mÓdulo planejamento estratÉgico carga horária : 8 horas apresentar, aos participantes, os...

MÓDULO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Carga horária : 8 horas

Apresentar, aos participantes, os aspectos básicos do

ambiente organizacional e do desenvolvimento de um

planejamento estratégico

Myrza Vasques Chiavegatto

Planejamento Estratégico

PLANO DE AULA

1) Ambiente Organizacional e seus Componentes

2) Estruturas Organizacionais

3) Identidade Institucional

– Conceitos de planejamento estratégico

– Cenários:

• Ambiente externo (ameaças e oportunidades)

• Ambiente interno (pontos fortes e fracos)

4) Dinâmica de grupo - Matriz SWOT

5) Cultura Organizacional

6) Gestão Estratégica

7) Indicadores Estratégicos - estudo de caso

8) Plano Diretor


AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES

A organização é um sistema social complexo composto de um conjunto de

partes diferentes - cada uma com papéis e funções específicas -

trabalhando harmoniosamente para obter um resultado.

Compõe-se de:

• Pessoas

• Processos

• Tecnologias


AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES

Pessoas :• Realizam funções e papéis.• Atuam por meio de relacionamentos e comunicações interpessoais.• Interferem e influenciam processos..

Processos : • Conjuntos de atividades organizadas que garantem a realização das idéias.• Grupos de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da

organização.• Agregações possíveis:

• macroprocesso: conjunto de processos.• processos: conjunto de atividade.• atividades: conjunto de tarefas.

Tecnologias: • Instrumentais tecnológicos usados para realizar tarefas. Em geral trazem

inovação.• Automatizam os processos de trabalho.• Trazem impacto e grande potencial de mudanças.


ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

• Relacionado à divisão do trabalho.

• Diferentes modos de compor e organizar seus ambientes.

• Os valores e as culturas organizacionais criam padrões de comportamento, que criam conhecimentos acumulados, idéias, símbolos, rituais que entram na vida cotidiana e orientam as decisões dos indivíduos.

Forma de Organização da SEPLAN:– vinculação

– modus operandi


IDENTIDADE INSTITUCIONAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico é um termo associado “à arte de conceber, elaborar planos e ações em conjunto para dirigir ‘coisas’ complexas”.

Processo desenvolvido para alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

A abordagem estratégica nas organizações tem procurado enfatizar o contexto permanente de mudanças em que ela deve atuar.

Significa que para estabelecer diretrizes, planejar ou gerenciar uma organização deve considerar o ambiente externo no qual ela interage e que pode modificar sem que se tenha seu controle, associado ao ambiente interno que é gerenciável pela organização.



O planejamento estratégico deve apresentar os seguintes produtos finais:

– direcionamento de esforços para pontos comuns;

– consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da organização;

– estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permite à organização trabalhar em cima das prioridades estabelecidas e das exceções justificadas.



NEGÓCIO

É o espaço que a organização deseja ocupar em relação às demandas da sociedade.

Para se definir um negócio deve-se antes responder algumas questões:• Quem é o cliente?

• Quais necessidades do cliente são atendidas?

• O que o representa valor para o cliente? (o que deseja)

Fazer as seguintes perguntas:• O que será valor no futuro para o cliente atual?

• Quem será o cliente no futuro?

• O que terá de se feito para atender às expectativas do cliente no futuro?

• Onde a organização estará, se mantiver o rumo atual?



NEGÓCIO

A definição pode ser expressa de forma restrita, ampla ou generalizada.



VISÃO

Imagem de um estado futuro ambicioso que se deseja alcançar. Expressa a idéia do empreendimento, os valores nela contidos e os benefícios

que poderá gerar para a organização, os clientes e a comunidade.

É um guia para a jornada futura - Plano de navegação.

Ex.: Visão da GM

“Tornar-se líder mundial em produtos de transportes e serviços. Nós vamos conquistar o

entusiasmo dos nossos clientes através da melhoria contínua conseguida pela integridade,

pelo trabalho em times e pela capacidade de inovar do pessoal da GM.”



