melhoria de processos utilizando o seis sigma · seis sigma, entre outros. o objeto de pesquisa...
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Projeto Final de Pós Graduação
Instituto A Vez do Mestre
Melhoria de Processos Utilizando o SEIS SIGMA
Sara Matsuda Guerra
Profª Orientadora: Fabiane Muniz
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Agradecimento
Agradeço a DEUS em primeiro lugar por ter me dado força e sabedoria para
que pudesse seguir adiante nos estudos, pesquisar e poder estar finalizando mais
um ciclo em minha vida.
Agradeço também aos meus pais pelo carinho e amor que por mim tiveram e
de seu incentivo todas as vezes que precisei.
Por fim agradeço ao meu marido por ter sido um porto seguro e por me trazer
tanta segurança e ter me ajudado de me incentivado todas as vezes que estava por
fraquejar.
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Introdução ................................................................................................................................... 5 Capítulo 1 – Visão Geral da Estratégia do SEIS SIGMA ......................................................... 11 1.1 – Introdução .................................................................................................................... 11 1.2 – Histórico ....................................................................................................................... 11 1.3 Definições ....................................................................................................................... 12 1.3.1 A Metodologia DMAIC ........................................................................................... 14 1.3.2 A Metodologia DMADV ......................................................................................... 16
1.4 Diferença entre DMADV e DMAIC............................................................................... 17 1.4.1 Pode você usar DMAIC no lugar de DMADV? ...................................................... 17
1.5 Seis Sigma x Qualidade Total ......................................................................................... 18 Capítulo 2 - Definições ............................................................................................................. 21 2.1 Introdução ....................................................................................................................... 21 2.2 – Conceito de Qualidade ................................................................................................. 21 2.3 Qualidade Total ............................................................................................................... 24 2.3.1 Metodologias ........................................................................................................... 24 2.3.2 FERRAMENTAS .................................................................................................... 25 2.3.3 MÉTODOS .............................................................................................................. 27 2.3.4 Expectativa ............................................................................................................... 27
2.4 Clientes Estratégicos – stakeholders ............................................................................... 28 2.5 Processos ......................................................................................................................... 29 2.6 Indicadores ...................................................................................................................... 30
Capítulo 3 - Melhoria ................................................................................................................ 32 3.1 – Introdução .................................................................................................................... 32 3.2 – Estratégias para melhoria ............................................................................................. 32 3.2.1 - As Equipes de Melhoria na Atualidade ................................................................. 32 3.2.1 - Kaizen: O Modelo de Melhoria Japonês ............................................................... 33 3.2.2 - Melhoria da Qualidade .......................................................................................... 34 3.2.3 - Benefícios da Melhoria Contínua .......................................................................... 34
3.3 – Simulação de Processos ............................................................................................... 35 3.3.1 - Modelagem de Sistemas ........................................................................................ 36 3.3.2 - Tipos de Modelos de Simulação ............................................................................ 37 3.3.3 - Verificação, Validação e Confiabilidade de Modelos ........................................... 38
3.4 – Plano de Ação .............................................................................................................. 40 3.4.1 - Lean Seis Sigma – Roteiro Lean Resultados Mais Rápidos com Custos Iniciais Menores ............................................................................................................................ 40 3.4.2 - O Roteiro Lean para o Lean Seis Sigma................................................................ 40 3.4.3 - Uma Estratégia de Implantação que se paga e produz mais retorno ..................... 41
3.5 – Benchmarking – Confirmação dos Resultados ............................................................ 41 Conclusão .................................................................................................................................. 47 Bibliografia ........................................................................................................................... 51
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Introdução
No cenário atual, para que as empresas vençam a rotatividade que o mercado
de trabalho pode oferecer, é preciso que haja um esforço para que os processos
fundamentais do negócio sejam mapeados e adotados por toda organização.
Uma vez identificados esses processos, a empresa deve focar na qualidade
dos produtos e sempre verificar a aderência do operacional a esses processos
identificados e mapeados.
Desta forma, a empresa trabalha de uma maneira uniforme e padronizada,
tirando bastante o foco do conhecimento pessoal, passando para o conhecimento
organizacional.
Todavia, os processos definidos são mutáveis, de acordo com a necessidade
da empresa, tendência de mercado ou mesmo na evolução natural das
metodologias aplicadas dentro da instituição e neste caso, devemos ter alguns
cuidados e se devem aplicar técnicas para que os processos sejam melhorados.
Neste contexto, existem algumas ferramentas técnicas e administrativas
bastante difundidas no mercado, que ajudam a empresa a monitorar e melhorar
seus processos, tais como o BSC (Balanced Score Card), DMAIC, Qualidade Total,
SEIS SIGMA, entre outros.
O Objeto de pesquisa deste trabalho visa esclarecer todos os fundamentos de
se utilizar a estratégia do SEIS SIGMA dentro do meio empresarial, como foco de
melhoria nos processos de vendas de produtos.
O SEIS SIGMA é um conjunto de práticas administrativas que se devidamente
utilizadas ajudam a empresa a melhorar seus processos e diminuir o número de
inconformidades que possam existir durante a execução desses processos.
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SIGMA é uma letra grega, utilizada na estatística para designar o desvio
padrão de uma pesquisa e na administração, a mesma letra é utilizada para
designar aderência de requisitos do cliente ao processo e quanto maior o sigma,
melhor a qualidade do processo.
Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da
quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeitos”. Na
estratégia Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere
insatisfação ao cliente (externo ou interno).
O fato de que um processo Seis Sigma equivale à redução de defeitos em
produtos ou serviços para um nível de 3,4 defeitos por milhão causa um bloqueio
inicial às instituições, que julgam ser praticamente impossível. Todavia, mesmo
grandes e famosas empresas que adotaram a estratégia Seis Sigma, como a GE e a
Motorola, alcançaram esse nível em alguns de seus processos. A adoção da
estratégia as direciona à busca permanente da melhoria nos demais processos.
Tomada de decisão nos diversos setores da atividade humana, geralmente são
eivadas de incertezas. Fatos que decorrem da aleatoriedade associada aos
fenômenos e eventos, e, ou, da complexidade em interrelaciona-los.
Estas incertezas, geralmente, decorrerem devido a: (a) erros aleatórios cometidos
em medições estatísticas, (b) julgamentos subjetivos, o que pode causar erros
sistemáticos e imprimir tendenciosidade, (c) imprecisões lingüísticas quanto ao
entendimento e descrição de fenômenos e eventos, (d) variabilidade dos valores no
tempo e espaço, (e) aleatoriedade associada a certos fenômenos ou eventos, (f)
discordância de opiniões entre especialistas e (g) considerações estipuladas quando
da modelagem de sistemas.
Deste modo, têm-se que as incertezas imprimem, geram e implicam em riscos. E
estes, são definidos com a probabilidade ou possibilidade da ocorrência de valores
para determinados eventos e fenômenos, indesejáveis e, ou, adversos. Assim, em
processos como de: medições, observações, avaliações e tomadas de decisão,
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podem ser influenciados por várias fontes de incertezas. Isto leva a estabelecer a
convivência contínua e inevitável com inúmeros tipos de risco.
Porém, entende-se que esta convivência necessita ser explicitada. Fato que
propiciará a identificação e quantificação das intensidades dos riscos. O que levará
ao estabelecimento de estratégias que visem a prevenção, minimização e, ou,
mitigação dos efeitos associados aos riscos.
Riscos podem possuir diferentes conotações, como as de ordem físicas,
estruturais, econômicas, sociais e ambientais. Podendo estas, desdobrarem-se em
diversas componentes em sucessivos níveis de detalhamento. A exemplos deste
casos, pode-se citar os riscos associados a atividades como a: (a) elaboração
projetos de estruturais para edificações, (b) formulação de análises de viabilidade
econômica e financeira de projetos, (c) realização de análises de projetos sociais e
(d) condução de estudos de impacto ambiental.
Caso se pretenda criar um modelo de simulação, visando a análise de projetos,
este poderia ter como: (a) variáveis de entrada, x: os custo de: insumos, mão-de-
obra e energia, (b) parâmetros do sistema, p: custos de manutenção, nível de
produtividade e eficiência dos equipamentos e (c) variáveis de saída, y: fluxo de
caixa, valor presente liquido e payback. Neste termos, os conjuntos das variáveis de
entrada e parâmetros do sistema, podem conter elementos associados a incertezas.
Os quais podem ser tratados como variáveis aleatórias.
Uma vez que em x e p podem estar contidas variáveis aleatórias, implica que y
também poderá possui-las. Este fato, demonstra que análises estáticas de sistema
que envolvem fatores aleatórios, podem induzir a erros. Desde modo, o uso da
simulação é recomendado, pois, para uma mesma situação pode-se deslumbrar
vários possíveis cenários futuros. Fato que enriquece o processo de tomada de
decisão.
Nas áreas de ciência econômica e engenharia, em estudos de sistemas, nem
sempre é possível determinar com confiabilidade as fontes de aleatoriedade
envolvidas. Para os casos em que sejam possível, pode-se utilizar de distribuições:
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empíricas ou teóricas. As quais em análises de projetos são denominadas como
probabilidades objetivas.
