Área temática

Gestão de pessoas nas organizações

Título do trabalho

Opt-out na gestão de carreira: escolhas individuais e implicações organizacionais

Autor

Milena Kassumi Shinohara Toda

EAD 601 – Trabalho de Conclusão de Curso II

Orientador: Profa. Dra. Tânia Casado

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Resumo

Num momento caracterizado por intensas quebras de paradigmas, o estudo das carreiras vem

sofrendo alterações: a idéia de construção de carreira, que era essencialmente centrada nas

organizações, agora se tornou um tema mais centrado no indivíduo. É nesse contexto que

surgem novas tipologias de carreiras, como a Carreira proteana, as Carreiras sem Fronteiras e

as Carreiras Caleidoscópio, constructo desenvolvido sob o enfoque da Revolução Opt-Out.

Esta pesquisa investiga como o opt-out na carreira dos indivíduos é gerido por organizações

brasileiras. O objetivo desta pesquisa é entender como as organizações brasileiras pesquisadas

gerenciam o fenômeno do opt-out. Trata-se de um estudo exploratório e qualitativo conduzido

por técnicas projetivas de coleta de dados. A análise dos dados se deu por meio de técnicas de

análise de conteúdo: categorização, análise proposicional e análise de desenhos. Os resultados

da pesquisa mostram lacunas nos processos de gestão de pessoas de organizações brasileiras,

na medida em que gestores e organizações não reconhecem o opt-out como parte do processo

de gestão da carreira de seus colaboradores, bem como contradições: quando o opt-out é

reconhecido como uma decisão possível na gestão da carreira, o indivíduo que o faz é visto

como “traidor” ou “inconseqüente” pela organização em que trabalha.

Palavras-chave: Carreira caleidoscópio; Carreiras sem fronteiras; Gestão de pessoas; Opt-out.

Abstract In a moment characterized by intense paradigm shifts, the studies of career has suffered

alterations: the idea of building a career, which was essentially centered on the organizations

now has become more centered on the individual. In this context, new career constructs come

up, like the Protean Career, the Boundaryless Career and the Kaleidoscope Career, model

conceived under the perspective of the Opt-out Revolt. This research investigates how the

opt-out in the individual careers is managed by the Brazilian organizations. The objective of

this research is to analyze how the opt-out phenomena is seen and managed in different

Brazilian organizations. It is an exploratory and qualitative study conducted by projective

techniques of data collection. The analysis of the data involved techniques of content analysis:

categorization, propositional analysis and analysis of drawings. The results of the present

research show gaps in the processes of Human Resources in the Brazilian organizations, in the

sense that neither managers nor organizations recognize the opt-out as a part of the process of

career management of their workers. They also show contradictions: when the opt-out is

recognized as a possible decision in the career management process, the individual that makes

such a decision is seen as “traitor” or “inconsequent” by the organization in which he/she used

to work.

Key-words: Boundaryless career; Human Resources, Kaleidoscope career; Opt-out.

1. Introdução

No decorrer do século XX, a sociedade ocidental experimentou grandes processos de

mudanças, passando-se de um modelo econômico e produtivo industrial, em que

predominavam as máquinas, para outro intensivo em tecnologia e em conhecimento. No

primeiro modelo, o ambiente externo caracterizava-se pela estabilidade e previsibilidade, mas

com o passar dos tempos e o surgimento de novas variáveis, a incerteza passou a ser um fator

real de ponderação para os negócios. Wilensky (1961, APUD MILES; SNOW, 1995), que

evidencia uma inter-relação entre indivíduo, sociedade e organização, afirma que mudanças

em alguma dessas três dimensões provocam rearranjos nas outras duas. Assim, as

transformações nas estruturas organizacionais, impulsionadas pelas mudanças no cenário

econômico e social global, ocasionaram também transformações nas formas teóricas de

pensar as relações de trabalho. O fenômeno da Revolução Opt-Out, denominação criada em

2003 por Lisa Belkin na tentativa de descrever o grande número de mulheres altamente

qualificadas que optavam por movimentos de carreira fora do mercado de trabalho, surge

como um tema atual na área de Gestão de Pessoas. Tal fenômeno indica transformações

relevantes para o entendimento da Gestão de Carreiras, tanto por parte dos indivíduos, quanto

por parte das organizações.

Este estudo tem como finalidade abranger o campo teórico dos estudos de carreira com

enfoque nas decisões de opt-out, dando-se ênfase para a perspectiva organizacional do

fenômeno.

Na primeira seção deste artigo, está presente esta introdução. Em seguida, são contemplados o

problema de pesquisa, os objetivos do estudo, o referencial teórico, a metodologia de pesquisa

e a análise dos resultados. Por fim, são apresentadas a conclusão e as referencias

bibliográficas.

2. Problema de pesquisa e objetivo

Com o objetivo de melhor compreender qual a atual posição das organizações brasileiras no

cenário de decisões de opt-out, foi delineado o seguinte problema de pesquisa:

Estão as organizações preparadas para lidar com o fenômeno do opt-out?

O presente trabalho tem os objetivos de (1) aprofundar o conhecimento teórico sobre as novas

tipologias de carreira, com enfoque na Revolução Opt-Out, fenômeno recente que tem como

pano de fundo as decisões de carreira dos indivíduos na sociedade contemporânea, (2)

entender qual é o comportamento das organizações frente a esse cenário, e, por fim, (3)

verificar como as organizações estão lidando com o fenômeno em questão.

É de grande relevância para as organizações o entendimento do fenômeno, para que possuam

embasamento e desenvolvam possíveis estratégias de retenção de seus talentos.

Além disso, este trabalho propõe um enfoque holístico sobre o tema carreira, chamando

atenção para a necessidade do estudo do indivíduo e de suas motivações, da sociedade e de

suas necessidades e por fim da organização e de suas demandas e para o entendimento de que

a reflexão e a tomada de decisões de carreira envolvem tanto aspectos interiores quanto

aspectos exteriores ao indivíduo quando do planejamento e da construção de suas trajetórias

profissionais.

3. Fundamentação teórica

A seguir é contemplada a parte teórica do presente artigo.

3.1. As mudanças nas estruturas organizacionais e a paralela evolução do conceito de

carreira

Segundo Wilensky (1961, APUD MILES; SNOW, 1995), indivíduo, sociedade e organização

são dimensões que se influenciam mutuamente. Assim, mudanças em alguma dessas

dimensões projetam mudanças nas outras duas. Nesse sentido, o presente artigo traz a

evolução do conceito de carreira e das formas de se pensar o trabalho à luz das

transformações nas estruturas organizacionais das empresas ao longo do século XX. Para fins

de maior embasamento teórico, realizou-se também um paralelo com as Eras da civilização

humana delineadas por Toffler (1999).

