metodologia de modelagem de processos de negócios

Universidade Federal da Bahia

Instituto de Matemática

Departamento de Ciência da Computação

Programa de Residência em Software

com Foco em Governo Eletrônico

Endereço: Av Adhemar de Barros, s/n - Campus de Ondina –

CEP 40170-970 - Salvador / Bahia . Telefone (071) 3263-6292

e-mail: [email protected] Página: www.residencia.dcc.ufba.br

METODOLOGIA DE

PROCESSOS DE NEGÓCIOS

ALICE GONÇALVES SANTOS, FERNANDA GARCIA SANTOS, FILIPE ANTONIO TELES

MENDES, GISÉLIA MAGALHÃES CRUZ, JAGUARACI SILVA, JOÃO VITOR VILAS BOAS

DE FREITAS, MENANDRO RIBEIRO SANTANA, SAULO OLIVEIRA PASTOR

Salvador

Janeiro 2006









ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 3 2. EMOLDURAR PROCESSOS ................................................................................................. 5

2.1. Atividades .................................................................................................................... 5 2.1.1. Documentar a missão, estratégia, metas e objetivos da organização ................... 5 2.1.2. Preparação da Modelagem ................................................................................... 6 2.1.3. Descrever as metas dos processos e o ambiente ................................................... 7 2.1.4. Construir o Mapa Geral do Processo .................................................................... 9

3. COMPREENDER O PROCESSO AS-IS ............................................................................... 12 3.1. Atividades .................................................................................................................. 12

3.1.1. Preparar a Modelagem ........................................................................................ 12 3.1.2. Descrever a equipe envolvida no processo ......................................................... 14 3.1.3. Construção de Diagramas (AS IS)...................................................................... 15 3.1.4. Avaliação do modelo obtido (AS IS) ................................................................. 20

4. PROJETAR O PROCESSO DESEJADO (TO BE) .................................................................. 24 4.1. Atividades .................................................................................................................. 25

4.1.1. Decidir quanto a uma abordagem (TO BE) ........................................................ 25 4.1.2. Definir características do processo desejado (TO BE) ....................................... 27 4.1.3. Viabilidade do processo desejado ...................................................................... 30

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 31









1. INTRODUÇÃO

“Uma metodologia completa constitui-se de uma abordagem organizada para atingir

um objetivo, através de passos preestabelecidos. É um roteiro para o desenvolvimento

estruturado de projetos, sistemas ou software, visando a qualidade e produtividade destes”

(REZENDE, 2001). Uma boa metodologia serve como guia definindo por onde começar,

que passos seguir, possibilitando consistência na prática. Pelo fato da Modelagem de

Processos de Negócio ser uma disciplina nova, não existem muitas metodologias bem

definidas associadas. Abaixo, será apresentada uma metodologia baseada em Sharp e

McDermott (2000).

A metodologia possui três etapas, descritas abaixo. Essa metodologia pode possuir

outras etapas que são aplicadas dependendo do objetivo final da modelagem. No caso do

desenvolvimento de sistemas, por exemplo, existiriam mais duas etapas: Modelar Casos de

Uso e Projetar Aplicações e Interfaces.

No caso específico da Residência em Software com foco em Governo Eletrônico

adotamos a metodologia para apenas as três primeiras etapas seguintes:

Figura 1 – Etapas da metodologia (slide Claudia Capelli)









Figura 2 – Metodologia detalhada









2. EMOLDURAR PROCESSOS

Esta etapa tem como objetivo entender o contexto dos processos através de uma

documentação detalhada da organização, possibilitando uma visão geral dos seus processos

e atividades.

2.1. Atividades

2.1.1. Documentar a missão, estratégia, metas e objetivos da organização

• Descrição: identificar as questões conceituais básicas da organização que irão afetar o

projeto.

• Documentos gerados:

o Documento da Apresentação da Organização.

• Ferramentas adotadas:

o Template 01 “Apresentação da Organização”;

o Editor de Texto;

o E-mail;

o Telefone.

• Responsáveis:

o Equipe da modelagem;

o Responsável pela organização ou seus substitutos diretos.

• Métodos relacionados:

o Entrevistas;

o Reuniões;

o Questionários.

• Artefatos necessários:









o Dados coletados durante entrevistas, reuniões e questionários.

