Excelência Operacional

METAS E MÉTRICAS COMO DEFINIR E COMUNICAR

EXEMPLO: conceito de projeto que auxilia no engajamento da equipe antes da execução e facilita a ratificação com a diretoria sênior

O sucesso de um projeto estratégico está relacionado primeiramente ao entendimento do conceito - strategic framework ( acima ) Todos os colaboradores que foram selecionados para participar no processo de execução devem entender primeiro o escopo geral e na sequência, oferecerem sua contribuição conforme sua área de experiência.

A previsibilidade, que promove o bom clima ao longo do processo de execução só será alcançada se o projeto estiver alinhado conforme as estratégias da empresa. Na prática, todos os líderes devem compreender o “ Para que? - ou Por que?” - a empresa está investindo seus recursos. A sinergia entre os participantes do grupo de trabalho é promovida de forma natural e o espirito de equipe prevalece neutralizando os interesses individuais de preguiçosos e sabotadores.

A priorização que determina o foco sobre as estratégias da empresa são explicitadas no planejamento estratégico. - Se sua empresa não tem um plano, qualquer caminho servirá portanto, tanto faz!

Se a orientação sugerida acima for seguida, as barreiras, dúvidas e ambiguidades naturais de qualquer processo de execução nunca serão problemas intransponíveis. Elas aparecerão na fase de planejamento e não durante a execução. O nível de previsibilidade só poderá ser estabelecida através de um acordo de metas que garante o foco e as expectativas sobre cada colaborador. A metodologia S.M.A.R.T. funciona como um contrato entre os participares. É responsabilidade do líder, que tem a função de mediador e facilitador, garantir que as etapas - milestones -

sejam cumpridos conforme combinado e no tempo determinado pelo cronograma. O que é a metodologia S.M.A.R.T.? Como fazer um acordo de metas?

1. SPECIFIC.

É de responsabilidade do gestor especificar

detalhadamente o escopo do projeto. Uma forma

de orientar o detalhamento é responder aos - “6 Ws

- who, what, where, when, which and why ”.

1. who - quem será envolvido no projeto.

Justifique sua participação conforme suas competências específicas. Um projeto normalmente é formado por um grupo multidisciplinar.

2. what - o que se deseja atingir com o resultado do projeto. Atenção: a estratégia central da empresa é definida pela sua visão e missão. Portanto, sempre questione se o projeto está em linha com a visão de futuro da empresa.

3. where - onde a empresa deseja construir essa nova competência. Pode ser, por exemplo, uma mudança de postura numa área funcional já existente ou, construir uma nova área que será essencial para o futuro da empresa.

4. when - quando - nada se materializa se não houver um prazo estabelecido. Para garantir o progresso, estabeleça pontos de controle com datas bem definidas que servirão como um referencial. Servirá também como um ponto de pressão saudável entre o líder, o grupo de trabalho (liderados) e a diretoria sênior que quer acompanhar os resultados.

5. which - requisitos - os projetos sempre apresentam requisitos, ou premissas. Normalmente os requisitos básicos para execução de um projeto nunca estão 100% disponíveis no momento da concepção. As premissas também mudam conforme o projeto avança na sua fase de execução. Visualizar as barreiras que poderão ser enfrentadas facilita na identificação das possíveis soluções e

evitam eventuais frustrações que podem gerar desânimo no time e atrito nas relações.

6. why - por que - O propósito do agrupamento, investimento em capital humano e financeiro deve ser compreendido por todos. É IMPOSSÍVEL ENGAJAR, MOTIVAR E LIDERAR UM TIME SEM QUE COMPREENDAM O MOTIVO.

2. MEASURABLE Estabelecer as expectativas e respectivas métricas, seja uma unidade de medida qualquer ou seja simplesmente “uma evidência anedotal", tem como propósito único mensurar o progresso ao longo da execução do projeto. Nunca use as métricas com caráter punitivo que gera insegurança. O risco da insegurança é criar um time cuja atitude predominante será defender-se através de verdadeiros “dossies“ que são gerados principalmente via longos email copiados para centenas de pessoas na tentativa de justificar, com desculpas infindáveis, a falha na execução.

3. ATTAINABLE

Uma meta deve ir além do ordinário, ou seja, deve mirar no extraordinário indo além do possível mas com o cuidado de não ultrapassar a linha do impossível.