A primeira onda da civilização humana consistiu na Era Agrícola e representa a Revolução

agrícola, onde a forma de criar riqueza passou a se dar por meio do cultivo da terra. Os meios

de produção de riqueza eram a terra, alguns implementos agrícolas, os insumos básicos para o

cultivo, e o trabalho do ser humano e de animais, que fornecia toda a energia que era

necessária para o processo produtivo. Do ser humano se esperava apenas que tivesse um

mínimo de conhecimento sobre quando e como plantar e colher os alimentos e a força física

para trabalhar (TOFFLER, 1999).

A Segunda Onda compreende o período entre a Revolução Industrial e a segunda metade do

século XX. A Revolução Industrial desmantelou a estrutura econômica baseada na

agricultura, trazendo à tona as máquinas e as fábricas e sendo o carvão, o gás e o petróleo os

novos motores propulsores da economia mundial. Esse novo sistema foi acompanhado por um

grande avanço tecnológico e surgimento de uma nova forma de produção: a produção em

massa. As relações de trabalho nessa época eram marcadas pela noção de tempos e

movimentos, e pelo controle total dos meios de produção por parte dos empregadores. No

campo das carreiras, não era diferente. O conceito de carreira nesse momento era

essencialmente atrelado à organização, e ao indivíduo cabia o esforço para galgar postos em

sua pirâmide hierárquica.

Nesse período, as organizações passaram por três tipologias de estrutura organizacional: de

um modelo de estrutura funcional para um divisional e mais tarde para as estruturas em

matriz. Mesmo assim, o perfil de carreira dos indivíduos da época permaneceu essencialmente

o mesmo: movimentos para cima na pirâmide hierárquica, geralmente dentro da mesma

companhia, ou no máximo em poucas companhias, com o objetivo maior de galgar postos

mais elevados e construir a vida profissional dentro de apenas uma organização (MILES e

SNOW, 1995: 102).

A partir de meados da década de 50, uma nova realidade começava a se fazer notar. Para

Toffler (1999), se tratava do início da Terceira Onda da civilização humana, que já dava

indícios da força e pujança da ciência e da tecnologia no cenário econômico global. Da

mesma forma que as relações de trabalho mudaram com o advento da Segunda Onda, o

surgimento da Terceira Onda também trouxe novos ares para o cotidiano dos trabalhadores.

Os indivíduos, nessa era, não são mais avaliados e qualificados com base nos tempos e

movimentos. A Terceira Onda, na linha evolutiva organizacional, é o período caracterizado

pelo fenômeno do downsizing, pela simplificação de processos, pela redução de camadas e

burocracias, numa tentativa de alcançar flexibilidade e velocidade nas operações.

A reengenharia, por sua vez, surgiu na década de 90 como solução para a redução de custos e

melhoria de processos, carregando consigo um substancial enxugamento dos recursos

humanos das organizações:

Nesse cenário de transformações, tanto as empresas quanto as pessoas foram pressionadas a

pensarem em carreira (DUTRA, 2002). A globalização, o avanço tecnológico e o acirramento

da competitividade foram alguns dos impulsionadores de mudanças da forma como se passou

a encarar o tema e, nesse sentido, gerir carreira passou a ser também tarefa daqueles que,

essencialmente, eram os maiores interessados, mas que até então não tomavam as rédeas da

situação: os trabalhadores, funcionários, colaboradores, isto é, os próprios indivíduos.

Alinhados com as transformações que ocorriam na época, London e Stumpf (1982)

contribuem com um conceito de carreira ainda mais aberto e flexível, projetando maior

alinhamento às mudanças que ocorriam na época:

Carreira são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida da

pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem

necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da

sociedade. Da perspectiva do individuo, engloba o entendimento e avaliação de sua experiência

profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos, e decisões

ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento das pessoas.

Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste,

desenvolvimento e mudança. (LONDON E STUMPF, 1982, APUD DUTRA, 2002)

Miles e Snow (1995) sugerem a formação de uma Quarta Onda no futuro próximo.

Utilizando-se da célula, menor estrutura presente em qualquer elemento vivo, como metáfora

para explicar o funcionamento das estruturas na Quarta Onda, os autores demonstram que

nessa nova era organizacional as organizações serão desenhadas para facilitar o crescimento

contínuo e a renovação, e que tal estrutura seria apropriada para fomentar a criatividade e

valorizar as atividades empreendedoras (MILES e SNOW, 1995).

De acordo com Dutra (2002), a complexidade da discussão do tema carreira é elevada. Em

suas palavras, não se trata meramente de um processo linear de evolução, mas sim da

interação de diversas dimensões, objetivas e subjetivas, que modificaram a relação entre

empregador e empregado nas grandes organizações.

Segundo Dutra (2007), atualmente as organizações modernas enfrentam um momento

marcado pela ruptura de paradigmas, ruptura essa causada por mudanças aceleradas na

tecnologia, na gestão e nos valores sociais, em consonância com o caráter fluido da sociedade

defendido por Bauman (2001).

Tais mudanças, sob a perspectiva de Dutra (2007), geram um ambiente volátil e incerto

marcado por uma redução do ciclo de vida dos produtos, um maior nível de exigência dos

mercados consumidores, a globalização dos mercados, o crescimento da produção

personalizada, entre outros fatores.

3.2. A evolução das praticas de gestão de pessoas nas organizações

Segundo Fischer (2002), as grandes correntes de gestão de recursos humanos podem ser

classificadas em quatro categorias principais. Cada categoria corresponde a um período

histórico distinto, e são elas: (1) modelo de gestão de pessoas articulado como departamento

pessoal, (2) como gestão do comportamento, (3) como gestão estratégica e (4) como

vantagem competitiva.

A lógica competitiva da época era fundamentada em custos. No início do século XX, as

organizações estavam preocupadas em manter altos níveis de efetividade, por meio de

processos, procedimentos e transações que levassem em conta a produtividade, a recompensa

e a eficiência de custos. O modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal explicado

por Fischer (2002) coincide com o momento histórico da Segunda Onda da civilização

postulada por Toffler (2001). Assim, nessa época, as organizações davam bastante atenção à

remuneração e aos programas de benefícios, com o fito de criar e manter uma força de

trabalho estável, que não incorresse em custos imprevistos, tais como os de reposição de

empregados e de queda de produtividade (MILES E SNOW, 1996).

A partir dos anos 60 e 70, a psicologia humanista passa a ser designada escola das relações

humanas, ocupando a posição central na matriz de conhecimento em gestão de pessoas

(FISCHER, 2002).

O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos

processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais

coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança

passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista. (FISCHER, 2002)

Nesse período, surgem, de acordo com Fischer (2002), teorias que buscavam valorizar o papel

do elemento humano no sucesso das empresas. A idéia era a de reverter o paradigma de

otimização de custos para um de valorização de ativos.

O objetivo de motivar as pessoas, segundo Miles e Snow (1996) era alcançado por meio de

planos de pensão e programas de férias e de saúde. Tais ferramentas de gestão faziam com

que se estabelecesse uma ligação mais forte entre empregado e organização, limitando sua

mobilidade. Fazendo um paralelo com o modelo de Toffler (2001), nessa época a sociedade

ainda estava inserida na Segunda Onda.