2.1.2. Preparação da Modelagem

• Descrição: o objetivo dessa etapa é preparar a modelagem tendo em vista os seguintes

objetivos principais:

o Informar os Funcionários: deve ser feito um trabalho informativo junto aos

“colaboradores”, para que estes entendam a importância da modelagem de

processos e como ela afetará o seu trabalho e a empresa em geral. A partir disso,

é possível motivar todos os envolvidos no processo, pois eles passam a ter um

papel mais ativo nas decisões.

o Escolha de Patrocinador: É necessário o apoio de alguém influente e importante

dentro da organização para persuadir as pessoas que são contra o processo de

modelagem.

o Realizar Entrevistas: Devem ser realizadas entrevistas com os envolvidos na

execução dos processos, com o objetivo de entender o funcionamento da

empresa e obter informações sobre os possíveis colaboradores da modelagem.

Um outro objetivo é coletar os processos da empresa que possivelmente serão

modelados.

• Documentos Gerados:

o Documento de preparação


o Template07 “Apoio à Preparação”;

o Editor de texto;

o E-mail;

o Telefone.

• Responsáveis:

o Equipe de modelagem.









o Responsáveis pelo processo e os demais relacionados com o mesmo.


o Dados coletados durante entrevistas, reuniões e observação do ambiente;


o Seleção e descrição dos processos alvo.

o Entrevistas;

o Observações do ambiente;

o Reuniões;

o Modelagem do processo geral na ferramenta de modelagem.

o Documentos utilizados pelos processos.

2.1.3. Descrever as metas dos processos e o ambiente

• Descrição: identificar as atividades de negócio e seus objetivos no contexto geral da

organização.

Visão Geral do Modelo de Objetivos

“O modelo de objetivos tem o propósito de descrever os objetivos da empresa e

todas as questões associadas para atingi-los. Assim, serve como um importante meio para

esclarecer questões sobre: (1) os rumos que a empresa deveria seguir; (2) a definição sobre

quais os objetivos são prioritários e (3) determinar qual o relacionamento entre os objetivos

e quais os problemas ocultos na realização das metas”, afirma MORINISHI [1].

Usualmente, o modelo de objetivos esclarece questões como:

o Quais os objetivos mais importantes e as prioridades desses objetivos;

o Como cada objetivo é relacionado aos outros e quais problemas dificultam a

realização das metas.

Para formalizar melhor a modelagem dos Objetivos, dividimos a mesma em duas

partes: Diagrama e Documento. O Diagrama mostra os objetivos hierarquicamente, focando









nos relacionamentos e prioridades além de identificar os problemas associados aos mesmos.

O Documento descreve detalhadamente os objetivos identificando além dos problemas, os

atores e processos associados, finalidade e grau de criticidade.


o Documentos das entrevistas realizadas;

o Documento da Descrição de Atividades e Ambiente;

o Documento do Modelo de Objetivos.


o Template02 “Entrevista”;

o Template03 “Descrição de Atividades e Ambiente”;

o Template Bonapart “Modelo de Objetivos”

o Template12 “Modelo de Objetivos”

o Editor de Texto;

o Ferramenta de Modelagem (Bonapart);

o E-mail;

o Telefone.

• Responsáveis:

o Equipe da modelagem;



o Entrevistas;


o Reuniões;

o Questionários;


o Dados coletados durante entrevistas, reuniões, questionários e observação do

ambiente;










2.1.4. Construir o Mapa Geral do Processo

• Descrição: obter um esboço dos processos da organização e seus relacionamentos.

Visão Geral sobre Estrutura Organizacional

Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,

visando o alcance de objetivos e resultados estabelecidos. (Djalma, 1990).

A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os

seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu

esquema. Deve ser delineada considerando as funções de administração como um

instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. (Djalma, 1990).

Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são

os resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos,

matricial, etc.) (Djalma, 1990).

Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da

empresa (Drucker, 1962) estão:

o A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;

o As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;

o A seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os

membros e clientes desejam ou necessitam;

o As funções administrativas a desempenhar;

o As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações

tecnológicas;

o As necessidades sociais dos membros da empresa;

o Tamanho da empresa.









Visão Geral sobre Mapa Geral de Processos

Uma organização é composta por um conjunto de processos, que são as atividades

de negócio executadas pela mesma com o objetivo de agregar valor, realizar os desejos de

seus clientes e criar rendimento. Identificar e mapear os processos internos é uma atitude

que permite que a empresa se torne mais competitiva, otimizando o tempo e alcançando

melhores resultados.

Por não terem o conhecimento da melhor maneira de execução dos seus processos,

das condições básicas para que os mesmos ocorram ou de quais as pessoas que estão mais

aptas a desenvolverem as tarefas, muitas organizações gastam muito tempo ou ficam presas

a detalhes que não são realmente necessários à realização de uma atividade de negócio.

