monografia 2007
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Universidade Federal do Rio de Janeiro
Centro de Filosofia e Ciências Humanas
Escola de Comunicação
Foco no receptor: ferramentas de comunicação
aplicadas à comunicação informal em projetos.
Fernanda d´Avila Melo Sarmento
Rio de Janeiro
2007
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Centro de Filosofia e Ciências Humanas
Escola de Comunicação
Foco no receptor: ferramentas de comunicação
aplicadas à comunicação informal em projetos.
Fernanda d´Avila Melo Sarmento
Monografia apresentada à Escola de Comunicação da Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como requisito parcial à conclusão do curso de Comunicação
Social, habilitação Publicidade e Propaganda
Orientador: Eduardo Refkalefsky
Rio de Janeiro
2007
Foco no receptor: ferramentas de comunicação aplicadas à comunicação
informal em projetos.
Fernanda d´Avila Melo Sarmento
Monografia submetida ao corpo docente da Escola de Comunicação da
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ – como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de bacharel em Comunicação Social, habilitação
Publicidade e Propaganda.
Banca examinadora:
Professor Doutor Eduardo Refkalefsky
Professora Doutora Regina Célia Montenegro de Lima
Professor Doutor Lysio Séllos
Aprovada em: Rio de Janeiro, __/__/__
Nota: ____
SARMENTO, Fernanda.
Foco no receptor: ferramentas de comunicação aplicadas à comunicação
informal em projetos.. Orientador: Eduardo Refkalefsky. Rio de Janeiro:
ECO/UFRJ, 2007. Monografia (Graduação em Publicidade e Propaganda).
Escola de Comunicação da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
91 f., il.
1. Projetos; 2. Comunicação Interna; 3. Comunicação empresarial; 4.
Ferramentas de comunicação. 5. Comunicação focada no receptor. I. Eduardo
Refkalefsky (Orientador). II. ECO/UFRJ. III. Publicidade e Propaganda.
IV. Título.
SARMENTO, Fernanda. Foco no receptor: ferramentas de comunicação aplicadas
à comunicação informal em projetos. Orientador: Eduardo Refkalefsky. Rio de
Janeiro: ECO/UFRJ, 2007. Monografia (Graduação em Publicidade e Propaganda).
91 f., il.
RESUMO
Um estudo sobre o uso de ferramentas de comunicação para otimizar procedimentos e
auxiliar no sucesso de um projeto. Histórico em visão panorâmica desde a origem da
gestão de projetos, seu desenvolvimento e o atual estado da arte. Teoria da comunicação
aplicada a projetos. Comunicação focada no receptor, gerenciamento de projetos e
comunicação interna no contexto empresarial. Objetivos e uso da comunicação em gestão
de projetos. Como usar as ferramentas de comunicação aplicadas a um contexto
corporativo de gestão de projetos.
SARMENTO, Fernanda. Foco no receptor: ferramentas de comunicação aplicadas
à comunicação informal em projetos. Advisor: Eduardo Refkalefsky. Rio de
Janeiro: ECO/UFRJ, 2007. Final paper (Graduação em Publicidade e Propaganda).
91 f., il.
ABSTRACT
A study about the use of communication skills to optimize procedures and help in the
success of a project. Review about project management, history, development and how it
is done nowadays. Communication theory to project management. Communication
focused on the receiver. Project management and internal communication on the
corporate context. Goals and use of communication in project management. How to use
communication skills into project management.
Dedicatória
Ao meu orientador Eduardo Refkalefsky que me mostrou, através de seus ensinamentos,
o valor de minhas próprias idéias.
Agradecimentos
À minha família por tudo. Absolutamente tudo. Pai, mãe e Vic (GS) – sem
vocês... sem vocês... sem vocês a frase não tem nem continuação.
À minha querida “razão do viver”, vovó Neuzinha. Gostaria que você estivesse
aqui.
Aos avós que me acolheram em sua casa pelo tempo que precisei, Mamy e
Carequinha.
Aos amigos que entenderam minha dedicação e me desencaminharam dos
estudos nos momentos certos. Laiz, Carol, Jompa, Grid, Kittas, Cris, Lu, Ges,
Hermiozinho, Figo, Mingão, Riniti, Aninha, Amandita e tantos e tantos outros
que ocupam meu coração.
À amiga Mariana, pelas longas conversas esclarecedoras, por confiar sempre em
mim e pelo exemplo de profissional.
Aos meus colegas de trabalho pelos ensinamentos: UFE, PR (especialmente Gus
e Bruno que tantas vezes abriram meus olhos para novas formas de pensar),
TIM... mais que empresas, verdadeiras escolas.
À inspiradora Tia Neyza, sempre afoita e ocupada como eu.
Ao querido aliado e “coach” Roberto Boetger – obrigada por cada palavra e por
cada minuto dedicado a mim.
Ao eterno “guru” Edmour Saiani.
Aos professores e amigos da ECO e da COPPEAD por me apresentarem o
maravilhoso mundo do conhecimento: tanto da comunicação, como da gestão de
projetos.
Ao meu orientador, Ref, pelo mesmo motivo que dediquei a monografia a ele.
À professora Regina Célia, por pacientemente lapidar minha monografia e
prepará-la para o mundo acadêmico.
Ao professor Lysio Séllos pelo incentivo e pela atenção.
“Seja você mesmo a mudança que quer ver no mundo”.
Gandhi
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Comparativo de textos.....................................................................................21
Tabela 2 – Tabela de salários.............................................................................................22
Tabela 3 – Ferramentas de comunicação e o uso em GP..................................................43
Tabela 4 – O processo aristotélico e a persuasão publicitária...........................................46
Tabela 5 – O processo Aristotélico e os conselhos de David Ogilvy................................47
Tabela 6 – Tabela de responsabilidades.............................................................................50
Tabela 7 – O processo aristotélico e a comunicação informal em GP...............................50
Tabela 8 – O processo Aristotélico em GP e os conselhos adaptados ao GP....................50
Tabela 9 - Conselhos de Ogilvy e a comunicação visual em reuniões de GP...................56
Tabela 10 - Dramatização para os interlocutores em reuniões de GP...............................61
Tabela 11 – Dramatização para o emissor em reuniões de GP.........................................66
Tabela 12 – Uso de RP no gerenciamento de projetos.....................................................71
Tabela 13 - Dramatização para os interlocutores em reuniões de GP – com texto original
e tradução..........................................................................................................................83
Tabela 14 – Dramatização para o emissor em reuniões de GP – com texto original e
tradução............................................................................................................................85
Tabela 15 – Uso de RP no gerenciamento de projetos – com texto original e tradução..88
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 – Modelo de comunicação 1.........................................................................33
Ilustração 2 – Modelo de comunicação 2.........................................................................35
Ilustração 3 – Fluxo de leitura de e-mail..........................................................................52
Ilustração 4 – Importância dos sentidos............................................................................55
Ilustração 5 – Princípio I de “O corpo fala”.....................................................................63
Ilustração 6 – Princípio II de “O corpo fala”...................................................................64
Ilustração 7 – Princípio III de “O corpo fala”..................................................................64
Ilustração 8 – Princípio IV de “O corpo fala”..................................................................65
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
CEO – Chief Excutive Officer
GP – Gerenciamento de projetos ou gestão de projetos
HMCL – Harvard Management Communication Letter
HBSP - Harvard Business School Publishing
JIT – Just in time
MGP – Moderno gerenciamento de projetos
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
RP – Relações Públicas
SUMÁRIO
1 Introdução....................................................................................................................15
2 Sobre o contexto..........................................................................................................17
2.1 Por que estudar gerenciamento de projetos?............................................17
2.2 O que é um projeto e por que ele é a chave para a flexibilidade?............18
2.3 Por que estudar comunicação no contexto empresarial?..........................20
2.4 Sobre a comunicação interna....................................................................24
3 Sobre o tema...............................................................................................................27
3.1 Como a comunicação é estudada atualmente na gestão de projetos?......27
3.2 Teoria da comunicação aplicada a projetos.............................................31
4 Sobre a comunicação...................................................................................................32
4.1 Qual é a função da comunicação?...........................................................32
4.2 O que é uma boa comunicação?..............................................................36
5 Sobre a comunicação em gestão de projetos..............................................................39
5.1 Qual é o objetivo da comunicação dentro dos projetos?.........................39
5.2 O que é uma boa comunicação aplicada a projetos?...............................41
5.3 Como é o uso da comunicação em Gestão de Projetos?.........................42
6 Sobre as ferramentas de comunicação.......................................................................44
6.1 Ferramenta de linguagem verbal A: “Lead” (Jornalismo)......................44
6.2 Ferramenta de linguagem verbal B: “Call to action” (Publicidade)........45
6.3 Ferramenta de linguagem não-verbal A: O uso da imagem
(Publicidade)............................................................................................53
6.4 Ferramenta de linguagem não-verbal B: Dramatização (Teatro)............59
6.5 Ferramenta de linguagem mista A: Gerando reputação (Relações
Públicas)...............................................................................................................67
7 Considerações finais.....................................................................................................74
Referências.......................................................................................................................77
Anexos..............................................................................................................................82
1 Tabela 13 - Dramatização para os interlocutores em reuniões de GP – com
texto original e tradução..................................................................................................83
2 Tabela 14 – Dramatização para o emissor em reuniões de GP – com texto
original e tradução...........................................................................................................85
3 Tabela 15 – Uso de RP no gerenciamento de projetos – com texto original e
tradução............................................................................................................................88
15
1 Introdução
O objeto de estudo deste trabalho é a comunicação interna informal dentro da
gestão de projetos. Ele se propõe a estudar especificamente como diversas práticas de
comunicação podem ser aplicadas no gerenciamento de projetos em organizações de
forma a facilitar a comunicação interna da equipe envolvida. Seu objetivo principal é
mapear algumas ferramentas utilizadas por profissionais de diversas áreas da
comunicação que possam ser utilizadas em prol da melhoria da qualidade da
comunicação interna informal dentro do contexto de projetos.
Os objetivos específicos deste trabalho se resumem nas hipóteses a seguir. Em
que medida:
1) Tornar a comunicação um ponto de atenção pode ajudar no sucesso do
gerenciamento de projetos (prazo e qualidade)?
2) A comunicação interna informal impacta o sucesso dos projetos?
3) O uso de ferramentas de comunicação pode aumentar a eficácia da comunicação
interna informal em projetos?
4) A comunicação é estudada em projetos?
5) Se pode economizar com uma comunicação eficaz?
A metodologia utilizada neste trabalho é a revisão de literatura, método
exploratório de artigos e livros, além de entrevistas informais com gerente de projetos
e observação direta através da experiência profissional da autora.
A justificativa para este estudo é falta de bibliografia do tema voltada para a
prática, apesar da relevância que o gerenciamento de projetos e a comunicação vêm
ganhando na ―era do conhecimento‖. Além disso, a vivência de momentos instigantes
na vida profissional que geram alguns questionamentos que são vistos neste trabalho.
O capítulo 2 apresenta um breve resumo sobre o contexto no qual ―nasce‖ o
estudo do moderno gerenciamento de projetos, um pequeno histórico da evolução
deste conhecimento e algumas explicações para que o leitor entenda o recorte do tema
16
como: a definição do que é projeto, esclarecimentos sobre o que é comunicação
interna e sobre a importância de estudar comunicação no contexto empresarial.
Já no capítulo 3, procura-se apresentar de forma breve a atual bibliografia
existente sobre a comunicação em gestão de projetos e introduzir conceitos de teoria
da comunicação aplicáveis.
O capítulo 4 trata especificamente da comunicação, aprofundando a questão da
qualidade na comunicação a fim de fornecer bases para o capítulo 5 no qual há um
tratamento específico da comunicação aplicada a projetos, procurando entender seus
objetivos e seu uso no dia-a-dia.
Por fim, o capítulo 6 traz as ferramentas destacadas pela autora afim de auxiliar
os gerentes de projeto e seus colaboradores em seu desafio diário de comunicar de
forma eficaz e efetiva, levando ao capítulo 7 com as considerações finais.
Dessa forma, deseja-se com esse trabalho discorrer sobre ferramentas de
comunicação que podem auxiliar na otimização dos recursos de um projeto e
organizar de forma sistemática esse conhecimento em um manual com práticas de
diversos campos de estudo da comunicação (publicidade, jornalismo, teatro, entre
outros). Ou seja, um guia prático de sugestões simples que auxiliem a comunicação
interna informal dentro dos projetos.
17
2 Sobre o contexto
Por seu caráter multidisciplinar, este trabalho contém uma introdução para
oferecer alguns conceitos sobre o estudo de gerenciamento de projetos, sua
importância e um breve histórico, bem como bases que apontam a relevância da
comunicação empresarial e um de seus principais desdobramentos: a comunicação
interna.
2.1 Por que estudar gerenciamento de projetos?
O capitalismo está mudando: inicialmente baseado na idéia de trocas de bens
materiais, esse modelo vem sofrendo constantes questionamentos sobre sua
funcionalidade em uma sociedade cada vez mais ligada à informação e ao
conhecimento. O novo contexto se constitui de produção e circulação de bens
imateriais. Como afirma GORZ (2005, p.29):
Se não for uma metáfora, a expressão ―economia do conhecimento‖
significa transtornos importantes para o sistema econômico. Ela indica
que o conhecimento se tornou a principal força produtiva e que
conseqüentemente, os produtos da atividade social não são mais,
principalmente, produtos do trabalho cristalizado, mas sim do
conhecimento cristalizado.
Um dos termos mais utilizados para definir o novo panorama é o de
―sociedade da informação‖ — utilizado pela primeira vez em 1978 por John Naisbitt,
em seu livro Megatrends, no qual ―descrevia os cenários futuros que dariam lugar à
sociedade da informação‖ (apud CONTRERA, 2001). Castells, ao estudar a relação
entre as novas tecnologias, comunicação e sociedade, apresenta uma forma peculiar
de descrever esse momento:
Novo sistema tecnológico, econômico e social. Uma economia em que
a produtividade não depende da quantidade de fatores de produção
(capital, trabalho, recursos naturais), mas sim de aplicação de
conhecimentos e informação para gestão, produção e distribuição, tanto
nos processos como nos produtos. (1997 apud CONTRERA, 2001,
p.28).
A nova realidade se conjuga ainda com toda a velocidade de transmissão de
informações, de obsolescência de tecnologias, de superação de distâncias e resultante
18
das inovações tecnológicas, especialmente com o advento da internet. Rifkin, ao
descrever a ―era do acesso‖, explica como isso impacta nas relações comerciais:
Em um mundo de produção customizada, de inovação e atualizações
contínuas e de ciclos de vida de produto cada vez mais breves, tudo se
torna quase imediatamente desatualizado. Ter, guardar e acumular, em
uma economia em que a mudança em si é a única constante, faz cada
vez menos sentido (RIFKIN, 2001, p.5).
É dentro deste contexto que o gerenciamento de projetos se encaixa: a
organização do trabalho das empresas por projetos permite atender à velocidade
demandada pelo mercado (o por quê será apresentado posteriormente). Inúmeras
empresas realizam essa mudança na sua estrutura organizacional para atender melhor
à realidade do mercado. Segundo seus defensores, esse tipo de transição permite uma
folha de pagamento mais enxuta, otimização de recursos físicos e um maior
envolvimento com o sucesso de cada produto.
O gerenciamento de projetos, nas últimas décadas, se transformou em
um assunto bastante difundido devido a mudança de tecnologia e ao
alto nível de informação a que hoje somos submetidos. Em um
ambiente industrial é dada ênfase às atividades repetitivas (...). Na
economia da informação, a singularidade dos eventos substituiu a
repetição. A informação por si própria é dinâmica e está sempre em
modificação. A flexibilidade é o ponto focal da nova ordem e o
gerenciamento de projeto é a chave para esta flexibilidade. (COPPEAD,
2007, p.1)
2.2 O que é um projeto e por que ele é a chave para esta flexibilidade?
O Project Management Institute (PMI) é a instituição internacional mais
conhecida para a regulamentação e disseminação de conhecimentos do tema projetos.
Segundo o PMI (2004 apud COPPEAD, 2007, p.1), a definição de projeto é:
• um empreendimento temporário com o objetivo de criar:
• um produto único;
• um serviço único;
• um resultado
Existem, entretanto, uma série de outras definições menos abrangentes, tal
como a de Maximiano:
19
Para este autor, um empreendimento pode ser classificado como projeto
desde que possua as seguintes características:
• seja finito (temporário, programado);
• possua objetivos claramente definidos em função de um problema,
oportunidade ou interesse;
• envolva uma relação cliente-fornecedor ou fornecedor-usuário;
• seja singular;
• resultado esperado incerto e
• necessite gerenciamento específico (COPPEAD, 2007, p.1).
Desta forma, pode-se atribuir a flexibilidade dos projetos à sua especificidade
e ao seu término programado. O projeto visa atender sempre a uma necessidade ou a
um objetivo dentro de um determinado prazo, e, após o cumprimento daquela tarefa,
há a desmobilização dos recursos envolvidos e a finalização do mesmo.
Além disto, antes e durante a execução de um projeto são feitos inúmeros
estudos de viabilidade e controle de resultados que permitem que o projeto seja
―abortado‖ antes de causar maiores impactos à organização.
Todo este estudo, com a criação de softwares, a elaboração de fórmulas de
análise de risco e de outras ferramentas específicas, entretanto, são relativamente
recentes. Segundo apostila da COPPEAD, podemos dividir o gerenciamento de
projetos evolutivamente em três fases:
a) Gerenciamento empírico ou artesanal – o Gerente utilizava suas
habilidades inatas para coordenar o projeto. Arquitetos e
construtores (construção de igrejas, templos, pirâmides, castelos,
entre outros.), pintores (p.ex.: teto capela Cistina, quadros feito sob
encomenda de um mecenas, entre outros.), exploradores (p.ex: uma
viagem para descobrir novas terras, entre outros.) e tantos outros
empreendedores da história que imaginaram um projeto e realizaram
o mesmo sem nenhum tipo de ferramenta gerencial formalmente
estipulada. Este período vai até meados da Segunda Guerra Mundial;
b) Gerenciamento clássico ou tradicional – Considera-se esta fase
especialmente após a década de 1940, na qual grandes
empreendimentos – especialmente militares (engenharia,
aeronáutica, marinha, exército e até mesmo indústria espacial) – já
foram tratados como projetos mais bem estruturados e planejados
20
com mais cautela. Seus gerentes já possuíam recursos humanos e
materiais específicos, restrições orçamentárias e prazos
determinados. Aplicavam processos já existentes para alcançar um
produto com desempenho específico. Em sua maioria, trataram-se de
projetos técnicos de engenharia, de grande complexidade e com risco
elevado. Esta fase estende-se aproximadamente o início dos anos 90,
quando começa a pressão da globalização;
c) Moderno gerenciamento de projetos, ou MGP (VALERIANO, 2001
apud COPPEAD, 2007) tem início em 1990 com a disseminação do
JIT (método just in time) em todo o mundo. Esta prática gerencial
possibilitava uma série de aplicações e atendeu à demanda do
mercado por um modelo que se flexibilizasse diante do rápido ciclo
de vida dos produtos, da velocidade das inovações tecnológicas e da
competição cada vez mais acirrada com a globalização. O JIT fez
com que o gerenciamento de projetos perdesse o caráter
eminentemente técnico e adquirisse importância nas atividades
empresariais.
2.3 Por que estudar comunicação no contexto empresarial?
Não é exagero afirmar: implantar uma empresa significa implantar um
fluxo de informações. Este fluxo é vital na medida em que equivale à
existência do inter-relacionamento entre as partes da empresa, sem o
que, no lugar de movimentações estratégicas, teríamos apenas um
projeto inerte. Ou seja, não haveria organização. (Palma, 1983 apud
SILVA, 2004, p.1)
No ambiente corporativo existe uma necessidade constante de transmissão de
informações e damos o nome de comunicação empresarial ao conjunto de atividades
que a empresa desenvolve para suprir esta demanda. Ela perpassa diversas práticas
como a publicidade, assessoria de imprensa, relações públicas e comunicação
organizacional.
Neste trabalho, iremos abordar a questão da comunicação organizacional que
definição, segundo a definição do Dicionário de Comunicação, abrange ―situações de
comunicação interpessoal, direta ou indireta, no interior de uma organização‖
21
(RABAÇA; BARBOSA, 2002, p.176). Desta forma, parte-se do pressuposto que ela é
essencial para garantir o desenvolvimento das empresas, pois é através dela que os
gestores exercem as funções de planejamento, organização, liderança e controle das
ações.
Assim, é a eficácia da comunicação dentro da empresa e o aproveitamento
adequado dos canais utilizados que promovem o relacionamento entre os
colaboradores, facilitam as negociações e a administração de conflitos. A partir do
modo que se dá a circulação da informação é possível que ela interfira positivamente
ou negativamente na corporação.
Pode-se observar a seguir um exemplo simples de economia gerada em função
da agilidade de uma boa comunicação. Os textos que se seguem são do guia da Ogilvy
& Mather, um manual voltado para funcionários recém contratados entitulado ―Como
escrever melhor‖ (REINEN; RAPHAELSEN).
Tabela 1 – Comparativo de textos
COLUNA A COLUNA B
Nós estamos convencidos de que, se essa
recomendação não for seguida, a faixa do
mercado do seu produto será afetada
negativamente.
Acreditamos que vocês devam seguir esta
recomendação para garantir a faixa de
mercado.
Remova as pedras do caminho para achar
a solução.
Consiga-o de qualquer modo.
Acredita-se que, com os parâmetros que
foram impostos pela sua direção, uma
solução viável talvez seja difícil de
concentrar. Se nós quisermos impactar o
consumidor para uma posição otimizada,
a defrontação mais amiúde com a sua
direção talvez seja o passo mais cabível a
se tomar.
Acreditamos que os limites que a sua
direção nos deu dificulta uma solução
prática. Se nós quisermos que o programa
do consumidor seja bem sucedido, talvez
devêssemos conversar novamente com a
sua direção.