Distribuições empíricas podem ser obtidas a partir de dados coletados. Estes
devem ser classificados e arranjados em classes, as quais apresentam-se
associadas a níveis de probabilidade de ocorrência. Quanto as distribuições
teóricas, consistem no emprego de técnicas de inferência estatística que objetivam
ajustar aos dados coletados um modelo teórico de distribuição. Estes casos
caracterizam situações em que são possível tratar as fontes de riscos por meio de
ferramentais estatísticos.
Para os elementos associados a incertezas, pode-se lançar mão de artifícios
como: a intuição e, ou, opinião de especialista, visando definir probabilidades de
ocorrência de fenômenos e eventos. Nestes casos, em análise de projetos, essas
probabilidades são denominadas como subjetivas.
Considerando-se as pressuposições apresentadas, têm-se que em análises
intertemporais, em função das alterações dos valores de x e p, ter-se-á valores
diferenciados para y. Deste modo, para os casos em que as probabilidades
associadas a elementos de x e p são conhecidas, definem-se os contextos de risco.
Enquanto, casos em que não sejam possível a determinação dos preceitos que
regem a aleatoriedade de alguns elementos de x e p serão definidas situações de
incerteza.
Análise de sensibilidade pode ser definida com uma técnica que permite de forma
controlada conduzir experimentos e investigações com o uso de um modelo de
simulação. Esta permite avaliar impactos associados: (a) as alterações dos valores
das variáveis de entrada e dos parâmetros do sistema, e (b) das mudanças
estruturais em um modelo. Estes impactos são determinados por meio de análises
das variáveis de saída.
Em análises de sensibilidade, ao se proceder várias rodadas de simulação e
avaliar os cenários gerados, é possível constatar tendências e anomalias. Para
proceder-se estas constatações pode-se utilizar das diferentes formas de proceder
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análises de resultados de simulação como as disponibilizados pela estatística
clássica.
Ressalte-se que uma empresa que utiliza máquinas sofisticadas, desenvolve
processos inteiramente automatizados e fabrica produtos de altíssima precisão e
sem defeitos não necessariamente representa uma organização Seis Sigma, se
nessa empresa existirem outros processos ineficientes e pessoas
descomprometidas.
Uma instituição, porém, pode iniciar a estratégia Seis Sigma melhorando
alguns processos e convivendo com outros que optar por manter sem alterações
devido a limitações de recursos.
Ao adotar o Seis Sigma, uma instituição não precisa obrigatoriamente utilizar
esse nome. Muitas instituições adotaram a estratégia Seis Sigma e a chamaram por
nomes próprios. Porém, mais importante que o nome é o resultado alcançado.
O modelo de aprimoramento consiste em 4 fases: Medir, Analisar, Aprimorar
e Controlar, utilizando as ferramentas estatísticas em um ciclo único e dinâmico,
permitindo a melhoria do processo em pontos que agregam valor. Embora as
ferramentas usadas não sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta
considerável valor a elas, desenvolvendo um vocabulário de métricas e ferramentas
uniformizado em toda a organização. Ao formalizar o uso de ferramentas
estatísticas, evita-se empregá-las isolada e individualmente em um caminho
desconectado, intensificando a necessidade de entender e reduzir variações, em vez
de somente estimá-las.
Seis Sigma exige que muitas coisas estejam quantificadas, mesmo sendo
intangíveis, como a percepção do cliente. Dessa forma, salienta uma abordagem
baseada em dados para o gerenciamento, e não apenas sentimentos ou intuição.
Um artifício usual empregado em análises de sensibilidade, aplicados a avaliações
de riscos e incertezas, é o procedimento de geração de valores de variáveis
aleatórias. Este procedimento, geralmente, é feito empregando o modelo de Monte
Carlo. Este modelo consiste na obtenção de números aleatórios associados a
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distribuição uniforme U(0,1), a partir dos quais geram-se valores de variáveis
aleatórias. O que é realizado com o uso das funções de probabilidade ou das
funções densidade de probabilidade, predefinidas. Isto aplica-se a variáveis
aleatórias discretas e contínuas, cujo os valores gerados podem ser utilizados em
soluções de problemas determinístico e, ou, estocásticos.
Nos próximos capítulos, abordaremos as metodologias, aplicações e
resultados que esta técnica pode oferecer, se devidamente utilizada.
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Capítulo 1 – Visão Geral da Estratégia do SEIS SIGMA
1.1 – Introdução
Este capítulo abordará a história do SEIS SIGMA, indicando as metodologias
dentro desta estratégia e os papéis que devem ser preenchidos para o sucesso da
mesma.
Este capítulo está divido em histórico, definições da metodologias e papéis, a
diferença entre essas metodologias e por fim uma analogia ao conceito Qualidade
Total, de onde veio os conceitos utilizados no SEIS SIGMA.
1.2 – Histórico
A literatura reporta que a abordagem SEIS SIGMA foi desenvolvida pela
MOTOROLA no ano de 1987, com objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus
produtos eletrônicos.
O SEIS SIGMA foi apresentado como uma filosofia criada nos princípios da
Gestão da Qualidade Total com uma intensa utilização de estatística em conjunto à
ferramentas de qualidade
O desafio maior desta filosofia era reduzir o índice de defeito a zero,
melhorando a qualidade do produto final, reduzindo as perdas no processo de
operação.
Em sua pesquisa, a MOTOROLA levantou dados sobre gastos internos como
pagamento de faturas e ordens de pagamentos com os índices de conta de
restaurantes, prescrições de medicamentos, perda de bagagem, por exemplo e
comparou com os das empresas de alta qualidade e elevados níveis de satisfação.
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Os valores médios foram desenhados num gráfico e seu nível de falha média
associado a um SIGMA.
O número SEIS foi indicado, pois nesses estudos, a empresa MOTOROLA
tinha faixas de falhas de 3.000 à 10.000 por milhão de ocorrências (equivalente a 3
ou 4 SIGMA) e o resultado das empresas com alta qualidade equivaliam de 3 a 4
falhas pelo mesmo milhão de ocorrências (equivalente ao 6 SIGMA).
Com este histórico, percebe-se que a busca a SEIS SIGMA é uma busca à
perfeição do processo, tentando chegar ao índice de conformidade com o processo
à 100% ou ao índice de defeito ao mesmo a quase zero.
Com isso, muitas empresas passaram a utilizar o SEIS SIGMA no intuito de
reduzir custos e a partir de 1995 se popularizou, quando a GE passou a utilizar este
método em todos os seus processos para obter o desempenho SEIS SIGMA.
Cabe nesse histórico atentar que o foco de projetos SEIS SIGMA nunca são
financeiros, porém a conseqüência da aplicação da metodologia sempre tem retorno
financeiro.
1.3 Definições
“Seis Sigma é a inflexível e rigorosa busca da redução da variação em todos
os processos críticos para alcançar melhorias contínuas e quânticas que impactam
os índices de uma organização e aumentam a satisfação e lealdade dos clientes. É
uma iniciativa organizacional projetada para criar processos de manufatura, serviço
ou administrativo que gerem no máximo 3,4 defeitos por milhão de oportunidade
(DPMO). A ferramenta de melhoria empregada na implantação dos projetos Seis
Sigma é o DMAIC: acróstico que representa: Definir-Medir-Analisar-Implementar-
Controlar” (Rasis).
O SEIS SIGMA possui duas metodologias básicas: o DMAIC e o DMADV.
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O DMAIC é usado para melhorar um processo de negócios existente
enquanto o DMADV é usado para criar um novo projeto de produto ou processo de
forma a obter uma performance mais previsível, madura e livre de defeitos.
O SEIS SIGMA identifica 5 papéis principais para sua implementação com
sucesso:
• Liderança Executiva inclui o CEO e outros membros de equipe na alta
direção. São responsáveis por implementar uma visão para a implementação
do SEIS SIGMA. Também transferem autoridade aos outros papéis com a
liberdade e recursos para explorar novas idéias para melhorias importantes.
• Champions são responsáveis pela implementação do SEIS SIGMA através
da organização de maneira integrada. A Liderança Executiva os escolhe da
alta gerência. Os Champions também são mentores dos Black Belts.
• Master Black Belts atuam como especialistas internos para o SEIS SIGMA
na organização. Eles dedicam 100% de seu tempo ao SEIS SIGMA, ajudam
os Champions e guiam Black Belts e Green Belts. Fora do rigor tradicional da
estatística, seu tempo é usado garantindo uma implementação integrada do
SEIS SIGMA nas várias funções e departamentos da empresa.
• Black Belts operam abaixo dos Master Black Belts para aplicar a
metodologia em projetos específicos. Dedicam 100% de seu tempo ao SEIS
SIGMA. Seu foco primária é a execução de projetos, enquanto Champions e
Master Black Belts se enfocam na identificação de projetos para SEIS SIGMA.
• Green Belts são os empregados que participam da implementação do SEIS
SIGMA junto às suas outras responsabilidades no trabalho. Operam sob a
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supervisão dos Black Belts e os suportam na realização de bons resultados
gerais.
