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MODELOS DE APOIO À DECISÃO

Carlos A. Bana e Costa

MODELOS DE APOIO À DECISÃO

Carlos A. Bana e Costa

1

Apoio à atração de investimentos paraa produção de Circuitos Integrados no Brasil

U d M t d l i MACBETHUso da Metodologia MACBETH no apoio ao processo de decisão

Consórcio

São Paulo, maio de 2007

Agenda

Contexto

Abordagem metodológica utilizada

Estruturação do processo de apoio à decisão

Resultados

3

O Governo desejava desenvolver um programa de atração de produtores globais de semicondutores para fabricação local

Objetivos Governamentais

• Aumento da competitividade do complexo eletrônico brasileiro

• Aumento do adensamento da cadeia produtiva

• Redução do déficit comercial proporcionado pelo complexo eletrônico

• Fortalecimento do processo de inovação tecnológica no Brasil

4

• Geração de empregos qualificados em alta-tecnologia

Fonte: Consórcio A. T. Kearney/Azevedo Sette/IDC/Baba e Costa

Seria necessário o envolvimento dos diversos stakeholders na formulação e avaliação das opções estratégicas...

Governo Federal envolvendo diversos Ministérios

Comunidade acadêmica -formação e capacitação de

recursos qualificadosGovernos Estaduais e

Municipais

diversos Ministérios

Mercado - players do ecossistema integrado

(local e global)

Comunidade científica – P&D no campo da tecnologia de

semicondutoresStakeholders

5

Associações setoriais no Brasil

Produtores locais e globais de tecnologia de circuitos

integradosProvedores locais e globais

de tecnologia, matéria-prima, infra-estrutura e de

logística

...e levar em consideração os fatores de atração de fabricantes de CI dentro do no ecossistema global...

Ecossistema de CIRecursos Consumidores de CIBack-end

Foun-dries

Design House

• Capital• Recursos Humanos• Tecnologia• Químicos líquidos• Energia elétrica• Legislação• Etc.

Consumidores de CI

• Telecomunicações• Computadores• Automotivo• Eletrônico de consumo• Etc.

6

Governo Brasileiro

• Federal• Estadual• Municipal

Governos concorrentes

• Estrangeiros

... como também os pontos onde os Governos podem intervir

AltaI t

O contexto era de alta complexidade e incertezas...o que nos levou ao uso da abordagem multicritério de apoio à decisão

A i à D i ã Alta complexidadeIncertezas Apoio à Decisão

Escolha• Árvores de decisão• Diagramas de

influência

Avaliação de opções, priorização, alocação de recursos e negociação• Abordagem multicritério

Revisão de opinião• Redes Bayesianas

7

influência • Abordagem multicritério de apoio à decisão (MCDA)

Separação emcomponentes• Análise de risco

Fonte: Professor Carlos Bana e Costa

...e, simultaneamente, alinhado e integrado ao modelo de gestão de organizações de alto desempenho

Estudo e monitoramentoDesenho e priorização• Obtém, analisa e interpreta

informações de valor estratégico

• Monitora as tendências de longo prazo na ciência, tecnologia, economia e demandas da sociedade

• Identifica objetivos estratégicos (áreas e ações)

• Avalia custo-benefício ajustado aos riscos das alternativas

• Compara as alternativas• Escolhe o rumo• Define de indicadores de

desempenho

Modelo de Gestão

MulticriteriaDecision

Aid(MCDA)

8

AvaliaçãoExecução• Define os pontos de interface

entre as iniciativas• Elabora um sistema de

acompanhamento da evolução de cada projeto

• Identifica caminhos críticos e avaliação de risco

dese pe o

• Define recursos, prazos e agentes a serem envolvidos

• Define política de comunica-ção para os diversos stakeholders

• Executa o plano de ação• Define pontos de controle e

medição

Agenda

Contexto



Resultados

9

Inicialmente, selecionamos a abordagem e a ferramenta apropriada aplicando-se vários filtros

• Complexidade• Intuitividade do algoritmo

• Robustez matemática• Sistema de pesos

Solução final adotada

Oito ferramentas

avaliadas

• Sistema de pesose pontuação

10

• MAUT• ELECTRE I• PROMETHÉE

• AHP• REMBRANDT

• SMART

• Conferência de decisão + MACBETH

Fonte: Consórcio

A abordagem selecionada combina a conferência de decisão ao uso de modelos de julgamento baseados em software

