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Modelo de Gestão para ExcelênciaFoco em Lean

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A maior finalidade de um sistema produtivo é estabelecer um alinhamento entre a

CAPACIDADE e a DEMANDA atual e futura que proporcione maiores resultados para o

Negócio: Retorno Sobre Investimento e Caixa.

O estudo de Demanda é o ponto de partida para orientar necessidades e

sincronização de todas as etapas de fornecimento, tanto da produção quanto dos

fornecedores externos.

O dimensionamento e gestão da Capacidade requerem fluxos produtivos claramente

definidos (Rotas), os quais estabelecem a sequência de recursos que deverão ser

utilizados para cada produto.

Portanto, para o conhecimento da capacidade efetiva de um sistema produtivo

inicialmente faz-se necessário o estabelecimento de rotas, cuja intenção é o

cumprimento das mesmas no dia a dia.

A Capacidade efetiva, com a qual devemos contar para atendimento da Demanda, é

fruto da elaboração de padrões produtivos realistas (de fluxo, processo, setup e

pessoal) e a gestão do desempenho na execução dos mesmos (OEE).

As necessidades estabelecidas pela Demanda ao longo dos fluxos produtivos

(carregamento) identificam as capacidades efetivas dos processos que devem ser

melhoradas em função da ocupação das mesmas (gargalos).

O grande desafio é lidar com variações da Capacidade e da Demanda. Estas podem

até estar alinhadas na “média”, mas com a presença de variações temos perda de

capacidade, estoques em espera e faltas ou atrasos na disponibilização de produtos,

cuja grandeza desses eventos está relacionada ao grau de variação existente.

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Variações de curto prazo na Demanda de produtos de linha normalmente são

causadas mais por práticas de vendas na cadeia do que por alteração efetiva de

consumo final – exceto produtos sazonais.

Algumas causas comuns de variação da venda são descontos para fechamento de

metas de vendas (concentração de vendas na última semana do mês, ou no último

mês do trimestre – quando há fechamento trimestral), relacionamentos comerciais

entre vendedores e compradores do canal de distribuição, campanhas promocionais,

etc.

E ainda, relacionado à variação da Demanda, existem questões de lançamento de

novos produtos. Normalmente há uma grande demanda inicial para abastecimento

do canal para posterior estabilização da demanda efetiva de consumo e também,

após essa etapa, é comum uma grande variação de vendas em relação à previsão

inicial devido ao comportamento novo de venda do produto no mercado – a mais ou a

menos.

A variação da Capacidade de fornecimento pode ser ocasionada por vários fatores:

quebras de equipamentos, setups demorados, diferentes tamanhos de lotes, lotes

grandes quando existe uma variedade de mix passando por um único recurso, forma

de programação voltada para grandes campanhas, alteração de prioridades no meio

do fluxo produtivo, ausência de padrões de tempos e operações, etc.

A existência de Variação exige a necessidade de Buffers para amortecimento da

mesma. São três tipos de Buffers utilizados em sistemas produtivos:

Ÿ Materiais (estoques: de insumos; WIP -Work In Process-; e de produtos acabados)

Ÿ Recursos Produtivos (sobra de capacidade instalada)

Ÿ Tempo de Espera do cliente para atendimento do pedido (fila de pedidos por

indisponibilidade momentânea de produtos)

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Um modelo de gestão operacional desenvolve soluções previstas ou improvisadas

que envolvem a combinação de Buffers e utiliza um conjunto ferramentas que visa

minimizar e controlar a variação e seus efeitos a fim de promover a estabilização, e

ainda, cria sistemáticas para melhoria de processos para disponibilização de produtos

e gestão da demanda.

Um modelo de Gestão voltado para Excelência Industrial tem como premissa a

utilização de teorias e práticas inter-relacionadas que visam estabelecer uma

Vantagem Competitiva com base na gestão das operações industriais, abrangendo

gradualmente a gestão de toda cadeia de suprimentos (Supply Chain).

A Vantagem Competitiva é alcançada pela preferência dos clientes com custos

competitivos. Para tanto, identifica indicadores de performance industrial que

contribuem estrategicamente para melhores resultados do negócio.