MISSÃO

É um compromisso e uma orientação objetiva de como a organização deve atuar para cumprir o que está contido no pensamento estratégico, na visão e na definição do negócio.

É a razão da existência da organização e delimita as atividades dentro do

espaço que ela deseja ocupar.

Ex.: Missão da GM - Brasil

“Planejar, desenvolver, produzir e comercializar veículos de passageiros, veículos

comerciais, caminhões, componentes e serviços que entusiasmem nosso clientes no mercado

nacional e internacional.

Responder aos desafios da concorrência com produtos de qualidade mundial e preços

competitivos e, ao mesmo tempo, obter um adequado retorno financeiro e cumprir suas

responsabilidades sociais.”



OBJETIVO

É o alvo ou situação que se pretende atingir.

Objetivo estratégico:Para onde a empresa deve dirigir seus esforços.

Objetivo funcional:É o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa.

DESAFIO:É uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejada.



META

Corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificadas e com prazos para alcançar os desafios e os objetivos.

A construção de metas envolve:– a construção de cenários;

– o reconhecimento de oportunidades e ameaças atuais e futuras.



ESTRATÉGIA

Indicar qual a direção a ser seguida para que o objetivo, o desafio e a meta organizacional possam ser alcançados.

Maneira pela qual uma organização decide e faz para alcançar seus objetivos, em face das suas necessidades de se manter em sintonia com o seu ambiente, seja ele público ou privado.

DIRETRIZES ESTATÉGICAS

É o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da organização.



Estratégias são meios destinados a:

• Superar obstáculos, solucionar problemas ou criá-los;

• Ajustar e utilizar as forças dinâmicas internas e externas que compõem o seu ambiente;

• Alocar recursos e distribuí-los logísticamente

• Determinar cursos de ação capazes de atingir os objetivos



Pré-requisitos a serem observados antes de se iniciar o trabalho de construção de estratégias:

avaliar o ambiente interno e externo

Resultados a serem observados: analisar se a estratégia é necessária e útil verificar se ajudará a obter sucesso nas relações competitivas e nas

relações de mercado integrar todas as áreas da organização de forma alinhar as ações



TIPOS DE ESTRATÉGIAS

Implícitas:

Baseadas na intuição e habilidade da alta direção da organização.

Explícitas:

Requer estrutura de ação para mudanças e implica em mudanças de atitude, posturas diferenciadas, entre outras.

Ex.: mudar de direção de elite para direção participativa



PROJETOS

São trabalhos a serem executados com responsabilidade de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias ao seu desenvolvimento.

PROGRAMAS

São os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior.

PLANOS DE AÇÃO

São os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado.



CONTROLE E AVALIAÇÃO

Ação necessária para assegurar a realização, desafios. metas e projetos estabelecidos:

Envolve:

• avaliação de desempenho;

• comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;

• análise dos desvios dos mesmos;

• tomada de ação corretiva provocada pelas análise efetuadas;

• acompanhamento para avaliar a efici6encia da ação de natureza corretiva; e

• adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa.



AMBIENTE EXTERNO

Destinado a avaliar a real necessidade de estratégias.

Percepção do ambiente e sua turbulência, aumentando a percepção das variáveis que se encontram em torno da organização, influenciando seus resultados.



AMBIENTE EXTERNO - AMEAÇAS

Força ambiental incontrolável pela organização, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada desde que conhecida em tempo hábil.

São variáveis que podem afetar o desempenho organizacional, devido as suas condições adversas. Devem ser eliminadas, minimizadas ou evitadas.

As ameaças permitem a organização saber “até onde pode ir”, implica, assim, as limitações que devem ser superadas, num determinado espaço de tempo. Procurar fixar dentro das limitações das quais deve agir.

Limitações bem fixadas trazem a vantagem de se poder concentrar o pensamento nos problemas mais agudos da organização.