Principais vantagens

• Combinação entre processo social e técnico

— Explicitação de conhecimento tácito permite ao grupo ter performance decisória superior à individual

— Recursos de tecnologia da informação permitem análises de sensibilidade e simulações imediatas

A áli bj ti d t t f t

Conferência de decisão

MCDA Macbeth

11

— Análise objetiva do status quo frente a novas alternativas

• Experiência comprovada

— Preferidas às reuniões normais (Chun, 1992)

— Alto valor em grupos menores, abertos à mudança e com decisões participativas

Tecnologia da

informação

Modelagem do

julgamento

Fonte: Professor Carlos Bana e Costa

Agenda

Contexto

Abordagem metodológica


Resultados

12

O plano de trabalho,conforme exigido no Edital de Licitação, contemplava cinco etapas a serem concluídas em 120 dias...

20o dia

1 Elaboração de

60o dia 90o dia 120o dia

2 3 4Proposiçãode medidas necessárias

para atração de investimentos

Elaboraçãodo diagnóstico

setorial

Preparação e planejamentodas atividades

– “Marco Inicial”

1

Identificação dasarticulações necessárias para execução do Plano de Ação

Elaboração dePlano de Ação para

implementação das medidas

2 3 4

5

I. Fabricantesde CI

II. Fatores de atração e desestímulo

I. Plano de ação circunstanciado II. Plano de negociação

13

Fonte: Proposta técnica A.T. Kearney/Azevedo Sette/IDC

...contudo, o do plano de trabalho foi reestruturado para incorporar a metodologia multicritério MACBETH de apoio ao processo de decisão desde o início

MCDA

Estruturação do processo de apoio à decisão - MACBETH

III. Experiênciasde países

Ao início, o modelo de apoio à decisão foi estruturado em sete etapas...

Análise da situação atual da indústria de

CI

Identificação das ações

Análise do estado futuro

da indústria de

1 2 4

CI

Estimativa dos custos Estimativa dos

benefícios

da indústria de CI

Recomen- dação da alternativa a

ser

3

6

5

14

ser implementada

Elaboração do plano de

implementação

7

Nota: 1) Alternativas de intervençãoFonte: Consórcio A.T. Kearney/Azevedo Sette/IDC

...para permitir que as estratégias pudessem ser ordenadasconsiderando-se os benefícios, custos e riscos associados...

Análise de impactosna cadeia produtiva


1.1.1.

Análise custo benefício

Análise de benefício

(ajustado pelo risco)

1.

Análise de benefícios

estratégicos

1.1.complexo eletrônico brasileiro


• Geração de RH qualificados em alta-tecnologia

• Adensamento da cadeia produtiva

Análise de impactosô i

1.1.2.Análise de risco

1.2.

2

15

macroeconômicos

• Reversão do déficit comercial do complexo eletrônico e impacto na balança de serviços

• Aumento no PIB• Geração de empregos

Análise de risco

• Risco de demanda• Risco de execução• Risco tecnológico

Análise de custo

• Renúncia fiscal• Incentivo financeiro• Custos específicos

2.

Fonte: Análise Consórcio

…os Grupos de Análise e de Decisão foram estruturados para a participação e comprometimento dos principais stakeholders

Papéis & responsabilidades

Analisa estrutura e prepara inputs

Participantes

• Equipe de 12 especialistas de

Grupo de Análise

• Analisa, estrutura e prepara inputspara o Grupo de Decisão avaliar opções

• Informações factuais• Informações preferenciais• Não faz juízos de valor

• Equipe de 12 especialistas de 2 Ministérios e do BNDES

• 38 Consultores do Consórcio interagiram com 64 executivos de empresas e governos em 14 países

• Experts de notória especialização - USP, UFRGS e empresário brasileiro do setor

16

Grupo de Decisão

• Análise de sensibilidade do custo, beneficio e risco das opções

• Avalia as opções estratégicas através de juízos de valor

• Diversidade das perspectivas sobre o problema em causa

• Objetivo comum e compromisso sobre recomendações

• Secretários de Estados representando respectivos Ministérios

• Diretores do BNDES• Experts de notória

especialização - USP, UFRGS e empresário brasileiro do setor

Agenda

Contexto



Resultados

17

O diagnóstico setorial (etapas 1-5) foi realizada pela equipe de consultores e experts para geração das alternativas estratégicas

