monografia final felipe citsakti

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E

TECNOLOGIA DO CEARÁ

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE TURISMO

Felipe Citsakti Gonçalves Bonfim

TREINAMENTO NA HOTELARIA: Ação das grandes redes na satisfação e

retenção do funcionário

Fortaleza

2013


TREINAMENTO NA HOTELARIA: Ação das grandes redes

na satisfação e retenção do funcionário

Monografia apresentada ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Turismo do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Tecnólogo.

Orientador(a): Profª.Esp. Hanuzia Pereira Ferreira

Fortaleza

2013


TREINAMENTO NA HOTELARIA: Ação das grandes redes na satisfação e

retenção do funcionário

Monografia apresentada ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Turismo do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Tecnólogo. Conceito:

Data da Aprovação 02 / 07 / 2013

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________

Profª.Esp. Hanuzia Pereira Ferreira - Orientadora

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará

_______________________________________

Profª Rúbia Valério Aragão - 1ª examinador


_______________________________________

Profº. Débora Campos e Silva– 2º examinador


Fortaleza

2013

AGRADECIMENTOS

A Deus por toda força, paciência e dedicação.

Aos meus pais, Maria Ossilmar Gonçalves Bonfim e Antônio Lisboa Furtado

Bonfim, pelo suporte incondicional e por serem sempre meu porto-seguro.

As minhas companheiras inseparáveis e encorajadoras que tanto me deram

força para a conclusão do meu curso, Rafaela Sousa e Lorena Nogueira.

Ao meu querido tio, Eliomar Lucena, a quem devo parte da minha jornada, por

sua contribuição em minha vida acadêmica e profissional e por me servir de espelho

em minhas conquistas.

A minha querida avó, Lourdes Lucena, que me deu todo o suporte em todos os

aspectos durante todo meu curso superior e que foi base necessária em minha vida.

A minha orientadora, Hanuzia Ferreira, pela sua sabedoria, dedicação e

paciência, para a concretização desta pesquisa.

Aos meios de hospedagem descritos nesse trabalho por me ajudarem a

concluir minha pesquisa.

RESUMO

O presente trabalho teve como principal objetivo geral a descrição da atuação das grandes redes hoteleiras instaladas em Fortaleza no que concerne aos treinamentos oferecidos as seus funcionários. Em seus objetivos específicos, verificar contribuição e impactos desses treinamentos na retenção do funcionário na empresa por mais tempo e a identificação de eventuais benefícios que esses treinamentos possam insurgir na comunidade local. A capital cearense conta com vários empreendimentos de grandes redes hoteleiras, porém para que se mantivesse a objetividade e delimitação da pesquisa, forma escolhidas apenas duas grandes redes que operam mundialmente, a rede Accor e a IHG. Essas duas grandes redes investem bastante em treinamentos todos os anos. A rede Accor vai além e chega a possuir uma divisão específica que trata somente de treinamentos, chamada Académie Accor. Através dos treinamentos, as grandes redes conseguem passar seus valores, o que esperam de seus funcionários, fazer com que os mesmos se sintam satisfeitos com a empresa e atingir seu objetivo principal que é a capacitação dos mesmos. Todos esses fatores agem com motivadores impactantes para a continuidade do funcionário na empresa. Além disso, a comunidade local, no caso os funcionários, se beneficia da capacitação oferecida por essas empresas, uma vez que poderá ser utilizada no decorrer de suas carreiras. Palavras-chave: Treinamento. Retenção. Grandes redes hoteleiras

ABSTRACT

This study aimed to describe de actuation of the huge hospitality companies that works worldwide witch has an unit at Fortaleza in what concerns its actions on training their staff. As the specific objectives, the analyses of the quality and training’s contribution and its impacts on keeping the employee for much longer in the company and the identification of eventual benefits to the locals. Fortaleza has many worldwide huge hospitality companies operating today, but for keeping the main goal and delimitation of the research it was chosen the biggest ones, which is Accor and IGH. Those two companies invest enough on training their staff every year. Accor goes even further and owns a specific division, which is called by Académie Accor, to treat only of the staff training. Through the staff training, those huge hospitality companies can pass their values, what they expect from their employees, how to make them satisfied with the company and what they aim the most, the capacitation itself. All those facts act as motivators and impact so that the employee keeps himself in the company much longer. Besides, the locals, in this case the local employees, gets benefits with it all, with the capacitation issue, once they can use what they learned in the trainings along their careers.

Keywords: Training staff. Huge worldwide hospitality companies. Retention

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................9

2. CAMINHOS DA PESQUISA......................................................................11

2.1 Pesquisa documental................................................................................11

2.2 Pesquisa bibliográfica................................................................................11

2.3 Pesquisa de campo...................................................................................12

2.3.1 Aplicação de Formulário.........................................................................12

2.3.1.1 Constituição de Amostra.....................................................................12

2.3.1.2 Critério de Seleção dos Informantes...................................................12

2.4 Critério de Análise dos Dados...................................................................12

3. REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................14

3.1 Aspectos Históricos da Hotelaria..............................................................14

3.2 A Hotelaria no Contexto Local..................................................................18

3.3 Gestão de Qualidade................................................................................21

3.4 Gestão de Pessoas...................................................................................24

4. AS GRANDES REDES..............................................................................27

4.1 Rede Accor................................................................................................27

4.2 Rede IHG...................................................................................................36

5. TREINAMENTO NAS GRANDES REDES DE FORTALEZA..................39

5.1 Análise Descritiva.....................................................................................39

6. APRESENTAÇÃO DOS DADOS..............................................................45

6.1 Perguntas de caracterização do informante..............................................45

6.2 Perguntas acerca dos treinamentos..........................................................47

6.3 Perguntas acerca da satisfação e permanência dos funcionários ..........49

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................53

REFERÊNCIAS...............................................................................................56

APÊNDICE......................................................................................................58

Apêndice A- Questionário aplica durante a pesquisa......................................59

9

1 INTRODUÇÃO

Fortaleza conta hoje com uma grande oferta de meios de hospedagens

que atendem a diversas demandas. Com isso, a instalação das grandes redes

hoteleiras na cidade já é algo consolidado. Entretanto, para poderem se instalar e

atenderem a demanda local existente, de acordo com os padrões mundiais de

qualidade, as mesmas necessitam de funcionários devidamente capacitados para a

prestação dos serviços inerentes ao trabalho em meios de hospedagem e mais do

que isso, precisam que essas pessoas se mantenham na empresa.

O presente trabalho, Treinamento na Hotelaria: Ação das grandes redes

na satisfação e retenção do funcionário tem como objetivo geral analisar a relação

dos treinamentos na retenção dos funcionários nas duas maiores redes hoteleiras

atuantes em Fortaleza e como objetivos específicos, descrever os principais

treinamentos e identificar eventuais benefícios que esses possam trazer para o

funcionário que faz parte da comunidade local.

Sabe-se que a capital cearense conta com vários empreendimentos de

várias redes e, dessa forma, para que se mantivesse a objetividade e delimitação da

pesquisa aqui apresentada, foram escolhidas as duas maiores redes hoteleiras que

operam em escala mundial, tanto em quantidade de unidades habitacionais, no caso

da InterContinental Hotels Group (IHG), quanto em número de hotéis e funcionários,

que é o caso da Rede Accor. Outra motivação para a escolha das mesmas fora a

disponibilidade e a acessibilidade aos dados e aos seus empreendimentos para o

embasamento da pesquisa.

Partindo do pressuposto de que grandes redes precisam manter seus

padrões de qualidade em suas unidades ao redor do mundo, em suas unidades em

Fortaleza não seria diferente, pois a cidade é destaque no turismo nacional. As duas

atuantes e descritas neste trabalho em sua trajetória, dispõem de ações e

parametrizações diferentes em relação aos treinamentos. Enquanto a Rede Accor

dispõe de uma Universidade Coorporativa, a Académie Accor, que atua em escala

mundial, sendo que sua primeira unidade fora da França, onde a matriz

administrativa da rede está instalada, fora inaugurada no Brasil, a rede IHG, sua

concorrente direta, não dispõe da mesma organização acerca dos treinamentos de

seus funcionários e atua de forma descentralizada, uma vez que, pelo menos em

10

território nacional, conta com apenas doze unidades em operação e não tem planos

de investimentos tão pretenciosos para o Brasil como a rede Accor que já se faz

presente há quase quarenta anos com seus mais de 150 hotéis em território

nacional e que nasceu genuinamente uma empresa hoteleira.

Através da análise descritiva da pesquisa percebeu-se que ambas as

redes investem bastante na capacitação de seus funcionários. As duas investem em

suas unidades na cidade, todos os anos, em cursos de reciclagem e treinamentos

via ferramentas online e presencial para todos os funcionários, somando pelo menos

quatro treinamentos anuais. Fora isso, há treinamentos que são apresentados de

acordo com as necessidades de cada unidade, direcionados para os cargos de

gestão. Percebeu-se também que os treinamentos têm um certo impacto nos

funcionários, pois através dos mesmos há uma forte ênfase no endomarketig1 da

empresa que age como um dos motivadores de continuidade do funcionário na

companhia.

Por fim, ressalta-se que há hoje uma preocupação das empresas em reter

o colaborador2. Há um investimento de tempo e dinheiro em cada treinamento, e

ainda que venham a ser apresentados em grande escala, não há sentido em treinar

e qualificar e não ter um retorno, uma vez que o colaborador pode sair da empresa e

ser contratado pela concorrência. Treinar o funcionário contribui para a permanência

do mesmo na empresa? Dessa maneira, formula-se a seguinte hipótese, os

treinamentos oferecidos pelas grandes redes hoteleiras presentes em Fortaleza

contribuem para retenção do funcionário. Esses treinamentos também têm uma

certa relevância para a comunidade local, uma vez que beneficia as pessoas que

participam, de forma direta na qualificação das pessoas.

O trabalho foi viabilizado através pesquisa de campo, pela aplicação de

formulários com os funcionários, acesso a alguns documentos oficiais e a

participação direta em alguns treinamentos oferecidos no ano de 2012.

1 Endomarketing: Refere-se ao marketing interno da empresa para seus funcionários, acionistas etc.

2 Termo utilizado em várias empresas como sinônimo da palavra funcionário.

11

2 CAMINHOS DA PESQUISA

O método adotado foi o método dedutivo. As técnicas escolhidas foram

tanto a de documentação indireta, composta pela pesquisa documental e

bibliográfica como a de documentação direta, realizada através da pesquisa de

campo com a aplicação de formulários, com a observação direta.

2.1 Pesquisa documental

Nesta fase foram coletados dados primários em locais específicos,

conforme segue:

- Página Oficial da Rede Accor http://www.accor.com: Foram coletados dados

concernentes a toda a história da rede, assim como sua estrutura hoje e seus dados

gerais de mensuração.

- Página Oficial da Rede IHG http://www.ihgplc.com: Foram coletados dados

concernentes a toda a história da rede, assim como sua estrutura hoje e seus dados

gerais de mensuração.

- Mercure Fortaleza Meireles: Foram coletadas informações sobre treinamentos

dados durante o ano de 2012.

- Hotel Holiday Inn Fortaleza: Foram coletadas informações sobre treinamentos

dados durante o ano de 2012.

