mini curso iv simtec - introdução a gestão por processos

Objetivo da Metodologia

Introdução a Gestão por Processos

IV SIMTEC 31/10/2012

Objetivo da Metodologia Agenda

Gestão por Processos: Por que na UNICAMP?

Visão Sistêmica da Organização e os Processos

Exemplos de práticas na UNICAMP

Mapeamento de processos e identificação de

oportunidades de melhoria

Vamos aprender juntos

Como entrar nesse movimento de melhoria contínua na

UNICAMP- GEPRO ?

Objetivo da Metodologia Gestão por Processos

Todo trabalho realizado em uma organização faz parte

de um processo , não existe um produto ou serviço

sem um processo

Enfoque por processos é uma forma estruturada

de visualização do trabalho

Processo é o resultado da articulação de:

Pessoas

Instalações

Equipamentos, e

Outros recursos (materiais, ...)


Ferramenta de gestão empresarial que propicia a

modernização dos negócios, públicos ou privados

Um instrumento poderoso na busca de processos:

Eficazes : viabilizando os resultados esperados com

a eliminação de erros e atrasos

Eficientes: otimizando o uso de recursos

Adaptáveis: gerando agilidade e capacidade de

ajuste às necessidades impostas pelo ambiente

Teve origem no ambiente industrial , mas hoje muito

aplicada a situações de trabalho de escritórios


Qual é a motivação?

Buscar novos padrões de desempenho contemplando

aspectos de qualidade, produtividade, tempo de ciclo,

custo, foco no cliente e de qualidade de vida

Responder a um ambiente de negócios mais exigente,

competitivo e complexo

Construir um ambiente de trabalho com atributos que

atendam as expectativas das pessoas


Por que focar na gestão de processos?

É necessário e crítico definir o melhor sequenciamento

para que as diversas atividades e funções aportem suas

contribuições ao produto

É necessário e crítico obter o balanceamento otimizado

dos recursos aportados em cada atividade e função

Pode-se atuar em qualquer atividade ou etapa

compreendendo-se o impacto que qualquer intervenção

pode causar no sistema como um todo


Permite alinhar :

Estratégia: qual é a estratégia do negócio

Processos: como fazer (o que, quem, onde, quando e que

insumos usar )

Pessoas: quais conhecimentos e habilidades são

necessários para obter o padrão esperado


Por que focar na gestão de processos?

A gestão por processos pressupõe a existência de uma

estratégia e o conhecimento das questões críticas para

a organização

Os processos, quando gerenciados, representam uma

plataforma que define as demandas de conhecimento,

habilidades e capacidades requeridos para se obter os

novos níveis de desempenho


A VISÃO SISTÊMICA DA

ORGANIZAÇÃO E OS PROCESSOS


10

Instala

ções

Recursos

Financeiro

s

Equipam

entos

Materiais

Capital

Humano e

Intelectual

Sistemas

Informatiz

ados Produto /

Serviço

Visão da Organização como um Sistema

Organiza

ção


A Visão Tradicional (Vertical)

das Organizações

ATRAVÉS DAS FUNÇÕES

- NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO

- FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES

- RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS

INTERFACES

OTIMIZAÇÃO

FUNCIONAL

OTIMIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

COMO UM TODO


FORNECEDORES CLIENTES

ATRAVÉS

DOS

PROCESSOS

COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO

CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES

COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE

COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS

Gestão por Processos

Visão tradicional x Visão por processos


O efeito dos feudos reduz o desempenho

– Otimização das funções gera sub-

otimização do todo

– Ninguém administra os espaços em branco

A maioria dos processos inclui

várias funções, abrangendo os

“Espaços em branco” do organograma


“ Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical,

resulta em muitas lacunas e superposições, e encoraja sub-otimização, gerando uma

influência negativa na eficiência e na eficácia do processo.”

“espaços em branco”


A abordagem de Processos cruza as

funções para focalizar o cliente

CLIENTES

PROCESSO 1

PROCESSO 2



A abordagem de Processos cruza as

funções para focalizar o cliente

CLIENTES

PROCESSO 1

PROCESSO 2


O “ótimo” de um

sistema é

diferente da soma

dos “ótimos” das

partes que o

compõem, vistas

isoladamente.