O modelo de papéis citado acima tem alguns inconvenientes, e muitos
programas modernos de SEIS SIGMA não o seguem mais. Frequentemente surge
ressentimento entre os gerentes que tem Black Belts externos inseridos em suas
áreas, e há corrupção e divisão do controle dos gerentes em suas áreas de
responsabilidade. Além disso, 40-50% dos Black Belts saem da empresa após 2-3
anos.
Hoje em dia é comum ter Master Black Belts conduzindo e gerenciando o
programa como um todo, enquanto Black Belts e Green Belts executam projetos em
suas áreas e se reportam para o gerente da área.
1.3.1 A Metodologia DMAIC
Muitos modelos de melhorias têm como referência o ciclo do PDCA (Plan-Do-
Check-Act.), originalmente concebido por Deming. A filosofia desse ciclo é sua
aplicação contínua, ou seja, a última etapa de um ciclo determina o início de um
novo ciclo. Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas características.
Esse ciclo é formado pelas seguintes etapas:
• “D” DEFINIR. Nesta etapa é necessário definir com precisão:
- as necessidades e desejos dos clientes;
- transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações do
processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a
capacidade produtiva e o posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo
em conta as ofertas dos concorrentes.
(Define) - define formalmente os objetivos de melhoria do processo que sejam
consistentes com as demandas do cliente e a estratégia da empresa.
• “M” MEDIR. Nesta etapa é necessário medir com precisão o desempenho
de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de
melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos
adicionais de recursos para repor o nível de produção: insumos, tempo,
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mão-de-obra para executar a atividade. Esses custos precisam ser
mensurados.
(Measure) - para definir as medições base no processo atual para
comparação futura. Mapear e medir o processo em questão e coletar os dados
necessários do processo.
• “A” ANALISAR. Analisar os resultados das medições permite identificar as
lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e
encantar os clientes. A busca da causa-raiz dos problemas leva ao
desenvolvimento de hipóteses e à formulação de experimentos, visando à
eficácia dos processos. Para realizar as melhorias nos processos são
elaborados projetos ou planos de ação acompanhados de cronogramas,
dimensionamento de recursos necessários, custos e retorno do investimento.
(Analyze) para verificar o relacionamento e causalidade dos fatores. Qual é o
relacionamento? Há outros fatores que não foram considerados?
• “I” IMPLEMENTAR. O sucesso da implementação das melhorias está
relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve
contemplar a demonstração das vantagens que a mudança vai trazer e,
sempre que possível, aproveitar suas contribuições na forma de
operacionalizar a estratégia.
(Improve) e otimizar o processo em base à análise usando técnicas como
desenho de experimentos.
• “C” CONTROLAR. O estabelecimento de um sistema permanente de
avaliação e controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e
identificação de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir ações
corretivas e padronizações de procedimentos.
(Control) o processo com testes piloto, realizar a transição para a produção e depois
medir continuamente o processo para garantir que as variações são corrigidas antes de se
transformarem em defeitos.
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1.3.2 A Metodologia DMADV
A metodologia básica DMADV consiste nos 5 estágios seguintes:
• Definir Na primeira etapa, você deve definir a concepção metas que são
ambos compatíveis com as exigências do seu cliente e suas próprias metas
da empresa.
(Define) formalmente os objetivos de melhoria do processo que sejam
consistentes com as demandas do cliente e a estratégia da empresa.
• Medir Nesta etapa, quatro coisas que devem ser medidos. Elas incluem,
CTQ's que defendem a crítica às qualidades, capacidade de produção,
avaliações de risco e de produto capacidades.
(Measure), identificando os CTQs, capabilidades do produto, capabilidade do
processo produtivo, avaliação de risco, etc.
• Analisar É importante usar o processo de análise e desenho para
desenvolver melhores alternativas que podem reduzir defeitos. Estes
desenhos devem ser avaliados quanto à sua capacidade intrínseca para
determinar se o desenho é o melhor disponível ou se será possível criar uma
alternativa que pode ser melhor.
(Analyze), desenvolvendo alternativas de design, criando um projeto de alto
nível e avaliando sua capabilidade, para selecionar o melhor projeto.
• Desenhar Nesta etapa um desenho deve ser otimizado para funcionar em
seu pico. Além disso, a fim de otimizar um desenho, um desenho deve
geralmente ser verificada. Embora a verificação é o último processo, durante
a concepção detalhes passo, um projeto deve ser readied para a próxima
etapa.
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(Design), desenvolvendo o detalhe do desenho, otimizando-o e planejando
sua verificação. Esta fase pode precisar de simulações.
• Verificar Uma vez um desenho ou modelo tiver sido analisados e testados,
que deve ser verificada. Verificação geralmente ocorre através piloto será
executado. Como é verificado através de um projeto-piloto executado, ele
pode ser readied para a plena produção.
(Verify) o desenho, realizar testes piloto e implementar processos produtivos.
Esta fase também pode precisar de simulações.
Obs: a palavra Capabilidade é derivada da palavra em latim "capabilis" que em
português seria "capaz", sua terminação em "dade" dá o sentido abstrato à
palavra, formando-se o seguinte entendimento: Capabilidade = "O quanto é
capaz.
Significa também o estudo da capacidade do processo em atender as
exigências de seus clientes. Os principais Índices são Cp(Capacidade Potencial) e
Cpk(Capacidade Real) e somente processos estavéis podem ter sua capacidade
avaliada.
1.4 Diferença entre DMADV e DMAIC
A diferença, como uma pode considerar agora, existe somente na maneira as
etapas do último dois que são seguradas. Em DMADV, em vez das etapas do
melhoramento e do controle que focaliza no reajustamento e no controlo pelo one-
way ou por outro, trata a remodelação do processo para caber necessidades do
cliente.
1.4.1 Pode você usar DMAIC no lugar de DMADV?
Deixe-nos simplesmente põr ao redor o a outra maneira. Você pode executar
DMADV quando você não tem um produto existente, que você esteja apontando
criar do risco. A segunda ocasião quando você pode pensar de usar DMADV é
quando na prática real, DMAIC não rendeu o resultado que você procurava apesar
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dos melhores esforços para fazer melhorias. Em um nutshell, a última razão pode
ser sumariada como: use DMADV quando falhas da melhoria de processo ou não o
entregue a suas expectativas.
Há umas ocasiões quando DMAIC de planeamento transformou em DMADV
finalmente. As correias pretas devem tomar o crédito para esta, em minha opinião,
como esta reflete seu conhecimento sujeito detalhado.
1.5 Seis Sigma x Qualidade Total
As empresas acumulam experiências de programas de qualidade que tiveram
resultados por algum tempo e que foram perdendo seu brilho inicial, caindo na vala
comum dos métodos milagrosos com resultados fantasiosos. Os dirigentes dessas
empresas querem saber “o que deixaram de fazer” ou “o que fizeram de errado nos
programas de qualidade anteriores”, a fim de evitar novos investimentos com
resultados decepcionantes. Essa condição é praticamente um pré-requisito para dar
início a novas iniciativas. Keki Bhote, um dos mentores do programa SEIS SIGMA
da Motorola, afirmou que uma empresa está em condições de obter sucesso com
essa estratégia, quando todos os seus processos alcançarem o que ele qualifica
como “qualidade classe mundial”. Bhote agrupou os processos em dez áreas
distintas: administração, organização, avaliação, ferramentas, clientes, projeto,
fornecedores, produção, serviço de apoio, pessoal. Mas não basta alcançar a classe
mundial em uma área e descuidar de outra. Ele identificou quatro estágios de
desenvolvimento para os programas de qualidade:
• Estágio 1 - Inocência. A direção da instituição considera a qualidade como
um mal necessário, “os ossos do ofício”.
• Estágio 2 - Despertar. A direção admite que qualidade é importante, mas
insiste que seu custo é elevado e que não observa claramente uma relação
entre o investimento e o benefício.
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• Estágio 3 - Compromisso e Implantação. A direção reconhece que a
qualidade agrega valor para os clientes e para a instituição, então
compromete-se com uma profunda transformação e destina recursos para
treinamento e implantação.
• Estágio 4 - Classe mundial. A direção formaliza a qualidade como um dos
valores mais importantes da instituição. Esse valor é reconhecido e
vivenciado por todos desde a alta direção até o “chão” de fábrica.
Bhote relacionou, para cada área, indicadores que representam os estágios
em que a empresa está. De maneira simples, é possível fazer um diagnóstico da
empresa e avaliar, de modo geral, o estágio em que ela está e o que precisa
melhorar para atingir a classe mundial. O livro de Keki Bhote, Qualidade de Classe
Mundial, trata detalhadamente desse tema.
Utilizando os princípios propostos por Bhote, a FAE Consulting (empresa de
consultoria empresarial) elaborou uma pesquisa com clientes dos mais variados
ramos de atividades. Os primeiros resultados apresentaram algumas tendências e
observações interessantes:
• 20% das empresas têm seus processos classificados no estágio 1
“Inocência”. Essas empresas correm o sério risco de se tornar cada dia
menos competitivas no mercado.
• 70% têm seus processos classificados nos estágios 2 ou 3, o que significa
que estão engajadas em programas de qualidade. Sua permanência no
mercado está relacionada com o grau de comprometimento com esses
programas e busca do estágio 4 “Qualidade Classe Mundial”.