O mapeamento de processos define claramente como funciona os macros e sub-

processos, seus relacionamentos, quem realiza cada atividade e quando. O relacionamento

pode ser de três tipos: 1:1 (geralmente constituem processos bem formados), 1:M (quando

um processo pode ter várias ações de um outro diretamente relacionado a ele) e M:M

(muitos para muitos). O relacionamento 1:1 ocorre entre sub-processos e entre processos

sempre é de 1:M - M:1, M:M - M:1 ou 1:M - M:M.

Os processos variam dentro da organização em conseqüência de uma variedade de

fatos: pessoas diferentes com atividades de negócios distintas trabalham com instruções de

diferentes gestores com fornecedores diferentes. A variação das entradas leva muitas vezes

a variações nas saídas.

Portanto, o mapa geral dos processos de uma empresa é fundamental para melhorar

a forma de execução das atividades rotineiras, buscando uma maneira mais ágil para

alcançar os objetivos traçados e, se necessário, redesenhar os processos, para se ter uma

forma de trabalho mais produtiva e coerente com as atividades desenvolvidas.


o Diagrama do Mapa Geral

o Documentos de Descrição dos Macro-Processos e Sub-Processos relacionados.









o Diagrama Organizacional


o Template Bonapart (em Processes) - Diagrama “Mapa Geral”;

o Template Bonapart (em Organizational Charts) – Diagrama “Modelo

Organizacional”;

o Template04 “Descrição dos Macro-Processos”;

o Template05 “Descrição dos Sub-Processos”;


o Editor de texto;

o E-mail;

o Telefone.

• Responsáveis:

o Equipe de modelagem;




o Entrevistas;


o Reuniões;













3. COMPREENDER O PROCESSO AS-IS

Esta etapa tem com o objetivo modelar e avaliar os processos da organização

exatamente como são realizados, de maneira detalhada.

3.1. Atividades

3.1.1. Preparar a Modelagem

• Descrição:

A Etapa de Preparação da Modelagem tem como objetivo obter os subsídios

necessários ao processo de modelagem. A primeira atividade consiste na coleta dos

documentos que regulamentam os processos e todos os artefatos gerados na etapa anterior.

A partir disso, é possível ter uma visão geral do negócio da empresa e com isso identificar

os processos que devem ser modelados e quais pessoas devem ser alocadas para auxiliar a

modelagem, estipulando funções para cada uma delas. Nesta etapa deve ser utilizado o

“template07” como forma de documentação.

Algumas outras questões devem ser determinadas nesta fase:

o Local de realização das entrevistas: Deve, se possível, estar situado na própria

empresa para facilitar o acesso aos entrevistados e não atrapalhar suas atividades

diárias.

o Sala dos consultores: Deve ser disponibilizado um local para que os consultores

da modelagem possam se reunir e realizar suas atividades, como modelar os

processos, analisar documentos, etc. Esta sala deve possuir infra-estrutura e

recursos adequados ao processo de modelagem. Utilizar “Template 9”.

o Número de pessoas entrevistadas por vez: Se possível, devem ser entrevistadas

duas pessoas da mesma área por vez, para que uma confirme ou retifique as









informações que a outra esta passando.

o Número de entrevistadores: Devem ser no mínimo dois, para que um possa

anotar enquanto o outro está fazendo as perguntas e discutindo com os

entrevistados.

o Definir equipe de entrevistadores: Dentro da equipe de consultores, devem ser

selecionados os que têm maior habilidade em lidar com o público, pois será

mais fácil extrair o conhecimento dos entrevistados.


o Documento de preparação


o Template07 “Preparação”;

o Editor de texto;

o E-mail;

o Telefone.

• Responsáveis:

o Equipe de modelagem.




o Entrevistas;


o Reuniões;













3.1.2. Descrever a equipe envolvida no processo

• Descrição:

A escolha dos colaboradores da equipe de modelagem é uma etapa muito

importante, pois o resultado da modelagem é influenciado pelas competências teóricas e/ou

práticas dos seus envolvidos. Deve-se coletar as informações referentes a cada um dos

participantes, a partir de questionários e entrevistas. Com isso, será possível perceber quais

pessoas tem um maior domínio sobre o conhecimento necessário para a execução de uma

determinada atividade (chamadas de pessoas-chave), o quê possibilitará uma modelagem

mais detalhada do processo em questão. Além disso, é necessário observar as características

pessoais de cada um e a partir daí, designar atividades que se adequem melhor a estes

perfis, para que os membros da equipe consigam desenvolver seu potencial.


o Documento de descrição da equipe


o Template06 “Descrição da equipe”;

o Editor de texto;

o E-mail;

o Telefone.

