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Campinas
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
MARKETING EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO
RAMO DE COMUNICAÇÃO VISUAL
Luiz Roberto de Oliveira Júnior
Campinas/SP – Brasil Dezembro de 2010
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Campinas
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
MARKETING EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO
RAMO DE COMUNICAÇÃO VISUAL
Luiz Roberto de Oliveira Júnior
Monografia apresentada à disciplina Trabalho de
Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia da Produção da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof.
Dr. Eduardo José Sartori, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo José Sartori
Campinas – São Paulo – Brasil
Dezembro de 2010
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Aplicação do planejamento estratégico de marketing em uma
empresa pequeno de porte do ramo de comunicação visual
Luiz Roberto de Oliveira Júnior
Monografia defendida e aprovada em 11 de Dezembro de 2010 pela Banca
Examinadora assim constituída:
Prof Dr Eduardo Sartori (Orientador)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof Ms Emilio Gruneberg Boog (Membro Interno)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof Dra Maira Rezende (Membro Externo)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
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A meus pais Luiz Roberto de Oliveira e Alaine Ap.
Navarro de Oliveira, sem os quais não chegaria
até aqui.
A minha esposa Glaucia Selingardi de Oliveira,
que ensinou-me a fé e o amor.
Sou eternamente grato a todos.
“Ninguém é tão grande que não possa aprender,
nem tão pequena que não possa ensinar.”
(Voltarie)
5
.Agradecimentos
Agradeço primeiramente ao Professor Dr. Eduardo José Sartori, meu orientador, que
acreditou em mim e me incentivou para a conclusão deste trabalho, face aos inúmeros
percalços do trajeto.
Agradeço também ao Professor Ms Emilio Gruneberg Boog, um companheiro de
percurso e de discussões profícuas, dentro e fora do contexto deste trabalho, agraciando-me
incontáveis vezes com sua paciência, conhecimento e amizade.
Eu agradeço fraternalmente a todos.
6
Sumário
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... 8
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. 9
ABSTRACT............................................................................................................................. 11
1 Introdução GERAL ......................................................................................................... 12 1.1 Definições .................................................................................................................... 13
1.2 Importância do planejamento estratégico .................................................................... 15 1.3 Apresentação e Histórico da Empresa ......................................................................... 17 1.4 Visão ............................................................................................................................ 18
1.5 Missão.......................................................................................................................... 18 1.6 Valores......................................................................................................................... 18
1.7 Produtos e Serviços ..................................................................................................... 19 1.8 Estágio de desenvolvimento ........................................................................................ 20 1.9 Mercado Alvo .............................................................................................................. 21
1.10 Concorrentes ................................................................................................................ 21 1.11 Objetivos...................................................................................................................... 22
1.12 Justificativa .................................................................................................................. 22 1.13 Organização do trabalho .............................................................................................. 22
2 Introdução TEÓRICA ..................................................................................................... 23
2.1 Definição da visão ....................................................................................................... 23 2.2 Definição da missão .................................................................................................... 24
2.3 Definição de valores .................................................................................................... 24 2.4 Análise da situação atual ............................................................................................. 24
2.4.1 Análise da situação interna ................................................................................... 25
2.4.2 Análise da situação externa .................................................................................. 25 2.4.2.1 Matriz de oportunidades e ameaças ............................................................... 25
2.4.2.2 Matriz SWOT................................................................................................. 27 2.4.2.3 Forças Competitivas....................................................................................... 27
3 planejamento estratégico ................................................................................................. 30
3.1 Fatores Críticos de Sucesso ......................................................................................... 30 3.2 Análise dos ambientes interno e externo ..................................................................... 31
3.3 Análise das forças competitivas .................................................................................. 35 3.3.1 Entrantes potenciais .............................................................................................. 35 3.3.2 Compradores ......................................................................................................... 36
3.3.3 Fornecedores ......................................................................................................... 36 3.3.4 Concorrentes ......................................................................................................... 37
3.3.5 Substitutos............................................................................................................. 37 3.4 Objetivos de Marketing ............................................................................................... 37
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4 Formulação de estratégias............................................................................................... 38
5 levantamento para Implementação ................................................................................ 39 5.1 Plano de Ação .............................................................................................................. 39
5.2 Plano de Ação – Produto/ Produção ............................................................................ 39 5.3 Plano de Ação – Serviços ............................................................................................ 41 5.4 Plano de Ação – Logística e distribuição .................................................................... 43
5.5 Demonstração de resultados obtidos ........................................................................... 43
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................. 45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................................... 47
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Planejamento: o xadrez do mundo corporativo. Fonte: Efetividade.net. ................ 12 Figura 2 – Pirâmide Organizacional. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de.................................. 12 Figura 3 – Visão Geral Planejamento. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de. ............................... 13 Figura 4 – Etapas do planejamento estratégico. Fonte: (Kotler, 2000). .................................. 15
Figura 5 – Produtos. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de .......................................................... 19 Figura 6 – Matriz BCG. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de....................................................... 20
Figura 7 – Participação Mercado. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de26................................... 21 Figura 8 – Matriz dos Pontos Fortes e Fracos. Fonte: igf [4]. ................................................ 26 Figura 9 – Matriz SWOT. Fonte: igf [4].................................................................................. 27 Figura 10 – Forças Competitivas na Indústria. Fonte: (Porter 1986) ....................................... 28 Figura 11 – Fatores Críticos. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de ............................................... 30 Figura 12 – Matriz de Oportunidades. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de................................. 31 Figura 13 – Matriz de Ameaças. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de ......................................... 32 Figura 14 – Análise SWOT. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de ................................................ 33 Figura 15 – Cruzamento SWOT. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de........................................ 34 Figura 16 – Forças Competitivas. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de........................................ 35 Figura 17 – Exemplo de instrução de trabalho. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de .................. 40 Figura 18 – Site da Aback Luminosos. Fonte: Aback Luminosos .......................................... 42
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1- OBJETIVOS DE MARKETING............................................................................. 38 TABELA 2- DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS ......................................................................... 38
TABELA 3- AÇÕES TÁTICAS – PRODUTO/ PRODUÇÃO ................................................... 39 TABELA 4- AÇÕES TÁTICAS – SERVIÇO ............................................................................. 41 TABELA 5- AÇÕES TÁTICAS – LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO. ....................................... 43
TABELA 6- RESULTADOS ....................................................................................................... 44
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RESUMO
Nesta monografia são descritas as diferenças entre os tipos de planejamentos: estratégico, de
marketing e estratégico de marketing. Focando nos fundamentos do planejamento estratégico
de marketing, mostrando as técnicas e ferramentas utilizadas em cada etapa.