“Transformação de um conjunto

de ENTRADAS (materiais, pessoas

e/ou informações)

SAÍDAS

(materiais, pessoas,

informações e/ou

serviços)”

ou

em

“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir

um dado resultado”

requisitos

fornecedor PROCESSO cliente

insumos

produtos/serviços


Definição de processo


Diversos

processos podem

se inter-relacionar,

sendo a saída de

um, a entrada do

outro...

formando uma

cadeia de

fornecimento.


Cadeia de relacionamento


18

Fabrica Automóveis

Fornecedores Mercado

Matéria

Prima Automóveis

Vendas

Fornece-

dores

Mercado

Distribui

-dores

Controlar a

produção

Produzir

Vender

Expedir

Fabricar Automóveis Mapa de Relacionamento:

Pessoas

Pessoas

Matéria

Prima

Automó-

veis Automóveis

Pedidos

Promoções

Necessidades

Novos

Produtos

Gestão por Processos Organização como uma coleção de processos

inter-relacionados


Gestão por Processos Organização como uma coleção de processos

inter-relacionados

Planejar a

produção

Fabricar

Montar

Controlar

qualidade

Estocar

Cronograma

Componentes Inspecionados

Rejeitos

Compo-

nentes

Automóveis

Conjuntos

Produzir

Controlar a

produção

Expe-

dir

Cronograma

Mestre Relatórios

Nºs

Automóveis

Fabricar

Vender

Pe-

ças Fornece-

dores

Automó

veis

Merca-

do

Distri

bui-

dores

Fábrica Automóveis (Fabricar Automóveis)


Gestão por Processos Do macroprocesso até a atividade

Macroprocessos

Processos

Subprocessos

(Conjunto de

Atividades)

O nível de detalhamento depende da

análise a ser feita

Objetivo da Metodologia Benefícios de uma organização orientada por processos

Valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da

responsabilidade individual

Pessoas responsáveis e sentindo-se donos do processo.

Pessoas com ampla visão sistêmica, prontas para tomar decisões no

âmbito de suas responsabilidades

Processos projetados e gerenciados por evidências estatísticas



Como o profissional deve entender a Gestão por Processos?

Os conceitos de Gestão por Processos devem ser encarados

como uma competência pessoal a ser adquirida, melhorando

o nível de consciência, técnico e humano, devendo ser

utilizada como ferramenta de diagnóstico, decisão

e melhoria de desempenho



Processo de Gestão Acadêmica

Processos de Uma Unidade de Ensino e

Pesquisa

Resultados de alguns projetos GEPRO


Identificar

necessidades da

sociedade

Elaborar, gerenciar

e executar

Planejamento

Estratégico

Criar / Renovar

Cursos

Atuar e Alinhar

Políticas Públicas

Gerir o

planejamento,

execução e

Avaliação

Acadêmica

Gerir Recursos

Orçamentários e

Extra-

Orçamentários

Desenvolver

Parcerias

Administrar Órgãos

ColegiadosRelacionar-se com

ex-alunos

GESTÃO

Gerir Quadro de

Pessoal


ACADÊMICOS - ENSINO

Ingressar Alunos Avaliar

Inscrever

Admitir

Matricular em

DisciplinasEfetuar Adequação

Matricular

Alterar Matrícula

Prover Ensino Ministrar aula

Preparar aula

Avaliar Aluno

Acompanhar Vida

Acadêmica

Apoiar / Manter Vida

Acadêmica

Apurar notas e frequência

Gerenciar Bolsas de Estudo

(Capes, CNPQ, PED)

Formar aluno Defender / Homologar teses

Orientar / Formar aluno

Emitir / Registrar Diplomas

Colar Grau

Administrar

Cursos

Elaborar Projeto

Pedagógico

Renovar / Reconhecer

curso

Elaborar Catálogos

Credenciar Docentes e

Colaboradores

CAPES

Fornecer Infra

Elaborar Horário

Administrar Salas

Processos Acadêmicos

de Ensino –

Docentes

Processos Acadêmicos de

Ensino –

Docentes e Não DocentesLEGENDA


ACADÊMICOS - PESQUISA

Desenvolver Pesquisa Conduzir Pesquisa

Elaborar Projetos de

Pesquisa

Prover Infra Estrutura para

pesquisa

Divulgar Pesquisa

Publicar Pesquisa

Manter Dados de Produção

Científica (SIPEX)

