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Revista Processus de Estudos de Gestão, Jurídicos e Financeiros – Ano IV – Número 09 – JAN –MAR – 2013 – ISSN: 2178-2008 –

Maria Aparecida Assunção

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METÁFORAS ORGANIZACIONAIS COMO INDICADORAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Maria Aparecida Assunção1

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RESUMO: O objetivo deste trabalho é estudar as metáforas como formas de pensar e observar a organização. Este artigo é um ensaio e explora os diversos tipos de metáforas.

PALAVRAS-CHAVE: metáforas, informação.

INTRODUÇÃO

Metáforas nos ajudam a construir modelos mentais. Os modelos mentais

representam sobre o artefato ao qual interagimos, onde permitimos um conhecimento de

objeto concreto, familiar e experiências anteriores para nos dar estrutura a conceitos

mais abstratos.

Lakoff e Johnson (1980) descrevem metáforas como entendimento e

experimentação de uma coisa em termos de outra.

Erickson (1990) define metáfora como um emaranhado invisível de termos e

associações que é subjacente à maneira como falamos e pensamos sobre um conceito.

O termo "metáfora" é tradicionalmente associado ao uso de linguagem. A

metáfora é tão constante em nossa fala e pensamento que se torna "invisível". Quando

queremos veicular um conceito abstrato de uma forma mais familiar e acessível,

frequentemente usamos expressões metafóricas. Por exemplo, tendemos a falar sobre o

"tempo", que é um conceito muito abstrato, em termos de "dinheiro": economizamos,

gastamos, perdemos tempo, emprestamos nosso tempo a algo ou alguém... (Lakoff &

Johnson, 1980). Podemos, ainda, citar como exemplos de metáforas na nossa linguagem

1 Maria Aparecida Assunção é Mestre em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais, Professora e Coordenadora do Curso de Secretariado da Faculdade Processus.

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cotidiana: “podre de rico”, “morreu de rir”. Nossa linguagem como um todo está repleta

desses tipos de abstrações metafóricas. Expressamos o entendimento de ideias por meio

de representantes concretos dessas ideias.

Bruner(1960) considera as metáforas um mecanismo de sustentação para o

aprendizado, pois possibilita que as informações previamente aprendidas tornem-se

aplicáveis as novas situações.

A evolução do foco no uso das metáforas foi evoluída na motivação inicial como

facilitadora do aprendizado para incluir a facilidade de uso.

As metáforas ajudam o usuário a interagir com sistemas computacionais, quando

pessoas usando o processador de texto pela primeira vez, veem similaridade com a

máquina de escrever, pois ambos têm elementos em comum: um teclado, varra de

espaço, tecla de retorno. Ambos têm, também, relações em comum: somente um

caractere pode ser teclado por vez, ao pressionar-se uma tecla, o caractere

correspondente aparece em um meio visível (ERICKSON 1960).

Erickson (1990) propõe o uso de metáforas em design por meio de um processo

baseado nas seguintes etapas: (1) entender a funcionalidade do sistema a ser criado; (2)

como nenhuma metáfora consegue modelar todos os aspectos da funcionalidade de um

sistema, deve-se identificar as partes mais difíceis para o usuário; (3) metáforas que

“suportem” o modelo requerido, devem ser geradas e avaliadas.

Madsen (1994) sugere fases e suas respectivas diretrizes para o design baseado

em metáforas:

Fase (1) – geração de metáforas: Observar como os usuários entendem seus

sistemas computacionais.Construir sobre metáforas já existentes.Usar artefatos

predecessores como metáforas.Notar metáforas já implícitas na descrição do

problema.Procurar eventos do mundo real que exibam aspectos chave.

Fase (2) - avaliação de metáforas candidatas ao design: Escolher uma metáfora

com uma estrutura rica.Avaliar a aplicabilidade da estrutura.Escolher uma

metáfora adequada à audiência.Escolher metáforas com significado literal bem

entendido.Escolher metáforas com uma distância conceitual entre a fonte e o

significado metafórico.Ter pelo menos um conceito como "ponte" entre o

significado literal e o metafórico.Não necessariamente incorporar a metáfora no

design final.

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Fase (3) - desenvolvimento do sistema propriamente dito: Elaborar o conceito

principal.Procurar novos significados para o conceito.Reestruturar a nova

percepção da realidade.Elaborar suposições tornando explícito o que a metáfora

esconde e o que ela salienta .Contar a estória da metáfora, falando do domínio

alvo como se ele fosse o domínio fonte.Identificar as partes não usadas da

metáfora.Gerar situações de conflitos.

Em pesquisa mais recente, as metáforas são concebidas como mapeamentos

entre domínios que possibilitam ao usuário usar conhecimento e experiências

específicos de um domínio familiar, para entender e se comportar em situações que são

novas. Nesse processo, além do uso de representações emprestadas de domínio familiar,

vários autores sugerem que a concepção do design baseado em metáforas deva

incorporar também o contexto de uso de tais representações, resultando em influências

maiores no design de sistemas.

A metáfora do tiro ao alvo no Jogo do Alvo é usada como metáfora para

visualização de conceitos de Controle Estatístico de Processo (CEP). A disposição dos

tiros no alvo representa visualmente a distribuição de medidas de determinada peça, em

relação a um valor nominal almejado (o centro do alvo). O alvo é uma metáfora já

implícita na descrição do problema, uma vez que o objetivo no processo de manufatura

é conseguir produzir peças cuja medida seja o mais próxima possível do valor nominal

(o centro). Além de possuir um significado literal bem entendido, a estrutura da

metáfora serve para representar condições de estabilidade do processo, pela distribuição

dos tiros no alvo.

O processo de inteligência competitiva (IC.) é de extrema importância para as

organizações que necessitam ser competitivas frente ao mercado consumidor, quer seja

regional, nacional ou internacional. A IC. ocorre em ambientes organizacionais e,

portanto, recebe influência constante de fatores internos e externos.

Inicialmente é importante explicar o entendimento sobre o termo ‘organização’,

que nesse contexto se apresenta através de uma concepção sistêmica, ou seja, a

organização como uma totalidade integrada através de diferentes níveis de relações. Sua

natureza é dinâmica e suas estruturas não são rígidas, mas sim flexíveis embora

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estáveis, bem como resultam das interações e interdependência de suas partes (CAPRA,

1982, p.260-61).

