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A arquitetura Em entrevista exclusiva, David Aaker sugere que as empresasassociem marcas e estratégia

Nada de foco ou posicionamento.O que importa é a arquitetura damarca e tudo que dela deriva.Essa é a proposta de David Aaker,renomado especialista demarketing da University ofCalifornia de Berkeley, autor deCriando e Administrando Marcas deSucesso (ed. Futura), que contrariagrandes autoridades dessa área.O que significa arquitetura demarca? “Significa articular todasas marcas da empresa de talmaneira que funcionem juntas egerem mensagens claras, sinergiae impacto”, explica Aaker, ementrevista exclusiva a HSMManagement. Em outras palavras,isso implica saber usar submarcase marcas associadas e harmonizarisso com a estratégia geral daempresa. Além de detalhar essese outros conceitos, o especialistadiz como aplicá-los no dia-a-dia.Dois quadros, nas páginas 115 e116, dão um resumo das principaisidéias do professor de Berkeley.A entrevista é de Graziela Biondoe Andrea Cajaraville.

Oito anos depois de publicarManaging Brand Equity, o sr. acredi-ta que os quatro fatores-chavedescritos no livro como determi-nantes do valor de uma marca–lealdade, reconhecimento, quali-dade percebida e conjunto de

associações– ainda funcionam?Esses quatro fatores continuam

tendo a mesma relevância naconstrução e no valor de umamarca. Aliás, constituem a base apartir da qual é possível mensurar ovalor de uma marca. Três anos atrás,

em 1996, mostrei um sistema demensuração baseado nesses quatrofatores, publicado em Criando eAdministrando Marcas de Sucesso. Sãoeles que nos permitem avaliar deforma cabal a força de uma marca.

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da marcaAmerican Express, Mercedes, Ford,IBM sejam marcas fortes? O que éuma marca fraca? A idéia foi res-ponder a essas perguntas suplantan-do o interesse meramente teórico.Busquei respostas práticas.

As outras formas de avaliação nãobuscam respostas práticas?

A maioria das empresas quemedem valor de marca se detémnos resultados diretamente relacio-nados com o produto e o mercadoque lhes interessa. Nós, diferente-mente, achamos que expandir essaperspectiva para várias classes deprodutos e diversos mercadosagrega valor à análise. Permite, porexemplo, fazer um ótimo benchmar-king (comparação com as práticasde outras empresas), não restritoà categoria do produto ou serviçoavaliado. Afinal, com relação àqualidade percebida pelo cliente,uma empresa de serviços financei-ros pode preferir comparar-se àDisney do que a outra empresa deseu setor de atividade.

Além disso, a avaliação da marcada forma proposta por nós criaferramentas para a empresa lidarcom uma carteira de marcas. AGrandMet, citando um exemplodo Reino Unido, possui marcas dediversas categorias em todo omundo, como JB, Bailey’s, Smirnoff,Pillsbury, Green Giant, Häagen-Dazs, Burger King. Se elas nãoforem tratadas como um todocoeso, é possível que algumasdecisões estratégicas beneficiemuma marca e prejudiquem orendimento global da empresa.

Então, a mensuração do valorcom base nesses quatro fatores éuma novidade em si para o processode construção de uma marca…

Sim, exatamente.

Que outras mudanças conceituaisou mercadológicas o sr. destacariacomo influências importantes nahora de construir uma marca nestefinal de década e de século?

Antes de mais nada, eu destacariaa arquitetura da marca. Quandocomecei a trabalhar nessa área, oprincipal debate era sobre estenderou não uma marca para outrascategorias de produtos ou serviços.Hoje a preocupação central tem aver com a arquitetura da marca. Issosignifica articular todas as marcas daempresa de tal maneira que funcio-nem juntas e que em conjuntogerem mensagens claras, sinergia eimpacto. E isso é muito mais abran-gente e sofisticado do que a questãoda extensão de marca.

Em segundo lugar eu apontaria apublicidade como fator crucial dosdias atuais, porque está mudandomuito. À medida que a Internet, ospatrocínios e as técnicas de marke-ting direto se tornam mais importan-tes, a pergunta que surge é: comoessas novas ferramentas afetarãoa construção da marca? E, como aimplementação dessas ferramentasé diferente, é preciso encontrarnovas vias para ter acesso a elas e,ao mesmo tempo, descobrir amaneira de coordená-las.

Obviamente, não posso deixar demencionar a globalização econômi-ca, um fenômeno que afeta direta-mente a estratégia de marca de umaempresa. É de vital importância teruma clara visão de como gerenciara marca de forma globalizada ecomo fazer com que ela chegueaos mercados de mais valor paraa empresa, mercados premium.