2.2 Pesquisa bibliográfica

Nesta fase da pesquisa foram coletados os dados secundários essenciais

que contribuíram sobremaneira para o embasamento teórico, conforme segue:

- Biblioteca do Curso de Turismo do Instituto Federal de Educação, Ciência e

Tecnologia do Ceará (IFCE): Pesquisa por fontes que tratassem, sobretudo, do

tema hotelaria, dado que se tem como objeto de pesquisa o treinamento e qualidade

nas grandes redes hoteleiras e os formulários aplicados foram elaborados partindo

também dos apontamentos das obras localizadas no que se refere a excelência em

hotelaria.

2.3 Pesquisa de campo

12

2.3.1 Aplicação de formulário

Destinou-se à coleta de dados para análise dos treinamentos e a

influência dos mesmos na retenção do funcionário na empresa, sem esquecer do

valor que os treinamentos trazem à comunidade local.

Nesta fase da pesquisa fora usada a técnica de observação direta

intensiva para a coleta de dados por meio de entrevistas efetuadas face a face,

quando não possível, via telefone, de maneira metódica e verbal proporcionando ao

entrevistador as informações necessárias.

2.3.2.1 Constituição da Amostra

Foram aplicados formulários em momentos diferenciados nas duas

grandes redes hoteleiras aqui citadas. Foram aplicados um total de 50 formulários,

num universo de aproximadamente 120 pessoas, todos no mês de março de 2013.

2.3.2.2 Critério de Seleção dos Informantes

Os critério utilizado para a escolha dos informantes foi baseado na

quantidade de treinamentos, entrevistando-se pessoas que tinham recebido no

mínimo um treinamento no ano de 2012. Procurou-se também aplicar os

questionários a pessoas de todos os setores, sem prioridade de hierarquia.

2.4 Critérios de análise dos dados

Leitura analítica dos documentos localizados na pesquisa documenta e

dos referenciais teóricos selecionados na pesquisa bibliográfica. Compilação das

respostas das perguntas objetivas em gráficos e síntese das respostas durante as

entrevistas em texto dissertativo, a ser apresentado no capítulo referente aos

treinamentos e retenção do funcionário.

Por fim, ressalta-se que após o acesso aos documentos e aos

treinamentos dos empreendimentos, pôde-se analisar alguns dos treinamentos,

oferecidos pelas duas grandes redes apresentadas neste trabalho, e por solicitação

das mesmas foram apresentados os treinamentos de ambas sem que fosse feita

distinção a qual das duas pertencia cada treinamento.

13

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Aspectos históricos da hotelaria

Na maior parte do ano, as pessoas permanecem na cidade de sua

residência, embora possam trabalhar fora, visitar parentes, frequentar algum clube

de sua cidade, participar de algumas atividades sociais e de lazer. Em geral, seus

afazeres diários estão concentrados no município de residência habitual.

Existem muitas pessoas, contudo, que desenvolvem atividades longe de

suas casas, em outras cidades. Tratam-se de empresários ou profissionais liberais,

por exemplo, que precisam participar de reuniões importantes. Assim, viajam a

negócio ou a passeio. Eles acabam utilizando hotéis, ou algum outro sistema de

hospedagem, que desempenham um papel importante para atender às

necessidades de quem está longe de casa.

Segundo Lawson (2003, p. 9), na maioria dos países, um hotel é definido

como um estabelecimento público que oferece para viajantes e visitantes

temporários, mediante pagamento, dois serviços básicos: acomodação e refeições.

Os hotéis desempenham um papel importante na maioria dos países, oferecendo instalações importantes para transações de negócios, reuniões e conferências, recreação e entretenimento. Nesse sentido, os hotéis são tão essenciais à economia e às sociedades como o transporte adequado, a comunicação e os sistemas de distribuição de varejo de vários bens de serviços. Através de suas instalações, os hotéis contribuem para a produção total de bens e serviços, que contribuem com o bem-estar substancial de nações e comunidades (MEDLIK, 2002, p. 4).

Os hotéis, em sua grande maioria, são atrações importantes para os

visitantes, que trazem consigo o poder aquisitivo e, quase sempre, gastam mais do

que quando estão em seu município de morada. Neste caso, os hotéis contribuem

para a economia local, através do consumo, por parte dos visitantes, de produtos e

serviços de outros estabelecimentos, tais como bares, restaurantes, atrações

turísticas entre outros.

Nesse contexto é necessário rever os fatos históricos que marcaram a

hotelaria ao longo dos anos.

Sua história, desde os tempos mais remotos, surgiu do fato de que as

pessoas quando viajavam precisavam de um lugar seguro, e com alimentação, para

ficarem num determinado período de tempo.

14

Comerciantes que negociavam entre a Europa e o Oriente, por volta do

século VI a.C., utilizavam os serviços de hospedagens. Entretanto, esses meios de

hospedagens não ofereciam conforto, privacidade e não eram higiênicos como

ocorre atualmente. As pessoas, provenientes de diversos lugares e sem qualquer

ligação uma com as outras, geralmente acomodavam-se em um único espaço. Os

banheiros não eram privativos e a alimentação era servida pelos próprios hóspedes

(REVISTA HOTÉIS, 2006).

O registro mais antigo da história hoteleira está vinculado aos Jogos

Olímpicos, onde a organização e a instalação dos visitantes era feitas em abrigos de

grandes dimensões, no formato choupana. Naquela época, constataram-se

preocupações com a recepção e hospedagem dos visitantes (ANDRADE, 1999).

Já na Roma antiga, os viajantes ficavam em alojamentos ou em casas de

família, pois não haviam hospedarias (CÂNDIDO: VIEIRA, Apud DELAZERI, 2005).

A evolução da hotelaria sofreu grande influências dos gregos e especialmente dos

romanos, que, tendo sido ótimos construtores de estradas, propiciaram a expansão

das viagens por todos os seus domínios. Isto, consequentemente, gerou o

surgimentos de abrigos para os visitantes,

Com o tempo a hotelaria foi se aprimorando, assimilando e aplicando

novos conceitos, leis de regulamentação e preços. Foi desenvolvendo capacitação

na qualidade dos serviços prestados ao hóspede, como higiene e alimentação.

Foi na França de 1407 onde foi criada a primeira lei para o registro de

hóspedes, visando aumentar a segurança das hospedarias. Já em 1561 as tarifas

aumentaram, e por consequência os hóspedes exigiram mais conforto e mais

qualidade (REVISTA HOTÉIS, 2006).

Os hotéis têm cerca de cem anos. A palavra “hotel”. Em si, foi usada na Inglaterra com o surgimento em Londres, após 1760, de um tipo de estabelecimento comum em paris, chamado “hotel garni” – uma grande casa onde os apartamentos eram alugados por dia, semana ou mês. Sua aparência significava uma ruptura com os métodos corriqueiros de hospedagem, como pousadas instalações similares e o surgimento de instalações mais luxuosas e até ostentadoras. (MEDLIK, 2002, p. 6)

Em 1789, com a Revolução Francesa, o setor hoteleiro foi obrigado a

apresentar diferenciais por causa do surgimento forte da concorrência. Quanto a

esse aspecto, segundo Cândido e Vieira (2003, p. 41), o grande marco das

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inovações hoteleiras foi a construção do Hotel Ritz, em Paris, que representa, até os

dias atuais, a tradução do que é “luxo, sofisticação, elegância, higiene,

modernização e estética” no setor, além de ser o primeiro hotel na época a ter

iluminação elétrica e equipar seus aposentos com banheiro privativo e telefone.

Entre os anos de 1810 e 1820, ocorreu um forte aumento no número de

hotéis em vários países. Novas técnicas de construção e novas tecnologias

existentes ba época foram inseridas, como testes de novos empreendimentos

hoteleiros (CÂNDIDO; VIEIRA, 2003)

A Revolução Industrial possibilitou grandes transformações no setor, que

passava por grandes transformações. Um dos grandes percursores desses novos

conceitos de hotelaria foi o Hotel Tremont House, construído em Boston, em 1829.

Este hotel trouxe consigo modificações, abrangendo o tamanho do mesmo –

composto por cinco andares – além de quartos com fechadura, cinco banheiros no

prédio (um por andar), serviço de mensageiro e restaurante com menu à la carte

(CÂNDIDO; VIEIRA, 2003). “Na época, o hotel introduziu novos diferenciais, [...]

oferecendo como cortesia sabonete e artigos de higiene pessoal e implantando

definições de “apartamentos single e double existentes até hoje” (DELAZERI, 2005,

p. 16).

Com a chegada das ferrovias, a rede hoteleira sofreu um porte impulso,

pois eram um meio muito rápido que resultavam em viagens de menor duração,

sendo os hotéis construídos ao longo das mesmas.

O inglês Thomas Cook, em 1841, organizou a primeira viagem de turismo, com um grupo de 570 pessoas, partindo de Lancaster, com destino a Loughborug, o qual durou apenas um dia. Assim, oficialmente, deu-se início ao turismo e surgiu o primeiro profissional de serviços de viagens. Como Cook ficou muito estimulado com esta experiência, tornou-se empresário montando uma empresa que atendia às necessidades dos viajantes, que foi a percursora das agências de viagens. (FARELLI; CARDOZO, 2004, p. 14)

No período entre 1850 e 1950, cresceu o número de pessoas que

viajavam. Além disso, houve uma diversificação de motivos. As viagens não eram

somente a negócios. As férias pagas foram se tornando um importante motivo para

um viagem.

As ferrovias e os navios a vapor dominaram os transportes de

passageiros, fato que contribuiu para o surgimento de hotéis maiores, mais

16

estruturados. Estes, juntamente com as pensões e pensionatos, concentravam o

mercado de hospedagem, que vivia também um incremento diante da possibilidade

de viagens mais longas.

Segundo Medlik (2002), no século XIX, surgiram os hotéis com gerentes,

recepcionistas e funcionários uniformizados, mas esse crescimento foi relativamente

lento. Os hotéis não só se firmaram como centros de hospitalidade, mas ajudavam a

contribuir com a comunidade local.

Já no século XX, quase todos os países desenvolveram a hotelaria em

todos o mundo, e a maior parte do tráfego voltou-se para as estradas. O automóvel

foi o principal meio de transporte de pessoas, bem como se verificou a consolidação

da viação aérea. Os navios, por sua vez, também se destacaram no transporte de

passageiros. Um volume extremamente crescente de viagens longas e distantes

atingiu níveis internacionais.

Iniciou-se uma grande concorrência entre os hotéis, com a oferta de

novas formas de acomodação. Foram criados centros e lugarejos para veraneio na

Europa. Surgiram, ainda, os hotéis na beira da estrada, conhecidos como motéis na

América do Norte, e muitos tipo de acomodação.

No século XX, foi verificado um crescimento e uma expansão ainda maior

nas indústrias hoteleiras, na maioria das cidades. Isto acarretou o crescimento da

concorrência neste setor.

A Europa foi a grande pioneira na hotelaria, mas depois perdeu a sua

liderança para os Estados Unidos. Este país, após a Revolução Industrial, tornou-se

o maior do mundo em número de albergues, com melhores e mais sofisticados

serviços da época. A maioria das viagens eram realizadas por motivos profissionais,

mas o volume ainda era pequeno.