A inteligência competitiva é o processo que investiga o ambiente onde a

empresa está inserida, com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos,

bem como diagnostica o ambiente interno organizacional, visando o estabelecimento de

estratégias de ação a curto, médio e longo prazo.

A inteligência competitiva é entendida como processo organizacional e é

fundamental à organização sob vários aspectos, como, por exemplo, para as pessoas

desenvolverem suas atividades profissionais, para as unidades de trabalho planejarem

suas ações táticas e operacionais, para os setores estratégicos definirem suas estratégias

de ação, visando o mercado, a competitividade e a globalização. Além disso, é

perceptível as necessidades informacionais, em diferentes níveis de complexidade, da

organização como um todo e que são supridas através do processo de IC.

Outra questão importante é a conceituação de dados, informação e

conhecimento, que são insumo para o processo de IC. Nesse sentido, adotam-se os

conceitos apresentados por Davenport e Prusak; para os autores dados são simples

observações sobre o estado do mundo, são facilmente estruturados, obtidos por

máquinas, frequentemente quantificados e facilmente transferidos; informação são

dados dotados de relevância e propósito, requer unidade de análise, exige consenso em

relação ao significado e necessariamente exige a mediação humana; conhecimento é a

informação valiosa da mente humana, inclui reflexão, síntese e contexto, além disso é

de difícil estruturação, transferência e captura em máquinas, bem como é

frequentemente tácito (1998, p.18).

Conhecer os diferentes ambientes organizacionais também é fundamental para

compreender o processo de I.C. nas organizações. Explica-se que as organizações são

formadas por três diferentes ambientes: o primeiro está ligado ao próprio organograma,

isto é, as inter-relações entre as diferentes unidades de trabalho como diretorias,

gerências, divisões, departamentos, setores, seções etc. (fluxos formais); o segundo está

relacionado à estrutura de recursos humanos, isto é, as relações entre pessoas das

diferentes unidades de trabalho (fluxos informais) e, o terceiro e último, é composto

pela estrutura informacional propriamente dita, ou seja, a geração de dados, informação

e conhecimento pelos dois ambientes anteriores (VALENTIM, 2002b).

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O processo de inteligência competitiva gerencia esses fluxos informacionais,

quer formais ou informais, através de várias ações integradas e, desenvolvidas,

objetivando criar uma cultura organizacional voltada a I. C., como exemplo, pode-se

citar a prospecção e monitoramento, a seleção e a filtragem, o tratamento e a agregação

de valor, a disseminação e a transferência, a geração e o uso de dados, a informação e o

conhecimento, ou seja, o ativo informacional e intelectual da organização. Conforme

mencionado anteriormente, os fluxos informacionais, quer formais ou informais,

ocorrem tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo à organização, e as

ações integradas mencionadas no parágrafo anterior devem ser realizadas nos dois

ambientes.

Também é necessário conceituar os termos 'gestão da informação', 'gestão do

conhecimento' e 'inteligência competitiva'. A gestão da informação tem como foco o

negócio da organização e sua ação é restrita aos fluxos formais; a gestão do

conhecimento tem como foco o capital intelectual e sua ação é restrita aos fluxos

informais; finalizando, a inteligência competitiva tem o foco nas estratégias da

organização e sua ação não é restrita a um dos fluxos, isto é, ela trabalha com os

dois fluxos informacionais, formais e informais (VALENTIM, 2002b).

Percebe-se claramente a relação estreita existente entre a gestão da informação,

gestão do conhecimento e a inteligência competitiva. No entanto, a complexidade das

ações despendidas é diferente, uma vez que a gestão da informação trabalha no âmbito

do conhecimento explícito, a gestão do conhecimento trabalha no âmbito do

conhecimento tácito, e a inteligência competitiva trabalha com ambos além de se

caracterizar como um processo, sua maior complexidade está no fato de estabelecer

relações e interconexões entre as duas formas de gestão. Além disso, existem diferentes

naturezas informacionais, quais sejam: estruturadas, estruturáveis e não estruturadas. Os

dados, informações e conhecimento estruturados são aqueles acessados dentro ou fora

da organização e podem ser entendidos como aqueles que estão sistematizados,

organizados e disponíveis para acesso; os dados, informações e conhecimento

estruturáveis são aqueles produzidos pelos diversos setores da organização, porém sem

sistematização, organização e não estão disponíveis para acesso; os dados, as

informações e o conhecimento não estruturados são aqueles produzidos externamente à

organização, porém sem filtragem e tratamento (VALENTIM, 2002b).

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O processo de IC, portanto, é de fundamental importância para que as

organizações sintam-se capazes de atuarem no mundo globalizado, de forma a

proporcionar à região na qual estão inseridas maior desenvolvimento econômico e

social. Nesse sentido, dados, informação e conhecimento, conforme já mencionado

anteriormente, são matérias-primas para o processo de inteligência competitiva.

1. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Metáfora

Metáfora é o emprego de palavra fora do seu sentido normal (Morgan,

1986), por efeito de analogia (comparação). Segundo Morgan (1986, pg. 16), "usar uma

metáfora implica em um modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira

pela qual entendemos nosso mundo em geral". (sic) Vistas como alegorias ou figuras de

linguagem, metáforas podem aparentar serem não mais que simples ferramentas

literárias ou linguísticas, contudo existe mais sobre elas que isso. Elas são os resultados

de um processo cognitivo que está em uso constante - o processo em que o significado

literal de uma frase ou palavra é aplicado a um novo contexto, no sentido figurativo

(Grant e Oswick, 1996). Metáfora é, acima de tudo, um modo de pensar (Mangham,

1996).

Organizações são fenômenos complexos e paradoxais que podem ser

entendidos de muitas formas diferentes (Morgan, 1986), usando diferentes metáforas, os

administradores são capazes de planejar organizações de formas não pensadas como

possíveis anteriormente. Uma organização pode ser vista como uma máquina, um

organismo, um cérebro, uma cultura, um sistema político, uma prisão psíquica, um

fluxo e uma transformação ou um instrumento de dominação (Morgan, 1986). Essas

questões possuem certa semelhança com o antigo conto hindu a respeito dos seis cegos

e o elefante (Mintzberg, 2000):

Eram seis homens do Hindustão, inclinados para aprender muito, que foram

ver o elefante (embora todos fossem cegos) que cada um por sua observação poderia

satisfazer a sua mente.