As limitações favorecem a descoberta de oportunidades. Com limitações bem definidas, há maior probabilidade para se descobrir as coisas corretas a serem feitas.



AMBIENTE EXTERNO - OPORTUNIDADES

É a força ambiental incontrolável pela organização, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura.

São variáveis que podem ensejar ocasiões favoráveis à organização, sendo preciso estar atento a esta realidade para captá-las e transformá-las em objetivos rentáveis.

Devem ser aproveitadas e relacionam-se com : Necessidades de mercado:

• diversificação de produtos• redefinição de negócios

Crescimento - Sobrevivência

Potencialidades Ocultas - desmembramento de negócios



AMBIENTE EXTERNO - OPORTUNIDADES

Análise de viabilidade de oportunidades:

verificar efetivas aptidões;

verificar os efeitos sobre os negócios:

• participação no mercado

• desenvolver com lucratividade



AMBIENTE INTERNO

Avaliar qual o comportamento atual da organização e qual sua necessária adequação para que a estratégia represente um caminho para a ação.

Estabelecer paralelos de comportamento e estilos que ao mesmo tempo apontam para o desejado e mostram um certo rumo de ação a seguir.



AMBIENTE INTERNO - FORÇAS

São características que podem influenciar positivamente no desempenho da organização.

Ponto forte é a diferenciação conseguida pela organização que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente organizacional



AMBIENTE INTERNO - FRAQUEZAS

São características que podem influenciar negativamente no desempenho da organização.

Ponto fraco é uma situação inadequada da organização que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente organizacional.


MATRIZ SWOT

Método que auxilia na identificação das potencialidades e das debilidades de uma organização.

S - STRENGTH - Força

W - WEAKNESS - Fraqueza

O - OPPORTUNITY - Oportunidade

T - THREAT - Ameaça

Importante para melhor entendimento do ambiente organizacional e para construção de estratégias de manutenção, construção, desenvolvimento e sobrevivência.


MATRIZ SWOT


MATRIZ SWOT

METODOLOGIA PARA FIXAÇÃO DE PRIORIDADES DE FATORES

GUT (Gravidade/Urgência/Tendência)

Gravidade: Tudo que afeta profundamente a estratégia, objetivo/resultado da empresa. Sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode decorrer


MATRIZ SWOT



Urgência: Resultado da pressão do tempo que o sistema sofre ou sente.

Sua avaliação decorre do tempo que se dispões para atacar a situação ou para resolver a situação provocada pelo fator considerado.


MATRIZ SWOT



Tendência: Padrão de desenvolvimento da situação.

Sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará caso o executivo não aloque esforços e recursos.


MATRIZ SWOT

Dinâmica de Grupo

Diagnóstico Estratégico da SEPLAN

Divisão do participantes em 4 grupos

Construção de Uma Matriz SWOT

Apresentação dos grupos


CULTURA ORGANIZACIONAL

Elemento constitutivo presente em tudo que a organização pensa, faz ou deixa de fazer, todo o tempo.

Modo reconhecido de entender e fazer as coisas. Idéias que influenciam os sistemas culturais.

A cultura não é reconhecida geneticamente, mas socialmente através de aprendizagem. É o mecanismo adaptativo responsável pela sobrevivência, desenvolvimento e evolução.

Expressa-se em referências, conjuntos de valores e paradigmas organizacionais, associados a recursos humanos, padrões de comportamento. Envolve valores, crenças e pressupostos, ritos e rituais, histórias e mitos, normas, comunicações - importância dos valores simbólicos e a teia de significados que geram.

É um processo dinâmico e em transformação contínua, onde as pessoas e a organização interagem com o ambiente para crescerem, serem felizes, produtivas ou, simplesmente, para sobreviverem.


IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Proporciona consistência para uma organização e para as pessoas Proporciona ordem e estrutura para as atividades internas Estabelece um modo de viver dentro do ambiente interno Estabelece fronteiras e regras básicas Estabelece padrões para a comunicação Estabelece critérios para a entrada e permanência das pessoas na organização Determina as condições para a efetividade dos processos internos Estabelece as condições para premiações e punições Determina a natureza e o uso do poder Influencia fortemente como a organização é estruturada Estabelece os padrões de relacionamento entre as pessoas Fixa o estilo de gerenciamento da organização Limita estratégias Fundamental para a produtividade da organização Influencia o caráter dos indivíduos

CULTURA ORGANIZACIONAL - TIPOLOGIA



Fonte: Abordagem Cid Nardy : O desafio da Mudança



Fonte: Abordagem Cid Nardy : O desafio da Mudança

Quadrante Dimensões Características

I Para dentro + impessoal Corporativa, sistêmica,controladora

II Impessoal + para fora Adaptativa, competitiva,renovadora

III Para fora + pessoal Construtivista, aprendizado, ágil

IV Pessoal + para dento Personalista, conservadora, emgeral resiste a mudanças



CULTURA ORGANIZACIONAL - FUNÇÕES

Resolver problemas básicos de sobrevivência do grupo, seja nos processos de adaptação às pressões do ambiente externo, seja no de integração e de organização do ambiente interno.


CULTURA ORGANIZACIONAL - SISTEMAS DE VALORES

Os valores permitem definir : Onde estamos / Como somos O que fazer/ Para onde ir

Fonte: Adaptado de Hessen, Johannes -

Filosofia dos Valores


GESTÃO ESTRATÉGICA

Estabelecidos os planos, é necessário a sua implementação e o acompanhamento das ações propostas.

É um fluxo de ações inter-relacionadas voltadas para atingir os resultados pretendidos.



BALANCED SCOREDCARD

Proposta de perspectivas para avaliação de desempenho organizacional - instrumento de gestão estratégica

Preconiza que o conjunto de indicadores escolhidos deve ser coerente com a visão, missão e a estratégia organizacional.

Focaliza o desempenho sob 4 perspectivas:



BALANCED SCOREDCARD

Perspectiva Financeira:

Crescimento: elevados índices de investimentos inicias para criação de infra-estrutura, implantação de processos internos e geração de base de clientes.

Sustentação: busca de lucratividade e retorno do capital investido, melhoria de processos internos.

Colheita: meta principal é a maximização do fluxo de caixa e diminuição de capital de giro.

Identificar em que fase se encontra para estabelecer os objetivos e indicadores financeiros adequados, levando em conta aumento de receita, redução de custos e utilização dos ativos.

No setor público deve enfatizar a eficiência na gestão de custos, forams como supri as restrições financeiras.



BALANCED SCOREDCARD

Perspectiva do Cliente: Participação no mercado, retenção, captação, satisfação, lucratividade

Proposta de valor: Nos atributos dos produtos ou serviços: Funcionalidade (utilidade ou efetividade), qualidade e preço dos produtos ou serviços. Nos relacionamentos com clientes: Capacidade de perceber as necessidades e agir de acordo com essas percepções. Na imagem e na reputação: Capacidade de comunicar-se com o público e persuadi-lo.

Influenciada pelo status sócio-econômico, instrumentos de marketing e necessidades prioritárias no momento.

No setor privado : satisfação e fidelidade do cliente.

No setor público : prover o bem estar da sociedade é o mais importante.



BALANCED SCOREDCARD

Perspectiva dos Processos Internos:

Identificar os processos mais críticos e tratá-los adequadamente Criar medidas para avaliar o desempenho do ciclo inovação/operação/pós-

venda

Cadeia de valor: Inovação: Detecção e análise das necessidades do cliente e das condições de mercado,

formalização e desenvolvimento de soluções. Operação: Geração do produto ou serviço. Pós-venda: procedimentos de garantia, consertos, devoluções, processamento de pagamentos e

apoio ao cliente.

O tempo é uma vantagem-chave



BALANCED SCOREDCARD

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:

Transformação do papel do funcionário (capacidades mais analíticas), capacitação e recrutamento.

