melhorar os resultados do sector público com o balanced scorecard

Manuel Teixeira

2007

Ideias & Tecnologias

Melhorar os Resultados do Sector Público com o Balanced

Scorecard

Manuel [email protected]

2007

Manuel Teixeira

2007


2

Uma organização “que pensa e planeia estrategicamente cria

condições para o surgimento de lideranças baseadas na gestão participativa e na delegação de

autoridade.”

Manuel Teixeira

2007


3

Agenda

• Crise na Administração Pública• Movimentos Centrais• Uma Nova Gestão Pública• A Realidade Portuguesa• Estrutura Territorial• Mais “Accountability”• Princípios gerais de gestão dos serviços• Nova Contabilidade das Autarquias Locais - POCAL• Common Assessment Framework (CAF)• Uma gestão orientada para os resultados• O plano de “Performance”• Afinal, o que é o Balanced Scorecard?• As barreiras na implementação da estratégia

Manuel Teixeira

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4

Crise na Administração Pública

• crise fiscal: incapacidade de geração de poupança pública para a realização dos investimentos sociais

• crise de desempenho: baixa qualidade na prestação dos serviços públicos

Manuel Teixeira

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5

Movimentos Centrais

• aumento da eficiência (fazer mais com menos);

• melhoria da qualidade (fazer melhor);• resgate da esfera pública como

instrumento da expressão da cidadania (fazer o que deve ser feito).

Manuel Teixeira

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Experiência Internacional

• Reino Unido– Privatizações e

modernização– Foco na eficiência

(NGP)– Carta do Cidadão

• EEUU– Reinvenção do

governo– NPRG

• França– Desconcentração– Descentralização– Contratualização

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UMA NOVA GESTÃO PÚBLICA

• foco no cidadão: esfera pública como instrumento do exercício da cidadania

• reorientação para os resultados: do controlo burocrático ao por resultados

• modernização da gestão: flexibilidade, descentralização, integração instrumentos de gestão

• controlo social: a perspectiva do cidadão

• valorização dos RH: polivalência

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Limitações impostas à consolidação do planeamento na administração pública

1. fragilidade da unidade de planeamento (priorização dos aspectos orçamentais e contabilísticos em detrimento do planeamento);

2. fragmentação das políticas e recursos disponíveis;

3. falta de integração dos objectivos e acções;

4. controlos desvinculados de uma avaliação de desempenho (controlo focalizado, quase que exclusivamente, para os meios e os aspectos formais, em vez da avaliação do desempenho, dos resultados).

Manuel Teixeira

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A Realidade Portuguesa

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ESTRUTURA DAS AUTARQUIAS LOCAIS E REGIONAIS

Relativamente ao território continental, a Constituição consagra a existência de três níveis de poderes locais:

• região administrativa, • município e • freguesia.

As regiões administrativas não foram ainda instituídas e os 18 distritos, em vigor desde 1835, continuam a existir. Na prática, os distritos não são mais do que circunscrições da administração desconcentrada do Estado.

Manuel Teixeira

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11

Estrutura Territorial

CONTINENTE PORTUGUÊS• Concelhos - 278• Distritos - 18REGIÃO AUTÓNOMA DOS AÇORES• Concelhos - 19REGIÃO AUTÓNOMA DA MADEIRA• Concelhos - 11

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As áreas metropolitanas

O actual regime jurídico de criação das áreas metropolitanas, constante da Lei 10/2003, que revoga a Lei 44/91, de 2 de Agosto, distingue dois tipos de entidades, pressupondo sempre que os municípios nelas integrados se encontram ligados entre si por um nexo de continuidade territorial:

• Grandes áreas metropolitanas (GAM);• Comunidades urbanas (ComUrb).

Manuel Teixeira

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Para aprossecução dos seguintes fins:

• Até Outubro de 2004, além das áreas Metropolitanas de Lisboa e Porto já existentes, foram criadas mais 15 áreas metropolitanas e 1 comunidade intermunicipal de direito público.

• Articulação dos investimentos & coordenação de actuações entre os municípios e os serviços da administração central, nas seguintes áreas:

(saneamento básico e de abastecimento público; saúde; educação; ambiente; segurança; planeamento e gestão estratégica entre outras de índole social)

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ÓRGÃOS DE CADA UMA DAS CATEGORIAS DE AUTARQUIAS LOCAIS E REGIONAIS

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Tipo de competência

Salvo excepção pontual, as competências são partilhadas entre o Estado e os municípios. A partir de 1974, não existe diferenciação entre competências municipais obrigatórias e facultativas.

