldes do autor citado podemos dizer que apesar de atrair e
desenvolver os colaboradores, a organização deve preocupar-se também em retê-los,
evitando o aumento da rotatividade, pois quando a organização perde um talento para o
mercado, perde também capital humano, além de tempo e os recursos que foram
investidos nesse colaborador. São elementos fundamentais e um desafio maior ainda
para a sobrevivência da organização. A figura 3 abaixo apresenta alguns desses
fenômenos de rotatividade.
32
Figura 3 - Fenômenos Externos e Internos das Causas de Rotatividade.
Fonte: Chiavenato (2004, p.88)
Diversos fenômenos tanto externos como internos podem ocasionar a rotatividade de
indivíduos dentro de uma organização. A organização deve oferecer algo que faz sentido
para cada indivíduo, pois quando eles por algum motivo não estão satisfeitos com a
empresa, acabam saindo em busca de oportunidades que atendam suas expectativas.
Para medir o índice de rotatividade para efeitos de planejamento da empresa,
utiliza-se a seguinte fórmula, conforme figura 4:
INDICE DE ROTATIVIDADE = Nº DE FUNCIONÁRIOS DESLIGADOS
EFETIVO MÉDIO DA ORGANIZAÇÃO
Figura 4 - Fórmula da Rotatividade Fonte: Chiavenato (2004, p.88)
A rotatividade de pessoas numa empresa nada mais é do que o fluxo de entradas
e saídas de indivíduos de uma organização, ou seja, as entradas compensam as saídas.
O índice de desligamento de indivíduos mede o grau de comprometimento do
colaborador com a organização.
33
Chiavenato (2004, p.88) descreve,
A rotatividade não é uma causa, mas um efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho e etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho de cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.
É de suma importância a empresa estar sempre atenta às mudanças ocorridas no
mercado, e também no ambiente interno da organização, a fim de reduzir o índice de
rotatividade.
4.5 Capital Intelectual
Na era da informação, apesar da sua importância, o capital financeiro deixou de
ser prioridade nas empresas, nesse cenário toma evidência então o conhecimento, que se
somando aos clientes internos e externos, resultam no chamado tripé do capital
intelectual.
Como observa Chiavenato (2003, p. 187) ao afirmar que,
Organização, clientes e pessoas constituem o tripé do capital intelectual. O conhecimento é fundamental nesse jogo. Enquanto o capital físico deprecia-se com o uso, o conhecimento valoriza-se cada vez mais. O cabedal de conhecimento de uma pessoa não diminui se ela o compartilha com outras.
O conhecimento passou a frente dos demais recursos tradicionais, pois todos eles
passaram a depender do mesmo.
De acordo com o autor o conhecimento nos remete a novas formas de trabalho e
interação humana, pois são as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplica o
conhecimento na organização, esse capital pode valer mais ou menos, na medida em
que contenha talentos e competências capazes de agregar valores a organização.
O processo de capitação do capital intelectual se inicia no recrutamento e
seleção, pois cabe a Gestão de Recursos Humanos a função de contratar o candidato
que apresentem as características necessárias para o cargo que irá ocupar.
34
É de grande importância levar em consideração o candidato que apresente
vontade de aprender, crescer, desenvolver na organização.
Gerir talentos humanos se torna cada vez mais essenciais para a organização, ele
é constituído: em conhecimento, habilidade e competência, demonstrados na figura 5.
Figura 5: A Constituição do Talento Humano Fonte: Chiavenato (2004, p.54).
Chiavenato (2004, p.53) diz que, “talento era o nome dado a uma moeda valiosa
na antiguidade”, portanto talento significa uma pessoa muito valiosa, por isso é
importante ter esse ativo precioso atuando dentro das organizações.
O talento representa o elemento básico do capital humano, que é composto de
três aspectos, de conhecimentos, habilidades e competências, mais, porém não pode ser
abordado sozinho, ele requer um terreno adequado para prosperar um ambiente que seja
favorável para desenvolver e crescer, se o contexto não é favorável ele tende a ficar
estagnado, um ambiente incentivador promove talentos mais criativos, inovadores,
flexível.
O capital interno, o capital externo e o capital humano conduzem ao capital
intelectual, esses elementos, um completa ao outro, proporcionando assim para a
organização pessoas com habilidades cruciais para essa nova era onde as mudanças são
rápidas e contínuas.
O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o
elemento humano. Essa complexidade pode ser visualizada na figura 6.
35
Figura 6: A Constituição do Capital Humano Fonte: Chiavenato (2004, p.55).
Hoje as pessoas se tornaram o meio mais eficiente para ganhar vantagem
competitiva, já que produtos, serviços, preços não são mais diferenciais.
Segundo Antunes, (2008, p.78), capital intelectual pode ser definido
como:“Uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da
tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para
as empresas e que capacitam seu funcionamento”.
O capital humano é constituído por conhecimento acumulado, habilidade e
experiências dos colaboradores para realizar as tarefas do dia-a-dia, os valores, a cultura
da organização, ou seja, as pessoas que são os ativos humanos da organização.
A principal estratégia da organização será de atrair, reter, desenvolver e
aproveitar o máximo o talento humano que possui, para assim manterem-se no mercado
frente seus concorrentes, pois uma equipe sólida tende a trazer resultados positivos para
organização.
Gerenciar ou liderar o capital humano compreende aplicar ações para que a
contribuição das pessoas com a organização seja potencializada, estimulando-as a
aplicar todos os seus conhecimentos para o crescimento da empresa.
36
Pode-se adotar a abordagem conceitual de Capital Intelectual proposta por
Chiavenato (2004, p. 54),
Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. Este capital intelectual: Algo que não vê que não é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em número quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o mundo dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã.
As organizações não sobrevivem sem pessoas, de que adianta uma tecnologia de
ponta, se não tem pessoas capacitadas para manusear tais equipamentos. Sendo assim,
as organizações precisam de conhecimento, criatividade, habilidade, ou melhor, capital
intelectual. Este capital alimenta a organização, passa a ser seu alicerce, é a base para
que a empresa ganhe cada vez mais espaço neste competitivo mercado.
37
5 AGREGANDO INDIVIDUOS
Trata-se do fato de inserir novos indivíduos na organização, envolve a entrada de
novos profissionais através do processo de seleção das características, habilidades e
competências que mais atendam às necessidades da entidade.
Existe uma grande necessidade de ter-se eficácia na busca de aquisição de novas
habilidades e capacidades que permitem a organização efetivar sua missão e alcançar os
seus objetivos. Esse processo consiste em atrair novos talentos para a organização
através do recrutamento e seleção de pessoas.
Chiavenato (2004, p. 98) diz,
O processo seletivo nada mais é do que a busca adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as pessoas que pretendem engajar, e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar.
Vê se na citação acima apresentada pelo autor que para a organização obter melhores
resultados, deverá haver uma cooperação mutua entre entidade e colaboradores para atingir os
objetivos de ambas as partes.
5.1 Recrutamento de Indivíduos
Uma competitividade mais acirrada do mercado fez com que as empresas
tomassem um novo rumo em suas estratégicas administrativas, é claro que essas
mudanças passam também pelo quadro de pessoal que compõem a organização. Sendo
assim as empresas na procura de acompanhar estas mudanças estão cada vez mais
empenhadas em fazer um processo de recrutamento e seleção bem adequado para
compor o seu quadro de funcionários
Chiavenato (2004, p.113) afirma que,
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair os candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.
38
Seguindo os moldes do autor supracitado entende-se que o recrutamento é a
melhor forma de apresentar as vagas disponíveis de uma empresa no mercado,
encorajando, estimulando aos supostos candidatos a procura pela vaga, o recrutamento
deve ser utilizado para aplicação de novas descobertas de talentos no mercado de
trabalho. Onde é muito competitivo, quanto maior for à disseminação de tais vagas
existentes, maior serão as chances de preencher as vagas com indivíduos corretos, o uso
desta ferramenta com todos os métodos cabíveis a cada organização conseqüentemente
poupará a empresa quanto a custo e tempo em uma escolha inadequada.
O recrutamento de acordo com Zaime e Boog (2002, pag. 39), “em vez de
empregados para cumprir requisitos de uma estrutura de cargos, devemos recrutar um
elenco de talentos para desempenhar papéis que encantem os clientes.”
É fundamental para o sucesso da empresa, pois o processo de recrutamento e
seleção, enquanto ferramenta, busca por indivíduos e estes são o mais precioso ativo
que compõem organização. Portanto esse processo não deve ser confiado à chefia
imediata, mas a pessoas ou órgão específico que seja conhecedor do assunto, tenha a
experiência necessária para este processo.
Ao longo dos últimos anos o departamento de Recrutamento e Seleção ganhou
espaço e importância em empresas de diversos tamanhos, pois se evidencia cada vez
mais a importância de recrutar e selecionar bem os indivíduos que irão compor seu
quadro de funcionários.
Pois, do recrutamento e seleção depende ou o avanço ou a estagnação da
empresa, portanto os indivíduos estão envolvidos diretamente em todos os processos da
empresa.
A respeito do trabalho recrutamento de indivíduo Gil (2008, p. 92) cita,
Empregar pessoas sem a qualificação requerida custa muito dinheiro à organização. Pode acarretar problemas na produção e no atendimento, gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer conflitos interpessoais e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade de pessoal e gerar outras complicações.