• 10% apenas das empresas têm seus processos classificados no estágio 4
“Qualidade Classe Mundial” e estão em condições de alcançar resultados
com a estratégia Seis Sigma.
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Nas áreas de administração e de pessoal as empresas apresentaram seus
melhores desempenhos, nas áreas de ferramentas da qualidade, projetos e serviços
de apoio tiveram o pior desempenho e nas áreas de organização, avaliação,
clientes, fornecedores e produção, um desempenho médio. A pesquisa mostrou a
necessidade premente de uma revisão e reforço nos programas de qualidade,
visando atingir o mais depressa possível a qualidade classe mundial nas dez áreas
de avaliação. Ressalte-se que a Estratégia Qualidade e Produtividade Seis Sigma é
uma tendência natural para as empresas que querem competir no mercado
globalizado.
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Capítulo 2 - Definições
2.1 Introdução
Este capítulo abordará todos os conceitos importantes para o entendimento
das estratégias e metodologias do Seis Sigma.
O conteúdo está divido em definições dos conceitos de qualidade, as
definições da Qualidade Total com suas metodologias, ferramentas e programas que
continuam sendo utilizadas no SEIS SIGMA, definição dos clientes estratégicos e
por último definição de processos e indicadores.
2.2 – Conceito de Qualidade
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de
Satisfação do Cliente.
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do
grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como
prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-
venda, flexibilidade, etc...
Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de
que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o
Mercado.
Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa
enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de
satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as
atividades da Empresa.
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O termo Qualidade vem do latim Qualitate, e é utilizado em situações bem
distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um país
ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se
respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada
empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o
termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e
objetiva.
No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há
várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes",
"relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos
similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com
efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de
um produto ou serviço.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do
produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à
concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do
cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à
utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer,
os clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas
características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design,
funções que desempenha, etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional.
A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma,
que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que considera um produto de
qualidade.
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e
serviços (realmente) de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem
de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar
quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de
qualidade do produto. Os requisitos são definidos em termos de variáveis como:
comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, durabilidade, funções
23
desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do
atendimento, eficácia do serviço, etc. Cada requisito é em seguida quantificado, a
fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores,
gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir
esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e não de outros),
o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos estão presentes no
produto, a medição da satisfação se faz para apurar em que medida esses requisitos
estão presentes e em que medida vão realmente ao encontro das necessidades.
Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do
conceito de qualidade que foi definido.
Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são
conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são
usados em várias áreas, inclusive qualidade de software. Gestão da qualidade é o
processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam
processos de gestão, de produção, de marketing, de gestão de pessoal, de
faturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade envolve a concepção dos
processos e dos produtos/serviços, envolve a melhoria dos processos e o controle
de qualidade. Garantia da qualidade são as ações tomadas para redução de
defeitos. Controle da qualidade são as ações relacionadas com a medição da
qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os
objetivos da empresa estão a ser atingidos.
Para conhecer o andamento empresarial, é necessário estabelecer
parâmetros de medidas, não somente subjetivos, mas que esses facilitem o gestor
na tomada de decisão. A mensuração da qualidade dos produtos e serviços da
organização vem suprir essa necessidade através do uso de indicadores.
Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de
medidas de desempenho, direcionadas à avaliação do desempenho financeiro, e às
vezes de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores de desempenho
da qualidade apontem se a organização está sendo competitiva em relação ao que
os clientes desejam. Portanto, a nova proposta de utilização de indicadores é de que
eles sejam reflexos da organização como um todo, apontando onde está a direção
estratégica que a organização deve seguir.
24
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente,
mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e
também da excelência organizacional da empresa.
2.3 Qualidade Total
Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por
um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do
processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e
melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes. Os
princípios da Qualidade Total estão fundamentados na Administração Científica de
Frederick Taylor(1856-1915), no Controle Estatístico de Processos de Walter A.
Shewhart (1891-1967) e na Administração por Objetivos de Peter Drucker(1909-
2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o
fim da II Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade, sendo difundida
nos países ocidentais a partir da década de 70.
2.3.1 Metodologias
2.3.1.1Programa 5S
Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é
assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri(Descarte),
Seiton(Arrumação), Seiso(Limpeza), Seiketsu(Higiene) e Shitsuke(Disciplina). O
programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para
a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.
Seiri- DESCARTE: Separar o necessário do desnecessário. Seiton-
ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar. Seiso- LIMPEZA: Limpar e
cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu- SAÚDE: Tornar saudável o ambiente de
trabalho. Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S"
anteriores.
25
2.3.1.2 Programa de Gerência da Rotina Diária
Núcleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerência da
Rotina Diária controla o processo de produção, orientando e delimitando a ação de
todos em função da missão da empresa, principal atividade e razão de sua
existência.
2.3.1.3 Programa de Gerência pelas Diretrizes
Programa de planejamento estratégico a longo prazo fundamentado na
VISÃO dos proprietários e gestores do negócio em relação aos objetivos e
expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas irão constituir
diretrizes que, desdobradas, orientarão o planejamento tático e o planejamento
operacional de médio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi
planejado em ação e resultados.
2.3.1.4 Programa de Melhoria Contínua
Etapa final da implantação e síntese de todas as práticas da Qualidade Total,
esse programa tem como ponto central de suas atividades, a análise de processos,
a solução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando as ferramentas e
métodos da Qualidade Total através do Ciclo PDCA Plan(Planejar), Do(Fazer),
Check(Verificar), Action(Agir para corrigir).
2.3.2 FERRAMENTAS
2.3.2.1 Macrofluxo
Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do
processo de produção desde o recebimento da matéria-prima até a obtenção do
bem ou prestação do serviço. Permite visualizar o processo como um todo, sua
abrangência e limites.
2.3.2.2 Fluxograma
Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de
símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e,
26
quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do
processo.
2.3.2.3 5W 2H
Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades
e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu
esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: What(O
Que),Who(Quem),When(Quando),Where(Onde),Why(Por Que), e das palavras
iniciadas pela letra H, How(Como), How Much (Quanto Custa). A idéia central dessa
ferramenta está contida nos versos de I Keep six honest serving-men de Rudyard
Kipling, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 1907.
2.3.2.4 Diagrama de Causa e Efeito
Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas.
Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama é composto por uma linha central com
ramificações na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, é anotado na
extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de
problemas (material,máquina,medida,mão-de-obra, método e meio ambiente) são
anotadas nas extremidades das ramificações que são levemente inclinadas para o
lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é
também conhecido.
2.3.2.5 Folha de Verificação
Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de
dados, sobre a frequência com que determinado fato ou problema ocorre.
2.3.2.6 Diagrama de Pareto
Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de
Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários problemas inter-
relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais
dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco
e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto
economista e sociólogo italiano que viveu no século 19 descobriu que 20% da
27
população detem 80% de toda riqueza de um país, premissa universalmente
verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variações estatísticas -
20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos
clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dos
problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejáveis da empresa.
2.3.3 MÉTODOS
2.3.3.1 Shake-down (Sacudir para derrubar)
Dinâmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar
e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob a responsabilidade
deles. A análise de processos e a solução de problemas são iniciadas através desse
método.
2.3.3.2 Brainstorming (Tempestade de idéias)
Dinâmica de grupo para geração de idéias e também para potencializar a
criatividade na solução de problemas. O método foi idealizado por Alex Osborn
inicialmente para uso na área de publicidade, sendo posteriormente utilizado na área
de negócios.
2.3.3.3 Método de Análise e Solução de Problemas - MASP
Método para obter sucesso na solução de problemas, o MASP foi criado pelo
pedagogo e filósofo John Dewey, um dos mais importantes nomes da Escola
Pragmática da filosofia moderna. Dewey propos o método partindo da afirmativa de
que "o homem não pensa a menos que tenha um problema para resolver ".
2.3.4 Expectativa
O pleno domínio e controle do processo de produção da empresa, a eficiência
na utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros, e a eficácia no alcance
dos objetivos, são os resultados esperados com a implantação da Qualidade Total,
resultados que garantem a satisfação dos clientes e a perenidade da empresa, além
de viabilizar a Governança Corporativa, ponto de convergência entre os interesses
dos proprietários e as decisões dos gestores do negócio.
28
2.4 Clientes Estratégicos – stakeholders
Existem clientes cujo potencial de compras ou de rentabilidade é grande o
suficiente para que se desenvolva uma política de marketing específica para ele.
Existem ainda clientes que, por sua posição no mercado, são grandes
formadores de opinião, sendo importante sua conquista e manutenção, o que
justifica uma política de marketing desenhada especificamente para atingir esses
objetivos.
Esses clientes são denominados Clientes Estratégicos.
Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo
usado em administração que refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou
é afetada pelas atividades de uma empresa.
Os stakeholders são um elemento essencial ao planejamento estratégico de
negócios.
De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo,
que pode ser de carácter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o
negócio de uma empresa ou a missão de uma organização sem fins lucrativos)
O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas
partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e
necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral,
essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira
e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa
um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os
intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um
equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse
processo.
Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve
atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas.
29
Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados
deve gerar um benefício maior do que seu custo total.
Alguns exemplos possíveis de stakeholders de uma empresa são:
Acionistas, Donos, Investidores, Empregados, Clientes, Fornecedores,
subministradores da empresa, Sindicatos, Associações empresariais, industriais ou
profissionais, Comunidades onde a empresa tem operações: associações de
vizinhos, Governos locais, Governos estatais, Governo nacional, ONGs,
Concorrentes,
2.5 Processos
Processo (no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para
frente (pro+cedere)). É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir
uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar,
manter e usar produtos ou sistemas
Processo de negócios é uma sequência de tarefas que ao serem executadas
transformam insumos em um resultado com valor agregado. A execução do
processo de negócio consome recursos materiais e/ou humanos para agregar valor
ao resultado do processo. Insumos são matérias-primas, produtos ou serviços
vindos de fornecedores internos ou externos que alimentam o processo. Os
resultados são produtos ou serviços que vão ao encontro das necessidades de
clientes internos ou externos.
Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados
pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas ligações, podemos
descrever cada processo nos termos de seus:
1. Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo
2. Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os
outputs
3. Saídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final do
processo.
30
Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e
reações em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada
para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num
processo orientam e influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode
comprometer a entrada de processos dependentes.
Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados) a cada
projeto. Podem ser modificados, ou até excluídos, para melhor atender as
particularidades de dado projeto. No entanto, essas modificações devem ser feitas
criteriosamente.
2.6 Indicadores
Indicadores são modos de representação - tanto quantitativa quanto
qualitativa - de características e propriedades de uma dada realidade. Em outras
palavras “É uma característica específica que reflete um aspecto da realidade
observada”. Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos têm se como
exemplos a elaboração de questionários ou de perguntas a serem respondidas pelos
clientes. Já em dados quantitativos os exemplos mais comuns são os de tempos,
quantidade de produtos/serviços, número de informações, etc.
Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda
revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizações que propõem
estudos e cerificações, com o uso de indicadores. Também há vários estudiosos que
formularam teorias e soluções práticas sobre este assunto.
“Todas as coisas que podem ser acessadas por intermédio de nosso
conhecimento possuem um número; pois sem os números não podemos
compreender nem conhecer”(Takashina). Portanto, assim como os indicadores
qualitativos, os quantitativos são essenciais para o progresso organizacional.
Com utilização de indicadores, principalmente os voltados para definição de
estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negócio.
Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Identificando com clareza qual é a sua
fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra
31
forma conhecem suas fraquezas, além de prepara-se contra as ameaças
encontradas.
Sabendo o foco de atuação, a tomada de decisão quanto a ações
estratégicas, táticas e operacionais são mais assertivas, o que dará a empresa uma
melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades e expectativas
de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os
indicadores são excelentes ferramentas, pois refletem a realidade empresarial.
Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realização das ações, o
gestor poderá visualizar as conseqüências, e com isso estabelecer mudanças.
32
Capítulo 3 - Melhoria
3.1 – Introdução
Na fase de melhoria, já temos um processo / produto desenhado e em linha
de produção e é nesta fase que buscamos confirmar quais são as entradas desse
processo que causam impactos em seu resultado.
Este capítulo está dividido em estratégias para melhoria e seus modelos, a
simulação de processos em seus tipos e suas verificações, está proposto um plano
de ação e estratégia de implantação baseada na estratégia Lean e por fim um Caso
de Uso, apontando a otimização da empresa envolvida
3.2 – Estratégias para melhoria
3.2.1 - As Equipes de Melhoria na Atualidade
As atuais Equipes de Melhoria Contínua como conhecemos e aplicamos hoje,
superaram em muito o conceito atual dos Círculos de Qualidade japoneses, já que a
sua natureza interdisciplinar permite abordar os problemas crônicos das
organizações, de forma organizada e sistemática, na busca de soluções.
Melhoria Contínua é o conjunto de atividades planejadas através das quais
todas as partes da organização objetivam aumentar a satisfação do cliente, tanto
para os clientes internos quanto externos. Esta é uma das filosofias do Total Quality
Management – TQM (Gerenciamento Total da Qualidade).
Demonstra que os esforços de melhoria da concorrência são constantes e
que as expectativas dos clientes estão aumentando. É preciso melhorar se
quisermos manter a parcela de mercado. Requer a concentração de todos, mas
especialmente a dos altos gerentes que têm o poder de orquestrar e planejar as
melhorias sistemáticas exigidas.
33
3.2.1 - Kaizen: O Modelo de Melhoria Japonês
Kaizen é o termo japonês cujo significado literal é melhoria. O conceito implica
um esforço contínuo (daí melhoria contínua), envolvendo todas as funções de todos
os níveis da organização.
O termo Kaizen é tão comum no Japão que é aplicado a todos os aspectos da
vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema
rodoviário, relações externas etc. No trabalho, é muito comum que todos os
colaboradores de uma organização se perguntem como o procedimento, máquina,
pacote, produto etc. podem ser melhorados.
O Kaizen é aplicado em processos (tanto de produção quanto processos de
negócio) e em produtos ou serviços.
No Ocidente, a abordagem padrão tem sido melhorias em função de etapas,
normalmente obtidas através de nova tecnologia (kairyo). O investimento necessário
para desenvolver e aplicar esta tecnologia é justificado através de cálculos de
retorno do investimento. Esta abordagem de melhoria também é atraente, já que
produz resultados imediatos. No entanto, há um problema com esta abordagem
isolada. O novo padrão atingido como resultado da inovação diminuirá com o passar
do tempo se as atividades de manutenção forem limitadas, e a qualidade e
produtividade serão prejudicadas. Para recuperar esta vantagem, a organização tem
que recorrer a outros investimentos; o benefício total da inovação só é gozado por
um período de tempo curto e apenas a um custo considerável. Além disso, os
benefícios totais da melhoria contínua (baixo custo de investimento) nunca são
atingidos.
34
3.2.2 - Melhoria da Qualidade
A Melhoria da Qualidade é a abordagem sistemática, coordenada e baseada
em prioridades relacionadas à melhoria das normas de desempenho da qualidade e
à redução dos custos em todas as funções da organização.
A Melhoria da Qualidade é basicamente olhar para frente, procurando atingir
níveis de desempenho, significativos e mais altos, através da identificação e solução
de problemas da qualidade. Deve concentrar-se no cliente (inter e externo). As fases
básicas para a Melhoria da Qualidade são as seguintes:
1. Definir a política, os objetivos e as estratégias da qualidade da
organização;
2. Desenvolver um plano anual de ação para a melhoria da qualidade;
3. Criar equipes de melhoria da qualidade para trabalhar sobre os
problemas estratégicos vitais.
Já a norma ISO 9001:2008 estabelece que a organização deve melhorar
continuamente a eficácia do sistema de gestão de qualidade... (Cap. 8.5.1), e a
norma ISO 14001:1996, determinam a necessidade de estabelecer o melhoramento
contínuo do sistema de gestão ambiental...
Isto quer dizer: nada perpetuará no mercado sem haver melhoria contínua!
3.2.3 - Benefícios da Melhoria Contínua
Como mencionamos a Melhoria Contínua se aplica a partir do uso de
metodologias sistemáticas que utilizadas por equipes multifuncionais e
interdisciplinares permitem uma análise rigorosa dos problemas crônicos que afetam
os resultados, detectando, assim, suas causas raízes e permitindo o
desenvolvimento de planos de ação que rompem com os paradigmas e preconceitos
instalados.
35
Os benefícios são medidos a partir dos custos evitados, apesar de manter-se
a melhoria da qualidade de produtos e serviços entregues aos clientes.
Os custos da “não qualidade” (Cost of Quality), são a fundamentação
econômica dos programas de Melhoria da Qualidade, segundo os expressados por
Armand Feigenbaum, um dos mais proeminentes autores sobre o tema. Estes
custos, normalmente ocultos, podem chegar entre 20% e 30% dos níveis de
faturamento da empresa.
A redução dos custos de falhas (erros, enganos e omissões) apresenta
normalmente a maior oportunidade de obter benefícios rápidos dos resultados da
empresa.
Recente estudo realizado no Brasil com empresas de médio e grande portes
indicou que empresas que investem em Melhoria Contínua têm um aumento de
produtividade que superam em cerca de 3 pontos as empresas que não investem
em melhorias. Este estudo também mostra que a produtividade média por
colaborador é cerca de 25% superior nas organizações que contam com um
programa de Melhoria Contínua.
3.3 – Simulação de Processos
A simulação trata-se de um ferramental disponibilizado pela área de pesquisa
operacional que permite a geração de cenários, a partir dos quais pode-se: orientar
o processo de tomada de decisão, proceder análises e avaliações de sistemas e
propor soluções para a melhoria de performance. Sendo que, todos estes
procedimentos podem ter por conotação parâmetros técnicos e, ou, econômicos.