O final da Segunda Guerra Mundial, por sua vez, possibilitou o surgimento

e desenvolvimento das cadeias hoteleiras inicialmente norte-americanas, devido à

fortificação da economia, no país e pelo mundo.

Eles levaram junto o estilo empresarial e a cultura americana. A situação se inverteu na década de 1980, com o enfraquecimento do dólar, Empresas hoteleiras estrangeiras, principalmente britânicas e japonesas, encontraram muitas pechinchas nos Estados Unidos, especialmente em propriedades quebradas e que dependiam mais de seu patrimônio do que de suas

17

operações. A situação inverteu-se novamente na virada do século. Os investidores financeiros estavam menos dispostos a colocar sua moeda contra o dólar fortalecido. As redes norte-americanas passaram, mais uma vez, a ser lucrativas e a buscas novas oportunidades no exterior. (VELLEN, 2003, p. 27).

A Segunda Guerra mundial também marca o início das redes hoteleiras,

tendo como percursora a rede Hilton, seguida pela Marriot, da Holliday Inn, que

inovou, incorporando o conceito de quartos limpos a preços baixos nos Estados

Unidos, dentre outras redes que surgiram posteriormente.

Um acontecimento marcante na história evolutiva da hotelaria é a

utilização da mão-de-obra feminina no atendimento aos hóspedes, onde

anteriormente era proibida, sendo restringida apenas as atividades internas sem

contato com os hóspedes. (CÂNDIDO; VIEIRA, 2003).

3.2 A hotelaria no contexto local

O Brasil do século XIX era um país muito novo em relação a hotelaria.

Americanos e europeus eram base para cópias tanto de estrutura, quanto de ideias.

Segundo Rodrigues (2002), a hotelaria no Brasil teve origem com as

hospedarias, que, na maioria das vezes funcionavam na moradia do proprietário. As

administrações hoteleiras, até pouco tempo atrás, eram em sua grande parte

familiares. O administrador do estabelecimento era o proprietário, que contava com a

sua família e com alguns auxiliares, para exercer atividades mais simples.

Com o crescimento tecnológico e o aumento da internacionalização

econômica, houve um grande aumento da concorrência na hotelaria. Isto gerou

fortes tendências de mudanças, na administração do ramo hoteleiro.

No Brasil, o primeiro hotel internacional foi propriedade do francês Louis

Pharoux, no ano de 1816, no Rio de Janeiro. A partir desse hotel, surgiram

pequenos hotéis, que utilizavam características europeias em seus serviços e

grandes instalações.

Segundo Rodrigues (2002), a atividade hoteleira no Brasil começou a

destacar-se no âmbito nacional e internacional a partir da década de 1920, devido à

influência da cidade do Rio de Janeiro, que se tornou um ícone do turismo e

hotelaria. No final da década de 1950, a atividade ganhou impulso devido ao

18

crescimento industrial pós-guerra. Entre as décadas de 1960 e 1970, foram criadas a

Associação Brasilieira da Indústria Hoteleira – ABIH e a Empresa Brasileira de

Turismo – EMBRATUR, atual Instituto Brasileiro de Turismo.

Na década de 1990, os apart hotéis ou flats, ganharam destaque devido

ao seu perfil, pois atendiam as expectativas, tanto dos investidores, quanto dos

usuários. Os apart-hotéis ou flats tratam-se de um imóvel comercial para fins de

locação, no entanto tem um custo relativamente baixo, visto que poder ser

comercializados individualmente.

Nos anos 1990, a principal atividade hoteleira no Brasil é o investimento

do capital estrangeiro. Esse momento, no qual as grandes redes internacionais de

hotéis começam a instalar filiais no Brasil, gera tendência contínua até os dias

atuais. No entanto, atualmente, há também investimento de capital nacional,

principalmente devido ao mecanismo conhecido como fundo imobiliário.

Em 2002, houve um aumento significativo no setor hoteleiro. Isto ocorreu

devido à globalização, ao aumento da competitividade no trade turístico, ao custos

mais acessíveis das passagens aéreas, entre outros fatores. Uma grande

característica da evolução do mercado hoteleiro é o crescimento acelerado do

número de hotéis classificados como resorts.

Esse tipo de nicho do mercado turístico é um segmento dinâmico da

hotelaria brasileira, representando um dos principais fatores de atração do para o

turismo nacional e internacional. Os hotéis do tipo resorts, nos últimos anos têm dse

transformado em um dos maiores segmentos do turismo de lazer. É notável o

crescimento do fluxo turístico direcionado aos resorts com uma grande oferta de

serviços, entretenimento, lazer, passeios e, por isso, constituem-se objetivos de

turismo para os viajantes.

Em Fortaleza, segundo Vasconcelos (2003), pode-se constatar que os

primeiros meios de hospedagem na capital cearense datam de 1870. Já no início de

1931, foi inaugurado o maior e mais luxuoso hotel da região norte-nordeste do país

na época, o Excelsior, o qual era o maior arranha-céu de alvenaria da capital.

A cidade de fortaleza começou, nessa época, a ganhar ares de metrópole

e passou a crescer num ritmo acelerado. Já na década de 1970 a cidade já contava

19

com vários empreendimentos hoteleiros e o turismo começava a acrescer. Nessa

mesma década foi criada a Empresa Cearense de Turismo – EMCETUR no governo

de César Cals, hoje atual Secretaria de Turismo do Estado do Ceará – SETUR3 e a

nível municipal é a Secretaria de Turismo de Fortaleza- SETFOR.

Após a concentração dos meios de hospedagem no centro da cidade,

passou-se a ocupar a orla marítima que foi palco para o surgimento da maioria dos

empreendimentos hoteleiros mais modernos da capital, atribuindo a Fortaleza uma

forte vocação no setor do turismo.

A orla marítima foi palco para o surgimento da maioria dos

empreendimentos hoteleiros da capital, atribuindo a Fortaleza uma forte vocação no

setor do turismo.

Segundo Vasconcelos (2003), a hotelaria de fortalezense apresentou

resultados positivos entre 2001 e 2002, pois a taxa de ocupação em hotéis e

albergues teve um aumento significativo. A oferta de leitos na capital quase duplicou

durante os anos de 1995 e 2002, fato que gerou um aumento da procura de leitos,

tendo em vista que a oferta’ não acompanhou essa evolução na mesma proporção.

Hoje Fortaleza é uma das capitais mais visitadas do país, perdendo

somente para são Paulo, Rio de Janeiro e Salvador. Esse fato coloca a cidade em

destaque no cenário da hotelaria nacional, fazendo com que a demanda turística

cresça cada vez mais.

3.3 Gestão de Qualidade

Segundo Serra (2005), no mundo atual, globalizado, onde a competição é

cada vez maior, se faz necessária a elaboração de teorias práticas que levem as

empresas rumo ao futuro. Há uma necessidade urgente entre empresas hoteleiras,

principalmente as brasileiras, no que diz respeito a uma prática administrativa,

chamada de Controle da Qualidade, que tem ganhado dimensão internacional.

Certamente será uma mudança substancial na prática gerencial de grande parte das

empresas, por ser um sistema voltado para sobrevivência.

3 A Empresa Cearense de Turismo funcionava no prédio da antiga Cadeia Pública de Fortaleza, no Centro da

cidade. Hoje funciona no prédio a CETUR- Centro de Turismo, onde se vende artesanato local.

20

A hotelaria brasileira tem vivido muito mais um mercado de demanda do

que um mercado de oferta. A vinda de grandes cadeias, reconhecidas

mundialmente, e o surgimento de vários empreendimentos, muda este contexto,

fazendo com que as empresas hoteleiras corram atrás de seu terreno. Para tanto, é

necessário ofertar produtos e serviços altamente qualificados, o que apresenta uma

mudança radical em qualquer empresa.

Este novo processo que gera bens e serviços com qualidade é exigido

pelos clientes. É o cliente quem determina qual deve ser o padrão de qualidade dos

produtos. Uma vez conhecidos os desejos do cliente, tudo é uma questão de definir

as especificações do produto e garantir que ele seja produzido de forma simples e

econômica.

A hotelaria pode tirar grandes proveitos do controle da qualidade, desde

que a empresa o compreenda e o veja como um novo rumo, um caminho a

sobrevivência e a compreensão das mudanças é base principal para a melhoria

contínua da qualidade, pois as exigências dos seus clientes mudam continuamente.

As empresas hoteleiras deverão adquirir uma estratégia de enfoque, onde

se visa atender muito bem o alvo determinado. A estratégia repousa na premissa de

que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico mais efetiva ou

eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.

Consequentemente, a empresa atinge a direção por satisfazer melhor as

necessidades do alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção desse alvo, ou

ambos. Aquela que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode,

também, obter, potencialmente, retornos acima da média para a indústria. O enfoque

desenvolvido significa que a mesma tem uma posição de baixo custo com seu alvo

estratégico, alta diferenciação, ou ambas. O enfoque pode, também, ser usado para

selecionar metas menos vulneráveis a subsídios, ou onde os concorrentes são os

mais fracos. Com isso, a reputação da empresa hoteleira passa a ser vista como

líder em qualidade ou tecnologia, obtém uma longa tradição no mercado ou

combinação de habilidades, trazidas de outros negócios, e uma forte combinação

dos canais. Forma, assim, um ambiente ameno para atrai mão-de-obra altamente

qualificada e pessoas criativas.

21

Em outras palavras, a Qualidade pode ser usada como uma arma

estratégica ou uma vantagem competitiva, reformulando suas metas em níveis cada

vez mais altos.

Segundo Serra (2005), a pesquisa e o processo são dois importantes

meios para mesurarmos e conhecer essas metas de qualidade. Através da pesquisa,

as empresas que melhor entrarem em sintonia com seus clientes, mais habilitadas

estarão para vencer a batalha comercial. Para garantir as metas em níveis cada vez

mais alto, é preciso concentrar-se no processo da qualidade, sendo assim possível

melhorá-lo continuamente.

Segundo o referido autor, muitos hotéis brasileiros se encontram, em

relação à estrutura física, em bom estado de conservação, porque, a maioria são

construções relativamente recentes. Já no que diz respeito aos serviços, as

deficiências são marcantes. Não existe, ainda, nos hotéis, uma visão gerencial

voltada para o processo de gestão de qualidade, dificultando, deste modo, a

obtenção da excelência dos serviços e, consequentemente, do encantamento do

cliente.

Para Serra (2005), o custo de não se investir na qualidade é bem mais

caro do que o investido na mesma. O não investimento, é a soma de todos os

erros/falhas cometidos ao longo do processo, o que pode encarecer o produto final

pelo retrabalho aplicado.

Se uma perda chega a se equivaler a um lucro, isso significa que existe a

possibilidade de se duplicar o atual lucro e poucas são as empresas prestadoras de

serviços que possuem instrumentos capazes de medir ou qualificar monetariamente

seus desperdícios.

Sendo assim, a Qualidade corresponde ao montante gasto para se fazer

os produtos e serviços bem feitos da primeira vez. O custo com a prevenção e de

avaliação de falhas internas e externas são bom exemplos disso.