Exercício da competência:Na tradição administrativa portuguesa, a

competência é exercida directamente e a responsabilidade é do nível competente.

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Tarefas delegadas às autarquias locais e regionais

O regime em vigor em Portugal consagra uma grande dicotomia entre a administração local autárquica e a administração local do Estado. No actual quadro e dentro da tradição administrativa portuguesa, o Estado não delega as suas funções nas autarquias locais.

A transferência de atribuições e competências para as autarquias locais instituídas é feita de forma articulada e participada, nos termos a definir em diplomas específicos de concretização dessas transferências.

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2007


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Mais “Accountability”

• Como até ao presente não foi possível instituir as regiões administrativas, espera-se que, com a criação de novas entidades supramunicipais, designadamente as novas áreas metropolitanas e as comunidades intermunicipais, pela aplicação das Leis 10/2003 e 11/2003, ambas de 13 de Maio,

• seja possível modificar a repartição de competências, por forma a aproximar mais a administração pública dos cidadãos e a tornar a sua acção mais económica, mais eficiente e mais eficaz.

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18

A responsabilidade como categoria central do sistema administrativo

O processo de modernização dos serviços públicos

Mudança na sua relação com o cidadão

Mudança na estrutura interna do sistema administrativo

A responsabilidade política e ética

Funcionamento do sistema administrativo — prestar contas dos actos e decisões, cumprir prazos e procedimentos, desempenho profissional, comportamentos neutros e impessoais, etc

Produção (ou não) de confiança do cidadão no sistema, na difusão da ética profissional e na realização eficaz dos programas públicos, como valor de legitimação do funcionamento da administração

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O “centro” da responsabilidade

A responsabilidade política e ética

Mudança na sua relação com o cidadão

Mudança na estrutura interna do sistema administrativo

Accountability (obrigação de responder pelos actos e resultados)

Utilização e prestação de contas dos recursos públicos e da autoridade política e administrativa

Princípio de precaução e segurança das sociedades cada vez mais complexas

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Cidadão(categoria de cidadania)

Responsabilidade em três níveis *

Dimensão organizacional

Dimensão institucional eleitor

Dimensão contratual

contribuinte

participe da sociedade

responsabilidade política e administrativa face aos direitos da cidadania

sistema administrativo e prestação de contas dos resultados

responsabilidade política, entendida como categoria constitutiva da democracia numa fase de sociedade de risco

* Referência de: Juan Mozzicafreddo. Docente do ISCTE e investigador do CIES

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Princípios gerais de gestão dos serviços

• Planeamento;• Coordenação e cooperação;• Controlo e responsabilização;• Qualidade e modernização.

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Instrumentos de planeamento, programação e controlo

• Plano Director Municipal;• Outros Planos Municipais de

Ordenamento do Território;• Planos anuais ou plurianuais de

investimento;• Orçamentos anuais ou plurianuais;• Relatórios de actividades.

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Categorias de Autarquias Locais

• No continente, as autarquias locais são as freguesias, os municípios e as regiões administrativas, estas últimas ainda por instituir. Actualmente, existem, em Portugal, 308 municípios, dos quais 278 no continente e 30 nas Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira. O País tem ainda 4 259 freguesias, das quais, 4 050 no território continental e 209 nos territórios insulares.

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Atribuições e Competências

• As Leis n.ºs 159/99 de 14.09 e 169/99 de 18.09, alterada e republicada pela Lei n.º 5-A/2002 de 11.01, estabelecem, respectivamente, o quadro de atribuições e competências para as autarquias locais e as competências e regime jurídico de funcionamento dos órgãos dos municípios e das freguesias.

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Atribuições e Competências

As atribuições das autarquias locais e a competência dos seus órgãos, estando associadas à satisfação das necessidades das comunidades locais, respeitam, nomeadamente, ao

1. desenvolvimento socio-económico,2. ordenamento do território3. abastecimento público 4. saneamento básico5. saúde6. educação 7. cultura 8. ambiente e9. desporto.