• Responsáveis:





o Entrevistas;


o Reuniões;













3.1.3. Construção de Diagramas (AS IS)

• Descrição: agregar detalhes ao modelo do processo de forma que o seu comportamento

seja melhor compreendido.

Visão Geral - Diagrama Handoff

O Diagrama de Handoff tem como objetivo dar um visão geral dos processos

envolvidos em uma determinada tarefa, dando ênfase aos atores do procedimento. Neste

Diagrama são abordados os seguintes ítens:

o Evento Inicial: Representa o evento que desencadeia a execução do processo.

o Evento Final: Representa o fim do processo.

o Decisões que afetam o fluxo: Podem ser utilizados símbolos para identificar:

o Operadores Lógicos:

� Fluxos alternativos: O símbolo “ou” representa a possibilidade de seguir

por um ou mais dos caminhos que são subsequentes a esse passo. Já o

símbolo do “ou exclusivo” representa a possibilidade de seguir apenas

um dos fluxos possíveis a partir do processo em que se encontra.

� Fluxos concorrentes: O símbolo “e” representa dois ou mais fluxos em

paralelo. Isso indica que para que um passo fora do “e” possa ser

executado, todos os passos que estão inclusos nesse fluxo paralelo

devem ter sido completados.

o Decisões de processo: O símbolo “se” é usado como forma de indicar uma

decisão de fluxo a partir de alguma característica dos passos anteriores. Alguma

característica deve ser analisada e se ela for verdadeira o fluxo a ser seguido será









um e se for falsa o fluxo será outro.

o Loops significantes: Os loops servem para indidar a necessidade de voltar a

executar um determinado passo ou sequência de passos até que uma

determinada condição de parada seja alcançada e o fluxo do processo possa

seguir seu caminho normal.

o Representação em raias dos participantes do passo: Cada participante do

processo é representado por uma raia exclusiva que contém todos os processos

executados por este.

O passo inicial da criação de um Diagrama de Handoff é a identificação dos

processos e dos seus respectivos atores. Depois disso, deve ser observado a ordem de

execução destes processos, pois este fato determinará o agrupamento dos processos em

passos de execução. Quando um mesmo ator executa uma sequência de processos

consecutivos, esses processos devem ser representados como um único passo no Diagrama

de Handoff (Esses passos gerados só serão detalhados em outro diagrama, que no nosso

caso é denominado Diagrama de Fluxo). Um ator pode executar vários passsos em uma

mesmo diagrama desde que eles aconteçam em etapas diferentes do processo. Com esse

procedimento a dinâmica do processo fica visível, pois ficam evidentes as atribuições de

cada envolvido e a relação que ele tem com os outros participantes.

A construção do Diagrama de Handoff possui duas abordagens:

1ª Abordagem

o Obter os atores do processo a partir da análise dos documentos e diagramas gerados

na etapa de “Emoldurar Processos”. Cada um desses atores possuirá uma raia

exclusiva no Diagrama Handoff.

o Identificar o evento que desencadeia o processo, isto é, o evento inicial.

o Identificar quem é o próximo ator a ser responsável pelo processo, sem se ater a

detalhes da realização do procedimento. Esse passo deve ser repetido até que o

processo chegue ao fim e o diagrama esteja completo.

o Se na execução desse passo for encontrada alguma etapa de decisão que altere o









fluxo de execução do proceso, será necessário executar o passo 2 para cada uma das

possibilidades encontradas.

o Por fim, deve ser feita a validação do diagrama a partir da criação de cenários. Eles

devem representar as situações possíveis na execução do processo. A partir disso

será possível identificar falhas ou partes importantes do processo que foram

omitidas.

2ª Abordagem

o Obter as informações do processo a partir da análise dos artefatos criados em etapas

anteriores, com o objetivo de identificar as atividades que fazem parte deste

processo. Esta etapa é semelhante a criação do Mapa geral.

o Identificar a sequência de execução dos processos, a partir da análise dos artefatos.

o Criar um diagrama que mostre o fluxo de execução dos processo.

o Agrupar os passos executados sequencialmente por um mesmo ator e criar um passo

mais amplo que contenha esses processos sequênciais. É recomendado que os

nomes dados aos passos sejam representativos, isto é, passem uma visão geral da

finalidade deste passo. Cada um dos passos gerados deve ser incluído na raia

correspondente ao seu executor.

o Por fim, deve ser feita a validação do diagrama a partir da criação de cenários. Eles

devem representar as situações possíveis na execução do processo. A partir disso

será possível identificar falhas ou partes importantes do processo que foram

omitidas.