Total de palavras A: 76 palavras Total de palavras B: 50
22
A análise feita possui uma série de restrições por ser uma avaliação
quantitativa e não qualitativa da comunicação, mas a idéia é apenas dimensionar as
conseqüências de uma comunicação ruim. Desta forma, para efeito de cálculo
simples, foi desconsiderado o tempo de compreensão das frases e são contabilizadas
apenas o número de palavras lidas por minuto.
Considera-se que a média de palavras lidas por minuto por uma pessoa varia
de 150 a 250 (TONELLO, 1999), temos que uma pessoa demora em média mais 15
segundos para ler a coluna A do que para ler a coluna B. Parece pouco, mas ao supor
uma pessoa que recebe em média 100 e-mails por dia (cujo conteúdo é normalmente
até maior do que este apresentado) são 1.500 segundos por dia, ou seja, 25 minutos
por dia, 125 por semana, 500 por mês e 5.500 por ano, já considerando apenas os dias
úteis e tirando um mês do ano de férias. Isto totalizaria 92 horas por ano, para cada
funcionário.
Toma-se uma equipe de 7 pessoas trabalhando durante um ano em um projeto
com os seguintes salários/hora:
Tabela 2 – Tabela de salários
Cargo Salário/hora
Coordenador de compra R$ 59,93
Coordenador de logística R$ 47,93
Supervisor de controle de qualidade R$ 37,39
Coordenador Financeiro R$ 59,51
Coordenador de Sistemas R$ 56,89
Analista de Sistemas R$ 35,74
Analista de Sistemas R$ 35,74
Adaptado de: Fonte Tabela de salários, 2007
O salário apresentado na pesquisa foi dividido pelas 160 horas mensais de trabalho (40 horas semanais X 4 semanas)
No total, esta equipe representa um custo de cerca de R$335,00 reais por hora
É importante ressaltar que estamos desconsidera-se nessa tabela o salário mais alto de
todos que é o do gerente de projeto, além de custos como: locação de espaços,
equipamentos, softwares, entre outros. Ou seja, num cálculo muito simplificado, um
treinamento de comunicação economizaria R$ 30.820,00 a um projeto.
23
Este foi apenas um exemplo quantitativo, com dados já disponíveis, para
ilustrar como pequenas mudanças na comunicação podem gerar uma economia muito
grande através de um ―efeito avalanche‖. Alguns segundos economizados em um e-
mail pode ser a diferença entre um projeto ser um sucesso ou não. Vale lembrar que o
principal fator que diferencia uma boa comunicação de uma comunicação ruim é o
entendimento gerado por aquele texto, e, conseqüentemente as ações, como colocam
FIUZA; KILIMNIK (2004, p.2):
O objetivo da comunicação, conforme Simon (1979) e Robbins (2000),
é promover o entendendimento entre os componentes de um grupo,
permitindo que um determinado pensamento consiga, por meio de
estímulo adequado, ao ser compartilhado, produzir a ação desejada no
receptor, alcançando os resultados desejados.
Este nível de aprofundamento, entretanto, necessitar uma pesquisa à parte para
conseguir mensurar os impactos de uma boa comunicação integralmente, medindo o
tempo de leitura + tempo de compreensão + tempo de ação.
De forma que, textos menores não são necessariamente os mais
compreensíveis (muitas vezes sim por não utilizarem tantos jargões e serem mais
diretos), e o que realmente vai impactar o fluxo de informação da empresa e fazer
com que a comunicação do projeto consiga fluir bem é a preocupação com a
compreensão.
Portanto, a empresa que é capaz de orquestrar com maestria a sua
comunicação, pode esperar resultados como: diminuição de custos, maior rapidez nas
respostas e maior produtividade. FIUZA; KILIMNIK (2004, p.2) defendem:
Tomando por base tais análises, Bueno (2000) considera a comunicação
não como ferramenta, mas como um elemento estratégico na
engrenagem da empresa e transformador da gestão empresarial. Sobre
isso, Kunsch (1997,, p.20) aponta a comunicação como elemento
estratégico ao analisar que ―ela deixa de ser uma área periférica e alia-
se aos demais setores, tornando-se assim, uma ferramenta
imprescindível para a obtenção de resultados
24
2.4 Sobre a comunicação interna
A comunicação interna é uma prática amplamente utilizada pelas empresas
como instrumento de integração e motivação dos seus funcionários. Existem inúmeros
estudos comprovando a eficiência desta ferramenta junto à satisfação e à
produtividade dos funcionários. Segundo RUBIÃO (1994 , p.5):
Ela permite que cada indivíduo se situe no interior da atividade da
empresa, se integrando e nela considerando-se o elemento decisivo do
conjunto; desenvolva sua criatividade tomando novas iniciativas, e se
sinta mais solidário com os outros, a fim de fazer próprios os objetivos
estabelecidos pela direção.
É importante entender que - especialmente se a empresa oferece um local
seguro de trabalho e um bom nível salarial – seus funcionários absorvem e desejam
este ―algo mais‖. Segundo o psicólogo Abraham Maslow, há uma hierarquia de
necessidades que devem ser atendidas: a) fisiológicas (fome, sede, entre outros); b)
segurança (em diversas formas: desde estabilidade no emprego até uma casa segura);
c) sociais (sentimentos de pertencimento, amor e carinho); d) auto-estima (ganhar
autoridade sob nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros de nossa
competência e adequação às funções que desempenhamos) e e) auto-realização
(tornar-se tudo que o indivíduo pode ser) (KOTLER, 2000, p.194).
Desta forma, a comunicação interna está intimamente ligada ao terceiro nível
hierárquico de Maslow e faz com que o funcionário tenha a sensação de inclusão
naquela comunidade e possa avançar para o próximo degrau. Para HUNTER (2004,
p.55), ―De qualquer modo, uma vez atendidos os dois níveis básicos de necessidades,
os sentimentos de pertencer à empresa e de ser amado tornam-se necessidades
incentivadoras‖.
Por que é importante saber isto? Porque este é um dos principais pontos que
diferenciam a comunicação interna voltada para empresas e a comunicação interna
voltada para projetos. Quando contextualizamos o trabalho do colaborador
(funcionário ou terceiro) dentro de um projeto, não há segurança (do ponto de vista da
estabilidade proposta por Maslow). Isto porque, quando o projeto acaba, normalmente
toda a equipe é desmobilizada.
25
Além disso, projetos – por possuírem uma estrutura bem menor do que a da
empresa – são mais impactados por fatores externos (conjunturais), abalando ainda
mais a segurança dos colaboradores quanto ao que vai acontecer dali para frente.
Deve-se considerar ainda que o tempo médio para que um trabalho de
comunicação interna comece a dar resultados (2 a 3 anos) (RUBIÃO, 1994) é menor
do que o tempo de duração médio de um projeto (1 a 18 meses) (DUFFY, 2006). Ao
mesmo tempo, a quantidade de terceiros envolvidos em um projeto costuma ser
consideravelmente superior. Por esta mesma razão, dificilmente se ouve falar em
―interesses da empresa‖, pois colaboradores de várias empresas trabalham ali. Em
última instância, os interesses do projeto são os interesses da empresa e o porta voz de
tudo isto é o gerente de projetos.
Portanto, pode-se considerar como um desafio muito grande falar de
comunicação interna para um projeto. Resumindo o panorama tem-se: falta de
estabilidade, pouco tempo para desenvolver o trabalho e um porta voz que não é uma
―entidade‖ (a empresa, a corporação, etc.) – trata-se de uma pessoa, que convive
diariamente com todos os funcionários, e, por esta razão, passível de muitos
questionamentos.
Assim, este trabalho propõe que a comunicação interna de um projeto não leve
em conta só a comunicação que parte do gerente para os colaboradores – o que
equivaleria à comunicação empresa-funcionário no caso da comunicação interna, mas
também a dos colaboradores entre si. O objetivo do manual de práticas – produto final
deste projeto – é que ele sirva para todos os colaboradores, de forma a: 1) permear
todas as relações e reduzir o tempo de efetividade da comunicação; 2) permitir que a
clareza das informações e a compreensão de tudo que se passa ofereça alguma
segurança para os colaboradores (transparência passa segurança e isso pode auxiliar a
equilibrar um pouco a base ―minguada‖ da pirâmide de Maslow); 3) dividir a
responsabilidade das informações (do gerente com os colaboradores) e 4) criar um
ambiente propício para a geração de novas idéias.
26
Sendo a comunicação um fator de motivação e satisfação dos
colaboradores, sistematizar e construir a comunicação eficiente, usando
os canais e a formatação adequados, capazes de motivar e gerar
iniciativas espontâneas, são os desafios que as empresas modernas têm
na busca de competitividade. (...) A Comunicação precisa deixar de ser
vista como desperdício de dinheiro ou coisa para uma segunda etapa do
negócio(...) (ESPINELLI, 2004, p.54).
Ou seja, muitas organizações ainda resistem à implementação de uma
comunicação interna ou simplesmente não a tratam como a vantagem competitiva que
ela pode ser.
27
3 Sobre o tema
A atual bibliografia sobre gestão de projetos é ineficaz em oferecer
ferramentas voltadas para a prática e tímida ao abordar a teoria da comunicação
propriamente dita. Por sua vez, o campo de GP ainda não é explorado pelos teóricos
da comunicação, tornando necessária uma abordagem de teoria da comunicação mais
aplicada ao tema.
3.1 Como a comunicação é estudada atualmente na gestão de projetos?
A comunicação é uma questão crítica para o gerente de projetos: prazos mais
curtos, etapas que dependem de outras etapas, áreas diferentes dividindo tarefas,
stakeholders cobrando constantemente status de todas as tarefas, são exemplos de um
panorama no qual a comunicação permeia todo o andamento do empreendimento.
Manter o fluxo de informação do projeto dentro de um certo equilíbrio é um
dos maiores desafios do Gerente de Projetos, e a melhor forma de garantir a
integração da equipe e o controle sobre o desenrolar do projeto.
A literatura de gerenciamento possui inúmeros casos que mostram que
quando a gerência falha em estabelecer uma comunicação direta com
seus empregados, os resultados podem ser:
• Moral baixa entre os empregados;
• Alto absenteísmo e rotatividade;
• Hostilidade com a gerência;
• Resistência a mudanças;
• Produtos de baixa qualidade;
• Freqüentes disputas trabalhistas 1 (MAUDE, 1977, p. 4).
Alguns gerentes de projeto, em entrevistas informais, dizem que 90% do
tempo deles é gasto com comunicação, indicando a relevância do tema. Apesar disto,
esta ainda é uma área pouco estudada por especialistas, que consideram a melhoria de
sistemas de gestão de custo, tempo – e outros assuntos mais ―matemáticos‖ - a melhor
forma de garantir o sucesso de um projeto. Mesmo livros tidos como referência são
bastante inconsistentes ao tratar do assunto.
1 ―Management litarature abounds with cases that show that when senior management fails to stablish
direct communication links with employees, the results may be: 1) low employee morale. 2) High
abseteeism and turnover rates. 3) Hostility towards management. 4) Resistance to change. 5) Low
quality products. 6) Frequent labour disputes‖.
28
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de projetos deve ser organizado em
áreas de conhecimento (integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos e aquisições) e cada uma dessas áreas é descrita
através de processos. Descrevendo o gerenciamento das comunicações do projeto da
seguinte forma:
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de
conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a
geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os
processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as
ligações críticas entre pessoas e informações que são necssárias para
comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um
tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes
interessadas, cliente e patrocinador. [...] Os processos de gerenciamento
das comunicações do projetos incluem os seguintes:
10.1 Planejamento das comunicações – determinação das necessidades
de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
10.2 Distribuição das informações – colocação das informações
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento
adequado.
10.3 Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações
sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do
progresso e previsão.
10.4 Gerenciar partes interessadas – gerenciamento das comunicações
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver
problemas com elas (PMI, 2004, p. 221).
Posteriormente, aborda - também de forma generalista - alguns aspectos
qualitativos como o conteúdo e a forma da comunicação, sem realmente apontar como
fazer isso (o que, de certa forma, é esperado, uma vez que é um livro que apresenta
apenas linhas gerais das melhores práticas). O que um estudante espera encontrar,
portanto, é um aprofundamento deste tema em uma literatura especializada, mas,
como pode-se observar a seguir, essa é uma abordagem ainda muito rara. Os autores,
de uma forma geral, tendem a tomar a comunicação como sinônimo de ―sistema de
comunicações‖.
PRADO (2000, p. 74) apresenta a falta de um sistema de comunicações como
uma das principais causas de desvio de meta
29
Comunicação
O processo de tomada de decisões deve ser baseado em informações e
isto depende de um eficiente sistema de comunicações. Por meio de
uma rede de comunicações (reuniões, telefone, fax, rede corporativa, e-
mail, WEB, intranet, etc.) é possível montar um eficiente sistema de
comunicações. Ele vai ser útil para aumentar o entendimento entre os
envolvidos no projeto e permite minimizar os conflitos.
O autor atribui importância para a rede de comunicação, mas confere toda a
responsabilidade de seu bom funcionamento à tecnologia. Entretanto, ter várias
formas para se expressar (meios mais rápidos, com mais recursos) não é suficiente
para garantir a qualidade da comunicação. DUFFY (2006, p. 71) orienta:
Implante um bom sistema de comunicação com os stakeholders
Em geral, os stakeholders querem ser continuamente atualizados, por
meio de relatórios sobre o andamento do projeto. Descubra o que eles
querem e mantenha-os informados. Converse com os stakeholders à
medida em que o projeto for evoluindo, para confirmar se o volume de
informações é suficiente e se o formato das informações é o mais
adequado. Sua jornada ao longo do caminho crítico será mais amena se
não houver stakeholders descontentes exigindo mais informações.
Apesar de abordar a adequação do formato e do volume de informações, a
autora não apresenta desdobramentos sobre o tema, deixando o leitor desorientado
sobre como tornar aquilo uma realidade.
A despeito de se propor a detalhar um pouco mais o que se espera da
comunicação de um projeto do que os autores citados anteriormente, THIRY-
CHERQUES (2004) também peca por se ater apenas a assuntos como o planejamento
de informação (propondo uma matriz para controle de comunicação) e os relatórios
convencionais.
Os tipos tradicionais de informação de projetos devem ser
padronizados. São eles:
• relatórios de progresso, contendo o que foi realizado até determinado
momento, a comparação entre o projetado e o executado, as
dificuldades encontradas, as informações físico-financeiras, etc.;
• relatórios de revisão, contendo as modificações a serem feitas sobre o
projeto inicial ou sobre o último relatório de revisão, as razões e os
efeitos esperados;
• relatórios financeiros, contendo os itens referentes à execução do
orçamento (THIRY-CHERQUES, 2004, p.191).
30
Quando o autor efetivamente inicia a discussão acerca dos recursos
informacionais, é extremamente breve e não apresenta exemplos. Como pode-se
observar no trecho:
Dependendo da envergadura e do tipo de projeto, pode ser indicado
esclarecer quanto:
• informações externas requeridas;
• informações geradas pelo projeto;
• forma, época, conveniência, etc. de comunicação com a mídia;
• estabelecimento de formatos e convenções a serem utilizadas
(THIRY-CHERQUES, 2004, p.191).
Essa tendência em ser ―generalista‖ por parte dos autores especializados em
projetos quando o assunto é a comunicação pode ser percebida até mesmo nos livros
que se propõem a fazer um recorte mais detalhado do tema. PFEIFFER (2006) dedica
um capítulo extenso à comunicação, mas, a todo momento, ele apenas explica os
conceitos de comunicação, esquecendo de relacioná-los ao gerenciamento de projetos,
de forma que o capítulo poderia estar em um livro sobre qualquer outro tema. Como
mostra o trecho a seguir:
Se entendermos a comunicação não apenas como um repasse de
informações, mas também como uma troca de idéias, pensamentos ou
sentimentos entre duas ou mais pessoas, esta troca significa emitir,
transmitir e receber mensagens, tanto por meio da linguagem falada
quanto da escrita, assim como de sinais, gestos, atitudes, atos ou até
mesmo a omissão dos mesmos (PFEIFFER, 2006, p. 29).
Após a realização de uma pesquisa (informal, realizada por e-mail com alguns
gerentes de projetos), pode-se constatar que a percepção de que a bibliografia
existente sobre o tema era considerada inconsistente também é sensível aos
entrevistados.
Um dos entrevistados, Lysio Séllos (coordenador da turma de 2007 do curso de
Aperfeiçoamento em Gestão de Projetos da COPPEAD), responde à pergunta ―o que
você acha da bibliografia hoje dedicada à gestão de projetos em termos de
comunicação?‖, e resume de forma adequada o sentimento geral: ―Muito carente de
informações. Ainda não temos material suficientemente maduro que englobe não
somente os processos, mas também as técnicas de comunicação empresarial,
ferramentas e metodologias‖ (SÉLLOS, 2007).
31
Como solucionar o problema? Possivelmente entender um pouco mais da teoria da
comunicação traz reflexões importantes para o gerente do projeto e sua equipe, mas
será que isso efetivamente faz diferença nas atividades diárias dos mesmos? De um
modo geral, as pessoas encontram bastante dificuldade de aplicar a teoria na prática,
fazendo-se muitas vezes necessária a existência de uma ―ponte‖, um passo a passo.
Esta pesquisa, portanto, deve se preocupar não apenas com o levantamento de
uma teoria da comunicação útil aos gerentes de projetos, mas também com o
mapeamento de práticas e ferramentas que permitam o uso contínuo deste
conhecimento de forma a trazer benefícios notáveis à empresa.
3.2 Teoria da comunicação aplicada a projetos
As variáveis da comunicação são hoje parte integrante e fundamental de
qualquer ação ou projeto que tenha como objetivo a formulação e/ou
implementação de políticas eficientes de desenvolvimento, na medida
em que, nessa conjuntura, informação é o grande fator em termos de
agregação de valor (PEREIRA; HERSCHMANN, 2005, p.9).
Projetos dependem de uma boa comunicação, mas, esta afirmação traz
imediatamente algumas perguntas, que são respondidas nos capítulos subseqüentes
tais como:
1) Qual é a função da comunicação?
2) O que é uma boa comunicação?
3) Qual é o objetivo da comunicação dentro dos projetos?
4) O que é uma boa comunicação aplicada a projetos?
32
4 Sobre a comunicação
Com o intuito de oferecer uma contextualização para a compreensão das
ferramentas, faz-se necessário estabelecer algumas bases conceituais de comunicação
antes de apresentar as práticas pesquisadas.
4.1 Qual é a função da comunicação?
Comunicar. [Do lat. Communicare.] V. t. d. 1. Fazer saber; tornar
comum; participar [...] a. Pôr em contato ou relação; estabelecer
comunicação entre; ligar; unir [...] 5. Transmitir, difundir [...] 6. Pegar
por contágio; transmitir [...] 11. Estabelecer comunicação,
entendendimento, conversação, convívio, comunicar-se. (FERREIRA,
2001, p.517).
É comum utilizar a descrição do dicionário para começar a falar em teoria da
comunicação. De fato, é talvez uma das poucas definições que o dicionário oferece
que evoca de forma direta a essência da palavra: tornar comum, transmitir, propagar,
compartilhar, seja qual for o sinônimo escolhido, o resumo é o mesmo: comunicação
é interação.
Há comunicação cada vez que um organismo qualquer, e,
particularmente um organismo vivo, pode afetar um outro organismo
modificando-o ou modificando sua ação direta, a partir da transmissão
de uma informação (e não por uma ação direta, como a exercida por
uma força física que ponha em jogo uma energia) (AMADO;
GUITTET, 1978, p.11).
Existem inúmeras formas de mapear a comunicação e seus elementos (tais
como: emissor, receptor, mensagem, entre outros). RABAÇA; BARBOSA (2002)
expõe em seu dicionário diversos modelos como os de Shannon e Weaver, Johnson,
Lasswell, Dobb, Osgood, entre outros estudiosos do campo da comunicação.
Entretanto, todos eles são ―muito assemelhados às antigas descrições sobre
retórica, dialética e argumentação que nos vieram sobretudo de Platão, Aristóteles e
os estóicos, Cícero e Quintiliano‖(Menezes apud RABAÇA; BARBOSA, 2002, p.
160). Ou seja, o esquema básico é mantido: ―1) a pessoa que fala; 2) o discurso que
pronuncia; 3) a pessoa que escuta‖ (MENEZES apud RABAÇA; BARBOSA, 2002,
p. 160).
33
Este trabalho usa como base o modelo clássico com os seis elementos:
Referente, Emissor, Receptor, Canal, Mensagem e Código, para apresentar as seis
funções da linguagem propostas por Jakobson (1963 apud AMADO; GUITTET,
1978), cada uma ligada a um elemento comunicacional.
Ilustração 1 – Modelo de comunicação 1
Adaptado de AMADO; GUITTET, 1978, p. 15
As definições a seguir são expostas para melhor compreensão do quadro acima
e fazem parte do Dicionário de Comunicação (RABAÇA; BARBOSA, 2002), de
forma que são apontadas apenas as páginas como referência.
Emissor: ―Aquele que, num dado momento, emite uma mensagem para um ou mais
receptor ou destinatário‖ (p. 164).
Referente: ―Aquilo a que o signo lingüístico se refere. A coisa em si, a realidade
extralingüística‖ (p.630)
Mensagem: ―Aquilo que é dito num texto, num discurso‖ (p. 481)
Canal: ―Todo suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um
receptor, através do espaço e do tempo. Meio pelo qual a mensagem, já codificada
pelo emissor, atinge o receptor‖ (p. 100)
Código: ―Conjunto finito de signos simples ou complexos, relacionados de tal modo
que estejam aptos para a formação e transmissão de mensagens‖ (p. 144)
34
Receptor: ―Aquele a quem se dirige a mensagem; aquele que recebe a informação e a
decodifica‖ (p. 624).
Jakobson (1963 apud AMADO; GUITTET, 1978) propõe seu modelo de tal
forma que:
Função expressiva: É focada no emissor. A mensagem traz emoções, sentimentos e
idéias do emissor. Ela eminentemente deixa transparecer a subjetividade do autor. Ex.
Uma carta de amor.
Função referencial: É centrada no referente e relata fatos concretos. Remete o tempo
todo ao objeto do discurso e descreve suas características. Ex.: Discurso científico.