O objetivo principal do trabalho é demonstrar a aplicação do planejamento estratégico de
marketing em uma empresa de pequeno porte do ramo de comunicação visual.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento estratégico de marketing, empresa de pequeno porte.
11
ABSTRACT
This monograph describes the difference between planning types: strategic, marketing and
marketing strategic. Focus on the fundamentals of strategic marketing planning, it shows the
tools used in each step.
The main objective of this work is to demonstrate the strategic marketing planning application
in a small company of visual communication.
KEY WORDS: Strategic marketing planning, small company.
12
1 INTRODUÇÃO GERAL
A palavra planejamento tem sua formação no termo plano. Para FERREIRA (1986:
1838) planejamento é “o trabalho de preparação para a tomada de decisão, segundo roteiros e
métodos determinados”. Exatamente como num jogo de xadrez onde a arte do jogador está em
prever os movimentos de seu adversário e para cada movimento preparar um contra-ataque ou
uma defesa planejando com antecedência uma decisão eficiente e rápida.
Figura 1 – Planejamento: o xadrez do mundo corporativo. Fonte: Efetividade.net.
De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de
decisão numa “pirâmide organizacional”.
Figura 2 – Pirâmide Organizacional. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
Onde o Planejamento Operacional se restringe as decisões operacionais da linha de
frente de uma empresa, como os departamentos de produção, vendas, e até mesmo o
marketing dentre os outros que compõem a estrutura de uma organização corporativa. Já o
planejamento estratégico é responsabilidade do conselho e presidência da empresa que
13
possuem a “bússola” que irá guiar toda a empresa em função de sua visão e missão de
negócios.
Estratégia é o caminho que uma corporação deverá seguir, sendo que se pode
considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se
uma interferência maior em toda entidade. Vale ressaltar que "estratégia tem a ver com
opção" (KAPLAN & NORTON, 2000: 102), ou seja, este é o momento de se fazer uma
escolha.
Podemos dizer que planejamento estratégico engloba o planejamento estratégico de
marketing que engloba o planejamento de marketing.
Figura 3 – Visão Geral Planejamento. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de.
1.1 Definições
Plano Estratégico é um documento formulado pelo conselho com ajuda da alta
gerência de uma corporação para traçar todas as ações táticas a serem tomadas pelos seus
respectivos departamento em função dos objetivos e metas a serem traçadas de forma
estratégica, isto é antecipando-se aos diversos cenários tanto do ambiente externo quanto do
interno no qual a corporação está inserida. Normalmente um plano estratégico tem sua
abrangência de no mínimo ações para os próximos três anos do vigente no qual a empresa está
vivenciando.
Philip KOTLER (1975:19), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte
conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
Planejamento de Marketing
Planejamento Estratégico de Marketing
Planejamento Estratégico
14
direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A
direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais,
filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos
funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo,
neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela
organização perante o contexto ambiental.
Planejamento estratégico de marketing (PEM) é um desdobramento do plano
estratégico da empresa, porém com um maior detalhamento dos objetivos e ferramentas de
marketing para ajudar a empresa em seus objetivos de atuação no mercado que está inserido.
Planejamento de Marketing, normalmente com abrangência de um ano e por isso
também denominado Plano Anual de Marketing irá definir todos os meios de se promover a
marca e os produtos da corporação.
Cobra (1992:88) diz que o plano de marketing identifica a oportunidade mais
promissora no negócio para a empresa. Mostra como penetrar com sucesso, obter e manter as
posições desejadas nos mercados identificados. Efetivamente o plano de marketing é a base
nas quais os outros planos da empresa devem estar montados, define as metas, princípios,
procedimentos e métodos que determinam o futuro.
As estratégias de marketing se baseiam nos estudos das variáveis relativas às funções
que precedem à produção e a comercialização do produto e, para isso, deve ser feito o estudo
e a escolha do mercado, a concepção do produto, o preço a ser estimado, a estratégia de
comunicação e produção. Sempre seguindo a evolução do mercado globalizado, gerando
crescimento e rentabilidade.
Para isso o planejamento interno deve ser compatível com o mercado, onde há
diversas mudanças sociais, políticas e econômicas, necessitando os gestores a procurar um
novo modelo de planejamento estratégico, tendo mais segurança nas atividades,
desenvolvendo um planejamento de forma aberta e participativa, tomando as decisões
enfatizando em perspectivas futuras.
Pode-se dividir o planejamento estratégico de marketing conforme as etapas
mostradas na figura 4.
15
Figura 4 – Etapas do planejamento estratégico . Fonte: (Kotler, 2000).
1.2 Importância do planejamento estratégico
Na história da civilização verifica-se que a necessidade de planejar não é um privilégio
do homem moderno, mas esteve presente até nas antigas civilizações.
Desde a antiguidade, observa-se que os povos e os seus líderes utilizavam práticas de
planejamento estratégico. Por volta do ano 4000 a.C. os egípcios já tinham conhecimento da
necessidade do planejamento, eles desenvolveram extensos projetos arquitetônicos e de
engenharia, tais como canais de irrigação e edificações de grande porte.
A necessidade de planejamento é evidente acerca de construções erguidas durante a
Antigüidade no Egito, Mesopotâmia e Assíria, conforme descrito por Chiavenato (2000):
"Testemunharam a existência, em épocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e
guiar os esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até os
nossos dias”.
Kwasnicka (1995) observa que:
"Podemos situar acontecimentos que permitiram a evolução das antigas civilizações
com base em princípios administrativos que são até hoje defendidos e utilizados por grandes
teóricos da administração". E ressalta que "os egípcios, durante as construções das
16
pirâmides, praticavam ações que garantiram a legitimização das teorias administrativas; eles
reconheceram o valor do planejamento das atividades".
No ano 1800, a Fundição Soho da Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a
locomotiva a vapor, aplicou diversas inovações administrativas, dentre as quais
(MAXIMIANO, 2000):
Planejamento detalhado das operações;
Planejamento e controle da produção;
Padronização;
Incentivos salariais, e
Cronometragem.
Era o princípio da Revolução Industrial que viria a espalhar-se pelo mundo e
evoluindo continuamente até os dias atuais.
Em referência aos governos, durante a Segunda Guerra Mundial ocorrida no último
século, Hobsbawm (1995) afirma que:
"Se tinha de travar a guerra em escala moderna, não só seus custos precisavam ser levados
em conta, mas sua produção – e no fim toda a economia – precisava ser administrada e
planejada".