Visão Geral Diagrama de Fluxo

O Diagrama de Fluxo é um diagrama gerado a partir do diagrama de Handoff. Ele

apresenta um maior nível de detalhamento que o seu predecessor. Para conseguir detalhar

cada um dos passos do diagrama é necessário criar novos níveis de detalhamento para cada

um dos passos originais e em cada um desses níveis gerados, incluir novos passos que, para

não afetar a legibilidade do diagrama, não devem ser mais que cinco.









Neste Diagrama são abordados os mesmos ítens do Diagrama de Handoff, que são

as decisões que afetam o fluxo, loops significantes, evento inicial, evento final e

representação em raias dos participantes do passo. O evento inicial e o evento final são

considerados as interfaces que comunicam o processo em questão com o processo anterior

a ele (evento inicial) e o processo posterior a ele (evento final). Além desses itens devem

considerados também:

o Mecanismos de Handoff: identificação da transição entre as atividades e suas

entradas e saídas.

o Fluxo de Dados: Os dados que são transferidos de um passo para outro devem ser

explicitados para que seja possível um melhor entendimento do processo e do

relacionamento entre seus passos.

o Mídia Usada: Todas as mídias devem ser declaradas.

Em cada uma das expansões de passos contidos nos diagramas, devem ser

abordados os ítens referentes ao Diagrama de Fluxo. Além disso devem ser feitas as cinco

perguntas da etapa de validação que são:

o O que faz esse passo prosseguir?

o Quem mais está envolvido nesse passo?

o O nome desse passo reflete o seu resultado?

o Todas as saídas são representadas?

o No caso de um Handoff, como o trabalho é passado adiante?

Visão Geral Diagrama de Atividade

O Diagrama de Atividades serve para descrever partes do processo que são confusas

e/ou problemáticas. Novos passos podem ser colocados no diagrama com o objetivo de

tornar o processo o mais claro possível. O nível de detalhamento deste diagrama é maior

que o do Diagrama de Handoff e do Diagrama de Fluxo, pois além dos itens abordados

nestes diagramas outros itens são adicionandos:

o Recursos: Entidade que pode ter um papel na realização de uma atividade. Pode ser









um recurso físico (computadores, material de escritório, etc), recursos humanos

(secretária, assistente, gerente, etc), informações (dados necessários para a execução

do processo), etc.

o Custos: Informações sobre valores podem ser adicionadas ao diagrama para facilitar

decisões referentes a controle de gastos e redução de custos.

o Sistemas: Informações referentes a sistemas podem ser adicionadas para servir de

base para uma possível implementação com base na modelagem em questão.

o Outras informações que possam tornar o entendimento do processo mais fácil.


o Diagrama Handoff;

o Diagrama de Fluxo;

o Diagrama de Atividade;

o Documento de validação com cenários.


o Template Bonapart (em Processes) - Diagrama “Handoff”;

o Template Bonapart (em Processes) – Diagrama “Fluxo”;

o Template Bonapart (em Processes) – Diagrama “Atividade”;

o Template08 “Validação com cenários”;


o Editor de texto;

o E-mail;

o Telefone.

• Responsáveis:













o Entrevistas;


o Reuniões;





3.1.4. Avaliação do modelo obtido (AS IS)

• Descrição: garantir, a partir da interação com os envolvidos nos processos modelados,

a consistência dos modelos gerados para trabalhar com modelos mais próximos do real.

Nessa etapa são utilizados termos para formalizar a homologação/validação pelo cliente

dos artefatos gerados na fase de modelagem.

Visão geral do Termo de Validação de Diagrama

O objetivo desse documento é a validação dos diagramas abaixo listados, segundo

os critérios padronização, clareza, organização, nível de detalhamento, elementos do fluxo

e, representação do mundo real, apontados em cada um. Cada critério pode receber apenas

um valor de avaliação entre: “C” (coerente) e “I” (incoerente). Sempre que houver

divergência em relação a um critério de determinado diagrama este deve receber o valor “I”

e no espaço de observações referente ao diagrama, para cada critério com valor “I”, devem

ser apontadas às correções a serem feitas.

o Padronização: Os elementos do diagrama devem seguir os padrões de nomenclatura,

forma, cor, entre outros que estão especificados no documento de padronização de

elementos do projeto.

o Organização: O critério organização se refere à disposição dos elementos no

diagrama. Os elementos devem estar organizados espacialmente de maneira que









seja possível visualizar os relacionamentos sem grandes dificuldades. É desejável

que não sejam sobrepostas linhas de fluxos, por exemplo.

o Clareza: Segundo o critério de clareza os nomes dos elementos dos diagramas

devem ser representativos do que se propõem a representar no mundo real.

o Nível de detalhamento: É importante que o nível de detalhamento seja adequado.