Com os avanços na área de informática, modernos equipamentos e novas
linguagens de programação e de simulação tem permitido empregar a técnica de
simulação nas diversas áreas do conhecimento humano, fatos que têm propiciado:
(a) projetar e analisar sistemas industriais, (b) avaliar performance de hardware e
software em sistemas de computação, (c) analisar desempenho de armas e
36
estratégias militares, (d) determinar freqüência de pedidos de compra para
recomposição de estoques, (e) projetar e administrar sistemas de transportes como:
portos e aeroportos, e (f) configurar sistemas de atendimento em hospitais,
supermercados e bancos.
No caso específico das engenharias, a adoção da técnica de simulação tem
trazido benefícios como: (a) a previsão de resultados na execução de uma
determinada ação, (b) a redução de riscos na tomada decisão, (c) a identificação de
problemas antes mesmo de suas ocorrências, (d) a eliminação de procedimentos em
arranjos industriais que não agregam valor a produção, (e) a realização de análises
de sensibilidade, (f) a redução de custos com o emprego de recursos (mão-de-obra,
energia, água e estrutura física) e (g) a revelação da integridade e viabilidade de um
determinado projeto em termos técnicos e econômicos.
3.3.1 - Modelagem de Sistemas
Sistema pode ser definido como uma coletânea de estruturas e recursos que
são interagidos segundo uma lógica de tal forma a alcançar um ou mais objetivos.
No caso, por exemplo de uma fabrica, as estruturas referem-se às edificações e
equipamentos, os recursos abrangem o capital, matéria-prima, mão-de-obra, energia
e água; e os objetivos podem ser a fabricação de um ou mais tipos de produtos.
Desta forma, a depender da área de conhecimento tem-se uma variedade de
sistemas reais, tais como: unidades armazenadoras, frigoríficos, unidades de
beneficiamento de leite, fabricas de óleo, agências bancarias, supermercados,
hospitais e unidades de conservação ambiental.
Os estudos destes sistemas podem dar-se sob diferentes formas de
abordagem. A primeira seria interferindo diretamente sob rotinas operacionais
promovendo implementações e, ou, alterações de procedimentos até que sejam
obtidas as condições ideais. Estas ações fazem requerer do tomador de decisão a
condução de estudos preliminares e experiência, para que as alterações não
minorem a performance do sistema.
37
A segunda refere-se a utilização de modelos que representem os sistemas
reais. Os modelos podem apresentar-se como protótipos ou como modelos
matemáticos, os quais podem prestar-se a soluções analíticas, como por exemplo
um modelo de regressão, ou a simulação, permitindo assim, reconstituir a rotina
funcional de um dado sistema real.
Desde modo, a implementação de modelos matemáticos de simulação a
serem utilizados em computadores requerem o uso das linguagens de programação
como FORTRAN, C e PASCAL ou das linguagens de simulação como SLAM, GPSS,
GASP, POWERSIM, ARENA e EXTEND. Ressalta-se que para empregar os
modelos de forma adequada deve-se proceder a verificação e validação.
3.3.2 - Tipos de Modelos de Simulação
Os modelos matemáticos de simulação, ou simplesmente modelos de
simulação, podem ser classificados em: (a) estáticos ou dinâmicos - denominam-se
como modelos estáticos os que visam representar o estado de um sistema em um
instante ou que em suas formulações não se leva em conta a variável tempo,
enquanto os modelos dinâmicos são formulados para representarem as alterações
de estado do sistema ao longo da contagem do tempo de simulação, (b)
determinístico ou estocástico - são modelos determinísticos os que em suas
formulações não fazem uso de variáveis aleatórias, enquanto os estocásticos podem
empregar uma ou mais e (c) discretos ou contínuos - são modelos discretos aqueles
em que o avanço da contagem de tempo na simulação se dá na forma de
incrementos cujos valores podem ser definidos em função da ocorrência dos
eventos ou pela determinação de um valor fixo, nesses casos só é possível
determinar os valores das variáveis de estado do sistema nos instantes de
atualização da contagem de tempo; enquanto para os modelos contínuos o avanço
da contagem de tempo na simulação dá-se de forma contínua, o que possibilita
determinar os valores das variáveis de estado a qualquer instante.
38
3.3.3 - Verificação, Validação e Confiabilidade de Modelos
Uma das tarefas mais árduas em simulação está em determinar se o modelo
proposto retrata com fidedignidade o sistema em estudo. Para o alcance desta meta
são recomendados a observância de três preceitos básicos, que são a: verificação,
validação e implementação de confiabilidade. Esses preceitos devem ser
observados nas várias fases do desenvolvimento de um modelo, deste modo, tem-
se que:
Verificação - trata-se de um conjunto de ações para certificar se a forma
conceitual adotada na formulação do modelo, foi transcrita corretamente ao utilizar-
se das linguagens de programação ou de simulação. Recomenda-se na condução
deste procedimento: (a) usar duas ou mais pessoas, (b) rodar o programa para um
conjunto variado de situações procedendo análises dos dados de saída, (c) rastear o
programa verificando a execução dos procedimentos, (d) observar a animação, e (e)
comparar os valores gerados pelo uso de distribuições aos observados em sistemas
reais.
Validação - é uma coletânea de ações utilizadas para analisar se um dado
modelo representa com fidedignidade o sistema em estudo. Podendo este
procedimento ser conduzido em conjunto com a verificação, fato que imprimirá maior
confiabilidade ao modelo. A validação pode ser categorizada em estatística e
subjetiva. A estatística consiste no emprego de ferramentais como: análise de
variância, determinação de intervalo de confiança, testes de hipótese, ajustamento
de curvas, análises de regressão e análises de séries temporais. Enquanto a
subjetiva é recomenda quanto não há possibilidade de proceder incursões
exploratórias aprofundadas sobre o sistema em estudo. Para estes casos, pode ser
utilizado, por exemplo, o Teste de Turing. Este teste consiste na exposição das
informações geradas pelo modelo e às obtidas do sistema real em um mesmo
formato. Posteriormente, submetem-se estas a análise de um grupo conhecedor do
sistema. Caso não haja consenso entre eles, quanto a definição da origem das
informações, é indicativo que o modelo está validado. Outra forma deste tipo de
39
validação dá-se por análises de especialistas, os quais procedem o julgamento do
modelo, segundo lógicas associadas ao sistema em estudo.
Implementação de confiabilidade - conforme citações em literaturas
especializadas, para a obtenção de modelos validados e confiáveis deve-se ater aos
seguintes preceitos:
1) Desenvolver modelos interativos com os potenciais usuários.
Desde modo, deve-se: (a) constatar os termos técnicos usuais, (b) coletar
dados relevantes a serem utilizados no desenvolvimento do modelo, (c) utilizar de
teorias existentes relativas o sistema em estudo, (d) analisar outros modelos
desenvolvidos anteriormente e (e) dotar de experiência e intuição na formulação do
modelo.
2) Testar as considerações empíricas utilizadas
Um dos ferramentais mais poderosos para a condução desse passo é a
realização de análises de sensibilidade. Deste modo, certifica-se como os resultados
da simulação são impactados mediante alterações dos valores das variáveis de
entrada e parâmetros do sistema.
3) Determinar o quanto os dados gerados são representativos
Este é um dos procedimentos decisivos na validação, o qual consiste na
confrontação das informações geradas pelo modelo com as obtidas do sistema real.
O nível de precisão irá depender dos propósitos de utilização do modelo. Ressalta-
se, que para o emprego da estatística clássica deve-se seguir as regras de
aplicação.
40
3.4 – Plano de Ação
3.4.1 - Lean Seis Sigma – Roteiro Lean Resultados Mais Rápidos com Custos Iniciais Menores
A chave para uma implantação mais simples, mais rápida e mais eficiente em
termos de custo do Lean Seis Sigma é evitar a armadilha de melhorias do “tamanho
único que serve para todos" e que leva as organizações a superinvestirem no
recrutamento e treinamento de Belts, atrasa o término dos projetos e limita a
participação dos funcionários.
O Lean Seis Sigma – Roteiro Lean emprega uma abordagem mais prática
que envolve os líderes para avaliar o nível e o escopo de mudança necessários
antes de comprometer recursos para projetos de melhoria na empresa . Com o Lean
Seis Sigma - Roteiro Lean, as equipes são dimensionadas para que se encaixem à
melhoria necessária.
3.4.2 - O Roteiro Lean para o Lean Seis Sigma
O caminho para resultados mais rápidos e com mais eficiência e eficácia do
Lean Seis Sigma começa adotando-se uma filosofia de melhoria contínua que
coloca os funcionários em primeiro lugar. Conforme ilustrado no roteiro abaixo, o
ponto de partida para todos os projetos de melhoria é engajar os líderes e
funcionários para que se constitua a propriedade e o impulso (ao invés de atender
as exigências do modelo tradicional de treinamento de Champions e Belts ).
Classificar as oportunidades de melhoria em quatro categorias com base na
complexidade e nível de engajamento encaixa nos projetos as ferramentas certas e
com a prontidão para mudança. Decisões da Liderança e Projetos de Ação Rápida
capitalizam ganhos rápidos e abrem o caminho para Projetos de Redesenho que
41
transformam os processos através do modelo Lean. Com o desperdício eliminado
dos processos e resultados “no caixa”, os Projetos de Análise Estatística mais
difíceis, que necessitam de ferramentas estatísticas avançadas, são executados
mais eficientemente.