Para Sun Tzu (2001):
"A arte da guerra é de vital importância para o Estado. É uma questão de vida ou
morte, um caminho tanto para a segurança como para a ruína. Assim, em nenhuma
circunstância deve ser negligenciada".
Atualmente o mundo é composto por organizações, para Chiavenato (2000) dentre as
diversas funções administrativas, há necessidade de planejamento para as atividades voltadas
para a produção de bens e serviços.
O planejamento estratégico é uma importante metodologia administrativa que auxilia a
ordenar as idéias das pessoas, Almeida (2001) observa que é "necessário saber dirigir os
esforços para aquilo que traz resultados".
Segundo Kotler (1998) o planejamento das empresas para seus negócios permite
determinar o valor do faturamento e do lucro, contudo:
17
"Se houver uma lacuna no planejamento estratégico entre as vendas futuras desejadas
e as projetadas, a alta administração terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para
preenchê-lo" (KOTLER, 1998).
Os administradores, segundo as perspectivas de Chiavenato (2000):
“Ao rastrearem as ameaças ambientais e as oportunidades disponíveis para a
empresa e ao desenvolverem estratégias para facear estes elementos ambientais (...) precisam
de um horizonte de tempo projetado em longo prazo, de uma abordagem global”
(CHIAVENATO, 2000).
Os administradores ao desenvolverem o planejamento devem envolver a organização
como um todo integrado de recursos, capacidades e potencialidades além da utilização de
decisões baseadas em julgamento.
Para Graeml (2000) o planejamento estratégico não garante o sucesso, mas pode gerar
um incremento na probabilidade de ocorrência de fatos favoráveis, maximizando o retorno de
investimento e minimizando a gravidade e as chances de ocorrência de fatos desfavoráveis, o
que justifica o seu uso. Por outro lado, o planejamento estratégico é totalmente dispensável se
baseado em informações inconsistentes.
Para Porter:
"As empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam suas rivais ou
formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva" (PORTER, 1986).
1.3 Apresentação e Histórico da Empresa
A empresa utilizada para estudo deste trabalho é a Aback Luminosos Comercial Ltda.,
nome fantasia: Aback Luminosos, atuante no ramo de comunicação visual, com sede em
Campinas – SP.
A Aback Luminosos foi fundada em 1993, no começo era uma empresa estritamente
familiar, muito pequena, más com anseio de grandeza e com visão de mercado, inicialmente
contava com uma equipe de quatro funcionários, rapidamente ela passou de uma empresa
meramente familiar para uma empresa consolidada e de referencia em seu ramo de atividade.
Hoje em dia, A Aback Luminosos conta com 25 funcionários e atua em todo território
nacional.
18
A empresa sempre teve como diferencial a qualidade e a pontualidade, por isso mesmo
em momento de crise conseguiu sobressair-se sobre os demais concorrentes.
1.4 Visão
A visão da empresa é “ser a melhor opção em qualidade e segurança no ramo de
comunicação visual, sendo o melhor custo-benefício para o cliente”.
A Aback como uma empresa sólida no mercado busca o desenvolvimento de suas
atividades com qualidade e segurança, através de suas competências empresariais e know
how.
1.5 Missão
A missão da empresa é “desenvolver e produzir soluções de comunicação visual que
atendam a demanda dos clientes com respeito, criatividade e inovação”.
A empresa considera o cliente o seu maior tesouro e para mantê- los e mesmo captar
novos clientes busca o atendimento com respeito e cordialidade, trazendo soluções criativas e
inovadoras.
1.6 Valores
Como valores, a empresa visa:
ter uma gestão empresarial que respeite os clientes, fornecedores, funcionários,
comunidade e meio ambiente;
orientação para o futuro e para os resultados;
abertura e confiança;
seriedade e honestidade.
19
1.7 Produtos e Serviços
A Aback oferece as seguintes soluções em comunicação visual:
Front-light - mídia exterior de grandes proporções cujo sistema de iluminação é
externo;
Back-light - mídia exterior de pequenas e grandes proporções cujo sistema de
iluminação é interno;
Impressão digital – sistema de impressão solvente em mídias de comunicação
visual;
Letra caixa – letras recortadas por processo CNC;
Neon – mídia interior e exterior de vidro fabricada por processo artesanal.
Figura 5 – Produtos. Fonte: Oliveira, Lu iz Roberto de
20
Investir
Alta
Baixa
Alta Baixa
Posição Relativa (Market Share)
Tax
a d
e cr
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to d
e M
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do
Bosch CycleSuper Plus
Super 4Super PlusLinha Flex
Liquidar
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Investir
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Posição Relativa (Market Share)
Tax
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Letra Caixa/ ImpressãoDigital
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Frontlight/Backlight Neon
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Alta
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Alta
Baixa
Alta Baixa
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Bosch CycleSuper Plus
Super 4Super PlusLinha Flex
Liquidar
LIQUIDAR
Investir Investir ou Eliminar
Eliminar
progressivamenteManter
ALTA
ALTA BAIXA
BAIXA
Taxa
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Mer
cado
Participação de Mercado
1.8 Estágio de desenvolvimento
Utilizando-se como estudo de caso a empresa Aback Luminosos, foi elaborada a matriz
BCG, os produtos encontram-se dentro do estágio de desenvolvimento conforme figura 6.
Figura 6 – Matriz BCG. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
Encontramos os produtos classificados em todos os estágios: a impressão digital e a
letra caixa como estrela, o LED em questionamento, o front-light e o back-light como vaca-
leiteira e o neon no estágio de descontinuidade (abacaxi). Os produtos estão assim
classificados por dois motivos, primeiro pelo desenvolvimento ou estagnação dos mesmos e
em segundo pela força do produto concorrente com o maior market share.
O objetivo será eliminar progressivamente o produto neon, valorizar o front-light e o
back-light, manter a impressão digital e a letra caixa como diferencial competitivo e
desenvolver uma solução com LED para o estágio estrela, criando um produto com
características diferenciadas para combater o concorrente.
21
1.9 Mercado Alvo
Segundo KOTLER (1998:31), “Um mercado consiste de todos os consumidores
potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo especifico dispostos e habilitados
para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo”.
A área de atuação da empresa Aback Luminosos é todo o território nacional, mas a
empresa mantém o foco principal na região sudeste, pois as grandes empresas com redes de
lojas possuem a sede administrativa na região sudeste e aprovam todos os serviços, até mesmo
os que são instalados em outras regiões. Os clientes da Aback Luminosos são as pequenas,
médias e grandes empresas.