Obter Recursos

Apresentar projetos para

órgãos de funcionamento

Administrar contratos


de Pesquisa –

Docentes


de Pesquisa –

Docentes e Não DocentesLEGENDA


ACADÊMICOS - EXTENSÃO

Oferecer cursos de

extensão

Divulgar

Criar e Formalizar

Cursos

Administrar

Preparar e Ministrar

Aulas

Formar Alunos de

Extensão

Obter Recursos

Realizar Convênios

Administrar convênios

e contratos

Manter Dados de

Extensão (SIPEX)

LEGENDAProcessos Acadêmicos

de Extensão –

Docentes


de Extensão –

Docentes e Não Docentes


APOIO ACADÊMICO

Prover Infra para Salas e

Labs(Física / Eqto / Insumos / Cópias)

Administrar Acervos

BibliográficosDisponibilizar Acervo

Adquirir Acervo

Controlar Acervos

Elaborar documentação técnica

Prestar Monitoria nas Salas e Labs

Operar equipamento / Treinar

Alunos

Secretariar

Direção, Departamentos

Efetuar Planejamento de

Aquisições

Salas e Labs

Realizar EventosPrestar Suporte TI

Alunos / Docentes

LEGENDAProcessos de Apoio

Acadêmico –

Não Docentes


APOIO ADMINISTRATIVO

Administrar Pessoal Quadro

Concursos

Frequência

Afastamento

Administrar Recursos

Orçamentários

Orçamentário

Extra-orçamentário

Administrar Materiais Almoxarifado

Compras

Patrimônio

Prover

manutenção de

equipamentos

Administrar Infra-

estrutura GeralManutenções

Projetos

Segurança Patrimonial

Transporte, Limpeza,

Telefonia, Expediente

Prestar Suporte

TI -

Administrativos

LEGENDAProcessos de Apoio

Administrativo –

Não Docentes


31


Atendimento Centro Médico (Cecom)

O agendamento de especialidades médicas teve o critério mudado de

ordem de chegada para grau de criticidade(a, b e c)

Resultados: a) de 73 para até 7 dias

b) de 73 para até 15 dias

“Houve uma mudança nas regras de negócio”

Aquisição de assinaturas de periódicos internacionais

(métricas) de física para eletrônica

Os periódicos, que demoravam uma média de 159 dias para estar

disponíveis, passaram a ser acessíveis no instante da publicação

“Houve uma mudança pelo uso da tecnologia”


32

Exemplos de Práticas na UNICAMP

Manutenção em equipamentos eletrônicos (Instituto de

Química)

Foi criado um critério de priorização das solicitações de manutenção e

o gerente passou a assumir novas responsabilidades

Resultados: a) tempo de ciclo das manutenções foi reduzido de 55

dias para 20 dias, em média, representando uma

redução de 64%

b) tempo para o primeiro contato com o cliente passou

de 22 dias, em média, para no máximo 4 dias.

“O foco passou a ser o cliente, com metas bem definidas em pontos

importantes do processo e melhor definição das responsabilidades

dos envolvidos”


33

Readequação do uso de caixas pérfuro-cortantes nas unidades

de internação

Alteração do processo de descarte dos resíduos pérfuro-cortantes e

infectantes

Resultados: a) redução na quantidade desses resíduos

b) redução dos casos de exposição e acidentes

“Mudança no fluxo de trabalho e dos insumos de descarte ”

Exemplos de Práticas na UNICAMP


UNICAMP 24/02/2012 34

Mapa de Processo

(FLUXOGRAMA)

SUB-PROCESSO: FINALIZAR CONTRATO

Adm. de

Contratos

Usuário

do

Serviço

(Finaliza.gfc)

Cadastro unificado

consultado

1

Tem contrato

a ser final?

2

Não

Comunicado de

encerramento

preenchido /

ecaminh (mail) 3

Recebimento +

providências

sendo tomadas

comunic. (mail) 4

NOVAS

PROVIDÊNCIAS

TOMADAS 5

Mail recebido,

impresso e

anexado ao

processo 6

Chegou a

hora de final.

mesmo? 7

Anulação de verba

realizada no SI

8

Cadastro unificado

atualizado 9

Tem garantia

a ser devolv?

10

TRATAR

GARANTIA

CONTRATUAL

(após 10 dias)

Processo

encaminhado p/

ciência e arquivo

11

Processo recebido

p/ ciência e arquivo

11

FIM

Sim

Nâo

Sim

Sim

NãoM1


UNICAMP 24/02/2012 35

Mapa de Processo

Representação gráfica do processo que utiliza os conceitos

abordados até agora, reunindo características de cada um

dos tipos de fluxograma apresentados – padrão da Metodologia GEPRO.

