medição de desempenho organizacional de ti: um estudo...

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis

Medição de desempenho organizacional de TI: um estudo exploratório em IES

João Luiz Jardim Sanches

São Paulo

2011

João Luiz Jardim Sanches

Medição de desempenho organizacional de TI: um estudo exploratório em IES

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari

São Paulo

2011

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto

Decano de Pesquisa e Pós-Graduação

Professor Dr. Moisés Ari Zilber

Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Professor Dr. Sérgio Lex

Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis

Professora Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

S211p Sanches, João Luiz Jardim

Medição de desempenho organizacional de TI: um estudo exploratório em IES / João Luiz Jardim Sanches - 2011.

80 f.: il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) – Universidade

Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2011. Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari Bibliografia: f. 70-74. 1. Medição de desempenho. 2. Indicadores de desempenho. 3.

Controle gerencial.4. Tecnologia da informação. 5. Instituições de ensino superior. I. Título. CDD 658.151

“A imaginação é mais importante do que o conhecimento.”

Einstein

À minha amada esposa Dominique, detentora de minhas virtudes, por sua força, paciência e incentivo durante a jornada, e à nossa filha Laura, que somou mais alegria em nossos corações, colorindo nossa aventura de viver.

Agradecimentos

A Deus, por me dar a oportunidade de tentar, sempre.

Ao mestre, que me guiou nesta jornada, excelente orientador, sábio mentor, Prof. Dr. José

Carlos Tiomatsu Oyadomari, pela confiança depositada e por tornar este trabalho possível.

Ao líder e conselheiro Vagner Gomes, por clarear meu pensamento e me reconhecer à altura do

desafio.

Ao também líder Yvan Calil, por sua compreensão ao tornar possível perseguir o objetivo.

Aos Professores Drs. Andson Braga de Aguiar, Gilberto Perez e Maria Luísa Teixeira, por

mostrarem com atenção e paciência os caminhos possíveis.

Aos gestores que aceitaram gentilmente participar deste trabalho, tornando-o viável.

Aos familiares e amigos que souberam compreender a ausência.

À minha mãe Ana, por ser mãe, em sua plenitude.

Ao meu pai, que em vida foi meu maior mentor, conselheiro, líder, amigo e incentivador, mostrando-me que honestidade, justiça, amor e fé são os valores essenciais de um homem.

RESUMO

Neste trabalho, foi feita a análise de como se dá a mensuração de desempenho da área

de Tecnologia da Informação (TI) em Instituições de Ensino Superior (IES), de forma

exploratória, utilizando-se a técnica de análise de conteúdo, conforme feito por Perez (2006).

No intuito de gerar conhecimento aplicável a um segmento econômico e evitar os riscos de

pesquisas abrangentes, porém gerando resultados inconclusivos para determinados segmentos

(CHENHALL, 2006), optou-se pelo segmento de Instituições de Ensino Superior (IES). O

primeiro objetivo do trabalho foi trazer à tona algumas características da medição de

desempenho, revelando em qual estágio de controle gerencial se encontram tais ambientes. O

segundo objetivo foi detectar possíveis distâncias entre as práticas ora estudadas e alguns

conceitos apregoados pela Academia. Para perseguir esses objetivos, por vezes, durante a

análise dos resultados, foi necessário buscar a teoria tal qual o estudo de Järvenpää (2007),

segundo o qual, de forma abdutora, parte-se dos resultados para a correta conexão com a

literatura. Além da categorização e da análise dos resultados, o framework proposto por

Ferreira e Otley (2009) foi utilizado como referência de comparação para os atuais estágios de

controle de desempenho encontrados nas áreas de TI. Os resultados mostram um estágio

pouco desenvolvido na utilização de ferramentas de controle gerencial para controle de

desempenho. Nesse contexto, percebeu-se a influência de fatores externos ainda não

absorvidos pelas controladorias, principalmente quanto à captura de aprendizado por meio de

Comunidades de Práticas (CoPs). Foi possível constatar uma validação da abordagem

contingencial (MERCHANT, 1984; CHENHALL, 2006; FERREIRA; OTLEY, 2009), na

qual os fatores externos combinados ao estágio das organizações culminam na adoção dos

procedimentos de controle utilizados. Os resultados sugerem que a forma de medição de

desempenho pode ser explicada em parte pelo distanciamento da área de Controladoria,

indicando que esta não possui papel determinante organizacionalmente, com evidências de

gaps em relação à literatura acadêmica. O distanciamento do planejamento estratégico da

gestão da área de TI também pode ser em parte um fator explicativo para os fenômenos

apresentados nas IES B, C e D. A IES do caso A apresentou-se de forma peculiar em relação

às outras, com ambiente de controle mais desenvolvido, consoante com estrutura de controle

mais moderna prevista no framework de Ferreira e Otley (2009).

Palavras-chave: Medição de Desempenho, Indicadores de Desempenho, Controle Gerencial,

Tecnologia da Informação, Instituições de Ensino Superior.

ABSTRACT

In this work, an exploratory analysis of performance measurement procedures in Information

Technology (IT), among Higher Education Institutions (HEI) was done, using a content

analysis technique as in Perez (2006).With a view to generate knowledge that is applicable to

an economic segment, avoiding the risks of wide ranging research, yet resulting inconclusive

for certain segments (CHENHALL, 2006), we opted for the Higher Education Institutions.

Our first goal was to identify a few characteristics of those processes, revealing which stage

of management control they were at. Our second goal was to detect possible gaps between the

practices contemplated in this study and some of the concepts that are preached by the

academy. In order to pursue these goals, there were moments during the analysis of the

results, in which it became necessary to search for theories such as the Järvenpää (2007)

study, in which one departs from the results moving towards the correct connection with the

literature. Besides categorizing and analyzing results, the framework proposed by Ferreira and

Otley (2009) was used as a reference to compare the current performance control stages

identified in IT. The results show a poorly developed stage in the use of management control

tools to control performance. The influence of external factors which are not yet absorbed by

the controllerships was noticed, mainly related to learning through community practices. It

was possible to verify validation of the contingency approach (MERCHANT, 1984;

CHENHALL, 2006; FERREIRA, OTLEY, 2009), by which external factors combined with

the organization stages culminate in the adoption of the control procedures in use. The results

suggest that the current process of performance measurement procedure can be explained in

part by the detachment from the Controllership area, suggesting that this area does not play a

determining role within the organization, evidencing gaps related to the academic literature.

The distance between strategic planning and IT management can also be in part an

explanatory factor of the phenomena presented in HEI B, C, and D. The HEI of case A

displayed a peculiar form, when compared to the others. It shows a more controlled and

developed environment, in accordance with a more modern management control anticipated

by the Ferreira and Otley (2009) framework.

Key words – Performance Measurement Procedure, Performance Indicators, Management

Control, Information Technology, Higher Education Institutions

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................. 11 LISTA DE GRÁFICOS ......................................................................................................... 12 LISTA DE QUADROS ........................................................................................................... 13

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 14 1.1 Contextualização ............................................................................................................ 14 1.2 Questão de pesquisa ....................................................................................................... 16 1.3 Objetivos ......................................................................................................................... 16 1.4 Justificativa e contribuição ............................................................................................. 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 18

2.1 Técnicas de mercado ...................................................................................................... 18 2.2 Mensuração de desempenho ........................................................................................... 20 2.3 Orçamento ...................................................................................................................... 24 2.4 Indicadores de desempenho de Tecnologia da Informação ............................................ 26 2.5 Instituições de Ensino Superior – Contexto no Cenário Brasileiro ................................ 30

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 34

3.1 Técnica da análise de conteúdo ...................................................................................... 37 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................. 40

4.1 Framework de Ferreira e Otley (2009) ........................................................................... 40 4.2 Análise de Conteúdo ....................................................................................................... 46 4.3 Estágio atual da medição de desempenho de TI nas IES pesquisadas ........................... 64 4.4 Conclusões das análises dos resultados .......................................................................... 67

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 68 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 70 APÊNDICES ........................................................................................................................... 75

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Framework de Ferreira e Otley (2009) .................................................................... 24

Figura 2 - Esquema básico de Análise de Conteúdo ................................................................ 39

Figura 3 - Fatores determinantes do processo de medição de desempenho de TI nas IES ...... 64

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Evolução do número de matrículas ........................................................................ 32

Gráfico 2 - Número de IES e matrículas em 2009 ................................................................... 33

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Técnicas de avaliação para TI ................................................................................ 27

Quadro 2 - Técnicas de avaliação para investimentos em TI ................................................... 29

Quadro 3 - Perfil dos respondentes .......................................................................................... 34

Quadro 4 - Matriz de amarração ............................................................................................... 35

Quadro 5 - Duração das entrevistas .......................................................................................... 36

Quadro 6 - Incidência de utilização de indicadores .................................................................. 47

Quadro 7 - Matriz de categorias ............................................................................................... 48

Quadro 8 - Benefícios fornecidos pelas Comunidades de Práticas .......................................... 53

1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização

A literatura em Contabilidade Gerencial defende a importância dos Sistemas de

Controle Gerencial (SCG) para auxiliar na condução das organizações rumo ao seus objetivos

estratégicos. Quanto maior a organização, mais presente se torna a necessidade de controle e

maior é a formalização dos sistemas de controle com o objetivo de alcançar a eficácia do

controle gerencial (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006). As organizações lançam mão de

Sistemas de Controle Gerencial para controlar suas atividades e influenciar o comportamento

dos gestores, e os estudos no campo da Contabilidade Gerencial avançam cada vez mais para

o entendimento e o uso dos SCG (SIMONS, 1995).

Um exemplo do papel dos SCG para a gestão é a produção de informação útil para a

tomada de decisão, planejamento e avaliação de desempenho (FERREIRA; OTLEY, 2006).

Os sistemas de mensuração de desempenho são um componente importante dos Sistemas de

Controle Gerencial de uma organização, os quais são utilizados para assegurar o alcance dos

objetivos estratégicos definidos pelos administradores levando em conta os fatores críticos de

sucesso atuais e futuros (FERREIRA; OTLEY, 2009).

Importante ressaltar que se vive hoje uma era da economia digital (TURBAN;

RAINER; POTTER; 2005), quando a tecnologia de informação tem um papel preponderante,

inclusive constituindo um segmento econômico pujante com várias empresas listadas nas

principais bolsas de valores mundiais. Nesse cenário de organizações informatizadas, os

investimentos e a gestão de Tecnologia da Informação são tópicos cada vez mais relevantes,

por isso torna-se importante desenvolver uma adequada infraestrutura de Tecnologia da

Informação (TI) para suportar o planejamento e o controle dos processos de negócio (IRANI,

2002). Ressaltando que TI exerce uma função importante não apenas nas grandes empresas, a

destacar sua importância para as Instituições de Ensino Superior (IES), população específica

que foi objeto de estudo deste trabalho. Escolha desta população justificada não apenas pela

sua crescente importância no cenário brasileiro, mas visando gerar conhecimento aplicável a

um segmento econômico e evitar os riscos de pesquisas abrangentes, porém gerando

resultados inconclusivos para determinados segmentos (CHENHALL, 2006).

Essa crescente importância da TI nas organizações tem motivado pesquisas

acadêmicas, principalmente na área de Estratégia, que tem focado em determinar

financeiramente o efeito de TI no desempenho das empresas, muito embora os resultados

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dessas pesquisas ainda não tenham chegado a um consenso a respeito do efeito dos

investimentos em Tecnologia da Informação no desempenho das organizações (LEE; KIM,

2006). Outras, com enfoque mais utilitário, têm procurado formas de avaliar o investimento

em TI, como pode ser visto em trabalhos das últimas décadas, como os de Hochstrasser (1990

e 1993), Shank (1996), Serafeimidis e Smithson (1999 e 2000), Remenyi e Sherwood-Smith

(1999), Irani (2002), Hu e Quan (2005 e 2006), Ko e Osei-Bryson (2006), Lee e Kim (2006),

Moraes, Bobsin e Lana (ENANPAD, 2006), Stiroh (2008), Karadag, Cobanoglu e Dickinson

(2008), dentre outros que podem ser encontrados na vasta literatura disponível.

O desempenho empresarial, num contexto abrangente das organizações, tem sido

objeto de estudos na área de Contabilidade Gerencial (BRITO; VASCONCELOS, 2003;

MACEDO; SILVA, 2004; OMAKI, 2005), porém os estudos sobre medição de desempenho

de TI, como área organizacional sob a perspectiva da Contabilidade Gerencial, são escassos

em âmbito nacional, embora seja esperada a existência de medidas de mensuração do

desempenho da área de TI como unidade organizacional, segundo defendem Albertin e

Albertin (2009). A ideia de desenvolver indicadores de desempenho para as áreas

organizacionais teve maior disseminação com a institucionalização do Balanced Scorecard,

proposto por Kaplan e Norton (1997). Porém essa preocupação com foco em TI como unidade

organizacional parece ainda não ter sido objeto das pesquisas brasileiras em Contabilidade

Gerencial, pois uma revisão feita em 14 de janeiro de 2011 na base de dados de artigos

publicados de Eventos Científicos promovidos pela ANPAD (Associação Nacional de Pós

Graduação e Pesquisa em Administração), revelou carência de artigos científicos voltados

para o desempenho de TI como atividade funcional da organização.

Uma possível justificativa para esse fenômeno pode ser a existência de um gap de

interesses entre a produção acadêmica e os interesses dos práticos, conforme discutido por

Mitchel (2002) e revisado por Oyadomari et al. (2010). Porém não é razoável supor que essas

áreas organizacionais não estejam realizando medição de desempenho, mesmo que não seja

da forma preconizada pela literatura acadêmica, pois uma primeira leitura das revistas

técnicas e dos sites das empresas de consultoria mostra que, nesse ambiente dos profissionais

de TI, predomina uma linguagem uniforme delineada pelas próprias Comunidades de Práticas,

ou CoPs, abreviatura para Communities of Practice (WENGER, 2000), conforme podemos

constatar no trabalho de Farinelli (2008). As Comunidades de Práticas, segundo se verificou,

ainda que preliminarmente, são compostas por profissionais do segmento, pelas empresas de

consultoria, por grandes fabricantes, fornecedores de serviços de tecnologia da informação e

outras organizações do campo de TI, dentre os membros mais importantes. Nas Comunidades

16

de Práticas percebe-se uma grande aceitação para utilização de frameworks baseados em

melhores práticas de mercado, tais como as propostas ITIL (IT Infrastructure Library),

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), e técnicas aplicadas à

gestão de projetos de desenvolvimento de software, como Scrum, dentre outros.

1.2. Questão de pesquisa

Primeiramente considerou-se que o papel da Tecnologia da Informação tem se tornado

cada vez mais preponderante para as organizações e que o desenvolvimento de suas atividades

pode ser considerado um fator crítico de sucesso, aliado ao fato de serem raros os estudos

acadêmicos que discutem a mensuração de desempenho de TI como unidade organizacional,

contrapondo-se com o fato de que as Comunidades de Práticas disseminam diferentes

modelos.

Somado a isso, com o intuito de gerar conhecimento que possa ser aplicável a um

segmento econômico e, com isso, evitar os riscos de pesquisas que abrangem um universo de

segmentos econômicos, mas que podem gerar resultados inconclusivos para determinados

segmentos (CHENHALL, 2006), optou-se em escolher o segmento de Instituições de Ensino

Superior (IES). As IES, além de serem a fonte de conhecimento acadêmico, são um segmento

em crescimento no cenário brasileiro, com uma notável expansão nas últimas décadas de

matrículas e oferta de cursos, conforme apontam as estatísticas apresentadas pelo Ministério

da Educação e Cultura (MEC). Como em outras organizações da atualidade, TI é uma

estrutura funcional crítica nesse setor e pouco estudada no contexto das IES brasileiras.

Adicionado à importância do segmento e da atividade ora estudadas, como salientaram Malmi

e Grandlund (2009), o foco das pesquisas em contabilidade gerencial deve ter como objetivo

melhorar o desempenho das organizações, outrossim, o aspecto da medição de desempenho

organizacional de TI nas IES se torna relevante.

Com esse foco, a questão de pesquisa é: qual é o estágio atual da medição de

desempenho organizacional de TI em Instituições de Ensino Superior (IES) brasileiras?

1.3. Objetivos

De forma exploratória, os objetivos perseguidos neste trabalho são dois: o primeiro é

descrever como ocorre a medição de desempenho organizacional de TI em IES brasileiras,

analisando algumas de suas características. O segundo é identificar, sob a ótica dos gestores

17

de TI das IES, eventuais gaps entre a teoria e a prática exercida na medição de desempenho

organizacional dessas organizações, bem como entre as percepções do gestor da área de TI em

relação ao processo de controle da organização.

1.4. Justificativa e contribuição

Embora seja notória a expansão de instituições de ensino particulares no Brasil ─ e

em São Paulo especificamente ─ foi possível observar a carência de estudos acadêmicos que

abordassem a mensuração de desempenho da área de TI de tais instituições. Há diversos

estudos acadêmicos que buscam justificar e comprovar os benefícios da Tecnologia da

Informação para as organizações, visando os efeitos da adoção dessa tecnologia nos

resultados das empresas conforme contextualizado anteriormente, porém estudos que

discutem a perspectiva organizacional de TI como área funcional não foram identificados,

conforme pesquisa na base da ANPAD realizada em 14 de janeiro de 2011.

O ensino superior é um segmento que vem atraindo capital privado e tornando o

mercado de ensino mais competitivo, independentemente da forma de atuação de cada

organização, com ou sem fins lucrativos, os clientes, os alunos, são disputados cada vez mais

por um número crescente de organizações de ensino, que precisam ser economicamente

viáveis para cumprir as exigências de qualidade legais e dos próprios alunos. TI tem sido ao

mesmo tempo meio para controle de processos acadêmicos e também um sistema de

distribuição do ensino por meio de tecnologias de e-learning. Ratifica-se, então, a importância

de aprofundar-se acerca da gestão das atividades de TI desse segmento e como ─ e se ─ são

realizadas medições de desempenho dessas atividades.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Técnicas de mercado

É relativamente fácil, utilizando-se ferramentas de buscas na Internet, encontrar

materiais propostos por consultorias diversas para auxiliar as organizações a gerir e avaliar

seus recursos tecnológicos bem como a contribuição da área de TI. Dentre as práticas de

mercado mais citadas por profissionais e empresas do setor, estão a biblioteca de melhores

práticas para gestão de serviços de TI, a ITIL, que é marca registrada do governo britânico, e

o framework para governança e controle de tecnologia da informação, COBIT, desenvolvido

pelo ITGI (IT Governance Institute). A seguir, constará um breve resumo da história e

aspectos dessas práticas bastante conhecidas pelos profissionais de TI.