Como ficam as associaçõesdas marcas a idéias nesse ambienteglobalizado e interativo?

Depende do contexto. Na área

de serviços, por exemplo, o fatorcrítico é o contato que o cliente temcom a marca, seja pessoalmente,seja pelo telefone ou pela Internet.As experiências resultantes dessecontato dependem geralmente dacultura, dos valores, das políticas edos programas que a empresa tem.Elas devem refletir tudo que amarca significa, incluindo a qualida-de do serviço. A imagem visual,nesses casos, incumbe-se de reforçara identidade criada.

Se falarmos de produtos embala-dos, no entanto, a embalagem em sié vital, o visual é vital. Eu diria queinflui em 80% no reconhecimentoda marca.

Se as marcas se relacionam tantocom as características e os objetivosda empresa, de que maneira elasinfluem no planejamento estratégico?

Elas influem decisivamente. Mui-tas empresas já estão usando odesenvolvimento de identidade ea estratégia de marca para projetar aestratégia geral do negócio. Eu acho,além disso, que a identidade de mar-ca também contribui para criar acultura da empresa. Por isso, a marcadeve comunicar-se tanto com o pú-blico externo como com o interno.

O tipo de influência, no entanto,depende do tipo de empresa. Para aempresa que tem uma estratégia denegócio definida, uma cultura bemestabelecida e valores muito fortes,a identidade de marca servirá comoferramenta-chave para implementara estratégia e fortalecer a culturacorporativa. Para uma empresadiferente, impulsionará o desenvol-vimento e o “desenho” da estraté-gia, ajudando a administrara cultura corporativa.

Hoje em dia, logo se pensa emflexibilidade na hora de definiruma estratégia. Mas serão flexíveis

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Saiba mais sobreDavid Aaker

David A. Aaker é um consagradoespecialista em marca e professorrenomado de Marketing e Estraté-gia da Haas School of Business,escola de Administração de Empre-sas da University of California deBerkeley, na Califórnia, EUA.Entre outros livros, ele é autor deCriando e Administrando Marcasde Sucesso (ed. Futura) e Marcas– Brand Equity: Gerenciando o Valorda Marca (ed. Negócio).

Aaker já teve artigo publicadoem HSM Management, Marca fortecom mídia alternativa (número 5,página 38), que escreveu junto comErich Joachimsthaler. O texto, queabordava estudos de caso de empre-sas/marcas como Body Shop, HugoBoss, Cadbury-Schweppess, Nestlé,Häagen-Dazs e Swatch e definia ospontos comuns que explicavam seusucesso, teve grande repercussãoentre os leitores da revista.

os sistemas de marcas? Como elesconseguem se adaptar a um mundoem constante mudança?

Há um conflito entre visão estraté-gica e oportunismo estratégico; e,sem dúvida, é uma das questões demais difícil solução de todos os tem-pos. Por um lado, é necessário sercoerente ao longo do tempo porque,caso contrário, nunca se conseguiráa força necessária para vencer. Poroutro lado, há circunstâncias em queé preciso mudar. Quando essas cir-cunstâncias são reais, a identidadede marca também deve mudar, maspara isso é preciso um planejamentoadequado. Já houve muitos casos demudanças precipitadas.

É importante ser paciente. Antesde optar pela mudança é precisoentender as forças que a impulsio-nam. Às vezes as empresas comestratégias e marcas fortes pagamum preço alto por ir atrás no tremda mudança. Mas existem outrasque, na ânsia de ser a locomotiva dotrem, fazem algo diferente todo anoe sempre saem perdendo.

Então, como mexer com as marcasnas circunstâncias atuais?

Nada melhor do que observar umsetor de atividade que muda constan-temente e tem ciclos cada vez maiscurtos. A tecnologia de ponta, porexemplo. O conceito de arquiteturade marca é especialmente poderosonesse tipo de contexto (de mudançaconstante). Não se trata de mudar amarca; ela deve permanecer estável.A flexibilidade deve ficar por contadas submarcas e marcas associadas.

Um bom exemplo é a Intel, quedebaixo do guarda-chuva Intel Insi-de desenvolveu submarcas com di-versos objetivos. Portanto, a arquite-tura de marca se torna um instru-mento importante, pois confere àempresa flexibilidade e capacidadede adaptação à mudança.

Se a marca deve ser estável e, portan-to, atemporal, para ser forte, comofazer para que incorpore elementoscontemporâneos sem se enfraquecer?