Cabe ao setor de Gestão de Recursos Humanos analisar bem o futuro
colaborador da organização, para que não gere insatisfação para a empresa e com todas
as partes envolvidas. A cautela no recrutamento e seleção assume um papel importante,
pois é através destes que irão ingressar novos indivíduos dentro da organização. Esse
39
processo começa com a previsão de necessidade de indivíduos e se estende até a escolha
do colaborador mais capacitado.
Alguns fatores devem ser levados em consideração e analisados quando se dá
início ao processo de recrutamento, como:
⇒ a situação que se encontra o mercado de trabalho no momento em que a
organização está precisando aumentar o quadro de funcionários;
⇒ analisar os critérios que serão utilizados para o recrutamento, sendo de
acordo com o mercado para que não se torne um processo complicado;
⇒ o status na comunidade é um item de bastante relevância, pois quando a
organização é bem vista no meio social o desejo de fazer parte da empresa por parte das
pessoas serão maiores facilitando com isso o recrutamento;
⇒ avaliar todas as tarefas, obrigações e responsabilidades que serão exigidos
pelo cargo;
⇒ o perfil que o candidato deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivências
e conhecimentos que o aspirante deva ter.
Esses fatores entre outros, quando bem administrados podem ajudar de uma
forma positiva no recrutamento de indivíduos, mas é preciso que a empresa seja
sensível ás mudanças que ocorrem para o melhor gerenciamento deste processo.
5.1.1 Recrutamento Interno
É o processo em que a organização atrai para a vaga, apenas funcionários da
empresa.
França e outros (2002, p.65) afirma acerca do recrutamento interno que este,
[...] agrega melhor aproveitamento do potencial humano da organização, incentivo à permanência dos funcionários e fidelidade à organização, adequação a situações de estabilidade e pouca mudança ambiental e ausência de necessidade de socialização organizacional de novos membros.
Ao recrutar um empregado do próprio quadro de funcionários a empresa se
beneficia em alguns pontos, pois há maior motivação entre os indivíduos, quando todos
sabem que podem crescer dentro da empresa por meio das oportunidades que surgem.
40
Assim gera competição sadia entre os colegas de trabalho que procuram
preparar-se profissionalmente, menores custos, rapidez no processo, pois os candidatos
já são conhecidos; maior adaptabilidade porque não requer socialização, e é uma fonte
de motivação ao colaborador.
O recrutamento interno de uma forma ou de outra gera competição entre os
funcionários, aumentando o desempenho a dedicação no trabalho, almejando elevação
de cargos e salários. Quando ocorre o recrutamento interno o processo de contratação e
bem mais ágil e barato, sendo que a organização já conhece o funcionário.
Quando não for possível conseguir internamente os resultados pretendidos,
deve-se iniciar um programa de recrutamento externo que cabe buscar candidatos fora
da organização.
5.1.2 Recrutamento Externo
É aquele que atrai para a vaga, apenas candidatos externos à empresa. Para que a
empresa faça esse recrutamento, ela deve se utilizar de técnicas para comunicar e atrair
os candidatos desse mercado. Utilizando da melhor fonte que convenha a organização
minimiza tempo e gasto neste processo.
Segundo Chiavenato (2004), “as vantagens para este processo externo é que traz
novos conhecimentos, habilidades e expectativas, inclui novos talentos e destrezas, além
de renovar a cultura organizacional com novas aspirações”.
As desvantagens é que são mais onerosas, demoradas e requerem a aplicação de
técnicas seletivas, podem também desmotivar os atuais colaboradores que aspiram por
ascensão de cargos ou troca de cargos e são desconsiderados, requer socialização
organização para novos membros.
No recrutamento externo em primeiro momento, ocorre a apresentação do
currículo como informa Chiavenato (2004, p. 116), “O curriculum vitae (CV) assume
enorme importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou
portfólio do candidato”, que contém, de forma resumida, os dados pessoais, formação
escolar, histórico profissional, seus objetivos, habilidades e qualificações.
Porém o profissional de Gestão de Recursos Humanos não pode analisar e
escolher somente através do currículo, como menciona Gil (2008, p.98),
41
Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de informação. Porém na maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato. Por isso convém combinar seu uso com de outras técnicas como a entrevista, por exemplo.
De acordo com o autor acima o setor de Gestão de Recursos Humanos não cabe
somente analisar o currículo, pois este pode não trazer a real situação do candidato. Mas
também utilizar de entrevistas, porque o contato direto com o candidato resultará grande
peso nas decisões de contratações dependendo se ele realizou uma boa entrevista.
5.1.3 Principais Técnicas utilizadas para o Recrutamento de Indivíduos
São os meios pelos quais o recrutamento é informado pela empresa ao mercado
que dispõe de vagas a serem preenchidas. Existem várias técnicas de recrutamento
externo, a organização deverá escolher dentre toda a que mais se adéqua ao seu perfil e
necessidades.
As principais técnicas de recrutamento externo são:
� Anúncios em jornais e revistas: deve ser bem elaborado, de forma a prever o
comportamento do leitor ao se deparar com a notícia. Para ser eficiente o anúncio deve
contemplar quatro pontos, que são indicados pela sigla AIDA : Deve chamar a Atenção,
deve gerar Interesse, deve despertar o Desejo e ainda provocar uma Ação ou
providência no candidato.
As técnicas mais conhecidas são o jornal ou revistas que costumam serem lidos
pelo candidato pretendido, estes anúncios são caros e seu impacto e de curta duração
por isso é importante saber o perfil e características que o cargo requer para assim
buscar na mesma linha de direção.
� Contatos com escolas, universidades e agremiações, acontecem através de
palestras e conferências em escolas e universidades, podem ocorrer também através de
programas de estágios ou trainee.
Nos dias atuais muitas empresas firmam parcerias com instituições de ensino,
buscando primeiramente estagiários, para compor a empresa no intuito de buscar mão-
de-obra barata, na procura de aliar a teoria na prática trazendo com isso benfeitoria para
ambos.
42
� Cartazes ou anúncios em locais visíveis é uma técnica menos onerosa, eficaz
quanto à abrangência e mediana quanto ao rendimento. Constitui um sistema de
recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom número
de candidatos.
Geralmente os cartazes são colocados na portaria das empresas, em suas
proximidades ou em locais de grande movimentação de pessoas. Recomenda-se para
cargos simples, afixar os cartazes em local bem visível, que possa ser facilmente lido
pelas pessoas de fora ou para os funcionários que transitem pelas imediações.
� Apresentação de candidatos por indicação de funcionários, essa técnica é
bastante eficaz, pois traz para dentro da organização pessoa validada por seus atuais
colaboradores, o que diminui o risco de se contratar pessoas com comportamentos
anormais.
Esta apresentação por indicação de funcionário faz também com que a auto-
estima do mesmo seja elevada, por se sentir importante na empresa e participante no
processo.
Estas são algumas técnicas utilizadas pelas empresas para o recrutamento, um
ponto importante são os requisitos do cargo a ser preenchido influenciam os métodos do
recrutador para encontrar candidatos satisfatórios, este processo é de responsabilidade
do setor de Gestão de Recursos Humanos sendo executado em muitas empresas
principalmente nas de pequeno porte pelos supervisores, dono, gerente e outros. Não
que esteja errado dessa forma mais é preciso ser conhecedor do assunto tratado para
assim ter eficácia neste processo.
5.2 Seleção de Indivíduos
Com um bom número de candidatos, seu próximo passo é selecionar o melhor
indivíduo para o cargo. Se a empresa necessita de talentos é nesta fase que deve
identificá-los entre os recrutados.
Selecionar funcionários certos é importante e o desempenho das organizações
depende dos mesmos, funcionários com boas habilidades e atributos farão um trabalho
melhor para a empresa.
Zaime e Boog (2002, pag. 39) fazem a seguinte colocação sobre o processo de
seleção,
43
Em vez de selecionar pelas habilidades depois treinar as atitudes, devemos fazer exatamente o contrário: selecionar pelas atitudes e capacitar nas habilidades. As atitudes importantes são aquelas que consistem nas competências duráveis das pessoas: integridade, autocrítica, aprendizado contínuo, determinação, criatividade. Qualquer que seja o negócio, ramo ou cargo, essas são competências desejáveis em pessoas que ingressem numa empresa.
Conhecer as competências desejáveis dos candidatos é fundamental para
verificar se a contratação será positiva para a empresa e também para o empregado, a
seleção de pessoas quando bem executa coloca nos cargos existentes os ocupantes
adequados às suas necessidades e na medida em que adquire competências ser
promovidos para cargos mais elevados.
Assim sendo, o processo de seleção constitui uma ferramenta importante na
identificação das expectativas individuais das pessoas para alinhar as mesmas aos objetivos
organizacionais.
5.2.1 Técnicas na Seleção de Indivíduos
São os meios através dos quais se busca informações relevantes a respeito do
candidato e de suas características pessoais, ou seja, oferece informações objetivas
sobre as qualificações e características do candidato que demandaria muito tempo para
serem obtidas por meio da simples observação diária de trabalho.
A entrevista é um instrumento bastante utilizado em vários momentos do
processo, deve ser conduzido por uma pessoa capacitada, capaz de observar fatores de
suma importância, é recomendada que seja feita por mais de um entrevistador,
dependendo da qualidade das técnicas muitas podem ser aplicadas somente por
profissionais da área como os psicólogos.
Gil (2008, p.101) coloca,
A entrevista é reconhecida hoje como um dos mais úteis instrumentos de que se dispõe para a seleção de pessoal. Possibilita contato direto com o candidato, bem como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher.