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Serviços de apoio técnico(Municípios)

• Gabinete de Apoio ao Presidente

• 2 — Compete, em particular, ao Gabinete de Apoio ao Presidente:

……………..• e) Colaborar no estabelecimento de canais de articulação com

os órgãos do município e as freguesias.

• Núcleo de assessores………..• b) Gabinete de Apoio aos Órgãos Autárquicos;• b.1) Apoio às freguesias.

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NOVA CONTABILIDADE DASAUTARQUIAS LOCAIS

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CARACTERIZAÇÃO DO REGIME COMPLETO

• Elaboração do inventário e do balanço inicial.• Elaboração da norma de controlo interno.• Elaboração das opções do plano e do orçamento.• Utilização de três subsistemas de organização de

informação contabilística: orçamental, patrimonial e de custos.

• Prestação de contas através da apresentação do balanço, da demonstração de resultados, dos mapas de execução orçamental (execução do PPI, controlo orçamental da receita e da despesa, mapas de fluxos de caixa, contas de ordem e operações de tesouraria), dos anexos às demonstrações financeiras (que incluem a caracterização da entidade, as notas ao balanço e à demonstração de resultados e as notas sobre o processo orçamental e respectiva execução) e do relatório de gestão.

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O novo regime contabilístico prevê um sistema completo de organização da contabilidade para as autarquias locais cujo movimento de receita seja superior a 5.000 vezes o índice 100 da escala indiciária do regime geral da função pública (1 551 650 € em 2004).

Município * Freguesia *

Opções do Plano e Orçamento

Direcção Geral do Orçamento (DGO)

Instituto Nacional de Estatística (INE)

CCDR Respectivacó

pia

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Tribunal de Contas (TC)

Orçamento de Estado Receitas / Despesas

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CAFESTRUTURA COMUM DE AVALIAÇÃO

• A Estrutura Comum de Avaliação – Common Assessment Framework (CAF) – resultou da cooperação desenvolvida entre os Ministros da União Europeia (UE) responsáveis pela Administração Pública. A pedido dos Directores-Gerais das Administrações Públicas da UE, foi desenvolvida uma nova versão da CAF pelo Innovative Public Service Group.

• A CAF consiste numa ferramenta que foi construída para ajudar as organizações públicas da UE a compreender e utilizar as técnicas de gestão da qualidade de modo a melhorarem o respectivo desempenho1. Trata-se de uma ferramenta simples, de fácil utilização, que permite a auto-avaliação das organizações públicas.

A utilização da CAF proporciona à organização uma poderosa ferramenta para seiniciar um processo de melhoria contínua.

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2007


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CAF - ESTRUTURA COMUM DE AVALIAÇÃO

A CAF tem 4 objectivos principais:1. Apreender as características essenciais das

organizações públicas;2. Servir como instrumento para os gestores

públicos que queiram melhorar o desempenho dos organismos que dirigem;

3. Servir de “ponte” entre os vários modelos utilizados na gestão da qualidade pelas administrações públicas da UE;

4. Facilitar a utilização do benchmarking entre organizações públicas.

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A estrutura da CAF*

* Inspirada no modelo da European Foundation for Quality Management (EFQM).

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Estrutura Metodológica

• CRITÉRIOS DE MEIOS CRITÉRIO 1: LIDERANÇA CRITÉRIO 2: PLANEAMENTO E ESTRATÉGIA CRITÉRIO 3: GESTÃO DAS PESSOAS CRITÉRIO 4: PARCERIAS E RECURSOS CRITÉRIO 5: GESTÃO DOS PROCESSOS E DA

MUDANÇA

• CRITÉRIOS DE RESULTADOS CRITÉRIO 6: RESULTADOS ORIENTADOS PARA OS

CIDADÃOS/CLIENTES CRITÉRIO 7: RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS CRITÉRIO 8: IMPACTO NA SOCIEDADE CRITÉRIO 9: RESULTADOS DE DESEMPENHO-CHAVE

• QUADROS DE AVALIAÇÃO

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CRITÉRIO 1: LIDERANÇA

• DEFINIÇÃOComo os dirigentes desenvolvem e prosseguem

a missão, a visão e os valores necessários para sustentar, a longo prazo, o sucesso da organização e os implementam através de acções e comportamentos adequados e estão pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da organização.

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CRITÉRIO 1: LIDERANÇA

• DAR UMA ORIENTAÇÃO À ORGANIZAÇÃO: DESENVOLVENDO E COMUNICANDO A VISÃO, MISSÃO E VALORES.