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O primeiro aproximou-se do elefante e aconteceu de chocar-se contra seu

amplo e forte lado. Imediatamente começou a gritar: "Deus me abençoe, mas o elefante

é semelhante a um muro!".

O segundo pegou na presa e gritou: "Oh! O que temos aqui, tão redondo, liso,

pontiagudo? Para mim isso é muito claro. Essa maravilha de elefante é muito semelhante a

uma lança!".

O terceiro aproximou-se do animal e aconteceu de pegar a sinuosa tromba com

suas mãos. Assim falou em alta voz: "Vejo" disse ele, o elefante é muito parecido com uma

cobra!

O quarto esticou a mão, ansioso e apalpou em torno do joelho. Com o que este

maravilhoso animal se parece é muito fácil, disse ele: "está bem claro que o elefante é

muito semelhante a uma árvore!".

O quinto por acaso tocou a orelha e disse: "Até um cego pode dizer com o que

ele se parece: Negue quem puder, essa maravilha de elefante é muito parecido com um

leque!".

O sexto mal havia começado a apalpar o animal. Pegou na cauda que

balançava e veio a seu alcance. "Vejo", disse ele, "o elefante é muito semelhante a uma

corda!".

E assim esses homens do Hindustão discutiram por muito tempo. Cada um

com sua opinião, excessivamente rígida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo,

todos estavam errados.

O movimento do elefante teria provavelmente destruído todas as

considerações anteriores e, quando se examina o destino dos seis cegos, isto é feito através

do privilégio da visão. Por outro lado, diferentes ideias a respeito da organização originam-

se do fato de que, iguais aos cegos, tocam-se diferentes aspectos do mesmo animal; além

disso, as diferentes dimensões envolvidas estarão sempre interligadas (Morgan, 1986).

Uma metáfora bastante simples é a analogia ao átomo. Os átomos são entidades pequenas

que podem ser combinadas e recombinadas (Haliday e Resnick, 1996), formando entidades

maiores. Essa metáfora amplia o entendimento do modelo, o que deixa os pesquisadores

mais confortáveis à ideia, pois os átomos não podem ser combinados indiscriminadamente.

Não é fácil combinar os átomos, que só podem ser harmonizados em determinadas

estruturas, dependendo de sua conformação interna.

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Exemplos da metáfora do átomo são abundantes, como as organizações de

comando e controle clássicas, o exército e a igreja, a infalibilidade Papal é o núcleo da

Igreja Católica Apostólica Romana (Drucker, 1988). Peter Drucker (1988) descreveu a

organização baseada em informação, em que a tecnologia da informação demanda

mudança nas corporações multinacionais.

Gerrit Broekstra (1996) argumenta que se podem distinguir três estágios da

evolução organizacional, e que estão conectados com ciclos econômicos (Schumpeter,

1939). Estes representam a emergência da organização funcional, divisional e em rede.

Simplificando, para efeito de clareza no raciocínio, é possível distinguir entre três

diferentes paradigmas de mudança organizacional mecanicista, orgânico e evolucionário

(Quadro 1). É valioso notar que as três formas organizacionais não são mutuamente

excludentes, representando ampliados níveis de complexidade (Quadro 1).

PARADIGMA PENSAMENTO SISTÊMICO

METÁFORA ORDENADO POR MEIO DE

FORMA ORGANIZACIONAL

Mecanicista fechado máquina força (eficiência)

funcional

Orgânico (equilíbrio)

aberto organismo aptidão (eficácia)

divisional e unidades de negócio

Evolucionário(auto-organização)

complexo rede navegação (flutuação)

rede (hierarquia, unidades autônomas e rede de relacionamentos)

Quadro 1: paradigmas de mudança organizacionalFonte: adaptado de Broekstra (1996)

Segundo Evert Gummesson (1999), as organizações devem evoluir para

estruturas cada vez mais flexíveis em torno dos processos essenciais que elas devem

desempenhar. Às estruturas funcionais e inovadoras e à estrutura matricial, segue-se a

estrutura em rede (Benkler, 2002; sustentada pelo(s) nó(s) representado(s) pela(s)

competência(s) essencial(is) da organização (Hamel e Prahalad, 1995).

Granovetter (2000) escreveu que o átomo é o ícone do século XX. O ícone do

século XXI é a rede, que não possui centro, órbita. Qualquer rede possui dois

ingredientes: nós e conexões. A Internet não é uma rede per se, mas uma rede de redes

que se baseia em padrões comuns permitindo máquinas que processam informação

digitalmente "inter-operar". Precisamente, padrões da Internet possibilitam a

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http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?pid=S1807-17752009000200008&script=sci_arttext#q1%23q1

http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?pid=S1807-17752009000200008&script=sci_arttext#q1%23q1



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interconexão totalmente descentralizada de redes de computadores (Brousseau e Curien,

2001).

O paradigma mecanicista é o mais antigo, enraizado pela visão de mundo

materialista/reducionista do século XIX, e tem no autor Frederick Taylor seu mais

conhecido proponente. A emergência da organização funcional e da organização

divisional foi descrita pelo historiador Alfred Chandler, o desenvolvimento de

tecnologias e infra-estruturas (ferrovias e telégrafo), e nos anos de 1920 o pioneirismo de

Alfred Sloan na GM.

Em 1950, foi publicado um artigo de um dos fundadores do movimento dos

sistemas, Ludwig von Bertalanffy, representando o início da análise organizacional sob o

paradigma orgânico. Segundo Gerrit Broekstra (1996), o modelo sistêmico conecta um

conjunto de processos organizacionais chave como o empreendedor, tecnológico,

administrativo e o processo de recursos humanos com a cultura de sistemas. Contudo, o

ambiente era dado como uma entidade concreta na qual a organização deveria se adaptar.

A competição global e as mudanças tecnológicas (TIC) provocaram a emergência de

formas organizacionais mais flexíveis na forma de redes, por exemplo, a rede

diferenciada da estrutura da Philips (Nohria e Ghoshal, 1997).