A abordagem da HBS identificou a necessidade da observação de fatores internos e externos à

empresa para a gestão dos recursos humanos, isto é, tanto a observação dos interesses dos

stakeholders quanto a ponderação do cenário externo à empresa.

Nas décadas de 70 e 80, o caráter estratégico surge um novo critério a ser ponderado no

planejamento da gestão de recursos humanos. Começou-se a perceber a necessidade de

vincular a gestão de recursos humanos às estratégias da organização.

Analisando a obra de Prahalad e Hamel (1995), Fischer (2002) afirma que a principal tarefa

do modelo competitivo de gestão de pessoas seria desenvolver e estimular as competências

humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizassem.

3.3. Por um modelo de organização mais adequado à nova realidade

Claramente o modelo industrial não serve mais como parâmetro para as organizações que

desejam se manter competitivas no cenário atual. Algumas empresas já percebem que

investimentos em seus recursos humanos são cruciais para o sucesso de longo-prazo. No

entanto, observa-se que os ativos humanos muitas vezes são deixados de lado pelas

organizações, que se prendem à velha noção de que capital humano se iguala a custos

(MILES E SNOW, 1996).

Schein (1978), corroborando com a sinalização das mudanças propostas pelos diversos

autores citados até o momento, chama a atenção para a existência de uma relação entre a

preocupação com a efetividade da gestão de recursos humanos e a performance das

organizações:

Minha experiência como um consultor de desenvolvimento organizacional tem constantemente

revelado uma insuficiente sensibilidade por parte dos gestores sênior para com a relação entre

gestão efetiva de recursos humanos e a performance e sobrevivência organizacional. Tal

efetividade de gestão de recursos humanos deve começar a levar em conta as questões humanas de

ampla abrangência – como as carreiras organizacionais se desenvolvem e evoluem ao longo do

tempo e como a organização deve se planejar para seu próprio bem para lidar com as mudanças de

necessidades de seu pessoal e as mudanças da natureza do trabalho pelo qual as pessoas serão

necessárias 1(SCHEIN, 1978). Tradução livre da autora.

1 “My experience as an organizational development consultant has revealed over and over again an insufficient sensitivity on

the part of senior managers to the relationship between effective management of human resources and organizational

performance and survival. Such effective human resource management must begin to take into account the long-range human

issues – how organizational careers develop and evolve over time and how the organization must plan for its own sake to

deal with the shifting needs of its people and the shifting nature of its work for which people will be needed. “(SCHEIN,

1978)

O que por um lado se configura como um avanço para as reflexões de carreira por parte dos

indivíduos, por outro se projeta como ameaça para aquelas organizações que não se

prepararam para a factual mudança de paradigmas trabalhistas e de carreira por que passa a

sociedade.

Segundo Miles e Snow (1996:113), “grandes mudanças devem ser realizadas em todos os

níveis do sistema”:

a. Nível do macro-ambiente: primeiramente, segundo os autores, o recrutamento, a

orientação de trabalho e o desenvolvimento do conhecimento e dos níveis de

habilidade básicos devem se tornar uma responsabilidade compartilhada entre 3

partes: governo, organização e empregados ligados aos sindicatos.

b. Nível organizacional e regional: além disso, mecanismos de comunicação devem ser

criados a níveis regionais, setoriais e finalmente nacionais, com o objetivo de colocar

as pessoas certas nos empregos certos. Redes de contato informais, bem como redes

eletrônicas de relacionamento podem ser utilizadas para a troca de informações sobre

as companhia e sobre os currículos das pessoas em âmbito regional.

c. Nível individual: em paralelo com as mudanças organizacionais e individual que visão

ao aprimoramento da mobilidade entre empresas, cabe ao individuo também mudar.

Assim, Miles e Snow (1996) propõem que caberá, cada vez mais, aos indivíduos a

responsabilidade de planejamento de suas carreiras , trabalhando proativamente com

os empregadores para desenhar uma seqüência de experiências de trabalho que lhe

possibilitem desafios e oportunidades de aprendizado.

3.4. As novas tipologias de carreira

São contemplados agora os novos constructos de carreira que surgiram em decorrência das

transformações até o momento explicitadas.

3.4.1. Carreira Proteana A carreira proteana é um processo em que a pessoa, não a organização, está gerindo. Consiste em

todas as variadas experiências da pessoa em educação, treinamento, trabalho em diversas

organizações, mudanças no campo ocupacional etc. As escolhas pessoais de carreira e a busca do

auto-satisfação (self-fulfillment) do individuo proteano são os elementos unificadores ou

integrativos em sua vida. O critério de sucesso é interno (sucesso psicológico), não externo.2

(HALL, 1976, p. 201)

O modelo Proteano se fundamenta na premissa de que o principal fator determinante dos

movimentos de carreira do indivíduo nasce do critério subjetivo de sucesso psicológico, a

despeito de fatores objetivos como posição, salário, entre outros (HALL e HARRINGTON,

2004).

Para os autores, sucesso psicológico3 significa alcançar resultados que são altamente

valorados quando comparados aos objetivos individuais, em oposição aos objetivos definidos

externamente (HALL e HARRINGTON, 2004).

2 The protean career is a process which the person, not the organization, is managing. It consists of all of the person's varied experiences in

education, training, work in several organizations, changes in occupational field, etc. The protean person's own personal career choices and

search for self-fulfillment are the unifying or integrative elements in his or her life. The criterion of success is internal (psychological success), not external. (HALL, 1976, p. 201)

3 “Psychological success means attaining outcomes that are highly valued when measured against one's own personal goals, as opposed to

externally defined goals” (HALL E HARRINGTON, 2004)

3.4.2. Carreiras sem fronteiras

O conceito de carreiras sem fronteiras (boundaryless careers) é fruto do aprofundamento da

visão não tradicional de carreira, que culminou em uma forma de entendimento de carreira

mais alinhada com as mudanças pelas quais passa a sociedade pós-industrial. O termo,

originalmente utilizado por Arthur e Rousseau (1996), carrega em sua etimologia a essência

das carreiras no paradigma que atualmente se forma: indivíduos não mais limitados à projeção

de carreira em apenas uma organização, motivados pela auto-realização, pelo auto-

desenvolvimento, que se beneficiam de redes efetivas de contato e que são valorizados pelo

seu conhecimento e valor a agregar (ARTHUR E ROUSSEAU, 1996, WEICK, 1996, APUD

SCALABRIN, 2008). Arthur e Rousseau (1996) utilizaram, então, a metáfora da fronteira

para evidenciar a intensificação da permeabilidade e da diminuição da consistência das

fronteiras entre as organizações (MAINIERO e SULLIVAN, 2006).