No geral, os investimentos com a Qualidade levarão a empresa a

desfrutar de alguns benefícios, como uma melhor imagem no mercado, o

fornecimento de produtos e serviços sem defeitos, a diminuição do turnover4, dos

4 Termo em inglês que se refere a rotatividade de funcionários em uma empresa.

22

acidentes de trabalho e do absenteísmo, sendo, dessa forma, compensatórios. A

conclusão que se pode tirar é que ao colocar a Qualidade como instrumento de

gestão, o lucro vem como decorrência e ela se paga por si própria.

Ainda segundo Serra (2005), muito se tem falado e escrito sobre a

Eficiência Disney5 ou sua excelência e qualidade. Tanto empresários, consultores,

quanto escritores e jornalistas, nacionais e internacionais apresentam o tema como

um dos melhores exemplos de empresariado americano, de como uma empresa

comunica seus valores a seus empregados e consegue transformar isso em

qualidade em todos os cantos da empresa.

Empregados sempre com um sorriso pronto e muito jeito para lidar com o

público, era isso que Walt Disney esperava que seus colaboradores tivessem. O

objetivo era desenvolver sua própria gente, pessoas que não achassem que aquele

era apenas outro emprego qualquer, ou que não se orgulhassem da Disneyland. Ele

já sabia que o público não os julgaria só pelas atrações oferecidas e que, por isso,

precisavam de um diferencial, de pessoas atenciosas, amáveis e prestativas. Seus

funcionários precisavam estar sempre apaixonados dela Disneyland assim como ele

estava.

Dessa forma, sete anos após a inauguração do complexo, nasceram os

programas de treinamento que se transformaram no que é hoje a Universidade

Disney.

A Universidade Disney foi criada para treinar o pessoal que trabalha na

Disneyland e transmitir ao público a filosofia e a cultura empresaria da Disney, sendo

destinada exclusivamente a treinar os futuros empregados, de acordo com as regras

de conduta traçadas por Walt. Logo que um candidato é selecionado e recrutado, ele

vai aprender o que o programa Disney quer dizer e sentir-se orgulhoso e feliz por

trabalhar para a organização, numa espécie de envolvimento emocional que o faz

disposto a preservar a imagem, e a prestar serviços rápidos, eficientes e cordiais.

É hoje uma instituição educacional operada com diversos níveis, operada

por uma equipe em tempo integral. O funcionário é treinado para colocar o cliente

num pedestal, bem como assimilar a filosofia da empresa. Conta aula de vários

5 Eficiência Disney: Termo usado no âmbito empresarial como referência de sucesso.

23

idiomas, informática, contabilidade, arte dramática e até dança de discoteca, onde

muitos dos cursos dão créditos universitários.

3.4 Gestão de Pessoas

Para Flores (2002), treinamento é definido como um processo sistemático

por meio do qual os funcionários adquirem conhecimento e desenvolvem aptidões

pela instrução e por atividades práticas que resultam em melhor desenvolvimento.

O treinamento pode ser conduzido em vários níveis diferentes, tornando-o

uma atividade constante na área da hospitalidade. Após a graduação, muitos

passarão por um programa de treinamento para candidatos a cargos de gerência.

Nesse nível, o treinamento proporciona o candidato a gerente uma visão de conjunto

de cada departamento, como uma experiência relacionada a treinamento para um

cargo de supervisão.

Entre outros cuidados, o treinamento e desenvolvimento de pessoal são

significativamente relevantes para promover a qualidade dos serviços e,

consequentemente, manter a empresa competitiva. E o cuidado com a

competitividade por si só já seria uma boa razão para investir em treinamento e

desenvolvimento de pessoal. Mas há outros motivos.

Ainda segundo Flores (2002), muitos empresários, principalmente do

setor hoteleiro, recusam-se a investir em treinamento de funcionários. A justificativa

seria a especificidade do funcionário: sazonalidade e grande concorrência, que

implicam alta rotatividade de profissionais. Assim, treinar o funcionário significaria,

na prática, aprimorá-lo para o concorrente. No entanto, isso resulta em lentidão no

processo de melhoria de qualidade de serviços, baixa satisfação e fuga dos clientes

para os outros destinos, o que afeta a sustentabilidade do negócio de turismo em

geral.

O treinamento é fator determinante da qualidade dos produtos e serviços.

Um treinamento que inclua conhecimentos relacionados à intoxicação alimentar

pode sensibilizar as pessoas para que tenham mais cuidado com a higiene na

cozinha de um restaurante ou hotel. Analogicamente, um treinamento sobre técnicas

e características dos produtos utilizados na limpeza pode reduzir desperdícios.

24

Para Flores (2009), definir a necessidade de treinamento, é necessário

realizar um diagnóstico organizacional, que compreende as análises:

da empresa – suas limitações e dificuldades e como um treinamento

poderia ajudar a superá-las;

do cargo – identificação de como devem ser realizadas as tarefas e

das habilidades e atitudes ncessárias para o desemprenho satisfatório

do cargo;

do comportamento do funcionário- identifica a defasagem de

conhecimentos, de habilidades e de atitudes entre a pessoa (formação,

história de vida, experiência profissional – Curriculum vitae) e o cargo

(descrição do cargo: tarefas e responsabilidade, hierarquia etc.

A partir dessa análise, seria possível traçar um programa de planejamento

adequado às necessidades da empresa, visando à sua melhoria.

Em seus estudos, Chiavenato (1994) define treinamento como uma

perspectiva técnica do ponto de vista da empresa. Segundo ele, é “o ato intencional

de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem”, em que aprendizagem é

compreendida como mudança de comportamento a partir de conhecimentos,

habilidades e atitudes. Já Flores (2002) define treinamento a partir de sua finalidade,

considerada como “exercitar, habituar e acostumar um empregado no desempenho

de suas funções” e possibilitar que aprenda novos métodos de executar as tarefas.

Essas definições podem ser consideradas complementares.

Em relação ao desenvolvimento de pessoal, é possível considerar a

mesma complementaridade. Segundo Chiavenato (1994) isso se define como

“programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas”, para

realizarem suas potencialidades (orientado para a carreira de cada pessoa). Já

Flores (2002) trata-o como processo que leva o empregado a prosperar e progredir

de modo adequado.

O processo de desenvolvimento organizacional, para Chiavenato (1994),

diz respeito à mudança planejada, seja da sua cultura, dinâmica ou estrutura

organizacional. Como exemplo, é possível citar uma agência de viagens pretende

especializar-se no atendimento de clientes da terceira idade. O desenvolvimento

25

organizacional pressupõe uma visão macroscópica e sistêmica para melhorar a

eficiência e a eficácia. Já Flores (2002) o considera um processo de monitoramento

da saúde da empresa, em que se identificam seus pontos críticos (comunicação,

conflitos etc.), que são resolvidos posteriormente.

O treinamento e desenvolvimento organizacional adquirem relevância no

processo de gestão de pessoas quando se considera o fato de que, diante do

hóspede, recepcionistas e mensageiros, camareiras, enfim qualquer funcionário

representa o hotel. A imagem que o hóspede levará consigo é construída a partir da

interação com esses profissionais – tudo o que viu, ouviu e recebeu das pessoas

que lhe prestaram atendimento. E essa imagem será divulgada, tornando-se um

importante veículo de divulgação da qualidade do serviço prestado.

26

4 AS GRANDES REDES

4.1 A rede Accor

Segundo Luc (1998), para falar de Accor em seus primeiros anos, tem-se

que voltar a França dos anos 1960. O país levou bastante tempo para se recuperar

após a segunda guerra, mas foi a partir dos anos sessenta que se pode notar uma

explosão de modernidade e progresso como representado na figura 1 que mostra o

grande crescimento do número de carros. Aproveitava-se das “maravilhas do

desenvolvimento”, como a rapidez dos processos e o consumo que as televisões

francesas e as novas mídias impressas como as revistas L’Express, Elle e Le Nouvel

Observateur se popularizaram.

Entretanto, isso não acontecia em todos os lugares do país. É certo de

que as pessoas passaram a se comunicarem mais rapidamente, a viajar em alta

velocidade nas novas rodovias construídas, mas grande parte da população

continuava vivendo da mesma forma como viviam no período entre as duas grandes

guerras mundiais. E isso era o caso do comércio da hotelaria, que parecia relegada

a um papel inferior, como se nota na figura 2, comparando-se ao novo conceito dos

hotéis Holliday Inn e aos motéis americanos. Homens de negócio, os novos

percursores da vida moderna, tinham apenas a opção entre o discreto hotel com um

conforto rudimentar e o raro e basicamente caro hotel de luxo.

Figura 1- Passarela sob a rodovia do Sul,

entre Arcueil e Gentilly, França, 1963.

Fonte: LUC, Virginie, 1998

Figura 2 - Hotel Du Nord et d’Anglaterre em Liaon,

no distrito de Aisne, França, 1963


27

Uma característica dos anos sessenta foi a expansão do novo estilo de

vida que os governos da época se esforçaram para exportar pelo mundo com um

novo rótulo de American way of life, que no português significa, jeito americano se

viver, que se baseava na qualidade de vida que o capitalismo proporcionava na

época.

O mundo ocidental estava fascinado com o surgimento dos enormes

supermercados 24 horas, caixas eletrônicos e cartões de crédito. Jovens franceses

graduados descobriam novos produtos e comércio depois de suas viagens de

estágio aos Estados Unidos e acabavam aplicando seus aprendizados quando

voltavam ao seu país de origem.

De acordo com Luc (1998), por quatro anos, entre 1963 e 1967, Paul

Dubrule, um dos cofundadores, trabalhou arduamente em planos para seu primeiro

hotel, tentando otimizar cada centímetro com arquitetos no desenho de plantas.

Foram meses à procura de um nome, dinheiro e local para retirar o projeto do papel

até que o nome Novotel fosse escolhido. Em 1967, o Novotel abre suas portas numa

inauguração discreta com a presença de alguns residentes da cidade de Lille. O

hotel tinha arquitetura robusta e moderna para a época como se pode ver na figura

3.

Figura 3- Área lounge do Novotel Lille Lesquin, anos 1960.


Antes da abertura do primeiro hotel, fora lançada a corrida para os

próximos. Os fundadores buscaram investidores, que neste caso eram amigos e

28

parentes, que pudessem investir seu capital no projeto Novotel que no futuro

transforma-se em uma rede de hotel. Trinta e dois dos trinta e três investidores

responderam a solicitação de capital e em Fevereiro de 1967 o grupo já contava

com um grande capital.

O projeto Novotel era tão simples, quanto revolucionário, pois na França a

hotelaria era uma atividade tradicional, dividida entre pequenos hotéis

independentes, cuja qualidade variava amplamente ou hotéis de luxo acessíveis

apenas aos mais abastados. O projeto definia as normas de um hotel de 62

apartamentos standard. O local era a chave para o conceito: era sempre na periferia

da cidade, ao longo de estradas e perto de aeroportos. Cada hotel deveria ter

apenas um piso para evitar ter que instalar um elevador e outros custos. Por último,

mesmo se o preço fosse econômico, o conforto era um elemento importante, com

apartamentos espaçosos, iluminados, e silenciosos. Acima de tudo, cada

apartamento tinha um banheiro, pois na época deveria haver, pelo menos, um

banheiro por andar, de acordo com as regras do Ministério do Turismo francês.