Patrimônio humano e material (capital intelectual).

Categorias de indicador: Capacidades dos funcionários: Capacidade dos sistemas de informação: Motivação, empowerment e alinhamento:

As pessoas são o elemento-chave.

No setor público: Redefinição do papel do estado. Reforma Administrativa. Modernização e maior eficiência são questões inseridas nas

agendas dos governos. Administração pública gerencial.



METODOLOGIA PDCA

Processo de natureza cíclica, desenvolvido por Deming, composto de 4 fases:

Ciclo de PDCA, são iniciais das palavras:

PLAN - Planejamento de realização das ações de um dado problema, baseado em uma situação definida por um conjunto de informações.

DO - Desenvolvimento/Execução da ação.

CHECK - Verificação dos resultados em relação às ações pretendidas.

ACTION - Ajuste do processo, com base nas observações experimentais. Adoção de ações corretivas .

D

P

A

CC

METAS GLOBAIS METAS GLOBAIS E E

ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS

PLANOS DE AÇÃOPLANOS DE AÇÃOE E

PROJETOSPROJETOS

P

D

CC

A

ROTINAROTINAP

D

CC

A



METODOLOGIA 5 W E 2 H

WHAT / WHEN / WHERE / WHY / WHO / HOW / HOW MUCH?



AFERIÇÃO DE RESULTADOS

Criação de uma sistemática de acompanhamento das ações propostas.

Controle necessita de definições, critérios e parâmetros previamente estabelecidos.

Desenvolver métricas e sistemas de avaliação que sejam compreendidos, aceitos e respeitados por todos.

Criação de instâncias para acompanhamento periódico que deve envolver a alta direção da organização, o corpo diretivo (gerentes), responsáveis por projetos e demais envolvidos ou interessados.




Níveis diferenciados de acompanhamento. Garante a prática contínua do ciclo.

Etapas vitais: comparação de resultados previstos e os resultados realizados identificação de desvios e suas causas comunicação dos desvios aos responsáveis pela sua correção formulação e avaliação das ações corretivas decisão e implementação das ações corretivas e acompanhamento das ações implementadas.




Criação de Indicadores: Objetivo + Valor + Prazo

Quantitativos Qualitativos

Estabelecer responsável pela mensuração e periodicidade da coleta.

Estabelecer indicadores para os níveis estratégico, tático e operacional.

Realizar o acompanhamento da evolução / Redefinir valores se necessário.



Dinâmica de Grupo:

Estudo de Caso:

Criação de indicadores estratégicos para o Instituto de Pesquisa Tecnológicas do Estado de São Paulo S.A. - IPT

Edgar Bertini Ruas

Revista RAE eletrônica - volume 2, número 1, jan-jun/2003


PLANO DIRETOR

O Plano Diretor de Sistemas de Informação é um instrumento que possibilita a obtenção de uma visão global da organização.

Deve haver participação efetiva de todas as unidades organizacionais visto a interdependência entre elas.

Deve conter, no mínimo, os seguinte aspectos:

• Identificação e levantamento das necessidades de sistemas da organização;• Estabelecimento da situação atual e da situação futura desejada e necessária;• Promoção das interligações operacionais dos sistemas identificados;• Priorização de seqüência de execução e aplicação de investimentos • Análise de custos e benefícios;• Alocação dos recursos necessários para o desenvolvimento e implantação. Fonte

dos investimentos;• Estabelecimento de critérios técnico-operacionais e elaboração de cronogramas.


PLANO DIRETOR

1. Introdução

2. Diagnóstico Institucional

Missão --> Diretrizes --> Estratégias

Pontos Fortes/ Pontos Fracos

Oportunidades / Ameaças

Principais Linhas de AçãoDimensão Ambiente Externo (projetos)

Dimensão Ambiente Interno (projetos)

3. Previsão Orçamentária

4. AcompanhamentoIndicadores e periodicidade

Perguntas ?

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