Atualmente não é mais possível pensar em carreira vitalícia em uma única organização. As

empresas não podem mais garantir isso aos seus funcionários; nem os funcionários podem

mais esperar que isso ocorra (ARTHUR e ROUSSEAU, 1995). 4

3.4.2.1. Benefícios das carreiras sem fornteiras

Os benefícios sem fronteiras são aqueles que, independente da organização em que o

individuo estiver, independente do empregador, serão conservados por ele como ferramentas

auxiliadoras em seu processo decisório para futuros movimentos de carreira. Pode-se inferir,

então, que os benefícios sem fronteiras não possuem limites organizacionais nem

empregatícios, possibilitando ao indivíduo maior flexibilidade e capacidade de adaptação a

diferentes circunstâncias e formas de trabalhar.

Benefícios tradicionais Benefícios sem Fronteiras

Satisfações de trabalho específicas

Dinheiro

Prazer

Vida social

Segurança e apoio

Autonomia

Habilidades e conhecimento

Redes realçadas/desenvolvidas

Autoconfiança

Crescimento pessoal

Pontos de vista mais abrangentes

Habilidades de comunicação

Fonte: New Careers, new relationships: understandings and supporting the contemporary worker (MICHAEL B. ARTHUR, 2003). Tradução

feita pela autora.

O quadro sugere a natureza subjetiva dos benefícios sem fronteiras. Tais benefícios não são

facilmente mensuráveis, na medida em que sua ponderação depende essencialmente das

experiências de vida de cada um, bem como de seus valores e de sua história. Em

contrapartida, os benefícios tradicionais são aqueles proporcionados pelo emprego e pela

organização. São benefícios de caráter mais objetivo, e que existem enquanto o contrato entre

empregador e empregado estiver vigente. A cessão do contrato implica, assim, uma

conseqüente cessão desses benefícios.

3.5. A revolução opt-out

Em 2006, entra no cenário das teorias de carreira uma obra inovadora de Lisa A. Mainiero e

Sherry E. Sullivan. The Opt-Out Revolt trouxe à tona um estudo rico e detalhado sobre a

denominação antes criada por Lisa Belkin (2003), clarificando o que a jornalista havia

assinalado como uma tendência a movimentos não-lineares de carreira por parte de mulheres

(na maioria mães) e estendendo o estudo para o gênero masculino e para mulheres que ainda

não haviam atingido o período da maternidade.

4 “Firms today cannot promise a lifelong career, or anything close to it; people can no longer expect such a prospect.” (ARTHUR e

ROUSSEAU, 1995)

Em seu estudo, Mainiero e Sullivan (2006) identificaram que os indivíduos que acabavam por

realizar algum movimento de opção por fora do mundo corporativo tinham, dentro de si, a

necessidade de ir além das limitações que as carreiras tradicionais, marcadas por movimentos

para cima na hierarquia, projetavam em suas vidas. Assim, buscavam encontrar formas

alternativas de carreira, criando seus próprios padrões, com o objetivo de encontrarem

trabalhos que os satisfizessem e que fossem mais compatíveis com o restante de suas vidas.

As idéias de Mainiero e Sullivan (2006) sugerem que os indivíduos hoje em dia buscam algo

muito além de balanceamento entre vida pessoal e profissional: eles desejam trabalhos que,

além de os desafiarem, tragam consigo um significado real para sua ocupação. Assim, as

autoras chamam atenção para a necessidade de revisão e reformulação da estrutura básica da

cultura corporativa, na medida em que “o modelo de trabalho baseado na estrutura

manufatureira do século XX já não funciona para todo mundo” (MAINIERO e SULLIVAN,

2006).

3.5.1. Uma questão de gênero? A carreira das mulheres, diferente daquela dos homens, foi afetada por uma série de fatores

complexos – discriminação, assédio sexual, cultura industrial (e.g. “Você é tão bom quanto seu

último hit”), anomalias de encarreiramento, questões conjugais e demandas familiares5.

(MAINIERO e SULLIVAN, 2005 p.48)

Homens eram esperados ser os provedores, e das mulheres era esperado que ficassem sob a

proteção de seus pais ou que se engajassem no que era considerado “trabalho de mulher” (e.g.,

secretária, professora, enfermeira) até que se casassem6. (MAINIERO e SULLIVAN, 2006 p. 49)

Diferentemente dos homens, as mulheres apresentam trajetórias de carreira marcadas por

transições, mudanças, compromissos e bifurcações que resultam em um cenário de alta

complexidade que não pode – e não deve – ser compactado por meio de um modelo de

carreira linear (MAINIERO e SULLIVAN, 2006).

De acordo com a psicóloga Judy Bardwick (MAINIERO E SULLIVAN, 2006), toda a gama

de decisões de vida das mulheres é diretamente influenciada pelo seu relógio biológico, a

exemplo do período da maternidade na vida feminina. O conflito surge da justaposição da

necessidade biológica de ser mãe e do momento profissional de grande exigência por parte da

organização. Ao não encontrar, dentro das organizações, um modelo de trabalho que a

possibilite contemplar as outras dimensões de vida, a mulher acaba muitas vezes por optar por

fora do meio, numa tentativa de atribuição de maior balanço para sua vida e maior significado

para sua ocupação.

Em contrapartida, aos homens sempre competiu o trabalho mental. Seu papel social sempre

foi o de provedor. Dessa forma, os homens em geral conseguem planejar uma trajetória mais

linear de carreira (MAINIERO e SULLIVAN, 2006 p. 51).

Ainda assim, Mainiero e Sullivan (2006) constataram que homens atualmente também

acabam realizando movimentos considerados opt-out.

A despeito da tendência masculina a trilhar carreiras mais lineares e tradicionais, e ao

contrário do que se imagina o senso comum, alguns homens atualmente estão redefinindo

seus conceitos de sucesso:

a. Um estudo realizado pela Radcliffe Public Policy Center mostrou por meio de uma

pesquisa sobre as atitudes de homens e mulheres em relação ao trabalho que não

5 Women’s careers, unlike those of men, have been affected by a number of complex factors – discrimination, sexual harassment, industry

culture (e.g., “You’re only good as your last hit”), career pathing anomalies, trailing spouse issues, and family demands. (MAINIERO e SULLIVAN, 2005 p.48) 6 Men were expected to be the breadwinners, and women were expected to remain under their father’s protection or engage in what was

considered “women’s work” (e.g., secretary, teacher, nurse) until they married. (MAINIERO e SULLIVAN, 2006 p. 49)

apenas as mulheres buscam uma carreira mais balanceada. De acordo com a pesquisa,

80% dos homens afirmaram que as relações familiares eram mais importantes que o

aumento salarial, o prestígio e o poder no ambiente de trabalho (MAINIERO E

SULLIVAN, 2006).

b. O rápido avanço tecnológico se configura, hoje em dia, como uma ferramenta a favor

dos homens que buscam realização profissional desatrelada do modelo tradicional de

carreira. Esses homens estão se inserindo em projetos de empreendedorismo e

utilizando a tecnologia como aliada para a realização de seus sonhos profissionais.