ITIL

Este tópico teve como fonte o trabalho ITIL, The Basics, disponível no site

http://www.best-management-practice.com/IT-Service-Management-ITIL/ da APM Group,

organização mundialmente reconhecida por órgãos governamentais como referência em

certificações de qualidade e de outras naturezas, que atua pelo governo britânico para manter

a documentação e demais assuntos relacionados à ITIL, dentre outras metodologias e

ferramentas de gestão, difundidas nas organizações ao redor do mundo.

A biblioteca ITIL, ou IT Infrastructure Library, que completou 20 anos de existência

em 2010, é o framework mais amplamente utilizado para o gerenciamento de serviços de TI

no mundo. Esse compêndio de práticas nasceu quando o órgão governamental do Reino

Unido denominado Government Commerce Office (GCO), reconheceu que a utilização de

práticas consistentes para todos os aspectos do ciclo de vida dos serviços suportados por

recursos de TI poderia trazer eficiência para as organizações, bem como previsibilidade de

níveis de qualidade de serviço. A filosofia que permeia a ITIL reza que os serviços de TI não

devem ser enxergados isoladamente, mas, sim, como parte da cadeia de valor dos serviços

para os quais dá suporte, numa abordagem ponta a ponta.

Dentre os benefícios que o uso da metodologia pode trazer para a organização,

segundo a promotora da marca, têm-se:

• Alinhamento com as necessidades do negócio;

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• Negociação de níveis de serviços atingíveis, entregando o valor necessário por

um custo aceitável;

• Processos previsíveis e consistentes;

• Eficiência na entrega de serviços;

• Processos e serviços mensuráveis e passíveis de melhoria;

• Linguagem comum com termos definidos.

Uma das justificativas que os detentores da metodologia defendem para aplicação do

ITIL é sua capacidade de garantir processos consistentes e repetíveis, agregando eficiência

aos serviços das organizações e atendendo à demanda cada vez maior e com exigências

emergenciais em escala global.

Além dos aspectos favoráveis que a adoção das práticas previstas na ITIL trazem para

auxiliar a gestão das atividades de TI, a força da marca, cuja proposta está em tom semelhante

ao que se percebe na maioria das consultorias importantes, independentemente de

aprofundamento que se faça nos alicerces dos princípios que a norteiam, é perceptível quando

se observa a adoção da ITIL por empresas globais de grande expressão, como Microsoft, HP,

Fujitsu, IBM, Walmart, Staples, Citi, Bank of America, Barclay’s Bank, Sony, Disney,

Boeing, Toyota, Bombardier, Eli Lylli, Pfizer e Takeda Phamaceuticals.

COBIT

Este tópico foi desenvolvido de acordo com o sumário executivo elaborado e

disponibilizado pelo ITGI, que é um instituto específico para assuntos relacionado à

governança de TI, afiliado ao ISACA, instituto criado em 1969, na forma de uma associação

de empresas de TI que visava auxiliar seus membros e seus empregados a assegurar o valor e

a confiabilidade dos sistemas de informação. O sumário executivo pode ser encontrado em

meio eletrônico no endereço http://www.isaca.org/Knowledge-

Center/COBIT/Pages/Overview.aspx.

Os detentores da metodologia expõem que a necessidade das organizações de garantir

o valor de TI, de gerenciar os riscos relacionados a TI e o aumento de requisitos para controle

da informação são considerados elementos chave de governança corporativa. As premissas

valor, risco e controle constituem o núcleo da governança de TI, que permeia o framework

COBIT. O ITGI defende que a governança de TI integra e institucionaliza boas práticas para

garantir que a área de TI da estrutura organizacional consiga suportar os objetivos de negócio.

20

Nesse contexto, o COBIT, também uma marca registrada ─ e abreviação da expressão em

inglês Control Objectives for Information and related Technology, ou em uma tradução livre

Objetivos de Controle para a Informação e Tecnologia Relacionada ─ segundo o ITGI

contribui para:

• Estabelecer uma conexão com os requisitos de negócio;

• Organizar as atividades de TI em um modelo de processo geralmente aceito;

• Identificar os principais recursos de TI a serem alavancados;

• Definir os objetivos de controle gerencial a serem considerados.

O framework COBIT, em suma, visa suportar a governança de TI, permitindo garantir-se

que:

• TI está alinhada com o negócio;

• TI viabiliza o negócio e maximiza seus benefícios;

• Os recursos de TI são utilizados com responsabilidade;

• Os riscos de TI estão sendo gerenciados adequadamente.

Importante aspecto dos Sistemas de Controle Gerencial é corroborado pelas premissas

do framework COBIT. No sumário executivo é defendida a crucial importância da

mensuração de desempenho para a governança de TI. Assim, o referido framework suporta a

definição e a monitoração de objetivos mensuráveis quanto ao que deve ser entregue nos

processos e nas atividades de TI e, ainda, estabelece de que forma essa entrega deve ser feita.

Embora não haja referências à literatura acadêmica no sumário executivo do COBIT,

seus princípios à primeira vista são coerentes entre si e têm certa similaridade, pelo menos

enquanto proposta, com o que preconiza a literatura acerca de medidas de desempenho, como

será visto a seguir.

2.2. Mensuração de desempenho

As grandes corporações estão permeadas pela relação de agência, que nada mais é do

que um contrato no qual uma ou mais pessoas (principais) outorgam autoridade a terceiros

(agentes) para cuidarem de seus interesses (JENSEN; MECKLING, 1976). Os agentes são

remunerados e premiados pelos principais como forma de recompensa por cuidar dos

interesses da organização. Sendo as empresas organizações conduzidas por pessoas que são

21

cada vez mais remuneradas e premiadas por seu desempenho, torna-se importante a existência

de sistemas de controle eficazes para mensurar seus resultados no exercício de suas funções

nas organizações.

Enquanto a Estratégia de uma organização busca entender como o desempenho é

obtido, a Contabilidade Gerencial busca desenvolver formas para medir esse desempenho

(OYADOMARI, 2008) e pode lançar mão de Sistemas de Controle Gerencial (SCG) para

auxiliar no alinhamento entre as atividades conduzidas e os objetivos estratégicos

(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006). Definir e desenvolver indicadores de desempenho

fazem parte do ferramental da Contabilidade Gerencial e do desenrolar das atividades de

controle das organizações e de seus SCG. Como visto em Frezatti et al. (2009), desempenho

corresponde à identificação de resultados mensuráveis que foram alcançados em um dado

período por uma entidade, uma unidade de negócios, um departamento ou um indivíduo. O

desempenho deve ser medido periodicamente e deve proporcionar algum tipo de ação no

gerenciamento das organizações, ou seja, as mensurações devem levar à mudança.

Desempenho é o resultado propriamente dito e uma questão crítica para que a avaliação de

desempenho seja útil para a organização é a identificação de como tal avaliação deve ser

utilizada, ou seja, o que se pretende com a atividade de medir o desempenho.

O objetivo principal dos sistemas de gerenciamento de desempenho que a literatura

dos últimos vinte anos aponta é dar suporte aos gestores das organizações, auxiliando-os a

medir o desempenho do negócio e a analisar e melhorar a eficiência operacional por meio de

um melhor processo de tomada de decisão (TATICCHI; BALACHANDRAN, 2006).

Observando a característica “medir” dos sistemas de gerenciamento de desempenho, um

sistema de mensuração de desempenho procura endereçar as necessidades dos stakeholders de

uma organização com a criação de um conjunto de medidas estratégicas: medidas de

resultados e causais, medidas financeiras e não financeiras, e medidas internas e externas

(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006). Anthony e Govindarajan (2006) descreveram da

seguinte forma os tipos de medidas estratégicas de um sistema de mensuração de

desempenho:

- MEDIDAS DE RESULTADOS E CAUSAIS: medidas de resultados indicam o resultado

final da estratégia (por exemplo, o aumento da receita). São tipicamente indicadores do

passado e dizem ao gestor o que aconteceu. Já as medidas causais são medidas de orientação,

ou seja, que mostram o progresso das áreas-chave na implantação da estratégia e podem ser

utilizadas em níveis mais básicos, além de indicar mudanças incrementais que podem afetar o

resultado final, v.g., medir o tempo do ciclo de lançamento de um novo produto. Medidas de

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resultados e causais são intrinsecamente ligadas, já que, se o resultado indicar que há algum

problema, porém as medidas causais indicam que a estratégia vai bem, pode estar aí uma

situação na qual a mudança na estratégia seja necessária.

- MEDIDAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS: é evidente que as empresas se

preocupam com modelos sofisticados de avaliação financeira. Basta acompanhar o

movimentado mercado de valores e as altas remunerações pagas a CFOs (Chief Financial

Officers). Porém os autores ressaltam que outros fatores são importantes, como a satisfação do

cliente e a qualidade, e, na década de 80, nos EUA, as empresas que não consideraram tais

fatores tiveram seus resultados afetados negativamente. A principal dificuldade de se incluir

medidas não financeiras nos sistemas de mensuração de desempenho está justamente na

forma de medir fatores não financeiros.

Podemos citar algumas medidas financeiras surgidas na década de oitenta e ainda hoje

muito utilizadas, como ROI, ROE, ROCE, EVA, ABC (TATICCHI; BALACHANDRAN,

2008) e ainda outros indicadores mais populares, como VPL, TIR, Payback, cujo papel

primordial é medir resultados financeiros, geralmente num curto período de tempo.

- MEDIDAS INTERNAS E EXTERNAS: num cenário ideal, as empresas deveriam atingir

um equilíbrio entre as medidas externas, como satisfação do cliente, e medidas internas, como

rendimento da produção. A razão para essa recomendação é o fato de que as companhias

sacrificam freqüentemente seu desenvolvimento interno para obter resultados externos ou

ignoram completamente resultados externos, acreditando, de modo equivocado, que medidas

internas são suficientes.

A capacidade das mensurações para promover mudanças é um importante aspecto do

sistema de mensuração de desempenho devido a sua capacidade para avaliar os resultados e as

causas, de maneira a levar a empresa a agir de acordo com a estratégia. A empresa consegue

alcançar metas alinhadas ligando os objetivos gerais estratégicos e financeiros aos objetivos

de níveis inferiores, que podem ser observados e alterados em diferentes níveis da

organização. Uma importante contribuição nesse sentido veio com o Balanced Scorecard,

mais comumente conhecido como BSC (KAPLAN; NORTON, 1997), que visa a promover o

balanceamento de várias medidas estratégicas em um esforço para conseguir o alinhamento de

metas e, assim, encorajar os funcionários a agir de acordo com os interesses da organização.

O BSC busca avaliar a organização sob quatro perspectivas de desempenho: FINANCEIRA,

CLIENTE, INTERNA e INOVAÇÃO E CRESCIMENTO. Nesta metodologia, que vem provando ser um

modelo de sucesso para gestão de desempenho (TATICCHI; BALACHANDRAN, 2008), o

gestor deve escolher um conjunto de medidas que (i) reflita com precisão os fatores críticos

23

determinantes do sucesso da estratégia da empresa; (ii) que mostre as relações de causa e

efeito entre as medidas individuais, indicando como as medidas não financeiras afetam os

resultados financeiros no longo prazo e (iii) que forneça uma visão ampla do estado atual da

companhia.

Ainda de acordo com o levantamento de Taticchi e Balachandran (2008), o BSC

marcou uma importante fase das diversas tentativas de integração dos sistemas integrados de

gestão de desempenho propostos no início da década de 90. Segundo os autores o BSC tem

sido bem sucedido e também foi o precursor de estudos derivados que mantiveram as

premissas de utilização de indicadores não financeiros e financeiros.

Há também diversas críticas na literatura em relação ao BSC, principalmente quanto

ao efeito causal que seu modelo propõe, porém há uma aprovação no cenário prático para sua

adoção. De qualquer forma, vale ressaltar que, independentemente de o BSC ter méritos e

defeitos, não é, obviamente, a ferramenta definitiva que vá resolver todas as questões desta

ampla discussão acerca da avaliação e mensuração de desempenho nas organizações. A

contribuição que vale destacar é o fato de que a adoção de medidas de diversas naturezas,

numa avaliação balanceada, é uma tendência que ainda perdura. Mais recentemente, segundo

Taticchi e Balachandran (2008), a partir dos anos 2000, tal tendência é percebida, pois há a

aproximação entre fatores estratégicos e processos operacionais, utilizando-se medidas

financeiras e não financeiras nas propostas de sistemas integrados. Tal processo traz um olhar

cognitivo para a avaliação de desempenho.

Mais recentemente, e de forma a sanear algumas lacunas deixadas pela literatura e

com intuito de trazer um modelo mais abrangente e completo da estrutura de controle de

desempenho das organizações, Ferreira e Otley (2009) propuseram um framework com o

objetivo de oferecer uma visão geral dos aspectos-chave dos Sistemas de Controle Gerencial,

de modo a permitir uma visão holística para os pesquisadores do assunto. Defenderam os

autores que as pesquisas acerca de SCG até então não foram suficientes para gerar

conhecimento de forma abrangente e sistemática sobre o assunto. A seguir a Figura 1 –

Framework de Ferreira e Otley (2009), reproduzida da adaptação feita por Castro (2010).

para

cada componente do

Capítulo

2.3.

das atividades de uma organização, alocação de recursos, motivação de empregados e

expressar conformidade com normas sociais (C

investigado a parti

2003).

Figura 1 – Framework de Ferreira e Otley (2009)

Figura 1 Fonte: Castro (2010) Neste trabalho, por uma questão de organização da informação de forma a contribuir

a melhor leitura dos resultado

cada componente do

Capítulo 4 , em tópico oportuno.

2.3. - Orçamento

O orçamento é



investigado a parti

2003). Os orçamentos, como definiram Garrison, Noreen e Brewe

Framework de Ferreira e Otley (2009)

Figura 1 – Framework de Ferreira e Otley (2009)Castro (2010)

Neste trabalho, por uma questão de organização da informação de forma a contribuir

a melhor leitura dos resultado

cada componente do framework

4 , em tópico oportuno.

Orçamento

O orçamento é usado para muitos propósitos, incluindo planejamento e coordenação



investigado a partir de múltiplas perspectivas teóricas sócio

Os orçamentos, como definiram Garrison, Noreen e Brewe




a melhor leitura dos resultados e evitar duplicidade de conteúdo, aspectos detalhados de

framework proposto por Ferreira e Otley (2009) foram mencionados no

4 , em tópico oportuno.

usado para muitos propósitos, incluindo planejamento e coordenação



r de múltiplas perspectivas teóricas sócio





s e evitar duplicidade de conteúdo, aspectos detalhados de

proposto por Ferreira e Otley (2009) foram mencionados no



expressar conformidade com normas sociais (COVALESKI









OVALESKI








et al., 2003). O orçamento já foi

r de múltiplas perspectivas teóricas sócio científicas (C

Os orçamentos, como definiram Garrison, Noreen e Brewe (2007






2003). O orçamento já foi

científicas (COVALESKI

2007), estabelecem

24







OVALESKI et al.,

estabelecem metas

24







,

metas

25

e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho

subsequente.

O orçamento é um dos sistemas de controle gerencial mais amplamente pesquisado

(LUFT; SHIELDS, 2003) e utilizado nas organizações (JUNQUEIRA; OYADOMARI;

MORAES, 2010). Como um processo, o orçamento está sujeito à forma como está sendo

utilizado e ao contexto da empresa que o está utilizando, numa abordagem contingencial.

Conforme reiterado por Ferreira e Otley (2009), diferentes estratégias e planos requerem

alterações na configuração do controle. Nesta abordagem contingencial, então, podemos

afirmar que a escolha das práticas orçamentárias dependerá do ambiente interno de

determinadas organizações, inclusive quanto a seu direcionamento estratégico.

Assim como os demais controles de que os gestores lançam mão, o controle

orçamentário, como defendeu Frezatti (2005), possui diversas formas de implantação e sua

mescla com a cultura organizacional influencia seu êxito ou fracasso. Essa afirmação de

Frezatti está em consonância com Garrison, Noreen e Brewe (2007), que deixaram clara a

importância do ambiente organizacional para o sucesso do processo de elaboração e controle

orçamentário. Os autores afirmaram que, para que um programa orçamentário seja bem

sucedido, deve contar com a aceitação e o apoio totais das pessoas que ocupam posições-

chave na administração. Se o pessoal administrativo de nível inferior ou intermediário sentir

que a elaboração de orçamentos não é aceita calorosamente pela alta administração; se sentir

que a alta administração apenas tolera a elaboração de orçamentos como um mal necessário,

então suas próprias atitudes exibirão falta de entusiasmo semelhante.

O orçamento como um sistema de controle gerencial que se pretenda eficaz deve levar

em conta todos os fatores que influenciam a congruência de objetivos, ou seja, seu propósito

primordial deve ser assegurar, o quanto for possível, que cada gestor, executivo ou

colaborador, ao atuar de acordo com seus interesses, esteja atuando também de acordo com os

interesses da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006). Isto posto, o orçamento

pretende auxiliar os gestores a assegurar que variáveis de desempenho previamente

estabelecidas (despesas, receita, etc.) estejam sendo realizadas e, caso contrário, deve sinalizar

aos gestores a necessidade de medidas para correção de curso.