As metáforas baseadas em informação influenciam a arquitetura da cadeia

produtiva de alta tecnologia, por exemplo, software, telefonia, mídia (Jacobides e Winter,

2005; Grant e Oswick, 1996; Brousseau e Curien, 2007). As metáforas facilitam a

cognição, a troca de informações entre empreendedores, organizações, acionistas e

clientes, como um plano de referência, ou um modo de pensar. O ambiente cultural da

Geração Google não é um renascimento da cultura Grega e Romana, muito menos o

iluminismo de Voltaire, o ambiente cultural seria baseado no universo dos quadrinhos.

A forma de ver não é a Casa Grande e a Senzala, de Gilberto Freyre, não é a Casa e a

Rua, de Roberto DaMatta, é uma forma de organização da produção da firma do século

21 Este trabalho baseia-se na economia das organizações, nas contribuições de Oliver

Williamson e Ronald Coase.

A busca de uma metáfora para as configurações organizacionais em rede, o

debate sobre rede de ciência, por exemplo, representa uma agenda de pesquisa sobre

redes e inovação e como a metáfora da rede poderia esclarecer a operacionalização nas

organizações.

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2.1.1. Metáforas Quânticas

Existem muitas analogias quânticas com o nosso processo de pensamento. Tanto

Daiv Bohm como um outro físico chamado Roger Penrose, especularam se tantas

analogias não poderiam implicar alguma conexão física entre o domínio quântico e a

consciência humana.

Como o nosso processo de pensamento se acostumou pela linearidade

mecanicista, há coisas que não são explicáveis. O cérebro não funciona de forma linear e

sequencial. Como os bilhões de neurônios se interconectam no nosso cérebro, dão origem

à consciência ou à experiência do “eu”.

Em termos mecanicistas não há explicações para isso. A realidade é toda interconectada,

de um modo indivisível. O papel do cérebro poderia ser de alguma forma processar a

informação que nos chega dessa rede exterior, mas aonde essa especulação iria nos levar?

- O que não é especulação é a natureza interconectada.

Assim, poderíamos dizer o quântico é a criação da realidade através da nosso

participação ativa, o que também vale para o mundo das organizações que permanece não

criado até que nós interajamos com ele. Enquanto não me engajo com ele, não posso

saber como ele é. Isso por um lado.

Por outro, a forma quântica de ver a natureza diz também que quanto mais

determinado estiver o sistema num aspecto, menos determinado ele estará no aspecto

complementar. Fixar um aspecto significa que outro terá de estar completamente livre.

Partícula e onda, a mecânica da realidade profunda do mundo é quântica. Assim,

entendemos que a organização é uma entidade que tem aspectos quânticos.

Em diferentes contextos, as coisas podem oscilar entre atributos “partícula” e

atributos “onda”. A verdade da realidade quântica é ambígua. Ela nos obriga conviver

com a possibilidade de outras possibilidades, mas toda essa incerteza pode ser altamente

prática, geradora de resultados, altamente criativa.

Ao observamos a vida das organizações, percebemos que elas, nos dois

contextos, podem se caracterizar ambíguas, mas não conseguimos enxergar assim. Somos

mecanicistas, único ponto de vista. Não sabemos conviver com a ambiguidade. A ideia de

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que é possível obter resultados fora do contexto do “isso ou aquilo”, nos incomoda. Uma

afirmação ou é verdadeira ou é falsa. Um curso de ação ou é bom ou é mau. Nada de

nuance ou paradoxo. Multiplicidade e variedade não cabem nesse modelo.

Interconexões não são nada no modelo máquina e são tudo no modelo quântico. O

modelo máquina nos leva ao confronto e ao conflito, à disputa, pela supremacia da

maneira certa de ver e fazer.

O contexto quântico é oposto de tudo isso. Nele não há lugar para fórmulas

ou checklists.

Nós criamos a realidade. O universo é participativo. É a lógica do diálogo

que tem de ser promovida não por qualquer motivo generoso, mas por puro pragmatismo

organizacional mesmo.

Uma das características da learning organization é a de ser um organismo

que aprende coletivamente. Construindo a realidade coletivamente. Esse é o nosso papel,

como o do band leader da metáfora do jazz. [...] o talento improvisador de cada músico,

tocando a sua música, do seu jeito, de uma maneira que ninguém pode direcionar,

integra-se num todo unificado. Os músicos estão numa sintonia absoluta. Alguma coisa

que os une organicamente.

Zohar crê que a metáfora quântica seja mais que metáfora. Ela crê que a consciência

humana seja “[...] realmente quantum-mecânica e que a mecânica dessa consciência

quântica confira literalmente às nossas mentes, aos nossos “eus”, às nossas relações

sociais, tanto um aspecto partícula como um aspecto onda”.

Entendendo o aspecto partícula é o individual, a característica determinada, no espaço e

no tempo, existentes como entidades separadas, que se relacionam com outras entidades

separadas. O aspecto onda é o que tem como características o indeterminado e a

potencialidade para evoluir em infinitas direções. É o conjunto de possibilidades e

potenciais infinitos.

2.1.2 Metáfora de rede

Ressalta-se que a metáfora da rede deve se preocupar com questões

governança e sustentabilidade (Kelly, 2003). Segundo Vinton Cerf (2007), um dos

efeitos mais importantes da web é dar às pessoas mais condições de cobrar

responsabilidade de empresas, governos e outros atores sociais.

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Certamente, redes de informação aberta estão alterando o ecossistema

cultural e influenciando a geração Google (Johnson, 1999, 2002, 2005, 2008;

Weinberger, 2002; Dibbel, 2002). Aqui se parte da metáfora do cérebro, em direção à

metáfora da rede. O argumento é que a metáfora da rede reflete e transmite o espírito do

tempo. A metáfora da rede também captura o senso de organização na Sociedade em

Rede (Castells, 1999).

O caráter transformacional da Internet (Atarix Microsoft x Google), a rede

global de computadores (Cisco, Oracle, EMC), seu método de comunicação, e seu

desenho organizacional (amazon.com, Nintendo, Oracle), representam o principal

exemplo da metáfora da rede (Brousseau, Curien, 2007) e, consequentemente, influencia

a geração Google e o modo de produção em rede (blogger, myspace, facebook, orkut,

twitter).