O perfil do consumidor final geralmente é um profissional da área de compras ou o
proprietário da empresa contratante, normalmente casado, com escolaridade superior e renda
mensal média-alta. São pessoas que buscam o melhor custo-benefício.
1.10 Concorrentes
KOTLER (1998:212) define que os concorrentes de uma empresa são aqueles que
perseguem os mesmos mercados alvos e adotam estratégias semelhantes.
Neste mercado existem vários concorrentes, porém a empresa concorre principalmente
com 3 empresas, isto é, que têm uma marca forte e um padrão de qualidade muito bom.
Existem outros concorrentes menores, porém sem impacto significativo.
Os principais concorrentes da Aback atualmente são: Vento luminosos com sede na
cidade de Hortolândia - SP, Luminosos Campinas com sede na cidade de Campinas - SP e
Visolux Comunicação Visual com sede na cidade de Maringá - PR.
O Diagrama na figura 7 representa os concorrentes dentro deste mercado, no centro
ficam as marcas mais vendidas e envolta estão os concorrentes de menor força.
Figura 7 – Participação Mercado. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
22
1.11 Objetivos
O objetivo principal deste trabalho é demonstrar a aplicação do planejamento
estratégico de marketing em uma empresa de pequeno porte do ramo de comunicação visual,
considerando os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, definindo uma estratégia de
atuação no mercado.
O Plano Estratégico de Marketing será válido para os próximos 3 anos (2010, 2011 e
2012).
1.12 Justificativa
Com o mercado atual cada vez mais competitivo e a crescente busca do cliente pelo
produto ou serviço com maior qualidade e com menores custos, um bom planejamento da
empresa e a melhoria contínua dos processos são essenciais para que ela possa se manter neste
cenário.
Dentro das empresas de pequeno porte, pode-se verificar que grande parte é familiar e
mantêm muitos processos informais e precários, causando grandes problemas no atendimento
das expectativas de seus clientes bem como na saúde financeira da própria empresa. Isto
ocorre, pois estas empresas muitas vezes não conhecem verdadeiramente as necessidades de
seus clientes, não tem controle sobre seus processos e o planejamento econômico e estratégico
não existe.
A partir da elaboração do planejamento estratégico de marketing, a empresa poderá
decidir, no presente, resultados a serem alcançados no futuro e escolher entre várias
alternativas que se apresentam.
1.13 Organização do trabalho
Este trabalho está organizado da seguinte forma:
O Capítulo I apresenta uma introdução geral das definições de planejamento estratégico,
apresentação da empresa, objetivos e justificativa.
O Capítulo II aborda uma introdução teórica referente a cada etapa do planejamento
estratégico.
No Capítulo III será proposto um planejamento estratégico de marketing..
23
O Capítulo IV será formulado as estratégias.
O Capítulo V será aplicado a implementação e planos de ação demonstrando os
resultados obtidos.
O Capítulo VI demonstra as considerações finais.
2 INTRODUÇÃO TEÓRICA
2.1 Definição da visão
A declaração da visão da empresa é a direção em que a empresa pretende seguir.
Podemos entender que a visão é a personalidade, o caráter, sendo assim, na declaração da
visão a empresa deve transmitir as aspirações e crenças da organização.
As organizações são criadas e existem para um determinado fim. Quando um negócio
é iniciado, os fundadores têm uma visão de futuro e valores pessoais bem definidos, mesmo
que não formalizados. À medida que o tempo passa, muitas coisas acontecem: as condições
de mercado mudam, a empresa muda de porte e seu mix de produtos é alterado. Além disso,
devido aos mais variados motivos, os fundadores são afastados da administração ou ficam em
posições distantes da maioria dos funcionários. Torna-se necessário, então, que sejam
formalizadas declarações de visão, de políticas e dos valores da organização, para or ientar e
alinhar a direção de todos os que têm interesse no sucesso da empresa, usualmente chamados
de stakeholders: acionistas, colaboradores, fornecedores, prestadores de serviços,
administradores, clientes, governo e a comunidade geral (Ansoff, 1990:51).
Um dos objetivos é que leitores da visão da empresa possam se identificar com o que
foi passado, criando uma relação em comum. Isso ajudará esses leitores a não ver a empresa
como uma instituição na qual ele não tem nenhuma ligação, mas sim em uma empresa na qual
eles podem confiar.
24
2.2 Definição da missão
Já a declaração da missão da empresa reflete a razão de ser, quais são os objetivos da
empresa.
À medida que a organização é implantada e o tempo vai transcorrendo, aumenta a
importância de passar a todos uma idéia clara a respeito de qual é o propósito empresarial
atual e futuro. Essa formalização, assimilação e comprometimento pelos colaboradores
permitem que a organização se consolide como uma entidade independente de seus
fundadores. Permitem que ele ganhe vida própria. A declaração de missão deve ser para os
colaboradores um guia motivador e precisa estar fortemente vinculada às competências da
organização (Kotler, 2000:88).
É necessário responder a algumas perguntas para se criar a missão, como por exemplo,
“qual é o nosso negócio?, quem é o cliente?, o que tem valor para o cliente?, qual será o nosso
negócio?, como deverá ser o nosso negócio?”. Estas perguntas parecem fáceis de serem
respondidas, porém, a maioria das empresas não consegue respondê- las. Organizações
consolidadas respondem freqüentemente a estas perguntas como um fator chave para
determinar mudanças de mercado. As melhores declarações de missão são aquelas guiadas
por uma visão, que nada mais é do que um sonho distante de ser alcançado, cujo qual poderá
guiar a empresa por muitos anos.
2.3 Definição de valores
Por valores são entendidas as crenças básicas, os ideais e éticas que são levados em
consideração por ocasião da tomada de decisão na organização (Joyce, 1999:32).
A escala de valores é que define a hierarquia de prioridades em uma organização,
assim como serve de base para estabelecimento de regras de conduta de todos os seus
componentes (Silva, 2006:21).
2.4 Análise da situação atual
A função dessa etapa do desenvolvimento estratégico é analisar a condição interna e
externa da organização, com objetivo de levantar todos os pontos fortes e fracos que a
25
empresa possui, para aproveitar novas oportunidades de mercado ou se sustentar na condição
atual que ela se encontra sem risco de perdas.
A analise da situação atual pode ser dividida em duas partes, analise da situação
interna e a analise da situação externa.