Função poética: Evidencia o jogo dos signos. A qualidade, forma, organização dos
signos deixa de ser apenas um instrumento de comunicação para tornar-se seu objeto.
Ex.: Poesias.
Função fática: Representa tudo que serve para estabelecer e manter contato.
Expressões que servem para atrair a atenção do interlocutor ou para garantir que ele
não irá se distanciar. Ex.: Um ―alô?‖ em um telefonema.
Função metalingüística: É baseada no código. Ela tem como objetivo dar
explicações sobre o próprio código. Ex.: Dicionário.
Função conativa: É orientada para o destinatário. A mensagem visa agir sobre o
receptor. Pode ser um pedido, uma ordem, entre outros. Ex.: A mensagem
publicitária.
A respeito disto, cabe uma observação: o modelo de Jakobson não trata de
funções da comunicação, e sim funções da Linguagem. Qual é a diferença?
―Linguagem é a representação do pensamento por meio de sinais que permitem a
comunicação‖ (CEREJA; MAGALHÃES, 1999, p.4). Portanto, a linguagem, verbal
ou não, é a forma de comunicação.
A função da comunicação, como já apresentado, é compartilhar, tornar
comum, informar. Entretanto, entender a forma como isto se dá (através da
linguagem) e como se pode utilizar os elementos que compõem esta ação para realizar
uma comunicação efetiva é de suma importância. Segundo o PMI (2004, p.224), ―Os
componente do modelo de comunicação precisam ser considerados na discussão das
35
comunicações do projeto. O uso destes componentes para se comunicar de forma
eficaz com as partes interessadas no projeto envolve vários desafios‖.
Além disto, cabe acrescentar que ―essas seis funções não se excluem entre si e
estão presentes de um modo mais ou menos privilegiado, em toda a comunicação‖
(AMADO; GUITTET, 1978, p. 15). Ou seja, estas funções se superpõem e se
combinam de acordo com o resultado que se pretende obter da comunicação.
O PMI utiliza outro modelo de comunicação bastante similar:
Um modelo básico de comunicação, mostrado na figura 10-31,
demonstra como as idéias ou informações são enviadas e recebidas
entre duas partes, definidas como o emissor e o receptor. Os principais
componentes do modelo incluem:
Codificar. Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que
seja entendida pelas outras pessoas.
Mensagem. A saída da codificação.
Meio físico. O método usado para transmitir a mensagem.
Ruído. Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da
mensagem (por exemplo, a distância).
Decodificar. Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou
idéia significativos.
Inerente ao modelo mostrado na Figura 10-3 está uma ação para
reconhecer uma mensagem. O reconhecimento significa que o receptor
sinaliza o recebimento da mensagem, mas não necessariamente a
concordância com ela. Outra ação é a resposta a uma mensagem, que
significa que o receptor decodificou, entende e está respondendo à
mensagem. (PMI, 2004, p.224)
Ilustração 2 – Modelo de comunicação 2
Adaptado de: PMI, 2004, p. 224
1 Ilustração 2.
36
Opta-se por usar o modelo de Jakobson como base, e não o do PMI, por
considerá-lo mais adequado a este estudo por já possuir uma correlação com as
funções da linguagem apontadas considerando que estes conceitos são necessários
para compreensão posterior neste trabalho.
4.2 O que é uma boa comunicação?
Se ―a comunicação ocorre quando, ao emitirmos uma mensagem, nos fazemos
entender por uma pessoa e modificamos seu comportamento‖ (CEREJA;
MAGALHÃES, 1999, p.4), a boa comunicação é aquela que executa esta tarefa com
qualidade.
Por se tratar de um assunto subjetivo e difícil de mensurar, falar de qualidade
em comunicação é sempre delicado. Por mais que se tente desenvolver uma
abordagem matemática fundamentada nos modelos teóricos de comunicação (atribuir
notas, por exemplo, à qualidade do emissor, do canal, etc.), o resultado nem sempre
reflete a realidade.
Isto se dá por que nenhum destes elementos se encontra de forma ―pura‖ –
sempre estão imersos em contextos, culturas, submetidos à subjetividade do avaliador,
sua vivência, etc.
―Berlo (1999) contesta esta teoria, ao analisar que todos os elementos
que compõem o processo de comunicação devem ser considerados de
forma integrada e nunca isoladamente, para isso, torna-se necessário
contemplar outros aspectos, como: habilidades comunicadoras da fonte
e do receptor, seus níveis de conhecimento sobre o assunto veiculado,
paéis no sistema social, conteúdo da mensagem, compatibilidade do
canal, etc.‖. (FIUZA; KILIMNIK, 2004, p.7).
Portanto, ―o receptor da mensagem é o elo mais importante‖ (Berlo apud
FIUZA; KILIMNIK, 2004,, p.7). O determinante para o nível de efetividade da
comunicação, em última instância é o destinatário. A preocupação com o receptor
deve ser o princípio norteador de qualquer ação dentro da comunicação.
Compreender a afinidade entre emissor e receptor é vital e é fator decisivo de
sucesso. Comunicar é ser capaz de mobilizar o receptor, ou seja, é o emissor o
37
verdadeiro interessado em transmitir a mensagem e é ele que deve empreender
esforços neste sentido. É dele a responsabilidade de se fazer compreendido.
―Isso quer dizer que a relação que une o emissor ao receptor é aqui
fundamental: é a compreensão dessa relação que será um dos fatores
decisivos para o êxito ou fracasso do processo de comunicação. [...] É
pois o emissor que deve esforçar-se para ser ouvido, quando
espontaneamente pediríamos antes ao interlocutor que esteja disponível
e aceite passivamente a comunicação.‖ (AMADO; GUITTET, 1978,
p.60).
Para Carl Rogers (apud AMADO; GUITTET, 1978), psicólogo americano, a
―comunicação autêntica‖ possui as características necessárias para se obter eficácia.
Ele diz que para que a relação seja uma comunicação verdadeira, ela deve ser uma
comunicação entre indivíduos, entre ―pessoas‖. Não deve possuir qualquer elemento
que mascare a subjetividade da mesma, pelo contrário, deve fazer desta um vínculo
essencial entre esses seres.
Rogers acrescenta que, para que um processo comunicacional se estabeleça,
não basta querê-lo, deve-se garantir que alguns pontos de atenção são atendidos, tais
como: a congruência, a atenção positiva incondicional e a empatia (apud AMADO;
GUITTET, 1978).
Congruência: ―Ser congruente em sua relação com o outro significa ser
você mesmo, estar presente em sua relação, estar aberto e não defensivo
em relação aos próprios sentimentos para com o outro, dar prova em
suma de uma autenticidade transparente‖ (AMADO; GUITTET, 1978,
p. 126).
Atenção positiva: ―Dar atenção positiva incondicional ao outro é estar
pronto para aceitar qualquer manifestação do outro sem querer julgá-la‖
(AMADO; GUITTET, 1978, p. 126).
Empatia: ―Ser empático consiste em perceber o quadro de referência
interno de uma outra pessoa com exatidão, e com os componentes
emocionais e as significações a ele ligados, como se você fosse a outra
pessoa‖ (AMADO; GUITTET, 1978, p. 126).
Desta forma, pode-se considerar que comunicar bem é ser capaz de colocar-se
no lugar do receptor e pensar na melhor forma de mobilizá-lo. Comunicar com
qualidade é o grande desafio.
É importante lembrar que o conceito de qualidade está sempre ligado à questão
da expectativa do cliente, de quem irá receber o produto ou serviço. ―Podemos dizer
38
que a empresa fornece qualidade sempre que seu produto ou serviço atende às
expectativas do cliente ou as excede‖ (KOTLER, 2000, p.79). A situação não é
diferente para a comunicação, e, no caso, o ―cliente‖ é o receptor.
39
5 Sobre a comunicação em gestão de projetos
Uma vez apresentada, a teoria da comunicação pode ser aplicada à gestão de
projetos de forma a oferecer questões importantes ao gerente. Determinar o objetivo
da comunicação dentro da GP é requisito básico para se desenvolver um bom trabalho
de aplicação das ferramentas à prática.
5.1 Qual é o objetivo da comunicação dentro dos projetos?
―O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de
conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a
geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada‖
(PMI, 2004, p. 221)
Por considerar a definição do PMI pouco pragmática, optou-se por dedicar um
espaço específico neste trabalho para a pesquisa e definição do que é o objetivo da
comunicação em gestão de projetos.
De acordo com a pesquisa realizada (informal, por e-mail) com gerentes de
projetos, fez-se um levantamento do que seriam os principais objetivos da
comunicação dentro da Gestão de Projetos. Ativar, alinhar, divulgar, informar,
mobilizar e orientar são as principais respostas.
Desta forma, os pontos a serem atingidos na comunicação da gestão de
projetos são muito similares aos objetivos de toda a comunicação empresarial: gerar
resultados através de ações.
―No âmbito das organizações, a comunicação foi sendo definida como
aquela que serve para criar, fazer funcionar e manter atuantes as
organizações sociais‖ (FIUZA; KILIMNIK, 2004, p.5).
Entretanto, é o pano de fundo do gerenciamento de projetos que torna este
ponto mais crítico e faz da comunicação uma necessidade vital. Em uma organização,
há tempo para se construir uma comunicação eficiente com stakeholders,
colaboradores, terceiros, entre outros. Tudo caminha rumo à construção de algo
dentro de uma linha temporal mais ampla. Enquanto isso, no gerenciamento de
40
projetos, toda uma estrutura de comunicação deve ser montada, usada e
desmobilizada dentro do período do projeto – desde as instalações de redes e
softwares, até as próprias relações humanas.
Além disto, o fator motivacional está muito ligado à comunicação: ―Quando
não existe uma comunicação muito clara, ou a falta dela, tende-se a criar uma
sensação de abandono que desmotiva e produz uma atitude negativa dos envolvidos
no processo‖ (Kunsch (1997) apud FIUZA; KILIMNIK, 2004, p.6)
Para definir, portanto, o grande objetivo da comunicação no contexto da
Gestão de projetos, convém lembrar as principais considerações feitas até aqui:
1) A função da comunicação é compartilhar, tornar comum, informar, etc.
2) Uma boa comunicação é aquela na qual o receptor é mobilizado.
3) O principal ponto de atenção da comunicação em projetos é ser capaz de
gerar resultados através de ações e estimular a equipe de forma positiva.
Portanto, pode-se dizer que o objetivo da comunicação na gestão de projetos é
compartilhar informações de forma a mobilizar o receptor para uma ação em prol de
resultados e estimular positivamente a equipe.
Assim, é abordada nesta pesquisa apenas a questão da comunicação interna
informal dentro do contexto de projetos - a comunicação formal não é levantada neste
trabalho. O recorte é feito deste forma por que acredita-se que o que realmente gera a
ação dentro dos projetos e das corporações é a comunicação informal, tal como coloca
MAUDE (1977, p.4):
Relações informais são importantes. Elas permeiam todas as
organizações e são tão complexas que nunca poderiam ser
completamente mapeadas. Mas é essa comunicação e estrutura
operacional escondidas que fazem o trabalho ser feito1.
1 ―Informal relations are important. They pervade every organisation and are so complex that they
could never be completely charted. But it is this hidden communication and operating structure that
gets the work done‖.
41
5.2 O que é uma boa comunicação aplicada a projetos?
Uma vez estabelecido o objetivo desta comunicação, ―compartilhar
informações de forma a mobilizar o receptor para uma ação em prol de resultados e
estimular positivamente a equipe‖, um bom parâmetro de julgamento é o atingimento
ou não deste objetivo.
Vale ressaltar que esta é uma comunicação eminentemente voltada para o
receptor e para a ativação do mesmo, e, portanto, a função de linguagem (segundo
modelo proposto por Jakobson (apud AMADO; GUITTET, 1978) privilegiada é a
conativa. Portanto, o destaque no uso de ferramentas publicitárias nessa comunicação
não é algo sem razão: a linguagem publicitária é eminentemente voltada para o
receptor.
Assim, identificar práticas de comunicação (publicitárias ou não) que
privilegiem esta função e adaptá-las para a realidade de projetos é uma boa forma de
reunir ferramentas eficazes para auxiliar o gestor dentro deste contexto.
É bom lembrar que a comunicação se dá ainda sob duas linguagens: a
linguagem verbal (tem por unidade a palavra) e a linguagem não-verbal (gestos,
imagens,entre outros). Existe ainda a forma de linguagem mista, ou seja, que utiliza-
se tanto de formas verbais quanto não-verbais de expressão e esta também será tratada
oportunamente.
As melhores práticas estão reunidas de acordo com a seguinte divisão no
capítulo subseqüente:
Ferramenta de linguagem verbal A: “Lead” (Jornalismo)
Ferramenta de linguagem verbal B: “Call to action” (Publicidade)
Ferramenta de linguagem não-verbal A: O uso da imagem (Publicidade)
Ferramenta de linguagem não-verbal B: Dramatização (Teatro)
Ferramenta de linguagem mista A: Gerando reputação (Relações Públicas)
42
5.3 Como é o uso da comunicação em Gestão de Projetos?
Por trás de todas as ferramentas de comunicação que são apresentadas a
seguir, existe um ponto central que une todas elas e que é apontado anteriormente: o
foco no receptor.
O PMI aponta diversas habilidades de comunicação, como pode-se observar
no trecho a seguir:
As habilidades de comunicação não são as mesmas das comunicações
de gerencimento de projetos, mas estão relacionadas a elas. A arte da
comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de
conhecimentos significativo incluindo:
Modelos emissor – receptor. Loops de ffedback e barreiras à
comunicação.
Escolha dos meios de comunicação. Quandos e comunicar por
escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal
ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por
e-mail. O meio de comunicação escolhido para as atividades de
comunicação dependerá da situação.
Estilo da redação. Voz ativa ou passiva, estrtura da frase e escolha
das palavras.
Técnicas de apresentação. Linguagem corporal e design de recursos
visuais.
Técnicas de gerenciamento de reuniões. Preparação de uma pauta e
tratamento de conflitos. (PMI, 2004, p. 223)
Entretanto, como é defendido anteriormente, esta comunicação irá exigir
verdadeiramente apenas uma habilidade: empatia, colocar-se no lugar do outro. Uma
vez que a comunicação não é efetiva a não ser que o receptor compreenda a
mensagem, qualquer habilidade que trate de outro elemento senão da compreensão do
receptor, é uma habilidade de linguagem, e não de comunicação. Se o emissor
elaborar sua comunicação com foco no receptor ele automaticamente pensa qual é o
melhor código, o canal mais adequado, se a forma da mensagem é adequada, se o
referente efetivamente interessa ao receptor, etc.
Possivelmente nenhum outro campo de estudo se preocupa mais em atingir o
público do que a Publicidade, por que parte-se do princípio que quem vende é o
principal interessado.
É o óbvio dos óbvios em Propaganda: fazemos anúncios para
mover outras pessoas, não a nós mesmos; daí, é obrigatório,
salutar, desenvolvermos e exercitarmos alguma capacidade de
―transferência de personalidade‖, absorvendo temporariamente
valores que não são os nossos, mas do segmento de pessoas
que pretendemos convencer. De certa forma, somos atores.
(MARTINS, 2006, p.63).
Por que não é óbvio na comunicação empresarial? Por que isso não fica óbvio
na comunicação durante os projetos? As pessoas escrevem e-mails e fazem reuniões o
tempo todo para mover outras pessoas, também é um jogo de convencimento. Pode-se
levantar a hipótese das conseqüências financeiras, mas existem projetos que envolvem
muito mais dinheiro do que uma campanha publicitária (já considerando o possível
volume de vendas que uma campanha pode gerar).
43
Outra hipótese é que isto é uma questão de cultura. ―A cultura é o principal
determinante do comportamento e dos desejos da pessoa‖ (KOTLER, 2000, p. 183).
No caso das organizações, não é diferente, e a cultura da empresa irá determinar o
comportamento de seus funcionários.
A cultura corporativa é um autoconceito organizacional,
aproximadamente análogo à personalidade individual. [..] A
cultura é composta de três componentes. As crenças, os
comportamentos e as suposições predominantes (CONNER,
1995, p.141).
Mudar a maneira de lidar com a comunicação, portanto, é uma mudança
cultural, e por isto, complexa: ―Sempre que existe uma discrepância entre a cultura
atual e os objetivos de sua mudança, a cultura sempre vence‖ (CONNER, 1995, p.
151). A melhor forma, portanto, de inserir novas ferramentas, é aderir as mesmas às
práticas já realizadas nos projetos. No caso da comunicação informal, suas principais
formas de manifestação em projetos são: e-mails, reuniões e conversas.
A seguir segue correlação de cada uma das ferramentas propostas com a
prática sugerida1:
Tabela 3 – Ferramentas de comunicação e o uso em GP
FERRAMENTAS USO NA COMUNICAÇÃO
INFORMAL DOS PROJETOS
Ferramenta de linguagem verbal A:
“Lead” (Jornalismo)
E-mails
Ferramenta de linguagem verbal B:
“Call to action” (Publicidade)
E-mails
Ferramenta de linguagem não-verbal A:
O uso da imagem (Publicidade)
Reuniões
Ferramenta de linguagem não-verbal B:
Dramatização (Teatro)
Reuniões
Ferramenta de linguagem mista A:
Gerando reputação (Relações Públicas)
Conversas
1 As ferramentas podem se desdobrar para as demais práticas, entretanto, para realizar uma abordagem
pragmática , a autora optou por focar na manifestação das ferramentas em práticas específicas.
44
6 Sobre as ferramentas de comunicação
Ferramentas são utilizadas para facilitar o trabalho de qualquer ofício. Este
trabalho propõe exatamente isto: sem o intuito de ―engessar‖ a comunicação, visa a
oferecer ao gerente de projetos e os demais colaboradores práticas que tornem isto
mais prático para o emissor e, especialmente, para o receptor.
6.1 Ferramenta de linguagem verbal A: “Lead1” (Jornalismo)
Todas as práticas citadas (e-mails, reuniões e conversas) tentam ―cumprir‖ o
objetivo da comunicação em gestão de projetos mapeado por este trabalho:
―compartilhar informações de forma a mobilizar o receptor para uma ação em prol de
resultados e estimular positivamente a equipe‖.
É preciso ter em mente que, antes de ser capaz de compartilhar qualquer
informação adicional, o receptor deve convencer o leitor de que aquela informação é
relevante. ―O excesso de informação está fazendo as pessoas lerem só o que interessa‖
(Vieira apud CIDADE, 2006, p.VII).
Daí a importância de captar o leitor logo no início do texto e de ser
extremamente sucinto. Uma equipe de projetos recebe informações de todas as áreas,
mas não necessita saber a fundo tudo que se passa. A idéia é que todos sabem o que
está acontecendo de um modo geral e, quem assim o deseja, pode se aprofundar na
questão.
O ―Lead‖ jornalístico é exatamente isto: oferecer ao leitor todos os dados
principais no primeiro parágrafo. Normalmente, o jornalista procura narrar o
acontecimento respondendo às seguintes perguntas: Quem? O quê? Quando? Como?
Onde? Por quê?
O nome deste método é uma palavra em inglês, Lead, que quer
dizer ―direção‖, ―liderança‖, ―vanguarda‖, mas que, no caso
jornalístico, pode bem ser traduzida como ―aquilo que
realmente importa (RAPOSO, 2006, p. 52).
O gerente de projetos e seus colaboradores podem usar o ―Lead‖ em seus e-
mails, fornecendo estas informações logo no primeiro parágrafo, possibilitando que
todos tenham uma rápida leitura, informem-se do status daquela tarefa ou daquele
acontecimento e continuem – ou não - a ler o restante do e-mail, já cientes do
conteúdo do mesmo.
O lide torna possível, ao leitor que dispões de pouco tempo,
tomar conhecimento do fundamental de uma notícia em
rapidíssima e condensada leitura do primeiro parágrafo. [...] Na
construção do lide, o redator deve responder às questões
básicas da informação: o quê, quem, quando, onde, como e por
quê (RABAÇA; BARBOSA, 2002, p. 426).
Se o emissor for capaz de usar o ―Lead‖ no título do e-mail o resultado é ainda
mais efetivo: todos lêem compulsoriamente pelo menos o título do e-mail, e, portanto,
1 Em português a expressão também é conhecida como lide.
45
todos ficam cientes da ―informação básica‖. É o título também o principal gerador de
interesse no conteúdo.
O título é, de fato, um elemento com o qual nós de certa forma
nos condicionamos. [...] O fato indiscutível é que estamos
acostumados a identificar o conteúdo pela amostra, o todo pela
parte, e o título existe para nos ajudar nesse processo [...].
Como síntese do que vem depois, ele nos ajuda a decidir
quanta atenção vamos dar ao que virá (MARTINS, 2006, p.
105).
Além dessa vantagem, o ―Lead‖ pode ser usado ainda para contextualizar o
acontecimento dentro de um panorama maior. ―Podemos ainda acrescentar outra
função desempenhada pelo lide: situar a notícia dentro de um contexto mais amplo,
esclarecendo o leitor a respeito de fatos passados ou interligados‖ (RABAÇA;
BARBOSA, 2002, p. 426).
Nesse sentido, o ―Lead‖ também apresenta um caráter motivacional, pois,
segundo BRUCE (2006, p. 13) é absolutamente importante ter uma abordagem que
promova o propósito da atividade: ―O que você precisa fazer é ajudar os profissionais
a entenderem a importância de sua contribuição para a organização‖.
Finalmente, o ―Lead‖ tende a despertar a curiosidade do leitor por contar uma
―mini história‖, promovendo o interesse dos colaboradores pelo o que está sendo
realizado pelas outras equipes do projeto.
A grande vantagem desse ponto de vista é o fato de adicionar
maior interesse humano ao que está sendo dito. [...] É claro que
a narrativa [...] não é o único meio de se conferir interesse
humano a um texto. Mas é o mais efetivo (RAPOSO, 2006, p.
70)
6.2 Ferramenta de linguagem verbal B: “Call to action” (Publicidade)
Para ser capaz de gerar uma ação, o texto deve ser bastante sedutor, e, ―nesse
processo de convencimento, a publicidade obtém respaldo na persuasão, relacionada
ao domínio emotivo. Esta, por sua vez, constrói-se em elementos da Retórica‖
(SALINA, 2006).