Para esses homens, a tecnologia pode ser usada no aconchego de suas casas, onde estão perto

de suas famílias, para a concepção e concretização de negócios empreendedores. São,

segundo as mesmas autoras, trabalhadores do conhecimento, atualmente considerados a nova

raça dos liberated-by-technology workers.

No Brasil, Scalabrin (2008) constatou em uma pesquisa realizada com 248 ex-alunos dos

programas de graduação e pós-graduação da FEA-USP que 60,3% deles, numa proporção

semelhante de homens e mulheres, já haviam realizado algum movimento caracterizado por

opt-out em determinado momento de suas vidas.

Seria, então, o opt-out uma mera questão de gênero? Maineiro e Sullivan (2006) demonstram

que não. Embora os homens possuam uma forte tendência social a trilharem carreiras lineares

e tradicionais, começa a ficar evidente que o desejo de balanço não é apenas um anseio

feminino. A geração X, e principalmente a geração Y, denotam uma mudança de valores que

impacta diretamente nas relações de trabalho pós-industriais. O emprego não deve apenas

remunerar adequadamente; ele deve ser fonte de auto-realização, satisfação e significado para

a vida do indivíduo, seja ele homem ou mulher.

3.5.2. Carreiras Caleidoscópio

O modelo de carreiras caleidoscópio foi concebido e desenvolvido por Mainiero e Sullivan

(2006) na tentativa de explicar como homens e mulheres refletem e agem sobre suas carreiras,

levando-se em consideração as fases de vida.

Como um caleidoscópio, que a cada vez que é girado se modifica e se reconfigura segundo

um novo padrão, os aspectos de carreira são levados em consideração juntamente com as

outras dimensões de sua vida.

A pesquisa possibilitou Mainiero e Sullivan (2006) identificarem três motivos, ou parâmetros,

que levavam as mulheres e alguns homens a realizarem um movimento de opção por fora das

organizações em algum momento de suas trajetórias profissionais. São eles a Autenticidade

(authenticity), o Balanço (balance) e o Desafio (challange).

a. Autenticidade: é o parâmetro que leva em consideração os valores individuais, o

autoconhecimento e a auto-imagem. É o motivo que deflagra na pessoa a necessidade

de ser verdadeira consigo mesma. Segundo Mainiero e Sullivan (2006), “the need for

authenticity is the quest to find one’s true voice”.

b. Balanço: consiste na busca pelo estado de equilíbrio entre a dedicação ao trabalho e ao

restante da vida, e foi altamente citado como um parâmetro decisivo para a grande

maioria das mulheres na pesquisa.

c. Desafio: por fim, esse parâmetro reflete a necessidade de aprender, de se desenvolver

como pessoa e de encontrar trabalhos estimulantes e desafiadores. Ambos os homens e

mulheres apresentam essa necessidade.

3.5.2.1. Padrão Beta de Carreira Caleisdosópio: C-B-A

Para a maioria das mulheres, Mainiero e Sullivan (2006) notaram que existia um padrão de

comportamento ao longo do tempo.

O padrão Beta de carreira, segundo Mainiero e Sullivan (2006:134), é um padrão mais

definido por valores pessoais e mais centrado na família. Assim, esse padrão sugere a seguinte

ordem de proeminência dos parâmetros ao longo da vida feminina:

a) Fase inicial até intermediária de carreira: Desafio

b) Fase intermediária até fase avançada de carreira: Balanço

c) Fase avançada de carreira: Autenticidade

3.5.2.2. Padrão Alpha de Carreira Caleicoscópio:

Da mesma forma que Mainiero e Sullivan (2006) identificaram um padrão de carreira para as

mulheres, as autoras verificaram que os homens também possuíam um padrão.

O padrão Alpha de carreira, por sua vez, é um padrão mais linear e centrado na trajetória

profissional, representando a maioria percursos de vida dos homens estudados na amostra de

Mainiero e Sullivan (2006). As autoras verificaram que eles demonstravam carreiras mais

lineares e seqüenciais: primeiro os desafios, depois as preocupações consigo mesmos, e por

último um maior foco em balanço entre vida profissional e familiar.

4. Metodologia

A presente pesquisa apresenta um enfoque qualitativo, indicado em situações em que o

pesquisador tenta explorar com profundidade determinado fenômeno social de alta

complexidade (SAMPIERI et al, 2006).

Em se tratando de um estudo com enfoque qualitativo, no início da pesquisa não são

propostas hipóteses a serem testadas. Em consonância com as características do enfoque

qualitativo propostas por Sampieri et al (2006), as hipóteses desta pesquisa decorrem do

processo e são formuladas e apresentadas posteriormente à análise dos dados.

4.1. População e amostra

Em se tratando de um estudo que tem como um dos objetivos entender como as organizações

brasileiras encaram o fenômeno do opt-out, a população adequada a ser estudada pode ser

entendida como aquela formada por executivos que trabalham em organizações brasileiras,

mais especificamente aqueles executivos com grau de instrução elevado e que possuem

cargos de gerência em grandes organizações.

À luz do problema de pesquisa do presente estudo, foi selecionada uma amostra intencional e

por conveniência, que consistiu em estudantes de uma turma do curso de Pós-graduação “Latu

Sensu” MBA Gestão Empresarial da Fundação Instituto de Administração - FIA, fundação da

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Por

estarem matriculados e atenderem a aulas nessa instituição de ensino, pode-se inferir que tais

executivos possuem nível elevado de instrução. A turma consistia, no momento de aplicação

das etapas de pesquisa, em ao todo 26 estudantes.

4.2. Etapas de pesquisa e técnicas de coleta de dados

Foram concebidas três etapas distintas de pesquisa. São a seguir descritas cada uma das

etapas.

4.2.1. Primeira etapa: estudo de caso de opt-out

Aos estudantes foi apresentado e enviado um caso sucinto típico de uma decisão de opt-out,

juntamente com um questionário com perguntas abertas que por eles deveria ser preenchido e

devolvido via correio eletrônico.

Por meio dos questionários, desejava-se apreender dos respondentes qual era sua percepção

do caso. Essa primeira etapa de pesquisa, portanto, apresenta como principal objetivo a

apresentação, aos estudantes/gestores, uma situação em que a decisão de opt-out estava

evidente com o intuito de promover uma reflexão pessoal por parte dos respondentes e

verificar se eles estavam cientes (ou não) do fator fenomenológico das decisões de opt-out.

4.2.2. Segunda etapa: a concepção da “Organização Ideal”

A segunda etapa da pesquisa se deu de forma presencial. Inicialmente, separou-se

aleatoriamente a turma de MBA em quatro grupos. Solicitou-se então que representassem, em

folhas de transparência, o que seria, na opinião do grupo, a organização de seus sonhos, ou

seja, a sua Organização Ideal. Não lhes foi passada nenhuma informação além do fato de

terem que representar a Organização Ideal, isto é, os grupos não foram levados a crer que

deveriam representar uma específica estrutura ou parte de sua Organização Ideal, mas sim que

deveriam colocar na transparência aquilo que acreditavam ser o mais relevante para a

caracterização do todo de tal organização. Além disso, os grupos ficaram livres para se

expressar tanto de forma textual quanto com simbologias e desenhos.