O conceito Novotel baseia-se na pesquisa empírica para a melhor

adaptação às necessidades. Os primeiros apartamentos já atraíram empresários

que puderam dizer adeus para a mesa de pedestal pequeno que servia como uma

superfície de trabalho. Como se pode ver na figura 4, uma grande mesa, com um

telefone e uma linha disponível para ligações externas tornou-se uma peça essencial

do mobiliário. Por último, e desde o início, em 1967, os clientes podiam dar um

mergulho na piscina do hotel. Não que em Lille o clima fosse propício para um

banho de piscina, mas porque, Paul Dubrule salientava que "uma piscina dá classe a

um hotel". Problemas com estacionamento desapareceram com um estacionamento

em frente ao hotel. O primeiro Novotel fixou padrões para a clientela com família,

com a não cobrança para duas crianças viajando com seus pais e um café da

manhã gratuito. O preço de um quarto para uma família de quatro pessoas era

imbatível. Todos os ingredientes da cadeia de hotéis eram encontrados no primeiro

Novotel, o que refletiu na abertura de outra unidade em Colmar e na compra de um

novo terreno em Marselha para uma nova abertura.

29

Figura 4 - Apartamento do Novotel Lille Lesquin, França, anos 1960.


O desenvolvimento fora da região de Paris estava acelerando. Uma das

chaves para o sucesso fora a velocidade com a qual a cadeia Novotel se

desenvolvia. Mesmo antes dos concorrentes perceberem que o Novotel já estava

presente em todas as principais cidades da França. Os papéis dos fundadores já

haviam sido divididos: Paul se focava na busca de espaços para construção,

enquanto Gérard consolidava as estruturas financeiras. O objetivo era parcelas de

terras baratas, localizadas perto de rampas de saída para a estrada, por exemplo.

Os elementos-chave do seu desenvolvimento foram velocidade, discrição

e as equipes operando como comandos, cada uma conhecendo a importância de

seu papel. A velocidade de execução era tão grande que ninguém mais conseguia

acompanhá-los. Dois anos era o tempo que gastava para encontrar um espaço e

abrir um novo hotel. O resultado foi que, em 1970, quatro Novotels foram

inaugurados, em 1971, oito. No início de 1974, o Grupo jovem já tinha 45 unidades.

O crescimento na década de 1970 foi também intimamente entrelaçado

com o lançamento do sistema de franquia. A rede Novotel era uma marca que o

mercado gostava e os fundadores Paul e Gérard sabiam que o sistema de franquia

era uma tremenda ferramenta para a expansão de sua rede sem investir na

construção de novas unidades, tendo assim um maior aproveitamento de tempo

para o crescimento, mas primeiro a solidez do produto teve que ser provada.

30

Com o sucesso da marca Novotel, descansar não era o objetivo do grupo.

Recomendava-se ir contra o mercado de hotéis econômicos, pois já estava

saturado. Paul e Gérard, cofundadores do grupo, no entanto, estavam convencidos

de que deveriam estar perto de uma jovem e mais modesta clientela. Considerando

que a tendência do mercado hoteleiro era a hotelaria de luxo, eles tiveram a

inteligência para resistir a essa tentação. Seus alvos eram clientes individuais e

homens de negócios de médio poder aquisitivo. O termo viagem se democratizou,

daí então veio a ideia de oferecer hotéis agradáveis ao alcance de todos. Estes

hotéis seriam simples, de convívio e equipado com todo o conforto.

A nova marca foi chamada de Ibis, um nome curto que significava para o

grupo que o os custos de um hotel poderiam ser reduzidos. A chave para o conceito

Ibis poderia ser resumido em uma palavra - simplicidade. A ideia era tão simples

quanto ambiciosa: oferecer apartamentos a um preço, tamanho e custo de

construção 30% menor do que os hotéis Novotel. Imediatamente os hotéis Ibis

distinguiram-se dos hotéis tradicionais. Eram modernos para os padrões da época,

como se vê na figura 5, e muito bem equipados. Todos os apartamentos tinham

banheiro, quando apenas 20% dos apartamentos em hotéis tradicionais tinham um.

Em nenhum momento, o Ibis passou a ser referência hotel mais caro por seus

valores agregados. Em um mercado nivelado com hotéis de 2 estrelas de qualidade

variável, a bandeira Ibis significava segurança para quem não gostava de surpresas,

pois seus padrões eram garantidos em todos os hotéis da marca.

Figura 5 - Fachada do Hotel Ibis em Boulogne-sur-Mer, França, anos 1970.


31

Uma nova entidade foi criada a partir da união das empresas Novotel-

SIEH Group e Jacques Borel International para formar oficialmente o grupo Accor.

Em 1983 as marcas Novotel e Ibis já forneciam milhões de estadas em seus 440

hotéis. Já contavam com 53.000 quartos, 35.000 funcionários, e presença em 45

países, vendas de 8 bilhões de francos por ano(1,22 bilhões de euros), 40% gerados

fora da França e já estava listada na Bolsa de Paris desde julho deste mesmo ano.

Com todo este crescimento, o grupo necessitava de um novo nome, fácil de dizer

em todas as línguas e símbolo da nova união.

A escolha do nome foi naturalmente um grande desafio para um grupo

que já estava presente em vários países e em mercados muito diferentes. Uma

agência britânica especializada no assunto foi selecionada para escolher um nome.

A escolha, como de costume, foi pragmática: algo claro, fácil de lembrar,

internacional, nome que poderia estar perto do topo da lista em listas telefônicas e

que tivesse uma boa pronúncia. Seguindo todos os critérios do processo o nome

Accor foi escolhido. O símbolo está associado com o voo de gansos selvagens, aves

migratórias que amam o alto mar, conhecidas como Bernaches e consideradas

como um dos animais que mais viajam o mundo e admiradas por todos os que se

aproximam, cientistas, criadores e amadores. Na figura 6 pode-se notar a evolução

da logomarca até o ano de 2011, quando o grupo passou a associar sua logomarca

ao seu slogan.

Figura 6 – Evolução das logomarcas da rede Accor.

Fonte: Elaboração própria

32

Hoje a rede é a operadora de hotéis número um no mundo, presente em

92 países, com 4.400 hotéis, onde aproximadamente 1.000 são franquias só na

Europa e cerca de 530.000 apartamentos. Conta com mais de 180.000

colaboradores trabalhando em todas as marcas seus hotéis. Uma reserva é feita a

cada três segundos no mundo através dos sites dos hotéis da rede que contaram

com 183 milhões de acessos somente em 2011. A mesma é também detentora de

uma base de 8,3 milhões de cadastros de clientes fidelizados ao programa de

fidelidade lançado mundialmente em 2009.

A Rede Accor conta hoje com um portfólio de 9 marcas (ver figura 7),

como se pode ver na figura abaixo, e algumas ramificações que se adequam ao tipo

de cliente e a demanda de cada lugar. Um exemplo de ramificação recente

aconteceu com a bandeira Ibis ao se unir com as bandeiras Etap Hotel, All seasons

e Formule 1, todas pertencentes a rede. As marcas listadas acima sofreram uma

mudança, sendo todas fundidas passando a fazer parte de um novo portifório de

hotéis econômicos chamados de Ibis, Ibis Styles e Ibis Budget, se adaptando ao

mercado da hotelaria econômica do grupo, lançando um novo conceito para cada

ramificação. Essa decisão partiu da premissa da boa visibilidade e conhecimento da

marca Ibis diante o mercado mundial de hotelaria econômica.

Figura 7 – Marcas da rede Accor

Fonte: www.accor.com

33

Segundo dados da empresa, no início de suas atividades no Brasil, no

ano de 1974, a rede buscava desenvolver-se por meio da implantação de 100 hotéis

da marca Midscale Novotel. A inauguração do Novotel Morumbi, em 1977, na cidade

de São Paulo foi um marco de sucesso para a empresa. No início da década de 80,

o ambiente de negócios no Brasil passou a ser favorável ao desenvolvimento do

setor hoteleiro. Diferentemente do que ocorreu ao longo da década de 70, momento

que não havia facilidades de financiar hotéis e nem incentivos governamentais para

o setor hoteleiro. Diante da boa fase vivida pela economia, fora criado um novo

produto totalmente voltado para o mercado brasileiro, a marca Parthenon, composta

por flats que ofereciam hospedagem.

A empresa mudou para poder dar continuidade ao crescimento, deixou a

ideia inicial de inaugurar 100 hotéis da marca midscale Novotel para expandir-se por

meio da Parthenon - que em 2006 integrou-se a marca Mercure por motivos de

visibilidade no mercado internacional. Também na década de 80 a rede de hotéis

Quatro Rodas foi adquirida para implantar a Sofitel, marca de luxo da rede Accor.

Com os hotéis de luxo, a organização passou a ter visibilidade no mercado,

demonstrando aos investidores brasileiros a sua capacidade e seriedade em

administrar. A empresa alcançava mais um segmento de mercado, porém mantendo

o mesmo padrão estratégico, o de desenvolver-se por meio da Parthenon.

Já no final da década de 90 a rede decidiu expandir-se no Brasil não mais

pela hotelaria midscale, mas pela econômica, por meio da marca Ibis. A marca que

chegou ao Brasil em 1991 sem ser planejada, atuou apenas como um teste de

mercado até 1998. Em 2001, a marca Ibis tomou mais impulso. A diretoria passou a

adotar dois tipos de contratos que se adequavam bem ao mercado brasileiro, o de

franquias e o de condotéis, como uma saída para administrar empreendimentos sem

desembolsar recursos financeiros próprios.

Os condotéis eram semelhantes ao sistema de flats. A construtora

disponibilizava a venda dos apartamentos a diferentes pessoas, mas a grande

diferença desse formato em relação ao de flats é que os proprietários não poderiam

morar ou alugar como inquilinos seus próprios apartamentos e o retorno seria fixo,

diminuindo o risco para o investidor. Todos os apartamentos do condotel ficam no

pool de locação, sob a responsabilidade da operadora hoteleira.

34

De acordo com o relatório anual de 2011, a rede Accor no Brasil conta

com mais de 150 hotéis e aproximadamente 7.803 colaboradores em todo o território

nacional.

Segundo economistas, para a indústria hoteleira, o Brasil é o melhor

mercado do mundo. O entusiasmo da Accor e dos investidores pela promissora

expansão do mercado brasileiro está expresso nos números da companhia.

Enquanto há no País 106 projetos de novos hotéis já aprovados pela matriz,

chamados de pipelines, e um impressionante volume de quase 300 estudos em

desenvolvimento, na China, o segundo colocado no ranking de expansão da Accor,

existem apenas 50. Além disso, quase todas as marcas do grupo – das quais sete já

atuam no Brasil – deverão estar operando aqui nos próximos anos. Até mesmo as

mais sofisticadas, como a marca MGallery, que exibe um luxuoso conceito de hotel-

butique.