• DESENVOLVER E IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO DA ORGANZAÇÃO

• (g.) Implementar, a longo prazo, um Sistema de Gestão da Qualidade Total*, como são exemplos o EFQM ou a CAF;

• (h.) Desenvolver e adoptar um sistema operacional de medição do desempenho da organização (ex: Balanced ScoreCard, ISO 9001).

• MOTIVAR E APOIAR AS PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO E SERVIR DE MODELO

• GERIR AS RELAÇÕES COM O NÍVEL POLÍTICO E COM AS OUTRAS PARTES INTERESSADAS

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Estrutura Metodológica

• CRITÉRIOS DE MEIOS CRITÉRIO 1: LIDERANÇA CRITÉRIO 2: PLANEAMENTO E ESTRATÉGIA CRITÉRIO 3: GESTÃO DAS PESSOAS CRITÉRIO 4: PARCERIAS E RECURSOS CRITÉRIO 5: GESTÃO DOS PROCESSOS E DA

MUDANÇA

• CRITÉRIOS DE RESULTADOS CRITÉRIO 6: RESULTADOS ORIENTADOS PARA OS

CIDADÃOS/CLIENTES CRITÉRIO 7: RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS CRITÉRIO 8: IMPACTO NA SOCIEDADE CRITÉRIO 9: RESULTADOS DE DESEMPENHO-CHAVE

• QUADROS DE AVALIAÇÃO

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CRITÉRIO 2: PLANEAMENTO E ESTRATÉGIA

• DEFINIÇÃOComo a organização implementa a sua

missão e visão através de uma estratégia clara orientada para todas as partes interessadas, e suportada por políticas, planos, metas, objectivos e processos adequados.

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CRITÉRIO 2: PLANEAMENTO E ESTRATÉGIA

• OBTER INFORMAÇÃO RELACIONADA COM NECESSIDADES PRESENTES E FUTURAS DAS PARTES INTERESSADAS

• DESENVOLVER, REVER E ACTUALIZAR O PLANEAMENTO E A ESTRATÉGIA

• IMPLEMENTAR O PLANEAMENTO E A ESTRATÉGIA EM TODA A ORGANIZAÇÃO

• (d.) Desenvolver e aplicar métodos para medir o desempenho da organização a todos os níveis;

• (e.) Criar e acompanhar estruturas de gestão (ex. Conselho de Orientações Políticas, Comissão Executiva e grupos de acompanhamento).

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Uma gestão orientada para os resultados

• Esta abordagem remete-nos para a gestão orientada para os resultados, mudança necessária para que o País se torne competitivo, no fundo é necessária uma nova Estratégia que permita melhorias na gestão e na performance da Administração. A Governação deve ser guiada não por processos mas pela performance. Todo e qualquer programa deve ser julgado pelo seu sucesso ou pelo seu fracasso.

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Enfoque na Economia?

• Um novo modelo de desenvolvimento para o País, vai além da abordagem económica. É necessário estabelecer uma “baseline” para o Planeamento Estratégico da Administração Central e Governo.

• Este esforço não deve ter como fócus apenas os resultados financeiros, até porque muitas das Organizações Governamentais não operam na óptica do “lucro”. Como tal faz sentido considerar a abordagem Balanced Scorecard que Kaplan e Norton têm desenvolvido e usado no sector privado.

Manuel Teixeira

2007


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Torna-se NecessárioFazer a Ponte entre

A Organização focalizada no Orçamento

Organização focalizada na Estratégia

Para a:

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O plano de “Performance”

• A realidade actual dos mercados pressupõe novos entendimentos, estratégias e modelos de gerir e medir. Durante décadas o principal focus da Administração Central tem sido o Orçamento. È necessário provocar e mudar de abordagem.

• Estes planos Estratégicos devem incorporar indicadores e vectores de desempenho: nesta ordem os indicadores de desempenho devem dar origem a um novo documento – o plano de performance – que guiará a revisão do plano estratégico e fará a ponte entre o curto e o longo prazo. No fundo, este “plano de performance” deve substituir o actual “orçamento”.