Nesse momento da pesquisa, os respondentes foram colocados na posição de gestores. São

eles os criadores da Organização Ideal, e nesse sentido são eles os responsáveis por toda a

estruturação e por todas as características apresentadas por ela. Cabe ainda ressaltar que, até o

momento da segunda etapa da pesquisa, a turma não havia tido aulas teóricas sobre o

fenômeno da Revolução opt-out.

4.2.3. Terceira etapa: colagens

Configurados de acordo com os mesmos grupos que haviam sido formados para a segunda

etapa da pesquisa, aos respondentes foi solicitado que fizessem duas colagens:

a. Colagem 1: deveria representar, de acordo com a percepção do grupo, como as

organizações atuais gerenciam situações de decisão de opt-out por parte de seus

colaboradores.

b. Colagem 2: deveria representar, de acordo com a percepção do grupo, como a

Organização Ideal – que por eles havia sido concebida na segunda etapa da pesquisa –

gerenciaria situações de decisão de opt-out por parte de seus colaboradores.

Diferentemente da segunda etapa de pesquisa, nesta terceira etapa os respondentes são

solicitados a pensarem sob a perspectiva do colaborador, e não do gestor. Por meio das duas

colagens, pretendia-se observar a existência (ou não) de discrepâncias entre a política atual

das organizações reais frente o opt-out e o que os respondentes acreditavam ser o

comportamento ideal da organização quando do surgimento de uma situação de decisão desse

gênero.

Vergara (2008) explica que a técnica de construção de desenhos é “um método para a

obtenção de dados por meio do qual o pesquisador solicita aos sujeitos da pesquisa que

elaborem uma imagem gráfica (desenho de livre criação) relacionada ao tema proposto”.

Após a elaboração das representações, os grupos foram conduzidos à frente da sala para

apresentação e comentários. Configurou então uma espécie de seminário ou workshop que,

segundo Vergara (2008), estimula a discussão sobre o significado das representações.

Realizou-se, então, o registro dos comentários de cada grupo, com o objetivo do maior

embasamento de dados para a interpretação final dos resultados.

4.3. Método de análise dos dados

Para a análise dos resultados da pesquisa, foi utilizado o método de análise de conteúdo.

Com base na natureza dos materiais gerados pelas três etapas de pesquisa, considerou-se tal

método como o mais indicado para a fase de exploração dos dados, na medida em que se

caracterizam por formas de comunicação (seja ela lingüística – oral ou escrita, seja ela icônica

– no caso imagens geradas por colagens) passíveis de serem tratadas de forma sistemática, a

partir de um conjunto de técnicas complementares.

Segundo Bardin (2004), a utilização de métodos de análise de conteúdo traz consigo dois

objetivos:

a) a superação da incerteza: conseguir atingir um grau de leitura das formas de

comunicação de maneira tal que essa leitura seja válida e generalizável, ou seja, atingir

um grau de rigor que promova uma leitura “limpa”, destituída de juízos de valor;

b) o enriquecimento da leitura: aumentar a produtividade e a pertinência da leitura por

meio da descoberta de conteúdos e de estruturas que confirmam (ou não) o que se

procura demonstrar a respeito das mensagens, ou pelo esclarecimento de elementos de

significados suscetíveis de conduzir a uma descrição de mecanismos de que a priori

não se conseguia deter compreensão. Em outras palavras, é a necessidade de descobrir

e de ir além das aparências.

Bardin (2009) explica que o processo de análise de conteúdo tem como objetivo sair da (1)

descrição – enumeração das características do texto, passando-se por uma etapa de (2)

inferência – procedimento intermediário, e finalmente delinear a (3) interpretação – a

significação concedida às características do texto.

Dentre as diversas técnicas de análise de conteúdo existentes, foram selecionadas as

seguintes:

a) análise categorial

b) análise proposicional

c) análise de desenhos

Neste estudo, para o material resultante da primeira etapa de pesquisa – questionários

respondidos à mão ou em versão eletrônica – mostraram-se adequadas as técnicas de análise

categorial e proposicional de discurso.

Na segunda etapa da pesquisa, o material resultante consistiu em representações em folhas de

transparência da Organização Ideal, como já explicitado. Assim, o tratamento de tais materiais

foi realizado pela análise categorial.

Finalmente para o tratamento das representações em forma de colagens da terceira etapa de

pesquisa, optou-se pelo método de análise de desenhos. As apresentações ao final da colagem

foram anotadas, e com base em tais anotações realizou-se a análise proposicional de discurso.

Considerando a natureza dos materiais a serem analisados, pode-se resumir métodos de

análise e interpretação dos resultados segundo o quadro:

5. Análise e apresentação dos resultados

Nesta seção, é contemplada a análise e apresentação dos resultados da pesquisa, que serão

realizadas por etapa.

5.1. Resultados da primeira etapa de pesquisa

Antes da execução sistemática da análise categorial do material gerado na primeira etapa de

pesquisa, realizou-se a leitura flutuante das respostas redigidas pelos respondentes, chegando-

se ao quadro a seguir. Questão Termos recorrentes

Q1- Quais suas impressões sobre Miriam? “competente”, “determinada”, “disciplinada”, “balanço”, “desculpa”, “sonho”.

Q2 – Qual é seu palpite sobre a conversa que deverá ocorrer

entre Carlos e Miriam? Você consegue antecipar o que acontecerá? Argumente.

“tensa”, “difícil”, “decepção”, “surpresa”, “susto”, “reter Miriam”,

“maior salário”, “horários flexíveis”, “benefícios”.

Q3 – Quais são as implicações do caso para a organização? “perda de um profissional de grande valor”, “perda de

conhecimento”, “investimento”, “frustração”, “substituição”. Q4 – Quais são as implicações do caso para Miriam e sua

família?

“qualidade de vida”, “estilo de vida”.

Q5 – Considerando a organização em que você trabalha: como essa situação seria conduzida?

“decisão respeitada”, “reter o talento”, “benefícios”, “horários mais flexíveis”, “maiores salários”, “bônus”.

Pela técnica de análise categorial, fez-se então necessária a criação do que Bardin (2009)

denomina de “grelha de categorias”, ou seja, conjuntos categoriais que permitem a alocação

dos termos recorrentes segundo sua natureza ou segundo o conteúdo semântico que carregam

em si.

a. A categoria de análise A – Motivadores de decisão de opt-out - foi concebida de

acordo com as dimensões do Modelo ABC de Mainiero e Sullivan (2006).

b. A categoria de análise B – Benefícios – foi concebida segundo a contribuição de

Michael B. Arthur (2003), que contrapõe os Benefícios Tradicionais aos Benefícios

sem Fronteiras.

c. A categoria C – Comportamento da organização frente à decisão de opt-out – foi

concebida levando-se em consideração palavras e termos que carregam

semanticamente conotações positivas/negativas. Dessa forma, foram criadas as

dimensões “positivo” e “negativo” sobre o comportamento organizacional no cenário

em estudo.