Segundo Anthony e Govindarajan (2006), o orçamento pode ser elaborado de duas

maneiras: (i) de cima para baixo ─ ou seja, a alta direção define os valores de orçamento a

serem utilizados pelos níveis mais baixos ─ ou (ii) de baixo para cima ─ com a participação

dos gerentes de níveis mais baixos na hierarquia. Os autores chamam atenção para o fato de

que o primeiro método, de cima para baixo, frequentemente não é eficaz, por levar os

26

responsáveis pelo orçamento a terem um baixo nível de comprometimento, o que ameaçaria o

alcance dos objetivos estabelecidos. O efeito contrário seria observado quando da elaboração

do orçamento de baixo para cima, com a participação dos gestores de níveis inferiores ─

método que traria benefícios como maior aceitação das metas estipuladas, maior troca de

informações e informações mais detalhadas e precisas.

Anthony e Govindarajan (2006) ressaltam também aspectos cruciais para o sucesso do

processo orçamentário da organização, como os seguintes: (i) o orçamento ideal deve ser

desafiador, mas possível de ser atingido; (ii) a alta administração deve acompanhar de perto

tanto o desenvolvimento quanto a realização do orçamento; e (iii) o orçamento deve não só ter

base em informações precisas, mas também ser confiável. Essas recomendações dos autores

visam mitigar riscos, tais como gerar na organização comportamentos indesejáveis, como

reservas orçamentárias ─ fenômeno cujos fatores foram estudados em Junqueira, Oyadomari

e Moraes (2010) ─; foco demasiado em curto prazo; e excesso de alavancagem para suportar

a operação de vendas.

2.4. Indicadores de desempenho de Tecnologia da Informação

Tecnologia da Informação (TI), para fins deste trabalho, será referida na sua forma

mais abrangente, ou seja, TI descreve o conjunto de recursos de informação da organização,

seus usuários, a gerência que os supervisiona bem como a infraestrutura de TI e todos os

sistemas de informação da organização (TURBAN; RAINER; POTTER, 2005). A gestão dos

recursos de TI visando aos processos de aquisição, instalação, manutenção, desenvolvimento

e garantia de disponibilidade e segurança é objetivo de TI como unidade funcional.

Dentre os benefícios de TI que a literatura destaca, os exemplos comumente

destacados são a obtenção de vantagem competitiva; capacidade de transformação do negócio

para desafios futuros; redução de custos, produtividade e suporte à gestão. Os benefícios que a

TI oferece às organizações têm sido comprovados em algumas áreas de aplicação, enquanto

em outras permanecem dúvidas sobre se esses benefícios de fato têm sido alcançados ou

mesmo se apresentam relação positiva, se comparados aos investimentos necessários

(ALBERTIN e ALBERTIN, 2009). Os autores ainda trazem definição quanto ao que TI

oferece acerca das promessas de benefício aderente às tecnologias utilizadas, que incluem:

desempenho individual do usuário da tecnologia; desempenho da equipe que utiliza a

integração oferecida pela tecnologia; integração organizacional dos processos e áreas

funcionais; integração externa com fornecedores, clientes, parceiros; e, no limite, realização

27

de negócios de forma interconectada com máxima integração interna e externa numa

infraestrutura tecnológica. Esses são os elementos em comum que podemos ver nos trabalhos

que defendem os benefícios efetivos ao negócio.

Albertin e Albertin (2009) reforçam que medir os resultados de TI é benéfico porque

traz (i) melhoria do serviço ao cliente; (ii) alocação de recursos de forma mais eficiente; (iii)

melhoria no desempenho de sistemas; (iv) redução de riscos e de atividades não planejadas;

(v) aumento de produtividade do pessoal de desenvolvimento e suporte e, finalmente, (vi) a

disseminação de uma cultura de alto desempenho. Murphy (2002), apud Albertin e Albertin

(2009) dividiu os benefícios de TI em tangíveis, que afetam diretamente os resultados da

empresa, como, v.g., sistemas que trazem redução de custos e intangíveis, que trazem

melhorias, mas não afetam diretamente o resultado ─ os sistemas de informação gerencial, p.

ex..

Os estudos de avaliação de investimento em TI têm utilizado várias técnicas, mas

nenhuma pode ser considerada completa isoladamente, uma vez que o desempenho

empresarial é afetado por diversas variáveis e fontes, que levam aos benefícios oferecidos

pelo uso de TI (ALBERTIN e ALBERTIN, 2009).

Algumas técnicas de avaliação existentes serão resumidas a seguir através do Quadro

1 - Técnicas de avaliação para TI, construído com base na obra de Albertin e Albertin (2009).

Quadro 1- Técnicas de avaliação para TI

Métodos para benefícios tangíveis:

Retorno de Investimento ou da sigla em inglês ROI (Return On Investment) ou ainda ROCE (Return On Capital Expenture).

Parte da premissa que um investimento em TI, hoje, pode trazer retorno financeiro positivo no futuro. Comumente adotado quando o controle tem foco exclusivamente financeiro. Esta metodologia, sozinha, não suporta fatores intangíveis.

Análise de Custo Benefício ou da sigla em inglês CBA ( Cost-Benefit Analysis).

Também um indicador financeiro, porém consegue tratar fatores intangíveis desde que eles consigam ser ter traduzidos em termos financeiros. Por exemplo, a satisfação do cliente medida pela redução de custo de central de atendimento com ligações para reclamações.

Retorno no Gerenciamento ou da sigla em inglês ROM (Return On Management).

Parte da premissa de que a TI contribui de forma significativa para que os gerentes realizem seus trabalhos. Obtém-se pela divisão do valor adicionado do gerenciamento pelo custo de gerenciamento. A questão problemática neste indicador é arbitrar o quanto do valor de gerenciamento de TI pode ser alocado aos processos gerenciais.

28

Aspectos econômicos da informação ou do termo em inglês IE (Information

Economics).

Faz uma espécie de balanceamento, similar ao BSC de Kaplan e Norton (1997), das outras métricas existentes, atribuindo notas e priorizando os fatores intangíveis, por meio de uma avaliação de riscos associados aos projetos de TI bem com seus impactos nos processos e estrutura da organização. É considerado frágil por sua simplicidade e por depender de outros métodos .

Métodos para benefícios intangíveis:

Multiobjetivo, Mutlicritério, da sigla em inglês MOMC (Multi-Objective, Multi-

Criteria).

Ainda é considerado um método novo, em desenvolvimento. Tem como premissa o fator utilidade, definida pela satisfação das preferências de um indivíduo ou usuário. É considerado o melhor método para projetos complexos que buscam atender a uma vasta gama de usuários que esperam obter benefícios intangíveis.

Análise de Valor, da sigla em inglês VA (Value Analysis).

Baseia-se em três premissas: (i) inovação é relacionada ao valor e não ao custo; (ii) aspectos intangíveis podem ser identificados e subjetivamente avaliados e (iii) considera as diferenças existentes em análises dirigidas por custo e dirigidas por efetividade.

Fatores Críticos de Sucesso, da sigla em inglês CSF (Critical Success Factors).

Este método é utilizado para explorar o valor potencial da TI. Prevê que os executivos indiquem o que é crítico para o sucesso de suas áreas, podendo ordenar por importância. Os investimentos em TI são priorizados conforme a contribuição que oferecem aos fatores críticos.

Técnicas para risco:

Opção real, da sigla em inglês RO (Real

Option).

Usa três tipos básicos de dados: (i) estratégias de negócio futuras, atuais e possíveis; (ii) as capacidades do sistema desejadas pela organização; e (iii) os custos e riscos relativos de outras aplicações de TI que poderiam ser utilizadas. Este método pode ajudar a identificar os riscos associados com as decisões de investimentos em TI, considerando-se que as estratégias de negócio e os requerimentos podem mudar.

Enfoque de carteira, da sigla em inglês PA (Portfólio Approach).

Sugere que a organização não identifique apenas o risco relativo a um único projeto de TI, mas considere o risco agregado no total de projetos de TI, levando-se em conta fatores, como a complexidade dos projetos e a experiência da gerência com a tecnologia.

Enfoque Delphi, da sigla em inglês DA (Delphi Approach).

Técnica em que especialistas provêm estimativas individuais sobre um evento futuro associado a uma decisão. Útil para a tomada de decisão quanto a um investimento em TI cujo risco não é conhecido.

Fonte: elaborado pelo autor com base em Albertin e Albertin (2009).

29

A exemplo dos sistemas de gerenciamento de desempenho tradicionais, os métodos

existentes para avaliação dos investimentos feitos em TI podem ser resumidos em tipos que

geralmente são classificados pela natureza das informações que consideram, e.g., métodos

financeiros ou métodos multicritérios (similares ao BSC de Kaplan e Norton). Um resumo dos

métodos existentes, segundo Berghout e Renkema (2001) apud Albertin e Albertin (2009),

pode ser visto no Quadro 2 - Técnicas de avaliação para investimentos em TI, também

construído com base na obra de Albertin e Albertin (2009).

Quadro 2 - Técnicas de avaliação para investimentos em TI

Métodos financeiros:

Período de retorno (Payback Period).

Período entre a realização do investimento e o momento em que ele é totalmente recuperado, considerando-se o fluxo de caixa líquido e, de forma mais adequada, descontando-se as taxas de juros e risco adequadas.

Taxa contábil de retorno média (Average

Accounting Rate of Return).

A partir da estimativa de retorno anual financeiro do investimento, calcula-se o retorno, considerando-se depreciação média, anual e do período que incorrerem os desembolsos.

Valor Presente Líquido (Net Present Value).

Considera a atualização a valor presente de um fluxo de ingressos e desembolsos a partir de uma taxa de desconto que representa risco ou custo de oportunidade e juros.

Taxa Interna de Retorno (Internal Rate of

Return).

Taxa que culmina num VPL igual a zero. Se a taxa exceder o custo de oportunidade, considera-se o investimento interessante.

Métodos multicritérios:

Aspectos econômicos da informação (IE – Information Economics).

Já descrito anteriormente.

Métodos das razões:

Método do retorno sobre o gerenciamento (Return On Management Method).

A premissa básica consiste em que o gerenciamento correto define o valor efetivo que a TI agrega ao negócio.

Método da avaliação de TI (IT Assessment

Method). Avalia TI do ponto de vista estratégico, por meio da análise de indicadores financeiros e não financeiros.

Métodos de carteira:

30

Método Badell (Badell´s Method). Visa ao equilíbrio entre a qualidade a importância dos sistemas de informações.

Carteira de investimento (Investment

Portfolio).

Utilizando-se de outras técnicas, analisa o retorno e a contribuição para o negócio de vários projetos de investimento.

Mapeamento de Investimento.

Analisam-se os motivos do investimento considerando orientação e benefícios. Nessa linha, Weill e Broadlent (1998), apud Albertin e Albertin (2009), propuseram analisar os investimentos em TI como uma carteira de investimento de acordo com o retorno e risco desejado em cada um de quatro processos-chave da organização, a saber, Informacional, Estratégico, Transacional e Infraestrutura.

Fonte: elaborado pelo autor com base em Albertin e Albertin (2009).

Quando se deseja avaliar a contribuição de TI para o desempenho global da

organização, torna-se crucial identificar os gastos envolvidos com cada atividade e projetos de

TI e cuidar dos custos ocultos, como trazido por Albertin e Albertin (2009), que podem ser de

reposição de pessoal, alocação de pessoal, suporte ao usuário final, treinamento, planejamento

de TI, perda de produtividade, manutenção das aplicações etc.

Modelos de custos baseados em atividade, a exemplo do ABC, visam a rastrear o ciclo

completo das atividades que têm que ser executadas para produção de um produto ou

prestação de serviços, mapeando seus custos. Embora complexa, é uma abordagem bastante

completa. Seu ponto fraco é o elevado custo de implementação e o tempo para se obter as

informações, que geralmente é afetado pela complexidade em empresas de grande porte. Os

autores ainda trazem as principais classes de custos de TI como sendo:

- Diretos: hardware; software; instalação; configuração e manutenção; material de

consumo e treinamento.

- Indiretos: recursos, tempo, esforço e dedicação ao gerenciamento; treinamento,

motivação, tempo e aspectos de pessoal e custos de propriedade.

- Organizacionais: perda de produtividade; resistência e restrições de pessoas e risco e

estruturação organizacional e de processos.

2.5. Instituições de Ensino Superior – Contexto no cenário brasileiro

A primeira universidade brasileira surgiu em 1920, pelo decreto de número 14.343,

no Rio de Janeiro, à época capital do Brasil e se chamava simplesmente Universidade do Rio

31

de Janeiro. Foi criada apenas com motivação política em virtude da visita do Rei da Bélgica,

pois, em sua essência, não estimulava a pesquisa e mantinha a autonomia das faculdades que a

formavam (SOARES, 2002). A história das IES, no Brasil, além de recente, teve, desde seu

princípio, preocupações políticas e problemas estruturais a serem resolvidos. Mesmo recém-

criada a primeira universidade brasileira, pouco tempo depois, em 1924, a ABE (Associação

Brasileira de Ensino), que tinha como objetivo a criação, no Brasil, do Ministério da

Educação, publicava o livro “O problema universitário brasileiro” (SOARES, 2002). Passou a

República Velha, veio a Nova República, criou-se o Ministério da Educação, deu-se o

período de Ditadura, a criação da Constituição Brasileira como marco do processo da

redemocratização de um país e vive-se, hoje, uma segunda fase de crescimento econômico.

Porém, sabe-se que, de 1920 para cá, a evolução no cenário educacional brasileiro

ainda não foi suficiente para colocar o país no cenário mundial em termos de qualidade do

ensino superior. De fato, a primeira universidade brasileira com um nível de organização mais

bem estruturado foi a Universidade de São Paulo, cuja inauguração, em 1934, representa um

divisor de águas na história das IES brasileiras (FRANCO, 2008). Isso nos dá a certeza que,

diante da história recente em que se deu a estruturação no Brasil de um sistema de ensino

superior, ainda há muito a ser desenvolvido e explorado no segmento educacional ─ que não

pode ser encarado apenas como uma obrigação do Estado, mas também como um negócio,

que pode ou não ter fins lucrativos, mas, certamente, em todos os casos possui ou deveria

possuir um objetivo latente de formar profissionais e desenvolver a pesquisa científica com

qualidade e dentro das normas previstas. Conforme observa Franco (2008), o cumprimento

das finalidades do Ensino Superior, baseando-se na prioridade para o ensino, extensão e

pesquisa, prevista inclusive no Artigo 43 da lei 9394/96, justifica a necessidade de se

definirem um campo de organização e as alternativas de oferecimento e desenvolvimento

diversificadas, consistentes e que contemplem tanto os elementos da ciência, como os

componentes de ensino.

Todavia, no mesmo trabalho, Franco (2008) observa que o incentivo e a prioridade

que o Governo Federal dá ao aumento da quantidade de vagas ─ como fica evidente no

programa PROUNI, cujo lema seria universidade para todos ─ necessitam de cautela para

evitar o crescimento desordenado, principalmente no setor privado, que aumenta o número de

pedidos de abertura de cursos para o MEC, acarretando o fracionamento de recursos e

culminando, muitas vezes, numa perda qualitativa para o ensino. Além disso, há a falta de

foco na produção científica, o que faz o sistema de educação superior no Brasil ir em caminho

contrário ao que se espera das IES.

Educação Superior

2009

(INEP

matrículas. Vide a

Técnico da Educação Superior de 2009, publicado em 2010 pelo Ministério da Educação.

Gráfico

Fonte:

no Ensino a Distância (EaD) a partir da metade da década passada. Também podemos

ressaltar

cresceram na última década,

2009

2009

O crescimento quantitativo

Educação Superior

2009, disponível no site do Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

INEP), aponta um crescimento importante ao longo da última décad

matrículas. Vide a


Gráfico 1- Evolução do número de m

Fonte: Resumo Técnico da Educação Superior de 2009

O crescimento pode ser observado não apenas nos cursos presenciais


ressaltar, com base no mesmo resumo


2009, também extraída em sua forma original do

2009.

O crescimento quantitativo

Educação Superior realizado pelo Ministério da Educação do Governo Federal Brasileiro em

disponível no site do Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

aponta um crescimento importante ao longo da última décad

matrículas. Vide a Gráfico 1


Evolução do número de m

Resumo Técnico da Educação Superior de 2009



com base no mesmo resumo


, também extraída em sua forma original do

O crescimento quantitativo,

realizado pelo Ministério da Educação do Governo Federal Brasileiro em



Gráfico 1 – Evolução do Número de Matrículas


Evolução do número de matrículas




com base no mesmo resumo

cresceram na última década, conforme m


, sem dúvida




Evolução do Número de Matrículas





com base no mesmo resumo técnico, que as instituições privadas são as que mais

conforme mostra o Gráfico


sem dúvida, está ocorrendo.




Evolução do Número de Matrículas


Resumo Técnico da Educação Superior de 2009, MEC.



que as instituições privadas são as que mais

Gráfico 2 –

, também extraída em sua forma original do Resumo Técnico da Educação Superior de

está ocorrendo.




Evolução do Número de Matrículas, extraída do Resumo


, MEC.




– Número de IES e Matrículas em

Resumo Técnico da Educação Superior de

está ocorrendo. O último



aponta um crescimento importante ao longo da última década no número de

, extraída do Resumo


O crescimento pode ser observado não apenas nos cursos presenciais, mas



Número de IES e Matrículas em


32

imo Censo da



a no número de



, mas também





32

Censo da



a no número de


também





Gráfico

Fonte:

IES de médio e grande porte, que

2009, são IES com mais de mil e mais

cenário da educação superior

apenas pela importância notória e de conhecimento comum que o tema tem como pilar de

uma economia sadia

da educação de seus cidadãos.

Políticas Educacionais

que se estabeleçam padrões de funcionamento e investimento, visando

tempo que a missão de pesquisa, inerente ao

buscar entendimento

sendo conduzido e desenvolvido, dentro do aspecto que este trabalho tem como foco, que

medição

das IES.

Gráfico 2 - Número de IES e

Fonte: Resumo Técnico da Educação Superior de 2009

No mesm



O contexto educacional brasileiro é assunto de extrema relevância



uma economia sadia


Políticas Educacionais



Interessante

buscar entendimento


medição de desempenho

das IES.