Vê se que é um processo de comunicação onde os indivíduos tentam interagir
um com os outros, permitindo o conhecimento das características pessoais, como
atitude, maneira de pensar e agir, flexibilidade, relacionamento, maturidade, etc.
44
É importante que na hora da entrevista o profissional responsável esteja
preparado com as informações necessárias para conduzi-la de forma atenta, dar boas
vindas, evitar interrupção e as perguntas devem ser preparadas com antecedência, estar
com os currículos disponíveis e visíveis e orientarem os candidatos quanto ao processo
seletivo.
Essa técnica visa preencher a vaga oferecida trazendo para a empresa um novo
membro, cabe ao profissional responsável pelo processo analisar as informações
transmitidas pelo candidato para assim fazer a escolha mais adequada e coerente.
45
6 APLICANDO INDIVÍDUOS
Tem o objetivo de orientar, nortear os novos funcionários, para que eles sejam
bem recebidos, acolhidos e iniciados na empresa, os novos parceiros precisam estar
aptos aos seus cargos, funções, atividades, as metas e objetivos da empresa.
Chiavenato (2004, p. 160), “as organizações somente começam a funcionar
quando as pessoas que devem cumprir certos papéis específicos ou atividades
solicitadas ocupam as suas posições correspondentes”.
É necessário que a Gestão de Recursos Humanos esteja atenta as necessidades,
não somente da organização, mas, principalmente dos indivíduos.
Se algum indivíduo não está rendendo o que deveria é porque algo está errado,
cabe ao Gestor de Recursos Humanos conversar com este funcionário e verificar o que
está acontecendo.
O diálogo neste processo é imprescindível, para isso, os colaboradores precisam
confiar no gestor e vê-lo como um parceiro, alguém que poderá ajudá-los a resolver os
problemas.
Percebe-se ainda hoje, em muitas organizações certo temor por parte dos
colaboradores em relação ao departamento de Gestão de Recursos Humanos, talvez pelo
poder de decisão que este detenha e pela própria atitude de muitos gestores, que fazem
questão de mostrar o que podem fazer.
Este departamento em organizações empreendedoras deve ser a voz dos
funcionários na diretoria, e não o contrário, essa relação de líderes e liderados quando
bem construída, pode ser a solução de muitos problemas na organização.
6.1 Desenho de Cargos
É a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os
demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e
sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante.
Quase sempre, o desenho dos cargos na organização é responsabilidade da área
de Gestão de Recursos Humanos, cabendo fazer um planejamento de cargos e salários e
métodos que se incumbe da distribuição de tarefas e atribuições da maior parte da
organização.
46
Representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais
e os combinam em unidades, departamentos e organizações.
6.2 Avaliação de Desempenho
Avaliar o desempenho das pessoas é uma tarefa estrategicamente vital, pois
somos movidos por resultados, e estes estão diretamente relacionados com nosso
desempenho na organização.
Ou seja, é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta
previamente traçada, é diretamente proporcional a duas condições do ser humano:
⇒ o querer fazer – que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação),
⇒ e o de saber fazer – isto é, a condição cognitiva e experimental que
possibilita o indivíduo a realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.
É uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma
análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza,
das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial que contribui para
o desenvolvimento desse indivíduo na organização.
O resultado final desse processo deve apresentar as informações necessárias para
a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em
relação a vários níveis geral da organização, por área e individual.
A Avaliação de Desempenho de uma Unidade, Órgão ou de uma estrutura
organizacional depende do desempenho de cada indivíduo e sua atuação na equipe
visando assim atingir os objetivos da organização.
47
7 RECOMPENSANDO INDIVIDUOS
As recompensas podem ser classificadas como financeiras: através de prêmios,
comissões, salários, férias, horas extras e adicionais; outras e não financeiras:
promoções, qualidade no ambiente de trabalho, reconhecimento e oportunidades são
maneiras que as empresas encontraram para recompensar e manter seus funcionários
cada vez mais satisfeitos e com grandes interesses em crescer junto com empresa.
França e outros (2002, p. 87) complementa,
Mais que o poder de compra ou padrão de vida que o salário ou outras formas de recompensa podem proporcionar, sua importância está atrelada a um valor simbólico, que representa quanto o indivíduo vale para a organização. É esse caráter simbólico que reforça a importância de uma relação próxima entre aquilo que a organização valoriza e ou quer estimular em seus profissionais e a prática de recompensas, de modo a incentivar comportamentos e ações que agreguem valor.
Pode-se dizer que quando um indivíduo entra em uma organização para trabalhar
seu principal objetivo não é aumentar o lucro dela, mas sim satisfazer seus desejos e
necessidades pessoais.
A recompensa é usada pelas empresas como forma de incentivar seus
colaboradores, pois quando satisfeitos, motivados no ambiente de trabalho tendem a
desenvolver suas tarefas com mais eficiência e eficácia resultando positivamente nas
metas da organização.
7.1 Mantendo Indivíduos
A manutenção de indivíduos necessita de cuidados especiais principalmente no
estilo de liderança executado na empresa, nas relações entre colaboradores e
empregadores, e na higiene e segurança no trabalho, sendo este um dos principais
motivos que causam o descontentamento e a desmotivação nos funcionários.
Essa liderança influência muito na satisfação do funcionário, pois caso não se
sintam bem com seus líderes não tem o porquê de continuar na empresa, por isso é
necessário à criação de um ambiente agradável e acolhedor que transmita segurança e
confiança aos funcionários.
48
Chiavenato (2004, p.396) explica, “do ponto de vista de gestão de pessoas, a
organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente
os seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na
organização”.
7.2 A Importância dos Indivíduos na Organização
Para a organização obter sucesso precisa de indivíduos espertos e ágeis que
conduzam os negócios, que produzam os produtos e prestem os serviços de maneira
excepcional.
Há algumas décadas as organizações exigiam dos colaboradores um
comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo, sem pensar na qualidade e
conforto destes. O foco se concentrava na eficiência, ou seja, fazer as coisas exatamente
de acordo com as regras, métodos e procedimentos das organizações. Os indivíduos não
podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Hoje, as organizações
estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento dos indivíduos, um
comportamento criativo e inovador. Já não basta a eficiência, nem a repetição
continuada na execução das tarefas.
Oliveira e outros (2008, p.61) discorre,
Na economia de hoje, em que as inovações são ultrapassadas diariamente, é inegável que a ferramenta mais importante de uma entidade é seu capital humano, composto que é pela soma de diversas peculiaridades como: conhecimento, habilidades individuais, valores, cultura, filosofia da empresa, ou seja, a somatória de diversos ativos intangíveis. Intangíveis e que podem ser perdidos pelas entidades com muita facilidade.
Compartilhando da idéia da autora pode-se dizer que o conhecimento do
indivíduo tornou-se a principal matéria-prima, a inteligência organizacional, o resultado
da atividade econômica, indivíduos inteligentes deixaram de ter um papel coadjuvante e
assumiram o papel principal.
A organização que conseguir manter os indivíduos satisfeitos e motivados
assegurando condições físicas, psicológicas e sociais conseguirão reter funcionários
compromissados e dedicados a ela.
49
7.3 Remuneração do Indivíduo
As organizações trabalham no sentido de procurar sistemas de remuneração que
se encaixem aos seus colaboradores e que estejam adequados ao nível de serviço que
oferecem.
O salário, por sua vez é uma remuneração que se constitui na base do contrato
formalizado entre empregado e empregador. Os colaboradores esperam ser remunerados
de forma adequada de acordo com o trabalho desenvolvido na organização.
Chiavenato (2004, p.257) salienta,
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma contribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos.
Ao salário, somam-se, ainda, serviços sociais e alguns benefícios (vale
transporte, vale refeição, plano de saúde, participação nos resultados etc.) que a
organização proporciona aos colaboradores, conforme ilustra a figura 7 abaixo, a soma
de tudo isso resulta na remuneração total.
Figura 7 - Os três Componentes da Remuneração Total
Fonte: Chiavenato, (2004, p. 257)
50
Já para as organizações o interesse é investir em recompensas para os
colaboradores desde que os mesmos possam retribuir para o alcance dos objetivos da
organização, que só e atingido a partir do esforço individual de cada um, que quando
sentem que estão sendo retribuídos da forma que esperam dão o máximo para o alcance
dos objetivos organizacionais.
A remuneração é um investimento que a organização faz, uma vez que quando
satisfeitos os colaboradores empenham-se no sentido de satisfazer as necessidades da
empresa, que é de atingir os objetivos e metas propostas.
51
8 DESENVOLVER INDIVÍDUOS
É dar informações, formação para que aprendam cada vez mais e se tornem mais
eficientes naquilo que fazem, a melhor forma é capacitar e treinar esses indivíduos.
Chiavenato (2004, pag.339) discorre sobre treinamento,
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver pessoas, competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
A capacitação e treinamento do indivíduo é uma forma de obter lucratividade
que reflete na produção de bens e serviços, pois através desse processo os indivíduos
assimilam informações, aprendem e se tornam hábeis, desenvolvem atitudes e
comportamentos diferentes.
Desenvolver indivíduos não fica apenas em dar informação para que os
colaboradores aprendam novo conhecimento, habilidades e se tornem mais eficientes
naquilo que fazem, mas também dar-lhes a formação básica para que aprendam novas
atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos
contribuindo assim para o aumento da produtividade e objetivos almejados pela
organização.