2.4.1 Análise da situação interna
Corresponde a analise dos pontos fortes e fracos dentro da empresa. É uma avaliação
das forças e fraquezas que a empresa possui, tendo como referencial os fatores críticos de
sucesso para a organização, ou seja, comparar seus recursos humanos, financeiros e
tecnológicos às necessidades que a empresa precisa para vencer. Essa reunião de informações
pode ser levantada através de um checklist, por exemplo (MAXIMIANO, 2006).
A matriz BCG foi criada nos Estados Unidos pela trad icional empresa de consultoria
Boston Consulting Group ( por isso a sigla BCG). Também é chamada de matriz de portfólio
de produtos/serviços ou unidades de negócios. È uma matriz muito utilizada principalmente
para situar um produto, serviço, unidade de negócios, em comparação a outros produtos,
serviços, unidades de negócios dentro da mesma empresa ou grupo de empresas e tendências,
para definição de objetivos e estratégias (Kotler, 1996:77).
2.4.2 Análise da situação externa
2.4.2.1 Matriz de oportunidades e ameaças
As empresas são obrigadas a conhecer as partes dos ambientes que precisam monitorar
para atingir suas metas. Monitorar os fatores macro ambientais (demografia, economia,
tecnologia) e o fator micro ambiental (consumidores, concorrente, distribuidores).
Analise da situação externa serve para rastrear tendências, desenvolvimentos
importantes e para cada tendência identificar as oportunidades, assim como, as ameaças
26
associadas. As oportunidades podem ser rastreadas de acordo com a atratividade e
probabilidade de sucesso para um negócio.
A figura 8 mostra um exemplo de matriz de oportunidades para uma empresa de
iluminação de estúdios.
Figura 8 – Matriz dos Pontos Fortes e Fracos. Fonte: igf [4].
Para a analise das oportunidades da figura 8, os itens da célula 4 são os de menor
importância, os da célula 1 de maior importância, os das células 2 e 3 devem ser monitorados
porque podem melhorar a atratividade ou oportunidade de sucesso.
Para analise das ameaças, os fatores da célula 1 são de maiores importância e pode m
prejudicar muito a empresa, para as ameaças da célula 2 e 3 necessitam ser cuidadosamente
monitoradas, porque se aumentarem podem ficar sérias; para as ameaças da célula 4, elas
podem ser ignoradas porque não possuem relevância e probabilidade baixa.
27
2.4.2.2 Matriz SWOT
Depois de finalizadas as analises interna e externa, identificando os pontos fortes e
fracos, oportunidades e ameaças, pode-se fazer a matriz SWOT.
A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats) é usada para analise
da situação atual do negócio e através dela é possível analisar de maneira conjunta os pontos
fortes e fracos, as oportunidades e ameaças dos ambientes externos e internos. A figura 9
mostra um exemplo da matriz SWOT.
Figura 9 – Matriz SWOT. Fonte: igf [4]
Em seguida, a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats) é usada
para analise da situação atual do negócio e através dela é possível analisar de maneira
conjunta os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças dos ambientes externos e
internos.
2.4.2.3 Forças Competitivas
Porter (1998:13) afirma que características fundamentais, técnicas e econômicas
originam as forças competitivas, sendo necessário aprender o que faz o ambiente evoluir.
Algumas características críticas, porém, são comuns a todos os negócios. As forças que
governam a competição são as ameaças de entrada, os fornecedores e os compradores
poderosos, os produtos substitutos e a competição com os concorrentes.
28
Figura 10 – Forças Competit ivas na Indústria. Fonte: (Porter 1986)
Rivalidade entre concorrentes
Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade entre concorrentes pode ser
considerada a mais significativa das cinco forças”. Nesta dimensão, deve-se considerar a
atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-
se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em
questão. Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade das organizações, então
vamos para as próximas forças.
Barreiras à entrada de concorrentes
Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da
entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do
poder de reação das organizações já estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004).
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para
concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a serem
analisadas:
- Economia de escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já
produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que
começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
29
- Capital necessário: outra restrição financeira, mas aqui se refere à necessidade de
capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores
mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
- Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto
mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais,
menores as chances de novas empresas ganharem espaço.
Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de
barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o
poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a
preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes se:
- As compras do setor são de grande volume;
- Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
- As margens de lucro do setor são estreitas;
- A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Estas são então algumas das características a se observar quando analisando o poder
de barganha dos compradores.
Poder de barganha dos fornecedores
Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante
à barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a
empresa. Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
- o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito
alto;
- o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste
fornecedor.
30
Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa
com seus principais fornecedores.
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1 Fatores Críticos de Sucesso
Segundo Hooley (1996:47): “Os fatores chaves de sucesso da empresa são aqueles
considerados cruciais ou vitais para conseguir o negócio”.
Com base na ilustração abaixo (figura 11), destacam-se os seguintes fatores críticos
para o sucesso de luminosos:
prazo de entrega (lead time): geralmente o cliente necessita do produto com
urgência;
tecnologia: a empresa sempre estar sempre em busca de novos produtos e
tecnologia para diversificar e melhorar seus produtos;
qualidade: produto bem feito;
resistência: produto com garantia e segurança.
Lead time
FatoresCríticos de
Sucesso
Qualidade Resistência
Profissionaltreinado
Captaçãode venda
Tecnologia
Figura 11 – Fatores Crít icos. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
31
3.2 Análise dos ambientes interno e externo
A análise interna é o processo de análise da empresa em um contexto geral para
identificação de sua atual competência no mercado, e dessa forma, explorar as oportunidades
e encontrar as ameaças existentes no meio em que atua.
Através dos fatores diretamente relacionados a empresa que podem influenciar sua
participação no mercado é feita uma análise para identificar seus pontos fortes e fracos mais
relevantes e influenciáveis. O caso da Aback está registrado na figura 12. Atualmente o
mercado tem consumido muito o produto “Letra Caixa”, pois tem um resultado final muito
bom e exige-se pouca manutenção. Porém isso só foi possível com a utilização de
equipamentos especializados que aceleraram o processo produtivo, melhoraram o
acabamento, reduzem a quantidade de mão-de-obra e o prazo de produção e as empresas
como a Aback que possuem este conhecimento como pontos fortes puderam abaixar o preço
do produto ao mesmo tempo aumentar a qualidade, aumentando o seu valor agregado e com
isso criou uma barreira de entrada para novos concorrentes.