Nesse sentido, um dos principais modelos de persuasão é o proposto por
Aristóteles há cerca de 2.300 anos na Grécia Antiga. ―O sábio grego afirmou que,
para persuadir uma pessoa, é necessário passar por quatro etapas: exórdio, narração,
provas e peroração‖ (FIGUEIREDO, 2005, p.54).
Inicialmente formulado para sustentações orais no Senado ateniense, este
processo ―quadrifásico‖ é aplicado nos dias de hoje à publicidade e pode ser aplicado
à comunicação na gestão de projetos. A seguir, uma explicação sucinta de cada uma
das fases:
Exórdio – ―Tem por função permitir a conquista da simpatia do
auditório, a sua benevolência e interesse pelo tema a ser tratado
pelo orador‖ (FREITAS, 2007).
46
Narração/Exposição – ―Ao narrar, o orador deve mostrar que o
fato existe, ou que é incrível, ou que tem tal importância. [..] É
importante mencionar-se apenas os fatos conhecidos e evitar a
prolixidade, pois a narrativa tem como marca central o bom
tamanho e a clareza, ou seja, deve ser simples em todas suas
etapas, não sendo muito curta, nem muito longa‖ (FREITAS,
2007).
Provas – ―Ao abordar as provas, Aristóteles (1999, p. 214)
ensina que a contestação dos fatos deve ser pontual, e a
demonstração tem de recair somente sobre o ponto contestado.
Caso se conteste que um fato tenha sido prejudicial ou que
tenha sido como dizem - é exatamente nesse ponto - ter sido
prejudicial - que as provas ou as argumentações devem incidir‖
(FREITAS, 2007).
Peroração – ―Após ter demonstrado a verdade de suas
afirmações [...] o orador precisa elogiar ou censurar o auditório
para que a decisão a ser tomada seja a mais correta, isto é, a
proposta pelo orador‖ (FREITAS, 2007).
FIGUEIREDO (2005) propõe uma tabela de correspondência dessas etapas com o
discurso publicitário:
Tabela 4 – O processo aristotélico e a persuasão publicitária
Etapa do processo Localização no anúncio Função
Exórdio Título e Imagem Chamar a atenção do
observador
Narração Imagem e início do texto Envolver o observador na
situação proposta
Provas Miolo do texto Justificar racionalmente as
vantagens do produto
anunciado
Peroração Fim do texto, assinatura de
campanha, logomarca,
slogan
Concluir o racioncínio,
incentivar a ação, lembrar a
marca anunciante Adaptado de: FIGUEIREDO, 2005, p. 55
OGILVY (1993) reforça a comparação entre a publicidade a as técnicas de
oratória, uma vez que ambas devem prezar pela compreensão do receptor.
Eles têm de ser universalmente inteligíveis. Um bom anúncio
tem isso em comum com o drama e a oratória, que devem ser
imediatamente compreensíveis e convencerem diretamente
(OGILVY, 1993, p.130).
Além disto, nos capítulos ―como fazer grandes campanhas‖ e ―como escrever
anúncios poderosos‖, apesar de não abordar de forma explícita, o autor oferece
processos para melhorar o desempenho do anunciante em todas as etapas do processo
quadrifásico Aristotélico, exceto pela peroração. Reuniu-se em uma tabela os
47
principais conselhos oferecidos por Ogilvy por etapas e que podem ser utilizados no
gerenciamento de projetos1:
Tabela 5 – O processo Aristotélico e os conselhos de David Ogilvy
Etapa do processo Conselhos de David Ogilvy
Exórdio 1) ―O título é o mais importante na maioria dos anúncios.
Ele é o telegrama que decide o leitor a ler ou não o
texto‖. (p.121);
2) ―Se você não conseguir vender alguma coisa em seu
título, jogou fora 80% do dinheiro do cliente‖.
3) ―O título é a ‗etiqueta no filé‘. Use-o para etiquetar os
leitores que são candidatos ao consumo do tipo de
produto que você está anunciando. Se você está
anunciando um remédio para insuficiência da vesícula,
coloque as palavras INSUFICIÊNCIA DA VESÍCULA
no título; elas chamarão a atenção de todos que
sofrerem desta moléstia‖. (p.121)
4) ―Cinco vezes mais pessoas lêem o título do que o corpo
do texto‖. (p. 123)
5) ―É mais provável que as pessoas leiam o corpo do texto
se o título despertar sua curiosidade; então, você deve
encerrar o título como uma isca para que a leitura
continue‖. (p.124)
6) ―Alguns redatores escrevem títulos ardilosos, com
trocadilhos, alusões literárias e outras obscuridades.
Isso é um pecado. [..] Seu título deve telegrafar o que
você quer dizer, e isso deve ser telegrafado em
linguagem simples. Não fique disputando quebra-
cabeça com o leitor‖. (p.124)
7) ―A pesquisa mostra que é perigoso usar negativos nos
títulos. Se você escreve por exemplo: ―Nosso Sal Não
Contém Arsênico‖, muitos leitores podem não perceber
o negativo, e ficar com a impressão de que você
escreveu: ―Nosso Sal Contém Arsênico‖‖. (p.124)
8) ―Evite títulos mudos – daquele tipo que nada significa,
a menos que você leia o texto que vem embaixo dele; a
maioria das pessoas não lêem‖. (p.124)
Narração 1) ―Não fique dando voltas em torno do problema: vá
direto ao ponto. Evite analogias do tipo ‗tal como‘,
‗assim também‘. Dr. Gallup demonstrou que esses
argumentos de dois estágios são geralmente mal
entendidos‖. (p.125)
2) ―Evite superlativos, generalizações e lugares-comuns.
Seja específico e factual. Seja entusiástico, amistoso e
inesquecível. Não seja chato. Diga a verdade, mas a
torne fascinante‖. (p.125)
3) ―Cada anúncio deve ser um complemento de vendas
1 Todos os textos foram retirados do livro ―Confissões de um publicitário‖, de 1993 e na referência
constará apenas a página da qual o trecho foi retirado.
48
para o seu produto. Não é realista assumir que os
consumidores lerão uma série de anúncios do mesmo
produto. Você deve usar toda a comunicação em cada
um dos seus anúncios, assumindo que aquela será a
única oportunidade para vender o produto para o leitor
– é agora ou nunca‖. (p.126)
4) ―A menos que você tenha uma razão especial para ser
solene e pretensioso, escreva seu texto na linguagem
coloquial que seus consumidores usam na conversação
do dia-a-dia. [...] Aldous Huxley, que certa feita tentou
escrever anúncios concluiu que qualquer traço de
literatice num anúncio é fatal para seu sucesso.
Escritores de publicidade não podem ser líricos, ou
obscuros, ou de qualquer forma esotéricos‖. (p.129)
Provas 1) ―Apresente os fatos. Muitos poucos anúncios contêm
informações suficientes para vender o produto. [...] A
consumidora não é uma idiota, ela é a sua mulher.
Você estará insultando a sua inteligência se assumir
que um mero slogan e alguns adjetivos desenxabidos
conseguirão persuadi-la a comprar seja lá o que for‖.
(p.111)
2) ―Você não pode ‗aborrecer‘ as pessoas a comprar seu
produto; você só pode interessá-las a comprá-lo‖. (p.
12)
3) ―As pessoas não compram de vendedores mal-
educados, e as pesquisas mostram que elas não
compram de anúncios mal-educados. É mais fácil
convencer as pessoas com um aperto de mão amigável
do que batendo com um martelo em sua cabeça. Você
deveria encantar o consumidor para ele comprar seu
produto. Isso não significa que seus anúncios devam
ser bonitinhos ou cômicos. As pessoas não compram de
palhaços. Quando a dona-de-casa enche o carrinho do
surpermercado, ela está num estado de espírito bastante
sério‖. (p.113)
Peroração N/A
Como se pode notar, os conselhos de Ogilvy para o Exórdio são bastante
similares ao oferecido pela primeira ferramenta deste trabalho, o ―Lead‖. De forma
que a autora entende que se o gerente de projeto e seus colaboradores seguirem o
―Lead‖ eles estão executando um bom exórdio do ponto de vista de comunicar idéias.
Afinal, o próprio Ogilvy afirma ―Editores de revistas são melhores comunicadores
que os publicitários. Copie suas técnicas‖ (OGILVY, 1993, p.17).
Em relação aos processos de narração e provas, algumas dicas são levantadas,
mas não é o foco deste trabalho, uma vez que a autora entende que neste processo, o
principal fator é a própria expertise do profissional que está escrevendo e a
especificidade de cada caso que ―molda‖ a forma de como isto é escrito. A única
preocupação, como já dito anteriormente, deve ser a de garantir o entendimento do
49
destinatário da mensagem, que normalmente é obtida através de: linguagem coloquial,
lógica simples na construção textual, apresentação de fatos de forma clara e educação
no tratamento com os demais – conforme exposto por Ogilvy.
O processo de peroração não abordado por OGILVY (1993) é justamente o
tema deste capítulo. Na publicidade, segundo FIGUEREDO (2005), existem três
maneiras de assinar ou concluir uma mensagem publicitária:
1) Aplicação simples da marca da empresa – Na gestão de projetos isto equivale
à assinatura de e-mail. Nenhum último esforço para gerar ação, apenas o nome
do responsável por aquela mensagem.
2) Adicionar o slogan à marca – Para a realidade da comunicação informal em
GP, isto é algo similar a uma frase de apelo final como ―conto com a
compreensão e a colaboração de todos‖.
3) Estabelecer uma comunicação com um tag line1, ou uma assinatura de
campanha, que ―tem como função principal concluir o raciocínio proposto
pelo anúncio. [..] Ela deve ser um incentivo, um encaminhamento do
consumidor para o produto [...] é o que os norte-americanos chamam de call to
action‖ (FIGUEIREDO, 2005, p.50) – Quando transferimos esta técnica para a
comunicação em gestão de projetos, ela ganha muito mais força, por que na
publicidade não se pode ser tão explícito em relação à ação desejada.
Para explicar melhor o que foi colocado acima, pode-se apresentar dois exemplos:
um anunciante que quer que seu cliente compre algo e um colaborador que solicita a
um colega de trabalho uma determinada tarefa.
Certamente, o grau de clareza no objetivo dessas mensagens não é o mesmo:
ambas terão de usar o convencimento, entretanto, para a segunda, quanto mais claro
estiver o que exatamente o emissor deseja que o receptor faça, melhor. Para o
consumidor, é ofensivo que o anunciante deixe claro que quer vender, por isso deve
disfarçar a mensagem para que ele mesmo deseje comprar.
No caso de uma relação de trabalho, solicitar uma tarefa a um colega não é uma
ofensa, e, portanto, isto pode ficar bastante claro no e-mail, o que auxilia na
transparência da mensagem.
Portanto, o final com o ―call to action‖ pode ser muito mais do que um simples
parágrafo resumindo a idéia geral acompanhado de uma frase vaga de apelo como
―conto com a compreensão e a colaboração de todos‖. Este final pode – e deve – ser
um detalhamento minucioso das ações que aquele e-mail deve gerar.
Baseando-se em experiências profissionais, a recomendação é que a tarefa de cada
um fique bastante explícita fazendo uma tabela de responsabilidades como o exemplo
a seguir:
1 ―Linha final (pé), com frase de feito, às vezes um slogan, finalizando um anúncio impresso, um
comercial de rádio ou televisão, um programa, um comentário, um texto jornalístico etc.Em alguns
casosé repetida em várias ocasiões: em todos os anúncios de uma mesma campanha, ao final de todas
as edições diárias de uma coluna de jornal, etc.‖ (RABAÇA; BARBOSA, 2002, p.705)
50
Tabela 6 – Tabela de responsabilidades
O quê? Quem? Prazo
Escrever a monografia Fernanda 23/09
Revisar conteúdo Professor Eduardo 30/09
Revisar formato Professora Regina 30/09
Assim, temos a proposta de comunicação informal para linguagem verbal para
a Gestão de Projetos (no caso deste trabalho, focado em e-mails) da seguinte forma:
Tabela 7 – O processo aristotélico e a comunicação informal em GP
Etapa do
processo
Localização no
Função Ferramenta
Exórdio Título e Primeiro
parágrafo
Atrair o receptor e resumir as
principais informações.
―Lead‖
Narração Miolo do texto Envolver o observador na
situação proposta
-
Provas Miolo do texto Justificar racionalmente as
tarefas a serem executadas
-
Peroração Último parágrafo,
tabela de
responsabilidades,
assinatura.
Concluir o racioncínio,
incentivar a ação, lembrar os
responsáveis por cada ação.
―Call to action‖
Da mesma forma, temos a adaptação dos conselhos de OGILVY (1993) com o
acréscimo de experiências profissionais nas dicas a seguir:
Tabela 8 – O processo Aristotélico em GP e os conselhos adaptados ao GP
Etapa do processo Práticas aconselhadas
Exórdio 1) Não desperdice o título do seu e-mail, ele é o seu
tíquete de entrada para o ―to do list1‖ dos demais
colaboradores. Ele será lido por todos e já deve ser
usado como forma de comunicar sua mensagem.
2) Você já viu um anúncio de produto diferente usar o
mesmo título? Então por que usar o mesmo título de e-
mail para tratar de assuntos diferentes? Sempre que for
responder a algum e-mail par alguém mudando o tema
do mesmo, MUDE O TÍTULO. Isso tornará mais fácil
a localização de histórico posteriormente, além de
deixar claro que assunto está sendo tratado naquele e-
mail para casos de priorização. Possivelmente o título
do seu e-mail será usado para classificá-lo em
prioritário ou não e será usado também para alocá-lo
em pastas de arquivos. Não deixe que seu assunto caia
1 ―to do list‖ (a tradução seria ―lista de afazeres‖) é um termo freqüentemente utilizado nas corporações
para se referir às tarefas que a pessoa tem de executar e todos os trabalhos que estão em
acompanhamento.
51
no esquecimento por conta de um e-mail com título de
uma tarefa que já foi executada.
3) Seja claro. Não use trocadilhos, alusões ou qualquer
outro tipo de linguagem que não seja direta em seu
título. Não exija que o leitor monte um quebra cabeça
para decifrá-lo.
4) Use afirmações (ou seja, não use negações, como esta).
5) Fale sempre alguma coisa. Não faça um título mudo
que vá demandar que o leitor leia seu texto para
compreendê-lo, a maioria das pessoas não o faz.
6) Responda sempre às perguntas: O quê? Quem?
Quando? Como? Onde? Por quê? (em seu título ou
logo no primeiro parágrafo).
Narração 1) Seja direto e evite construções textuais complexas
2) Evite superlativos e generalizações. Seja específico e
factual.
3) Seja entusiástico, amistoso e educado. Não seja chato.
5) Não assuma que o leitor sabe tudo daquela história.
Apresente a ele a possibilidade de reler históricos em
anexo e faça um breve resumo dos acontecimentos.
Você deve fornecer a informação completa em cada um
dos seus e-mails.
6) Seja coloquial e claro. Não há tempo em GP para
textos líricos ou obscuros.
Provas 1) Apresente os fatos. Seu colega de trabalho é você
mesmo para os demais colaboradores. Você estará
insultando a sua própria inteligência e integridade se
assumir que uma mera ordem ou ameaça ou ainda uma
bajulação inócua fará com que você atinja seus
objetivos.
2) Você não deve aborrecer as pessoas para que elas
executem a tarefa, você deve interessá-las ou no
mínimo conscientizá-las da importância da mesma.
3) Seja educado, e não bonzinho ou palhaço. Apesar de
amizades ou bom humor, aquele é um ambiente de
trabalho e caso algo dê errado todos ficarão em um
estado de espírito muito sério.
Peroração 1) Faça um resumo de todos os principais pontos.
2) Deixe claro suas intenções e as responsabilidades de
cada um.
3) Se necessário, estabeleça prazos.
Vale ressaltar que são propostas duas ferramentas: o ―Lead‖ e o ―Call to
action‖, considerando que, se o emissor conseguir utilizar essas duas ferramentas, ele
conseguirá atingir o objetivo da comunicação informal em Gestão de Projetos:
―compartilhar informações de forma a mobilizar o receptor para uma ação em prol de
resultados e estimular positivamente a equipe‖.
52
Como? Olhando o título ou o primeiro parágrafo (dependendo de onde será
aplicado o ―Lead‖), o receptor já pode identificar o contexto e, seguindo para o final
do e-mail, ele encontra, já mapeada, qual é a sua responsabilidade dentro daquele
todo. À primeira vista pode parecer algo óbvio, mas, se realmente praticado, este tipo
de abordagem gera uma sistematização de reação aos e-mails, uma vez que permite
saber o que está acontecendo e qual é a participação do receptor em pouquíssimo
tempo.
É importante colocar que o ―miolo‖ da mensagem não se torna dispensável,
pelo contrário, ele é uma ferramenta de consulta de informação para as pessoas
devem agir ou para quem estiver mais interessado no assunto. O movimento que tende
a acontecer é: ler o título, checar se tem alguma responsabilidade. Se tiver, ler o texto
para entender tudo melhor. Se não tiver, há duas escolhas: ler mesmo assim para se
informar ou, uma vez já ciente de tudo em linhas gerais e não tendo responsabilidade
naquela tarefa específica, investir meu tempo em outra atividade (o que em tempos de
cronogramas apertados ao fim de um projeto é extremamente necessário). Segue o
fluxo proposto:
Ilustração 3 – Fluxo de leitura de e-mail
Com o tempo, este processo passa a ser natural, as pessoas entendem o
mecanismo de funcionamento desta comunicação e passam a utilizá-la para otimizar
seu tempo de leitura e o aproveitamento de informações fica bem maior. Há também a
possibilidade de realizar um treinamento e tornar este conhecimento comum para
todos logo no início do projeto.
53
6.3 Ferramenta de linguagem não-verbal A: O uso da imagem (Publicidade)
Grupos diferentes devem ser comunicados de forma diferentes.
Algumas pessoas só absorvem a informação que ouvem.
Algumas querem vê-la representada de uma forma gráfica.
Alguma querem lê-la. É por isso que um conhecimento
apurado da estrutura social da organização e das pessoas que
participam dessa estrutura é um pré-requisito para comunicar
de forma acurada e com o método mais adequado1 (MAUDE,
1977, p.87).
Existem inúmeros teóricos que defendem o uso de mais de uma forma de
comunicação para uma melhor apreensão da mensagem. Howard Gardner, com sua
teoria das inteligências múltiplas, defende que ―todo o indivíduo possui cerca de sete
tipos diferentes de inteligência2, cada um desenvolvido em maior ou menor grau, e
que tais diferenças necessitam ser consideradas em nossos sistemas educacionais‖
(SANTOS, 2005, p.1).
Já em seu livro ―Brand Sense‖, Lindstrom defende que as marcas aumentam
sua relação com seus clientes de acordo com as inúmeras manifestações que elas
conseguem transmitir. Ele defende que a marca deve se tornar 5-D, ou seja, explorar
as cinco dimensões (na verdade, os cindo sentidos): visão, olfato, audição, paladar e
tato, para ter maior penetração na mente e no coração de seus consumidores.
No livro ―Comunication at work‖, Maude apresenta as principais formas de
comunicação dentro das organizações - escrita, oral e visual – e defende o uso de mais
de um método de forma conjunta.
Algumas pessoas só respondem a mensagens escritas., algumas
ao que foi falado. Usando vários métodos, pessoas que não
sejam atingidas em sua primeira tentativa, podem ser atingidas
com a sua segunda. Os dois grupos ficarão alertas para
mensagens posteriores3 (MAUDE, 1977, p.83).
A reportagem publicada pela Harvard Management Communication Letter,
―Presentation that appeal to all your listeners‖ (Apresentações que atraem todos os
seus ouvintes), fala sobre a existência de três estilos de aprendizagem - visual,
auditivo e cinestésico - e a importância de conectar isto aos três níveis de
conhecimento: intelectual, emocional e físico.
O artigo trata ainda como poucas apresentações de negócios levam isto em
consideração, e que, portanto, não é de se admirar que elas sejam pouco capazes de
1 ―Different groups have to be communicated with different ways. Some people only absorb the
information they hear. Ome want to see it presented in graphical form. Some want to hear. Some want
to see ir presented in graphical form. Somw want to read it. This is why a close knowledge of the social
structure of the organisation and of the people within the structure, is a pre-requisite for accurate
communication. This kind of knowledge tells you who should receive information and the most
suitable method of communicating it‖. 2 Inteligências: Lingüística, Lógico-matemática, Espacial, Musical, Corporal-cinestésica, Interpessoal,
Intrapessoal. 3 ―Some people only respond to written messages, others only to spoken. By using a number of
methods, people you miss the first attempt you hit with the second. Both groups are then alerted for
later messages‖.
54
envolver equipes e sejam rapidamente esquecidas. Em relação ao aprendizado visual,
a reportagem revela:
Aprendizado visual: Como a maior parte dos apresentadores,
sua colega pensa atraiu o sujeito eminentemente visual usando
slides. Mas, a maior parte dos slides é coberta por palavras e o
que as pessoas que aprendem por recursos visuais precisam são
imagens. Ainda, eles aprendem melhor com imagens simples.
Então, conecte seus conceitos principais através de triângulos,
círculos, quadrados e coisas parecidas. Não invente. Não é
necessário e não promove o aprendizado. Além das imagens,
você pode usar gráficos ilustrativos, tabelas, diagramas e
vídeos – mas mantenha em mente que quanto mais simples,
melhor1 (HBSP, jun/2000, p.4).
Assim, o gerente de projetos e seus colaboradores devem usar a linguagem não
verbal para complementar a verbal, conforme coloca AMADO; GUITTET:
Esse código não-verbal é sentido diretamente pelo interlocutor
e constitui a primeira impressão sobre a qual se inscreve todo o
conteúdo verbal, assim reforçado ou atenuado. [..] Se houver
convergência e concordância do sistema verbal e não-verbal, o
impacto da mensagem é mais forte e a recepção melhor.
(AMADO; GUITTET, 1978, p.37).