Análise da situação atual da indústria de

CI

Identificação das ações

Análise do estado futuro

da indústria de

1 2 4

CI

Estimativa dos custos Estimativa dos

benefícios

da indústria de CI

Recomen- dação da alternativa a

ser

3

6

5

18

ser implementada

Elaboração do plano de

implementação

7

Nota: 1) Alternativas de intervençãoFonte: Consórcio A.T. Kearney/Azevedo Sette/IDC

O diagnóstico setorial, apresentou sete conclusões principaisO mercado global de Semicondutores projeta, para os próximos cinco anos, um crescimentomédio anual de receitas na ordem de 12%, essencialmente devido ao aumento do conteúdode CIs nos vários mercados de aplicação

A demanda de CI está se concentrando na região da Ásia-Pacífico, sendo puxada pela Chinag , p p

Consolidação dos investimentos em abertura de fábricas, numa quantidade menor de players,devido aos aspectos de economia de escala

Os novos investimentos produtivos estão concentrados no eixo Japão-Ásia-Pacífico por causa da base já instalada (Japão e Taiwan) e do “fator China”

A experiência dos países mostra que o desenvolvimento da indústria de CI iniciou-se comos elos de manufatura (front-end e/ou back-end)

19

( )

Os governos participaram ativamente nas políticas de atração tanto na infra-estrutura quanto nos incentivos/funding

Os fatores críticos do Brasil para atração de investimentos de CI são principalmente denatureza estrutural

Os fatores críticos do Brasil para atração de investimentos de CI são principalmente de natureza estrutural

Mapeamento de competitividade brasileiraFabricação

Altodesempenho

Fatores de estímulo

sici

onam

ento

do

Bra

sil

MDOespecializada

Estruturaeducacional

Licençatrabalho

Qualidadevida expatriados

Demandalocal elevada Infra-estrutura

utilities

Estabilidademacro-econômica

Sofisticação sistema

financeiro

Incentivosfiscais

Transparêncialegislação Legislação

impostos

Repatriação/remessa Legislação

import/exportRegulamentaçãoambiental

Estabilidadede políticas

Baixo nível de corrupção

Compartilha-

BaixocustoMDO

Flexibilidade leistrabalhistas

20

Lacunas identificadas Pacote de incentivos OutrosFonte: Diagnóstico Setorial

Pos

Baixaimportância

AltaimportânciaImportância dos fatores de atração

Baixodesempenho

vida expatriados

FornecedoresCI

Importaçãoe exportação

Disponibilidade financiamento

local

Fatores de desestímulo

pmento de risco

Existência de cluster

Proteção capitalintelectual e patente

Experiências internacionais indicam que os países contornaram os problemas estruturais através de pólos de desenvolvimento

• Mão-de-obra

Propostas de valor do pólo de desenvolvimento

• O pólo oferece ambiente ótimo de investimento com pouca burocracia e

Lacunas contornadas pelo pólo de desenvolvimento

Recursos humanos

Pólo de desenvol-vimento

especializada• Estrutura

educacional

investimento, com pouca burocracia e baixos custos de transação, além de incentivos específicos que ajudam as firmas a operarem de forma mais rentável

• O pólo oferece infra-estrutura de nível internacional e serviços empresariais que permitem que as empresas sejam competitivas internacionalmente

O ól i i dú t i ífi

21

Logística Serviço público

• Utilities• Proteção à propriedade

intelectual• Imagem de estabilidade

político-econômica

• Estrutura de importação e exportação

• Legislação de importa-ção e exportação

• O pólo visa indústrias específicas ou tipos de empresas, fazendo com que as multinacionais se beneficiem da proximidade dos fornecedores e de outros prestadores de serviços


A cadeia produtiva de CI apresenta cinco etapas, sendo duas delas relacionadas à manufatura de CI

Etapas da cadeia produtiva de CI

Serviçoao cliente

Encapsulamentoe testeFabricaçãoProjetoConcepção

41 2 3 5

22


A cadeia produtiva de CI contempla seis tipos de players, sendo três deles com planta industrial para produção de CI

Players da cadeia produtiva de CI1)