Como toda a empresa ela também tem seus pontos fracos que neste caso da Aback no
mercado de luminosos a de maior relevância, e a dificuldade no treinamento e retenção de
mão de obra especializada para permitir o crescimento da empresa
LETRA CAIXA - A empresa
desenvolveu um produto de
melhor qualidade em termos de
resistência e aparência
utilizando a melhor materia-
prima do mercado e
automatização
MEGA TOTEM – A empresa
desenvolveu um sistema rápido de
projeto, produção e instalção de
grandes totens com iluminação
interna ou externa garantindo assim a
satisfação dos cliente que poderm
contratar este serviço de alto valor
agregado.
LETRA CAIXA COM LED –
Agrega a uma solução já
desenvolvida o estado da arte
em iluminação mundialmente
difundida pelo baixo consumo
de energia, porém alto de
implementação.
IMPRESSÃO DIGITAL –
atualmente encontra-se em
cada esquina com os mais
diversos preços e
qualidades.
PROBABILIDADE DE SUCESSO
GR
AU
DE
AT
RA
TIV
IDA
DE
ALTA BAIXA
BA
IXO
ALT
O
MATRIZ DE OPORTUNIDADES
Figura 12 – Matriz de Oportunidades . Fonte: Oliveira, Lu iz Roberto de
32
Através dos fatores indiretos da empresa, é feita uma análise do ambiente externo para
identificação das oportunidades e ameaças. Como constatado na figura 13, e a facilidade de
aquisição de equipamentos modernos por pequenas empresas é uma ameça ao mercado da
Aback que há algum tempo antecipou-se e se modernizou. Com a redução da cotação do dólar
e a maior atuação de empresas internacionais em feiras especializadas do ramo, os fabricantes
de luminosos começaram a ter acesso a equipamentos mais modernos e com a facilidade de
finacimento pelas linhas de crédito praticadas pelo governo federal como o FINAME, Cartão
BNDES. Assim novas e pequenas empresas estão adquirindo tais ferramentais e alcançando o
nível das grandes empresas de luminosos e dividindo o mercado
Figura 13 – Matriz de Ameaças. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
Para ação mais efetiva com base na interpretação e cruzamento dos dados é feita uma
análise SWOT, dos pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do
mercado. Posteriormente definem-se as estratégias utilizando dos pontos fortes para
minimizar as ameaças e reduzir os pontos fracos para aproveitar melhor as oportunidades.
De acordo com a figura 14 pode-se dizer que o fato da Aback ter mão-de-obra
especializada e enxuta necessita reter seus funcionários melhor remunerando-os, e dificultado
Redução da cotação do dólar e por isso a entrada de
equipamentos importados de automação como a Router e a
Impressão Digitial a preço mais viáveis as Empresas de Comunicação Visual
Verticalização por partes dos cliente que estão comprando
direto dos fabricantes de luminosos ao invés de passar
por uma agência de publicidade colocando assim em risco algumas contas por bom
relacionamento com as agências
Abertura de novas empresas de luminosos em outras cidades
além das que implementaram a lei da cidade limpa e com isso
aumentando a concorrência nas cidades de maior atuação da
Aback
Entrada de empresas
Internacionais, com a
compra de empresas
nacionais como o caso
do concorrente
ClearChanel.
PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
ALTA BAIXA
BAI XO
ALTO
MATRIZ DE AMEAÇAS
33
a concorrência em atingir o nível máximo de produtividade com os equipamentos que estão
adquirindo, pois ainda terão que formar esta mão-de-obra que está escassa neste mercado. Por
outro lado várias oportunidades estão batendo na porta da Aback que para segurá- las terá que
reduzir um de seus pontos fracos que é a criação de um departamento de vendas exclusivo
para o atendimento das empresas com mudança de identidade visual, contratar um funcionário
para o atendimento apenas de letras caixas que é um processo mais rápido, porém volumoso.
Torna-se primordial, a descentralização das informações dentro da empresa é necessária para
que todos tenham facilidade e agilidade em passar as informações e melhor atender aos
clientes.
Análise SWOT
-Mão-de-obra otimizada e especializada-Tradição e experiência de mercado-Boa localização-Solução completa interna da fabricação à instalação
-Crescimento do consumo de letras caixanas praças onde foi implantada a lei “Cidade Limpa”-Oferta de Megatotens a preços maisatratativos-Troca de identidade visual de redes de empresas
-Facilidade na aquisição de equipamentosimportadas-Perda do poder de influência de agênciasna venda de luminosos
-Centralização dos processos-Falta de departamento de vendasexclusivo-Novos funcionários em treinamento
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
AMEAÇASOPORTUNIDADES
Figura 14 – Análise SWOT. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
A análise do quadro SWOT (figura 14) demonstra que a Aback é uma empresa
tradicional em seu mercado, levando uma solução de comunicação visual completa ao cliente.
Porém também mostra que seu processo interno é centralizado e sem departamento de vendas
exclusivo.
34
Pontos Fortes Pontos Fracos
Mão-de-obra
otimizada e
especializada
Tradição e
experiência de
mercado
Boa localização
Solução
completa interna
da fabricação à
instalação
Centralização
dos processos
Falta de
departamento de
vendas exclusivo
Novos
funcionários em
treinamento
Op
ort
unid
ad
es
Crescimento do
consumo de letras caixa
nas praças onde foi
implantada a lei “Cidade
Limpa”
x x x x
Oferta de Megatotens a
preços mais atrativos x x x x
Troca de identidade
visual de redes de
empresasx x x
Am
eaças
Facilidade na aquisição
de equipamentos
importadasx x
Perda do poder de
influência de agências
na venda de luminososx x x
Realizando o cruzamento entre os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças
temos o quadro conforme figura 15.
Figura 15 – Cruzamento SWOT. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
Com base no quadro acima é possível afirmar que os pontos fortes da Aback são em
maior quantidade do que os pontos fracos para melhor aproveitar as oportunidades de
mercado e segurar-se contra as ameaças. Todavia existem dois pontos fracos que são um risco
para a empresa em função das ameaças de mercado para as quais precisamos desenvolver
ações para não colocar em risco o negócio.
Em resumo, existem mais pontos fortes para potencializar o negócio do que pontos
fracos para colocá- lo em risco.