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2007


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Planos estratégicos de médio e longo prazo

Missão

indicadores e vectores de desempenho

plano de performance

Objectivos & MetasOrçamen

to

Unidade A Unidade B

Ministérios & Secretarias de Estado

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Missão



Objectivos & MetasOrçament

o

Unidade A Unidade B

Adm. Central

Regional

Local

Municípios

Freguesias

Cen

tral


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2007


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Missão



Objectivos & MetasOrçamen

to

Unidade A Unidade B

ADN. Central

Regional

Local

Inic

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Freguesias

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ivos

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Meta

s

Balanced Scorecard

BoasPráticas


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Dimensões fundamentais específicas para uma gestão focalizada na

estratégia

1. O “Utilizador” e o contribuinte assumem posição preponderante na construção das estratégias de governo. Estes, para fins da estratégia, são os destinatários finais da acção governamental.

2. As pessoas são o elo entre o aparelho estatal e os destinatários do seu produto (os bens e serviços públicos);

3. A génese dos serviços públicos, no âmbito das organizações públicas com destaque para sectores como a educação, a segurança a saúde e a justiça, deve ter como foco os propósitos;

4. A estrutura (processos) tem papel essencial na Administração Pública, nomeadamente nos segmentos previamente assinalados.

Manuel Teixeira

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Perspectivas Sector Público

Utilizador(Cliente)

Contribuinte

Processos Pessoas

Propósitos

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Afinal, o que é o Balanced Scorecard?

É: Não é:Um sistema de gestão baseado na Estratégia

Uma ferramenta para a medição do desempenho

Uma ferramenta de comunicação para toda a organização

Um EIS só para executivos

Uma longa caminhada Um projecto

Muito TrabalhoImplementação Fácil

Um processo de Mudança “Business as Usual”

Equilíbrio entre perspectivas de desempenho não-financeiras, eficiência, infra-estrutura, & financeiras

Colocar as métricas existentes em 4 silos

Aumento da responsabilidade (Accountability)

Controlo individual mais apertado

Alinhar a visão com as operações Um projecto de TQM, Six Sigma, ou de reengenharia

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2007


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“Sr. Joaquim:

Sou novato nestas coisas do

BSC. Pode enviar-me por

email uma lista de

indicadores para cada uma

das quatro perspectivas?”

(Nome não revelado para proteger o pobre

homem!)

Manuel Teixeira

2007


51

“Trata-se, em primeiro

lugar, de Gestão

Estratégica e

Mudança. Só depois,

de Medição e

Tecnologia”

Balanced Scorecard

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Indicadores de Desempenho do BSC

Que queremos medir?

Cliente/Utente/Stakeholders

Processos Internos

Financeiro/ Budgets

CapacidadeOrganizacional

Resultados

Actividades de processo(Qualidade, Quantidade, Tempo, Eficácia)

ResultadosOu

Imputes

Alterações comportamentaisConhecimento & CompetênciasEficiência

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Timeline Típico– Implementação do Balanced Scorecard

Pré Diagnóstico

Diagnóstico Estratégico

Directrizes Estratégicas & Objectivos

Definição Indicadores Desempenho

Iniciativas (P. de Acção)

Desenho Outputs para a Gestão

Revisão Estratégica & Táctica

Reuniões Executivas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10-16

Meses

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As barreiras na implementação da estratégia

8 em 10 organizações

falham na execução da estratégia

8 em 10 organizações

falham na execução da estratégia

Somente 10% da força de trabalho

entende a estratégia

Somente 10% da força de trabalho

entende a estratégia

60% da organização não

alinha o orçamento à estratégia

60% da organização não

alinha o orçamento à estratégia

Somente 25% dos gestores

têm iniciativas alinhadas com a

estratégia

Somente 25% dos gestores

têm iniciativas alinhadas com a

estratégia

85% dos executivos

gasta menos de 1 hora por mês

a discutir a estratégia

85% dos executivos

gasta menos de 1 hora por mês

a discutir a estratégia

A Barreira da VisãoA Barreira da Visão

A Barreira das OperaçõesA Barreira das Operações

A Barreira da GestãoA Barreira da GestãoA Barreira das PessoasA Barreira das Pessoas

Manuel Teixeira

2007


55

Inovar através da Mudança, Colaboração e integração

Manuel Teixeira

2007


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Referências

• Direcção - Geral das Autarquias Locais• CAF - Versão portuguesa traduzida pela

Direcção-Geral da Administração Pública edisponível no site www.dgap.gov.pt.

melhorar os resultados do sector público com o balanced scorecard

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