8.1 Treinamentos
Para as empresas o treinamento não é uma despesa e sim um grande
investimento seja tanto para a organização, quanto para os indivíduos que nela
trabalham, agindo assim a empresa trará benefícios diretos para os seus clientes. Faz se
necessário à busca pela qualificação continua dos indivíduos e processos para aplicação
de novos conhecimentos no mundo dos negócios e da tecnologia, buscando garantir
lugar no mercado competitivo.
O treinamento só se torna um beneficio para as organizações e funcionários na
medida em que focaliza as necessidades e carências e as elimina, caso contrário
representarão um desperdício de dinheiro e tempo.
52
8.2 Desenvolvimento
O desenvolvimento dos indivíduos refere-se á educação e orientação para o
futuro e não apenas para o presente, envolvendo a formação da personalidade e da
melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento.
Ele busca o crescimento pessoal dos funcionários visando uma carreira futura,
no passado o desenvolvimento pessoal era reservado apenas para as pessoas que
possuíam cargos mais elevados, no entanto, nos dias atuais as empresas estão cada dia
exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências das pessoas.
Dentre as principais ferramentas que são utilizadas pelas empresas no
desenvolvimento das pessoas podemos mencionar:
� projetos de educação corporativa,
� centros de avaliação,
� testes psicológicos,
� avaliação do desempenho e;
� planejamento de sucessão.
Os colaboradores da empresa deixaram de ser um recurso produtivo ou mero
agente passivo para se tornarem o agente ativo e proativo do negócio.
As empresas inteligentes são aquelas que estabelecem parâmetros claros de
desenvolvimento para seus colaboradores, quanto mais consciente a organização dos
parâmetros de desenvolvimento, mais poderá dizer a seus funcionários em que,
especificamente precisam se desenvolver para atingirem objetivos pessoais e
organizacionais almejado, pois através dessa ferramenta saberão se estão
desenvolvendo-se individualmente ou organizacionalmente.
53
9 MONITORAR INDIVIDUOS
Resumi-se em seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento dos
indivíduos dentro de determinados limites da variação, essa etapa é fundamental, pois
com ela é possível verificar as dificuldades que os funcionários estão passando para
realizar as tarefas no trabalho. Com as informações obtidas é possível acompanhar e
orientar os colaboradores para que exerçam suas atividades de forma correta e melhorar
as condições de trabalho.
Através de um Sistema de Informação Gerencial apropriado para cada segmento
os administradores tem uma visão das operações regulares da empresa, de modo que se
possa organizar controlar, planejar mais eficaz e eficientemente a organização atingindo
resultados almejados.
Esse sistema fornece aos administradores não apenas informação e suporte para
efetiva tomada de decisão, bem como as respostas às operações diárias, agregando,
assim, valor aos processos da organização.
O modulo principal de apresentação do Sistema de Informação Gerencial que
contem informações reduzidas são os relatórios, que são fundamentais para que os
gerentes executem as suas funções na empresa, ou seja, processos de decisão que são
apresentados através de vários relatórios resumidos.
Estes relatórios resumidos podem ser obtidos pela filtragem e análise de dados
altamente detalhados em Bancos de Dados de Processamento e apresentados os seus
resultados aos administradores de forma que façam sentido. Os mesmos relatórios
ajudam os administradores fornecendo-lhes dados e informações para a tomada de
decisões, de forma que possam utilizá-los prontamente.
Todos os dados que entram num Sistema de Informação Gerencial são dados
internos, os mesmos estão contidos dentro da empresa, no entanto eles podem ser
originários tanto de fontes internas e externas.
A execução desse processo deve ser monitorada e controlada, através de
reuniões onde são analisados os relatórios e são discutidas as ações corretivas e
preventivas, que geram, em muitos casos, mudanças na organização.
54
10 A SATISFAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O trabalho requer a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras
e políticas organizacionais, bem como aos padrões de desempenho. A satisfação do
funcionário é inerente ao somatório de vários elementos existentes no ambiente
organizacional. Para encontrar a satisfação desejada, o indivíduo se submete as
restrições todos os dias, pois a vida lhe coloca parâmetros, restringe-o, e estabelece
regras para sua conduta.
Alguns fatores como a remuneração, supervisão, as oportunidades de promoção
e relacionamentos podem alterar a satisfação dos funcionários positivamente ou
negativamente.
É necessário, por isto, que as empresas mostrem ao colaborador a importância
deste no ambiente organizacional, pois são os clientes mais íntimos da organização, e
não somente quanto aos incentivos verbais, mas também através da valorização,
reconhecimento e oportunidades de crescimento. As oportunidades de crescimento, bem
como a valorização, e um feedback são aspectos altamente conceituados pelos
funcionários.
Existem quatro fatores que conduzem a altos níveis de satisfação com o trabalho,
que são eles:
a) trabalho intelectualmente desafiante: as pessoas gostam de tarefas onde
possam explorar seus talentos, e capacidades obtendo um retorno;
b) recompensas justas: a satisfação surge como conseqüência natural, onde a
política salarial é bem distribuída entre as áreas e de forma justa;
c) condições de apoio: as pessoas gostam de trabalhar em ambientes limpos e
organizados de modo que efetuem com mais conforto suas tarefas;
d) colegas, colaboradores: o relacionamento no trabalho é fonte de interação
social, sendo assim a satisfação é maior quando esses relacionamentos tendem a ser
positivos como um bom relacionamento com a chefia, onde este saiba ouvir, elogiar e
ser amigável.
Verifica-se que a satisfação dos colaboradores está negativamente relacionada
com o absenteísmo (ausência do colaborador ao trabalho) e rotatividade nas empresas e
isso pode ser comprovado, pois funcionários satisfeitos tendem a faltar menos e a mudar
55
menos de empresa, o que é importante para as organizações, pois com menores faltas e
rotatividade pode produzir mais diminuindo custos.
Deste modo observa-se, que além de gerar custos para as organizações, a
rotatividade mexe com a lealdade dos clientes, pois de início se tornam resistentes a ver
rostos novos na organização.
Isso acontece porque funcionários satisfeitos costumam serem mais amáveis
alegres e atenciosos, por este motivo os clientes externos adquirem maior confiança e
fidelidade, pois apreciam o bom atendimento.
O modelo de gestão e visão empresarial precisa estar em sintonia com os
colaboradores, visando proporcionar a satisfação, o envolvimento e o comprometimento
dos funcionários com o trabalho, ressaltando que estes aspectos dependem de fatores
internos, intrínsecos a cada indivíduo, associados a fatores ambientais.
A razão por que os colaboradores não proporcionam qualidade com satisfação
do cliente é que não dispõem de informações suficientes acerca de quando estão ou não
satisfazendo os clientes, no entanto a solução é o feedback, retorno da informação.
O que se observa é que a satisfação dos colaboradores passa a ser um diferencial
para as organizações, pois cada vez mais procuram diminuir a rotatividade, além disso,
investem no treinamento obtendo assim vantagem competitiva frente à concorrência.
10.1 Satisfação no Trabalho
Cada colaborador apresenta um grau de satisfação, que depende da sua
formação, da sua ambição pessoal, da função exercida na empresa, da sua expectativa
no trabalho, de sua experiência e do seu dia a dia.
O índice de satisfação do colaborador dentro da organização e medido através de
suas atitudes ao desempenhar tarefas diariamente.
Robbins (2002) relata que os principais fatores relacionados com a satisfação no
trabalho são: “o trabalho mentalmente desafiador, as recompensas justas, as condições
adequadas ao trabalho, o apoio dos colegas, o ajuste da personalidade com o cargo é a
disposição genética do indivíduo.”
Neste contexto o autor defende a idéia de que as pessoas não escolhem seus
empregos aleatoriamente, elas tendem a buscar posições que sejam compatíveis com
seus interesses, valores e habilidades. Independentemente do nível de satisfação, os
56
funcionários que apresentam melhor desempenho tendem a permanecer na organização,
pois são reconhecidos, elogiados e recompensados. Portanto, percebe-se que o
desempenho e a satisfação com o trabalho tendem a serem maiores quando seus
próprios valores coincidem com os da organização.
Constatamos que a satisfação com o trabalho engloba os conceitos de resultados,
tratamento e procedimentos justos, os colaboradores devem buscar descobrir quais as
atividades lhe dão maior motivação e conseqüentemente praticá-las mais se
identificando com a empresa que trabalha.
10.2 Clima Organizacional
É proveniente da cultura da organização sendo refletido no ambiente que se
apresenta, os colaboradores da empresa e seu estado de ânimo são os indicadores do
grau de qualidade desse ambiente, aferido por meio de percepção dos sentimentos,
motivação e desempenho, afetando de forma positiva ou negativa em determinado
período o comportamento dos funcionários e sua satisfação ou insatisfação em relação
ao seu trabalho.
A partir dessas variáveis, é possível determinar de forma clara como se encontra
o clima da organização.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.240), apontam que: “as pesquisas
internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as providências
necessárias à melhoria do clima organizacional e, logo, à obtenção de um nível
adequado de competitividade e qualidade total.”
Vê-se nesta citação que a pesquisa interna expõe a fraqueza e o ponto forte da
organização é uma ferramenta que constata antecipadamente problemas para correção e
melhoria dos produtos e serviços oferecidos, solidificando a empresa dentro do
mercado.
No contexto atual empresarial pode-se dizer que as organizações cada vez mais
estão voltadas para seu corpo funcional, ou seja, os seus colaboradores que dão vida à
entidade, eles contribuem para a formação de um clima organizacional favorável que
conseqüentemente conduz a organização a resultados almejados.