Todos estes estudos mostram como é importante oferecer diferentes
abordagens para garantir a absorção da informação, e uma das principais práticas
neste sentido é a reunião: ela permite que várias formas de comunicação sejam
emitidas antes, durante e após sua execução.
Entretanto, não são as mensagens escrita ou a oral os grandes diferenciais
desta prática (ou então se poderia abordar as pessoas apenas por e-mail ou por
telefone): é a possibilidade do uso de recursos visuais2 e o caráter presencial (ou seja,
a linguagem não verbal), que possuem uma força muito grande junto ao receptor,
como defende AMADO; GUITTET:
A informação não-verbal parece sob muitos aspectos superior à
informação verbal. Seu impacto é imediato. Quer essa
informação seja consciente ou inconsciente, intencional ou
não-intencional, só muito dificilmente ela poderia ser anulada
pelo conteúdo verbal da mensagem. (AMADO; GUITTET,
1978, p.26).
Só à dimensão visual é atribuída 58% de importância segundo o estudo
divulgado por Lindstrom:
1 ―Visual learning. Like most presenters, your colleague thinks she has appealed to the visual learner
by using slides. But most business slides are covered with words, and what visual learners need is
pictures. What‘s more, they learn best from simple pictures. So connect your key concepts visually to
triangles, circles, squares, and the like. Don‘t get fancy. It‘s simply not necessary, and it doesn‘t
promote learning. In addiction to pictures, you can use graphic ilustrations, tables and charts, and video
for variety – but keep in mind that simpler is usually better‖. 2 Os recursos visuais também podem ser usados por e-mail, mas, da mesma forma que há a diferença
entre assistir um filme no cinema ou em casa, há a diferença em ver uma apresentação em seu
computador ou em uma sala de reunião. O ambiente, a pré-disposição, o foco dado ao assunto, entre
outros, tornam as duas abordagens bem distintas.
55
O cérebro humano atualiza imagens mais rápido do que nós a
enxergamos. Ele acomoda cada movimento de cabeça, cada
movimento, cada cor e cada imagem. Descrevendo a visão, a
Dra. Diane Szaflarski disse, ―a eficiência e perfeição de nossos
olhos e cérebro é algo impossível de ser comparado com
qualquer aparato ou instrumento já inventado‖. O mais
poderoso de nossos cinco sentidos é a visão 1 (LINDSTROM,
2005, p. 82).
Ilustração 4 – Importância dos sentidos
Adaptado de Linstrom, 2005, p. 69
Assim, não é de se admirar que uso de apresentações preparadas em
computador tenha crescido velozmente. Elas oferecem inúmeros recursos para que o
material fique mais bonito e agradável. Entretanto, cabe a pergunta: ele também fica
mais eficiente?
Desta forma, visando a eficácia do uso da imagem, recorre-se novamente aos
recursos utilizados pelos publicitários em suas campanhas. Afinal, como Barthes
defende ao utilizar a publicidade como instrumento de análise semiológica:
Tentaremos, inicialmente, facilitar – e muito: estudaremos
apenas a imagem publicitária. Por quê? Porque, em
publicidade, a significação da imagem é, certamente,
intencional: são certos atributos do produto que formam a
priori os significados da mensagem publicitária, e estes
significados devem ser transmitidos tão claramente quanto
possível: se a imagem contém signos, teremos certeza que, em
publicidade, esses signos são plenos, formados com vistas a
uma melhor leitura: a mensagem publicitária é franca, ou pelo
menos, enfática. (BARTHES, 1990, p.28).
O ―uso da imagem‖ em publicidade, não se resume meramente ao que é
propriamente descrito (usar a imagem), mas também ao aproveitamento do espaço
1 ―The human brain updates images quicker than we see. It accommodates every turn of the head,
every movement, every color, and every image. In describing vision, Dr. Diane Szaflarki says, ―The
efficiency and completeness of your eyes and brain is unparalleled in comparisson with any piece of
aparatus or instrumentation ever invented. Vision is the most powerful of our five senses‖.
56
para administrar a informação a ser passada, a avaliação de manchas gráficas dos
textos e da legibilidade dos mesmos.
Com o objetivo de reunir algumas práticas da publicidade que possibilitassem
aplicação nas apresentações em reuniões de projetos, foi elaborada uma lista com os
principais conselhos de David Ogilvy no que diz respeito ao layout de uma campanha
publicitária e sugerida uma adaptação para a realidade de GP na tabela a seguir.
Todos os textos foram retirados do livro ―Confissões de um publicitário‖, de 1993 e
na referência constará apenas a página da qual o trecho foi retirado.
Vale a ressalva de que se considera na elaboração das dicas especialmente a
ferramenta que atualmente é a mais utilizada em reuniões: a apresentação em Power
Point. Entretanto, todas as práticas propostas são adaptáveis a flip charts, painéis,
transparências e qualquer outro tipo de comunicação visual que possa haver dentro de
uma reunião.
Tabela 9 - Conselhos de Ogilvy e a comunicação visual em reuniões de GP
Trecho Livro Ogilvy Adaptação para GP
―O tema da ilustração é mais importante
do que a sua técnica. Como em todas as
áreas da publicidade, a substância é mais
importante que a forma. Se você tem uma
idéia marcante para uma fotografia, não
se exige que um gênio clique o obturador.
Se você não tem uma idéia marcante,
nem mesmo Irving Penn pode salvá-lo‖
(p.133).
O mais importante de tudo é ter em
mente a idéia que você deseja passar
com a sua apresentação. Ela não precisa
ser linda, mas deve ser clara e transmitir
a idéia que você deseja. Antes de
selecionar as imagens, organize e
estruture e a apresentação de forma
coerente.
―O Dr. Gallup descobriu que o tipo de
fotos que ganham prêmios em clubes de
fotografia – sensíveis, sutis e lindamente
compostas – não funciona em anúncios.
O que funciona são as fotografias que
excitam a curiosidade do leitor. Ele olha
a foto e pergunta para si mesmo: o que
está acontecendo aí? Então ele lê o texto
para descobrir. Esta é a armadilha a ser
montada. Harold Rudolph chamou esse
elemento mágico de story appeal
(―atração narrativa‖) e demonstrou que,
quanto mais você o injetar em sua
fotografia, mais gente será atraída por seu
anúncio‖ (p.134).
Use imagens poderosas e que gerem
curiosidade. Caso você deseje gerar
alguma reflexão sobre a imagem,
configure para que o texto entre depois
da foto, assim você ganha tempo para
gerar a curiosidade em seus
espectadores.
―A pesquisa tem demonstrado
reiteradamente que fotografias vendem
mais que desenhos. Elas atraem mais
leitores. Elas transmitem mais appetite
appeal (―atração pelo apetite‖). Elas são
melhor recordadas. [...] Fotografias
representam a realidade, enquanto
Dê preferência às fotografias, elas têm
um apelo maior. É possível encontrar
imagens gratuitas através de sites de
buscas (p.ex.: google.com) ou de sites
de banco de imagens (p.ex.:
gettyimages.com). Se quiser, pode abrir
uma pasta em seu computador
57
desenhos representam a fantasia, que é
menos crível‖ (p.135).
separando fotos interessantes por tema
para ter seu próprio banco de dados
quando precisar realizar uma
apresentação.
―Anúncios são, em média, duas vezes
mais lembrados quando ilustrados em
cores‖ (p.137).
Utilize imagens coloridas. Estude o
significado das cores e use-as em sua
apresentação sem exageros, elas ajudam
a ―transmitir o clima‖ e possibilitam
uma tangibilização ainda mais completa
das suas idéias.
―Mantenha a ilustração tão simples
quanto possível, com o foco de interesse
numa única pessoa. Cenas de multidão
não atraem‖ (p.137).
Menos é mais. Não utilize muitos
elementos visuais ou muitos efeitos do
power point. Além de deixar o arquivo
de sua apresentação pesado (e ela
conseqüentemente lenta), eles tenderão
a confundir e irritar o receptor.
―Faça o layout sempre adequado à
publicação em que vai aparecer, e nunca
o aprove antes de ter visto como ele fica
quando grudado na tal da publicação. A
prática quase universal de aprovar layouts
no vácuo, montados em cartões cinza e
cobertos com celofane, é perigosamente
enganadora. Um layout tem de se
associar com o clima gráfico do jornal ou
revista que vai publicá-lo‖ (p.139).
Se possível, visite a sala de reuniões
antes e veja o local que sua apresentação
será projetada: existe algum tipo de
interferência na superfície que vá
dificultar a visualização de sua
apresentação? Cheque se realmente
haverá projetor disponível ou se terá que
apresentar no laptop ou imprimir. Se
este for o caso, é melhor que você
adapte sua apresentação aumentando o
tamanho das fontes e das imagens.
―Editores de revistas descobriram que as
pessoas lêem as legendas explicativas sob
as fotografias mais do que o texto do
artigo; isso também é verdade nos
anúncios. Quando analisamos a pesquisa
Starch sobre anúncios publicados na Life,
descobrimos que, em média, duas vezes
mais pessoas lêem a legenda do lêem o
corpo do texto. Assim, as legendas lhe
oferecem o dobro da audiência eu você
conquista com o texto. Conclui-se que
você jamais deve usar uma fotografia
sem colocar uma legenda embaixo dela‖
(p.139).
Nunca utilize um gráfico ou uma
imagem sem acompanhá-la de uma
legenda. As pessoas têm o hábito de ler
legendas e é uma excelente
oportunidade de comunicar de forma
resumida o que você deseja.
―Mantenha o parágrafo incial limitado a
um máximo de 11 palavras. Um primeiro
parágrafo longo espanta os leitores.
Todos os seus parágrafos deveriam ser
tão curtos quanto possível; parágrafos
longos são cansativos‖ (p.140).
Evite grandes blocos de texto. Seja
sintético e procure manter cada
parágrafo o mais curto possível.
―Depois de 5 a 8 centímetros de texto,
insira seu primeiro intertítulo; e daí por
diante tempere com alguns intertítulos ao
Use intertítulos instigantes a cada novo
slide ou quebrando a monotonia dentro
do próprio slide de apresentação. Faça-o
58
longo do texto inteiro. Eles vão
conduzindo o leitor adiante. Faça alguns
deles sob forma interrogativa, para
excitar a curiosidade sobre o próximo
bloco de texto. Uma seqüência engenhosa
de intertítulos destacados pode transmitir
a essência de sua proposta de vendas aos
leitores apressados, preguiçosos demais
para palmilhar todo o texto‖ (p.140).
de forma que alguém que veja a sua
apresentação de forma apressada seja
capaz de identificar o tema e seu
argumento principal apenas por eles.
Você pode usar perguntas para atrair o
interlocutor.
―Insira ilustrações de quando em quando‖
(p.141).
Insira em sua apresentação ilustrações,
fotos e gráficos sempre que fizer sentido
para torná-la mais aprazível.
―Auxilie a leitura dos parágrafos usando
setas, pontos, asteriscos e marcas nas
margens‖ (p.141).
Auxilie a leitura dos parágrafos usando
setas, pontos ou asteriscos.
―Se você tem uma porção de fatos não
relacionados entre si para citar, não tente
relacioná-los com conectivos enfadonhos;
simplesmente numere-os, como estou
fazendo aqui‖ (p.141).
Se houver vários fatos não relacionados
entre si que você deseja citar, não tente
relacioná-los com conectivos
enfadonhos, simplesmente numere-os.
―Nunca componha o seu texto em
negativo (letras brancas num fundo preto)
e nunca componha-o sobre um fundo
cinza ou de cor. Diretores de arte da
velha escola acreditavam que esses
artifícios forçavam as pessoas a lerem o
texto; agora, sabemos que eles tornam a
leitura fisicamente impossível‖ (p.141)
Nunca componha o seu texto em
negativo (letras brancas num fundo
preto) e nunca componha-o sobre um
fundo cinza ou de cor, isso dificulta a
leitura.
―Se você usar entrelinhas entre os
parágrafos, aumentará a leitura numa
média de 12%‖ (p.141).
Use entrelinhas entre os parágrafos para
facilitar a leitura.
―Quanto mais mudanças de tipografia
você faz no título, menos pessoas irão lê-
lo. Em nossa agência, usamos a mesma
família de letras e o mesmo peso de ponta
a ponta nos títulos. Componha o título – e
é claro todo o seu anúncio – em caixa
baixa. LETRAS MAIÚSCULAS SÃO
MAIS DIFÍCEIS DE LER,
PROVAVELMENTE PORQUE
APRENDEMOS A LER em letras
minúsculas. As pessoas lêem todos os
livros, jornais e revistas em letras
minúsculas‖ (p.142).
Use caixa baixa sempre, inclusive nos
títulos. LETRAS MAIÚSCULAS SÃO
MAIS DIFÍCEIS DE LER, AFINAL,
APRENDEMOS A LER EM LETRAS
minúsculas.
―Jamais desfigure a sua ilustração
imprimindo seu título sobre ela. Diretores
de arte superados adoram fazê-lo, mas
isso reduz a atenção ao anúncio numa
média de 19%. Editores de jornais jamais
o fazem. De modo geral, imite os
Não insira texto em cima das imagens,
isso reduz a atenção à sua mensagem.
59
editores. Eles formam os hábitos de
leitura dos nossos consumidores‖ (p.142).
―H. L. Mencken disse, certa feita, que
ninguém jamais foi à falência por ter
subestimado o gosto do consumidor
americano. Não é verdade. Aprendi a
acreditar que vale a pena fazer com que
todos os layouts transmitam uma
sensação de bom gosto [...]. Um layout
feio sugere um produto feio. [...] Numa
sociedade socialmente ascendente, as
pessoas não querem ser vistas
consumindo produtos que seus amigos
consideram de segunda classe‖ (p.142).
Faça sua apresentação com capricho e
transmitindo algo de interessante.
Apresentações desleixadas sugerem
projetos desleixados. Apresentações
chatas sugerem projetos chatos.
―O Dr. Gallup afirma que, se você diz
alguma coisa e não a ilustra, o espectador
imediatamente a esquece. Concluo que,
se você não mostra algo, não há por que
dizê-lo. Experimente projetar seu
comercial com o som desligado; se ele
não vende sem o som, é inútil‖ (p.148).
A não ser que você tenha alguma razão
específica para não fazê-lo (suspense,
informações sigilosas, entre outros),
faça com que sua apresentação seja clara
mesmo para alguém que vá apenas vê-la
sem ouvir nada do que você tem a dizer.
Muitas vezes esse material é repassado a
outros colaboradores que não terão a
oportunidade de ouvi-lo.
6.4 Ferramenta de linguagem não-verbal B: Dramatização (Teatro)
Como já tratado anteriormente, para que uma apresentação seja memorável,
ela deve encantar diversos tipos de audiência e possuir outras formas de abordagem
senão a verbal. Como citado no artigo ―Broadway meets Wall Street‖ (A Broadway se
encontra com Wall Street) da Harvard Management Comunication Letter:
Qualquer conferência de negócios é, ou deveria ser, teatral no
sentido mais real. Ela deveria entreter, compelir, ser
profissional, memorável e pessoal. Sua primeira preocupação
deve ser com a audiência. Apresentações de negócios
normalmente não possuem inúmeros desses atributos.1 (HBSP,
1999, p. 9).
Assim, o uso da dramatização é cada vez mais comum no mundo corporativo
como ferramenta de persuasão e envolvimento dos interlocutores. Carnegie afirma:
Vivemos o dia da dramatização. Afirmar apenas a verdade não
é bastante. A verdade tem de se tornar viva, interessante,
dramática. Você tem que fazer demonstrações. O cinema faz
isso. A televisão faz isso. E você terá que fazer o mesmo se
quiser merecer atenção (CARNEGIE, 2006, p.247).
1 ―Any business conference is, or should be, theatrical in the most positive sense. It should be
entertaining, compelling, professional, memorable, and personal, and its first concern should be for the
audience. Business presentations typically lack most of those attributes‖.
60
Essa prática pode dividir-se em: usar técnicas teatrais para tratar com o seu
público (neste caso tanto a persuasão como o envolvimento são trabalhados) ou fazer
com que o seu público dramatize determinadas idéias (aqui o foco é maior em
aumentar o envolvimento e a fixação das idéias). Para cada uma destas manifestações
existem sugestões de especialistas e estudos específicos, por isso, esse capítulo será
subdividido em:
6.4.a) Dramatização para os interlocutores e
6.4.b) Dramatização para o emissor.
6.4.a) Dramatização para os interlocutores
Esta ferramenta de comunicação serve especialmente para explorar as diversas
formas de aprendizagem que se utilizam da linguagem não verbal como fonte. Como
já tratado anteriormente, existem inúmeras teorias que tratam deste assunto e, em
termos da relação com o corpo como forma de aprendizagem, LINDSTROM (2005)
aborda a necessidade de uma manifestação sensorial da marca, AMADO; GUITTET
(1978) reflete como esse mecanismo é constantemente tratado como algo de menor
importância e Gardner (apud SANTOS, 2005) fala da inteligência cinestésica.
Pesquisas mostram que 30% a 40% da população são
aprendizes visuais, 20% a 30% são aprendizes auditivos e 30%
a 50% são aprendizes cinestésicos, ou seja, eles aprendem
através de atividade física. Esse último grupo é o mais
negligenciado nas apresentações de negócios. O mundo
corporativo apela muito para a cabeça e não para o corpo, e as
apresentações raramente são uma exceção a regra1 (HBSP,
jun/2000, p.4).
Todos esses autores tratam de um mesmo assunto, que pode ser resumido por
um antigo provérbio chinês: ―Se ouço, esqueço; se vejo, lembro; se faço, sei‖, ou seja,
certas pessoas absorvem informação e aprendem coisas através da prática. Como
envolvê-las durante uma reunião? O importante é mantê-las em atividade.
A chave é fazer com que seus ouvintes façam alguma coisa,
praticando o que você está dizendo. Envolva-os com
Interpretações, jogos, trabalhos com modelos ou até mesmo
criando quadros e representações físicas do que você deseja
que eles aprendam 2(HBSP, jun/2000, p.4).
Para manter essa interação, uma das sugestões é o uso de ―Role Playing‖, ou
seja, interpretação de papéis. Esta técnica, emprestada do teatro, prega que os
participantes devem atuar situações propostas sob diversas perspectivas. Uma das
principais vantagens deste método é que a situação ganha um caráter vivo, de
experimentação, ao invés de ser apenas mais uma história contada.
1 ―Research shows that 30% o 40% of people are visual learners, 20% to 3% are auditory learners and
30% to 50% are kinesthetic, meaning they learn best through physical activity. It is this last group that
is most often neglected in business presentations. So much of the business world appeals to the head,
not the body, and presentations are rarely exceptions to this dismal rule‖. 2 ―The key here is to get your listeners doing something. Practicing waht you‘re preaching. Get them
involved early and often through role-playing, games, working with models, even creating charts and
physical representations of waht you want them to learn‖.
61
Entretanto, não é fácil inserir esta técnica no mundo corporativo. Como é
colocado na reportagem da Harvard Management Communcation Letter,
―Interpretação de papéis não é algo fácil. Muitas pessoas sentem-se intimidadas e
acabam sentando passivamente durante o exercício. [...] Isso não é uma surpresa [...],
já que muitas pessoas, especialmente executivos, não gostam de ser o centro das
atenções‖1 (HBSP, mar/2000, p.1).
Entretanto, nem toda ―interpretação de papéis‖ é feita em uma sala cheia de
pessoas. Até por que, ―realisticamente, pode ser impossível fazer com que colegas de
trabalho façam um exercício desses‖2 (HBSP, mar/2000, p.2).
Por isso, apresenta-se algumas sugestões inspiradas nessa técnica, mas que não
necessariamente gerem tanta rejeição por parte dos mais tímidos, focadas em gerar
participação e interação dos participantes. A seguir, uma tabela com o trecho retirado
das reportagens da Harvard Management Communication Letter e as dicas com
algumas adaptações para a realidade das reuniões em GP e tornando-as mais objetivas
e diretas. Os trechos reproduzidos a seguir são traduções e, uma tabela completa com
as citações em inglês e as páginas referentes, encontra-se em anexo.
Tabela 10 - Dramatização para os interlocutores em reuniões de GP
Sugestões HMCL3 Dica objetiva
Reprodução instantânea. Kischner
defende que se reproduzam encontros
frustrantes como o lançamento de
produto mencionado anteriormente, e
que se tente refletir formas melhores de
lidar com a situação.
Coloque dois ou mais colaboradores para
reproduzir alguma situação desagradável
que tenha ocorrido. Dê aos demais
participantes o poder de ―congelar‖ a cena
e propor formas melhores de atuação
diante daquele problema. Ou ainda, peça
que ao final da apresentação, cada um fale
de de que outra forma teria tratado o
assunto.
A interpretação de papéis pode ser
particularmente eficiente para
administrar conflitos interpessoais. Um
problema comum é lidar com um
colaborador difícil. Nesses casos, a
interpretação pode oferecer uma
perspectiva, diz Wilson. Ela usa usa
uma técnica ―vista o sapato do outro‖
que pode ajudar duas pessoas a
nivelarem sua visão.
Apresente problemas reais e divida os
participantes em grupos para defenderem
algumas idéias. Coloque-os sempre para
defenderem perspectivas opostas aos seus
interesses reais. Isso fará com que eles
sejam obrigados a pensar nos impactos e
problemas de suas ações.
Um dos problemas da organização
moderna é que os gerentes não vêem a
companhia sob a perspectiva do cliente.
Faça testes de produtos, sistemas e
processos durante as reuniões. Convide
todos a pensar de que forma a pessoa que
1 ―Role Playing isn‘t easy. Many people are intimidated by it and end up sitting passevively during the
exercise. [...] That‘s not surprinsing [..], since many people, especially executives, don‘t want to be put
on the spot‖. 2 ―Realistically, it may be impossible to get coworkers or team members to participate in such an
exercise‖. 3 Harvard Management Communication Letter
62
[...] Experimentar você mesmo é a
melhor forma de determinar se um
processo está funcionando bem.
recebe aquilo se sente. Por exemplo,
coloque a própria pessoa de TI para gerar
um relatório localizando os dados algo no
sistema que produziu. Será que ele estará
adequado?