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Assim a definição de indicadores e a identificação daqueles prioritários no momento

para o estabelecimento de Metas, para serem efetivos, requerem um alinhamento

estratégico com os principais objetivos do negócio que estão relacionados aos

interesses de clientes e acionistas.

NEGÓCIO

A busca pela Excelência utiliza várias ferramentas conhecidas no mercado. Algumas

dessas proporcionaram resultados para várias empresas, mas uma grande parte das

empresas considera que os resultados das ferramentas não foram tão satisfatórios.

A insatisfação com resultados de implantação de ferramentas isoladas se deve: a

necessidade de reconhecer a utilidade e limitações das ferramentas em função das

premissas e teorias subjacentes; avaliação inadequada da sua compatibilidade com o

contexto empresarial existente; desconhecimento das dificuldades de implantação e

do objetivo da contribuição da ferramenta dentro de um contexto da busca pela

Excelência, ocasionado inclusive pela falta de métricas adequadas associadas a elas.

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O uso de determinadas ferramentas requer um contexto específico para cada

empresa e depende do estágio de evolução da sua gestão industrial e os desafios

próprios que a empresa está enfrentando, devendo-se considerar inclusive aspectos

de BPF (Boas Práticas de Fabricação) próprios do setor.

A origem de princípios e ferramentas da Excelência está muito relacionada ao modelo

Toyota, denominado no ocidente de sistema Lean, e tem submodelos tais como: TQM

(Total Quality Management - Gestão da Qualidade Total); TPM (Total Productive

Maintenance – Manutenção Produtiva Total) e JIT ( Just in Time – abastecimento de

acordo com a necessidade real), de tal forma que o conjunto, ou parte, de orientações

filosóficas e princípios relacionados a esses temas tem sido denominado de

“Mentalidade Lean”.

Mais recentemente a proposta de QRM (Quick Response Manufacturing – Resposta

Rápida de Manufatura) tem ressaltado a importância do foco na rapidez de resposta,

que propicia uma agilidade organizacional para atendimento ao cliente.

Para essa combinação de Mentalidade Lean e QRM foi adotada a denominação de

Lean Ágil.

Teorias estruturadas para compreensão e entendimento da complexidade do sistema

produtivo e para orientação de modelos e da intuição para tomada de decisões

envolvem atualmente: Teoria das Restrições; Teoria das Filas aplicada na produção;

Teorias Estatísticas Gerais; Dinâmica de estoques e ainda Fundamentos da Engenharia

da Produção, entre outras.

Esse conjunto de conhecimento de teorias, que deveriam fundamentar as decisões

em um sistema industrial, é tratado como Ciência das Operações.

E ainda, considerando que um sistema Industrial faz parte de um modelo de negócio,

torna-se importante complementar as questões anteriores com uma Visão de Gestão

de Negócios para os tomadores de decisão na gestão industrial.

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Assim, faz-se necessário entender o posicionamento e foco estratégico do negócio,

entender as relações com as demais funções e empresas, como um sistema

integrado, conhecer as dificuldades e limitações dos sistemas de custos tradicionais,

saber relacionar impactos da performance operacional no resultado financeiro, assim

como metodologias de gestão efetiva (como o uso do PDCA).

Tudo isso embasado com o desenvolvimento na Liderança de um raciocínio sistêmico

e crítico, de habilidades de comunicar e conduzir mudanças para o estabelecimento

de melhorias voltadas para o resultado sustentável do negócio.

Diante dessas considerações sabe-se que há uma complexidade natural no

desenvolvimento de um sistema voltado para excelência. Porém profissionais com

conhecimento desses aspectos e experiência em jornadas dessa natureza contribuem

para o estabelecimento de modelos de referência simplificados, mas não simplistas,

que servem como referência inicial para conduzir as ações necessárias para o

desenvolvimento de uma cultura voltada para a Excelência.

Normalmente na área industrial o processo inicia envolvendo principalmente e

concomitantemente as áreas de produção e PCP (planejamento e controle de

produção). É necessário montar uma equipe dedicada para os trabalhos voltados para

a Excelência em cada planta, com participantes dessas duas áreas e técnicos de

campo.

As principais atividades orientadas dessa equipe de excelência serão: estudos

atualizados de demanda, (re)mapeamento de fluxos e processos, padronizações,

coleta de dados e elaboração de indicadores, análise de capacidade, solução de

problemas, condução de melhorias, e ainda, treinamentos.