2.1.3. Metáfora de Cérebro: a cibernética

"É possível que, usando o cérebro como uma metáfora para a organização, seja

viável desenvolver a habilidade para realizar o processo de organização de maneira que

promova a ação flexível e criativa" (Morgan, 1986). O cérebro pode ser entendido como

um sistema de processamento de informações, organizações como cérebros processadores

de informação, afinal, processamento de informações, tomada de decisão e planejamento

organizacional é o enfoque da tomada de decisão, enfoque à compreensão organizacional

iniciado por autores como Herbert Simon e James March. Simon argumentou que

organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, elas podem chegar somente a

limitadas formas de racionalidade. Organizações podem ser vistas como cérebros na era

do paradoxo (Handy, 1994), considerando a transição de organizações baseada em

comando e controle para organizações baseadas em informações (Drucker, 1986), na qual

colaboradores são capazes de questionar e possuem consciência.

A metáfora do cérebro observa organizações capazes de aprender a aprender e

organizações vistas como sistemas holográficos (Morgan, 1986). Esse argumento

fundamenta-se na obra do autor Herbert Simon (forma de pensar), vencedor do prêmio

Nobel de economia, que elaborou o conceito de racionalidade limitada e a teoria da

tomada de decisões nas organizações administrativas (Simon, 1965). A organização vista

como uma força-tarefa representa a evolução do pensamento do Simon para o do autor

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Peter Drucker (forma de observar). Os exemplos de organizações dadas por Drucker

(1986) ainda são emblemáticos:

• Orquestra (Bertero, 2001);

• Hospital (Prêmio Nacional de Gestão em Saúde);

Podem-se ressaltar as seguintes forças e limitações da metáfora do cérebro

(Morgan, 1986):

• Aprendizagem organizacional

• Auto-organização

• Facilitar o aprender a aprender

• Escolha de limites e restrições

• Ir além da racionalidade limitada

• A evolução da tecnologia da informação facilita novos estilos

organizacionais

• Realidades de poder e controle

• Suposições e crenças existentes

2.2. Física Quântica

Nóbrega (1996), em Busca da Empresa Quântica, faz uma analogia entre o mundo da

ciência e o mundo dos negócios relatando que o padrão comum que emergiu entre

empresas excelentes de vários setores de atividades, incluía muitas coisas interessantes,

por exemplo, elas sabiam conviver com paradoxos do tipo uma grande inclinação para o

novo, para a experimentação, para a tentativa livre de novas ideias e ao mesmo tempo

uma valorização absoluta de valores ligados à tradição e à identidade da própria

empresa. A valorização das pessoas na empresa como algo muito além da conotação

burocrática, isto é, a ligação entre o humano e o profissional, sempre articulada de uma

maneira que se revelava muito concreta da na vida de todos ligados à empresa, aos

funcionários e aos clientes. Nóbrega cita que seu fascínio de lidar com a complexidade

no mundo empresarial, e sugerir mudanças de linguagem teve uma influência grande na

sua decisão de experimentar uma carreira no mundo dos negócios depois de uma

carreira dedicada à Física. Cita que os acontecimentos em Física mostraram que o que

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sabemos da realidade está refletido nos símbolos que usamos para descrevê-la e nas

linguagens das quais esses símbolos fazem parte.

Num artigo na Harvard Business Review em 1991, ele mostra a complexidade do

mundo hoje em contraposição à simplicidade da época em que as visões tradicionais da

concepção de Marketing para a empresa que atua no mercado mais agitado e

competitivo que existe, citando que a concepção quântica do mundo poderá nos ajudar a

obter insights sobre a crise que as organizações enfrentam.

No seu artigo ele dizia:

“Segundo a Física Quântica, as coisas são diferentes no nível micro. A luz é o exemplo

clássico. Submetida a certos experimentos, a luz se comporta como uma onda,

movendo-se de forma semelhantes às ondas do mar. Em outros testes, contudo, ela se

comporta como partícula. Movendo-se como um feixe de bolinhas. Os cientistas se

perguntam então se a luz é onda ou partícula? Quando é uma e quando é outra?

[...]

A natureza dos consumidores é como a luz. Como ela, o cliente é mais que uma coisa ao

mesmo tempo. Às vezes, comporta-se como parte de um grupo, encaixando-se em

classificações psicográficas e sociais, Outras vezes libera-se, tornando-se um

iconoclasta. Criam e rompem padrões. Os mercados estão sujeitos a leis semelhantes às

da Física Quântica.”

Um businessman se apoia nas analogias do mundo da Física para propor

linguagens novas e assim criar realidades novas de mercado. Linguagens novas

baseadas em metáforas quânticas.

Parece, então, que realmente o mundo dos negócios precisam de empresas quânticas,

pois, se a Física está revelando a primazia das relationships , as ideias sobre

administração estão mudando aos poucos. A maneira de ver as organizações estão se

reconfigurando para que as relações passam a ser o centro de tudo.

A visão de gerenciar as coisas separando-as em partes, engajamo-nos em

planejamentos complexos, métodos melhores para continuar a perceber o mundo

objetivamente. Isso tudo vem da visão newtoniana das coisas, que é a base a partir da

qual as organizações são desenhadas e gerenciadas e a parir da qual as pesquisas são

realizadas em todas as áreas das ciências sociais.

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Intencionalmente ou não, adotamos a visão de mundo que vem das ciências naturais.

Continuamos a nos apoiar na ciência para criar e gerenciar organizações, para fazer

pesquisa e formular hipóteses sobre desenho organizacional, planejamento, economia,

mudanças de processos..., então, deveríamos nos apoiar na ciência de hoje.

Na Física Quântica, interconexões invisíveis entre coisas que a princípio julgam-se

separadas são a base de tudo. Nela, toda a realidade que emerge e passa a poder ser

observada vem das relações. Na verdade, a Física Quântica não é uma teoria para

descrever o mundo natural? Pensava-se que fosse, mas à medida que o tempo passou

ela foi se revelando muito mais que isso. Segundo Nóbrega (1996), ela é “a mais bem

sucedida concepção da mente humana para lidar com a realidade. Ela é o framework

dentro do qual tudo em Física se encaixa.”. E continua a explanar seu pensamento sobre

a Física Quântica dizendo que “vivemos no universo quântico, pois a estrelas, átomos e

a própria vida como fenômeno, e talvez, como se especula há muitos anos, talvez a

própria consciência humana.”