Permita o auto aprendizado. Pessoas de
negócios gostam de ser ativas. Eles
também são adultos. Deixe que eles
façam a maior parte do trabalho da
apresentação e eles irão interiorizar
mais aquilo em seu coração.
Dê atividades úteis, simples e
relacionadas ao tema a ser tratado para os
colaboradores executarem antes, durante e
após a reunião.
Dê um problema a ser resolvido.
Pessoas de negócio são ―resolvedores
de problemas‖. Eles são pagos para
serem bons nisso. Se você colocar sua
mensagem de forma que vir um
problema que eles gostariam de
resolver, você irá envolvê-los muito
mais.
Traga um problema para a sala de
reuniões. Pessoas de negócios adoram
resolver problemas. Estimule simulações,
divida grupos e instigue sua platéia a
apresentar a melhor resposta.
6.4.a) Dramatização para o emissor
O emissor também pode fazer uso de técnicas teatrais para transmitir melhor
sua mensagem. Isto por que, apesar de pouco valorizada na educação formal
tradicional, a linguagem corporal é rica em significados e pode fazer a diferença se
uma informação será compreendida ou não, bem interpretada ou mal interpretada,
entre outras variações.
Em seu livro ―O corpo fala‖, WEIL; TOMPAKOW apresentam a linguagem
corporal como parte de nossa comunicação rotineira. ―Pela linguagem do corpo, você
diz muitas coisas aos outros. E eles têm muitas coisas a dizer para você. Também
nosso corpo é antes de tudo um centro de informações para nós mesmos‖(WEIL;
TOMPAKOW, 2007, p.7). Ele defende que a interpretação destes símbolos pode nos
auxiliar a identificar a sinceridade da comunicação verbal, bem como analisar
situações de interações pessoais e inferir alguns sentimentos dos interlocutores
envolvidos.
AMADO; GUITTET (1978) também estuda a linguagem corporal, e a chama
de ―comportamento não verbal‖, tratando-a de forma um pouco mais abrangente. Para
ele, os sinais emitidos pela pessoa incluem sua localização, seus gestos, a mímica, o
olhar e até mesmo a voz e sinais paralinguísticos (como entonação, ritmo, freqüência,
etc.). A seguir, um resumo dos principais pontos levantados por ele:
Localização – Caso não se trate de um ritual ou uma determinação social,
normalmente a escolha está relacionada com o papel o qual a pessoa aspira na
comunicação.
Gestos – Sempre precedem ou acompanham o discurso e podem ser mais ou menos
acentuados de acordo com o contexto sócio-cultural. Mudanças posturais,
movimentos de cabeça, mãos, braços, ombros, entre outros). Podem representar um
63
conjunto codificado em determinadas situações sociais (saudações, protocolo,
etiqueta) e, o conhecimento deste código e a obediência a essas regras indica
pertencimento ao grupo. Pelos gestos, pode-se identificar o grau de tensão ou
relaxamento da pessoa, bem como alguns estados emocionais.
Mímica – Os sentimentos primários (alegria, cólera, raiva, surpresa, pena, nojo e
interesse) possuem manifestações similares em qualquer cultura e estão ligadas a
movimentos de certos músculos faciais específicos. Dessa forma, sinais de mímica
expressiva possuem um grande valor informativo.
Olhar – A expressão do olhar é muito variada e difícil de controlar e, por esta razão,
compõe um dos principais elementos de comunicação. Normalmente é aqui que as
intenções mais ocultas se mostram. O olhar oferece a dupla função: indica a quem a
comunicação se dirige e revela a atenção dada.
Voz e sinais paralinguísticos – o ―espírito‖ da comunicação também pode ser
passado através de variáveis como o tom, intensidade, sotaque, timbre, soluços, risos,
respiração, gagueira, repetição de terminados sons (hã), entoação, articulação, ritmo e
até os silêncios.
Assim, todas estas dimensões da comunicação podem ajudar ou atrapalhar seu
esforço verbal de comunicação. Para WEIL; TOMPAKOW (2007), não só os sinais
emitidos por nós afora a linguagem verbal podem discordar da mesma como podem
discordar entre si, o que torna possível discernir entre uma atitude conscientemente
exteriorizada ou não e, baseado no acordo ou não dos componentes da comunicação, a
verdade pode ser confirmada ou pode ser revelada uma oposição reprimida. Veja a
seguir os quatro princípios propostos por WEIL; TOMPAKOW (2007):
Ilustração 5 – Princípio I de “O corpo fala”
Adaptado de WEIL; TOMPAKOW, 2007, p.87
64
Ilustração 6 – Princípio II de “O corpo fala”
Adaptado de WEIL; TOMPAKOW, 2007, p.88
Ilustração 7 – Princípio III de “O corpo fala”
Adaptado de WEIL; TOMPAKOW, 2007, p.88
65
Ilustração 8 – Princípio IV de “O corpo fala”
Adaptado de WEIL; TOMPAKOW, 2007, p.88
Em resumo, o que esses princípios regem é: para que a comunicação se dê da
melhor forma possível, todos os sinais devem dizer a mesma mensagem. Muitas vezes
um falso sorriso é pior do que uma seriedade sincera, e, às vezes, uma ótima notícia
dada com um tom de sobriedade não empolga ninguém.
Para quem está em frente a vários colegas de trabalho fazendo uma
apresentação em uma reunião, a situação é pior ainda: o corpo pode transmitir todos
os sinais de vergonha, receio, entre outros. Como proceder? Imitar quem é capaz de
lidar com isso.
O ator é um profissional capaz de manipular sua linguagem não verbal em prol
do convencimento de sua platéia. Entretanto, WEIL; TOMPAKOW (2007) estão
certos ao dizer que a linguagem corporal não mente, o que acontece é que o ator tem a
capacidade de se colocar no papel do outro. Ele procura sentir o que deveria sentir se
fosse aquela pessoa. ―Excelentes atores sentem emoções reais e honestas. Nós,
pessoas de negócios, deveríamos vir do mesmo patamar honesto tanto quando nos
comunicamos verbalmente quanto não verbalmente‖1 (HBSP, 1999, p.9).
Assim, não há ―mágica‖. O uso da dramatização vêm para auxiliar os
colaboradores as corporações a se expressar melhor e de forma mais verdadeira.
―Burgess e outros consultores acreditam que o modelo de atuação ensina aos
comunicadores de negócios a serem mais autênticos do que eles são quando limitados
1 ―Great actors feel real, honest emotion. We business people must come from the same honest place
wether we are communicating on verbal or nonverbal levels‖.
66
pelas noções convencionais de decoro - ―agindo‖ profissionalmente‖1 (HBSP, 1999,
p.9).
A seguir, algumas sugestões levantadas pela Harvard Management
Communication Letter e a adaptação dicas objetivas aplicáveis ao contexto de GP. Os
trechos reproduzidos a seguir são traduções e, uma tabela completa com as citações
em inglês e as páginas referentes, encontra-se em anexo.
Tabela 11 – Dramatização para o emissor em reuniões de GP
Sugestões HMCL2 Dica objetiva
Destrave a sua presença. Há um crença
comum de que ―presença de palco‖ é
algo inato [...] mas essa noção de ―ou-
você-tem-ou-você-não-tem‖ não é
aceita por Burgess e outros praticantes
[...] Eles acreditam que todas as pessoas
possuem presença e simplesmente
precisam descobrir como liberá-la. O
método de ensino de Ariel usa as quatro
primeiras letras da palavra ―presença‖ –
―P‖ para estar completamente presente,
e não distraído com a gravata, as
anotações ou qualquer coisa externa ao
momento ou à apresentação; ―R‖ para
relacionar-se com os receptores e
envolver a platéia através de perguntas,
histórias, contato visual, etc.; ―E‖ para
ser expressivo – adequadamente
animado e com variações vocais; e ―S‖
para sabedoria sobre si mesmo, por ter
a certeza confiante de quem você é e o
que pretende com aquele discurso.
Esteja realmente presente durante a
apresentação. Não se distraia com
qualquer coisa que não diga respeito ao
momento e à apresentação. Relacione-se
com a platéia e envolva-a com histórias,
perguntas, contato visual, entre outros.
Procure ser adequado em suas expressões
e variações vocais. Mantenha o foco de
quem você é e qual é o objetivo daquela
apresentação o tempo todo.
Não se esconda. Atores aprendem logo
no primeiro dia a não cometerem o
pecado capital de virar as costas para a
sua platéia. Existe uma razão lógica
para essa sabedoria convencional: se
você não está voltado para a platéia, é
impossível manter o canal de
comunicação aberto.
Nunca vire de costas para seus ouvintes,
isso impossibilita que o canal de
comunicação permaneça aberto. Além
disso, dificulta a sua percepção do
feedback corporal geral de sua audiência.
Seja apaixonado. [...] Isso significa
comunicar o material com convicção,
emoção e um nível natural de
animação. Nada disso é possível sem o
que Booth chama de ―relação com o
material‖ – acreditar no que está
Estude o material e procure uma
abordagem que permita uma comunicação
apaixonada e convicta. Você deve
realmente acreditar no que você irá dizer.
Se cabível, mostre-se com um nível
natural de animação.
1 ―Burgess and other consultantes believe the acting model teaches business communicators to be more
authentic than when they are bound by conventional notions of decorum – ―acting‖ professional‖. 2 Harvard Management Communication Letter. O texto original com a marcação das páginas se
encontra na tabela 14 em anexo.
67
dizendo. A maior parte de sua
consultoria se dá ajudando executivos a
encontrar uma abordagem para o
assunto que atice sua paixão.
Ensaie. Raras são as companhias de
teatro que entram em noite de estréia
sem o diretor treinar o elenco durante
semanas e semanas. Os atores já
dominaram suas falas, posições e
desempenho esperado bem o suficiente
para focar sua energia no público e em
nuances de atuação que trazem vida à
performance. Similarmente, os oradores
nas empresas podem se beneficiar
tremendamente com o modelo teatral
de ensaio. [...] Aprenda a suas ―falas‖ o
suficiente para manter seus olhos na
platéia e não travado em suas
anotações.
Ensaie. Domine seu texto. Quando você
apresentar algo, o material deve estar
interiorizado para que a sua atenção possa
se voltar para o seu público e não para o
que você tem que falar. Procure decorar
suas anotações para não precisar das
mesmas.
Supere o medo de palco. [....] O método
mais simples e recomendado é respirar
fundo. O instinto humano faz com que
as pessoas respirem tímida e
rapidamente quando estão com medo.
Respirar fundo algumas vezes antes de
entrar pode acalmar o instinto ―lute-ou-
fuja‖ e induzir o relaxamento,
permitindo que sua mente foque
novamente no material e no público.
Respire fundo. O instinto humano faz com
que as pessoas respirem rapidamente
quando estão com medo. Respirar fundo
algumas vezes pode acalmar o instinto
―lute-ou-fuja‖ e induzir o relaxamento,
permitindo que sua mente foque
novamente no material e no público.
6.5. Ferramenta de linguagem mista A: Gerando reputação (Relações Públicas)
Para iniciar este capítulo, vale relembrar o grande objetivo da comunicação
informal em projetos defendido por este trabalho: ―compartilhar informações de
forma a mobilizar o receptor para uma ação em prol de resultados e estimular
positivamente a equipe‖. Muitas vezes, na realidade cultural brasileira – tipicamente
personalista – tudo isto se resume a um simples ―gerar boa fé‖.
Gerar boa vontade? Sim, de um modo geral, a sedução apresenta melhores
resultados do que a imposição. ―Nenhum homem gosta de sentir que estão lhe
vendendo algo ou dizendo-lhe para fazer determinada coisa, Preferimos sentir que nós
estamos comprando por nossa própria vontade ou agindo de acordo com nossas
próprias idéias‖ (CARNEGIE, 2006, p.220). Esta boa vontade surge nas pessoas
quando há credibilidade nas informações enviadas e nas solicitações feitas.
68
Em seu livro ―The fall of advertising and the rise of PR‖ (A queda da
publicidade e a ascensão das relações públicas), RIES; RIES (2002) defende que a
publicidade não possui mais credibilidade, e que, em seu lugar, deve-se usar RP
(relações públicas) para construir as marcas. Ele define como Relações Públicas a
área responsável por conseguir divulgação gratuita na mídia (notícias, reportagens,
etc.) da empresa e/ou seus produtos. Parte de suas afirmações partem do pressuposto
que as pessoas acham que é melhor aquilo que outras pessoas acham que é melhor.
A maior parte das pessoas determina o que é melhor
descobrindo o que outras pessoas pensam que é melhor. E as
duas melhores formas de fazer isso são: através da mídia ou
verbalmente.
Você não pode viver nos dias de hoje observando a realidade
apenas com seus próprios olhos e ouvidos. Você tem que
depender dos olhos e ouvidos de fontes terceiras que se
colocam entre você e a realidade. A mídia é um conectivo vital
para adicionar sentido à vida da maioria das pessoas1 (RIES;
RIES, 2002, p.90).
Em gerenciamento de projetos não há uma ―mídia‖ que possa conferir essa
credibilidade, ou seja, cabe ao gerente de projetos ganhar credibilidade
―verbalmente‖, isso é, gerando ―boca-a-boca‖. Segundo RIES; RIES, marcas são
construídas aos poucos, através de reportagens e burburinhos pontuais que ganham
vulto. Isto também funciona para o gerente de projetos2: sua credibilidade e respeito
são construídos aos poucos, através dos demais colaboradores.
Marcas de sucesso alcançam a mente de forma devagar. Um resumo
em uma revista. Uma menção em um jornal. Um comentário de um
amigo. Um display na loja. Depois de uma lenta construção através
de divulgação não paga, as pessoas se convencem de que conhecem
aquela marca desde sempre (Quando foi a primeira vez que você
ouviu falar sobre Gatorade? Quem se lembra?3 (RIES; RIES, 2002,
p.228).
1 ―Most people determine waht is bst by finding out waht other people think is best. And the two major
sources for making that determination are the media and word of mouth. You can‘t live in a modern
word observing reality with just your own eyes and ears. You hava to depend on the eyes and ears of
third party sources that stand between you and reality. Media outlets are the vital links that add
meaning to most lives‖. 2 A autora deu um foco maior na abordagem para o gerente de projetos nessa ferramenta por entender
que ele será o maior beneficiado, entretanto, qualquer colaborador que deseje influenciar pessoas
positivamente pode utilizar os conselhos contidos aqui. 3 ―Sucessful brands get into the mind very slowly. A blurb in a magazine. A mention in a newspaper.
A comment from a frind. A display in a retail store. After a slow publicity buildup, people become
convinced that they know about the brand forever. (When did you first learn about Gatorade? Who can
remember?)‖
69
Para conseguir gerar uma boa reputação, o gerente de projeto deve ser capaz
de ser (ou pelo menos parecer ser) transparente e isto se faz especialmente através da
linguagem – ou melhor, da harmonia entre a linguagem verbal e a linguagem não-
verbal.
Linguagem é o sistema operacional da mente. Nenhuma palavra é
aceita pelo seu próprio mérito. Todos os sons, todas as sílabas,
carregam uma bagagem, que às vezes é positiva, às vezes é
negativa, às vezes é neutra. Se você deseja criar uma impressão
favorável na mente, você deve usar as palavras que reflitam a
percepção que você está tentando criar1 (RIES; RIES, 2002, p.186).
Linguagem é algo que necessariamente envolve pessoas, e, segundo RIES;
RIES, este é um dos pontos mais importantes de um planejamento de marketing: um
porta-voz. Para ele, produtos não geram notícias, pessoas sim. No caso do
gerenciamento de projetos, este papel é muito bem definido: o porta-voz é o gerente
de projetos e ele deve gerar esta ―boa divulgação‖.
Em seu livro, RIES; RIES orientam que o CEO seja este ―garoto propaganda‖
e levanta o questionamento: ―E se o seu CEO não for bom em lidar com a mídia? A
resposta fundamental é que você precisa de um novo CEO‖2 (RIES; RIES, 2002,
p.164). Novamente, a idéia é totalmente aplicável para o gerenciamento de projetos,
sendo que, para gerar reputação nesse caso (que é feito no boca-a-boca ao invés da
mídia), ele precisa saber lidar com pessoas. E se o gerente de projetos não souber lidar
com pessoas? O projeto necessita de um novo gerente.
Em resumo, há alguns pontos principais:
1) A boa vontade dos colaboradores normalmente é conseguida através
da sensação de transparência de seu gestor;
2) As pessoas normalmente pensam que algo é bom quando outras
pessoas também o acham;
3) Reputação é algo que se constrói aos poucos e de forma natural;
4) Manter a harmonia entre linguagem verbal e não verbal é de suma
importância para aparentar transparência;
1 ―Language is the operating system of the mind. No word is ever accepted on its own merit. Every
sound, every syllable, carries its own baggage, which is sometimes positive, sometimes negative,
sometimes neutral. If you want to creat a favorable impression in the mind, you have to use words that
reflect the perception you are trying to creat‖. 2 ―What if your CEO is not good at dealing with the media? The fundamental answer is that you need a
new CEO‖.
70
5) O gerente de projetos, como porta voz do projeto, deve saber lidar
com pessoas.
Todos os tópicos abordados parecem relativamente simples, entretanto, deve-
se lembrar que o gerenciamento de projetos moderno nasceu principalmente do estudo
dedicado aos projetos técnicos, e, até hoje pode-se perceber o reflexo disto, pois, em
sua maioria, gerentes de projetos são pessoas de áreas técnicas como a engenharia,
por exemplo.
Não é uma regra, mas de um modo geral, a educação formal nessas áreas não
oferece conhecimento e/ou treinamento adequado para um dos principais desafios que
os gerentes encontram: a comunicação e as relações interpessoais – pré-requisitos
básicos para que alguém seja capaz de gerar boa reputação entre seus colaboradores.
Este trabalho, entretanto, se propõe apenas a estudar o campo da comunicação,
por isto, trabalha a seguir exclusivamente com este campo de estudo (que é pelo
menos é capaz de passar a sensação de transparência e confiabilidade). As dicas
propostas neste capítulo são oriundas do artigo ―Handling the difficult interview‖
(Lidando com a entrevista difícil), da Harvard Management Communicaton Letter,
que ensina a executivos alguns princípios básicos de relações públicas para lidar
melhor com a mídia.
Deve-se ressaltar que a comunicação é apenas como suporte a um bom
relacionamento já estabelecido na equipe e que os conselhos apresentados também
devem funcionar como uma ―racionalização‖ para auxiliar executivos que possuem
maior dificuldade nesta área, porque, quando usada apenas como ―maquiagem‖, a
ferramenta de relações públicas tende a se esvaziar de sentido e reduzir a
credibilidade do porta voz por períodos bastante longos e, às vezes, indeterminados –
como é apontado em uma das dicas a seguir. Os trechos reproduzidos a seguir são
traduções e, uma tabela completa com as citações em inglês e as páginas referentes,
encontra-se em anexo.
71
Tabela 12 – Uso de RP no gerenciamento de projetos
Sugestões HMCL1 Dica objetiva
Interações de sucesso com jornalistas
exigem preparação, uma mensagem
clara, uma boa dose de precaução e
enquanto nos holofotes, a possibilidade
de ser acompanhado por um
profissional de relações públicas.
Tenha sempre claro em sua mente a
mensagem que deseja passar. Caso tenha
muita dificuldade em se comunicar,
procure adotar como braço direito alguém
que tenha uma maior habilidade para isso.
Novas regras são aplicáveis. Você deve
lembrar que qualquer coisa que você
disse pode ser publicado, e de uma
forma não amigável para você.
―Enquanto parece uma conversa, uma
entrevista é realmente uma transação
comercial‖, diz Jerry Brown, [...] ―ao
invés de dinheiro e produtos, o meio de
troca é a informação.
Especialmente se você se tornou gerente
de projetos recentemente, vale lembrar
que novas regras estão em jogo. Você é o
porta voz do projeto e tudo que disser
pode ser disseminado de forma distorcida.
Não esconda. [...] Não ache que a falta
de colaboração irá impedir que a mídia
reporte uma história desagradável. Com
raras exceções, o repórter terá
condições de imprimir ou veicular a
história de qualquer forma, e, com a
ausência de uma informação de
primeira mão de você – a fonte
primária – ele irá confiar em fontes que
talvez sejam menos confiáveis e menos
simpáticas à sua causa.
Não esconda. Não ache que a falta de
informação de sua parte irá fazer um
problema sumir ou irá evitar que os
colaboradores comentem sobre o assunto.
No caso de uma falta de posição sua, os
rumores ganharam mais força, e eles não
necessariamente são favoráveis a você.
Se o repórter quiser informações que
você realmente não pode fornecer por
razões legais ou outras razões, Kell e
outros especialistas aconselham uma
resposta mais graciosa como: ―seria
impróprio eu falar sobre esse assunto‖.
Melhor ainda, avance um passo com
uma técnica de entrevista conhecida
como ―ponte‖. Explique porque seria
errado responder e repita seu ponto
principal depois de uma transição
simples como ―O real problema é...‖.
Se você realmente não puder dar as
informações que seus colaboradores
necessitam no momento, diga que seria
inapropriado você falar sobre o assunto e
explique o porquê.
Não fale demais. Enquanto não falar
nada é um convite para imprensa
negativa, falar demais também pode
levar a problemas. Seja prestativo, mas
somente até um ponto.
Não fale demais. Seja compreensivo e
prestativo, mas imponha limites.
Resista às tentativas de guiar você a
especulações potencialmente perigosas.
Não caia nas perguntas especulativas: elas
são feitas para que as pessoas falem sobre
1 Harvard Management Communication Letter. O texto original com a marcação das páginas se
encontra na tabela 15 em anexo.
72
―A maior parte do tempo perguntas
hipotéticas são desenhadas para fazer as
pessoas falarem sobre coisas que não
deveriam‖, diz Brown. E não caia no
truque do silêncio. Brown aponta que
freqüentemente, depois que você
completa uma resposta, o repórter
permanece em silêncio. A maior parte
das pessoas não agüentará o silêncio e
começará a enrolar, e é onde as pessoas
estão mais suscetíveis a ―fugir do
assunto‖ e dizer algo que irão se
arrepender depois.
coisas que não deveriam.