Mostra O que é feito – atividades realizadas;

A seqüência de execução dessas atividades;

Quem as realiza (área, função ou pessoa).

Simbologia

SUB-PROCESSO: FINALIZAR CONTRATO

Adm. de

Contratos

Usuário

do

Serviço

(Finaliza.gfc)

Cadastro unificado

consultado

1

Tem contrato

a ser final?

2

Não

Comunicado de

encerramento

preenchido /

ecaminh (mail) 3

Recebimento +

providências

sendo tomadas

comunic. (mail) 4

NOVAS

PROVIDÊNCIAS

TOMADAS 5

Mail recebido,

impresso e

anexado ao

processo 6

Chegou a

hora de final.

mesmo? 7

Anulação de verba

realizada no SI

8

Cadastro unificado

atualizado 9

Tem garantia

a ser devolv?

10

TRATAR

GARANTIA

CONTRATUAL

(após 10 dias)

Processo

encaminhado p/

ciência e arquivo

11

Processo recebido

p/ ciência e arquivo

11

FIM

Sim

Nâo

Sim

Sim

NãoM1


UNICAMP 24/02/2012 36

Mapa de Processo

Benefícios do Mapa do Processo

Fornecer uma experiência de aprendizado para a equipe.

Fornecer uma exibição visual do processo atual.

Facilitar o projeto de um novo processo.

Demonstrar papéis e relações entre as etapas e departamentos

envolvidos num processo.

Ajudar a explicar um processo a outras pessoas.

Indicar áreas problemáticas, ciclos desnecessários, complexidade

e aqueles pontos/áreas onde o processo pode ser simplificado.

Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma

investigação mais detalhada pode ser necessária.

Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter

um impacto sobre o desempenho.

Documentar e padronizar o processo.


UNICAMP 24/02/2012 37

Mapa de Processo

Fluxogramas - Construção Objetivo

Todos compreenderem como funciona o processo e

identificarem problemas e oportunidades de melhoria.

Usar símbolos padrão para facilitar a comunicação

Atividade Decisão Documento Conexão

Direção

do fluxo

Processo Inicio/Fim


UNICAMP 24/02/2012 38

Mapa de Processo

Fluxogramas - Construção

Processo: Fazer um Churrasco

DO

NO

DO

CH

UR

RA

SC

O

AJU

DA

NT

E “

1”

DO

CH

UR

RA

SC

O

AJU

DA

NT

E “

2”

DO

CH

UR

RA

SC

O


UNICAMP 24/02/2012 39

Mapa de Processo


Processo: Fazer um Churrasco

DO

NO

DO

CH

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RA

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AJU

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1”

DO

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AJU

DA

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E “

2”

DO

CH

UR

RA

SC

O


UNICAMP 24/02/2012 40

Mapa de Processo

Algumas diretrizes para construção do Fluxograma:

O fluxograma deverá ser usado como suporte para o objetivo

global de melhoria.

O fluxograma deve descrever o processo como ele realmente funciona

ou como ele deverá funcionar, no caso de um novo processo.

O fluxograma deve conter somente os detalhes suficientes para que

e possa servir de suporte para o objetivo de melhoria.

O fluxograma deverá ser construído por aqueles que conhecem

como o processo funciona no dia-a-dia.



UNICAMP 24/02/2012 41

Mapa de Processo

1. Defina as fronteiras do processo – onde começa, onde termina.

2. Identifique as áreas/papéis envolvidos no processo, relacionando-as no

eixo esquerdo e traçando uma faixa horizontal para cada um.

3. Ilustre as atividades do processo, da esquerda para a direita.

4. Use verbos para descrever as atividades. Numere as atividades.

5. Use os símbolos propostos.

6. Num ponto de decisão, ilustre as atividades nos dois caminhos.

7. Envolva pessoas adicionais, sempre que surgir dúvida de como

é realizado o trabalho.

8. Verifique se todos os envolvidos numa determinada atividade

do processo a realizam da mesma maneira, de forma a retratar as

diferenças significativas.

Etapas da Construção


UNICAMP 24/02/2012 42

Mapa de Processo


UNICAMP 24/02/2012 43

Mapa de Processo


UNICAMP 24/02/2012 44

Mapa de Processo

Orientações gerais para construção do Mapa do Processo

Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo símbolo de decisão.