ServiçoEncapsu-Fabricação41 2 3 5

Serviçoao cliente

plamento e teste

(B/E)Fabricação

(F/E)ProjetoConcepção

IDM

Fabless

SIP

Fabless

Dedicated Foundry ATS

• Intel• Toshiba

• Qualcomm• Nvidia

• Rambus• Synopsys

23

Notas: 1) F/E = Front-End; B/E = Back-End; IDM = Integrated Device Manufacturers; SIP = Silicon Intellectual Property; ATS = Assembly & Test ServicesFonte: Análise Consórcio

y

Design House • Amkor• ASE

• TSMC• UMC

• ARM• MIPS

y p y

Inclui manufatura Não inclui manufatura • XXX Exemplo de empresas

Ecossistemas incluem todos participantes na cadeia de valor para definir proposta de valor

Ecossistemas estão inter-conectados

Princípios do "Ecossistema"

Os pólos de desenvolvimento devem ser entendidos no âmbito do conceito de ecossistemas

Relevância para o pólo de desenvolvimento

• Só ecossistemas industriais abrangentes desenvolverão a

Ecossistemas têm pontos de controle definidos

Ecossistemas podem criar sinergias intra-sistemas

Ponto de controle (governança)

abrangentes desenvolverão a auto-dinâmica para competir e conseqüente-mente contribuir para o desenvolvimento econômico do pólo, que deve atrair elementos “faltantes“

• O pólo deve atrair empresas que são ponto de controle — estas companhias têm a rentabilidade mais alta e irão desenvolver ainda mais o ecossistema

Fornecedor Participantes Cliente

Infra-estrutura

24

ex.: Provedor deserviços industriais

Ponto de controle (governança)• Influencia crescimento do

ecossistema • Afeta estrutura interna ao catalisar

aquisições e vendas• Dirige a evolução do ecossistema

(ex.: convergência)• Fornece produtos de difícil

reposição

• Estabelecer ecossistemasque— Estão inter-conectados— Podem gerar sinergias

inter-setoriais (ex.: serviços compartilhados)


Existem estratégias alternativas para se desenvolver o futuro ecossistema...

Visão de futuroFornecedor Participantes ClienteEstratégias de atração

Fornecedor Participantes Cliente

Situação atual

Infra-Estru-tura

25

Infra-Estru-tura

… no entanto, a opção escolhida impactará a economia brasileira de forma diferente

O elo de fabricação representa a maior parte do faturamento da indústria de CI

Distribuição das receitas por elo da cadeia(US$ bi – 2001)

17,08,2 138,06%

24,9

87,9

18%

64%

12%6%

26


Serviçoao

clienteEncapsula-

mento e testeFabricaçãoProjetoReceita total da

indústria de semi-condutores5)

A indústria de CI abrange um mix diversificado de produtos voltados para aplicações diversas

CIs

Analógicos Digitais Mistos (A/D)

Memórias Lógicos

20% 8% 3%10% 6% 5% 28%

80%19% 1%

21% 59%

27

OutrasNão

padronizados (ASIC)

Micro-processadores

Micro-controladores

Processadores de sinal digital

(DSP)DRAM

Informática

Flash

ConsumoComunicação

Informática ConsumoInformática

ComunicaçãoConsumo

ComunicaçãoConsumo

Informática

X % Participação no mercado global

Fornecedores de CI

EDA

Cadeia produtiva de CIs Compradores de CIs

• OEM• CEM• Distribuidores

Mapeamos o ecossistema de CI

Serviçoao cliente

Encapsu-lamentoe teste

FabricaçãoProjetoConcepção41 2 3 5

Mercado de CI por aplicação

US$ 138 bilhões (2001)

• Serviços habilitadores e capacitadores

• Protocolos• Padrões

industriais• Novas

Equipa-mentos

Infra-estrutura

• IDM• Fabless• OEM

• IDM• Fabless• Design

House• SIP

• IDM• Dedicated

Foundry

• IDM• ATS

• IDM• Fabless

28

$ ( )tecnologias de fabricação

• Wafer• Gases• Químicos

Matéria-prima

• Universidades• Centros de P&D

• Energia• Água• Comunicações

• Infraestrutura de transportes

• Provedores logísticos

Conhe-cimento

Serviços públicos Logística


Informática

Telecomunicações

Consumo

Auto-motivo

Outros

40%24%

18%7%11%

Ao longo do projeto foram selecionadas nove estratégias de atração de fabricantes de Circuitos Integrados