Não caia no truque do silêncio. A maior
parte das pessoas não suporta um silêncio
após sua fala e volta a falar e enrolar – e
acaba fugindo do ponto e falando besteira.
Não engane. Não existe hora ou lugar
certos para mentir para a imprensa. E,
enquanto você não tem a obrigação de
voluntariamente dar informações
prejudiciais, enganar deliberadamente
um jornalista é pouco sábio e incorreto.
―Se você for pego, sua credibilidade
está morta‖, diz Temin, ―é um preço
muito alto a se pagar‖. Você pode
enrolar. Você pode omitir. Mas nunca
minta.
Não engane e não minta. Se você for
pego, sua credibilidade estará afetada para
sempre.
Apesar de os advogados das empresas
não gostarem disso, definitivamente
existe uma hora e lugar certos para
admitir uma falha, especialmente no
meio de uma crise, aponta Temin.
Quando reconhecer um erro, enfatize as
ações corretivas e seu
comprometimento em evitar que aquilo
se repita.
Admita seus erros quando necessário.
Quando reconhecer um erro, enfatize as
ações corretivas e seu comprometimento
em evitar que aquilo se repita.
Mantenha o discurso simples, faça-o
vívido. [...]. Isso desafia o entrevistado
a manter seu ponto claro e simples. ―Se
você não o fizer‖, diz Brown, ―o
repórter irá simplificá-lo de um jeito
que você não irá gostar‖.
Igual à necessidade de simplicidade dos
repórteres é o seu desejo por exemplos
e citações que tragam vida à história.
Para garantir que seu argumento acabe
sendo cortado na sala de edição, ilustre-
o com uma anedota vívida ou uma
analogia colorida.
Mantenha o discurso simples. Se você não
o fizer, seus colaboradores o farão
provavelmente de um jeito que você irá
considerar inadequado.
Mantenha o discurso vívido. Use
exemplos, citações e analogias para
garantir que seu interlocutor entendeu seu
principal argumento e irá guardá-lo na
memória.
―Não seja passivo. [...] Nunca deixe que
o repórter o leve a lugares que você não
deseja ir. Não repita uma acusação:
―Não, nós não estamos esfaqueando
Não deixe que seus colaboradores o façam
falar sobre coisas que não gostaria.
Não repita uma acusação: ―não, nós não
73
nossos consumidores‖, não irá pegar
bem. Não caia em uma pergunta
guiada, Brown enfatiza, como ―você
fez isso por incompetência ou
estupidez?‖.
estamos com o projeto todo
esculhambado‖ não é a melhor resposta.
Não caia em perguntas guiadas como:
―você fez isso por incompetência ou
estupidez?‖.
Pratique e prepare-se. [...] Também é
uma atitude esperta fazer o dever de
casa sobre o repórter. Leia alguns
artigos recentes, que podem ser
facilmente coletados através de
bibliotecas eletrônicas.
Prepare-se: conheça seus colaboradores.
Eles são o seu receptor e, quanto melhor
você conhecê-los, maior serão as suas
chances de acertar sua comunicação.
Lembre-se: é sempre verdade.
Independente da veracidade das
histórias, aceite a validade da percepção
do mercado. [...] faça algumas
mudanças visíveis nas fontes do
problema percebido e embarque em
uma extraordinária construção de
confiança.
Sempre acredite em seus colaboradores.
Investigue e lembre-se de que percepção é
mais importante do que realidade nas
relações interpessoais. Sempre que
possível, realize mudanças nas fontes dos
problemas percebidos.
Seja ―acreditável‖. [...] ―Percepção e
credibilidade são altamente visuais‖,
diz Ogburn. ―Se a pessoa mostra sinais
de incômodo com os repórteres, isso
pode ser visto como um incômodo com
o problema.
Seja ―acreditável‖. Mantenha sua
linguagem verbal e não verbal em
harmonia. Não demonstre incômodo ao
falar com as pessoas, isso pode ser
percebido de forma errada.
74
7 Considerações finais
A comunicação interna informal dentro da gestão de projetos é o objeto de estudo
principal desta pesquisa. Procura-se, com este trabalho, contextualizar o estudo de
gerenciamento de projetos e de comunicação na atualidade, apontando sua relevância
e algumas possibilidades de interdisciplinaridade.
O gerenciamento de projetos é abordado através de um panorama histórico, desde
sua origem até seu estado atual. Já a comunicação é tratada de forma a se adequar à
realidade de GP, sendo apresentada através de teorias que demonstrem claramente o
fator crítico de sucesso da mesma: o foco no receptor.
A otimização dos procedimentos comunicacionais como forma de aumentar as
chances de sucesso de um projeto é sugerida como uma economia financeira real, e
adverte-se sobre a comunicação como um fator de competitividade no atual cenário da
sociedade da informação. É necessário que as empresas passem a observar esse
campo de estudo atribuindo-lhe uma maior importância, e que parem de deixar
investimentos nesse setor para ―um segundo momento‖ de desenvolvimento, com o
risco de nunca atingirem esse próximo patamar se não alinharem sua comunicação
interna.
A respeito disso, há a diferenciação da comunicação interna tradicional e a
comunicação interna aplicada ao GP, explicando as particularidades deste último e
por que a comunicação é efetivamente um importante tema de estudo.
A formulação de um manual para equipes de projetos, que é o objetivo principal
deste trabalho, é alcançado através do levantamento de ferramentas utilizadas por
profissionais do campo da comunicação e da correlação feita com as práticas já
existentes em gestão de projetos.
Em relação aos objetivos específicos deste trabalho, pode-se observar que:
75
1) Há efetivamente uma carência de literatura mais rica e pragmática para a
comunicação dentro da gestão de projetos. O mapeamento de algumas ferramentas
simples de comunicação foi feito, mas acredita-se que há muito mais a se
desenvolver, podendo haver até mesmo a criação de ferramentas específicas para o
GP.
2) Em relação à comunicação interna informal em projetos, ela é bastante similar à
comunicação informal nas empresas e é efetivamente responsável por grande parte
das ações feitas e dos resultados alcançados pelos colaboradores, especialmente no
Brasil, onde há uma forte presença de uma cultura personalista e informal.
3) A hipótese de que tornar a comunicação um ponto de atenção no gerenciamento
de projetos pode auxiliar no sucesso do mesmo é bastante válida uma vez que há um
maior aproveitamento da mensagem quando a comunicação é entendida e tida
como instrumento de grande relevância. Entretanto, algumas pesquisas poderiam ser
desenvolvidas no sentido de entender melhor o impacto da compreensão e da
capacidade de geração de ação das mensagens enviadas, possibilitando um
mapeamento melhor dos benefícios econômicos deste uso.
4) As ferramentas ajudam na eficácia da comunicação por focarem no receptor
através da conscientização do emissor, auxiliando que o fluxo informacional dos
projetos ocorram de forma mais eficiente, clara e organizada, mas há um longo
caminho a se percorrer, especialmente no que diz sentido à disseminação deste
conhecimento e aplicação do mesmo em vários projetos, para que este modelo possa
amadurecer e se adaptar ainda mais à realidade do gerenciamento de projetos.
Por fim, pode-se dizer que há muito a se pesquisar, especialmente no sentido do
impacto do texto na compreensão e na geração de ação através de pesquisas que
busquem mensurar isto, para que se possa converter, de forma similar ao executado
neste trabalho, investimento em comunicação em economia efetiva aos olhos dos
diretores e presidentes das empresas.
Além disto, o desenvolvimento de ferramentas específicas para o GP e a pesquisa
de novas ferramentas é um caminho viável para o desenvolvimento deste campo. A
76
comunicação formal em GP também pode ser explorada através de estudos de
viabilidade da aplicação destas e de outras ferramentas.
Cabe ainda ressaltar a necessidade de um estudo mais aprofundado sobre a relação
personalista nas corporações brasileiras e de que forma ela impacta no grau de
relevância da comunicação informal e até que ponto a importação de modelos
estrangeiros de gestão se aplica com sucesso em nossa realidade.
77
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82
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julho de 2007
Anexos
83
Anexo 1
Tabela 13 - Dramatização para os interlocutores em reuniões de GP – com texto
original e tradução
Sugestões HMCL1 Tradução Dica objetiva
―Instant replay. Kirschner
advocates replaying
disapointing encounters like
the product launch meeting
mentioned above, and trying
to figure out better ways to
handle the situation‖
(HBSP, mar/2000, p.2).
Reprodução instantânea.
Kischner defende que se
reproduza encontros
frustrantes como o
lançamento de produto
mencionado anteriormente, e
que se tente refletir formas
melhores de lidar com a
situação.
Coloque dois ou mais
colaboradores para
reproduzir alguma
situação desagradável
que tenha ocorrido.
Dê aos demais
participantes o poder
de ―congelar‖ a cena
e propor formas
melhores de atuação
diante daquele
problema. Ou ainda,
peça que ao final da
apresentação, cada
um fale de de que
outra forma teria
tratado o assunto.
―Role Playing can be
particurlarly useful in
managing interpersonal
relationships. One common
problem problem is dealing
with a difficult employee or
colleague. In such cases,
role playing can provide
perspective, says Wilson.
She uses a ―walk in each
other‘s shoes‖ techinique
that she says can help two
people see eye to eye‖
(HBSP, mar/2000, p.2).
A interpretação de papéis
pode ser particularmente
eficiente para administrar
conflitos interpessoais. Um
problema comum é lidar com
um colaborador difícil.
Nesses casos, a interpretação
pode oferecer uma
perspectiva, diz Wilson. Ela
usa usa uma técnica ―vista o
sapato do outro‖ que pode
ajudar duas pessoas a
nivelarem sua visão.
Apresente problemas
reais e divida os
participantes em
grupos para
defenderem algumas
idéias. Coloque-os
sempre para
defenderem
perspectivas opostas
aos seus interesses
reais. Isso fará com
que eles sejam
obrigados a pensar
nos impactos e
problemas de suas
ações.
―One of the problems of
modern organization is that
managers don‘t view the
company from customer‘s
perspective [...]
Experiencing it yourself is
the best way to determine
wheter a process is working
Um dos problemas da
organização moderna é que
os gerentes não vêem a
companhia sob a perspectiva
do cliente. [...] Experimentar
você mesmo é a melhor
forma de determinar se um
processo está funcionando
Faça testes de
produtos, sistemas e
processos durante as
reuniões. Convide
todos a pensar de que
forma a pessoa que
recebe aquilo se
sente. Por exemplo,
1 Harvard Management Communication Letter.
84
smoothly‖ (HBSP,
mar/2000, p.2).
bem. coloque a própria
pessoa de TI para
gerar um relatório
localizando os dados
algo no sistema que
produziu. Será que
ele estará adequado?
―Allow self learning.
Bussiness people like to be
active. They are also adults.
Let them do as much of the
work of the presentation as
possible, and they‘ll take it
to heart more thoroughly‖
(HBSP, jun/2000, p.5).
Permita o auto aprendizado.
Pessoas de negócios gostam
de ser ativas. Eles também
são adultos. Deixe que eles
façam a maior parte do
trabalho da apresentação e
eles irão interiorizar mais
aquilo em seu coração.
Dê atividades úteis,
simples e
relacionadas ao tema
a ser tratado para os
colaboradores
executarem antes,
durante e após a
reunião.
―Give them a problem to
solve. Business people are
problem-solvers. They are
paid to be good at it. If you
phrase your messages in
terms of problemas that they
would like to solve, you‘ll
involve them mouch more
strongly‖ (HBSP, jun/2000,
p.5).
Dê um problema a ser
resolvido. Pessoas de
negócio são ―resolvedores de
problemas‖. Eles são pagos
para serem bons nisso. Se
você colocar sua mensagem
de forma que vir um
problema que eles gostariam
de resolver, você irá
envolvê-los muito mais.
Traga um problema
para a sala de
reuniões. Pessoas de
negócios adoram
resolver problemas.
Estimule simulações,
divida grupos e
instigue sua platéia a
apresentar a melhor
resposta.
85
Anexo 2
Tabela 14 – Dramatização para o emissor em reuniões de GP – com texto
original e tradução
Sugestões HMCL1 Tradução Dica objetiva
―Unlock your presence.
There is a common belief
that ―stage presence‖ is
something you‘re born with
[...] But this ―either-either-
tou-have-it-or-you-don‘t‖
notion doesn‘t ash with
urgess and other practioners
[...] They believe that all
people have presence and
merely need to learn how to
unleash it. [...] Ariel‘s
teaching model revolves
around the first four letters
of ―presence‖ – ―P‖ for
being completely present,
not distracted by your tie or
notes or anything external to
the moment and
presentation; ―R‖ for
reaching out and involving
the audience through
questions, stoRIES; RIES,
eye contact, etc.; ―E‖ for
being expressive –
appropriately animated,
with vocal variety; and ―S‖
for self-knowledge, for
having a confident certainty
about who you are and waht
you‘re trying to accomplish
with your speech‖ (HBSP,
1999, p.9).
Destrave a sua presença. Há
um crença comum de que
―presença de palco‖ é algo
inato [...] mas essa noção de
―ou-você-tem-ou-você-não-
tem‖ não é aceita por
Burgess e outros praticantes
[...] Eles acreditam que todas
as pessoas possuem presença
e simplesmente precisam
descobrir como liberá-la. O
método de ensino de Ariel
usa as quatro primeiras letras
da palavra ―presença‖ – ―P‖
para estar completamente
presente, e não distraído com
a gravata, as anotações ou
qualquer coisa externa ao
momento ou à apresentação;
―R‖ para relacionar-se com
os receptores e envolver a
platéia através de perguntas,
histórias, contato visual, etc.;
―E‖ para ser expressivo –
adequadamente animado e
com variações vocais; e ―S‖
para sabedoria sobre si
mesmo, por ter a certeza
confiante de quem você é e o
que pretende com aquele
discurso.
Esteja realmente
presente durante a
apresentação. Não se
distraia com qualquer
coisa que não diga
respeitoa o momento
e à apresentação.
Relacione-se com a
platéia e envolva-a
com histórias,
perguntas, contato
visual, entre outros.
Procure ser adequado
em suas expressões e
variações vocais.
Mantenha o foco de
quem você é e qual é
o objetivo daquela
apresentação o tempo
todo.
―Don‘t hide. Actors are
taught on Day One not to
commit cardinal sin of
turning their backs on the
audience. There is sound
reasoning behing this
convetional wisdom: if
you‘re not facing the
audience, it is impossible to
Não se esconda. Atores
aprendem logo no primeiro
dia a não cometerem o
pecado capital de virar as
costas para a sua platéia.
Existe uma razão lógica para
essa sabedoria convencional:
se você não está voltado para
a platéia, é impossível
Nunca vire de costas
para seus ouvintes,
isso impossibilita que
o canal de
comunicação
permaneça aberto.
Além disso, dificulta
a sua percepção do
feedback corporal
1 Harvard Management Communication Letter.
86
maintain the open
communcations channel‖
(HBSP, 1999, p.10).
manter o canal de
comunicação aberto.
geral de sua
audiência.
―Be passionate. [...] It
means communicating the
material with conviction,
emotion and a natural level
of animation. None of that is
possible without what Booth
terms a ―relationship with
the material‖ – believing
waht you‘re saying. Much
of his coaching involves
helping executives find an
approach to the subject that
stokes their passion‖
(HBSP, 1999, p.10).
Seja apaixonado. [...] Isso
significa comunicar o
material com convicção,
emoção e um nível natural de
animação. Nada disso é
possível sem o que Booth
chama de ―relação com o
material‖ – acreditar no que
está dizendo. A maior parte
de sua consultoria se dá
ajudando executivos a
encontrar uma abordagem
para o assunto que atice sua
paixão.
Estude o material e
procure uma
abordagem que
permita uma
comunicação
apaixonada e
convicta. Você deve
realmente acreditar
no que você irá dizer.
Se cabível, mostre-se
com um nível natural
de animação.
―Rehearse. Rare is the
theatre company that goes
into opening night without
the director running the cast
through weeks and weeks of
rehearsals. The actors have
mastered their lines, places
and cues well enough to
focus their energy on the
audience and more nuanced
shades of acting that bring
performance to life.
Similarly, business speakers
can benefit tremendously
from theatre-style
rehearsing. [...] Learn your
―lines‖ well enough to allow
you to keep your eyes in
your eith the audience and
not locked on your notes‖.
(HBSP, 1999, p.10).
Ensaie. Raras são as
companhias de teatro que
entram em noite de estréia
sem o diretor treinar o elenco
durante semanas e semanas.
Os atores já dominaram suas
falas, posições e desempenho
esperado bem o suficiente
para focar sua energia no
público e em nuances de
atuação que trazem vida à
performance. Similarmente,
os oradores nas empresas
podem se beneficiar
tremendamente com o
modelo teatral de ensaio. [...]
Aprenda a suas ―falas‖ o
suficiente para manter seus
olhos na platéia e não
travado em suas anotações.
Ensaie. Domine seu
texto. Quando você
apresentar algo, o
material deve estar
interiorizado para que
a sua atenção possa
se voltar para o seu
público e não para o
que você tem que
falar. Procure decorar
suas anotações para
não precisar das
mesmas.
―Overcome stage fright. [...]
The simplest and most
recommended method is to
breath deeply. Human
instinct drives people to take
shallow, quick breathes
when they‘re afraid. Taking
several deep breaths just
before walking to the dais
can calm the ―fight-or-
flight‖ instict, induce
relaxation, and allow your
Supere o medo de palco. [....]
O método mais simples e
recomendado é respirar
fundo. O instinto humano faz
com que as pessoas respirem
tímida e rapidamente quando
estão com medo. Respirar
fundo algumas vezes antes
de entrar pode acalmar o
instinto ―lute-ou-fuja‖ e
induzir o relaxamento,
permitindo que sua mente
Respire fundo. O
instinto humano faz
com que as pessoas
respirem rapidamente
quando estão com
medo. Respirar fundo
algumas vezes pode
acalmar o instinto
―lute-ou-fuja‖ e
induzir o
relaxamento,
permitindo que sua
87
mind to refocus on the
material and audience‖
(HBSP, 1999, p.11).
foque novamente no material
e no público.
mente foque
novamente no
material e no público.
88
Anexo 3
Tabela 15 – Uso de RP no gerenciamento de projetos – com texto original e
tradução
Sugestões HMCL1 Tradução Dica objetiva
―Sucessfull interaction with
journalists requires
preparation, a well-
conceived message, a good
dose of caution and on-the-
spot wiles, and possibly
some coaching by a media
relations professional‖
(HBSP, mar/2000, p.7).
Interações de sucesso com
jornalistas exigem
preparação, uma mensagem
clara, uma boa dose de
precaução e enquanto nos
holofotes, a possibilidade de
ser acompanhado por um
profissional de relações
públicas.
Tenha sempre claro
em sua mente a
mensagem que deseja
passar. Caso tenha
muita dificuldade em
se comunicar,
procure adotar como
braço direito alguém
que tenha uma maior
habilidade para isso.
―Whole different set of rules
apply. You have to
remember that anything you
say could come in print, and
maybe not in a way that is
kind to you. ―While it might
look like a conversation, an
interview is really a
business transaction‖, says
Jerry Brown [...] ―Instead of
money or products, the
medium of exchange is
information‖‖ (HBSP,
mar/2000, p.7).
Novas regras são aplicáveis.
Você deve lembrar que
qualquer coisa que você
disse pode ser publicado, e
de uma forma não amigável
para você. ―Enquanto parece
uma conversa, uma
entrevista é realmente uma
transação comercial‖, diz
Jerry Brown, [...] ―ao invés
de dinheiro e produtos, o
meio de troca é a
informação.
Especialmente se
você se tornou
gerente de projetos
recentemente, vale
lembrar que novas
regras estão em jogo.
Você é o porta voz do
projeto e tudo que
disser pode ser
disseminado de forma
distorcida.
―Don‘t hide. [...] Don‘t
assume that lack of
cooperation will prevent the
media from reporting an
unwelcome story. With rare
exceptions the reporter will
be able to print or air the
story anyway, and in the
absence of first-hand
information from you, the
primary source, he will realy
on sources that may be less
reliable and less sympathetic
to your cause‖ (HBSP,
mar/2000, p.7).
Não esconda. [...] Não ache
que a falta de colaboração irá
impedir que a mídia reporte
uma história desagradável.
Com raras exceções, o
repórter terá condições de
imprimir ou veicular a
história de qualquer forma, e,
com a ausência de uma
informação de primeira mão
de você – a fonte primária –
ele irá confiar em fontes que
talvez sejam menos
confiáveis e menos
simpáticas à sua causa.
Não esconda. Não
ache que a falta de
informação de sua
parte irá fazer um
problema sumir ou
irá evitar que os
colaboradores
comentem sobre o
assunto. No caso de
uma falta de posição
sua, os rumores
ganharam mais força,
e eles não
necessariamente são
favoráveis a você.
―If the reporter wants
information that you truly
cannot give for legal or
Se o repórter quiser
informações que você
realmente não pode fornecer
Se você realmente
não puder dar as
informações que seus
1 Harvard Management Communication Letter.
89
other reason, Kell and other
experts advise a more
gracious reply, such as: ―It
would be inappropriate for
me to talk about that.‖
Better yet, take it a step
further with an interviewing
technique know as
―bridging‖. Explain why
answering tha question
would be wrong and repeat
your main point after a
simple transition like ―The
real issue is...‖‖ (HBSP,
mar/2000, p.7).
por razões legais ou outras
razões, Kell e outros
especialistas aconselham
uma resposta mais graciosa
como: ―seria impróprio eu
falar sobre esse assunto‖.
Melhor ainda, avance um
passo com uma técnica de
entrevista conhecida como
―ponte‖. Explique porque
seria errado responder e
repita seu ponto principal
depois de uma transição
simples como ―O real
problema é...‖.
colaboradores
necessitam no
momento, diga que
seria inapropriado
você falar sobre o
assunto e explique o
porquê.
―Don‘t say too much. While
saying nothing invites bad
press, saying too much can
also Lead to trouble. Be
helpful, but only to a point‖
(HBSP, mar/2000, p.7).
Não fale demais. Enquanto
não falar nada é um convite
para imprensa negativa, falar
demais também pode levar a
problemas. Seja prestativo,
mas somente até um ponto.