Não caia nessa armadilha. A motivação não pode ser substituída pela frustração de ter falhado. Se tudo der errado, no mínimo, o que era considerado possível foi entregue conforme esperado.

4. RELEVANT

As metas devem estar em harmonia, ou seja, em conformidade com o plano estratégico da empresa.

O mapa estratégico deve ser utilizado como um guia que servirá de critério para garantir a

relevância. O acordo de metas deve mapear cada uma das áreas do mapa estratégico.

5. TIME

NÃO EXISTE METAS NEM MÉTRICAS SEM PRAZO ESTABELECIDO. Qualquer acerto semântico sobre essa frase significa que seus líderes querem negociar flexibilidades para no futuro justificar o não cumprimento do acordo de metas.

O QUADRO ACIMA É UM RETRATO FIEL DO RESULTADO DO SEU PROJETO PORTANTO, CERTIFIQUE-SE QUE O PROJETO TEM RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS ANTES DE INICIAR A EXECUÇÃO

A EXECUÇÃO

Nessa fase, o conjunto dos talentos com competências específicas para lidar com os desafios identificados durante o planejamento devem estar compatibilizados. Caso contrário, responsabilize o RH e peça explicações que justifiquem essa deficiência que é inaceitável.

Lembre-se que o RH não existe para distribuir vale refeição e cesta básica. Ele é o responsável pelo desenvolvimento do capital e talento humano na sua empresa.

Atenção: Considere um pecado mortal apresentar um projeto com um racional incoerente na sua essência. Se o racional for questionado e/ou revisado durante uma reunião de ratificação, sua

reputação como líder será destruída. O melhor a ser feito para evitar o desastre é pedir mais um tempo.

Vale a pena investir uma boa quantidade de tempo qualitativo refletindo, articulando, cadenciando e priorizando as tarefas. Quando o líder apresentar o projeto para ratificação, o nível de detalhamento do projeto é que determinará sua ratificação pela diretoria sênior da empresa que também aprova orçamento - budget.

Uma vez ratificado, capriche na quantificação do tempo gasto para cada tarefa e principalmente mapeie suas interdependências. Nesta fase, o investimento no planejamento é essencial. As barreiras vão aparecer ainda no papel e você poderá driblá-las com antecedência.

Você reportar para seu chefe que “vai dar merda” é aceitável. ... reportar que “deu merda”, não é!

A falta de diligência, além arruinar a execução do seu projeto, vai infernizar a vida de seus companheiros que não tem nada a ver com sua desorganização e negligência.

A tendência da atitude para esse tipo de cenário negativo é, invariavelmente, culpar o parceiro que não entregou uma determinada tarefa, ou uma empresa terceirizada contratada que falhou.

Ao invés de assumir a culpa pela falta de cuidado e disciplina no detalhamento e acompanhamento do projeto, o péssimo líder arruma desculpas para justificar o inaceitável. Se esse é o l íder que você têm em sua empresa, l ivre-se dele! Assim como o engajamento funcional dos colaboradores, as reuniões regulares para acompanhamento – all hands meeting - são recomendadas. Um bom critério para estabelecer a periodicidade é mantê-las semanal no início, espaçando no decorrer do tempo conforme o desempenho durante a execução.

O foco central das reuniões de acompanhamento não é reforçar a burocracia processual, mas sim debater conceitos, maximizar recursos e remover barreiras que impeçam o progresso dos projetos.

Não desanime! - A tendência dessas reuniões é serem chatas e repetitivas. No entanto, em 100% dos casos, a execução falha se não houver esse tipo de reunião de acompanhamento. - É como um time de futebol que melhora conforme joga junto, aumenta o entrosamento, o passe da bola que fica redondo, enfim faz o gol! - Combata a chatice com bom humor - “Have fun!” Reporte sistematicamente progressos, barreiras e sucessos. Quando não houver consenso ou, no caso

do grupo não ter autonomia para tomar uma decisão, escale para o superior que foi previamente designado para ponderar e arbitrar. Uma vez que o tema foi arbitrado, siga a ordem sem sabotagem !

Normalmente esse diretor é uma espécie de “padrinho” do projeto e possui autonomia para dar um “puxão de orelha” num indisciplinado e também para aprovar novas verbas e mudanças de rota.

Jamais coloque esse “padrinho” numa sinuca. Conforme os problemas vão esquentando, siga reportando sobre a “temperatura” para que ele não seja pego de surpresa e tenha que tomar uma decisão de alto risco.