Procure utilizar uma única ação em cada retângulo.

Uma decisão só admite duas respostas: sim ou não.

Procure usar conectores ao invés de ficar cruzando linhas pelo fluxo.

Utilize quantas folhas forem necessárias.

Se o processo for muito complexo divida-o em sub-processos.

Desenvolva o Mapa do Processo em reuniões de trabalho,

com os envolvidos no processo ou visitando as áreas envolvidas,

seguindo o fluxo do trabalho.

Colete documentos, regras de negócios e normas do processo.


UNICAMP 24/02/2012 45

Mapa de Processo

Orientações gerais para construção do Mapa do Processo

Devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem ambiguidades;

Devem ser feitos a lápis, com Post-it ou via sistema informatizado para que

possam ser modificados, se necessário;

Faça-o mais simples e mais direto possível;

Evite disposições que levem o leitor através de uma floresta de traços e

setas;

Evite detalhes excessivos, mas assegure-se de cobrir todos os pontos

importantes de controle.

“O mapa reflete como o processo funciona?”


UNICAMP 24/02/2012 46

Mapa de Processo

Uma desconexão é todo desvio, erro ou não conformidade que

impede o alcance de uma situação desejada. São os “fios desligados”

do processo: entradas e saídas faltantes, redundantes ou ilógicas

que podem afetar o processo.

Análise do Processo Atual (Mapeamento)

2. Identificar “desconexões” e resolver os problemas

1. “É”

Identificando Oportunidades de Melhoria (= Desconexões)


UNICAMP 24/02/2012 47

Mapa de Processo

Planilha de Desconexões e Sugestões:

<nome do processo/sub-processo>

DESCONEXÕES

SUGESTÕES

GRUPO

Marcar no Mapa do Processo o ponto em que a desconexão foi

identificada, numerá-la e descrevê-la na planilha.

Identificando Desconexões


UNICAMP 24/02/2012 48

Mapa de Processo

USUÁRIO

SAU

ENFERMAGEM

MÉDICOS P.A./

PROFISSIONAIS DA

ASSISTÊNCIA

AMBULATORIAL

CECOM

ASSISTENTE SOCIAL

P.S./HC

AMBULATÓRIO/HC

DIR

CURSO: GEPRO

PROJETO: PRIORIZAR AGENDAMENTO ESPECIALIZADO POR GRAVIDADE


UNICAMP 24/02/2012 49

Mapa de Processo

USUÁRIO

SAU

ENFERMAGEM

MÉDICOS P.A./

PROFISSIONAIS DA

ASSISTÊNCIA

AMBULATORIAL

CECOM

ASSISTENTE SOCIAL

P.S./HC

AMBULATÓRIO/HC

DIR

CURSO: GEPRO

PROJETO: PRIORIZAR AGENDAMENTO ESPECIALIZADO POR GRAVIDADE


UNICAMP 24/02/2012 50

Mapa de Processo

Exemplo CECOM Identificando Desconexões


UNICAMP 24/02/2012 51

Mapa de Processo

QUANTO ÀS ATIVIDADES, ENTRADAS E SAÍDAS:

Está produzindo alguma entrada ou saída desnecessária ou faltando alguma?

Está atendendo às expectativas de qualidade dos clientes? de prazo?

de produtividade? de custos?

Alguma atividade necessária está faltando?

A atividade existente:

Está agregando valor?

Está sendo realizada na hora certa no processo?

Está sendo realizada pela área/pessoa certa?

Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência?

Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo?

Há etapas redundantes?

Está claro o responsável pela atividade?

Existem recursos suficientes?

Identificando Desconexões

http://images.google.com/imgres?imgurl=www.bertrand.pt/images/interrogacao.gif&imgrefurl=http://www.bertrand.pt/&h=50&w=45&prev=/images%3Fq%3Dinterroga%25C3%25A7%25C3%25A3o%26svnum%3D10%26hl%3Dpt%26lr%3D%26ie%3DUTF-8%26oe%3DUTF-8%26sa%3DG


UNICAMP 24/02/2012 52

Mapa de Processo

Pontos para focar na busca da melhoria:

Necessidade do cliente;

Incentivo a multifuncionalidade;

Eliminação de burocracia e retrabalho;

Avaliação do valor agregado (crítico, necessário ou desejável);

Simplificação do processo;

Redução de tempo de ciclo;

Processos à prova de erros;

Padronização;

Parceria com fornecedores;

Automação e mecanização;

Busca de benchmarking;

Onde: Nas políticas, regras de negócio, fluxos de info, docs, materiais,

pessoas, sistema de informação, treinamento, motivação, etc.