Não fale demais. Seja
compreensivo e
prestativo, mas
imponha limites.
―Resist attempts to Lead
you into potentially
dangerous speculations.
―Most of the time,
hypothetical questions are
designed to get people to
talk about things they
shouldn‘t talk about,‖ says
Brown. And don‘t fall for
the silence trick. Brown
points out that often, after
you‘ve completed your
answer, the reporter will
remain silent. Many people
can‘t stand the silence and
will start to ramble wich is
when they‘re most likely to
go ―off point‖ and say
something they‘ll
regret(HBSP, mar/2000,
p.7).
Resista às tentativas de guiar
você a especulações
potencialmente perigosas. ―A
maior parte do tempo
perguntas hipotéticas são
desenhadas para fazer as
pessoas falarem sobre coisas
que não deveriam‖, diz
Brown. E não caia no truque
do silêncio. Brown aponta
que freqüentemente, depois
que você completa uma
resposta, o repórter
permanece em silêncio. A
maior parte das pessoas não
agüentará o silêncio e
começará a enrolar, e é onde
as pessoas estão mais
suscetíveis a ―fugir do
assunto‖ e dizer algo que
irão se arrepender depois.
Não caia nas
perguntas
especulativas: elas
são feitas para que as
pessoas falem sobre
coisas que não
deveriam.
Não caia no truque do
silêncio. A maior
parte das pessoas não
suporta um silêncio
após sua fala e volta a
falar e enrolar – e
acaba fugindo do
ponto e falando
besteira.
―Don‘t deceive. There is no
right time and place for
lying to the media. And
while you have no
obligation to volunteer
damaging or embarrassing
information, to deliberataly
misLead or deceive a
Não engane. Não existe hora
ou lugar certos para mentir
para a imprensa. E, enquanto
você não tem a obrigação de
voluntariamente dar
informações prejudiciais,
enganar deliberadamente um
jornalista é pouco sábio e
Não engane e não
minta. Se você for
pego, sua
credibilidade estará
afetada para sempre.
90
journalist is as unwise as it
is wrong. ―If you‘re caught,
your credibility is shot,‖
Temin says. ―that‘s too high
a price to pay.‖ You can
spin. You can omit. But
never lie‖‖ (HBSP,
mar/2000, p.8).
incorreto. ―Se você for pego,
sua credibilidade está
morta‖, diz Temin, ―é um
preço muito alto a se pagar‖.
Você pode enrolar. Você
pode omitir. Mas nunca
minta.
―While the company
lawyers might not like it,
there is definitely a time and
a place to admit fault,
espeacilly in a crisis, Temin
notes. When acknowledging
a mistake, be sure to
emphasize the corrective
action and the commitment
to avoiding a repeat
incident‖ (HBSP, mar/2000,
p.8).
Apesar de os advogados das
empresas não gostarem
disso, definitivamente existe
uma hora e lugar certos para
admitir uma falha,
especialmente no meio de
uma crise, aponta Temin.
Quando reconhecer um erro,
enfatize as ações corretivas e
seu comprometimento em
evitar que aquilo se repita.
Admita seus erros
quando necessário.
Quando reconhecer
um erro, enfatize as
ações corretivas e seu
comprometimento em
evitar que aquilo se
repita.
―Keep it simple – make it
vivid. [...] This challenges
the interviewee to make her
point clearly and simply. ―if
you don‘t,‖ Brown says,
―the reporter may simplify it
in a way you won‘t like.‖
Equal to reporters‘ need for
simplicity is their desire for
examples and quotations
that breathe life into the
story. To be sure that your
point does not end up on the
figurative cutting room
floor, illustate it with a vivid
anedote or a colorful
analogy‖ (HBSP, mar/2000,
p.8).
Mantenha o discurso
simples, faça-o vívido. [...].
Isso desafia o entrevistado a
manter seu ponto claro e
simples. ―Se você não o
fizer‖, diz Brown, ―o repórter
irá simplificá-lo de um jeito
que você não irá gostar‖.
Igual à necessidade de
simplicidade dos repórteres é
o seu desejo por exemplos e
citações que tragam vida à
história. Para garantir que
seu argumento acabe sendo
cortado na sala de edição,
ilustre-o com uma anedota
vívida ou uma analogia
colorida.
Mantenha o discurso
simples. Se você não
o fizer, seus
colaboradores o farão
provavelmente de um
jeito que você irá
considerar
inadequado.
Mantenha o discurso
vívido. Use
exemplos, citações e
analogias para
garantir que seu
interlocutor entendeu
seu principal
argumento e irá
guardá-lo na
memória.
―Don‘t be passive. [...]
Never let the reporter Lead
you somewhere you don‘t
want to go. Don‘t repeat an
accusation: ―No, we‘re not
ripping off the public,‖ will
not play well. Don‘t fall for
a Leading question. Brown
stresses such as ―did you do
it because of incompentence
or stupidity?‖ (HBSP,
―Não seja passivo. [...]
Nunca deixe que o repórter o
leve a lugares que você não
deseja ir. Não repita uma
acusação: ―Não, nós não
estamos esfaqueando nossos
consumidores‖, não irá pegar
bem. Não caia em uma
pergunta guiada, Brown
enfatiza, como ―você fez isso
por incompetência ou
Não deixe que seus
colaboradores o
façam falar sobre
coisas que não
gostaria.
Não repita uma
acusação: ―não, nós
não estamos com o
projeto todo
esculhambado‖ não é
91
mar/2000, p.9). estupidez?‖. a melhor resposta.
Não caia em
perguntas guiadas
como: ―você fez isso
por incompetência ou
estupidez?‖.
―Practice and prepare. [...] It
is also smart to do
homework on the reporter.
Read some of the writer‘s
recent articles, wich can
easily be collected through
one of the several electronic
libraRIES; RIES‖ (HBSP,
mar/2000, p.10).
Pratique e prepare-se. [...]
Também é uma atitude
esperta fazer o dever de casa
sobre o repórter. Leia alguns
artigos recentes, que podem
ser facilmente coletados
através de bibliotecas
eletrônicas.
Prepare-se: conheça
seus colaboradores.
Eles são o seu
receptor e, quanto
melhor você
conhecê-los, maior
serão as suas chances
de acertar sua
comunicação.
―Remember: it‘s always
real. Regardless of the
veracity of the stoRIES;
RIES, accept the validity of
the market‘s perception. [...]
Make some visible changes
to whatever system is the
source of the perceived
problem, and then embark
on some extraordinary trust
building‖. ‖ (HBSP,
mar/2000, p.8).
Lembre-se: é sempre
verdade. Independente da
veracidade das histórias,
aceite a validade da
percepção do mercado. [...]
faça algumas mudanças
visíveis nas fontes do
problema percebido e
embarque em uma
extraordinária construção de
confiança.
Sempre acredite em
seus colaboradores.
Investigue e lembre-
se de que percepção é
mais importante do
que realidade nas
relações
interpessoais. Sempre
que possível, realize
mudanças nas fontes
dos problemas
percebidos.
―Be believable. [...]
―Perception and credibility
are highly visual,‖ says
Ogburn. ―If the person
shows signs of annoyance
with reporters, this might be
viewed as an annoyance
with the problem‖ ‖ (HBSP,
mar/2000, p.9).
Seja ―acreditável‖. [...]
―Percepção e credibilidade
são altamente visuais‖, diz
Ogburn. ―Se a pessoa mostra
sinais de incômodo com os
repórteres, isso pode ser
visto como um incômodo
com o problema.
Seja ―acreditável‖.
Mantenha sua
linguagem verbal e
não verbal em
harmonia. Não
demonstre incômodo
ao falar com as
pessoas, isso pode ser
percebido de forma
errada.
Se a idéia é persuadir o leitor, nada melhor do que se inspirar na arte da retórica praticada na Grécia antiga. Inicialmente formulado para susten-tações orais no Senado ateniense, o processo “quadrifásico” de Aristóteles serve até hoje como base para muitas formas de comunicação.
O filósofo grego pregava que, para convencer uma pessoa, é necessário comunicar através de quatro etapas: exórdio, narração, pro-vas e peroração.
O exórdio tem como objetivo conquistar a simpatia do auditório, a sua benevolência e interesse pelo tema a ser tratado pelo orador. Já na narração, o orador deve mostrar a relevância do tema. Aqui é importante mencionar fatos conhecidos e evitar a prolixidade, pois esta fase tem como característica a clareza, e portanto, deve ser simples e concisa.
No caso das provas, é bom que a contestação dos fatos seja pontual, e que a demonstração exista apenas sobre o ponto contestado. Para a peroração, o que se espera do orador é que, depois de ter demonstrado a verdade de suas afirmações, ele elogie ou censure o auditório convo-cando-o para a ação mais correta, ou seja, a proposta por ele.
Seu e-mail deve possuir estrutura similar, utilizando-se do título do e-mail e do primeiro parágrafo para despertar a atenção do leitor, o meio para seu envolvimento e o(s) último(s) parágrafo(s) para sua mobilização para a ação. Veja as dicas a seguir:
Exórdio1) Não desperdice o título do seu e-mail, ele é o seu tíquete de en-
trada para o “to do list ” dos demais colaboradores. Ele será lido por todos e já deve ser usado como forma de comunicar sua mensagem.
2) Você já viu um anúncio de produto diferente usar o mesmo título? Então por que usar o mesmo título de e-mail para tratar de assuntos difer-entes? Sempre que for responder a algum e-mail para alguém mudando o tema do mesmo, MUDE O TÍTULO. Isso tornará mais fácil a localização de histórico posteriormente, além de deixar claro que assunto está sendo tratado naquele e-mail para casos de priorização. Possivelmente o título do seu e-mail será usado para classificá-lo em prioritário ou não e será usado também para alocá-lo em pastas de arquivos. Não deixe que seu assunto caia no esquecimento por conta de um e-mail com título de uma tarefa que já foi executada.
3) Seja claro. Não use trocadilhos, alusões ou qualquer outro tipo de linguagem que não seja direta em seu título. Não exija que o leitor monte um quebra cabeça para decifrá-lo.
4) Use afirmações (ou seja, não use negações, como esta).5) Fale sempre alguma coisa. Não faça um título mudo que vá de-
mandar que o leitor leia seu texto para compreendê-lo, a maioria das pessoas não o faz.
6) Responda sempre às perguntas: O quê? Quem? Quando? Como? Onde? Por quê? (em seu título ou logo no primeiro parágrafo).
Narração1) Seja direto e evite construções textuais complexas2) Evite superlativos e generalizações. Seja específico e factual.3) Seja entusiástico, amistoso e educado. Não seja chato.4) Não assuma que o leitor sabe tudo daquela história. Apresente a
ele a possibilidade de reler históricos em anexo e faça um breve resumo dos acontecimentos. Você deve fornecer a informação completa em cada um dos seus e-mails.
5) Seja coloquial e claro. Não há tempo em GP para textos líricos ou obscuros.
Provas1) Apresente os fatos. Seu colega de trabalho é você mesmo para os
demais colaboradores. Você estará insultando a sua própria inteligência e integridade se assumir que uma mera ordem ou ameaça, ou ainda uma bajulação inócua fará com que você atinja seus objetivos.
2) Você não deve aborrecer as pessoas para que elas executem a tarefa, você deve interessá-las ou no mínimo conscientizá-las da im-portância da mesma.
3) Seja educado, e não bonzinho ou palhaço. Apesar de amizades ou bom humor, aquele é um ambiente de trabalho e caso algo dê errado todos ficarão em um estado de espírito muito sério.
Peroração1) Faça um resumo de todos os principais pontos.2) Deixe claro suas intenções e as responsabilidades de cada um.3) Se necessário, estabeleça prazos.
Em relação à peroração, o ideal é que você faça uma matriz de re-sponsabilidades de forma que cada um saiba exatamente o que deve fazer e o prazo, como a tabela a seguir, que supõe as atribuições de um churrasco:
1 “to do list” (a tradução seria “lista de afazeres”) é um termo freqüentemente utilizado nas corporações para se referir às tarefas que a pessoa tem de executar e todos os trabalhos que estão em acompanhamento.
O quê? Quem? Prazo
Comprar gelo Carolina 21/10
Comprar bebidas Rafael 20/10
Contratar churrasqueiro Fernanda 16/10
Comprar carnes Rafael 20/10
Alugar local Fernanda 16/10
Fazer convites Vicente 16/10
Confirmar presenças Laiz 19/10
E-mails
Prepare sempre suas reuniões com antecedência e capricho. Aproveite os programas de computador hoje disponíveis para fazer um melhor uso da imagem. Lembre-se que existem pessoas que aprendem eminentemente através de recursos visuais. Seguem algumas dicas:
1) O mais importante de tudo é ter em mente a idéia que você deseja passar com a sua apresentação. Ela não precisa ser linda, mas deve ser clara e transmitir a idéia que você deseja. Antes de selecionar as imagens, organize e estruture e a apresentação de forma coerente.
2) Use imagens poderosas e que gerem curiosidade. Caso você de-seje gerar alguma reflexão sobre a imagem, configure para que o texto entre depois da foto, assim você ganha tempo para gerar a curiosidade em seus espectadores.
3) Dê preferência às fotografias, elas têm um apelo maior. É possível en-contrar imagens gratuitas através de sites de buscas (p.ex.: google.com) ou de sites de banco de imagens (p.ex.: gettyimages.com). Se quiser, pode abrir uma pasta em seu computador separando fotos interessantes por tema para ter seu próprio banco de dados quando precisar realizar uma apresentação.
4) Utilize imagens coloridas. Estude o significado das cores e use-as em sua apresentação sem exageros, elas ajudam a “transmitir o clima” e possibi-litam uma tangibilização ainda mais completa das suas idéias.
5) Menos é mais. Não utilize muitos elementos visuais ou muitos efeitos do power point. Além de deixar o arquivo de sua apresentação pesado (e ela conseqüentemente lenta), eles tenderão a confundir e irritar o receptor.
6) Se possível, visite a sala de reuniões antes e veja o local que sua apresentação será projetada: existe algum tipo de interferência na superfície que vá dificultar a visualização de sua apresentação? Cheque se realmente haverá projetor disponível ou se terá que apresentar no laptop ou imprimir. Se este for o caso, é melhor que você adapte sua apresentação aumentando o tamanho das fontes e das imagens.
7) Nunca utilize um gráfico ou uma imagem sem acompanhá-la de uma legenda. As pessoas têm o hábito de ler legendas e é uma excelente oportu-nidade de comunicar de forma resumida o que você deseja.
8) Evite grandes blocos de texto. Seja sintético e procure manter cada parágrafo o mais curto possível.
9) Use intertítulos instigantes a cada novo slide ou quebrando a mono-tonia dentro do próprio slide de apresentação. Faça-o de forma que alguém que veja a sua apresentação de forma apressada seja capaz de identificar o tema e seu argumento principal apenas por eles. Você pode usar perguntas para atrair o interlocutor.
10) Insira em sua apresentação ilustrações, fotos e gráficos sempre que fizer sentido para torná-la mais aprazível.
11) Auxilie a leitura dos parágrafos usando setas, pontos ou asteriscos.12) Se houver vários fatos não relacionados entre si que você deseja
citar, não tente relacioná-los com conectivos enfadonhos, simplesmente numere-os.
13) Nunca componha o seu texto em negativo (letras brancas num fundo preto) e nunca componha-o sobre um fundo cinza ou de cor, isso dificulta a leitura.
14) Use entrelinhas entre os parágrafos para facilitar a leitura.15) Use caixa baixa sempre, inclusive nos títulos. LETRAS MAIÚSCU-
LAS SÃO MAIS DIFÍCEIS DE LER, AFINAL, APRENDEMOS A LER EM LE-TRAS minúsculas.
16) Não insira texto em cima das imagens, isso reduz a atenção à sua mensagem.
17) Faça sua apresentação com capricho e transmitindo algo de interes-sante. Apresentações desleixadas sugerem projetos desleixados. Apresenta-ções chatas sugerem projetos chatos.
18) A não ser que você tenha alguma razão específica para não fazê-lo (suspense, informações sigilosas, entre outros), faça com que sua apresen-tação seja clara mesmo para alguém que vá apenas vê-la sem ouvir nada do que você tem a dizer. Muitas vezes esse material é repassado a outros colaboradores que não terão a oportunidade de ouvi-lo.
Além disso, não esqueça de usar o corpo – o seu e o de seus interlocu-tores como forma de garantir uma maior apreensão da mensagem. Colocar seus interlocutores em atividade ajuda àqueles com facilidade de aprendi-zagem cinestésica a captar sua mensagem. Veja a seguir algumas dicas de como fazer isso bem:
1) Coloque dois ou mais colaboradores para reproduzir alguma situação desagradável que tenha ocorrido. Dê aos demais participantes o poder de “congelar” a cena e propor formas melhores de atuação diante daquele pro-blema. Ou ainda, peça que ao final da apresentação, cada um fale de que outra forma teria tratado o assunto.
2) Apresente problemas reais e divida os participantes em grupos para defenderem algumas idéias. Coloque-os sempre para defenderem perspec-tivas opostas aos seus interesses reais. Isso fará com que eles sejam obriga-dos a pensar nos impactos e problemas de suas ações.
3) Faça testes de produtos, sistemas e processos durante as reuniões. Convide todos a pensar de que forma a pessoa que recebe aquilo se sente. Por exemplo, coloque a própria pessoa de TI para gerar um relatório localizando os dados algo no sistema que produziu. Será que ele estará adequado?
4) Dê atividades úteis, simples e relacionadas ao tema a ser tratado para os colaboradores executarem antes, durante e após a reunião.
5) Traga um problema para a sala de reuniões. Pessoas de negócios adoram resolver problemas. Estimule simulações, divida grupos e instigue sua platéia a apresentar a melhor resposta.
No que diz respeito ao uso do próprio corpo, o grande ganho é o au-mento de credibilidade e a maior possibilidade de se fazer compreendido pelos demais. Seguem alguns conselhos que podem ajudar você durante a reunião:
1) Esteja realmente presente durante a apresentação. Não se distraia com qualquer coisa que não diga respeito ao momento e à apresentação. Relacione-se com a platéia e envolva-a com histórias, perguntas, contato visual, entre outros. Procure ser adequado em suas expressões e variações vocais. Mantenha o foco de quem você é e qual é o objetivo daquela apre-sentação o tempo todo.
2) Nunca vire de costas para seus ouvintes, isso impossibilita que o canal de comunicação permaneça aberto. Além disso, dificulta a sua percepção do feedback corporal geral de sua audiência.
3) Estude o material e procure uma abordagem que permita uma comu-nicação apaixonada e convicta. Você deve realmente acreditar no que você irá dizer. Se cabível, mostre-se com um nível natural de animação.
4) Ensaie. Domine seu texto. Quando você apresentar algo, o material deve estar interiorizado para que a sua atenção possa se voltar para o seu público e não para o que você tem que falar. Procure decorar suas anotações para não precisar das mesmas.
5) Respire fundo. O instinto humano faz com que as pessoas respirem rapidamente quando estão com medo. Respirar fundo algumas vezes pode acalmar o instinto “lute-ou-fuja” e induzir o relaxamento, permitindo que sua mente foque novamente no material e no público.
Reuniões
Não esqueça: credibilidade é algo que não tem preço, portanto, pre-serve a sua reputação. Para isso, durante as conversas informais e es-pecialmente quando interrogado sobre assuntos delicados, apóie-se em algumas práticas que sugerimos a seguir:
1) Tenha sempre claro em sua mente a mensagem que deseja pas-sar. Caso tenha muita dificuldade em se comunicar, procure adotar como braço direito alguém que tenha uma maior habilidade para isso.
2) Especialmente se você se tornou gerente de projetos recente-mente, vale lembrar que novas regras estão em jogo. Você é o porta voz do projeto e tudo que disser pode ser disseminado de forma distorcida.
3) Não esconda. Não ache que a falta de informação de sua parte irá fazer um problema sumir ou irá evitar que os colaboradores comentem sobre o assunto. No caso de uma falta de posição sua, os rumores gan-haram mais força, e eles não necessariamente são favoráveis a você.
4) Se você realmente não puder dar as informações que seus colabo-radores necessitam no momento, diga que seria inapropriado você falar sobre o assunto e explique o porquê.
5) Não fale demais. Seja compreensivo e prestativo, mas imponha limites. Não caia nas perguntas especulativas: elas são feitas para que as pessoas falem sobre coisas que não deveriam.
6) Não caia no truque do silêncio. A maior parte das pessoas não suporta um silêncio após sua fala e volta a falar e enrolar – e acaba fugindo do ponto e falando besteira.
7) Não engane e não minta. Se você for pego, sua credibilidade es-tará afetada para sempre.
8) Admita seus erros quando necessário. Quando reconhecer um erro, enfatize as ações corretivas e seu comprometimento em evitar que aquilo se repita.
9) Mantenha o discurso simples. Se você não o fizer, seus colabo-radores o farão provavelmente de um jeito que você irá considerar in-adequado.
10) Mantenha o discurso vívido. Use exemplos, citações e analogias para garantir que seu interlocutor entendeu seu principal argumento e irá guardá-lo na memória.
11) Não deixe que seus colaboradores o façam falar sobre coisas que não gostaria.
12) Não repita uma acusação: “não, nós não estamos com o projeto todo esculhambado” não é a melhor resposta para se dar à uma per-gunta.
13) Não caia em perguntas guiadas como: “você fez isso por incom-petência ou estupidez?”.
Conversas
14) Prepare-se: conheça seus colaboradores. Eles são o seu recep-tor e, quanto melhor você conhecê-los, maior serão as suas chances de acertar sua comunicação.
15) Sempre acredite em seus colaboradores. Investigue e lembre-se de que percepção é mais importante do que realidade nas relações interpessoais. Sempre que possível, realize mudanças nas fontes dos problemas percebidos.
16) Seja “acreditável”. Mantenha sua linguagem verbal e não verbal em harmonia. Não demonstre incômodo ao falar com as pessoas, isso pode ser percebido de forma errada.
Dicas para melhorar sua comunicação informal em gestão de projetos e aumentar suas chances de sucesso
Manual gerador de ações