“O grupo hoteleiro comandado no Brasil por Roland Bonadona transforma o País em peça-chave de seu plano mundial. A ordem é fazer em quatro anos o que foi construído nos últimos 34, com investimentos de mais de R$ 2,5 bilhões.” (CILO, Hugo. Accor em berço esplêndido. Istoé Dinheiro, Rio de

Janeiro, Ed. 750, p. 21, 22 fev 2012)

Segundo informações vinculadas em periódicos, em Fortaleza, a rede

encontrou um mercado mobiliário hostil. Costumam se instalar sempre nos grandes

centros, em bairros centrais, nobres, e com a iminente inauguração do novo centro

de convenções, que estará localizado em uma área supervalorizada da cidade, onde

a especulação imobiliária tende a aumentar. Apesar disso, a rede já se encontra

com um novo empreendimento em fase de construção na cidade, que se trata de um

hotel da marca Ibis, bem próximo ao Centro de Convenções do Ceará, e tem

previsão de abertura no primeiro semestre de 2014. O hotel estará localizado na

avenida Washington Soares, sendo um dos poucos hotéis na cidade que ficará

longe do trade hoteleiro localizado junto a orla e mais próximo da área de negócios

de Fortaleza, sendo o primeiro, e até então único, mais perto do novo centro de

convenções. Segundo os diretores de desenvolvimento que estiveram na cidade

entre 2010 e 2011, no Ceará estariam ainda dentro do pacote de hotéis os

municípios de Sobral, Crato e Maracanaú. Também faz parte dos planos a praia do

Pecém, em São Gonçalo do Amarante, na Região Metropolitana de Fortaleza. Hoje

35

a empresa tem somente dois hotéis na Capital – um da marca Ibis e um da marca

Mercure. A rede quer instalar em Fortaleza um hotel da marca econômica Ibis

Budget (Antigo Formule 1) próximo à avenida Monsenhor Tabosa, e ainda outros

projetos na área nobre como citado anteriormente.

4.2 A rede IHG

A família Bass foi a grande idealizadora e fundadora da rede IHG

(Intercontinental Hotel Group ), dando seus primeiros passos no mundo empresarial,

mas não ainda na hotelaria, na área de bebidas, fundando seu primeiro negócio, por

William Bass, uma cervejaria, na cidade inglesa de Burton-On-Trent em 1777.

Logo essa cervejaria tornou-se líder do ramo na Inglaterra, e em 1876,

surge a primeira marca registrada do Reino Unido, a Bass.

Figura 8 – Primeira logomarca das empresas Bass

Fonte: www.ihg.com

A aquisição de um grande número de cervejarias independentes fez a

marca Bass a maior rede de cervejarias e pubs6 do Reino Unido em meados dos

anos 1960.

O primeiro passo significativo das empresas Bass no âmbito internacional

foi em 1988 com a entrada da mesma nas indústria hoteleira depois da compra dos

hotéis Holliday Inn Internationals que operava no Reino Unido e em alguns países

da Europa.

Em 1989, com a baixa de uma lei vigente na legislação Inglesa em

relação a bebidas alcoólicas limitava o número de pubs e cervejarias ligadas a

grandes indústrias, o que impactou de forma significativa nos negócios das

6 Estilo de bar inglês de ambiente fechado e que existe até os dias atuais.

36

empresas Bass. Com isso, passaram a focar em objetivos maiores, investindo cada

vez mais na hotelaria.

Com a compra da bandeira Holliday Inn Business, que operava nos

Estados Unidos da América ,a rede hoteleira passa a operar verdadeiramente em

escala internacional.

A grande demanda e o começo de uma alta valorização da procura por

hotéis mais econômicos, mas que superasse expectativas, na busca de se igualar

ao mercado, a companhia Bass lança os hotéis que seguem a linha econômica, o

Holliday Inn Express em 1990. A bandeira Express segue uma padrão criado para

viajantes que buscam gastar menos, mas que não dispensam o padrão de qualidade

concernentes a boas instalações e um boa serviço “compacto”. Nesta ramificação da

bandeira Holliday Inn não existe o serviço de mensageiros, quase tudo funciona

como um self-service e o tamanho dos apartamentos são reduzidos atendendo os

requisitos básicos mínimos para uma boa hospedagem.

Os anos 90 foram marcados pela expansão da rede de negócios Bass

com a compra de empreendimentos, a criação da marca Staybridge Suites, que

satisfazia a procura de uma demanda crescente de hospedagens longas com um

padrão de luxo mais elevado, e a negócios que não satisfizeram os objetivos da

empresa. No final da década de 90 houve a compra da InterContinental hotel

company que deu uma maior sinergia aos negócios e uma maximização nos custos

e um lucro maior para o grupo Bass, uma vez que mais uma marca era agrupada ao

portfólio de hotéis do grupo, baseada no cliente com maior poder aquisitivo.

A primeira década dos anos 2000 foi uma década decisiva para o foco do

grupo unicamente para a hotelaria e o fortalecimento de suas marcas. O primeiro

passo de todo o processo se deu quando o grupo passou a operar na área hoteleira.

Foram dez anos para que tudo se concretizasse e para que em 2001 as divisão de

cervejarias e pubs do grupo fosse quase que totalmente vendida e o foco passasse

a ser somente hotéis. Com isso aconteceu a venda do nome Bass e a criação de um

novo nome que desse uma melhor ênfase a nova fase da empresa que passou a se

chamar Six Continents PLC. Entretanto, em 2002, o grupo passou apenas um ano

com o novo nome, quando o grupo decidiu vender o que sobrou da área de negócio

bebidas alcoólicas e a operar unicamente na área hoteleira. A partir de então o

37

grupo passou a se chamar IHG - InterContinental Hotels Group, uma marca distinta,

discreta e listada na bolsa de valores do Reino Unido.

Figura 9 – Logomarca atual da rede IHG

Fonte: www.ihg.com

Embora a rede de hotéis IHG seja conhecida por seus hotéis Holiday Inn,

ela possui um portfólio de 11 hotéis que atendem a diversas demandas, do super

luxo ao econômico, para o público de lazer e o executivo, sendo mais de 4,6 mil

hotéis no mundo com cerca de 656 mil unidades habitacionais.

No Brasil o grupo opera apenas com cinco marcas de hotéis, a

InterContinental Hotels and Resorts, a Holliday Inn e sua divisão econômica Holliday

Inn Express, a StayBridge e a Crownie Plaza. Todas as unidades estão localizadas

nas capitais brasileiras, totalizando doze hotéis, uma presença discreta, tratando-se

da maior rede mundial em número de Unidades Habitacionais num país em plena

ascensão econômica.

Em Fortaleza a rede conta apenas com um hotel Holiday Inn, que opera

desde o início dos anos 2000, localizado na praia de Iracema.

38

5 TREINAMENTOS NAS GRANDES REDES DE FORTALEZA

5.1 Análise Descritiva

A pesquisa do presente trabalho foi motivada pela acessibilidade e

disponibilidade de dados e de acesso aos empreendimentos envolvidos na mesma e

pela experiência do pesquisador enquanto prestador de serviços para uma das

empresas mencionadas e seu relacionamento próximo de funcionários e gestores de

ambas as redes.

As grandes redes hoje servem como base para investidores que

pretendem obter sucesso em seus negócios, haja vista sua grande atuação em

vários destinos turísticos e seu leque de opções para várias demandas. Além de

tudo contam com uma gestão organizacional acima dos padrões do mercado local

existente em Fortaleza.

Capacitação e treinamento passaram a ser palavras chave no setor da

hotelaria nos últimos anos por vários motivos. Seja por conta da vinda de grandes

eventos internacionais ao País, seja pela simples capacitação e qualificação da mão

de obra, ou mesmo pela satisfação do funcionário e a continuidade do mesmo na

empresa. E esse tema é definido pela prática da gestão de pessoas e de gestão do

conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma

organização. Dessa forma, partiu-se da necessidade de análise das ações das

grandes redes de hotéis em relação a treinamentos oferecidos por elas aos seus

colaboradores.

Uma das maiores dificuldades das empresas quando investem em

treinamentos é o retorno dos mesmos, pois há um grande investimento de tempo e

dinheiro e que de contra partida são retornos a médio e longo prazo. O que mais se

combate hoje é um dos grandes problemas enfrentados pelo setor da hotelaria, pelo

menos no Brasil, que é a taxa de Turnover que apresenta hoje números entre 35% a

50%, de acordo com dados da revista HOTELNEWS, 2012.

Capacitar, treinar, investir no colaborador que está já está na empresa

também traz alguma seguridade e até corte de custos adicionais como contratações

de pessoas de outras regiões. O colaborador que já se encontra na empresa, sendo

devidamente treinado e estando devidamente qualificado é mais atraente para

39

futuras promoções, para ocupar cargos de gestão, pois já tem uma gama de

informações e experiência e conhecimento acerca da empresa, sendo assim mais

lucrativo para essa, encontrando pessoas na região em que a unidade opera,

tornando desnecessário a busca de pessoas em outras regiões, o que elevaria os

custos da contração para o posto, uma vez que a empresa teria que dar todo o

suporte de mudança e para que essa pessoa pudesse se manter até se estabilizar

na região onde vai atuar.

A rede Accor está há alguns anos à frente quando o assunto é treinar

suas equipes, pois desde os anos noventa segue uma tendência internacional das

grandes empresas que atuam em nível mundial. A Académie Accor Brasil foi a

primeira universidade corporativa do grupo fora da França. Foi inaugurada no Brasil

em 18 de novembro de 1992, como um empreendimento pioneiro no País e está

ativa até os dias atuais. Um sonho nascido dois anos antes, que para a época era

extremamente inovador, pois o conceito era pouco difundido no Brasil. A Accor

prosperou e se desenvolveu acreditando na valorização das pessoas e que todo

comportamento humano é resultante de processos de aprendizagem. Esse espírito

se mantém até os dias atuais.

Por outro lado, a InterContinental Hotels Group (IHG), que é bastante

conhecida pelos seus hotéis Holiday Inn ao redor do mundo não conta com a

mesma proporção organizacional acerca de treinamentos e qualidade de seus

colaboradores. Pode-se pensar que isso se dê pelo fato de a rede IHG operar com

apenas 12 hotéis no Brasil, entretanto a mesma conta com mais 4 mil hotéis

mundialmente. Seus treinamentos e incentivos para a qualificação de seus

colaboradores acontecem de forma descentralizada, pelo menos em nosso país.

Muito embora aja dessa forma, ainda sim investe em treinamentos periódicos.

Por privilegiarem a capacitação funcional, por vezes subjetiva, dos

colaboradores, as universidades corporativas não dispõem, de um espaço físico que

sirva como sede, como ocorre nos centro educativos tradicionais. Até porque muitos

recursos pedagógicos em uso são as mídias de educação à distância , como é o

caso do e-learning7. O valor gasto pela rede com sua divisão educativa dá uma

7 Metedologia de ensino digital em que cursos e treinamentos são apresentados através de sites ou mídias

digitais.

40

ideia da importância com que estas são tratadas, pois são cerca de R$ 6 milhões

anuais, segundo dados veiculados em periódicos.