Um dos primeiros desafios é o estabelecimento de indicadores e metas de

performance industrial que estejam alinhados com objetivos estratégicos para a

empresa.

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Os indicadores devem estar relacionados aos grandes objetivos estratégicos com os

quais um sistema industrial pode contribuir para o sucesso de um Negócio:

Ÿ Disponibilidade de produtos

Ÿ Flexibilidade (variedade de mix) & Inovação

Ÿ Rapidez

Ÿ Qualidade

Ÿ Custos

Ÿ Responsabilidade Social e Respeito ao Meio Ambiente

Ÿ Desenvolvimento de Melhorias e Capacitação

Ÿ Suporte para Serviços

Para construção de um modelo é necessário reconhecer que a Gestão de qualquer

Sistema Produtivo envolve 3 grandes diretrizes:

1. Organizar fluxos Produtivos

2. Dominar e Melhorar a Capacidade

3. Programar Atividades e Insumos

Então, realiza-se uma tradução dessas diretrizes de acordo com princípios da

Mentalidade que se quer embasar o Modelo de Excelência Operacional, no caso Lean

Ágil.

A partir daí é estabelecida uma sequência de fases para orientar uma atuação em um

piloto ou na planta como um todo. Na tabela abaixo está apresentada uma síntese de

referência com elementos de um modelo voltado para a Busca da Excelência:

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Estrutura Formar Equipe de melhoria Indicadores Detalhar Indicadores e Metas de Performance Diretrizes Organizar

Fluxos Produtivos

Dominar e Melhorar a Capacidade

Programar Atividades e

Insumos Mentalidade Lean Ágil

Busca do Fluxo

Contínuo Demandado

Estabilizar e Melhorar Fluxos e

Processos

Programação Puxada e Nivelada

Fases Fundamentais

Estudo da

Demanda

Foco em

Flux

o

Padrões e Gestão da Capacidad

e

Cultura de Melhoria e Combate

ao Desperdíci

o

Dimens/nto e

Controle de

Estoques

Programar de

acordo com a

Demanda

Exemplo de Ferramenta

- Cálculo do Takt

- Mapa

de fluxo

- OEE - SMED

- Kaizen - MASP

- Superm. de Insumos e Produtos

- Heijunka

Capacitação e Sistemas de Apoio

- Treinamentos on the job - Programas de capacitação em conceitos, teorias e ferramentas

- Sistemas de reconhecimento e incentivo às melhorias - Sistemas de informática que facilitam o fluxo e programação puxada

Fases Estendidas

I – Estender para as Demais Funções Empresariais II – Fluxo de Valor Estendido para toda a Cadeia de Suprimentos

(Fornecedores e clientes)

A sequência de fases apresentada apesar de ser uma boa referência não é

obrigatória, pois depende de oportunidades e necessidades específicas de cada

realidade.

Muitas ferramentas podem ser utilizadas e relacionadas às fases acima, porém sem o

entendimento da Dinâmica de Operações e como a Mentalidade Lean Ágil funciona

como um todo na prática, o uso isolado das mesmas pode não apenas deixar de

trazer resultados efetivos como pode prejudicar novas iniciativas para excelência pelo

descrédito de uma implantação inadequada ou falta de impacto nos resultados do

negócio.

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A busca pela Excelência Operacional com foco em Lean Ágil é acima de tudo uma

Estratégia de Negócio, pois envolve um sistema de gestão integrado de metas,

materiais, equipamentos, espaço, instalações, métodos e pessoas e com a

participação de várias áreas, por isso deve haver compromisso da liderança em todos

os níveis.

O envolvimento da alta Liderança é fundamental, pois a cultura de melhoria deverá se

desenvolver normalmente em ambientes onde predomina a importância do

“fechamento do mês”, do faturamento. O qual muitas vezes é alcançado com altos

custos operacionais, de investimento em excesso de estoques nos diversos estágios e

com a perpetuação de problemas repetitivos.

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Assim, não basta “fazer lean” é necessário desenvolver uma “consciência lean” dentro

de um ambiente que busca a Excelência Operacional, com foco na transformação

para melhoria de processos e pessoas, de forma contínua.

Ricardo Borgatti Neto

011 – 9 9931 7556

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