Número de IES e matrículas em 2009


mesmo Gráfico






uma economia sadia ─, mas seus meandros para que o Brasil logre êxito no desenvolvimen


Políticas Educacionais, essa expansão quantitativa de IES pede um esforço importante para



Interessante torna-

buscar entendimento acerca


de desempenho da área de TI,

atrículas em 2009


Gráfico 2, podemos ver que há uma forte concentração de matrículas em

IES de médio e grande porte, que, segundo cri



cenário da educação superior, no Brasil


, mas seus meandros para que o Brasil logre êxito no desenvolvimen

da educação de seus cidadãos. Como ressalta Franco (

, essa expansão quantitativa de IES pede um esforço importante para



-se, portanto

acerca de que forma o ambiente de controle des


da área de TI,

atrículas em 2009


podemos ver que há uma forte concentração de matrículas em

segundo critério

2009, são IES com mais de mil e mais de dez mil matrículas


rasil desenvolve



omo ressalta Franco (



tempo que a missão de pesquisa, inerente ao Ensino Superior

portanto, adentrar

de que forma o ambiente de controle des


da área de TI, a qual se vê presente no apoio acadêmico e estrutural

Resumo Técnico da Educação Superior de 2009, MEC.


tério do MEC

dez mil matrículas,


desenvolve-se v



omo ressalta Franco (2008) em artigo para o



Ensino Superior

adentrar-se no modelo de gestão dentro das IES e



se vê presente no apoio acadêmico e estrutural

, MEC.


do MEC, descrito no

, respectivamente.


vem despertando atenção



2008) em artigo para o



Ensino Superior, permaneça e se desenvolva.

o modelo de gestão dentro das IES e





descrito no Resumo Técnico de

respectivamente.

O contexto educacional brasileiro é assunto de extrema relevância, e a forma como o

em despertando atenção



2008) em artigo para o


assegurar ao longo do

, permaneça e se desenvolva.


de que forma o ambiente de controle dessas organizações está



33


Resumo Técnico de

e a forma como o

em despertando atenção ─ não


, mas seus meandros para que o Brasil logre êxito no desenvolvimento

2008) em artigo para o Jornal de



, permaneça e se desenvolva.


as organizações está

sendo conduzido e desenvolvido, dentro do aspecto que este trabalho tem como foco, que é a


33


Resumo Técnico de

e a forma como o

não


to

Jornal de




as organizações está

é a


3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O trabalho pode ser classificado como exploratório, uma vez que pretende buscar

aprofundar o conhecimento sobre um tema ainda pouco estudado e, diante de um cenário,

sobre o qual não foram encontrados estudos semelhantes anteriores (COLLIS; HUSSEY,

2005). A metodologia utilizada é qualitativa, pois utilizará a técnica de entrevistas e a análise

de conteúdo para analisar o fenômeno. A população inicial considerada foram as Instituições

de Ensino Superior classificadas como NÃO PÚBLICAS estabelecidas no Estado de São Paulo.

Dessa forma, os resultados desse estudo terão como foco esse segmento econômico. Por uma

questão de viabilidade, o convite para participar da pesquisa foi enviado por e-mail para 7

(sete) IES e foram feitos contatos telefônicos com mais 5 (cinco). Dessas, quatro aceitaram

participar da pesquisa. Assim, a amostra foi selecionada por conveniência e possui, conforme

recomendação de Maykut e Morehue (1994), apud Perez (2006), pessoas que se destacaram

em sua atividade e detêm informações que podem ser consideradas úteis para a análise do

problema pesquisado.

Os dados para análise foram capturados a partir de entrevistas com quatro

profissionais atuantes no segmento de Tecnologia da Informação no Estado de São Paulo, em

Instituições de Ensino Superior, sendo três dessas instituições sem fins lucrativos,

característica que não se fez motivadora de diferenciação nos aspectos analisados, ocupando

cargos de gestão e com experiência profissional mínima de dez anos, conforme Quadro 3-

Perfil dos respondentes.

Quadro 3 - Perfil dos respondentes

IES Respondente Cargo Experiência em TI

em anos

Experiência na

IES em anos

A A Diretor 23 11

B B Gerente 13 9

C C Gerente (*) 22 14

D D Diretor 15 6

(*) Observação: Maior nível de gestão desta IES para a área de TI.

Fonte: elaborado pelo autor.

O roteiro de entrevistas – vide Apêndice A - Roteiro de entrevistas – foi adaptado das

questões propostas por Ferreira e Otley (2009), e, como forma elucidativa, apresenta-se no

35

Quadro 4 – Matriz de amarração, uma “amarração” das questões com os objetivos e o

referencial teórico.

Quadro 4 – Matriz de amarração

Questão Objetivo específico Referencial teórico

1. Conte-nos um pouco sobre a sua área? Quais processos estão sob sua responsabilidade? Quantos funcionários? Orçamento anual?

Objetivo 1. Questão pra contextualização.

2. Quais são os Fatores críticos de sucesso da área de TI em sua organização? Justifique.

Objetivos 1 e 2. Ferreira e Otley (2009)

3. Conte-nos um pouco sobre o processo de medição de desempenho da sua empresa? Existe planejamento estratégico? Orçamento? Remuneração variável?


4. Quais são os indicadores atuais que medem o desempenho da área de TI?


5. Como esse modelo de medição de desempenho da área de TI foi desenvolvido? Prática de mercado, experiência, consultoria etc.?

Objetivo 2. Mol & Birkinshaw (2009)

6. Em sua opinião, os atuais indicadores de desempenho utilizados capturam como estão evoluindo esses FCS?


7. Em sua opinião, os indicadores utilizados na sua empresa para medir o desempenho da área de TI influenciam a tomada de decisão? De que forma?

Objetivos 1e 2. Ferreira e Otley (2009)

8. Que áreas ou estruturas são responsáveis por acompanhar e avaliar o desempenho da área de TI?

Objetivos 1 e 2 Ferreira e Otley (2009)

9. Como é hoje a discussão da área de TI e Controladoria sobre a questão dos indicadores de desempenho da área de TI?

Objetivo 1. Não aplicável.

10. Para quais níveis organizacionais da área de TI os indicadores citados na questão 4 são utilizados?


11. Existe alguma remuneração variável atrelada aos indicadores aplicados à área de TI? Quais?


12. Dos indicadores que você utiliza, teça um comentário quanto seus pontos positivos e negativos e que outro indicador poderia ser utilizado para medir o desempenho da área de


36

TI.

13. Existe alguma proposta de novo indicador de desempenho para área de TI? Qual (ais) seria(m)?


14. Existe mais alguma questão que o senhor gostaria de colocar?

Não aplicável. Não aplicável.


Validação do questionário

O questionário foi validado por meio de uma entrevista realizada com um profissional

de Tecnologia da Informação, arquiteto de soluções de uma empresa de consultoria

multinacional de grande porte, com faturamento global anual em torno de 12 bilhões de

dólares e operada por cerca de noventa mil funcionários mundialmente.

Procedimento de validação das entrevistas

As entrevistas foram gravadas com autorização dos entrevistados e com a garantia de

que não seriam divulgados dados que possibilitassem a identificação das instituições e dos

respectivos respondentes. Posteriormente, estas foram transcritas e enviadas por e-mail para

que o entrevistado confirmasse o teor de suas declarações, sendo que não houve necessidade

de alteração.

No Quadro 5 – Duração das entrevistas pode-se identificar a duração das entrevistas,

todas feitas de forma presencial e no ambiente de trabalho do entrevistado.

Quadro 5 - Duração das entrevistas

IES Data da entrevista Início – término (horário) Duração (minutos)

A 04/03/2011 10h00 – 11h06 66

B 24/03/2011 10h00 – 11h13 73

C 01/04/2011 11h00 – 11h59 59

D 18/05/2011 17h10 – 17h53 43


As entrevistas foram realizadas seguindo o roteiro prévio de questões, porém permitiu-

se que os temas fossem abordados de forma fluida, sem interrupção brusca do respondente,

37

uma vez que alguns temas foram abordados pelo entrevistado de forma não sequencial em

relação ao roteiro de perguntas. Por vezes, foi necessário um novo questionamento, porém

explicitando-se a questão de forma que o entrevistado pudesse focar a resposta na questão

solicitada. Conforme Perez (2006), ao permitir aos entrevistados que falassem livremente

sobre o assunto em estudo, pretendeu-se encontrar novos aspectos e novos conhecimentos,

sem a contaminação de vieses originados anteriormente pelos pesquisadores.

A análise qualitativa dos resultados foi feita com base nas respostas obtidas nas quatro

entrevistas realizadas utilizando-se gravador digital. As entrevistas foram transcritas

integralmente e de forma homogênea e, então, aplicou-se a técnica de Análise de Conteúdo de

Bardin (2010), seguindo-se roteiro esquematizado por Perez (2006).

3.1. Técnica da análise de conteúdo

Etapas

Segundo Bardin (2010), a análise de conteúdo deve ser organizada em três etapas ou

fases que são: i) pré-análise; ii) a exploração do material e iii) tratamento dos resultados

obtidos e interpretação.

Etapa I – Pré-análise

Segundo Bardin (2010, p. 121), é a fase de organização propriamente dita e possui

geralmente três objetivos:

• Escolher documentos a serem submetidos à análise.

• Formular hipóteses e objetivos, as quais serão resultantes das teorias revistas.

• Elaborar indícios que fundamentem a interpretação final.

Nessa etapa, conforme salienta Perez (2006), deve haver a leitura flutuante como

primeiro contato com os documentos obtidos.

Etapa II – Exploração do material

De acordo com Bardin (2010, p.127), esta etapa longa e cansativa consiste

basicamente na codificação, decomposição ou enumeração em função de regras previamente

formuladas. Conforme descreve Perez (2010), a codificação força o pesquisador a emitir

38

julgamentos sobre o significado dos blocos contínuos de textos. Segundo Denzin e Lincoln

(2010), apud Perez (2010), a função primordial da codificação refere-se a amostras,

identificação de temas, criação de listas e códigos, marcação de textos, construção de modelos

(relacionamento entre os códigos) e testes destes modelos contra dados empíricos.

O resultado do processo de codificação será o agrupamento final de elementos

detectados durante a fase de exploração em categorias organizadas. Bardin (2010, p. 145)

explica que a categorização é uma operação de classificação de elementos que se diferenciam

de outros, ou seja, as categorias reúnem um grupo de elementos sob um mesmo título a ser

atribuído pelo pesquisador em função de suas características comuns. Bardin (2010) menciona

que as categorias boas possuem as seguintes qualidades:

i) EXCLUSÃO MÚTUA: cada elemento não pode pertencer a mais de uma categoria.

ii) HOMOGENEIDADE: a categoria deve ser organizada com base em um único

princípio de classificação.

iii) PERTINÊNCIA: a categoria tem relação com a teoria estudada e com os objetivos

da pesquisa.

iv) OBJETIVIDADE E FIDELIDADE: a definição de categorias deve ser feita de

maneira que não haja dúvida na classificação dos elementos.

v) PRODUTIVIDADE: as categorias devem fornecer resultados ricos em termos de

cumprir com os objetivos da pesquisa.

Com a conclusão dessa fase, é possível chegar-se à etapa final, de tratamento de

resultados e interpretação.

Etapa III – Tratamento dos resultados e interpretação

Como mencionou Bardin (2010), os resultados brutos são tratados de maneira a serem

significativos e válidos. Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, exploratória, utilizou-se o

modelo de análise conforme efetuado por Perez (2006), que justifica a aplicação de uma

organização do conteúdo a partir de temas, numa forma mais aberta, com a construção das

categorias sendo realizada durante a etapa analítica da exploração do material.

Para a aplicação da análise de conteúdo, utilizaram-se os mesmos procedimentos

previamente elaborados de acordo com o esquema retratado e utilizado por Perez (2006). Esse

esquema é reproduzido na Figura 2 – Esquema básico de Análise de Conteúdo, conforme

elaborado por Perez (2006).

Figura

Figura 2 - Esquema básico de Análise de Conteúdo

Fonte: Perez (2006)

Esquema básico de Análise de Conteúdo

Perez (2006)



39

39

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo é dividido em duas seções. A primeira tem como propósito validar

empiricamente o framework proposto por Ferreira e Otley, todavia aplicado a uma unidade

organizacional ─ TI ─ das IES pesquisadas. A segunda seção apresentará os resultados

obtidos por meio da análise de conteúdo, descrevendo-se os aspectos das categorias obtidas

durante o processo analítico e como se deu a estruturação em cada etapa da técnica adotada.

As categorias e aspectos dos resultados de análise de conteúdo mencionados na primeira

seção estarão demonstrados na segunda seção.

4.1. Framework de Ferreira e Otley (2009)

A análise que será apresentada a seguir busca comparar os cenários estudados nas

áreas de TI das IES com a estrutura de processos de controle gerencial proposta por Ferreira e

Otley em 2009, por meio do framework anteriormente reproduzido (Figura 1).

Visão e missão

Segundo Ferreira e Otley (2009), o gerenciamento de desempenho começa com a

proposição de objetivos organizacionais, os quais podem ser múltiplos, uma vez que existem

diferentes stakeholders e, por vezes, esses objetivos podem ser conflitantes em termos de

orientação temporal dos gestores (AGUIAR, 2009) e também em termos de interesses,

consoante a Teoria da Agência (JENSEN; MECKLING, 1976). O direcionamento e objetivos

gerais que as organizações perseguem, muitas vezes, são traduzidos por meio de visão e

missão. A missão traz o alinhamento dos objetivos da empresa com seus principais

stakeholders, enquanto que a visão mostra o desejo futuro da organização. Ainda segundo os

autores, visão e missão são mais efetivas se ambas forem comunicadas e se traduzirem em

ações, já que são marcos que guiam o processo de decidir o que mudar e o que preservar em

termos das estratégias e atividades.

Das quatro entrevistas, apenas o entrevistado A explicitou a existência de um processo

de definição de visão e missão dentro do processo de planejamento estratégico da IES,

conforme pode ser constatado no seguinte trecho, corroborando para a análise feita na

categoria C08 e consoante com o framework de Ferreira e Otley (2009).

41

Entrevistado A: “... existe todo um planejamento estratégico, existem todas as reuniões, todos os modelos, todas as preparações para se traçar o planejamento estratégico, então aquela organização que eu te falei, da base operacional, organização, governança, os pilares acadêmicos, missão e visão...”

O entrevistado A detalha o desdobramento do planejamento estratégico, conforme segue.

Entrevistado A: “As metas estratégicas se desdobram em metas para cada diretoria, ... e cada diretor tem suas metas, tem seus objetivos para o ano, tem seu plano individual de desenvolvimento e isso daí por sua vez se desdobra para suas gerências e para as pessoas também, através de avaliações de desempenho. Cada pessoa aqui dentro é avaliada por aquilo que está traçado como plano pra ela executar.”

Apesar de ter sido mencionada a existência de um processo de planejamento

estratégico também nas entrevistas C e D (o entrevistado B relatou a não existência deste

processo), não foi mencionada, nestes casos, a questão de visão e missão, o que mostra um

distanciamento entre as definições estratégicas das IES e o gerenciamento das atividades de

TI.

Fatores chave ou críticos de sucesso

Fatores críticos de sucesso (FCS) podem ser entendidos como as competências,

atividades ou capacidades que são vistas como requisito para o sucesso da organização, pois a

monitoração e o acompanhamento desses fatores se torna crucial para o atingimento dos

objetivos estratégicos. Em suma, os autores ainda definem que os FCS são a codificação da

visão e missão em termos mais concretos e num espaço de tempo mais tangível e definido,

enfatizando-se que medidas de controle, a exemplo dos indicadores de desempenho, precisam

ser reportadas rotineiramente.

A análise dos resultados das entrevistas revelou que, em todos os casos, pode haver

uma lacuna de entendimento acerca do que seria o mais adequado fator crítico de sucesso da

área de TI, o qual deveria ser identificado como desdobramento dos objetivos estratégicos da

IES. Essa lacuna pode ser consequência da carência de uma comunicação clara e precisa

quanto ao papel de TI no alcance dos objetivos da organização. Até mesmo o entrevistado A,

que relatou um ambiente com maior desenvolvimento na estrutura de processos de controle,

reconheceu a dificuldade em descrever seus FCS específicos para TI. Os entrevistados A e C

indicaram FCS semelhantes, conforme se vê nos trechos seguintes:

42

Entrevistado A: “Não é uma pergunta fácil de responder. Eu diria que esse fator de sucesso é mutável. Dia após dia você tem algum tipo de foco que passa a ser fator de sucesso. Uma das práticas que a escola teve desde o início, quando a faculdade foi montada em 99, foi de sempre buscar as melhores práticas e as melhores tecnologias...”

Entrevistado C: “Eu considero um dos FCS a atualização de nosso parque, isso fica claro pro nosso aluno, nós temos um parque bom, equipamentos com boas configurações.”

No caso do entrevistado A, a diretriz de atuar com base nas melhores práticas surge

como FCS, sendo possível observar um foco no aluno como cliente, como é perceptível em

empresas de outros segmentos. No entrevistado A, a área de TI estar orientada ao cliente

obedece a uma premissa oriunda da filosofia da IES. TI busca conseguir tal orientação com a

atualização tecnológica e o uso de ferramentas de mercado consideradas melhores práticas,

com importante influência das Comunidades de Práticas.

Já no caso do entrevistado C, cujas respostas permitem identificar a IES em um

estágio inicial de controle gerencial, a diretriz de atualização tecnológica como FCS reforça

também a influência das CoPs, mas também reitera uma gestão orientada para a melhoria

contínua com foco no usuário interno e denota uma atuação sob demanda.

O entrevistado B observou a dificuldade de definir FCS, entretanto ressaltou que essa

dificuldade está relacionada com o estágio muito pouco desenvolvido de controles internos.

Assim, ficou clara a inexistência de um processo estruturado de controle com a não

identificação dos FCS e outros itens abrangidos pelo framework, como se observa no seguinte

trecho.