Um diagrama não deve ser utilizado para representar número insuficiente de

elementos, que não representem um fluxo significativo, nem que se condense todo o

fluxo de um processo dentro de um mesmo diagrama. É necessário manter o nível

de detalhamento coerente com o objetivo do diagrama em avaliação.

o Elementos do fluxo: Todos os elementos de um fluxo devem estar representados em

seu respectivo diagrama e devem possuir ligações com todos os outros com que se

relacionam.

o Representação do mundo real - A representação do mundo real deve se adequar aos

objetivos da modelagem. Somente os elementos que se alinham com os objetivos da

modelagem devem ser representados nos diagramas. Nesse aspecto é importante

atentar para que não sejam excluídos elementos importantes.

Visão Geral do Termo de Validação de Documentos

O objetivo desse documento é a validação dos documentos abaixo listados, segundo

os critérios objetividade, clareza, ortografia e, nível de detalhamento, apontados em cada

um. Cada critério pode receber apenas um valor de avaliação entre: “C” (coerente) e “I”

(incoerente). Sempre que houver divergência em relação a um critério de determinado

diagrama este deve receber o valor “I” e no espaço de observações referente ao documento,

para cada critério com valor “I”, devem ser apontadas as correções a serem feitas. No

campo observações, cada ponto a ser corrigido deve possuir uma descrição da alteração a

ser feita, assim como página, título do ponto/sub-ponto e, parágrafo a ser corrigido.

o Objetividade: É importante que o texto do documento não saia do objetivo a que o

documento se propõe. Sempre que o texto sair do foco do documento é necessário









que isso seja corrigido.

o Clareza: O texto deve ter um português claro de forma que seja entendível por

qualquer pessoa que o ler. Redundâncias e ambigüidades devem ser excluídas do

texto para facilitar sua compreensão.

o Ortografia: Os documentos que auxiliam a modelagem do processo possuem caráter

formal. Em decorrência disso não devem possuir erros de ortografia.

o Nível de detalhamento: O nível de detalhamento das informações contidas nos

documentos devem ser suficientes, não devem ser superficiais ao ponto de faltarem

dados importantes para a modelagem, nem conter informações desnecessárias ao

documento, que apenas aumente o seu tamanho sem trazer ganho real a modelagem

que está a se desenvolver.


o Diagramas e demais documentos sobre o processo homologados;

o Termo de validação de diagrama;

o Termo de validação de documento;

o Termo de homologação de documento;

o Termo de homologação de diagrama;

o Termo de homologação de processo.


o Template13 “Termo de validação de diagrama”;

o Template14 “Termo de validação de documento”;

o Template15 “Termo de homologação de documento”;

o Template16 “Termo de homologação de diagrama”;

o Template17 “Termo de homologação de processo”;

o Template10 “Avaliação do Processo Atual”

o E-mail;

o Diagramas a serem validados impressos;

o Demais documentos gerados que se refiram especificamente ao processo em









homologação.

• Responsáveis:




o Apresentação da modelagem dos processos alvo.

o Entrevistas;

o Reuniões;

o Homologação com o cliente dos processos modelados;

o Retornar à etapa de construção de diagramas (AS IS) para consertar os pontos

apontados no termo de validação de diagrama/ termo de validação de

documento.


o Diagrama Handoff;

o Diagramas de Fluxo;

o Diagramas de Atividade;

o Documento de validação com cenários.









4. PROJETAR O PROCESSO DESEJADO (TO BE)

Esta etapa tem como objetivo definir a decisão a ser tomada em relação aos

processos identificados durante a etapa AS-IS - onde, os processos, suas principais

características, deficiências, etc foram identificados em riqueza de detalhes - e seu

alinhamento com os objetivos e estratégias da organização, além de apoiar a organização na

definição de aspectos que tornem os processos identificados coerentes com os objetivos e

estratégias da mesma, se essa for a decisão tomada pela empresa, sendo, nesse caso,

necessário aplicar simulações, desenvolver um novo modelo de processos com as melhorias

previstas para a situação atual identificada, dentre outros.