57
11 TEORIAS MOTIVACIONAIS E A INFLUÊNCIA DESTAS NO T RABALHO
A motivação humana é algo que vem sendo estudado pelos cientistas desde o
início do século XX, quando tem relatos oficiais das primeiras pesquisas de estudos
científicos nesta área. Quando começou a ser feitos estudos sobre a incidência de fadiga
entre os empregados pela atenção que foi dada aos mesmos, estes se sentiram
motivados, influenciando assim a produtividade.
A partir desta experiência foi dado o primeiro passo para que reiniciassem sérios
estudos sobre o processo motivacional.
11.1 Motivação no Trabalho
O conhecimento de cada colaborador de uma empresa ou entidade pode
potencializar ou modificar o negócio, deve ser mapeado e registrado, de modo que
possa ser utilizado em prol da organização a qualquer momento. Sendo assim, um dos
fatores que poderá influenciar diretamente no uso adequado desse conhecimento e
conseqüentemente ao sucesso da organização é o fator motivação.
Conforme Silva (2006, p.15), “o mundo mudou muito nas últimas décadas
produzindo mudanças significativas nas estruturas organizacionais e na forma de
atuação delas”.
O autor defende que essa nova realidade exige novos modelos de gestão e
direciona a liderança da empresa no sentido de utilizar melhor o potencial dos
empregados talentosos, mantendo-os motivados, comprometidos e envolvidos com o
resultado do negócio para que a organização vença a guerra pelo mercado e ao mesmo
tempo possa se perpetuar.
Compartilhando da concepção do autor, pode-se afirmar que para obter
vantagem competitiva e conseguir alcançar diferencial em relação às concorrentes, é
essencial nos dias atuais que a empresa além de comprometer os funcionários talentosos
com os resultados da organização também necessita manter esses indivíduos motivados
e plenamente satisfeitos com a realização de suas atividades firmando-a no mercado.
Herzberg (1968) levanta a hipótese de que dois fatores influenciam na
motivação humana, esses fatores são denominados de higiênicos e motivacionais:
58
O primeiro, fator higiênico está vinculado aos aspectos e atividades do trabalho
e tem como função primária reduzir ou impedir insatisfação no desempenho das tarefas,
não considerando o desenvolvimento do trabalhador.
O segundo, fator motivacional, é responsável pela satisfação no trabalho,
estando vinculada à liberdade de criação, realização, inovação, responsabilidade,
possibilidade de crescimento. Isto é, está ligado a ações que realmente proporcionem o
crescimento do trabalhador, fazendo com que ele se motive e sinta-se encorajado para
desenvolver atividades de forma diferenciada, tanto no setor profissional quanto no
pessoal.
O autor considera, também, o enriquecimento do cargo como uma alternativa
para proporcionar ao trabalhador motivação no desempenho de suas funções.
Cerqueira (2002, p.42), afirma que “a motivação de um ser humano é um
estado interno e varia a cada instante em função das suas necessidades”.
O que se espera da organização é proporcionar um ambiente favorável para
despertar a motivação do colaborador, pois é de sua a responsabilidade de apoiar,
treinar, informar e estimular sua equipe para o desenvolvimento de um ambiente
propício ao alcance dos objetivos organizacionais. Despertando o sentimento do
funcionário de pertencer e fazer parte de um todo e da sua importância para o sucesso
final da entidade.
Algumas ações podem ser praticadas com o objetivo de se elevar a auto-estima
dos funcionários como:
� demonstrar que todos são importantes para o trabalho;
� elogiar, incentivar o crescimento pessoal e profissional;
� desenvolver a participação do grupo na realização dos trabalhos;
� fazer o subordinado sentir-se necessário;
� assinalar a contribuição do grupo ou indivíduos e;
� mostrar-se satisfeito quando fizerem um bom trabalho.
59
11.2 Teoria das Necessidades Segundo Maslow
A motivação é algo que depende de cada indivíduo, pois a força interior que
existe em cada um é que faz com que a aja e comporte de forma motivada, muitas das
necessidades humanas são conscientes, enquanto outras não.
A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e ela se baseia na chamada
hierarquia de necessidades do ser humano, que são espelhadas em uma pirâmide
conforme a Figura 08.
Figura 08– Necessidades segundo Maslow. Fonte: Chiavenato (2002, p.83).
As necessidades são:
a) necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas como alimentação,
sono e repouso, abrigo, desejo sexual, são necessidades relacionadas a própria
subsistência e existência do indivíduo;
b) necessidades de segurança: o indivíduo busca proteger-se de qualquer
perigo real ou imaginário, físico ou abstrato, tem grande importância na vida
organizacional das pessoas;
c) necessidades sociais: surge pela necessidade do ser humano se relacionar
com as pessoas, dar e receber afeto;
60
d) necessidade de estima: envolve a necessidade de aprovação social, de
prestígio, status e reputação;
e) necessidades de autorealização: estão relacionadas com autonomia,
independência, autocontrole, competência, e plena realização pessoal.
Observa-se, que o comportamento das pessoas é influenciado por um grande
número de necessidades, e que as necessidades mais elevadas surgem à medida que as
necessidades primárias são satisfeitas, e estas levam um tempo menor do ciclo
motivacional.
E que segundo a teoria de Maslow, para motivar as pessoas é necessário
identificar em que nível de hierarquia a pessoa se encontra, para daí focar a satisfação
no nível superior.
11.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Refere-se ao ambiente externo e ao trabalho do indivíduo, onde a satisfação das
pessoas depende de dois fatores, que são os fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Os fatores higiênicos envolvem tudo que o indivíduo se relaciona enquanto
trabalha; como as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima organizacional,
os regulamentos internos, e o objetivo é gerar a harmonia na organização, não a
satisfação.
Quando os fatores são ótimos, visam evitar a insatisfação dos colaboradores e
denominam se fatores insatisfacientes, que são:
� condições de trabalho e conforto;
� políticas da organização e administração;
� relação com o supervisor;
� salários;
� segurança no cargo;
� relação com os colegas.
Esta teoria defende que se os funcionários estão insatisfeitos, isto é decorrente
do ambiente, bem como do relacionamento entre as áreas, da remuneração, enfim de
todo o contexto da organização.
61
Os fatores motivacionais são aqueles que se referem à tarefa e à sua execução,
demonstrando correlação entre produtividade e motivação, envolvem sentimentos de
realização, crescimento, reconhecimento profissional, manifestados por meio de tarefas
que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Por isso são chamados
fatores satisfacientes e incluem:
a) delegação de responsabilidade;
b) liberdade de decidir como executar o trabalho;
c) promoção;
d) uso pleno das habilidades pessoais;
e) simplificação do cargo;
f) ampliação ou enriquecimento do cargo.
O maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu próprio
trabalho, conforme Tabela 7 abaixo.
Tabela 07 - Fatores Motivacionais e Higiênicos segundo Herzberg Fatores motivadores Determinantes
Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa os resultados do próprio trabalho
Reconhecimento pela realização O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.
Trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provoca satisfação. Fatores higiênicos Determinantes
Responsabilidade Proveniente da realização do próprio Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição
social. Possibilidade de crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo
ou responsabilidade. Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos
subordinados. Políticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia. Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de
trabalho. Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os outros pares, os subordinados e os
superiores. Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais. Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço. Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam
Fonte: MARRAS (2009, p.36).
A teoria dos dois fatores defende que a satisfação do cargo é referente às
atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, enquanto que a insatisfação é
decorrente do ambiente, da supervisão e colegas, enfim do contexto geral do cargo.
62
11.4 Teoria das Expectativas de Vroom
Foi desenvolvida em 1964, baseia-se em que o esforço realizado para conseguir
um alto desempenho deve ser recompensado com resultados que façam com que o
esforço tenha valido a pena, ou seja, os objetivos, opções e expectativas que são
resultados conscientes de cada indivíduo resultem naquilo que o mesmo acredita.
Se os indivíduos não encontrarem reais motivos que justifiquem a entrega ao
trabalho, o desempenho pode resultar como medíocre.
O modelo desenvolvido por Vroom é o mais conhecido dentro da psicologia
industrial e organizacional; é um modelo motivacional complexo, aceito e explorado em
nível internacional. São consideradas três variáveis determinantes da motivação do
individuo espelhadas na figura 9 abaixo.
Figura 09 – As três Forças Básicas de Vroom. Fonte: Elaborado pela autora (2012)
Expectativa: Probabilidade de uma determinada ação que conduzirá a um
resultado desejado. Se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que
disponibilize de meios e competências para atingir o sucesso, o resultado será um
desempenho bem sucedido (expectativa esforço-desempenho). Por outro lado, há que ter
63
em consideração a expectativa de que, se um determinado esforço tiver sucesso será
obtida uma recompensa (expectativa esforço-resultado).
Valência: Valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas obtidas em
conseqüência do seu desempenho. Neste contexto, é imperativo que as recompensas
tenham um valor real para o indivíduo que satisfaça as suas expectativas.
Instrumentalidade: Percepção de que a obtenção de um resultado está associada
a uma recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a
outro resultado. Assim, uma recompensa de primeira ordem (por exemplo: uma
recompensa monetária) é relevante porque permite o alcance de um resultado de
segunda ordem (por exemplo: um automóvel de luxo).
Deste modo, o autor considera que a motivação é o produto do valor previsto
atribuído a um objetivo pela probabilidade de alcançá-lo. Esta definição pode ser
traduzida pela fórmula abaixo:
Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência)
(1)
Figura 10 – Fórmula As três Forças Básicas de Vroom. Fonte: Elaborada pela Autora (2012)
O que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero, sendo que
nenhum dos fatores pode estar ausente, ou seja, os fatores da motivação serão nulos. Se
todos os fatores estiverem presente a motivação será alta.
Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins, pelo que quando um
indivíduo procura um resultado intermédio (por exemplo: produtividade) está à procura
de meios para alcançar um resultado final (por exemplo: dinheiro, benefícios sociais,
apoio do chefe,...).
A teoria consiste em atrelar competência e motivação, exigindo que o
trabalhador se sinta capaz de atingir seus objetivos pessoais para que se sinta motivado.
64
11.5 Teoria das Necessidades Sócios Econômicas de David McClelland
Desenvolvida na década de 60 do século passado por David McClelland e sua
equipe é uma das muitas teorias que procuram explicar as motivações dos trabalhadores
através da satisfação das suas necessidades de realizações.
Nesta teoria o autor destaca aquilo a que chamou as necessidades adquiridas, isto
é as necessidades que as pessoas desenvolvem com a sua experiência ao longo da sua
vida, à medida que interagem com os outros e com o seu ambiente. Dentre estas,
existem três tipos de necessidades básicas para o ser humano que se classificam em
necessidades de realização, afiliação e poder, conforme figura 10 abaixo.
Necessidade Meio de Satisfação
Realização - competir como forma de auto-avaliação
Afiliação - relacionar-se cordial e afetuosamente
Poder - exercer influência Figura 11 – Classificação das Três Necessidades Básicas de McClelland.
Fonte: McClelland (1987).
Necessidade de Realização: São indivíduos orientados para tarefas, procuram
continuamente a excelência, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao
completá-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direção a elas.
São pessoas motivadas pelo êxito. Nas mulheres o nível de realização está
associado à aceitação social, enquanto que nos homens, está relacionado com o nível de
inteligência e liderança. Outras particularidades interferem no nível de realização, como
a classe econômica, onde o nível de realização é maior na classe média. Aprendem
rápido e correm riscos apenas moderados. São criativas e inovadoras.
Necessidade de Afiliação: Ocorre quando há alguma evidência sobre a
preocupação em estabelecer, mantiver ou restabelecer relações emocionais positivas
com outras pessoas, os empreendedores cultivam a cordialidade e o afeto em suas
relações, preferem o trabalho em equipe ao trabalho individual.
As pessoas com baixa motivação não se preocupam com os seus resultados e sim
o que se pensa dela. Por outro lado, as pessoas com motivação para a realização de seu
trabalho querem saber qual o resultado do seu trabalho, necessitam de feedback.
65
As pessoas com alta motivação para a realização são pouco motivadas por
vantagens salariais.
Necessidade de Poder: Apresentam esta necessidade aqueles que apreciam
exercer influência sobre as decisões e comportamentos dos outros, fazendo com que as
pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominação
(poder institucional) ou do seu carisma (poder pessoal). Gostam de competir, e vencer e
ainda de estar no controle das situações.
Um dos principais aspectos desta teoria é o fator que aumenta a eficácia da
entidade, na proporção em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais
aos da organização.
66
12 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Muitas empresas se preocupam em ser mais competitivas, produzir mais e custo
menor, mas os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a
compensação do estresse causado pela busca frenética desses resultados. A
conscientização do desejo de viver com qualidade é algo que deve ser palpável para os
trabalhadores e precisa ser trabalhado pela empresa.
As pessoas hoje são o coração da empresa, e devem ser valorizadas. Essa
valorização vem também do respeito ao direito da vida particular, com horários que dê
para a pessoa ter uma vida tranqüila fora do trabalho.
Chiavenato (2004, p.448) discorre,
A qualidade de vida no trabalho assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade. A qualidade de vida no trabalho tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de qualidade de vida no trabalho implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. Para bem atender o cliente externo a empresa não pode esquecer o cliente interno.
França (2002) define Qualidade de Vida no Trabalho como “o conjunto das
ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.
A Qualidade de Vida no Trabalho dentro das organizações evidencia os
colaboradores como detentores de merecida importância pela entidade e que estão
envolvidos em diversos níveis, são abordados como parceiros e não mais como recursos
humanos.
À organização esta integrando o indivíduo de forma harmoniosa, mantendo sua
integridade física e mental, valorizando-o literalmente como pessoa, considerando
fatores psicológicos, políticos, econômicos e sociais do funcionário.
67
No mundo do trabalho ocorreram inúmeras mudanças não só no processo
produtivo devido inovações tecnológicas, mas no impacto causado na saúde do
trabalhador tanto na esfera física como psíquica.
68
13 O PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO MOTIVACIONAL
Os líderes devem ser pessoas aptas a comunicar bem com toda a equipe, devem
exercer certo respeito, não por força coercitiva, mas sim por seu comportamento que
levam além da confiança a motivação.
A liderança é o principal caminho para a comunicação interna, onde compete aos
líderes o direcionamento da informação, tendo uma visão empresarial e fazendo com
que esta sirva de motivação para o público interno.
Um bom líder é aquele que assume a estratégia e a sua conseqüência, que sabe
comunicar com palavras expressões e gestos, além disso, que sabe delegar, exigir e
elogiar.
As pessoas mais do que nunca estão buscando se desenvolver, se adaptar as
novas tecnologias se especializar em algo, a liderança exerce um papel importante no
que tange ao estímulo ao desenvolvimento intelectual e profissional.
Na concepção de Hunter (2006), “a liderança é uma habilidade que visa
influenciar pessoas, a atingirem entusiasmadamente o objetivo sem exercer força
coercitiva, ou seja, o poder, exercendo sim a autoridade”.
Os líderes carismáticos são pessoas capazes de ter visão e assumir riscos por esta
visão, são sensíveis, as limitações ambientais, bem como as necessidades de seus
liderados, tem um poder muito grande de influenciar as pessoas, as tornando inspiradas
e motivadas.
A confiança baseada na identificação proporciona uma liderança que os
executivos buscam para as organizações, onde líder e liderados estão tão identificados e
confiantes entre si, que existe uma sinergia nos processos.
Robbins (2004) “a inteligência emocional se constitui como um elemento
fundamental para que a liderança seja eficaz feliz, pois proporciona maior motivação e
comprometimento organizacional”.
O que se observa é que não existem características específicas para se definir um
líder, mas pode se deduzir que um bom líder é capaz de motivar e induzir o
comportamento das pessoas, através da sua conduta.
As empresas estão cada vez mais treinando os seus líderes para passar
mensagens claras e diretas, pois acreditam na comunicação face a face exercida pela
liderança como um fator de motivação.
69
As pessoas de excelência em liderança serão aquelas capazes de despertar o que
há de melhor nos outros; que promovem o crescimento e acima de tudo acreditam
possuir capacidade de desenvolver talentos em liderados.
13.1 Inteligência Emocional
Um profissional para ser bem sucedido é preciso desenvolver além da
competência em sua área de especialização, também sua inteligência emocional e
inteligência social.
Por exemplo, encontramos diversos tipos de chefias desajustadas às
características e possibilidades profissionais de sua equipe e da organização, que
provocam influências negativas na produtividade do setor em que atuam. São chefes
centralizadores ou incompetentes, omissos ou paranóicos, irresponsáveis ou
preguiçosos, enfim, profissionais que demonstram baixo quociente de inteligência
profissional. Prejudicam a si próprios, aos seus colaboradores e a organização em que
trabalham.
Também encontramos vários tipos de profissionais com baixo índice de
Inteligência Profissional, que não conseguem construir uma carreira de sucesso em sua
organização, porque lhes falta uma ou várias das competências necessárias para um
desempenho satisfatório.
Por vezes, são capacitados tecnicamente, mas não conseguem trabalhar em
equipe, falta-lhes a inteligência social. Outras vezes, sua carência maior está no baixo
grau de inteligência emocional, pois são pessoas instáveis, mal humoradas ou
desmotivadas.
Pessoas com Inteligência Profissional apresentam as seguintes características:
estabilizadas emocionalmente; motivadas; boa comunicação; bom relacionamento;
dispensam atenção e interesse aos colegas; esforçam-se por trabalhar em equipe;
espírito de iniciativa e liderança; têm objetivos pessoais e profissionais definidos; têm
um plano de marketing pessoal; orientam sua carreira profissional como se fosse uma
empresa, orientadas para o sucesso, mas sabe conviver com a possibilidade de eventuais
fracassos.
70
14 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso realizado na organização tem a finalidade de demonstrar a
importância que a organização dá ao seu elemento humano, a partir de observações e
questionário aplicado para este tema.
14.1 Histórico Sintético – Pizzaria Gaúcha
A Pizzaria Gaúcha é uma empresa do ramo alimentício cujo foco é a venda de
Pizzas caracteriza-se por ser uma empresa familiar, localizada em Paracatu-MG, na Rua
Dom Elizeu nº 521, Bela Vista, possui uma área de 300m².
Nosso objetivo é oferecer ao cliente o atendimento diferenciado que ele merece,
agregando produtos de qualidade e com os melhores preços do mercado.
14.2 Missão
Atender as necessidades do mercado com ética, buscar permanentemente a
motivação e bem estar dos nossos colaboradores o qual conseqüentemente resultará na
satisfação de nossos clientes.
14.3 Visão
Ser referencial no mercado da cidade de Paracatu/MG, no ramo de pizzaria.
14.4 Valores
� Ética;
� Valorização dos colaboradores;
� Foco no atendimento ao cliente e;
� União organização e funcionários.