A Física Quântica surgiu como consequência direta da habilidade incrível de um

certo grupo de físicos, num momento histórico particular, de conseguir articular uma

proposta de solução para os problemas de vanguarda na época. Como? Através da

linguagem, através da matemática, que constitui um domínio todo particular de

linguagem, um universo próprio.

Matemática, nos diz Murray Gell-Mann, é a linguagem que nos permite estudar

rigorosamente mundos hipotéticos. A matemática é tão rigorosa que nem sempre se

presta a interpretações. Ela funciona, mas nem sempre é verbazível. A lógica se

encarrega de dar-lhe consistência, mas não nos autoriza a interpretá-la. Não nos permite

traduzir com palavras o que ela significa.

A poderosa visão da Física Quântica vem sendo usada com absoluto sucesso

desde 1920. Mas é preciso ser claro que a visão quântica é demonstradamente bem

sucedida apenas na Física. Fora dela, tentativas de formulações ainda estão muito longe

de gerar qualquer coisa que tenha o consenso que ela conseguiu em Física. O que

existem são tentativas e especulações. De qualquer forma, não há nada que possa se

comparar com a Física Quântica em termos de resultado no mundo real. Todo o sucesso

da Física no século XX, com suas aplicações práticas que vão do reator nuclear ao

[15]



[2013]

microprocessador, do laser às tecnologias digitais, não existiriam sem a base quântica de

entendimento.

Assim, é natural que quando a complexidade chega ao mundo dos negócios, a

saída é se apoiar no paradigma quântico para tentar algo. Mas como seria uma empresa

que se utiliza do paradigma quântico? A essência da formulação quântica está contida

numa construção matemática. A função de onda. Há outras maneiras de se formular a

realidade quântica, pois a Física permite uma maior liberdade de expressão.

Na década de 1950, apareceu a formulação chamada de os many worlds (muitos

mundos). É a interpretação de que a realidade que nossa consciência experimenta é

apenas uma de muitas realidades que coexistem. Cada possibilidade para cada evento

no qual nos engajamos acontece em um universo diferente, por exemplo, se jogo uma

moeda e vejo que apareceu cara, existirá outro universo em que terá aparecido coroa. Há

infinitos universos paralelos formando ramificações. Em cada um se atualiza uma

realidade. Existem coisas intransigentes sobre essa visão, mas o que no momento

interessa, é a versão “função de onda” – a mais popular, e a primeira a gerar resultados.

O que a função de onda quer nos demonstrar é uma construção matemática que

contém todas as informações sobre aquele objeto que ela representa. Tudo tem uma

função de onda. Ela contém toda a informação sobre as possibilidades ou potenciais

daquilo que estou considerando. A função de onda representa diversas possibilidades.

Ela não nos diz o que a coisa é. Ela contém dento de si tudo o que a coisa pode ser. Não

diz nada sobre atualidade, só sobre potencialidades. Ao observarmos a coisa é que a

quantidade de potenciais que a função de onda representa se atualiza numa realidade

única. Partícula ou onda. Dizemos então que a função de onda colapsou. Uma das

muitas realidades que ela contém emergiu. Portanto, a mais importante e mais

perturbadora consequência da visão quântica da realidade é esta: ela é ambígua, não

definida, até o momento em que, interagindo com a realidade que ela representa, faço

com que ela tome uma posição.

1.3. Teoria de Redes Sociais

[16]



[2013]

A ideia, os conceitos a as aplicações de redes não são novos (Cândido e Abreu,

2000), e diversas áreas de conhecimento, como a antropologia, a psicologia, e a

biologia, possuem visões particulares do fenômeno. A perspectiva da rede é baseada na

economia dos custos de transação, a rede não é o mercado, nem é uma hierarquia, seria

uma forma alternativa de organização da produção (Williamson, 1985).

Contudo, o entendimento sobre o fenômeno das redes é muito pequeno. O

estudo da economia da informação, cultura e conhecimento é recente (Williamson,

1985, 1994; Hayek, 1945; Stiglitz, 1999). Os autores Benkler (2006) e Eric Beinhocker

(2006) escreveram dois livros sobre a economia interconectada da informação que

contribuem para o debate acadêmico.

Sabe-se que as organizações são de fato estruturadas pelo organograma oficial e

estão distantes da economia interconectada da informação (Beinhocker, 2006; Benkler,

2002). Outros autores, Walter Powell, Mark Granovetter, Harrison White se preocupam

com uma visão sociológica do fenômeno das redes, particularmente com trabalho sobre

redes sociais. Por outro lado, um terceiro grupo de autores (Barabasi 2002, Buchanan

2002, WATTS 2003), identifica um interesse interdisciplinar na análise e modelagem

das redes, o que o autor Duncan Watts (2004) denomina ciência das redes. Contudo,

usando as palavras de Oliver Williamson, redes não são mercados, nem hierarquias.

Por outro lado, uma das características estruturais da era da informação e das

telecomunicações é a crescente importância das redes interorganizacionais como forma

de articular recursos produtivos e tecnológicos, em contraposição à lógica da integração

vertical (Grandori, 1999; Perez, 2002; Harrison, 2005; Williamson, 1985). Alguns

pesquisadores de estratégia começaram a considerar como as organizações desenvolvem

capacidades externamente, por meio de laços interorganizacionais (Grandori, 1999),

participando de redes de alianças, troca de conhecimento, e habilidades (McEvily

2005). A rede de laços interorganizacionais que as organizações desenvolvem para

aprender capacidades, não é apenas uma questão de contatos com seus pares, mas

relacionamentos críticos com diferentes stakeholders, fornecedores, consumidores e

complementadores (Harrison, 2006). Por exemplo, para a construção do iPod, a empresa

Apple especificou o conceito do produto e administrou internamente apenas três

competências: canais, marca e sourcing innovation, e articulou uma rede

interorganizacional de alianças, para hardware, software, plataforma , e conteúdo.