Entrevistado B: “É difícil eu definir alguns fatores porque a empresa em modo geral não tem uma governança corporativa, nem a hierarquia foi bem definida, e ainda a estratégia da empresa não é clara.”

Como exposto, o entrevistado B, da mesma forma, apresenta uma orientação para o

usuário interno, com preocupação para a melhoria contínua e a atuação sob demanda ─

aspectos que também podem ser verificados no caso D. O entrevistado D especificou como

FCS a manutenção do sistema de gestão empresarial da IES, implantado em 2007,

demonstrando como crítico o que poderia ser mais um aspecto rotineiro, conforme trecho

seguinte.

43

Entrevistado D: “Hoje um dos pontos críticos é manter esse ERP em produção, atualizado, fazendo ajustes de processos, implantando novos processos, mudando processos, envolvendo cada vez mais usuários para utilização do ERP.”

O que ficou evidenciado quanto à definição de FCS, conforme propõe o framework de

Ferreira e Otley (2009), para as áreas de TI das IES pesquisadas (à exceção do caso A), é que

se trata de um fator ainda pouco explicitado e com uma carência de processos para sua correta

definição e aplicação. Esse fenômeno pode ser explicado também pela não clara definição

para esses gestores acerca da missão e da visão. Essa situação pode ter relação muito mais

com o estágio de controle gerencial em que se encontram as IES do que com a adaptação ao

contexto organizacional dos conceitos e estruturas previstas no framework, configurando-se

como uma situação contingencial.

Estrutura organizacional

Por delimitação de escopo, não foram analisados aspectos da estrutura organizacional

das IES pesquisadas.

Estratégias e Planos

Ferreira e Otley (2009) conceituam a estratégia como sendo a direção que a

organização escolhe perseguir em longo prazo. Os autores descrevem o planejamento

estratégico como o processo de transformar em ações os fatores críticos de sucesso definidos,

de forma a atingir a visão e a missão propostas. Essas definições orientarão o plano tático para

atuação dos gestores e a forma como eles conduzirão suas atividades.

Conforme foi relatado anteriormente, salvo a peculiaridade do caso A, apesar de ter

sido mencionada a existência de um processo de planejamento estratégico também pelos

entrevistados C e D (o entrevistado B relatou a não existência deste processo), não foi

possível evidenciar um direcionamento claro e objetivo para as atividades de TI oriundo do

planejamento estratégico das IES. Assim , até este ponto da análise das respostas dos gestores

de TI entrevistados, salvo os resultados observados na entrevista A, têm-se um visível gap na

estrutura de controle gerencial das IES B, C e D em relação ao framework proposto, desde a

proposição de visão e missão, passando pela definição de FCS, até o planejamento estratégico

no qual seriam definidas as estratégias e os planos.

44

Medidas chave de desempenho

Ferreira e Otley (2009) definem as medidas chave de desempenho como as métricas

financeiras ou não financeiras utilizadas em diferentes níveis da organização para avaliação

do sucesso no atingimento de objetivos previamente estabelecidos.

Diferentemente do que prevê o framework de Ferreira e Otley (2009), as medidas de

desempenho nos casos pesquisados B e C (que ainda não contam com ferramenta para

registro dos indicadores) e D não se originam de um alinhamento com planos estratégicos,

FCS ou visão e missão. O foco das áreas de TI pesquisadas é reativo à percepção e às

necessidades dos usuários internos, e também à ocorrência de problemas principalmente na

infraestrutura disponível, e ainda também em relação às questões normativas, impostas por

órgãos reguladores e neste último caso, de forma indireta, reagindo à determinação da alta

direção.

Definição das metas

Ferreira e Otley (2009) mencionam como de crucial importância a definição de metas

para o gerenciamento de desempenho. Apesar da quantidade considerável de estudos

acadêmicos a respeito da definição de metas, até o momento a literatura, como ressaltam os

autores, ainda não foi capaz de trazer uma análise aprofundada acerca do relacionamento

entre a definição de metas e outros aspectos dos sistemas de gerenciamento de desempenho.

Ferreira e Otley (2009) relatam que pesquisas determinaram que o nível de dificuldade dos

objetivos definidos tem realmente relação com desempenho, sendo que, enquanto objetivos

moderados levaram a um aumento do desempenho do grupo, já em situação na qual uma

unidade de negócio compete com outra e tem objetivos agressivos, tais objetivos não

trouxeram o ganho em desempenho como esperado. Todavia o aumento da dificuldade das

metas parece ser inevitável e está sendo adotado pelas organizações que enfrentam mercados

cada vez mais globalizados e competitivos. Ainda segundo os autores, junta-se a isso o uso de

benchmarking, especialmente externo, como justificativa legitimadora para o aumento dos

níveis das metas estabelecidas.

Embora não tenham sido obtidos nesta pesquisa detalhes quanto à atribuição do nível

para os indicadores de desempenho da área de TI, há aspectos que podem ser ressaltados.

Como abordado, exceto pelo entrevistado A, segundo quem as metas da área de TI são

45

estabelecidas visando a excelência no atendimento ao cliente-aluno, com base, inclusive, em

pesquisas de satisfação, nota-se que, nas outras três IES pesquisadas, B, C e D, os gestores de

TI concentram o foco em melhoria contínua com base em resultados ou percepções do

passado, ou seja, sem premeditar ações ou investimentos de longo prazo, atuando de forma

reativa aos acontecimentos.

Registra-se, então, que, nos casos B, C e D, os gestores de TI estipulam o nível das

metas para as atividades de TI, de maneira formal ou informal, com foco em melhoria

contínua e utilizando-se de ferramentas de mercado, com critérios subjetivos sendo adotados e

concentrados no gestor responsável. As avaliações são permeadas de subjetividade, talvez

pela ausência de um controle sistemático em termos de estrutura técnica, mas, é mais

importante ressaltar, em virtude do próprio contexto das organizações pesquisadas e seus

estágios em termos da presença de artefatos de controle gerencial, mostrando-se um relativo

distanciamento em relação à proposta de Ferreira e Otley.

Embora Ferreira e Otley (2009) tenham ressaltado a existência de benchmarking,

legitimando o aumento consecutivo dos níveis das metas, nas IES pesquisadas não foram

obtidas evidências do uso de benchmarking para definição dos níveis para avaliação.

Observou-se ainda nos casos B, C e D que há processos informais de atribuição de

metas individuais para os colaboradores de TI em todos os níveis. Os gestores propriamente

ditos também não mencionaram a existência de avaliação estruturada com definição de metas

e valores das metas por parte da direção das IES, reforçando o gap em relação ao framework

ora utilizado como referencial de comparação.

Avaliação de desempenho

A avaliação do desempenho tem um papel crítico no controle de atividades e pode ser

subjetiva, objetiva ou estar entre estes dois extremos. A avaliação subjetiva outorga ao gestor

avaliador a possibilidade de ser assertivo quanto aos aspectos avaliados, corrigindo possíveis

inconsistências na métrica adotada. Porém a avaliação subjetiva tem um viés, justamente por

permitir julgamentos, que podem levar a um favorecimento conforme a conveniência do

gestor. A avaliação objetiva não permite viés de julgamento, porém só é possível se houver

sistemas de controle bem estruturados, com métricas sólidas e critérios claros, em todos os

níveis da organização (FERREIRA E OTLEY, 2009).

A IES A foi a única na qual foi possível observar, por meio das respostas, um

ambiente que possibilitaria a utilização de critérios objetivos para avaliação da área de TI

46

consoante o modelo de Ferreira e Otley (2009), uma vez que nesta IES existe um processo de

avaliação estruturado, com regras definidas para todos os níveis. O que pode ser percebido é

uma avaliação que considera metas estabelecidas de forma objetiva e também a subjetividade

da interação dos gestores e pares em relação aos colaboradores avaliados, como pode ser

constatado no seguinte trecho.

Entrevistado A: “Cada pessoa aqui dentro é avaliada por aquilo que está traçado como plano pra ela executar, então tem plano de ação, tem metas, tem objetivos, tem plano individual de desenvolvimento de cada pessoa, então tudo isso é feito anualmente, chegamos ao final do ano, no meio do ano são as reuniões oficiais de feedback para direcionamento, os gerentes estabelecem, diretores, enfim, quantos outros check points eles queiram fornecer durante o ano.”

Para os casos B e D, embora também tenham revelado a existência de indicadores não

financeiros voltados para o atendimento ao usuário interno, não há um processo de avaliação

individual ou mesmo de equipe, sendo que as avaliações são feitas de forma subjetiva, o

mesmo ocorrendo para o caso C, que não tem ainda métricas de forma organizada e com

massa de dados analisável.

Sistemas de recompensa

De forma geral, independentemente da estrutura da IES pesquisa, se com ou sem fins

lucrativos, o estudo revelou que em nenhum dos casos há recompensa financeira variável para

a área de TI. Por estas características das IES pesquisadas, essa dimensão dos sistemas de

recompensas não foi explorada.

4.2. Análise de conteúdo

Codificação em pontos-chave ou unidades de registro

Nesta etapa foram identificados os elementos básicos por meio de leitura minuciosa

das entrevistas transcritas. Foi necessário, por diversas vezes, retornar à questão de pesquisa e

aos objetivos específicos, com o propósito de não perder o alinhamento entre os elementos

empíricos e o propósito da pesquisa.

47

Nesta etapa foi apurada a incidência de utilização de indicadores de medição de

desempenho nas áreas de TI das IES pesquisadas, conforme Quadro 6 – Incidência de

utilização de indicadores, a seguir.

Quadro 6 - Incidência de utilização de indicadores

Entrevistas Indicadores A B C D Total Orçamento 1 1 1 1 4 SLA de atendimento 1 1 1 3 Qualidade dos atendimentos 1 1 1 3 TCO 1 1 2 ROCE 1 1 2 Disponibilidade 1 1 2 Quantidade de chamados 1 1 2 Custo do Teclado 1 1 Tempo de atendimento 1 1 Payback 1 1 NPV 1 1


O quadro acima revelou que há uma utilização formal em todos os casos da ferramenta

orçamento e, em três das quatro pesquisas, há utilização de SLA de atendimento e indicador

de qualidade dos atendimentos prestados pelas áreas de TI nas IES pesquisadas. Também fica

evidenciada a subutilização de indicadores financeiros para mensuração do desempenho, já

que em apenas uma das IES pesquisadas o uso de indicadores está presente na rotina

organizacional. Deve ser ressaltado, no entanto, que este primeiro quadro permite apenas uma

análise preliminar com uma visão informativa acerca da adoção de ferramentas exploradas na

revisão teórica. A abordagem qualitativa precisa de uma análise mais aprofundada que foi

realizada durante as etapas da análise de conteúdo e estará demonstrada no decorrer deste

capítulo e que trouxe fatores que podem contextualizar as incidências demonstradas no

Quadro 6.

Nesta etapa foi construída a matriz de unidades de registro que demonstra os

elementos básicos de análise que formaram as unidades de registro ou de pontos-chave versus

perguntas. Esta matriz de unidades de registro foi construída observando os princípios de

exaustividade e não seletividade do material lido, conforme recomendação de Bardin (2010).

48

Codificação em unidades de significado

A partir da matriz de unidades de registro foram identificados os elementos

intermediários de análise, que possibilitaram a construção da matriz de unidades de

significado (Apêndice B). Foram atribuídos nomes às unidades de significado por meio da

análise de similaridade das respostas. Este processo se deu com a detecção de características

marcantes no contexto das áreas de TI das IES ora estudadas, especificamente quanto ao seus

processos de controle e medição de desempenho. No total, foram codificadas 21 (vinte e uma)

unidades de significado, quantidade que foi considerada suficiente em função do processo de

analise.

Categorização - agrupamento de unidades de significado em categorias

A partir da matriz de unidades de significado, foi construída a matriz de categorias.

As categorias foram definidas de forma progressiva, ao longo do estudo, conforme a evolução

das diversas etapas da análise de conteúdo consoante a desenvolvida por Perez (2006),

totalizando 8 (oito) categorias conforme Quadro 7 – Matriz de categorias:

Quadro 7 - Matriz de categorias

Código da categoria

Categoria Código da unidade de significado

Unidade de significado

C01 Melhoria contínua e foco em usuário interno com uso de indicadores não financeiros

US003 Acordo de Nível de Serviço de Atendimento

US004 Disponibilidade da infraestrutura de TI (Hardware e Software)

US005 Quantidade de chamados

US006 Qualidade do atendimento

US007 Tempo de atendimento

US020 Melhoria contínua

C02 Influência das Comunidades de Práticas

US013 Influência das Comunidades de Práticas

C03 Carência de processos de controle gerencial estruturados

US016 Decisões de investimento reativas

US017 Ausência de um processo formal de planejamento com atuação sob demanda

US018 Ambiente de controle pouco desenvolvido

US011 Orçamento subutilizado

C04 TI como pilar estratégico US019 TI como pilar estratégico

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C05 Influência de avaliações com foco acadêmico e regulatório

US014 Influência de avaliações com foco acadêmico e regulatório

C06 Subutilização de indicadores financeiros aplicados à decisão de investimento

US001 TCO

US008 ROCE

US009 Payback

US010 NPV

US002 Custo do Teclado

C07 Carência de uso de indicadores para a atividade de desenvolvimento de software

US012 Carência de uso de indicadores para a atividade de desenvolvimento de software

C08 Orientação para Gestão empresarial e cliente

US015 Gestão empresarial e orientação ao cliente


Análise dos resultados

A análise foi feita de acordo com a confrontação dos elementos categorizados

conforme demonstrado no Quadro 7, possibilitando revisitar a teoria para identificar possíveis

explicações para os fenômenos observados. Em alguns casos, durante a análise dos resultados

foi necessário buscar a teoria tal qual o estudo de Järvenpää (2007), segundo o qual de forma

abdutora parte-se dos resultados para a correta conexão com a literatura. A seguir apresenta-se

a análise efetuada para cada uma das oito categorias.

Categoria C01 - Melhoria contínua e foco em usuário interno com uso de indicadores

não financeiros

Esta categoria C01 foi formada pelo agrupamento de UNIDADES DE SIGNIFICADO que

representam indicadores efetivamente utilizados pelos gestores e pela unidade de significado

US020, de mesmo nome, que agrupou outros elementos de análise que também remetem ao

processo de melhoria contínua. Os indicadores listados que compuseram esta categoria

medem aspectos qualitativos e não financeiros do desempenho, como, v.g., a medição do

nível de atingimento de padrões de qualidade pré-estabelecidos ou esperados pelos usuários,

que são representados pelas unidades de significado, US003 – Acordo de Nível de Serviço de

Atendimento, US004 - Disponibilidade da infraestrutura de TI (Hardware e Software), US005

- Quantidade de chamados, US006 - Qualidade do atendimento e US007 - Tempo de

atendimento.

De acordo com a análise das respostas, nem todas as funções de TI das instituições

possuem indicadores de desempenho para controle e gestão das atividades. Os respondentes

50

relataram que as funções de TI que são controladas com o uso de indicadores são aquelas

voltadas para o suporte ao usuário final de recursos de TI, sejam eles software, sejam

hardware, sejam serviços reprográficos, também comumente conhecidas como áreas de Help

Desk ou Service Desk. Possíveis explicações para o uso de indicadores mais intensivamente

nesta frente de atuação de TI são: (i) a maior facilidade de mensuração e também alta

disponibilidade de conhecimento oriundo das Comunidades de Práticas, como, p.ex., da

biblioteca ITIL, amplamente difundida e referenciada na categoria C02 apresentada a seguir e

(ii) pela alta demanda dos usuários dos recursos de TI, os quais dependem dos mesmos para

exercer suas atividades, sejam eles professores, colaboradores administrativos ou alunos.

Conforme já mencionado no capítulo de referencial teórico, o objetivo principal dos

sistemas de gerenciamento de desempenho que a literatura dos últimos vinte anos aponta é dar

suporte aos gestores das organizações auxiliando-os a medir o desempenho organizacional e a

analisar e melhorar a eficiência operacional por meio de um melhor processo de tomada de

decisão (TATICCHI; BALACHANDRAN, 2008).

Foi possível detectar consonância com o aspecto operacional do objetivo dos

sistemas de gerenciamento de desempenho na área de TI das IES, ou seja, há uma forte

utilização de indicadores de medição de desempenho referentes aos processos de operação de

TI, com ênfase em prestação de serviços aos usuários internos.

Nota-se que há uma busca por melhoria contínua, pois os gestores fazem uso desses

indicadores atuais como base para a melhoria ou correção do sintoma apontado pelos

indicadores, em detrimento de uma orientação para metas estabelecidas tradicionalmente no

processo orçamentário.

Também foi percebido que um dos principais stakeholders é o usuário interno, o que

reflete a própria natureza das atividades com função de suporte ao usuário conforme analisado

neste tópico. Nesta análise, classificaram-se não apenas o corpo de colaboradores acadêmicos

e administrativos como usuários internos, mas também os alunos no exercício das atividades

curriculares das IES. Nota-se, também, que na IES A há uma maior ênfase em termos de

estruturação de processos de gestão empresarial e orientação ao aluno como cliente,

característica que será abordada na categoria C08. Evidências disso podem ser identificadas

nos seguintes trechos destacados.

Entrevistado A: “Em termos de indicadores de tecnologia, são aqueles mais voltados à disponibilidade de ambiente de infraestrutura e toda a parte de atendimento. Você tem quantidade de chamadas, tempo de atendimento, toda aquela parte de controle de filas, SLA, etc.”

51

Entrevistado B: “...outro indicador muito importante é a avaliação dada pelo cliente. No final do atendimento o cliente dá uma avaliação... Minha meta é de 90% de atendimentos bons...” Entrevistado B: “Sinto que está funcionando, desde que a gente começou a medir até hoje não me lembro de uma queda no indicador.” Entrevistado D: “O campeão de chamadas da Instituição era problema com impressora. Isso há cinco anos atrás. Então era hora de se buscar um parceiro e fazer outsourcing de impressão. Então em cima de um indicador, ficou claro o problema e a gente atacou com outsourcing de impressão. Estamos aí com o pessoal bem mais satisfeito.”