Quando uma empresa me contra-ta para desenvolver a identidade de

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Lealdade à marca. É sempre maiscaro conquistar um cliente novo doque conservar o atual, especialmen-te quando este é cliente satisfeito. Afidelidade do cliente à marca reduza vulnerabilidade da empresa àsações da concorrência.Reconhecimento do nome e dos

símbolos. Um nome e um logotipoque se tornam familiares são muitomais chamativos do que uma marcadesconhecida. O fator “reconheci-mento” é particularmente impor-tante quando a marca já representauma diferença entre seus pares.

Qualidade percebida. A qualidadepercebida pelo cliente não se baseianecessariamente nas especificaçõestécnicas. Muitos outros aspectosgeram diferentes marcos de quali-dade. Determinante na decisão decompra, a qualidade percebidapode servir de base para uma linhade produtos mais cara ou para umaextensão de marca. Também podesustentar a posição desta na arquite-tura do sistema em caso de havermarcas múltiplas.Conjunto de associações. A que idéiasos consumidores associam sua

marca? O valor subjacente ao nomeda marca se baseia nas associaçõesque lhe são específicas. Por exem-plo, a associação da marca a um“contexto de uso”, como no casoda Aspirina à prevenção de ataquescardíacos, gera um motivo decompra coerente. A associação aestilo de vida pode modificar aexperiência de uso: o Jaguar trans-forma qualquer pessoa que o dirijaem alguém diferente. Por essemotivo uma marca bem posiciona-da é a melhor barreira contra aconcorrência.

para transformá-la em realidade?Entre as respostas aparecem,

seguramente, campanha publicitá-ria e esforço promocional. Também,e com mais frequência do que seimagina, surgem pesquisa e desen-volvimento, novos produtos, algu-mas mudanças no sistema dedistribuição e nas condições doserviço prestado ao cliente. Essapergunta, por si só, faz com queo peso da publicidade na gestãointegral da divulgação da marca setorne relativo. E, assim, os apelosemocionais reais não se tornammeros slogans publicitários.

Imaginemos uma marca cujoconceito se subdivida em setesubmarcas. Como gerenciar arelação e a sinergia entre elas?

Esse é outro problema difícil, quedeve ser resolvido caso a caso. Aindanão é possível falar de um modeloque se aplique a todas as situações.Neste momento, estamos trabalhan-do justamente em um modelo quedescreva esse tipo de relação entreas marcas. A idéia é poder cobrirtodas as possibilidades existentes.

O modelo visa responder aesta questão: o que deve fazer umaempresa que fabrica uma gamaampla de produtos, de eletrodomés-ticos a lamparinas? Ela pode cons-truir seu sistema arquitetônicocom base em uma só marca. Podeconstruí-lo com base em tantas

“Às vezes as empresas com estratégias emarcas fortes pagam um preço alto por iratrás no trem da mudança. Mas as quemudam todo ano também saem perdendo”

sua marca, deparo, em geral, comexpectativas de que ela representesete, dez e até doze idéias importan-tes. E sei que é importante quea marca tenha flexibilidade paraincluir essas idéias em seu sistema,porque senão será uma marca in-completa. Então, eu separo essasidéias nas de core identity (identidadeessencial) e nas de extended identity(identidade ampliada) e as trabalhode forma diferente e com profundi-dade diferente.

A diferença entre o sistema queeu adoto para construir uma marca eo modelo utilizado por uma agênciade publicidade, por exemplo, é quea agência ficaria satisfeita em encon-trar uma frase de três palavras comforça suficiente. E pronto.

O problema é que muitas empresasjogam o trabalho de criar a identida-de de uma marca na mão da agênciasem lhe dar informações de apoio.A empresa pode largar essa respon-sabilidade na mão da agência, emsua opinião?

Toda a estratégia de construçãoe divulgação da marca é de respon-sabilidade dos executivos da empre-sa. Só eles sabem o que queremdizer e fazer. Além disso, numaépoca com tantos meios de comuni-cação disponíveis, a empresa nãotem outra opção a não ser manterum executivo responsável por todaa parte de comunicação.

Como evitar o risco de que apelosemocionais e culturais que são parteda identidade essencial de umamarca se convertam em merosslogans publicitários?

A marca deve refletir-se em tudo.Depois de “formatar” sua identidade,a empresa deve passar da estratégiapara a implementação do programade comunicação de forma coerente.Para conseguir isso, nós trabalhamoscom “imperativos estratégicos”.