[17]



[2013]

Portanto, as alianças se tornaram o modo ordinário e necessário de desenvolver a

indústria, forçando mudanças no comportamento das firmas (Grandori, 1999). Isso

ocorre porque as empresas não conseguem mais reunir individualmente a capacitação

tecnológica e os ativos necessários para promover a integração vertical, diante de um

quadro de maior complexidade tecnológica e aceleração do ciclo de vida dos produtos

(Tigre, 1998; Grandori, 1999). Em resumo, a direção estratégica é definida pelo

ambiente externo, profundamente influenciada pela rede formal, e não pode ser uma

decisão de uma firma isolada (Beinhocker, 2006).

Existem diversas visões de rede, redes humanas, mídia, tecnologia, matemática,

engenharia, geografia, economia e política, assim como existem diversas visões da

virtualidade (Barret 1999). As redes humanas possuem três principais correntes: redes

de negócio, redes de empreendedores e redes sociais (Granovetter, 1973; MySpace;

Orkut; Facebook). Por outro lado, a mídia possui redes de comunicação (Rede Globo),

rede de rádio, rede de televisão; a tecnologia possui a rede digital (Tanenbaum, 2006), a

rede elétrica (interconexão de resistores, indutores e capacitores), a rede de

computadores (Tanenbaum, 2005), rede de telecomunicações (Yacoub, 2001),redes de

telefonia móvel (Vivo, Claro ou Tim) e rede de transmissão e distribuição de energia. A

ótica matemática é representada pela teoria dos grafos a engenharia pelas redes neurais

(Bishop, 2006), a geografia é representada pela rede transnacional (Kobrin, 2007), a

economia pelo efeito de rede (Shapiro e Varian, 2000).

Certamente redes de informação aberta estão alterando o ecossistema cultural e

influenciando a geração Google (Johnson, 1999, 2002, 2005, 2008; Weinberger, 2002;

Dibbel, 2002). Aqui se parte da metáfora do cérebro, em direção à metáfora da rede. O

argumento é que a metáfora da rede reflete e transmite o espírito do tempo. A metáfora

da rede também captura o senso de organização na Sociedade em Rede (Castells, 1999).

No ambiente hipercompetitivo em rede, o Super-Homem destronou Dionísio

(Lipovetsky, 2008; Wiggins e Ruefli, 2005; Hax e Wilde II, 2001); o ethos do

desempenho, qualidade de vida, e a atmosfera na empresa são elementos da organização

em rede.

A sociedade em rede se conecta no ambiente de mídia digital. A demanda de

consumo pelos serviços baseados em Internet é forte. A filosofia do marketing moderno

[18]



[2013]

foi influenciada pelas redes eletrônicas, e também demanda transparência e prestação de

contas com os stakeholders.

2.4. Inteligência Competitiva

O conceito de inteligência competitiva vem sendo estudado desde 1960 sob a

abordagem de diversos autores.

É um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão,

seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as

forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir

antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.

Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de

dados, informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do

ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e

respectiva disseminação.

O processo de Inteligência Competitiva tem sua origem nos métodos utilizados

pelos órgãos de Inteligência governamentais, que visavam basicamente identificar e

avaliar informações ligadas à Defesa Nacional. Essas ferramentas foram adaptadas à

realidade empresarial e à nova ordem mundial, sendo incorporadas a esse processo

informacional as técnicas utilizadas: (1) pela Ciência da Informação, principalmente no

que diz respeito ao gerenciamento de informações formais; (2) pela Tecnologia da

Informação, dando ênfase as suas ferramentas de gerenciamento de redes e informações

e às ferramentas de mineração de dados; e (3) pela Administração, representada por suas

áreas de estratégia, marketing e gestão.

Inteligência Competitiva é um componente crucial da emergente economia do

conhecimento. Ao analisar os passos de seus concorrentes, esta metodologia permite

que empresas antecipem futuras direções e tendências do mercado, ao invés de

meramente reagir a elas. Uma prova disso é a edição online da Revista Time pós-

ataques terroristas de 11 de setembro, em que os principais executivos de companhias

no mundo todo, afirmaram que estão demandando melhores informações, não apenas

sobre riscos à segurança, mas principalmente sobre as ameaças sobre as vantagens

competitivas de suas empresas.

[19]



[2013]

Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético para coleta, análise e

gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e

operações de sua empresa.

Explicado de outra maneira, IC é o processo de aprimoramento de

competitividade no mercado por meio de um mais amplo entendimento - e, mesmo

assim, inequivocamente ético - dos competidores de uma empresa e do ambiente

competitivo.

Especificamente, IC caracteriza-se pela coleta e análise legais de informações a

respeito das capacidades, vulnerabilidades e intenções de competidores no mundo dos

negócios. Tanto coleta como análise são conduzidas com o uso de bancos de dados e

outras "fontes abertas" e por meio da investigação ética. Os associados da SCIP -

Society of Competitive Intelligence Professionals, atuam em IC para pequenas e grandes

empresas, oferecendo às suas direções alertas de mudanças na paisagem competitiva.

Inteligência competitiva é um "conjunto de capacidades próprias mobilizadas

por uma entidade lucrativa, destinadas a assegurar o acesso, capturar, interpretar e

preparar conhecimento e informação com alto valor agregado para apoiar a tomada de

decisão requerida pelo desenho e execução de sua estratégia competitiva" (Cubillo,

1997, p.261).

Inteligência competitiva é uma forma proativa de captar e organizar informações

relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do

mercado como um todo, analisando tendências e cenários, e permitindo um melhor

processo de tomada de decisão no curto e longo prazo. O objetivo da inteligência

competitiva é ampliar as condições de competitividade de uma empresa, reorientando

seu modelo de negócios, suas metas, seus planejamentos etc. Através dela, os

fragmentos de informação oriundos de diferentes fontes são trabalhados de maneira

estratégica permitindo antecipar-se às tendências de mercado, propiciando a evolução

do nosso negócio em comparação com nossos concorrentes. Com a utilização da

inteligência competitiva, temos reais condições de detectar e avaliar ameaças e

oportunidades (SWOT) e definir qual será nossa estratégia competitiva.