Categoria C02 - Influência de Comunidades de Práticas

A categoria C02 foi formada pela unidade de significado de mesmo nome, a qual

reuniu elementos de análise que indicaram que a forma de controlar e medir o desempenho

das atividades de TI nas IES está permeada pela influência de melhores práticas de mercado.

Pode-se perceber, pelos resultados das entrevistas, que os gestores dessas organizações

buscam o conhecimento necessário para medição de desempenho da área de TI junto às

Comunidades de Práticas. Esta parece ser uma característica desses profissionais que

convivem em um ambiente bastante influenciado por consultores, associações de

profissionais, fabricantes e profissionais considerados referência de desempenho no setor.

Ficou evidenciada em todas as entrevistas esta forte influência de melhores práticas de

mercado, com citações de metodologias difundidas por entidades que visam o

desenvolvimento e a disseminação do conhecimento gerado pelas melhores práticas utilizadas

nas organizações. A maneira como essa informação chega até os gestores também foi

mencionada, conforme trechos seguintes destacados.

Entrevistado A: “Tem sempre alguém viajando pra congressos no exterior, pra trazer o que há de melhor lá fora, entender o que fazem, quais são as boas práticas, que ferramenta usam, etc.” Entrevistado A: “Tenho certificação ITIL. Uma série de outras pessoas aqui também têm. De você ter controle das coisas, catálogo de serviços, base de configurações, etc. E COBIT também pra toda parte de segurança de informação.... Temos sim essas metodologias.” Entrevista B: “...a gente começou a olhar melhores práticas, COBIT, ITIL, pra poder aplicar internamente aí algum tipo de controle, de indicadores e a partir daí definir algumas metas para o time.” Entrevista C: “Eu tenho a formação ITIL, biblioteca de melhores práticas, de suporte, help desk e dentro da área eu pego algumas coisas.”

52

Entrevista C: “Eu participo de um grupo chamado Confraria de TI que é o grupo de gestores de tecnologia de informação no ensino superior.” Entrevista C: Através de grupo tenho contato com Microsoft, Dell. Entrevista D: “Estamos também sempre olhando ITIL, temos treinamento de ITIL.” Entrevista D: “Experiência de mercado, é também contato muito forte com bons parceiros, estar bastante envolvido aí em evento, congresso, mídia especializada e uma discussão interna muito grande com meu pessoal, com meu time, quer dizer, a gente vai aí direcionando, vendo qual é o melhor momento pra gente implantar, investir em algum tipo de tecnologia, de mudança.”

Ficou constatada a existência de um processo de aprendizagem organizacional por

meio de Comunidades de Práticas nas quais estão presentes gestores de TI, fornecedores de

forte expressão no mercado, como Dell e Microsoft e outras empresas e instituições.

Comunidades de Práticas são peças fundamentais de um sistema de aprendizado social,

porque elas são como depósitos de competências que compõem tal sistema, funcionando

como um repositório de conhecimento de determinado assunto (WENGER, 2000). O próprio

perfil dos profissionais da área TI, que devem estar constantemente atualizados para

acompanhar as inovações tecnológicas sob pena de se tornarem obsoletos profissionalmente,

contribui para a construção e disseminação de conhecimento por meio de Comunidades de

Práticas. A presença dos gestores entrevistados em ambientes de Comunidades de Práticas

tem função de atualização dos conhecimentos técnicos e a respeito de novas tecnologias e

ainda a busca de melhoria contínua para a organização em que trabalham, consoante as

evidências das entrevistas, com destaque para o trecho seguinte que ilustra de maneira clara

estes aspectos.

Entrevista A: “Hoje nós temos uma consciência de que quanto mais adentrarmos este mundo de padrões de boas práticas a gente consegue ver até com base em experiência em outras empresas, que aquilo ali gera bons resultados, bons frutos, que vale a pena.”

As denominadas Comunidades de Práticas ou mais comumente conhecidas na

literatura como CoPs surgiram com a necessidade crescente na última década das empresas

atenderem a uma demanda pulverizada globalmente, com intensidade da concorrência e

exigências de prazo curto (Hildreth e Kimble, 2004). Estes autores relatam uma importante

contribuição para a formação das CoPs por meio de iniciativas de empresas multinacionais

como BP/Amoco, IBM, Montgomery-Watson Harza, Shell, Siemens, Johnson & Johnson,

The World Bank e Bristol-Meyers Squibb, que incentivaram a criação das Comunidades de

Práticas visando o compartilhamento de conhecimentos acumulados acerca de lições

53

aprendidas, de ideias e de conhecimento sobre o negócio e a operação. Smith e Lyles (2003)

mencionam que tem havido uma grande influência das Comunidades de Práticas no

entendimento do relacionamento entre gestão do conhecimento e o uso de Tecnologias de

Informação e Comunicação, ou em inglês ICT (Information and Communication

Technologies). Exemplos de Comunidades de Práticas atuais que podem ser destacadas são o

grupo Gartner (http://www.gartner.com/technology/about.jsp) e as comunidades promovidas

pela Microsoft, conhecidas como Microsoft Technical Communities

(http://www.microsoft.com/communities/default.mspx).

Como pôde ser constatado nas entrevistas, e também é esperado no segmento de TI, a

Internet notoriamente tem sido uma tecnologia de informação e comunicação bastante

utilizada pelos gestores para troca ou busca de informações e experiências. Os autores

demonstram a necessidade de atenção aos perigos que o processo de aprendizagem via ICT

trazem, quanto ao risco de perda da informação que vem dos profissionais mais experientes

para os mais jovens que, ao utilizar um ICT para aprendizado, podem estar desprezando

informações valiosas que o sistema desconhece, ou seja, o risco ocorre na confiança

exagerada que pode ser dada a um sistema eletrônico de comunicação pelos mais jovens ao

adentrar em uma comunidade de práticas em detrimento da convivência real com

profissionais mais experientes. Embora o risco seja relevante, as entrevistas mostraram que o

principal meio de troca de informação não é a Internet, mas sim congressos e fornecedores,

consoante incentivo inicial que empresas privadas deram para o desenvolvimento das

Comunidades de Práticas.

Os benefícios para os membros dessas comunidades, consoante pesquisas empíricas

em treze comunidades de práticas, podem ser vistos no Quadro 8 – Benefícios fornecidos

pelas Comunidades de Práticas, integralmente reproduzido de Hildreth e Kimble (2004, p.5),

no qual são listados apenas os aspectos benéficos para os quais as Comunidades de Práticas

têm influência.

Quadro 8 - Benefícios fornecidos pelas Comunidades de Práticas

Habilidade de executar a estratégia corporativa Satisfação no trabalho Habilidade de prever mercados emergentes, produtos,

capacidades tecnológicas e oportunidades Aprendizado e desenvolvimento

Autoridade e reputação com clientes e parceiros Curva de aprendizado Colaboração Desenvolvimento de novos negócios

Coordenação e sinergia Novos clientes

Custo de treinamento Novas receitas oriundas de novos negócios,

produtos, serviços ou mercados Fidelização do cliente Parcerias bem sucedidas

Receptividade do cliente Habilidade de resolução de problemas

54

Satisfação do cliente Produtividade ou economia de tempo Custos de aquisição, serviço e suporte ao cliente Reputação profissional ou identidade

Saída do cliente Sucesso de projetos Retenção de funcionários Qualidade do aconselhamento

Maiores vendas por clientes Gestão de riscos Criação Custo de relacionamento com fornecedores

Identificação e acesso a especialistas e conhecimento Time to Market

Inovação Confiança entre os funcionários Fonte: Hildreth e Kimble (2000, p. 5)

Nota-se, portanto, que há uma forte influência das CoPs no modelo adotado pelas IES

para controle de desempenho, materializada pela adoção de indicadores não financeiros

voltados para mensuração das áreas de suporte ao usuário interno e também no que se refere à

disponibilidade do ambiente de infraestrutura. Estes indicadores, conforme demonstrado na

categoria C02, estão contribuindo nas IES pesquisadas para o processo de melhoria contínua

com foco no usuário interno, o que, de certa forma, corrobora com o benefício que os estudos

acadêmicos trazidos para este tópico defendem quanto à participação em CoPs.

Categoria C03 – Carência de processos de controle gerencial estruturados

Esta categoria foi formada por unidades de registro nas quais estão presentes indícios

da ausência de processos de controle estruturados ou em estágio inicial de desenvolvimento

nas IES B, C e D. Isso evidencia que esses ambientes ainda carecem de orientação para os

controles internos em torno das atividades da área de TI. Apresentam-se a seguir, a partir dos

elementos básico de análise, as seguintes unidades de significado que foram formadas e que

compõem esta categoria:

• US016 - Decisões de investimento reativas

• US017 - Ausência de um processo formal de planejamento com atuação sob demanda

• US018 - Ambiente de controle pouco desenvolvido

• US011 - Orçamento subutilizado

A partir dessas unidades, têm-se as interpretações para cada uma delas, como segue.

US016 - Decisões de investimento reativas:

Três dos quatro respondentes descreveram situações nas quais foi possível identificar

que o processo decisório de investimentos em recursos de TI caracteriza-se pela ausência de

55

indicador que suporte a tomada de decisão, configurando-se como decisões tomadas de forma

urgente. A urgência é ocasionada pela reação tempestiva a problemas ou necessidades

prementes de ampliação de infraestrutura que não puderam ser previstos ou ainda pela

ausência de processos de planejamento.

Essas evidências permitem inferir que a área de TI atua de forma reativa em relação às

demandas de outras áreas e aos corpos diretivos das instituições. Esta dinâmica pode ser

percebida em duas direções, ou seja, tanto as instituições colocam TI à margem de seu

processo de planejamento estratégico, como TI não conta com processos estruturados de

planejamento que possibilitem a organização antecipar-se e formular um processo decisório

mais estruturado. Um risco que está presente em cenários com este diagnóstico e que teve

consonância com a percepção dos gestores é o potencial aumento do custo nos processos de

aquisição, conforme pode ser evidenciado pelos trechos das entrevistas seguintes.

Entrevista C: “No caso de storage não tem escolha. Eles podem falar assim ‘compre um pouco menos”, mas tem que comprar.” Entrevista D: “Eu falo: - Preciso crescer em servidores, em storage. Então é feito uma justificativa, uma avaliação técnica e digo: - Preciso porque eu preciso crescer.”

Outra evidência é que também não existem processos formais de controles dos

projetos de investimentos. Isto de certa forma é coerente com a situação, uma vez que, se as

decisões de investimentos não são ainda fundamentadas do ponto de vista de mensuração, não

seria esperado que os projetos fossem mensurados durante o seu desenvolvimento. Uma

evidência é a afirmação do entrevistado B:

Entrevista B: “Hoje eu não controlo o custo dentro dos nossos projetos, não estou neste nível de detalhe de controlar meu custo.”

Pode-se perceber que as decisões, em todos os casos, são tomadas de forma colegiada,

com atuação primordial dos gestores de TI na defesa dos investimentos a serem realizados e

muito pouca ou nenhuma participação das áreas de controladoria. Nota-se que a decisão de

investimento caracteriza-se por um processo pouco técnico do ponto de vista de mensuração

dos benefícios do investimento, tais quais os apregoados na literatura, como VPL, Payback,

etc. Essa ausência de um processo de mensuração somada à ausência de um processo formal

de planejamento podem explicar em parte as decisões serem tomadas de forma reativa e com

um certo temor da não aprovação do projeto por parte da direção das instituições.

56

US017 - Ausência de um processo formal de planejamento, com atuação sob

demanda:

Esta unidade de significado mostra como ocorre o relacionamento entre TI e os corpos

diretivos das IES, geralmente formados pela reitoria, superintendência, conselheiros ou

secretários executivos, com ou sem participação da controladoria. Esse processo se

desenvolve com a área de TI, atuando de forma passiva. Isso pode ser explicado

provavelmente pela falta de comunicação entre as estratégias das instituições e o

planejamento da área de TI, evidenciando que não há um alinhamento da função de TI com

estratégia, ensejando de fato uma atuação de curto prazo, conforme se pode destacar nas

seguintes passagens das entrevistas:

Entrevista B: “Hoje a direção não sabe nem o que vai acontecer no ano seguinte, que dirá no longo prazo.” Entrevista C: “Apesar da gente não planejar muito a médio e longo prazo, não deixa de investir em Tecnologia.”

Esta falta de planejamento faz com que a área de TI seja vista mais como uma área

operacional e que atua sob demanda de questões emergenciais, ou seja, quando aparecem os

sintomas dos problemas, a área de TI age, consoante as seguintes evidências:

Entrevista C: “Na realidade eu considero TI aqui hoje, ela é estratégica, tudo bem, mas eu a considero muito mais operacional.” Entrevista D: “O nível de ruído ele sobe e é a hora também da gente, que dizer, neste indicador é hora de você fazer a melhoria.”

US018 - Ambiente de controle pouco desenvolvido:

Identifica-se, com base nos relatos dos gestores de TI, principalmente nestes três dos

quatro casos, que o ambiente de controle se assemelha com o estágio 1 de contabilidade

gerencial consoante a tipologia relatada por Frezatti et al. (2009), que descreve o estágio 1

como aquele que se caracteriza pela presença do orçamento e pela tentativa de se realizar um

controle de custos, mesmo que ambos de forma rudimentar ou sem apoio de indicadores

financeiros precisos. Se observado o período (década de 50) atribuído ao estágio 1, pode-se

considerar como um ambiente de controle ainda em estágio inicial. Acerca disso, leiam-se

partes das respostas dadas que dão sustentação para a análise aqui efetuada.

57

Entrevista B: “Quanto a indicadores financeiros, como VPL, Payback, ROI, a nossa corporação não está no nível de maturidade suficiente para eu poder sequer ter estes indicadores de forma precisa.” Entrevista B: “Não tem Controladoria.” Entrevista C: “Não vou conseguir ver indicador financeiro, até mesmo porque eu uso desenvolvimento interno. Quando você terceiriza desenvolvimento, o indicador financeiro é fácil de ver porque você está gastando dinheiro, chega a notinha.” Entrevista C: “Por não termos um ambiente de controle, a gente perde dinheiro.” Entrevista C: “Não consigo trabalhar nem por projeto aqui na Instituição.” Entrevista D: “A Instituição não mantém uma política definida de orçamento por áreas ou por diretoria, na verdade isso tudo é controlado pela Fundação e Reitoria.”

O relato do entrevistado C, sobre a dificuldade de mensuração de custos internos versus a

objetividade de mensurar custos com terceirização, é uma evidência da falta de capacidade de

mensuração dos custos, porém tal custo ressalta a importância do controle para o desempenho.

US011 - Orçamento subutilizado:

Embora as entrevistas mostrem que todas as IES estejam utilizando o artefato

orçamento para exercer controle gerencial sobre as atividades da área de TI, a elaboração das

previsões bem como o acompanhamento do orçamento acontece de forma peculiar em três

delas, sem que estas obedeçam a uma metodologia que seja possível de ser reconhecida na

literatura. Um orçamento tem utilidade para uma organização que pretende planejar suas

atividades num horizonte curto de prazo, projetando receitas e despesas geralmente para o

próximo ano (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Este aspecto temporal do orçamento,

visando a auxiliar a organização em seu planejamento operacional e consequente obtenção de

resultados satisfatórios no decorrer de suas operações tem sido notadamente mal aplicado

nessas IES, conforme se identifica a seguir.

Entrevistado B: “Eu faço o orçamento em dezembro e só vão olhar no final do ano seguinte se a gente cumpriu ou não.” Entrevistado C: “A Superintendência junta todos os orçamentos aí vê a receita que realmente vai ser realizada e aí vê o que vai dar pra fazer dentro de algumas prioridades.” Entrevistado D: “Orçamento é muito sazonal.” Entrevistado D: “O orçamento é centralizado.”

58

Entrevista D: “Como não existe um orçamento definido para TI, se eu conhecer esse número vou brigar para querer gastá-lo.”

As práticas orçamentárias se caracterizam meramente como um ritual (segundo afirma

o Entrevistado B), o processo orçamentário é pouco participativo (Entrevistados C e D) e há a

falta de utilização como um processo de aprendizagem.

Categoria C04 – TI como pilar estratégico

Esta categoria foi formada por meio dos indícios fornecidos pelos quatro entrevistados

quanto a sua opinião acerca do papel de pilar estratégico que TI tem desempenhado em suas

IES, a seguir destacados.

Entrevistado A: “Desde o início da faculdade, tecnologia é um dos pilares.” Entrevistado A: “No nosso modelo estratégico você tem que ter uma base operacional robusta que sustente os pilares acadêmicos.” Entrevistado B: “A área de TI tem que dar suporte a estratégia da empresa.” Entrevistado C: “Na realidade eu considero TI aqui hoje, ela é estratégica, tudo bem, mas eu a considero muito mais operacional”. Entrevistado D: “TI é estratégico. Se eu olhar de fora, eu acho que a Instituição, a Reitoria, a Fundação também perceberam isso.”

Consonante à percepção dos gestores entrevistados, Albertin e Albertin (2009)

destacam que TI é considerada atualmente um dos mais importantes componentes das

empresas e que, no Brasil, as organizações têm utilizado TI como pilar estratégico e

operacional. Entretanto, a despeito da percepção correta e alinhada com a atualidade que os

gestores das áreas de TI das IES pesquisadas apresentaram, há indícios trazidos por outros

fenômenos categorizados na análise de conteúdo mostrando que a alta direção das IES B, C e

D não apresentam sinais de que TI é considerada de fato como um pilar estratégico,

contrariando a expectativa trazida pela literatura, corroborada pelos gestores entrevistados.

Quanto a sua importância operacional, tem sido latente no desenrolar das atividades

que TI é percebida e corroborada pela alta direção, porém sem o cunho estratégico que a

função de TI mereceria, até mesmo visando minimamente a resultados financeiros com

economia de escala, uso de tecnologias eficientes e aquisições feitas visando à melhor relação

entre custo e benefício. Ou seja, o direcionamento para futuro das IES B, C e D, ocorrendo ou

não de forma estruturada, de fato não chega a conectar-se com os objetivos de longo prazo

59

para a área de TI ou, em outras palavras, as áreas de TI das referidas IES não fazem

planejamento em longo prazo e atuam sob demanda de forma reativa ao passado e presente.