Nesse sentido, realizou-se uma segunda leitura das respostas, dessa vez tomando-se nota de

cada um dos termos, expressões ou palavras que apareceram nos questionários e que

denotavam o conteúdo referente às categorias de análise propostas e explicadas no referencial

teórico deste estudo, projetando-se os quadros a seguir. (A) Motivadores de decisão de opt-out

Autenticidade: “necessidade de buscar aquilo que é sucesso para ela, e não para os outros”, “satisfação

pessoal”, “felicidade”, “objetivo de vida”, “o que é realmente importante para ela”, “sentir-se completa”,

“sentir-se realizada”, “infeliz com a profissão que exerce”.

Balanço: “balanço”, “equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional”, “conflito entre visa pessoal e

vida profissional”, “dispor de mais tempo para si”, “cumprir seu papel de mãe”, “ser um bom exemplo

de mãe”,

Desafio: “lutar”, “ir atrás de um sonho”, “realização”, “desafio”.

(B) Benefícios

Tradicionais: “maior salário”, “bônus”, “horários flexíveis”, “pacote de benefícios”, “contra-proposta”.

Sem fronteiras: “desafios”

(C) 1Comportamento da organização frente à decisão de opt-out

Positivo: “respeito pela decisão”, “compreensão”, “com serenidade”, “aceitação”, “entender os

motivos”, “conversa amistosa”.

Negativo: “perda de conhecimento”, “frustração”, “decepção”, “conversa tensa”, “conflito”, “mal

agradecida”, “susto”, “surpresa”, “investimento jogado fora”, “falta de confiança”, “insatisfeito”,

“irresponsabilidade e falta de comprometimento”, “chefe cobrará os investimentos feitos nela”,

“traidor”, “sem substituto”.

Grande parte dos respondentes percebe o Balanço como grande motivador da decisão de opt-

out em questão. Poucos dos respondentes, no entanto, percebem a presença dos motivadores

Autenticidade e Desafio. Além disso, poucos são os respondentes (apenas dois deles) que

apresentam em suas respostas os três motivadores.

No que concerne ao comportamento da organização frente à decisão de opt-out, a grande

maioria das respondentes afirma que a organização tentaria de alguma forma reter o talento

por meio da proposição de benefícios organizacionais, tais como salário mais elevado, melhor

pacote de benefícios, horários flexíveis, bônus, entre outros. Os benefícios sem fronteiras, isto

é, aqueles que podem ser levados com o indivíduo independente do empregador, não

aparecem nas respostas como possíveis ferramentas de retenção do talento. Além disso, a

maioria dos respondentes afirmou que a organização lidaria de forma negativa com a decisão

de opt-out por parte de algum de seus colaboradores. O indivíduo seria tomado por “traidor”,

“inconseqüente”. Muitos deles levantam o fato de a organização haver feito investimentos no

funcionário e depois haver uma perda de conhecimento e do investimento realizado.

5.2. Resultados da segundo etapa de pesquisa

Nesta etapa de pesquisa, foram concebidas representações da Organização Ideal dos grupos.

Para fins de melhor entendimento, é apresentada a representação do Grupo 2.

A segunda etapa da pesquisa mostra que as dimensões de Autenticidade, Balanço e Desafio

propostas por Mainiero e Sullivan (2006) em seu Modelo ABC são contempladas na criação

das Organizações Ideais em dois dos quatro grupos.

No que se refere aos Benefícios sem Fronteiras, contribuição de Arthur (2003), três dos quatro

grupos citam pelo menos algum benefício que pode ser considerado como aquele que

transcende as barreiras organizacionais, e que perdura mesmo quando a pessoa opta por sair

da organização.

Os Grupo 1 e 2 apresentam todas três as dimensões da categoria de análise A, bem como

todas as duas dimensões da categoria de análise B. Os Grupos 3 e 4 apresentam algumas das

dimensões desta mesma categoria, porém não todas.

5.3. Resultados da terceira etapa de pesquisa

Para melhor esclarecimento e entendimento desta etapa de pesquisa, são apresentadas as

colagens do grupo 3:

Como as organizações atuais gerenciam uma situação de opt-out?

Como a Organização Ideal gerenciaria uma situação de opt-out?

Numa primeira observação, as colagens refletem uma visão maniqueísta da situação por parte

dos respondentes. De um lado, as quatro colagens sobre a postura das organizações atuais

frente ao fenômeno evidenciam imagens e textos de forma geral negativos, enquanto nas

quatro outras colagens, em que se projeta a postura da Organização Ideal, as imagens e textos

são em geral positivas.

A observação das colagens construídas nesta terceira etapa da pesquisa mostra que os

respondentes acreditam veementemente que as organizações atuais, sob o modelo de gestão

em que estão estruturadas, não lidam bem com situações em que decisões de opt-out são

tomadas por parte de seus colaboradores.

De acordo com as colagens, nas organizações atuais a pessoa que toma uma decisão de opt-

out é vista como um “traidor”, “alien”, “morto”. Nas Organizações Ideais, em contrapartida, o

indivíduo que toma tal decisão é visto como um “herói”, “campeão”.

Na posição de colaboradores da organização que podem algum dia em suas trajetórias realizar

um movimento de opt-out, os respondentes acabam por projetar em suas colagens um elevado

distanciamento entre o que é e o que deveria ser em suas opiniões.

A contraposição das colagens mostra claramente uma percepção um tanto quanto maniqueísta

por parte dos respondentes, na medida em que, para as organizações atuais, projetam apenas

aspectos negativos, e para as organizações ideais, apenas aspectos positivos.

De fato, a ênfase no aspecto negativo quando das organizações atuais lidando com o opt-out

mostra que os respondentes percebem que não existe abertura nem maturidade por parte das

empresas para atuar em um cenário incerto e novo como o que está em questão. Cabe

entretanto ressaltar que a visão de negativismo extremo em relação às organizações atuais

deve ser entendida como resultado de uma atividade que tinha como objetivo justamente a

contraposição de duas situações com cenários diversos.

5.4. Discussão dos resultados das três etapas

De fato, a ênfase no aspecto negativo quando das organizações atuais lidando com o opt-out

mostra que os respondentes percebem que não existe abertura nem maturidade por parte das

empresas para atuar em um cenário incerto e novo como o que está em questão. Cabe

entretanto ressaltar que a visão de negativismo extremo em relação às organizações atuais

deve ser entendida como resultado de uma atividade que tinha como objetivo justamente a

contraposição de duas situações com cenários diversos.