As conclusões obtidas através deste processo permitem à empresa saber se ela de

fato continua competitiva e se existe sustentabilidade para o seu modelo de negócios.

Dentro de uma era de competitividade baseada em conhecimento e inovação, a

[20]



[2013]

inteligência competitiva permite que as empresas possam efetivamente exercer a

proatividade, ao invés de esperar para reagir aos fatos, o que acontece com frequência

no mundo dos negócios.

Muitas empresas obtêm informações sobre seus clientes e concorrentes de

maneira informal, por meio da imprensa, da conversação com seus clientes, clientes da

concorrência, representantes etc. Essa prática é reativa, pois essas empresas só tomam

conhecimento dos fatos relevantes quando eles já estão em andamento ou já

aconteceram. A inteligência competitiva se dedica a um modelo preditivo de

administração, procura prever e antecipar-se aos movimentos da concorrência, além de

oportunizar as condições oferecidas pelas tendências e cenários observados.

No contexto, em que as organizações passam a se preocupar mais com o que

acontece em seu ambiente externo, especificamente com os seus concorrentes, surge

a atividade de Inteligência Competitiva (IC), uma evolução dos estudos sobre

monitoramento ambiental iniciado por Aguilar (1967), como tentativa de apontar um

caminho para esse processo de se transformar a informação do concorrente em

recurso estratégico. A justificativa está baseada na premissa de que a gestão das

organizações no contexto da sociedade da informação necessita desenvolver

processos para monitorar continuamente os seus concorrentes: “Monitoramento

contínuo dos competidores, dos usuários, dos fornecedores e de outras forças

industriais devem tornar-se uma parte integrante do processo de gestão estratégica das

organizações” (TARAPANOFF, 2001, p. 45).

Segundo Fuld (1995), a evolução da IC tem crescido desde a década de 80, com

incremento gradativo das tecnologias de informação. A indicação desta evolução pode

ser demonstrada pelo rápido crescimento do número de membros em associações

da área, esforços governamentais de diversos países no sentido de desenvolver

programas de IC, o crescimento do número de cursos e o aumento do número de

profissionais dedicados a IC em todo o mundo (MILLER; PRESCOTT 2002). Além

disso, houve um crescimento do interesse de acadêmicos e pesquisadores sobre o

tema, considerando a evolução das publicações de artigos científicos, capítulos de

livros e livros dedicados a IC (DISHMAN; FLEISHER; KNIP 2003).

A IC está relacionada com a gestão do conhecimento nas organizações na

medida em que estudar os seus competidores e manter continuamente o foco

[21]



[2013]

externo auxiliam o processo de aprendizagem organizacional. Segundo Moresi

(2000), a transformação de conhecimento em inteligência ocorre por meio de

síntese da experiência e, muito além do que qualquer sistema de análise de

informação, necessita de habilidades humanas.

A transformação de conhecimento em inteligência é realizada por meio de

síntese, o que é uma habilidade puramente humana, baseada em experiência e

intuição, e vai muito além da capacidade de qualquer sistema especialista ou de

inteligência artificial. Síntese simplesmente não pode ser reduzida a procedimentos ou

regras, por estes não considerarem o complexo (MORESI, 2000, p.120).

Existe uma relação intrínseca entre Gestão de Conhecimento e Inteligência

Competitiva. Davenport e Prusak (1998) apesar de reconhecerem que o conhecimento

em ação pode ser tratado como outra categoria, preferem monitoramento ambiental

iniciado por Aguilar (1967), como tentativa de apontar um caminho para esse processo

de se transformar a informação do concorrente em recurso estratégico. A justificativa

está baseada na premissa de que a gestão das organizações no contexto da sociedade

da informação necessita desenvolver processos para monitorar continuamente os

seus concorrentes: “Monitoramento contínuo dos competidores, dos usuários, dos

fornecedores e de outras forças industriais devem tornar-se uma parte integrante do

processo de gestão estratégica das organizações” (TARAPANOFF, 2001, p. 45).

Enquanto que a gestão do conhecimento tem por preocupação maior tornar os

recursos do conhecimento existentes no âmbito de uma organização acionáveis,

estando muitos deles armazenados em formas digitais, a inteligência competitiva se

concentra em capturar recursos que são tanto internos quanto externos (MILLER;

PRESCOTT, 2002, p.187).

Para Kahaner (1996), a IC é definida como um programa organizacional,

sistemático, para busca e análise de informação sobre as atividades da concorrência e as

tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de ajudar a

organização a atingir objetivos e metas. Para Castells (2005), a IC é um conceito

relativamente novo, que tem como objetivo a busca da boa informação do entorno

externo da organização, convertendo-a em um produto inteligente para a tomada de

decisão. A IC também pode ser definida como o processo que transforma dados e

informações em conhecimento estratégico (TYSON, 1998).

[22]



[2013]

A Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) associação dos

profissionais de inteligência, fundada em 1986 e com mais de 7200 membros, também

oferece uma definição de IC: “IC é um processo sistemático e ético para buscar,

analisar e gerenciar informação externa que pode afetar os planos, decisões e operação

da empresa” (SCIP, 2007).

Para Taranapoff (2001), a IC é mais do que uma simples ferramenta útil na gestão

da informação, pois ela compreende uma nova síntese teórica no tratamento da

informação para a tomada de decisão, uma metodologia que permite o

monitoramento informacional da ambiência que, quando sistematizado e analisado, pode

apoiar a tomada de decisão. A Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência

Competitiva (ABRAIC) define IC como:

[...] um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja estratégica ou operacional [...] Visa descobrir as forças que afetam os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC, 2007).

A concepção de IC parte da premissa de que a informação é algo material e

que, através de um processo organizacional sistematizado, pode transformar dados

brutos em inteligência competitiva nas organizações. Nessa perspectiva, os autores de IC

determinam estágios e separam dados, informação e inteligência. Segundo Fuld (1995),

dado é um registro a respeito de um determinado evento, são “pedaços” espalhados de

conhecimento; informação é um conjunto de dados com determinado significado, uma

combinação dessas partes de conhecimento; já a inteligência é a informação devidamente

filtrada, destilada e analisada que pode apoiar a tomada de decisões.

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