Este gap de alinhamento estratégico pode ter um aspecto de comunicação interna ou

até mesmo cultural das organizações, ou seja, o plano estratégico pode estar sendo definido

nas esferas superiores das IES, porém pode-se ter uma falha de processo interno de forma que

o plano estratégico não chega ao conhecimento da área de TI, ou ainda a cultura

organizacional da IES direciona os esforços para o âmbito acadêmico em detrimento de outros

aspectos administrativos ou de infraestrutura. Tais questões são também oportunidade para

aprofundamento em estudos posteriores.

Categoria C05 – Influência de avaliações com foco acadêmico e regulatório

Esta categoria buscou agrupar elementos de análise que abordam as avaliações

obrigatórias realizadas pelos órgãos competentes para normatização do ensino superior, bem

como pelos mecanismos de avaliação interna, os quais são obrigatórios também pelo MEC

(Ministério da Educação e Cultura). As evidências mostram que são importantes

direcionadores dos esforços das áreas de TI das IES. Os trechos a seguir fizeram menção ao

escopo desta categoria, especificamente nos casos A, C e D.

Entrevistado A: “A escola como instituição está vinculada a todos os tipos de índices oferecidos pelo MEC, pela Capes.” Entrevistado C: “Existe a CPA, que é obrigatório nas instituições de ensino, onde são realizadas uma série de avaliações dentro da instituição como um todo. Desde biblioteca, desde o professor, até os recursos de TI, laboratório, o atendimento. “ Entrevistado D: “Existem alguns índices que a gente dá foco, que o MEC lista.“

Fica evidenciado que as avaliações regulares promovidas pelo MEC, as quais geram

impactos na imagem e mesmo no cancelamento do registro de um curso, promovem uma

busca de alinhamento com os requisitos legais, porém os subsídios colhidos não colocam este

tipo de avaliação como o principal direcionador de esforços da área de TI, já que os casos B,

C e D atuam sob demanda conforme determinação da alta direção, quanto à realização de

despesas e investimentos e em seu plano tático.

O caso A, nesta categoria, também apresenta uma peculiaridade que o diferencia dos

demais, quanto à obtenção de um credenciamento internacional que avalia instituições de

ensino ao redor do globo. Esta certificação foi colocada como motivo de orgulho e certamente

corrobora com a estratégia e com o nível de gestão empresarial que a instituição do caso A se

60

encontra, como será visto adiante. A seguir, trecho que menciona o credenciamento

internacional.

Entrevistado A: “Recentemente fomos credenciados por um organismo internacional. “

Categoria C06 – Subutilização de indicadores financeiros aplicados à decisão de

investimento

Esta categoria se forma a partir do agrupamento dos indicadores financeiros

mencionados pelos gestores, como sendo parte dos processos de análise e avaliação de

projetos envolvendo investimentos em recursos de TI de diversos tipos. Embora mencionado

mais de uma vez, o indicador TCO em nenhum caso tem sido praticado de forma efetiva. O

entrevistado A menciona sua utilização, porém com dificuldade de implementação, como

mostra o seguinte trecho.

Entrevistado A: “Toda a parte de TCO, nós começamos de uma forma marcante a fazer isso nos últimos dois anos, mas é algo assim bastante impreciso.”

O indicador ROCE ou ROI também foi citado em mais de uma entrevista, porém seu

uso efetivo só é praticado em uma das IES pesquisadas, a mesma que mencionou os demais

indicadores financeiros. A seguir, frase do entrevistado D, que evidencia um uso ainda

informal e impreciso.

Entrevistado D: “Em alguns casos a gente tenta, ROI, TCO, no investimento, na troca de equipamento, tenta-se fazer algum tipo de cálculo.”

De forma geral, salvo no caso do entrevistado A, foi revelado um uso informal de

indicadores financeiros para avaliação de investimentos de TI, e, no caso D, sem suporte da

Controladoria, o que sugere um relativo distanciamento entre estas áreas. Outra evidência de

que não há ainda uma orientação da área de Controladoria para a função TI, os casos B e C não

chegaram a mencionar indicadores de natureza financeira, relatando complexidade e

distanciamento da realidade da organização com o uso de tais indicadores, conforme

evidenciado nos seguintes trechos.

Entrevistado B: “A nossa corporação não está no nível de maturidade suficiente para eu poder sequer ter estes indicadores (financeiros) de forma precisa.” Entrevistado C: “Não vou conseguir ver indicador financeiro, até mesmo porque eu uso desenvolvimento interno...”

61

Estas evidências mostram que, nessas organizações, há ainda um grande

distanciamento do que se pratica em relação às técnicas recomendadas na literatura

acadêmica, conforme o referencial teórico. A subutilização de indicadores financeiros para

tomada de decisão de investimentos em TI também reforça o risco já mencionado de

cometimento de compras ineficientes ou sub ótimas financeiramente. A exceção mencionada

do caso A será tratada em categoria específica adiante, em que foi abordada a diferenciação

constatada na orientação para gestão empresarial.

C07 - Carência de uso de indicadores para a atividade de desenvolvimento de software

Todos os entrevistados manifestaram dificuldades em utilizar indicadores para

mensurar o desempenho da atividade de desenvolvimento de software. Não será abordado o

tema para fins deste trabalho, porém fica aqui registrada uma oportunidade de futuras

pesquisas para aprofundamento e entendimento das causas desta carência de indicadores da

atividade de desenvolvimento de software, consoante os trechos das respostas, salientando-se

que, no caso do entrevistado C, não há uso de indicadores de qualquer natureza, salvo a

avaliação obrigatória realizada pelo MEC e que contempla alguns itens de TI.

Entrevistado A: “Pra área de desenvolvimento de sistemas ainda não temos algo assim formalmente estabelecido.” Entrevistado B: “A equipe de projetos, nós estamos desenhando os indicadores agora.” Entrevistado D: “O desenvolvimento é um pouquinho mais complexo, quanto a satisfação do meu usuário cliente.”

Ficou evidente ainda, no caso do entrevistado B, a abdicação do uso de indicadores

para controle das atividades de desenvolvimento, talvez por desconhecimento dos tipos de

ferramentas que existem, conforme traz a literatura, e que poderiam ser capazes de auxiliar

neste tipo de acompanhamento, tais como o Custeio por Atividades (ABC) alinhado com

Gestão de Projetos.

Entrevistado B: “Por se tratar de um processo muito mais complexo, com mais fases, desde a entrevista com cliente, eu passo pela modelagem, codificação, homologação, implantação, estes processos estão todos definidos, eu não preciso aí de indicadores.”

62

C08 - Orientação para gestão empresarial e cliente

Esta categoria foi destinada aos elementos básicos de análise em torno das

peculiaridades do caso A, que se distinguiu dos demais pela presença de processos de controle

estruturados de forma mais assídua quantos aos preceitos teóricos. Diversos trechos das

respostas dadas pelo entrevistado A revelaram características do ambiente interno de controle,

bem como da estratégia da IES em questão que se fizeram distintas.

Um dos processos existentes no caso A mais relevante é o planejamento estratégico,

conforme evidências a seguir.

Entrevistado A: “Existe todo um planejamento estratégico.” Entrevistado B: “As metas estratégicas são revisitadas anualmente.”

Nota-se uma organização estruturada nos moldes empresariais preconizados pela

literatura clássica, pois a presença de um processo de planejamento estratégico bem

estruturado é o primeiro passo dado para uma boa atribuição de metas, o que favorece a

função primordial do SCG, que é servir de ferramenta para implementação das estratégias,

conforme salientaram Anthony e Govindarajan (2006).

Os resultados sugerem que o aluno é visto como um cliente, sem a conotação negativa

que o meio acadêmico por vezes tece a essa postura. Vejam-se evidências disso nos trechos a

seguir:

Entrevistado A: “Temos pesquisa de satisfação.” Entrevistado A: “Tudo o que o aluno precisa, nós temos aqui.” Entrevistado A: “Buscamos o que pode ser uma tendência que tenha capacidade de nos colocar em uma vantagem competitiva.” Entrevistado A: “Nosso presidente é um grande entusiasta de tecnologia e ele resume o planejamento estratégico em: - Quero ter fila na porta ! Queremos ouvir crítica, quando o que falamos está diferente do que fazemos. Não importa que é um só reclamando, queremos ouvir.” Entrevistado A: “...por exemplo, uma meta com caráter financeiro, seria de sustentabilidade financeira e outra de excelência acadêmica e outra de internacionalização.”

Neste caso, é possível observar também que o planejamento estratégico está sendo

realmente comunicado e desdobrado para as esferas organizacionais inferiores na busca de um

alinhamento tático-estratégico, conforme ilustra o trecho a seguir da entrevista A.

63

Entrevistado A: “As metas estratégicas se desdobram em metas para cada diretoria, ... e cada diretor tem suas metas, tem seus objetivos para o ano, tem seu plano individual de desenvolvimento e isso daí por sua vez se desdobra para suas gerências e para as pessoas também, através de avaliações de desempenho. Cada pessoa aqui dentro é avaliada por aquilo que está traçado como plano pra ela executar.”

O trecho acima também confirma que há sistemas de controle gerencial sendo

utilizados e desenvolvidos na IES do entrevistado A, como avaliação de desempenho

individual. Um artefato contábil gerencial clássico, o orçamento, também está presente e sem

indícios de subutilização. Pelo contrário, há indícios de acompanhamento mensal com suporte

e acompanhamento da área de controladoria da IES, como pode ser constatado a seguir.

Entrevistado A: “Existe controle orçamentário.” Entrevistado A: “Os gestores precisam fazer controle orçamentário, eles são avaliados por isso.” Entrevistado A: “Qualquer variação até 5% ou acima eles precisam emitir notas explicativas mês a mês... Eles recebem (da Contabilidade) informações com razão de despesas, os balanços, eles vão avaliando, lançando notas onde for preciso, acompanhando o orçamento, visualizando.”

Além do orçamento, como foi visto em outras categorias, a IES A mostrou fazer

utilização de indicadores financeiros como NPV, ROCE, Custo do Teclado, Payback,

reforçando ainda mais a maturidade do seu ambiente de controles internos, explicitando-se um

processo decisório mais objetivo e analítico, com uso de ferramental adequado de acordo com

a literatura, conforme é confirmado pelo seguinte trecho:

Entrevistado A: “Todos os projetos de aquisição fazemos a sensibilidade por NPV,... Payback para dar sensação do tempo que aquilo pode ser recuperado. a gente mede o custo por teclado, ou seja, o que é que está por trás do custo por teclado... E nós revisitamos. São os mesmos indicadores. Periodicidade um pouco mais dilatada, algo como duas vezes por semestre, principalmente quando vem uma onda de troca de máquina, aquisição de um novo sistema ou entrada de pessoas novas na escola.”

Os atributos do modelo de gestão que foram detectados, os quais evidenciam uma

orientação para gestão empresarial, são os seguintes: (i) planejamento estratégico estruturado;

(ii) busca-se que os objetivos táticos da área de TI estejam alinhados com a estratégia; (iii)

como fator de diferenciação, volta-se o foco para o aluno, visto como um cliente, buscando-se

excelência no atendimento e (iv) utilização de sistemas de controle gerencial, com uso de

indicadores para auxiliar a garantir o desempenho e conquistar o alcance de metas.

Frezatti

próxima do estágio mais evoluído

aquele

que relacionam cli

valor tem vistas para o futuro e

que possibilitem o monitoramento das atividades.

desvendar a raiz da adoção de práticas empresariais na gestão da IES em questão,

principalmente em função da entrada de algumas IES no mercado de capitais brasileiros,

como Kroton, Estácio e Anhanguera

4.3.

pesquisadas, B, C e D, foi possível identificar alguns fatores determinantes para

atual do processo de medição de desempenho da área de TI nas IES estudadas neste trabalho.

A seguir está a

TI nas IES

determinante e a característica do processo de medição de d

Em termos de estágio da contabilidade gerencial, segundo classificação mostrada por

Frezatti et al. (2009, p. 19


aquele no qual a criação de valor se torna o foco central, com a utilização de direcionadores

que relacionam cli



A peculiaridade do caso A pode ensej




4.3. Estágio

Após as análises expostas, considerando



seguir está a Figura

TI nas IES, que


Figura 3 - Fatores determinantes do processo de medição de desempenho de TI nas IES



(2009, p. 19


a criação de valor se torna o foco central, com a utilização de direcionadores

que relacionam clientes, acionistas e inovação organizacional,







Estágio atual da medição de desempenho de TI nas IES pesquisadas




Figura 3 –

que foi construída visando


Fatores determinantes do processo de medição de desempenho de TI nas IES

elaborado pelo autor.

Fatores


(2009, p. 19), diferentemente

próxima do estágio mais evoluído, o estágio 4,


entes, acionistas e inovação organizacional,

valor tem vistas para o futuro e, para que tal ambiente se concretize, são utilizados artefatos





como Kroton, Estácio e Anhanguera.

medição de desempenho de TI nas IES pesquisadas




Fatores determinantes do processo de medição de desempenho de

foi construída visando



elaborado pelo autor.


, diferentemente dos outros casos, a IES A se encontraria mais

estágio 4, que



para que tal ambiente se concretize, são utilizados artefatos


A peculiaridade do caso A pode ensejar futuros estudos de caso específicos para




Após as análises expostas, considerando-se




foi construída visando a sintetizar e ilustrar a relação entre cada fator




dos outros casos, a IES A se encontraria mais

que na referida obra de Frezat





ar futuros estudos de caso específicos para




se os fatores presentes em três das quatro IES




sintetizar e ilustrar a relação entre cada fator

determinante e a característica do processo de medição de desempenho de TI ora determinada.




na referida obra de Frezat


entes, acionistas e inovação organizacional, já que o foco da criação de






os fatores presentes em três das quatro IES





esempenho de TI ora determinada.




na referida obra de Frezatti et al


que o foco da criação de













64



et al. (2009), é








pesquisadas, B, C e D, foi possível identificar alguns fatores determinantes para o estágio





64



é








o estágio





65

Os resultados obtidos nas entrevistas permitiram perceber três aspectos marcantes e

comuns que fazem parte da estrutura dos processos de medição de desempenho de TI nas IES

pesquisadas, à exceção feita da entrevista A, cuja peculiaridade foi demonstrada na categoria

C08 acima, bem como na seção deste capítulo que trata da validação do framework de

Ferreira e Otley (2009). Tais aspectos são: (a) Ferramentas para mensuração; (b) Filosofia de

melhoria contínua e (c) Foco no usuário interno. Cada aspecto, por sua vez, determinado

respectivamente pelos fatores: (i) Comunidades de Práticas; (ii) Orçamento subutilizado e (iii)

Regulamentação imposta pelo MEC.

Observando-se os fatores, nota-se que apenas o orçamento subutilizado tem origem

interna. Comunidades de práticas e o MEC são fatores determinantes externos, influenciando

o cenário de controle de desempenho das IES pesquisadas. A seguir serão analisadas as

características de cada relacionamento ilustrado na Figura 3.

Primeiramente, foi possível detectar a presença das CoPs como fator determinante da

escolha e do uso de ferramentas de mensuração de desempenho das áreas de TI das IES, que

culminaram na esquematização do diagnóstico ilustrado na Figura 3. Ao mesmo tempo em

que se observa este fenômeno, conforme análise apresentada na categoria C02 acima, somam-

se evidências encontradas da pouca ou nenhuma participação da controladoria no processo de

mensuração. Em suma, não apenas detectou-se a forte presença do aprendizado por meio da

troca de informações da realidade dos práticos, mas também se detectou a ausência de

influência relevante de trabalhos científicos para a definição dos modelos de controle de

desempenho das atividades da área de TI, o que deixa explícito um distanciamento entre a

literatura acadêmica e a realidade do ambiente de controle das áreas de TI das IES

pesquisadas. O distanciamento de técnicas de controle gerencial aplicadas no ambiente prático

e as formuladas pela literatura já foi amplamente estudado, conforme resumiu Oyadomari

(2010), em pesquisas nacionais e internacionais, porém não há ainda um caminho claro

visando à aproximação entre acadêmicos e profissionais práticos.

A possível lacuna deixada, que enseja maior aprofundamento em estudos posteriores,

é então ocupada pela influência externa das Comunidades de Práticas, principalmente a

biblioteca ITIL, mencionada em todos os casos pesquisados e, como descrito no referencial

teórico acima, amplamente difundida.

Têm-se, então, a busca, por parte dos gestores de TI das IES deste trabalho, de

metodologias que trouxessem o ferramental necessário para efetuar as mensurações de

desempenho das atividades exercidas pela área de TI para suportar a gestão das atividades.

Este ferramental em utilização nas IES em diversos estágios de implementação é direcionado

66

pelas práticas de mercado, difundidas pelas CoPs que, por sua vez, valem-se da facilidade

que existe atualmente de meios de comunicação eletrônica, eliminando distâncias, a limitação

física dos meios tradicionais, e contribuindo ainda mais para seu uso e disseminação.

O próximo fator determinante e seu aspecto determinado, como detalhado acima na

categoria C01, o ambiente interno das IES em pauta é permeado por uma filosofia de

melhoria contínua. As evidências analisadas e discutidas na análise de conteúdo,

principalmente na categoria C03, revelaram que o fator que está determinando um foco no

presente é a subutilização do artefato de contabilidade gerencial orçamento ou, em outras

palavras, o estilo de avaliação de desempenho não é baseado em orçamento, conforme

também estudaram Oyadomari et al. (2010). Este uso incompleto do orçamento ou não

alinhado com as premissas que a literatura recomenda, conforme também descrito acima nos

capítulos 2 e 4, denota, como também evidenciado durante análise de conteúdo, uma carência

de foco no futuro ou de um processo de planejamento para o futuro que se traduza em ações

no presente. Assim, a demanda se origina da percepção dos fatos ocorridos no passado, antigo

ou recente, disparando o ciclo de melhoria contínua e instaurando tal filosofia no modo de

atuar dos gestores de TI das IES pesquisadas.