A decisão a ser tomada pela empresa dependerá do foco dado a modelagem

realizada na organização, pois, se a idéia era apenas identificar os processo atuais da

organização, alterações nos mesmos não serão necessárias. Dentre as várias decisões a

serem tomadas pelas organizações, após a realização da Etapa de Identificação dos

Processos atuais da organização (AS-IS), podemos destacar algumas:

o Manter o processo como ele se apresenta atualmente: nessa abordagem não são

previstas alterações no modelo de processos identificado. A idéia é identificar os

processos executados na organização de forma gráfica.

o Melhorar o processo (Qualidade): nessa abordagem são previstas alterações

estruturais nos processos identificados na Etapa de AS-IS. Essas alterações são

baseadas em análises de performance, custo, tempo, redundância, gargalos, dentre

outros encontrados nos modelos criados durante a Etapa AS-IS. Alguns aspectos

devem ser observados com a adoção dessa abordagem, como:

o A melhoria é realizada de forma contínua;

o É necessária uma mudança cultural na empresa;

o Deve existir a participação de todos da empresa para que as mudanças se tornem

efetivas;

o Um processo por vez deve ter a melhoria pensada e executada.









o Abandonar o processo atual e criar um novo modelo (Reengenharia): essa

abordagem visa uma alteração radical frente aos processos da organização, onde, os

processos criados são totalmente novos, sendo os processos antigos avaliados como

inadequados aos objetivos e estratégias da organização. Algumas características

para essa abordagem são listadas abaixo:

o Mudança geral em relação aos processos da organização. “Limpeza” total dos

processos atuais e criação de novos processos.

o As mudanças além de culturais, podem passar para um nível estrutural dentro da

organização, com a criação ou eliminação de alguns cargos ou áreas, etc;

o Os processos são criados do Zero;

o As mudanças ocorrem em períodos distintos, com base na necessidade e urgência da

organização;

A mudança é realizada em todos os processos.

4.1. Atividades

4.1.1. Decidir quanto a uma abordagem (TO BE) • Descrição:

A Etapa de Definição quanto a uma Abordagem tem como objetivo orientar a

organização na decisão a respeito da melhor abordagem a ser seguida a partir da

identificação dos processos na etapa AS-IS. O ponto chave quanto a decisão da abordagem

é a identificação de passos ou aspectos chaves que afetem o modelo como um todo. A

identificação desses passos ou aspectos pode ser feita através do entendimento dos

processos na etapa AS-IS e seus relacionamentos. Esta identificação servirá como base para

que a organização escolha a abordagem que mais se adeque as suas necessidades. Essa

análise deve ser realizada com a presença de pessoas da alta gerência da organização para

que seja possível identificar se o modelo criado na Etapa AS-IS está de acordo com









objetivos, fatores críticos de sucesso, etc definidos pela organização.

Aspectos como: gargalos em determinados passos; redundâncias entre processos;

ociosidade de execução de determinados processos; qualidade e objetividade do fluxo de

atividades; dentre outros, podem afetar a performance do modelo de processos presente na

organização e devem ser mapeados da Etapa AS-IS com o objetivo de direcionar a

abordagem mais adequada para as necessidades da organização.

O uso da documentação gerada durante a Etapa AS-IS (todos os documentos

gerados nessa etapa, assim como os modelos criados na ferramenta de modelagem adotada

para a empresa, servirão como base para a análise dos passos ou aspectos chave que podem

afetar o modelo de processos definido pela organização), assim como o Template08 –

Planilha de Reuniões – usado para documentar os aspectos de importância para a

organização com base no seus objetivos, estratégias,etc - são elementos usados para a

escolha da abordagem que melhor se adeque as necessidades da organização.


o Planilha de Reuniões.


o Template08 “Planilha de reuniões”;

o Template10 “Avaliação do Processo Atual”;

o Documentação gerada na Etapa (AS-IS);

o Documentação da empresa (Objetivos, estratégias, etc);

o Editor de Texto;

o E-Mail;

o Telefone.

• Responsáveis:

o Equipe Modelagem;

o Alta Gerência da Organização.


o Reuniões com a alta gerência da organização;









o Análise da documentação do AS-IS.


o Dados coletados durante as reuniões e observação do ambiente;

o Documentos gerados durante a Etapa AS-IS;

o Documentos da Organização.

4.1.2. Definir características do processo desejado (TO BE)

• Descrição:

A Etapa de Definição das Características para o Processo Desejado tem como

objetivo analisar a criação de novos processos, tendo como base a identificação das

características ligadas aos vários habilitadores relacionados com os processos específicos,

além de apoiar o desenvolvimento dos novos diagramas projetados para a organização.

Essas características são coletadas através de reuniões e pela geração de idéias que podem

ser de pessoas ligadas diretamente ao processo, da análise do AS-IS, da análise dos próprios

habilitadores ligados ao processo, dentre outros.

Podemos definir como habilitadores todos os aspectos que estão diretamente ligados

a um processo específico e que são necessários para uma melhor execução desse. Podemos

destacar alguns desses habilitadores, dentre outros:

o Tecnologia da Informação (T.I.) adotada para a execução do processo;

o Medidas de qualidade definidas para a execução do processo;

o Pessoas envolvidas na execução do processo;

o Recursos necessários para a execução do processo.