Um dos mais importantes treinamentos realizados para os colaboradores

de uma das redes é o treinamento de combate à exploração sexual de crianças

e adolescentes, uma vez que Fortaleza e outras capitais ainda sofrem com esse

problema. Esse treinamento é apresentado para os colaboradores que têm contato

direto com o cliente, no caso a governança e recepção. No conteúdo desse

treinamento há várias explicações sobre a lei que pune tal crime, quais autoridades

procurar na eminência do mesmo e como se comportar diante de situações que

envolvem crianças e adolescentes e que podem ser um caso em potencial. Esse tipo

de orientação é de extrema importância para o colaborador, pois em muitos casos

há uma certa omissão por parte das testemunhas, no caso os colaboradores de um

hotel, por não conhecerem as leis e por terem medo de serem repreendidos pelos

seus gestores diretos e/ou indiretos caso venham a denunciar a prática do crime.

Um exemplo prático da eficiência de tal treinamento é que a equipe de recepção dos

hotéis da rede que recebe esse treinamento é orientada a não receber crianças ou

adolescentes, mesmo que acompanhadas dos pais, sem documento de

identificação oficial, e aqueles que não estão acompanhados dos pais, o documento

de identificação com a permissão de deslocamento assinada pelo responsável e

registrada em cartório.

Outro treinamento importante apresentado por uma das redes é o

treinamento nomeado por Naturalmente Diferentes que é dividido em três

módulos. Neste treinamento o colaborador aprende a lidar com diferentes tipos de

clientes. Também direcionado às equipe que trabalham diretamente com o cliente,

um dos exemplos de público abordado nesse treinamento é o público homossexual.

As equipes aprendem a se direcionar e se comportar com naturalidade e discrição,

como, por exemplo, manter a elegância e a postura e não se sentirem incomodados

ao perguntarem a dois homens se a cama de seu apartamento será de casal ou

solteiro, a agir e responder de forma correta e não se escandalizar com uma

reclamação advinda de outro cliente sobre duas pessoas do mesmo sexo mostrando

afetividade nas partes comuns do estabelecimento, e a manter sigilo durante e

depois da arrumação dos apartamentos diante de qualquer fato, no caso do setor de

governança. Esse treinamento mostra ao colaborador o respeito para com os

41

clientes “especiais”. Não somente o foco se direciona ao público homossexual, mas

também para pessoas que têm condições limitadas, no caso dos deficientes físicos,

e pessoas que merecem cuidados especiais, como é o caso do idoso.

Um dos treinamentos, oferecido por uma das redes, que mais agrega

valores e que também tem um custo relevante para a empresa é o treinamento

Lider Coach. Ele é direcionado para chefias e seu impacto é direto e a médio/longo

prazo. Aborda conhecimentos e habilidades de um verdadeiro líder, o qual

proporciona desenvolvimento, antes cobrar sua equipe, criando condições para que

o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade. O

treinamento foca nas dificuldades de pessoas em que liderar não é algo nato e que

estão na posição de chefias, mas não conseguem desenvolver seu verdadeiro

papel. Mostra práticas de ferramentas que permitem melhorar a escuta ativa dos

liderados ajudando a identificar problemas em potencial e assim saber o que

realmente está acontecendo com a equipe, dar um retorno para a equipe, algo tão

importante quanto ouvir, pois através do retorno a equipe vê de fato a efetividade do

líder, além de delegar tarefas, escolhendo as pessoas certas para cada tarefa

através de suas habilidades já identificadas anteriormente e estipular um tempo

limite para a realização de cada tarefa. Tudo isso ajuda a desenvolver um ambiente

de alto confiança entre líder e liderados, otimizando o relacionamento entre ambos e

uma melhora na performance de todos. O treinamento é dado em dois dias, com

duração de dezesseis horas no total, e acontece de forma presencial e onde o

treinando ainda conta com assistência telefônica para tirar dúvidas e

aconselhamentos em certas situações durante o ano em que o treinamento foi dado.

Direcionado ao setor comercial do hotel, o RM Dimension8 é um

importante treinamento apresentado em ambas as redes e direcionado a

funcionários que trabalham na área estratégica, pois tem como foco desenvolver

técnicas de vendas, gerenciamento de contas e preços de diárias e serviços. É

nesse treinamento em que se aprende os cálculos relacionados às tarifas que serão

aplicadas durante todo o ano, o que exige uma grande gama de conhecimento por

parte do funcionário, sendo obrigatória a participação do mesmo nesse treinamento.

A pedagogia adotada é a presencial e a duração é uma das mais longas entre todos

os treinamentos estudados, sendo também um dos mais caros. Sua realização é de 8 RM – Revenue Management. Em português significa: Gerenciamento de Contasb

42

acordo com a demanda e requer que o funcionário viaje para outras unidades do

Brasil, uma vez que o treinamento é apresentado em larga escala para que os

custos sejam rateados entre as unidades que demandaram o treinamento de seus

funcionários, o que faz o custo do treinamento cair, ainda que haja gastos com o

deslocamento do funcionário.

Contratação de funcionários é algo sério e demanda tempo e dinheiro. Em

uma das grandes redes existe o treinamento direcionado a contratações, chamado

pela mesma de Recrutamento e Seleção de Talentos. É normal que em algumas

unidades das grandes redes não haja um setor de Recursos Humanos que envolva

psicólogos, ou uma pessoa direcionada especialmente para contratações. Com isso,

os encarregados para entrevistas e processos de seleção são os próprios gestores

de áreas, como por exemplo o chefe de recepção, manutenção e governança.

Através desse treinamento os gestores aprendem a como identificar talentos para

cada área do hotel, aprendem as várias fases do processo seletivo, a direcionar

perguntas e interpretar respostas dos entrevistados e mais do que isso, aprendem a

real responsabilidade em ser um selecionador. O treinamento tem duração de dois

dias e é apresentado anualmente e de acordo com a demanda de solicitações.

Mais importante que cobrar desemprenho é reconhecer o

desenvolvimento do funcionário enriquecendo os valores humanos no mesmo. Mas

para isso o avaliador tem de estar preparado. Em uma das grandes redes há todos

os anos o processo de Análise e Acompanhamento de Desempenho e

Desenvolvimento. Essa análise é feita por cada chefia de setor com cada um de

seus funcionários anualmente e serve também como fator de avaliação em caso de

uma promoção. Nessa análise são expostos pontos positivos e negativos de

desenvolvimento do funcionário e expostas expectativas de ambas as partes no

período de um ano. Para isso a chefia tem que estar muito bem preparada e saber

interpretar cada passo da avaliação para que haja um resultado satisfatório de

ambas as partes. O treinamento apresentado em um dia, com duração de oito horas,

tem como objetivo instruir o gestor a como usar de forma correta a análise com seus

subordinados e os passos necessários para que não haja nenhum equívoco na hora

da avaliação ou qualquer atrito entre ambas as partes.

43

6 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Perguntas de Caracterização dos informantes: Funcionário por setor, tempo de

empresa e escolaridade.

Dos 50 funcionários entrevistados, 50% são do setor da recepção, 20%

da governança, 13,3% do setor de vendas, 6,6% do setor de manutenção e 10% de

outros setores como administrativo. Os funcionários entrevistados foram divididos

entre as duas grandes redes citadas neste trabalho.

Gráfico 01: Classificação dos informantes quanto ao setor que ocupa

Fonte: Dados da pesquisa

A grande maioria dos funcionários tem idade entre vinte a trinta anos, o

que mostra que grande parte da amostra é constituída por pessoas que

recentemente entraram no mercado de trabalho. 43% dos entrevistados têm de 20 a

25 anos, 30% deles têm idades entre 26 a 30 anos, 20% dos entrevistados têm de

31 a 35 anos, 3% de 36 a 40 anos e 3% de 41 a 45 anos.

Gráfico 02: Classificação dos informantes quanto a idade


0%

20%

40%

60% 50%

20%

7% 13% 10%

Recepção

Governança

Mautenção

Vendas e Reservas

Outros

0%

20%

40%

60% 43%

30% 20%

3% 3%

20-25

26-30

31-35

36-40

41-45

44

Pôde-se nota que da amostra, 0% dos entrevistados tem apenas o ensino

fundamental. E a grande maioria dos entrevistados tem apenas o ensino médio, com

o percentual de 70% deles, o que pode ser comparado e tirar conclusões que isso

se dá pela pouca idade dos entrevistados. 26% da amostra é constituída por

pessoas que estão com algum curso de ensino superior em andamento, onde a

maioria das pessoas são da recepção. Somente 4% da amostra é formada em

algum curso superior.

Gráfico 03: Classificação dos informantes quanto a escolaridade


Identificou-se que o tempo médio de empresa dos funcionários

entrevistados é de um a cinco anos, um período considerado relativamente bom,

onde se pode aplicar todo o conteúdo passado nos treinamentos. Apenas 3% dos

entrevistados eram recém chegados, com menos de 6 meses de contratados. Já

16% da amostra tinha de 6 meses a um ano de prestação de serviço. A metade da

amostra, mais precisamente 50% dos entrevistados, tinha de 1 a 3 anos de contrato.

26% dos entrevistados tinham de 3 a 5 anos na empresa e somente 5% tinha mais

de 5 anos de prestação de serviços.

Gráfico 04: Classificação do informante quanto ao tempo de empresa


0%

20%

40%

60%

80%

0%

70%

26%

4%

Ensino Fundamental

Ensino Médio

Ensino Sup. Incomp

Ensino Sup. Compl.

0%

20%

40%

60%

3%

16%

50%

26%

5%

Menos de 6 meses

6 meses a 1 ano

1 a 3 anos

3 a 5 anos

5 anos ou mais

45

Perguntas acerca dos treinamentos: Quantos treinamentos recebidos, sua

importância na performance do dia-a-dia e o impacto dos mesmos na confiança

funcionário-empresa.

Com uma média de 4 treinamentos em 2012, pôde-se perceber que as

grandes redes estudadas nessa pesquisa investem consideravelmente em

treinamentos anualmente.

Gráfico 05: Quantidade de treinamentos recebidos em 2012 pelos funcionários


A grande maioria dos entrevistados, 96%, considera que os treinamentos

contribuem de forma efetiva em suas performances no dia-a-dia. Dessa forma, o

nível de atendimento e de aproveitamento do funcionário ajuda na sua satisfação

com sua posição atual na empresa, pois o mesmo já sabe como lidar com

dificuldades, sanando um eventual retrabalho em suas tarefas e evitando o desgaste

mental com suas atividades rotineiras.

Gráfico 06: Importância dos treinamentos, pelos entrevistados, em seu desempenho diário


Percebeu-se que 93% dos funcionários entrevistados consideram que os

treinamentos trazem consigo um sentimento de confiança entre empresa e

funcionário. Esse sentimento fortalece as relações entre ambos e faz com que o

0%

20%

40%

60%

13% 20% 20%

43%

3%

1

2

3

4

Mais de 4

0%

50%

100% 96%

4%

SIM

NÃO

46

funcionário esteja motivado a realizar suas atividades de forma mais profissional,

sabendo que o mesmo conta com um suporte para a realização de suas atividades.

Gráfico 07: Importância dos treinamentos, pelos entrevistados, na confiança empresa-funcionário


Pôde-se ver nesta parte da pesquisa que 81,% dos entrevistados

consideram que os treinamentos melhoram o relacionamento dos mesmos com suas

respectivas chefias. De acordo com alguns, as relações entre ambos se fortalecem e

cria-se uma expectativa mútua de bons resultados e uma cooperação nas atividades

diárias, tudo isso dependendo do treinamento realizado, daqueles que contribuem e

exploram as relações humanas.