Desenvolvendo o Lean Seis Sigma - Roteiro Lean, as equipes utilizam modelo
de solução de problemas DMAIC para garantir um raciocínio consistente, baseado
em fatos. Contudo, seguindo o princípio de "engajar, integrar e então otimizar" as
empresas podem evitar os longos prazos de projetos e treinamento excessivo
associados às implantações convencionais do Seis Sigma.
3.4.3 - Uma Estratégia de Implantação que se paga e produz mais retorno
As empresas muitas vezes tropeçam na implantação do Lean Seis Sigma por
superinvestirem no treinamento antes que a liderança esteja pronta para apoiar os
projetos complexos,de ciclo longo e limitando a participação aos Belts, deixando na
prateleira muitas oportunidades de melhoria vindas da maioria dos funcionários das
linhas secundárias.
O Lean Seis Sigma – Roteiro Lean evita essas armadilhas com um plano de
implantação simples, em três estágios: LANÇAMENTO, EXPANSÃO e
INTEGRAÇÃO.
Pesquisa similar realizada pela revista Industry Week, nos Estados Unidos,
registrou melhorias em ciclos de tempo, redução de inventários, entregas a tempo,
lucros, participação de mercado e ritmo de crescimento naquelas empresas que
adotaram sistemas, práticas e ferramentas de Melhoria Contínua.
3.5 – Benchmarking – Confirmação dos Resultados
Um modelo LEAN de Excelência Operacional eficaz “O que não nos mata
pode deixar--nos mais fortes”
42
Seja durante tempos de crise ou tempos de prosperidade, as empresas
precisam de ter estratégias de melhoria, estratégias de mudar para melhor (que é o
significado do conceito Kaizen). Seja para melhoria contínua da Produtividade, seja
para melhoria contínua das vendas é essencial ter uma estratégia clara. Esta
estratégia deve esclarecer quais os objetivos a atingir num prazo de 1 a 3 anos.
Estes objetivos devem estar claramente definidos em 4 perspectivas (ou
áreas de concentração):
• Objetivos de Sucesso Financeiro;
• Objetivos de Melhoria para os Clientes (qualidade do produto e do serviço);
• Objetivos de Melhoria dos Processos Internos (operações, marketing/vendas,
novos produtos, segurança/ambiente);
• Objetivos de Melhoria das Pessoas (aprendizagem e crescimento).
Fazer um Mapa de Estratégia Kaizen é justamente definir os objetivos de
melhoria usando a gestão visual. Só quando a estratégia fica visível e bem definida
é possível então medir a sua implementação e verificar a sua eficácia. Passa a ser
possível alinhar e concentrar toda a organização na execução da estratégia de
mudança para melhor. Um dos inputs principais para um Mapa de estratégia Kaizen,
especialmente no que diz respeito à Excelência Operacional, é o modelo de
melhoria TFM: Total Flow Management
Como o nome diz trata-se de alterar o fluxo dos processos principais e
conseguir uma mudança de paradigma, uma transformação que permite obter
resultados radicalmente melhores. O TFM é um remédio muito potente para a
transformação das Operações e pode fazer a diferença. A diferença é uma empresa
radicalmente mais forte em termos de Produtividade, Serviço ao Cliente e Força
Anímica do seu quadro de Pessoal.
Os conceitos principais do modelo TFM são os seguintes:
– Organização de Supermercados e áreas de “Cross-Docking” em toda a cadeia de
fornecimento;
• Ciclos de transporte de alta frequência (de preferência diária);
43
• Lotes de Produção pequenos;
• Planejamento de Encomendas firmes de clientes (e não usando previsões);
• Planejamento regular da Capacidade (usando previsões).
O modelo TFM é constituído por 5 grandes áreas de trabalho (conforme pode ver no
modelo em cima):
• Projetar Fluxo na Cadeia (Desenho do Sistema);
• Criar Fiabilidade Básica;
• Criar Fluxo na Produção;
• Criar Fluxo na Logística Interna;
• Criar Fluxo na Logística Externa.
A revisão do modelo de operações para a implementação deve começar com
o Mapeamento do Fluxos. Aqui é utilizada a técnica do “Value Stream Mapping”.
Trata-se de uma técnica bastante conhecida, mas que, para ser feita com utilidade,
exige muita experiência.
De fato, para fazer um bom Desenho de Solução é necessário dominar todos
os conceitos Lean e a sua aplicação na Produção e na Logística. É este
conhecimento que o modelo Kaizen TFM traz.
Importante é referir também que o Kaizen Institute acaba de editar um livro
sobre o TFM, mas que está disponível para apoiar os esforços Lean e a realização
da Excelência Operacional na Produção e na Logística.
Pela 1ª vez é apresentada a forma de aplicar o Lean e o Kaizen de uma forma
integrada beneficiando empresas industriais (e seu relacionamento com
fornecedores e clientes) e empresas de logística (armazéns e transportes).
Um aumento de produtividade de 25%, face aos valores de controle
registrados em Agosto de 2008, foi o principal resultado da implementação das
metodologias Kaizen na Unidade de Vida e Previdência, do grupo de um banco
44
privado. Paralelamente, foram também ultrapassadas as metas definidas para a
diminuição em 40% das retiradas fora do prazo, definidos pelo quociente entre valor
de retiradas e vendas, e o incremento da Taxa de Satisfação de Encomendas (TSE)
em sete pontos percentuais, para os 97%. Partindo de um processo de identificação
de oportunidades de melhoria e do mapeamento do fluxo de venda do produto e
informação no interior da unidade, ou “Value Stream Mapping”, foram reconhecidas
importantes perdas de produtividade derivadas de um excessivo “Lead Time”. Este
é, na verdade, o indicador mais importante em termos de flexibilidade da unidade
industrial e que mais facilmente conduz a ganhos de produtividade quando reduzido.
No caso da Vida e Previdência, o tempo de produção, desde que a idéia ou matéria-
prima eram investidos até à entrega do produto final ao usuário, havia um retorno
inicial entre 10 e 11 meses passando para apenas 8 meses este retorno de valor
acrescentado. Assim, e considerando que com um “Lead Time” menor a empresa
responderia com maior celeridade as retiradas dos clientes fora do prazo, que não
rendesse prejuízos à área, obtendo ganhos a nível de serviço e fidelização, foi
definido como ideal uma redução deste indicador para 9 meses.
A definição deste valor pressupôs, igualmente, a redefinição do fluxo de
produção, abdicando de um complexo modelo em “Push”, e adotando o sistema
“Pull Flow”. Concretizada através do redesenho do processo produtivo, esta
transformação passou, sobretudo, pela limitação operaçional, acelerando o fluxo no
processo da careteira de investimento, e pela substituição do anterior layout
funcional, onde os processos funcionavam por lote e de forma não integrada, com as
operações de tratamento, por um layout de processo, associado ao conceito de
“One Piece Flow”, ou de linhas de “Fluxo Unitário”. Este conceito traduz um modo de
organização funcional que integra todas as operações, permitindo que todo
investimento seja adotado o padrão PGBL. Do mesmo modo, são eliminados os
desperdícios de movimentação financeira e conquistada uma maior normalização e
flexibilização da produção e ainda redução dos resgates fora de prazo, utilizando
também a carteira VGBL para equilibrar este tipo de situação. Da mesma forma, o
fluxo de informação anterior à introdução das metodologias Kaizen era também
complexo, com diferentes ordens de produção e investimento a serem feitas em
diversas carteiras de aplicações, com foco de acordo com o produto comercializado..
45
Porém, no geral, este modelo apresentava falhas constantes devido a problemas
comuns, aumento do numero de operadores ou problemas de qualidade,
introduzindo uma adicional dificuldade de gestão.
No novo modelo, o fluxo de informação, planejamento e investimento estão
mais simplificados. Para artigos do tipo PGBL e suas 10 variações, que
correspondem a 80% da procura por previdência, uma necessidade de otimização
dos fatores internos espelhando as reais necessidades para investimentos externos,
havendo necessidade apenas se fazer carteira diferente para os restantes 20% da
produção, no caso para as variações de VGBL. Uma nova etapa no processo
produtivo foi também implementada com esta alteração. Não existente no esquema
anterior, uma seção de análise financeira visa, sobretudo, evitar, face à volatidade
do mercado de ações com as encomendas de resgate das aplicações. Deste modo,
todo o refugo que sai da escolha será retrabalhado e escolhido novamente de
maneira a que possa ser investido a ponto de não haver perdas e reintegrar o ciclo
produtivo com o menor desequilíbrio das metas, investindo para ter maiores ganhos
e compensando esta retirada. Por tudo isto, neste momento, as melhorias
introduzidas, permitiram já um importante aumento da produtividade e da
flexibilidade para uma resposta rápida a um grande cliente no momento de um
resgate fora do prazo.
No final, o paradigma existente na mente da equipe de previdência, de que
não era possível fazer melhor do que já faziam desapareceu. A resistência e o
medo à essas mudanças foi contornada com a formação dos colaboradores e, hoje
em dia, as pessoas acreditam que é possível sempre fazer melhor, enquanto a
organização, gerida num sistema de “Kaizen Management System” (KMS), ou de
“Gestão da Melhoria Contínua”, se questiona todos os dias no sentido de mudar
para melhor, procurando uma maior competitividade e uma atitude de liderança.