Para que a mudança represente a satisfação das necessidades identificadas durante a

análise das características relacionadas aos habilitadores do processo, a geração de idéias é

de extrema importância, pois, somente através dessas idéias as soluções para os problemas

identificados em um processo específico poderão ser corrigidos. A geração de idéias pode

ser baseada em diversas perspectivas: desde a análise individual para cada habilitador ou









ponto chave no processo, a sugestões geradas a partir da análise dos processos identificados

na Etapa AS-IS.

As soluções propostas durante entrevistas, reuniões de brainstorm, etc. não devem

ser apenas pensamentos lançados ao grupo, estas idéias devem ser documentadas e

analisadas em relação ao contexto proposto pela organização. Para tanto, as idéias que de

nenhuma forma terão condições de ser realizadas devem ser deixadas de lado tendo o foco

direcionado para aquelas que realmente poderão ser executadas. Nessa análise, a idéia

proposta deve ter seu impacto frente aos habilitadores identificados no processo avaliados,

pois só dessa forma a idéia estará totalmente relacionada ao contexto definido pela

organização. Quanto ao contexto definido pela organização, podemos ter como objetivo a

busca de melhorias baseada na redução de custos, melhor aproveitamento de recursos,

menor tempo de execução de processos, dentre outros.

Tendo as idéias principais definidas, as mesmas devem ser relacionadas com o

processo ao qual pretendem melhorar a execução. Dentre as diversas idéias selecionadas

para um processo específico, apenas uma deve ser escolhida para a criação do novo

processo. A escolha da idéia a ser utilizada na criação do novo processo pode estar baseada

em alguns aspectos, como: o impacto que a mesma proporcionará ao novo processo e a

facilidade na adequação do processo com a idéia.

A partir da avaliação das idéias geradas e do relacionamento destas com processo

específico, o novo processo está concluído, sendo necessária a construção do modelo ideal

segundo o contexto definido pela organização. Nesse ponto, a reestruturação do modelo de

processos definido na Etapa AS-IS será realizada, iniciando-se no Diagrama de Handoff e

sendo propagada para os níveis de aprofundamento definidos pela equipe de modelagem. É

importante nesse caso ter uma relação estruturada dos recursos necessários para a criação

do novo processo. .Um aspecto importante que não deve ser deixado de lado, é não se

perder a essência do negócio durante o processo de reestruturação, ou seja, o que deve

ocorrer em um determinado processo não deve ser esquecido nem alterado, mesmo que ,por

exemplo, pessoas e recursos passem por algumas modificações, pois a essência do negócio









não pode ser perdida.

Neste momento é necessário executar a etapa AS-IS, no sentido de refazer ou

melhorar os processos da organização elaborando os diagramas do processo novo através

dos templates definidos previamente.


o Documento de estruturação dos recursos necessários ao novo processo;

o Novos diagramas elaborados seguindo a definição vista na etapa AS-IS (retornar

à etapa AS IS para elaboração da modelagem do processo ideal).


o Template10 “Avaliação do Processo Atual”

o Template11 “Recursos”

o Template08 “Reunião”

o Template02 “Entrevista”

o Editor de Texto;

o E-Mail;

o Telefone;

o Ferramenta de modelagem.

• Responsáveis:

o Equipe Modelagem;


o Entrevistas;

o Reuniões;












4.1.3. Viabilidade do processo desejado • Descrição: Após a modelagem do novo processo definido nas atividades anteriores

desta etapa, é necessária uma análise da viabilidade do processo em questão. Essa

análise verifica a viabilidade da implantação da idéia modelada previamente à

organização em termos práticos. Para isso é necessário utilizar de artifícios como

simulações e reuniões de verificação com os envolvidos diretos com a mudança de

processo.


o Plano de viabilidade


o Template18 “Plano de Viabilidade”

• Responsáveis:

o Equipe de Modelagem

o Alta Gerência da Organização;


o Reuniões com a alta gerência da organização;

o Análise da documentação do TO BE;



o Documentos gerados durante a Etapa TO BE;










5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma

abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002.

[2] DRUCKER, Peter. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Findo de

Cultura, 1962

[3] REZENDE, Denis. Engenharia de Software e Sistemas de Informação. Rio de Janeiro:

Brasport, 2001.

[4] SHARP, Alec; McDERMOTT, Patrick Workflow Modeling: Tools for Process

Improvement and Application Development. Norwood: Artech House, 2000.

metodologia de modelagem de processos de negócios

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