Gráfico 08: Importância dos treinamentos na influência o relacionamento funcionário - chefias


Perguntas acerca da satisfação e permanência dos funcionários na empresa: A

influência dos treinamentos na satisfação e na permanência dos funcionários na

empesa, oportunidades de crescimento e a questão da valorização humana.

Os treinamentos influenciam bastante na satisfação do funcionário com a

empresa. Entretanto, isso se direciona a treinamentos específicos onde fica claro o

aproveitamento efetivo desse treinamento para o funcionário. 90% dos

0%

50%

100% 93%

7%

SIM

NÃO

0%

50%

100% 81%

19%

SIM

NÃO

47

entrevistados responderam positivamente sobre essa questão. Satisfeito com a

empresa, o funcionário tende a permanecer por mais tempo na mesma.

Gráfico 09: Influência dos treinamentos na satisfação dos funcionários.


Noventa e cinco por cento dos entrevistados respondeu que sim, as

oportunidades de crescimento apresentadas pela empresa os pulsionam para que

permaneçam por mais tempo na mesma, na espera de oportunidades de assumirem

outros cargos em outros ou em seu próprio setor. A possibilidade de mudança de

setor também foi algo citado pelos entrevistados como motivador de permanência na

empresa. Essas oportunidades são sempre enfatizadas durante os treinamentos.

Gráfico 10: Influência das oportunidades de crescimento na permanência do funcionário


Para a quase 100% dos entrevistados, o sentimento de valorização do

funcionário por parte da empresa por conta dos investimentos na qualificação dos

mesmos é algo consolidado.

0%

50%

100% 90%

10%

SIM

NÃO

0%

50%

100% 95%

5%

SIM

NÃO

48

Gráfico 11: Influência da valorização do funcionário com investimentos no capital humano


Para 80% dos entrevistados, o investimento que a empresa faz em

treinamentos que contribuem com o crescimento intelectual e profissional do

funcionário é tão importante quanto um eventual aumento de salário. Ainda segundo

eles, os treinamentos não beneficia tão somente a empresa, mas também aos

mesmos a médio e longo prazo.

Gráfico 12: Comparação do investimento da empresa no crescimento intelectual e profissional com

um eventual aumento de salário


A questão da remuneração tem uma grande influência na permanência do

funcionário, entre outros fatores. Nesta parte da pesquisa, muito embora a maioria

dos entrevistados tivesse dado ênfase positiva na questão da valorização humana e

em todos os benefícios que os treinamentos trazem os mesmos, ainda continuam

dando uma considerável importância para a remuneração. Um percentual de 63%

dos entrevistados respondeu que trocaria a empresa na qual trabalha, ainda que a

mesma oferecesse todo um ambiente amigável e que os proporcionassem o bem

estar, por uma que não oferecesse as mesmas condições, mas que pagasse um

melhor salário.

0%

50%

100% 95%

5%

SIM

NÃO

0%

50%

100% 80%

20%

SIM

NÃO

49

Gráfico 13: Influência da remuneração na continuidade do funcionário na empresa


0%

20%

40%

60%

80% 63%

38% SIM

NÃO

50

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a realização da tabulação e análise dos dados obtidos com a

aplicação de formulários, conseguiu-se chegar ao estabelecimento de informações

relevantes quanto a aplicação dos treinamentos pelas grandes redes hoteleiras em

Fortaleza e seus benefícios, sendo esses mútuos tanto para a empresa, quanto para

o funcionário que faz parte da comunidade local. Dessa forma, pôde-se fazer uma

análise dos impactos que os treinamentos insurgem sobre os funcionários da

empresa.

As duas redes mencionadas nesta pesquisa oferecem boas condições

para seus funcionários através de benefícios. Pôde-se notar que as duas

apresentam uma estrutura organizacional que não se encontra em hotéis que

operam isolados, o que favorece as mesmas.

Manter o funcionário, para as duas redes, tem sido um desafio a cada

ano. Hoje, com uma maior facilidade de acesso a informação e ao ensino superior

as pessoas procuram mais e mais se qualificarem e com isso procuram maiores

benefícios e melhores condições de trabalho. De acordo com a opinião de

funcionários que trabalham na recepção dessas redes, um dos maiores motivos da

saída de funcionários, que fazem parte do operacional, é o fato de trabalharem por

escala, o que não lhes dá direito a folgar todos os finais de semana e feriados, e

onde isso mais acontece é no setor da recepção, pois possui o maior número de

pessoas que estão em processo de formação. Quando aparecem oportunidades de

trabalho que trazem melhores condições, essas pessoas acabam migrando para

outras empresas. Com isso, os treinamentos tentam influir ao máximo para a

retenção do funcionário na empresa.

Pôde-se perceber também que há um endomarketing muito forte durante

e após a apresentação de cada treinamento. Em uma das empresas citadas nesta

pesquisa, em quase todos os treinamentos, antes de serem apresentados, há uma

exposição de números e indicadores que mostram a empresa como uma das

melhores empresas para se trabalhar, eleita pelos próprios funcionários ao redor do

Brasil, eleita pelo Great Place to Work, instituto que premia anualmente várias

empresas em diversos ramos como as melhores empresas para se trabalhar no

Brasil, no ramo em que atuam.

51

Ao entrevistar algumas pessoas do operacional, pessoas da governança

e recepção, pôde-se perceber que a satisfação com a empresa era notória e que

essas pessoas se sentiam valorizadas pelo fato de a empresa investir em qualifica-

las, em treiná-las, pelos incentivos que a mesma as davam para que fizessem uma

faculdade ou que aprendessem um idioma através de parcerias que concediam

descontos. Para algumas pessoas, além de um sentimento de gratidão, sentiam

orgulho por estarem trabalhando em uma das maiores redes, por estarem

aprendendo com as mesmas, pois uma experiência nessas empresas é de grande

valor no mercado.

Algumas pessoas entrevistadas tiveram opiniões desfavoráveis quanto

aos treinamentos. Afirmaram que a empresa investe nos treinamentos, pois já não

consegue pessoas qualificadas o bastante para trabalhar em seus estabelecimentos

e a última saída é contratar pessoas que não são do ramo orienta-las através dos

treinamentos, pois pessoas que já são dá área não se sentem atraídas pelas

grandes redes pelas condições salariais que as mesmas apresentam.

Concluiu-se que as grandes redes se empenham em valorizar o ser

humano, investindo no bem estar, nas potencialidades humanas, mas nem sempre

agradará a todos, entretanto, tentam ao máximo, através de suas ações, com que

seus funcionários estejam satisfeitos e continuem prestando serviços por mais

tempo em seus empreendimentos.

Ficou também notório que para as grandes redes o fator treinamento não

só contribui para a retenção do funcionário, mas também para uma maximização na

qualidade de seus produtos, nesse caso a oferta de serviços, que por consequência

gera um aumento direto e indireto nas suas margens de lucro.

Constatou-se então que não somente as empresas que treinam se

beneficiam com isso, mas a também a comunidade local, tendo em vista que os

beneficiados podem usar os conhecimentos adquiridos nos treinamentos ao longo

de suas carreiras.

Finalmente, pôde-se concluir que sim, os treinamentos e as ações

concernentes à qualidade agem de forma positiva na contribuição da retenção do

funcionário por mais tempo na empresa, uma vez que mexe com sua satisfação com

a mesma. Entretanto, fica claro que o fator treinamento e qualidade é apenas um

52

entre vários os fatores que influenciam a permanência ou não do funcionário, uma

vez que ainda há uma valorização salarial por parte desses na hora da decisão de

ficar ou não na empresa em que presta serviço, entre outros aspectos.

53

REFERÊNCIAS

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MEDEIROS, João Bosco. Redação científica: a prática de fichamentos, resumos, resenhas. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MEDLIK, S.; INGRAM, Hadyn. Introdução a Hotelaria: gerenciamento e serviços. Tradução de Fabíola de Carvalho S. Vasconcellos. Rio deJaneiro: Elsevier, 2002. PEREIRA, Yákara Vasconcelos; LUCENA, Eduardo De Aquino. Estratégias adotadas pela accor hotels do brasil entre 1974 e 2006. Turismo em Análise, v. 20, n. 1, art. 5, p. 48-69, 2009.

54

RODRIGUES, R. M. Histórico de desenvolvimento de hotéis no Brasil. Artigos HIA, mar 2002. Disponível em: < http:www.hia.com.br >. Acesso em 12 jul 2012. SOARES, Edimar. Lançado hotel próximo ao Centro de Feiras e Eventos. O Povo. Fortaleza, 27 jun. 2012. Economia, Ibis Fortaleza, p. 28

SERRA, Farah Azenha. Fator humano da qualidade em empresas hoteleiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005

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http://www.ihgplc.com/index.asp?pageid=326

55

APÊNDICE A – Questionário aplicado durante a pesquisa de campo aos

funcionários de duas unidades das grandes redes hoteleiras que atuam em fortaleza

descritas na pesquisa.

56


Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Turismo TREINAMENTO E QUALIDADE NA HOTELARIA:

AÇÕES DAS GRANDES REDES NA RETENÇÃO DE SEUS FUNCIONÁRIOS Graduando: Felipe Citsakti Gonçalves Bonfim / Orientadora: Hanuzia Pereira Ferreira

PREZADO SENHOR (a),

Contamos com a sua colaboração para a realização da presente pesquisa que objetiva investigar acerca da influência dos treinamentos na permanência do funcionário nas grandes redes hoteleiras. Os dados aqui coletados serão compilados em documento a ser apresentado como pesquisa em forma de trabalho que conclusão de curso da faculdade citada acima.

1- PERGUNTAS DE CARACTERIZAÇÃO DO INFORMANTE:

1.1- Sou Funcionário do Setor de:

1.2- Idade:

1.3- Escolaridade:

Recepção

Governança

Manutenção

Vendas \ Reservas

Outros

20 a 25

26 a 30

30 a 35

35 a 40

40 a 45

57

1.4- Tempo de empresa

2- PERGUNTAS ACERCA DOS TREINAMENTOS

2.1- Quantos treinamentos você recebeu em 2012.

2.2- Você considera os treinamentos apresentados importantes para sua performance no dia-a-dia?

2.3- Você considera que os treinamentos apresentados fortalecem a confiança entre empresa/funcionário?

Ensino Fundamental

Ensino Médio

Ensino Superior Incompleto

Ensino Superior Completo

Menos de 6 meses

6 meses a 1 ano

1 ano a 3 anos

3 anos a 5 anos

5 anos ou mais

1

2

3

4

Mais de 4

Sim

Não

Sim

Não

58

2.4- Os treinamentos melhoram o relacionamento entre chefias e funcionário?

3- PERGUNTAS ACERCA DA SATISFAÇÃO E PERMANÊNCIA DO FUNCIONÁRIO

3.1- Os treinamentos influenciam de alguma forma na sua satisfação com a empresa?

3.2- As oportunidades de crescimento apresentadas durante os treinamentos influenciam sua permanência na empresa?

3.3- Você se sente valorizado com o investimento em treinamentos que a empresa deposita em você?

3.4- Você considera o investimento da empresa em seu crescimento profissional tão valioso quanto um eventual aumento em seu salário?

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Não

monografia final felipe citsakti

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