Desta forma. O banco como um todo tem vindo a desenvolver outros projetos
de implementação de metodologias Kaizen em diversas outras áreas. A aposta
recaiu num sistema de “Total Flow Management”, ou Gestão Total do Fluxo, que
assegure que materiais e informação fluam de forma mais rápida e eficaz até ao
cliente final. Apesar da alteração completa do paradigma da área, “os resultados têm
46
superado, bastante, as expectativas”. Na verdade, estas melhorias, associadas a
outros projetos em curso na unidade, permitiram já um “importante aumento da
produtividade que espelha a lucratividade”.
Existe um programa especial de viagens ao Japão com visita a empresas
líderes mundiais na implementação de uma cultura de melhoria contínua Ilustração
in loco da aplicação das melhores práticas DESTINATÁRIOS Gestores de Topo de
empresas com uma cultura de melhoria contínua. Essas são algumas empresas a
que participam do programa e estão abertas à visitação:
• Linha de Montagem da Toyota Motors
• Toyota lndustries Takahama, montagem de empilhadores
• Taiho, rolamentos de motor
• Mori Seiki, máquinas industriais
• Panasonic
• Yamaha Motor, motorizadas
• Aichi Steel, siderurgia
• Taihou Life Service Company, restaurantes e lojas de retalho
• lwanaka, têxtil
A aplicação das mais avançadas técnicas de melhoria contínua gera inúmeras
vantagens para as empresas ao nível operacional e financeiro – otimização de
processos e aumento da produtividade, qualidade e serviço com impacto nos
resultados globais da empresa.
47
Conclusão
Em todas as empresas que pretendem ter sucesso em seus negócios, é
necessário que toda linha de produção seja padronizada e que todos esses
processos sejam claramente identificados e seus resultados gerem informações
para que decisões possam ser tomadas e os resultados sejam mais facilmente
visíveis.
Uma vez que todos esses processos estão definidos e sendo utilizados em
larga escala pela empresa, chega a hora de se otimizar as ações para que se
reduzam os desperdícios, se identifiquem os riscos e haja um retorno financeiro
maior para a empresa. Desta forma, a melhoria dos processos é uma realidade que
todas as empresas com um bom nível de maturidade em seus processos devem se
utilizar.
No mercado, existem diversas práticas e técnicas que são mais ou menos
difundidas, visando sempre a otimização dos processos das empresas. Dessas
técnicas, não existe uma melhor ou pior, sendo que todas elas são empregadas nas
mais diversas empresas do mundo inteiro, independente do porte da empresa ou da
extensão de sua atuação.
O grande desafio a ser superado é a cultura dos funcionários que muitas
vezes são adversos às mudanças e por isso as empresas devem escolher uma
técnica que não altere totalmente o cotidiano dos funcionários e caso a estratégia
escolhida seja alguma que traga grandes impactos nas atividades cotidianas, deve
haver alguma ação de alteração cultural nesses empregados em parceria com
capacitação dos membros que irão atuar diretamente no sucesso de execução da
técnica escolhida.
Neste trabalho foram mostrados que muitas das técnicas utilizadas hoje são
evoluções naturais de técnicas antigamente utilizadas e mesmo assim, não há
nenhuma pretensão de se substituir antigas técnicas por alguma evoluída e essas
48
predecessores continuam sendo largamente utilizadas por empresas que focam a
melhoria de seus processos.
Também foram abordados alguns conceitos sobre expectativa, modelos e
papéis. Os modelos são a forma no qual se chegará ao objetivo de uma estratégia
de melhoria no processo e, além disso, existem os atores que irão atuar para o
sucesso de procedimento. Cada papel é importante para que haja uma divisão
adequada das tarefas, uma diferenciação nos perfis que se adéquam ao
organograma de uma empresa e por fim existe a expectativa sucesso em todos os
envolvidos. A maior delas é verificar que após a utilização de uma estratégia, se
consegue chegar a um objetivo pleno de redução de risco e perdas que ao final
geram o aumento da lucratividade.
Foco do trabalho, a escolha de estratégia SEIS SIGMA se deu por já ter
atuado em um dos papéis, numa antiga empresa no qual trabalhava. Nesta
empresa, era uma GREEN BELT, e o objetivo deste papel é alinhar as expectativas
dos clientes com a capacidade dos processos da empresa. Este papel que verifica
na prática a satisfação do cliente e em caso de alguma observação pertinente sobre
ao processo ou ao cliente, o mesmo era passado e as estatísticas alteradas.
O SEIS SIGMA é um processo fortemente acoplado com a estatística, pois
através desses dados que podem ser comprovados os desvios da excelência de
qualidade de um processo.
Foi descoberto que com o objetivo ideal, com desvio de 3 sigmas para mais
ou para menos se encontram 99,7% de todas as ocorrências de um processo, o que
leva a margem de acontecer 0,3% de vezes fora do objetivo e fora da expectativa do
mesmo.
Essa estratégia tenta dar um pouco mais de margem para a expectativa de
um processo estar nesta faixa conhecida de probabilidade de acontecer, deixando
de fora apenas quando ocorrer um fator extremamente imprevisível, como um
desastre natural, por exemplo.
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A estratégia do SEIS SIGMA acerta o processo para que os mesmos 3
sigmas anteriores caibam em apenas 1,5 sigma, criando uma margem para que
aqueles 0,3 % de chance aconteçam dentro da expectativa e que somente em casos
extremamente adversos o resultado do processo fique fora do esperado. Desta
forma, o que acontecia em 0,3% dos casos passam a ocorrer em apenas
0,000002% das vezes.
A utilização desta estratégia foi utilizada em diversos ramos do mercado e
desta forma se mostrou eficiente na premissa de se reduzir riscos, custos e melhorar
processos.
Aproveitando a expertise o as pesquisas para este trabalho, a idéia foi colocar
em prática todos os insumos aqui apresentados.
Este passo não foi nada nada fácil, pois é preciso ter um patrocinador da alta
gerência que goste da estratégia e que acredite que sua utilização é um
investimento a médio prazo para a empresa.
Após conseguido um patrocinador na gerência, existe a eleição da cada ator
do processo e este passo é importante, pois não será qualquer pessoa que levará
esta estratégia adiante. O perfil das pessoas que irão atuar nesses papéis deve
estar de acordo, pois não adianta forçar que uma pessoa que não aceita mudanças
estar no meio de um processo inovador que pode e talvez mude a forma de se
trabalhar dentro da empresa.
Por fim, foi preciso fechar um escopo de processos que seriam melhorados
neste processo. O escopo é importante pois sabe-se exatamente o que será objeto
de melhoria e também o que não será.
Escolhido o produto e seus processos de operação, e levando em
consideração as possibilidades do processo atual, foi visto todas as possibilidades
para o processo fosse otimizado diminuindo seus riscos baseado no processo Lean
TMF.
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Com as alterações efetuadas na carteira de produtos, onde produtos similares
foram fundidos em apenas um e após algumas alterações na forma que os valores
dos produtos eram investidos no mercado de ações, a rentabilidade total de um
produto comercializado no prazo de um passou de 10 para 9 meses para ser
totalmente garantido para a empresa.
Com isso, processo que existem de resgates foram do prazo, que daria
prejuízo ao banco passaram a ser mais facilmente equilibrados por se ter quase um
mês a mais para negociar no mercado e obter rentabilidade.
Com isso, o prazo e os procedimentos para resgate foram diminuídos,
garantindo uma maior satisfação de clientes que se enganam com relação ao
produto ou precisam de dinheiro urgente por qualquer tipo de imprevisto.
O SEIS SIGMA é projeto interessante, pois existem bastante variações de
seus procedimentos no mercado. A utilização dos mais conhecidos são um bom
ponto de partida pois existe um grande acervo para pesquisa e comparação.
Desta forma, não o que temer neste processo, devendo este ou outro
processo de melhoria ser utilizado para evolução dos processos das empresas do
mercado.
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Bibliografia
Seis Sigma – Editora Atlas - Rotondaro, Roberto G
Gestão Radical – Campus Editora – Stevens, Mark
A Criação de Davi – Editora Nobel – Stewart, Valerie
Chefia e Liderança – Editora Aprenda Fácil – Ianini, Pedro Paulo
A Fictitious Green Belt Case Study - Paper Organizers International - Rasis, D
Qualidade de Classe Mundial - Livraria Peruíbe - Bhote , Keki R
Indicadores da Qualidade e do Desempenho - QualityMark Editora – Takashina,
Newton Tadachi
Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply
Chains – Kaizen Institute - Euclides A. Coimbra
http://pt.wikipedia.org
http://www.motorola.com/
http://www.scielo.br
http://www.qualiforum.com.br
http://www.ogerente.com.br
http://www.companyweb.com.br
http://www.articlestreet.com
http://www.eumed.net
http://www.artigonal.com
http://www.can.com.br
http://vidaeconomica.pt
http://br.kaizen.com