O exercício consiste em formulara seguinte pergunta: se esta é aminha identidade de marca, queinvestimentos estratégicos e queplanos de ação devo implementar

AS QUATRO DETERMINANTES DE VALOR DE UMA MARCAAS QUATRO DETERMINANTES DE VALOR DE UMA MARCA

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quantas forem suas linhas deprodutos. E há mais uma dezenade possibilidades entre um extremoe outro, incluindo submarcas,marcas associadas ou o uso damarca endossante, representadapelo típico “um produto de” emletras pequenas. Cada combinaçãotem a sua força.

Bem analisadas e avaliadas, todasas opções permitirão projetar umaarquitetura que seja clara, geresinergia entre as marcas e tenha o

Identidade. Se sua empresatem várias marcas, procure fazercom que cada uma delas tenhauma identidade própria. Reco-nheça e tenha em conta todosos perfis: “marca-produto”,“marca-pessoa”, “marca-símbolo”.Flexibilize a identidade deacordo com os diferentes produ-tos e segmentos do mercado.Lembre-se de que a imagem édeterminada pela percepção dosclientes, enquanto a identidadeé como você quer que a marcaseja percebida.Proposição de valor. A proposiçãode valor deve ter um papelimpulsionador na empresa. Leveem consideração os benefíciosemocionais e os funcionais. Asmarcas de suporte trazem credi-bilidade. Entenda a relaçãomarca–cliente.Posição. Cada marca deve ter umposicionamento tal que dêdiretrizes claras àqueles que vãoimplementar o programa dedivulgação. O posicionamento éparte da identidade e da proposi-ção de valor e, portanto, deve serdifundido com eficiência.

Execução. O programa de divul-gação não deve apenas corres-ponder à identidade e ao posicio-namento. Tem de obter tambémdestaque e durabilidade. Alémdos meios de comunicação demassa, considere todas as opçõesdisponíveis.Coerência ao longo do tempo.

Insista em símbolos, imagens emetáforas que funcionem. Resistaaos prejuízos diante da mudançade identidade, de posicionamen-to e de execução.Sistema. Assegure-se de que asmarcas de seu portfólio sejamcoerentes e tenham sinergia.Conheça o papel desempenhadopor todas elas. Trabalhe comsubmarcas quando quiser tornarmais clara a mensagem oumodificá-la. Tenha em mentequais são as marcas realmenteestratégicas.Respaldo e impulso. No jogodas marcas, é fundamental queuma marca “puxe” a outra. Massó desenvolva programas demarcas conjugadas (co-branding)quando tiver certeza de que aidentidade de cada uma também

será reforçada. Identifiquemarcas que funcionem paravariadas categorias de produtose crie uma identidade paracada uma.Monitoramento do valor. Monitorea evolução do valor da marca,incluindo o nível de reconheci-mento, a qualidade percebida, alealdade e especialmente asassociações. Defina metas dedivulgação claras e específicas.Tome nota das áreas em que vocêobserva que a imagem da marcanão reflete sua identidade e seuposicionamento.Responsabilidade. Determine umresponsável pela marca que traba-lhe na criação de sua identidade ede seu posicionamento e tambémcoordene a participação das unida-des de negócios da empresa, dosmeios de comunicação e dos merca-dos na execução da estratégia.Esteja atento a qualquer uso damarca em um negócio que não sejafundamental.Investimento. Continue investindonas marcas, mesmo quandoas metas financeiras não foremalcançadas.

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OS DEZ MANDAMENTOS DA ARQUITETURA DA MARCAOS DEZ MANDAMENTOS DA ARQUITETURA DA MARCA

impacto desejado no mercado.Importante é escolher o sistema quefuncione a longo prazo.

O caso do Saturn, carro da GeneralMotors, é um bom exemplo desinergia dentro de um sistema dearquitetura de marca? O Saturnconseguiu se posicionar fortementecomo marca, não há dúvida, mas asoutras marcas da empresa capitali-zaram esse impulso? Ou, a seu ver,não era esse o objetivo?

Havia um objetivo organizacionalno caso da marca Saturn. Serviucomo aprendizagem para o traba-lho com as marcas Oldsmobile eChevrolet nos EUA. Assim, trouxelucros e experiência como contri-buição para a General Motors.Com relação a seu posicionamentocomo marca, embora seja forte eindependente, todos sabem que oSaturn é um automóvel da GeneralMotors. A GM é o que chamamosde “endossante na sombra” porqueé conhecido mas não explícito.

Tendo a concordar, no entanto,que a General Motors talvez pudes-se ter capitalizado mais o êxito damarca Saturn com outra arquitetu-ra, transferindo esse êxito paraoutras marcas suas. Nada impedeque ela faça isso no futuro.

“Importante é escolher a arquiteturade marca que seja clara, gere sinergia etenha o impacto desejado no mercado”

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