35
3.3 Análise das forças competitivas
CONCORRENTES
CampinasVento
Visolux
ENTRANTES
POTENCIAIS
Mão-de-obra
especializada
Diferenciação de
produto
Necessidade de capital
SUBSTITUTOS
Mídia televisiva
E-Commerce
FORNECEDORES
Fornecedores nacionais
COMPRADORES
Pequenas, Médias e
Grandes Empresas
Figura 16 – Forças Competit ivas. Fonte: Oliveira , Lu iz Roberto de
3.3.1 Entrantes potenciais
A expectativa que vem movendo o segmento de novos entrantes é o surgimento de
empresas que estão se especializando na produção dos chamados luminosos especiais, estes
entrantes estão relacionados com o aumento de demanda pelos luminosos com maior
economia de energia, com melhor visibilidade e principalmente com respeito a excesso de
poluição visual.
A Aback tem como diferenciais os itens abaixo que são barreiras para entrada para as
outras empresas:
Diferenciação do produto: mix de produtos diversificados com preços bastante
competitivos. O alto custo para investimento em equipamentos e mão-de-obra dificulta a
empresa de pequeno e médio porte para iniciar sua atividade com um mix de produtos. A
empresa de grande porte, já atuante no mercado, por ter maior recurso financeiro, não é
impactada por esta barreira.
36
Mão-de-obra especializada: pessoal qualificado e baixo turnover. O longo tempo de
formação/ treinamento “on the job” dos novos colaboradores e mesmo a dificuldade de
recrutamento são barreiras de entrada.
Necessidade de capital: representativo quando se começa com a diversificação do mix
de produtos.
3.3.2 Compradores
Conforme Porter (1986:42), os compradores competem com a indústria forçando os
preços para baixo, barganhando por melhor quantidade ou mais serviços e jogando os
concorrentes uns contra os outros – tudo a custa da rentabilidade da indústria. Compradores
de grandes volumes são particularmente poderosos se a indústria caracteriza-se por custos
fixos altos e aumentam os interesses em jogo no sentido de manter a capacidade preenchida.
A Aback possui um público diversificado entre empresas de grande porte como a
Bridgestone até empresas de pequeno porte.
3.3.3 Fornecedores
Podem-se dividir os fornecedores da empresa em três categorias:
Insumos para produção: fornecedores de aço, lonas, alumínio, etc. Devido à pequena
quantidade de fornecedores para estes insumos, eles apresentam médio poder de barganha,
orientando seus preços de acordo com sua própria necessidade. Sendo que a maioria dos
preços destes insumos são afetados pela variação do dólar.
Equipamentos e acessórios para a produção: representam sem dúvida, um importante
implemento de investimento na empresa, na produtividade e na qualidade dos produtos.
Existem diferentes fornecedores no mercado para peças de reposição e equipamentos em geral
(impressoras, máquinas de solda, ferramentas diversas, etc.), sendo que este tipo de
fornecedor possui maior poder de barganha que os fornecedores de insumo.
Material de suporte e manutenção: envolve todo o material de escritório, limpeza e
conservação, são produtos que envolvem poucas especificações técnicas e podem ser
comprados em qualquer fornecedor.
37
3.3.4 Concorrentes
No caso dos concorrentes, muitas empresas, algumas de grande porte e com uma
presença firmemente estabelecida junto ao setor de luminosos, se mostram inquietas com a
concorrência desleal promovida pelas de pequeno porte, oferecendo produtos por preços mais
baixos. O problema é que a qualidade dos produtos fica comprometida. Esse tipo de empresa
atua de forma muito localizada, fornecendo seus produtos apenas para clientes próximos da
região onde está instalada.
A deslealdade nesse tipo de concorrência fica particularmente evidenciada no
desenvolvimento dos produtos. Enquanto as empresas já estabelecidas disponibilizam tempo e
dinheiro para desenvolver novas linhas de produtos e serviço de pós-vendas, algumas
empresas “fundo de quintal”, ou seja, sem a estrutura adequada, copiam a idéia. Porém alguns
componentes importantes deixam de ser utilizados ou mesmo trocados por matéria-prima
inferior, o que compromete tanto a qualidade quanto a eficácia do produto, podendo também
afetar a segurança dos usuários e transeuntes.
No mercado atual, o foco principal ou premissa é o menor preço, então muitas vezes o
cliente acaba comprando um produto que não atende suas reais expectativas por falta de
conhecimento.
3.3.5 Substitutos
A mídia televisiva pode vir a ser um produto substituto quando o responsável por
comunicação dentro da empresas contratante resolve investir neste canal ao invés da
sinalização na própria loja. Outro possível substituto são as divulgações via internet, por
exemplo e-Commerce.
3.4 Objetivos de Marketing
Através da formulação dos objetivos, a empresa irá direcionar seus esforços e definir
as estratégias de forma a buscar a otimização de suas ações. As metas devem ser quantificadas
e os prazos definidos.
No âmbito de vendas, a Aback almeja alcançar um aumento de 20% nas vendas
anuais, em relação ao lucro, deseja aumentá-lo em 5% nos próximos três anos, em relação ao
valor obtido no ano anterior. Como objetivo de mercado, deseja consolidar sua marca e
referente à comunicação busca o fortalecimento da marca.
38
Tabela 1 – Objetivos de Marketing. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
Área Objetivo
Objetivos de VendasAumentar as vendas anuais
alcançando em 20%.
Objetivos de Lucro
Aumentar o Lucro bruto em 5% em
relação ao ano anterior nos próximos
3 anos.
Objetivos de Mercado Consolidar marca "Aback” .
Objetivos de
Comunicação
Fortalecer a imagem da marca
“Aback”.
4 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Com base nos objetivos definidos, são mapeadas estratégias que posteriormente serão
detalhadas até o nível de plano de ação.
Tabela 2 – Defin ição de estratégias. Fonte: Oliveira, Lu iz Roberto de
OBJETIVOS DE MARKETING
ESTRATÉGIAS
Aumen
tar p
rodutiv
idad
e
Estre
itar r
elacio
namento
com
clie
ntes e
influ
enciadore
s
Difere
nciar p
roduto
s e se
rviço
s
mel
horando su
a qu
alid
ade
Desenvo
lver n
ovos p
rodut
os para
com
pleta
r o p
ortfólio
da e
mpre
sa
Progr
ama d
e fid
elidad
e par
a gr
andes
empre
sas e
fran
quiasOBJETIVOS DE MARKETING
VENDAS Aumentar as vendas anuais alcançando em 20%. x x x x x
LUCROAumentar o Lucro bruto em 5% em relação ao ano anterior
nos próximos 3 anos.x x x
MERCADO Consolidar marca "Aback” . x x x x
COMUNICAÇÃO Fortalecer a imagem da marca “Aback”. x x
39
5 LEVANTAMENTO PARA IMPLEMENTAÇÃO
5.1 Plano de Ação
Foram selecionadas quatro áreas de atuação para definição das ações para
implementação. As áreas são:
Produto/ produção: onde serão definidas ações voltadas para produto, desde
seu desenvolvimento até o ciclo de vida completa, e para a produção de forma
geral;
Serviço: são ações que buscam a estruturação dos processos/ organização
interna com foco no cliente;
Logística e distribuição: são ações voltadas para a busca de excelência da
logística de entrega do produto.