UNICAMP 24/02/2012 53

Mapa de Processo

EXERCÍCIO:

A empresa não tinha um estoque informatizado e os pedidos ao estoque

ocorriam da seguinte forma:

O estoquista ao receber uma solicitação de material, verifica na listagem do

estoque a disponibilidade da mesma.

Caso esteja disponível, o material é entregue ao solicitante e em seguida, é

efetuada a baixa no estoque.

Caso o material não esteja disponível, verifica-se junto aos fornecedores , o

tempo de entrega. Informa-se o tempo necessário ao solicitante.

Caso este (solicitante) ainda deseje o material, o pedido ao fornecedor é

efetuado imediatamente. Aguarda-se a chegada do material e a sua

entrada no estoque.

Em seguida o material é entregue ao solicitante e é efetuada a baixa no

estoque.

©Prof. Fernando Lócio

http://www.bristol.com.br/images/pressao09.gif


UNICAMP 24/02/2012

Apresentação

dos

Grupos

54

http://web.romascuola.net/giorgieri/pof/aula.gif


UNICAMP 24/02/2012 55

Mapa de Processo

Processo: Solicitar Material de Almoxarifado

SO

LIC

ITA

NT

E

ES

TO

QU

ISTA

F

OR

NE

CE

DO

R


UNICAMP 24/02/2012 56

Mapa de Processo

Processo: Solicitar Material de Almoxarifado

SO

LIC

ITA

NT

E

ES

TO

QU

ISTA

F

OR

NE

CE

DO

R

Objetivo da Metodologia O movimento na UNICAMP

GEPRO

Origem no Planes 2003 que definiu como meta estratégica a adoção da Gestão por Processos na PRDU

Expandido em 2005 quando o Planes da Unicamp

contemplou como programa estratégico a Gestão

por Processos (P15)

Explicitado o patrocínio da reitoria – condição

essencial


GEPRO

A estratégia adotada:

Acreditamos que a Gestão por Processos tem uma relação forte com

Gestão de Pessoas. Por isso, investimos na conscientização e na

capacitação de equipes multidisciplinares nas unidades e órgãos para

que eles possam promover suas mudanças.

A principal ferramenta é um programa de treinamento e conscientização,

já que mudanças profundas costumam ser vistas com resistência.


GEPRO

A estratégia adotada:

Criação de uma metodologia customizada para a Universidade

Elaboração de um programa de treinamento, capacitação técnica e

humana de equipes multifuncionais (180 horas):

a) metodologia para análise e revisão de processos

b) conceitos de qualidade e visão sistêmica

c) desenvolvimento humano

d) implementação prática de projetos reais

e) coaching pela equipe Gepro

Criação de fóruns de discussão e intercambio das experiências

Realizações de Editais de Fomento a Melhoria de Processos


GEPRO

Resultados Obtidos:

Elaboração e Consolidação da Metodologia GEPRO

264 pessoas capacitadas ( 10 turmas GEPRO)

52 processos redesenhados, implantados, gerenciados e

replicados em outras unidades

16 projetos de revisão e melhoria em andamento

32 unidades/órgãos participantes

Formalização do curso via Escola de Extensão

Alinhamento com o PDG – metodologia é base para o TCC

Vários projetos ganharam os prêmios PAEPE nas comissões locais

Vencedor do premio geral em 2012 um projeto GEPRO (Estágio Docente-PED)

Alto grau de motivação interna com redução das resistências e

aumento da demanda para novos treinandos e novos projetos

Alto nível de interesse externo: FNQ, Exército, Aeronáutica,

Universidade de Santa Catarina, FACAMP, entre outras.


GEPRO

Seleção dos projetos para os cursos:

Oficina com todos os interessados para escolha em conjunto

Alinhamento ao Planes UNICAMP e das unidades e órgãos

Patrocínio da direção

Ser de interesse comum a mais de uma unidade

Viabilidade (ser implementável durante o período do curso)

Resultados mensuráveis

Replicabilidade

Nível de impacto e criticidade


MUITO OBRIGADA

Http://www.ccuec.unicamp.br/gepro

[email protected]

[email protected]

[email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

mini curso iv simtec - introdução a gestão por processos

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