71
14.5 Pesquisa
A pesquisa foi realizada primeiramente por levantamentos bibliográficos a respeito
do tema tratado, materiais publicados em livros, artigos e documentos disponíveis na
internet e através de questionário aplicado envolvendo todos os colaboradores da
organização, pois eles são o principal patrimônio da empresa.
14.6 Métodos para Coleta de Dados
Foi à observação espontânea dentro da organização para melhor conhecer o meio
organizacional da empresa, também havendo aplicação de questionário composto de
oito questões iguais para todos os funcionários que foram de suma importância para
análise do resultado.
72
15 RESULTADO DA PESQUISA E ANÁLISE
Neste tópico serão relatados os resultados da pesquisa realizada, que foi
intermediada pelos questionários Apêndice A e Apêndice B, respondidos por 12 (doze)
colaboradores da Pizzaria Gaúcha na cidade de Paracatu/MG.
Os resultados serviram de base para avaliar aspectos que interferem na
motivação e satisfação dos colaboradores, os mesmos serão demonstrados através de
gráficos para melhor interpretação, utilizando-se da análise quantitativa.
O gráfico 01 expressa a faixa etária dos colaboradores da empresa.
Gráfico 1: Faixa Etária dos Colaboradores da Pizzaria Gaúcha
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
73
15.1 Questionário Perfil do Colaborador – Apêndice A
15.1.1 Questão número 02 do Questionário Perfil do Colaborador
Você se considera comunicativo?
Gráfico 2A: Comunicação do Colaborador na Empresa
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
O gráfico 2 evidencia a opinião dos colaboradores quanto à sua comunicação dentro da empresa, consideram-se ótimo 6(seis) colaboradores e 4 (quatro) consideram-se muito bem na comunicação, médio e pouco ficou com o resultado de 01 ( um) para cada. Que demonstra uma ótima comunicação com relação ao tema.
15.1.2 Questão número 03 do Questionário Perfil do Colaborador
No trabalho você deixa seu estado emocional interferir nas tarefas desempenhadas?
Gráfico 3A: Estado Emocional do Colaborador na Empresa
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
74
O estado emocional dos colaboradores com relação ao seu perfil no trabalho
apresentado no gráfico 3, deixo claro que o seu grau emocional fica com 3 (três) dos
colaboradores que não deixam seu estado emocional interferir nas suas atividades e
percebe-se que 1 ( um ) colaborador fica com um grau médio de interferência e 7 (sete)
muito pouco e 1 (um) com um grau de elevação de interferência. Pela análise desse
resultado verifica-se que a empresa num todo não tem interferência emocional dos
colaboradores em suas atividades diárias desempenhadas.
15.1.3 Questão número 04 do Questionário Perfil do Colaborador
Em qual grau de escolaridade encaixa o seu nível de instrução:
Gráfico 4A: Grau de Escolaridade do Colaborador Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
Ao analisar o nível de instrução dos colaboradores no gráfico 4 observa-se que 6
(seis) colaboradores estão no nível fundamental e 6 (seis) estão no nível de instrução
médio. Assim concluímos que a empresa não tem dificuldades em repassar orientações
e informações.
75
15.1.4 Questão número 05 do Questionário Perfil do Colaborador
Como colaborador você tem facilidade em captar as informações transmitidas?
Gráfico 5A: Facilidade em Captar as Informações Transmitidas pela Empresa
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
O gráfico 5 ilustra a facilidade com que os colaboradores captam as informações
transmitidas pela direção da empresa demonstra que 6 (seis) sempre captam as
informações, 4 (quatro) quase sempre e 2 (dois) às vezes assimilam as informações
transmitidas. Em suma percebemos que a direção não tem dificuldade em passar a sua
mensagem, ou seja, as informações sobre segmento da empresa.
15.1.5 Questão número 06 do Questionário Perfil do Colaborador
Caso a empresa publique uma entrevista sobre sua atividade, qual será sua motivação?
Gráfico 6A: Motivação em Relação à Entrevista da Atividade do Colaborador
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
76
O gráfico 6 expressa a motivação dos colaboradores quanto à possibilidade de
uma publicação referente às suas atividades na empresa, as respostas fornecidas na
questão foram 8(oito) ótimo e para médio e muito bem foram 02 (duas) cada.
Percebe-se que a maioria dos colaboradores se sentiria motivados e valorizados
pela entrevista.
15.1.6 Questão número 07 do Questionário Perfil do Colaborador
No exercício de suas atividades você se considera uma pessoa competente?
Gráfico 7A: Competência nas Atividades Desempenhadas
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
Esta questão do Gráfico 7 vem demonstrar que 7 (sete) dos colaboradores
consideram-se sempre com competência, 3 (três) quase sempre e 2 (dois) às vezes.
É possível afirmar que a maioria dos colaboradores considera-se competentes
para o desenvolvimento de suas atividades diárias desempenhando suas tarefas com
mais eficiência e eficácia, o que automaticamente aumenta a produtividade da empresa.
77
15.1.7 Questão número 08 do Questionário Perfil do Colaborador
Em relação a sua ética profissional você se considera ético?
Gráfico 8A: Ética do Colaborador
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
O Gráfico 8 relata a opinião pessoal do colaborador quanto a sua ética
profissional dentro da empresa onde 5 (cinco) sempre revelam um perfil ético, 4
(quatro) quase sempre e 3 (três) às vezes.
Percebe-se com este resultado a necessidade da empresa passar informações
sobre ética profissional, através de palestras, arquivos eletrônicos e reuniões ativas
sobre o tema.
15.1.8 Questão número 09 do Questionário Perfil do Colaborador
Dentro da organização você é criativo, inovador e flexível?
Gráfico 9A: Criatividade, Inovação e Flexibilidade do Colaborador
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
78
Dentro da organização conforme o gráfico 9, 6 (seis) dos colaboradores
consideram-se com criatividade, inovação e flexibilidade, no nível 6 (seis) ótimo, 3
(três) médio, 2 (dois) muito bem e 1 (um) pouco.
O resultado vem de encontro com um dos principais fatores de uma empresa que
é inovação, flexibilidade e criatividade para obter-se excelência nos produtos e serviços
oferecidos
Discorra dentro da sua concepção como indivíduo que importância você tem para a
organização:
Conforme discorrido pelos colaboradores através do questionário aplicado Perfil
do Colaborador (Apêndice A).
Os funcionários na grande maioria vêem-se como um conjunto, no qual se um
dos indivíduos da equipe faltar à corrente de atividades desempenhadas se quebrará,
causando falhas nas suas tarefas, pois eles dentro da entidade são a porta de entrada dos
clientes para a confecção dos produtos e serviços oferecidos.
15.2 Questionário Satisfação dos Colaboradores- Apêndice B
15.2.1 Questão número 01 do Questionário Satisfação do Colaborador
Do tempo que você trabalha na empresa, como você visualiza a importância dela em sua
vida?
Gráfico 1B: A Importância da Empresa na Vida do Colaborador
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
79
Conforme pode ser observado, o gráfico 01 mostra o grau de importância que a
empresa representa na vida do colaborador, 7 (sete) apresenta um grau ótimo e 5 (cinco)
muito bom.
Conforme observamos o clima organizacional no qual os colaboradores
encontram-se diariamente é favorável, pois os mesmos passam a maior parte do tempo
dentro da organização para alcançar objetivos pessoais e profissionais.
15.2.2 Questão número 02 do Questionário Satisfação do Colaborador
Quanto à sua valorização dentro da empresa como colaborador, qual o seu grau de
satisfação?
Gráfico 2B: Grau de Satisfação do Colaborador
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
Observamos no gráfico 2, que os colaboradores apresentam um grau de
satisfação 7 (sete) ótimo, 4 (quatro) muito bom e 1 (um) bom, ou seja, o que demonstra
que a maioria esta satisfeita em fazer parte da empresa.
A empresa através desse resultado prima pela excelência no atendimento aos
clientes e serviços oferecidos, pois os colaboradores sentem-se peça importante da
empresa.
80
15.2.3 Questão número 03 do Questionário Satisfação do Colaborador
Como você avalia a sua remuneração salarial?
Gráfico 3B: Remuneração do Colaborador
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
O gráfico 3 vem de encontro com um dos maiores problemas das organizações a
remuneração, podemos verificar que 6 (seis) colaboradores consideram seu salário
muito bom, 3 (três) ótimo, 2 (dois) regular e 1 (um) bom, através do resultado mostra-se
que o indivíduo esta satisfeito com a sua remuneração pelo trabalho exercido.
Uma remuneração compatível que satisfaça o cliente interno da empresa é sem
dúvida uns dos processos para manter os indivíduos dentro da organização.
15.2.4 Questão número 04 do Questionário Satisfação do Colaborador
Na sua visão a estrutura que a empresa oferece para um bom desempenho do seu
trabalho é:
Gráfico 4B: Estrutura da Empresa
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
81
Na visão dos colaboradores observar-se no gráfico 4 que 5 (cinco) dos
funcionários entrevistados avaliaram que a estrutura física da empresa para o
desempenho do seu trabalho é muito boa, 4 (quatro) ótimo e 3 (três) boa, ou seja, atende
às suas expectativas até o presente momento.
Este é um ponto positivo para a organização, se as condições físicas da empresa
condizem com o que é executado na empresa, isso ajuda o funcionário a prestar serviços
com excelência, pois, o seu espaço de trabalho proporcionará os meios necessários que
isso aconteça.