Estratégias Fabricantes Investimentos Tecnologias Produtos

1. DRAM – líder Samsung/Micron • US$ 2,0-2,2 bi • Digital de ponta • Memória DRAM

2. DRAM – segundo Infineon/Nanya/Power • US$ 1 5 1 7 bi • Digital de ponta • Memória DRAMggrupo

yChip • US$ 1,5-1,7 bi • Digital de ponta • Memória DRAM

3. MPU Intel/AMD • US$ 1,7-1,9 bi • Digital de ponta • Memória Flash/ Microprocessador

4. Flash Fujitsu/STM/ Intel/AMD • US$ 1,4-1,7 bi • Digital de ponta • Memória Flash

5. MCU/ASIC/SOC – Mid IDM Middle market • US$ 0,6-0,8 bi • Digital madura • Microcontrolador/

ASIC/SOC

6. DF – líder TSMC/UMC/Chartered • US$ 2,1-2,4 bi • Digital de ponta • ASIC/Outros

7. DF – segundo DF Middle market • US$ 0 6 0 9 bi • Digital madura • ASIC/Outros

29

ggrupo DF Middle market • US$ 0,6-0,9 bi • Digital madura • ASIC/Outros

8. Analog – SLIC IDM de analógicos SLIC • US$ 0,1-0,3 bi • Analógica madura • Analógicos SLIC

9. MEMS Nicho de mercado • US$ 0,6-0,8 bi • Embrionária • MEMS

As estratégias foram validadas por peritos nacionais e internacionais

O modelo de decisão para ordenação das estratégias considerou benefícios, custos e riscos associados

A áli d1.1.

Análise de impactosna cadeia produtiva


• Fortalecimento do processo de

1.1.1.

Análise custo benefício

Análise de benefício

(ajustado pelo risco)

1.

Análise de benefícios

estratégicos


• Geração de RH qualificados em alta-tecnologia

• Adensamento da cadeia produtiva

Análise de impactosmacroeconômicos

1.1.2.Análise de risco

1.2.

2

30

• Reversão do déficit comercial do complexo eletrônico e impacto na balança de serviços

• Aumento no PIB• Geração de empregos

• Risco de demanda• Risco de execução• Risco tecnológico

Análise de custo

• Renúncia fiscal• Incentivo financeiro• Custos específicos

2.


A avaliação da atratividade de cada estratégia foi feita numa Conferência de Decisão com representantes de todas as partes envolvidas na decisão

Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Ministério da FazendaMinistério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior• Carlos Gastaldoni• Manuel Lousada• Antônio Sérgio M. Mello

Ministério da Ciência e Tecnologia• Francelino Grando• Arthur Pereira Nunes

Banco Nacional de Desenvolvimento E i S i l

Ministério da Fazenda• Edmundo Machado de Oliveira

Ministério das Comunicações• Plínio de Aguiar Júnior

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão• Sebastião J. M. Soares

Sociedade Brasileira de Microeletrônica

31

Economico e Social• Mauricio Borges Lemos• Paulo Roberto de Souza Melo

Sociedade Brasileira de Microeletrônica• Prof. Sérgio Bampi

IPEA• Mario Sérgio Salerno

A Conferência de Decisão:

Ponderação Benefícios

0,6

0 4

Avaliou a importância relativa dos benefícios da Cadeia Produtiva ...... para definir uma primeira ordenação das estratégiasEm seguida ponderamos a importância dos benefícios macro-econômicos em relação àqueles da cadeia produtiva ...... para finalmente, considerando o fator risco, chegar ao resultado final

0,4

Cadeia Produtiva

Macro-econômico

Ponderação Risco

32

0,9

0,1

Benefícios Risco

As estratégias preferenciais apresentavam a melhor relação custo-benefício ajustado aos riscos – fronteira eficiente

DF – líder

100

120

E t té i

MEMS

DF – segundo grupo

MCU/ASIC/SOC – MidFlash

MPU

DRAM – líder

40

60

80

100

nefíc

io a

just

ado

ao ri

sco

Estratégias preferenciaisFronteira eficiente

33

Analog – SLIC

DRAM – segundo grupo

0

20

0.00.51.01.52.02.53.03.54.04.5

Custo (US$ bi)

Ben

Nota: Resultado da Conferência de Decisão a ser discutido com o BNDES

CONFIDENCIAL E RESTRITO

Status do Projeto

Apoio à atração de investimentos paraa produção de Circuitos Integrados no Brasil

Status do Projeto

FIM

34

Consórcio

Brasília, 23 de abril de 2003

modelos de apoio À decisÃo carlos a. bana e costa · o contexto era de alta complexidade e...

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