5.2 Plano de Ação – Produto/ Produção
Tabela 3 – Ações táticas – produto/ produção. Fonte: Oliveira, Lu iz Roberto de
Ação tática - Produto/ Produção
Estratégias
Implan
tar s
istem
a de
produçã
o com
bas
e na
Norma I
SO900
1
Altera
r lay
out pro
dutivo
Lanç
ar n
ovos p
roduto
s
Aumentar produtividade x x x
Estreitar relacionamento com clientes e influenciadores
Diferenciar produtos e serviços melhorando sua qualidade x x
Desenvolver novos produtos para completar o portfólio da
empresax
Programa de fidelidade para grandes empresas e franquias
Para implementar as estratégias que levarão a atingir os objetivos de marketing
pertinentes ao produto foram definidas as seguintes ações táticas:
40
Implantar gestão por processos com base na Norma ISO9001
Na busca de um processo melhor estruturado e organizado, na padronização e na
definição clara das responsabilidades, é proposta a implantação de um sistema de gestão,
baseado na Norma ISO9001:2008, numa versão adaptada e simplificada.
Estas alterações terão impacto direto no incremento da produtividade e na qualidade
dos produtos. Principais ações:
- mapeamento de todos os processos;
- emissão das orientações e instruções de trabalho;
- competência dos colaboradores;
-definição de indicadores de processos.
Figura 17 – Exemplo de instrução de trabalho. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
41
Alterar layout produtivo
Atualmente as formas de produção lean estão sendo fortemente discutidas e
implementadas pelas organizações com o objetivo de assegurar a agregação de valor, diminuir
ou eliminar os processos que não agregam valor, otimizar o fluxo de produção e eliminar os
desperdícios.
Alteração do layout de linha para produção em célula, ou seja, os postos de trabalho
estão dispostos fisicamente perto uns dos outros e os gargalos podem ser eliminados mais
facilmente.
Lançar novos produtos
Para se “manter” no mercado é necessário o desenvolvimento contínuo de novos
produtos, ou seja, novas soluções para o cliente. Atualmente, existem necessidades de redução
de consumo de energia e o próprio desenvolvimento das tecnologias, por exemplo, as lonas
eram pintadas por processos extremamente manuais, os desenhos tinham que ser feitos em
escala real e depois pintados na lona com tinta vinílica, posteriormente este processo foi
substituído pelo recorte em vinil, onde através de sistema CNC o vinil era recortado.
Atualmente este está sendo substituído pela impressão digital direto na lona.
5.3 Plano de Ação – Serviços
Tabela 4 – Ações táticas – serviço. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
42
Formar um departamento de vendas
Formar uma área de gerência de negócio para prospectar novos clientes e administrar a
carteira atual, contratando novos colaboradores.
Adequar site da empresa
De acordo com a “nova era de informação” que estamos passando, as formas de busca
do cliente pela empresa fornecedora de serviços vêm mudando significativamente nos últimos
anos. Antigamente o cliente buscava ou selecionava a empresa através de anúncios em listas
telefônicas, hoje em dia este meio de comunicação quase não é utilizado e a internet “ganhou”
grande importância como ferramenta de busca de prestadores de serviços e mesmo avaliação/
comparação de sua empresa e produto.
Figura 18 – Site da Aback Luminosos. Fonte: Aback Luminosos
Criar “key account”
Dentro da área de gerência de negócios devem ser definidos “key account”, ou seja,
colaboradores dedicados à grandes clientes. Seu foco é acompanhar suas necessidades
trazendo-as para dentro da empresa.
43
5.4 Plano de Ação – Logística e distribuição
Tabela 5 – Ações táticas – logística e distribuição. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
Otimizar logística e distribuição
Agrupar ordens de serviço por regiões de entrega de modo a fabricá-las em conjunto
para otimizar o transporte, ou seja, mapear a rota para reduzir os custos e o tempo
aproveitando um mesmo frete.
Aquisição de caminhão com guindaste reduzindo a quantidade de colaboradores
necessários para efetuar a entrega e instalação e diminuição do tempo de instalação.
Eliminação do risco de atrasos devido à contratação de guindastes de terceiros, o que é
verificado atualmente.
5.5 Demonstração de resultados obtidos
O plano de ação está em fase de implementação pela empresa, pois a meta traçada é
para atendimento a médio prazo (2012), porém já é possível identificar alguns resultados
positivos conforme tabela 6.
44
Tabela 6 – Resultados. Fonte: Oliveira, Luiz Roberto de
Áreas META (2012) REAL NOV.2010
VENDASAumentar as vendas anuais alcançando
em 20%. 25%
LUCROAumentar o Lucro bruto em 5% em relação
ao ano anterior nos próximos 3 anos. 6%
MERCADO Consolidar marca "Aback” .Ações em andamento
COMUNICAÇÃO Fortalecer a imagem da marca “Aback”.Ações em andamento
OBJETIVOS DE MARKETING
Conforme verificado na tabela acima, as vendas e o lucro aumentaram
significativamente, ultrapassando a meta estabelecida.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma porcentagem alta das empresas que abrem no Brasil não passam do segundo ano
de operação. Não é fácil a entrada no mercado por si só, somando-se a isto o fato de algumas
empresas não fazerem um planejamento estratégico adequado.
O planejamento estratégico de marketing tem como principal objetivo sintetizar em
um único plano todas as variáveis envolvidas no processo de desenvolvimento. Começa
alinhando a estratégia com a visão da empresa, passando pelo conhecimento da situação atual
da organização. Junto disso, segue as analises de mercado, onde é possível identificar as
oportunidades e ameaças, formulando em cima desses dados, uma estratégia bem
fundamentada para o lançamento de um produto ou serviço, podendo assim, planejar as ações
necessárias com antecedência, para a prevenção de todas as ameaças levantadas. Auxilia
também a se planejar para aproveitar da melhor forma possível os pontos favoráveis da
organização frente às oportunidades levantadas.
Portanto o planejamento estratégico de marketing é um passo básico para qualquer
lançamento ou manutenção de um serviço ou produto.
45
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