15.2.5 Questão número 05 do Questionário Satisfação do Colaborador
Qual seu grau de segurança quanto à sua estabilidade dentro da empresa?
Gráfico 5B: Segurança e Estabilidade na Empresa Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
Verificamos que no gráfico 5, os resultados apresentam-se da seguinte maneira,
5 (cinco) bom, 4 (quatro) ótimo, 2 (dois) muito bom e 1 (um) regular, o que significa
que a empresa passa segurança para a maioria dos funcionários. Isso é muito positivo
para a organização, pois esses funcionários se sentem seguros, e todo o conhecimento
dos colaboradores desta empresa poderá ser mantido nela.
Isso é de suma importância, pois trabalhando com segurança os colaboradores
poderão prestar serviço com tranqüilidade.
82
15.2.6 Questão número 06 do Questionário Satisfação do Colaborador
Como é seu relacionamento com a equipe de trabalho?
Gráfico 6B: Relacionamento do Colaborador com a Equipe
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
Através do gráfico 06 avaliamos que a equipe possui um bom relacionamento
entre os colaboradores, 6 (seis) responderam ótimo, 4 (quatro) muito bom e 2 (dois)
bom, o que mostra uma avaliação positiva com relação ao relacionamento interno na
organização.
O trabalho em equipe é de suma importância para organização, uma vez que
uma equipe unida desenvolve suas tarefas com mais eficiência e eficácia, eleva a
motivação e satisfação trazendo vários benefícios para empresa.
15.2.7 Questão número 07 do Questionário Satisfação do Colaborador
Como é o clima organizacional e o atendimento ao cliente na sua visão?
Gráfico 7B: Clima Organizacional e Atendimento ao Cliente
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
83
A satisfação dos colaboradores com relação ao clima organizacional e
atendimento ao cliente esta ilustrado no gráfico 7, em que 6 (seis) responderam ser
ótimo, 4 (quatro) muito bom e 2 (dois) bom.
Mesmo com esse resultado há empresa recebeu sugestões para o aumento de sua
estrutura física para maior conforto dos colaboradores no desempenho das funções
revertendo no atendimento aos clientes.
15.2.8 Questão número 08 do Questionário Satisfação do Colaborador
A aceitação da empresa quanto a críticas, sugestões, opiniões de seus colaboradores é:
Gráfico 8B: Aceitação da Diretoria quanto a Criticas, Sugestões e Opiniões
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa
O gráfico 8 expressa a opinião dos colaboradores com um nível de aceitação por
parte da diretoria em receber críticas, sugestões e opiniões, 7 (sete) ótima, 2 (dois)
muito boa e 3 (três) boa. Verifica-se que a maior parte dos colaboradores possui um
bom relacionamento com a diretoria na empresa.
A avaliação foi positiva para empresa como mostra o gráfico acima. O
reconhecimento é uma forma eficaz para alavancar e motivar uma equipe, uma vez que
atendidas as sugestões dos colaboradores tendem a desenvolver suas tarefas com mais
qualidade.
84
Seguindo este parâmetro sugira alguns aspectos que você considera que deve ser
melhorado, para que você realize seu trabalho com melhor qualidade:
Como sugestão os colaboradores citaram algumas mudanças para realizar suas
atividades com qualidade, que são:
� Compra de equipamentos modernos,
� Mudança na apresentação do cardápio,
� Novo caixa,
� Banheiros para os colaboradores e,
� Aumentar o espaço físico.
85
16 PROPOSTAS DE MELHORIA
Na empresa através da pesquisa desenvolvida no local junto aos colaboradores
foram apresentadas sugestões referente a necessidade de otimizar seu espaço físico, ou
seja, utilizá-lo de maneira mais eficiente possível.
As instalações físicas devem proporcionar a maior comodidade dos produtos a
serem utilizados, bem como o espaço destinado ao cliente.
Compra de novo equipamento de serviço adequado para atender em menor
tempo e maior qualidade para todos os clientes.
Nova oferta de variedades de produtos objetivando atender todos os gostos.
Criação de um novo layout dos produtos e serviços adequado as novas
inovações.
Adequação de espaço reservado para entretenimento, e descanso dos
colaboradores onde possuem banheiros masculinos e femininos e armário vestuário para
guardar seus pertences individuais.
Criação de um novo caixa, onde o seu operador não participara do atendimento
com produtos aos clientes, ou seja, caixa exclusivo.
Conclui-se que neste contexto objetivamos agradar todos os colaboradores que
são peças fundamentais da empresa na prosperidade da atividade que é diretamente
ligada ao público exigente.
Tabela 8 – Projeto de Melhoria Descrição Quantidade Preço Unitário Total
Máquina p/ fazer massa de pizza 1 2.300,00 2.300,00
Cortador Elétrico p/ pizza 1 850,00 850,00
Novo Layout Cardápio 1 400,00 400,00
Remuneração Caixa 1 800,00 800,00
Adequação do Espaço Físico 1 3.500,00 3.500,00
Reforma banheiro 1 1.500,00 1.500,00
Total Geral 9.350,00
Fonte: Elaborada pela autora, 2012
86
17 CONCLUSÃO
A partir do presente estudo, comparando a teoria com a prática, através do
conhecimento obtido em estudos bibliográficos e a realidade apresentada na empresa,
pode se constatar que o ambiente interno e externo influencia bastante à satisfação e
motivação dos colaboradores de uma organização.
O aumento da concorrência nos últimos anos no cenário mundial, ocasionado
por inúmeros fatos ocorridos, entre eles a globalização, tem obrigado as empresas a
buscarem formas inovadoras e flexíveis para se tornarem mais competitivas.
O conhecimento é o novo recurso econômico. Esse recurso consiste em um
processo no qual o indivíduo, por meio dos conhecimentos adquiridos formalmente,
somados à visão que possui do mundo, trabalha e utiliza a informação, criando valor.
Nesse conceito, informação passa a ser matéria-prima do conhecimento.
O desafio de reconhecimento do tema discorrido A Importância do Elemento
Humano como Diferencial Competitivo continua, nenhuma experiência é dada como
concluída, muito pelo contrário, existe a consciência da necessidade de continuá-la, a
fim de tornar o mesmo uma ferramenta gerencial cada vez mais eficiente.
87
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90
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DA PIZZ ARIA
GAÚCHA
QUESTIONÁRIO PERFIL DO COLABORADOR
Acadêmico: Sandra Mara Oliveira Silva
Curso: Administração da Faculdade Tecsoma
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO
Não escreva seu nome no formulário.
Marque com x a resposta que você escolher.
IDADE 18 A 24 25 A 34 35 A 45 45 A 55 + 55 FAIXA ETÁRIA
PERGUNTAS OPÇÕES DE RESPOSTA 1- Você se considera comunicativo? MUITO
POUCO POUCO MÉDIO MUITO
BEM ÓTIMO
2- No trabalho você deixa seu estado emocional interferir nas tarefas desempenhadas?
- MUITO POUCO
POUCO NÃO SIM
3- Em qual grau de escolaridade encaixa o seu nível de instrução:
- - FUNDA_ MENTAL
MÉDIO SUPERI_ OR
4- Como colaborador você tem facilidade em captar as informações transmitidas?
- - ÀS VEZES QUASE SEMPRE
SEMPRE
5- Caso a empresa publique uma entrevista sobre sua atividade, qual será sua motivação?
- - ÀS VEZES QUASE SEMPRE
SEMPRE
6- No exercício de suas atividades você se considera uma pessoa competente?
- - ÀS VEZES QUASE SEMPRE
SEMPRE
7- Em relação a sua ética profissional você se considera ético?
- - ÀS VEZES QUASE SEMPRE
SEMPRE
8- Dentro da organização você é criativo, inovador e flexível?
MUITO POUCO
POUCO MÉDIO MUITO BEM
ÓTIMO
Discorra dentro da sua concepção como indivíduo que importância você tem para a
organização:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
91
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DA PIZZ ARIA
GAÚCHA
QUESTIONÁRIO SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES
Acadêmico: Sandra Mara Oliveira Silva
Curso: Administração da Faculdade Tecsoma
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO
Não escreva seu nome no formulário.
Marque com x a resposta que você escolher.
PERGUNTAS OPÇÕES DE RESPOSTA 1- Do tempo que você trabalha na empresa, como você visualiza a importância dela em sua vida?
RUIM REGULAR BOM MUITO BOM
ÓTIMO
2- Quanto à sua valorização dentro da empresa como colaborador, qual o seu grau de satisfação?
RUIM REGULAR BOM MUITO BOM
ÓTIMO
3- Como você avalia a sua remuneração salarial?
RUIM REGULAR BOM MUITO BOM
ÓTIMO
4- Na sua visão a estrutura que a empresa oferece para um bom desempenho do seu trabalho é:
- - BOA MUITO BOA
ÓTIMA
5- Qual seu grau de segurança quanto à sua estabilidade dentro da empresa?
RUIM REGULAR BOM MUITO BOM
ÓTIMO
6- Como é seu relacionamento com a equipe de trabalho?
RUIM REGULAR BOM MUITO BOM
ÓTIMO
7- Como é o clima organizacional e o atendimento ao cliente na sua visão?
RUIM REGULAR BOM MUITO BOM
ÓTIMO
8- A aceitação da empresa quanto a críticas, sugestões, opiniões de seus colaboradores é:
- - BOA MUITO BOA
ÓTIMA
Seguindo este parâmetro sugira alguns aspectos que você considera que deve ser melhorado,
para que você realize seu trabalho com melhor qualidade:
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