Na segunda etapa da pesquisa, a atividade de representação da Organização Ideal submete os

respondentes a uma reflexão sobre o que os grupos acreditam ser essencial em uma empresa

“perfeita”. A não restrição ou limitação quanto à forma ou ao conteúdo das representações fez

com que os grupos 1 e 2 apresentassem aspectos que puderam ser submetidos à analise das

dimensões do Modelo ABC de Mainiero e Sullivan (2006) e dos Benefícios sem Fronteiras de

Arthur (2203). Os grupos 3 e 4, no entanto, não apresentaram em suas representações os

aspectos organizacionais necessários para que se pudesse desenvolver uma análise mais

aprofundada de suas Organizações Ideais. Não se pode auferir, dessa forma, informações ou

interpretações sobre a validação ou não-validação da Autenticidade, do Balanço, do Desafio

ou dos Benefícios sem Fronteiras pelos materiais criados por estes dois grupos.

De qualquer forma, as representações das Organizações Ideais dos grupos 1 e 2 mostram que,

para esses respondentes, todas essas dimensões são essenciais para que a organização seja, de

fato, Ideal.

Finalmente na terceira etapa da pesquisa pode-se observar que, na percepção dos

respondentes, as organizações com seus modelos de gestão atuais não lidariam bem com o

fenômeno do opt-out. As colagens evidenciam um comportamento negativo extremo por parte

de tais empresas, além de alguma delas evidenciarem o fato de as organizações não se

prepararem para a saída de seus colaboradores, não se preocupando em formar sucessores, por

exemplo.

Em contrapartida, quando as colagens se referem ao comportamento da Organização Ideal em

relação ao opt-out, a amostra revela um cenário completamente distinto: empresas

compreensivas, preocupadas com o bem-estar de seus colaboradores, que os ajudam a buscar

seus sonhos, e que encaram o opt-out como um “fato”, como algo positivo. As organizações,

nesse caso, já se preparam e possuem sucessores para o cargo, agindo naturalmente com

situações de decisão de opt-out.

As diferentes representações sociais que são adquiridas pelos respondentes em cada uma das

etapas e o fato de estarem ou não cientes das teorias de Carreiras sem Fronteiras e Revolução

Opt-Out revelaram aspectos interessantes, que não haviam sido considerados quando da

concepção desta pesquisa.

Quando ainda não têm embasamento teórico sobre as novas tipologias de carreira e são

colocados na posição do indivíduo que toma a decisão de opt-out, os respondentes

demonstraram explicações simplistas para o caso de Miriam, sendo que muitos deles se

mostraram confusos e céticos sobre o futuro da profissional. Nesse momento, pode-se

argumentar que a maioria dos respondentes da amostra não se sensibilizaram com o caso de

Miriam e não conseguiram identificar outros motivadores de sua decisão de opt-out que não o

Balanço, que constitui o motivador mais comumente citado e difundido no senso comum.

Ainda sem embasamento teórico e colocados na posição dos maiores gestores das

Organizações Ideais, os respondentes criam representações distintas. Algumas delas

apresentam todos os três motivadores de decisão de opt-out, bem como os benefícios sem

fronteiras. Outras representações, no entanto, não apresentam todas as dimensões. O que se

pode inferir é que, na posição de criadores ou maiores gestores destas empresas, os grupos

que não apresentam as dimensões acabaram por colocar em evidência apenas os aspectos

externos estruturais e de negócio das Organizações Ideais, esquecendo-se dos aspectos

internos, a exemplo do clima da empresa e das relações de trabalho. Os respondentes se

mostraram mais contidos e utilizaram-se de termos tidos como jargões do mundo corporativo

nesta etapa.

Na terceira etapa da pesquisa, no entanto, ao serem colocados na posição de indivíduos que

estão em processo de decisão de opt-out, os respondentes assumem um comportamento mais

extremista, utilizando-se de termos menos formais e de figuras fortes nas colagens, bem como

de um palavreado menos polido quando das apresentações. Submetidos à representação social

de meros colaboradores, projetam em suas colagens e discursos sua insatisfação em relação ao

modelo de gestão das organizações atuais, configurando nas imagens um evidente

distanciamento entre o que vivenciam na realidade e o que projetam como ideal.

5.5. Hipóteses formuladas

Como explicitado anteriormente, Sampieri et al (2006) afirmam que um estudo com enfoque

qualitativo possibilita que as hipóteses sejam formuladas após a análise e interpretação dos

resultados. Após a consideração dos resultados da pesquisa conduzida neste estudo, são

formuladas as seguintes hipóteses:

a. H1: Os executivos não estão cientes da dinâmica existente entre Autenticidade,

Balanço e Desafio como motivadores de decisões de opt-out.

b. H2: Os executivos acreditam que as organizações atuais não adotam comportamento

positivo quando de gerenciar decisões de opt-out.

c. H3: As organizações brasileiras atuais não estão se preparando para gerenciar

situações de opt-out.

d. H4: Os executivos associam a tentativa de retenção de talentos unicamente a

benefícios tradicionais, ou seja, organizacionais.

6. Conclusão

Com base na interpretação dos resultados da pesquisa conduzida no presente estudo, pode-se

observar que embora o fenômeno do opt-out seja relativamente comum nas trajetórias

profissionais dos indivíduos como demonstrado por Scalabrin (2008), os gestores ainda não

conseguem identificar os a dinâmica que existe entre os três motivadores de decisão de opt-

out Autenticidade, Balanço e Desafio (Mainiero; Sullivan, 2006). Muitos dos respondentes

encaram o opt-out de forma simplista, na medida em que projetam no indivíduo que opta por

fora da organização unicamente a necessidade de Balanço entre vida pessoal e vida

profissional, não chegando a identificar as necessidades de Autenticidade e de Desafio

presentes em tal decisão.

A presente pesquisa também revela que, na percepção dos respondentes, as organizações não

gerenciam de forma positiva situações de decisão de opt-out por parte de seus colaboradores.

Fica evidente, pela interpretação dos resultados, que as organizações atuais não estão

buscando estar cientes dos motivos pelos quais cada vez mais indivíduos optam por sair de

seus empregos no mundo corporativo. A decisão de opt-out é atualmente e na maioria das

vezes encarada como uma decisão impensada, inconseqüente, sendo o decisor visto como

“traidor”, “irresponsável”, “alien”, entre outros.

Cabe ao presente estudo evidenciar o baixo estágio de amadurecimento por parte das

organizações no que tange ao fenômeno do opt-out. O fenômeno em questão se trata de uma

realidade contemporânea para as organizações que desejam se manter competitivas no

mercado de trabalho atual, onde as fronteiras se mostram a cada dia mais permeáveis. Os

colaboradores atuais não estão mais presos às amarras organizacionais, e se não encontrarem

nas organizações em que trabalham políticas que contemplem suas necessidades de

Autenticidade, de Balanço e de Desafio (Mainiero; Sullivan, 2006) estarão livres para buscar

formas alternativas de construir suas trajetórias profissionais e redefinir seus conceitos de

sucesso.

Nesse sentido, cabe às organizações estarem cientes das transformações no campo das

carreiras, com o objetivo do planejamento e da concepção de políticas de Gestão de Pessoas

mais adequadas ao novos modelos. É de grande importância para a manutenção de sua

competitividade e para a retenção de seus talentos.

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