Além de ser um fator determinante para a filosofia de melhoria contínua, a

subutilização do orçamento, conforme também abordado nas análises anteriores da categoria

C03, pode trazer uma ineficiência no processo de decisão de investimentos em recurso de TI e

na sua efetiva compra. Isto ocorre tendo em vista que, na falta de um planejamento

orçamentário para TI, muitos investimentos ocorrem em caráter emergencial, com pouco

tempo para análise e sem serem exercitados cenários considerando indicadores financeiros

juntamente com demais aspectos pertinentes aos objetivos estratégicos das IES. A aquisição

se feita dessa forma traz o risco de aumento dos custos de TI, pelo pouco tempo para realizar

a melhor compra, e também traz o risco de perdas financeiras, pois não são consideradas

variáveis para prever e controlar tais situações, como no caso de se realizarem investimentos

excessivos quando uma situação pressiona pela decisão emergencial, sem tempo hábil ou

indicadores para uma melhor ponderação.

Ainda, em meio a esta filosofia de melhoria contínua, há, no processo de mensuração

de desempenho da área de TI, um forte foco no usuário interno, caracterizado pela própria

natureza no negócio acadêmico, que deve seguir normas e regulamentos determinados pelo

MEC. Esta característica se percebe de forma intrínseca, sendo inevitável para todas as IES

regularmente atuantes. O MEC, por sua vez, ao determinar as normas de ensino, estipula

67

padrões de qualidade, inclusive de infraestrutura de TI, o que exige atenção da área visando à

satisfação de tais requisitos voltados para a percepção do usuário interno.

4.4. Conclusões das análises dos resultados

Os resultados sugerem que a atual medição de desempenho pode ser explicada em

parte pelo distanciamento da área de Controladoria, sugerindo que esta não possui papel

determinante organizacionalmente, configurando-se como um estágio pouco desenvolvido no

uso de artefatos e processos de controle gerencial, com evidências de importantes gaps em

relação à literatura acadêmica. Outra possibilidade diz respeito à orientação econômica de três

instituições, que são fundações sem finalidade lucrativa, muito embora o caso A denote uma

possibilidade de que a diferença possa ser o modelo de gestão adotado. O caso B também

pode ser explicado em função do estágio, uma vez que é uma instituição desenvolvida por um

empreendedor, com pouca influência de visões organizacionais mais amadurecidas em termos

de controle gerencial. O distanciamento do planejamento estratégico da gestão da área de TI

também pode ser em parte um fator explicativo para os fenômenos apresentados que formam

o processo ora estudado nas IES B, C e D.

O atual processo de mensuração de desempenho destas IES pode também ser

explicado como prevê a teoria contingencial (CHENHALL, 2006; FERREIRA; OTLEY,

2009), pois o processo de controle de desempenho está coerente com o ciclo de vida ou

estágio de contabilidade gerencial atual diagnosticado neste estudo. Neste contexto, surge a

oportunidade de a Controladoria, como área organizacional, aproximar-se destes gestores de

TI destas IES, visando não só à correta utilização de artefatos de contabilidade gerencial,

como o orçamento, mas também à internalização destas perspectivas externas, ilustradas na

Figura 3 , que são a influência das CoPs e as determinações do MEC, no sistema de controle

gerencial a ser adotado.

O caso A mostra-se peculiar em relação aos outros três casos deste trabalho e traz

oportunidade de aprofundamento acerca dos motivos que culminaram num ambiente de

controle mais delineado e desenvolvido, consoante com estruturas de controle mais

abrangentes e modernas como a prevista no framework de Ferreira e Otley (2009).

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foi investigado como se dá a mensuração de desempenho da área de Tecnologia da

Informação (TI), como área organizacional, em quatro Instituições de Ensino Superior (IES)

do Estado de São Paulo, usando uma abordagem qualitativa tendo como base as percepções

de quatro gestores de TI. Esta pequena amostra de entrevistados é uma limitação do estudo,

portanto ela deve ser considerada quando da análise dos resultados. A despeito dessa

limitação, foram evidenciados resultados que trazem novas luzes para esse fenômeno.

Evidenciou-se um importante distanciamento na atuação da Controladoria perante o processo

de medição de desempenho das IES pesquisadas, salvo o caso do entrevistado A. Esse

distanciamento influencia também a não utilização de técnicas preconizadas na literatura

acadêmica e pode ter influenciado para que os gestores de TI obtivessem conhecimento sobre

as técnicas necessárias para realizar a gestão da área em outras fontes de conhecimento, como

as Comunidades de Práticas.

Embora haja uma série de benefícios na troca de informações realizadas nas CoPs,

ficou evidente que tais informações influenciaram apenas a adoção de ferramentas de cunho

operacional, como controle de níveis de serviço de infraestrutura de hardware e software,

alinhado com a necessidade de atender ao usuário interno e sob uma filosofia de melhoria

contínua. Em resumo, a influência das CoPs está limitada e sem vínculo com os sistemas de

controle gerencial das IES estudadas, o que configura uma oportunidade de intersecção desses

conhecimentos.

A recomendação para os profissionais que atuam na área de Controladoria dessas

IES é que introduzam no sistema de mensuração de desempenho indicadores que capturem os

aspectos externos como as CoPs e o MEC, dois determinantes identificados na pesquisa. De

fato, a Controladoria deve atuar de forma mais presente, focando a área de TI que, por

demandar investimentos e despesas importantes das IES, pede uma aproximação natural dos

responsáveis pelo controle, de forma objetiva e mais detalhada, e não apenas com base em

sensibilidade e opinião, que acabam sendo enviesados pelo caráter reativo do processo

decisório. Para os gestores de Controladoria das IES pesquisadas, fica o desafio de construir

modelos de sistemas de controle mais efetivos com os seguintes propósitos: (i) evitar custos

excessivos; (ii) tornar o processo decisório mais claro e preciso; (iii) preparar o ambiente para

estágios mais desenvolvidos de controle gerencial e (iv) corrigir os aspectos imprecisos do da

atual mensuração de desempenho, com o propósito de melhorar a gestão da área de TI.

69

Esta aproximação da Controladoria com a mensuração de desempenho da área de TI

pode ajudar na diminuição do distanciamento entre acadêmicos e práticos nos ambientes

estudados, haja vista que os profissionais de Controladoria, apesar de também serem práticos,

atuam com aplicação de conceitos previstos na literatura há muito mais tempo, sendo seu

contato com academia originalmente mais próximo ─ e não podia ser diferente, pois a ciência

em torno da administração de organizações surgiu muito antes da Tecnologia da Informação.

Observe-se, aqui, o uso proposital dos termos acadêmicos e práticos em vez de academia e

prática, como seria mais convencional. O intuito de fugir um pouco ao rigor da forma é

chamar a atenção para a necessidade de personificar as responsabilidades de tal fenômeno e

diminuir um pouco a abstração em volta desta separação em dois mundos que se costuma

fazer: mundo acadêmico, mundo prático. Por que doutores e diretores não poderiam trocar

informações nas Comunidades de Práticas? Por que empresários e reitores não poderiam se

reunir para falar de negócios? Um primeiro passo para derrubar esta barreira entre mundos é

ambos os lados terem a convicção de que ela é desnecessária e prejudicial. Se, como citado

anteriormente, a academia reconhece os diversos malefícios e preocupações deste

distanciamento, então é mais do que momento, principalmente no cenário brasileiro, de os

doutores e diretores se apresentarem. Um meio interessante de se fazer isso é formar pessoas

com perfis híbridos, como pretende ser o autor deste trabalho, e dar a eles também a missão

de arautos da aproximação. Basta saber se haverá motivação para ir além dos primeiros passos

e vencer paradigmas socioculturais.

Por fim, acrescentam-se às oportunidades futuras já colocadas anteriormente no

decorrer do trabalho, as seguintes abordagens que poderiam ser objeto de estudos futuros: (i)

Características dos processos de gestão e controle das IES; (ii) Validação quantitativa do

estágio atual do processo de medição de desempenho da área de TI em IES conforme

apresentado na Figura 3; (iii) Identificar próximos estágios possíveis para os processos de

medição de desempenho de TI nas IES; (iv) Buscar comprovações por meio de estudos de

caso ou de forma quantitativa o fenômeno de investimento excessivo por causa de orçamento

subutilizado e correção do fenômeno devido à aplicação correta do orçamento; dentre outros

que podem ser desdobrados das análises e resultados ora expostos.

Ainda quanto às oportunidades futuras, também foi detectada, embora o escopo deste

trabalho não tenha permitido maior detalhamento e exposição, uma dificuldade de todas as

áreas de TI pesquisadas, inclusive o caso A, de implementar e utilizar medidas de

desempenho para projetos de desenvolvimento de software, o que fica como oportunidade

para os pesquisadores de desempenho de gestão de atividades de TI.

70

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75

APÊNDICE A – Roteiro de entrevistas

Questões

1. Conte-nos um pouco sobre a sua área? Quais processos estão sob sua responsabilidade? Quantos funcionários? Orçamento anual?

2. Quais são os Fatores críticos de sucesso da área de TI em sua organização? Justifique.

3. Conte-nos um pouco sobre o processo de medição de desempenho da sua empresa? Existe planejamento estratégico? Orçamento? Remuneração variável ?

4. Quais são os indicadores atuais que medem o desempenho da área de TI?

5. Como esse modelo de medição de desempenho da área de TI foi desenvolvido? Prática de mercado, experiência, consultoria etc.?

6. Em sua opinião, os atuais indicadores de desempenho utilizados capturam como estão evoluindo esses FCS?

7. Em sua opinião, os indicadores utilizados na sua empresa para medir o desempenho da área de TI influenciam a tomada de decisão? De que forma?

8. Que áreas ou estruturas são responsáveis por acompanhar e avaliar o desempenho da área de TI?

9. Como é hoje a discussão da área de TI e Controladoria sobre a questão dos indicadores de desempenho da área de TI?

10. Para quais níveis organizacionais da área de TI os indicadores citados na questão 4 são utilizados?

11. Existe alguma remuneração variável atrelada aos indicadores aplicados à área de TI? Quais?

12. Dos indicadores que você utiliza, teça um comentário quanto seus pontos positivos e negativos e que outro indicador poderia ser utilizado para medir o desempenho da área de TI.

13. Existe alguma proposta de novo indicador de desempenho para área de TI? Qual (ais) seria(m)?

14. Existe mais alguma questão que o senhor gostaria de colocar?

76

APÊNDICE B – Matriz de unidades de significado

Código da Unidade de Significado

Descrição da Unidade de Significado

Unidades de Registro Entrevista

US001 TCO Toda a parte de TCO, nós começamos de uma forma marcante a fazer isso nos últimos dois anos mas é algo assim bastante impreciso.

A

Em alguns casos a gente tenta, ROI, TCO, no investimento, na troca de equipamento, tenta-se fazer algum tipo de cálculo.

D

US002 Custo do Teclado A gente mede o "custo por teclado". Quanto custa um teclado, quanto custa um computador, ou seja, tudo aquilo que envolve o teclado, por exemplo, você tem desde o próprio hardware, a energia que alimenta, o cabo de rede, os softwares que estão lá dentro, a manutenção da máquina, a pessoa de suporte, o tempo de aprendizado da pessoa, a capacidade produtiva da pessoa, então são todos os elemento que começamos a olhar e acumular para conseguir medir.

A

US003 SLA de Atendimento Tem quantidade de chamadas, tempo de atendimento, toda aquela parte de controle de filas, SLA, etc.

A

SLA de tempo de atendimento, se ele cumpriu o SLA. B

Na área de operação temos o SLA propriamente dito de entrega de serviço. D

US004 Disponibilidade da infraestrutura de TI (Hardware e Software)

Em termos de disponibilidade de ambiente. A

Disponibilidade de link; disponibilidade de servidor; disponibilidade da estrutura como um todo.

D

US005 Quantidade de chamados por tipo

Tem quantidade de chamadas, tempo de atendimento, toda aquela parte de controle de filas, SLA, etc.

A

Quantidade de atendimento, que eu não estava medindo. B

O campeão de chamadas da Instituição era problema com impressora. D

US006 Qualidade do atendimento

A nossa célula de serviço em tecnologia será certificada em ISO 20000 e ISO 9000 A

Outro indicador muito importante é a avaliação dada pelo cliente. B

US007 Tempo de atendimento Tem quantidade de chamadas, tempo de atendimento, toda aquela parte de controle de filas, SLA, etc.

A

US008 ROCE Sou avaliado pelo tipo de despesa que eu faço, quanto eu faço, a qualidade daquela despesa, qual que foi o retorno.

A

Em alguns casos a gente tenta, ROI, TCO, no investimento, na troca de equipamento, tenta-se fazer algum tipo de cálculo.

D

US009 Payback Payback para dar sensação do tempo que aquilo pode ser recuperado. A

US010 NPV Todos os projetos de aquisição fazemos a sensibilidade por VPL. A

US011 Orçamento subutilizado Eu faço o orçamento em dezembro e só vão olhar no final do ano se a gente cumpriu ou não

B

77

A superintendência junta todos os orçamentos aí vê a receita que realmente vai ser realizada e aí vê o que vai dar pra fazer dentro de algumas prioridades.

C

Orçamento é muito sazonal. D

O orçamento é centralizado. D

É uma briga mesmo ali com meu Controller. Como não existe um orçamento definido para TI, se eu conhecer esse número vou brigar para querer gastá-lo.

D

O ideal seria a gente ter o orçamento realmente. D

US012 Carência de uso de indicadores para a atividade de desenvolvimento de software

Pra área de desenvolvimento de sistemas ainda não temos algo assim formalmente estabelecido. A

A equipe de projetos, nós estamos desenhando os indicadores agora. B

Por se tratar de um processo muito mais complexo, com mais fases, desde a entrevista com cliente, eu passo pela modelagem, codificação, homologação, implantação, estes processos estão todos definidos, eu não preciso aí de indicadores.

B

O desenvolvimento é um pouquinho mais complexo aí a satisfação do meu usuário cliente. D

US013 Influência da Comunidade das Práticas

Não foi com base em estudos acadêmicos. A

Nós buscamos melhores práticas nos produtos que nós já usamos aqui dentro. A

Tem sempre alguém viajando pra congressos no exterior, pra trazer o que há de melhor lá fora, entender o que que fazem, quais são as boas práticas, que ferramenta usam, etc.

A

COBIT, ITL. Temos sim essas metodologias. A

Própria experiências mas claro que olhei um pouco de ITIL e um pouco de COBIT pra controlar melhor a equipe de helpdesk.

B

COBIT e ITIL porque são padrões de mercado. B

Eu tenho a formação ITIL, biblioteca de melhores práticas, de suporte, helpdesk e dentro da área eu pego algumas coisas.

C

Internet, eu leio muito internet. C

Evento. Participo muito em evento. C

Experiência de mercado. D

Evento, congresso, mídia especializada e uma discussão interna muito grande. D

Estamos também sempre olhando ITIL, temos treinamento de ITIL. D

A gente segue algumas boas regras, boas práticas que vêm de grandes gestores. D

US014 Influência de avaliações com foco acadêmico e regulatório

A escola como instituição está vinculada a todos os tipos de índices oferecidos pelo MEC, pela Capes.

A

Recentemente agora em dezembro fomos credenciados por um organismo internacional (AACST).

A

78

Existe a CPA, que é obrigatório nas instituições de ensino, onde são realizadas uma série de avaliações dentro da instituição como um todo. Desde biblioteca, desde o professor, até os recursos de TI, laboratório, o atendimento.

C

Existem alguns índices que a gente dá foco, que o MEC lista. Como Instituição de Ensino tem vários indicadores e parâmetros que o MEC coloca.

D

Como Instituição de Ensino tem vários indicadores e parâmetros que o MEC coloca. D

US015 Gestão empresarial orientada ao cliente

Temos pesquisa de satisfação. A

Tudo o que o aluno precisa, nós temos aqui. A

Buscamos o que pode ser uma tendência que tenha capacidade de nos colocar em uma vantagem competitiva.

A

Existe controle orçamentário. A

Os gestores precisam fazer controle orçamentário, eles são avaliados por isso.

A

Existe todo um planejamento estratégico. A

As metas estratégicas são revisitadas anualmente. A

US016 Decisões de investimento reativas Hoje eu não controlo o custo dentro dos nossos

projetos, não estou neste nível de detalhe de controlar meu custo.

B

Faço uma cotação prévia, jogo no orçamento, se eles tiverem dúvida eles falam mas por que tanto, não é caro, enfim.

C

Sempre pro ano seguinte e sempre com a revisão do orçamento quando terminam as matrículas. C

No caso de storage não tem escolha. Eles podem falar assim ‘compre um pouco menos”, mas tem que comprar.

C

Existe um controle muito forte lá do que vai ser feito em investimento. D

O processo todo basicamente é discutido enquanto compra, tem um processo de análise, de avaliação, vai para uma Comissão de Compras, diante de orçamento, disponibilidade de caixa, aprova ou não a compra daquele item.

D

A gente traz o problema, a solução é apresentada, a gente traz alguns pontos, as áreas levantam problemas a gente busca a solução. Vai ter custo? Aí sim tramita-se por aquela Comissão de Compras.

D

Tem uma necessidade de investir em algo, a gente traz a demanda, negocia, vai até a Fundação, vamos fazer o investimento, qual o melhor número pra fazer, então a gente consegue fazer.

D

Eu falo: - Preciso crescer em servidores, em storage. Então é feito uma justificativa, uma avaliação técnica e digo: - Preciso porque eu preciso crescer.

D

US017 Ausência de um processo formal de planejamento

Hoje não sabem nem o que vai acontecer no ano seguinte, que dirá o longo prazo.

B

79

com atuação sob demanda

Na realidade eu considero TI aqui hoje, ela é estratégica, tudo bem, mas eu considero ela muito mais operacional.

C

Apesar da gente não planejar muito a médio e longo prazo, não deixa de investir em Tecnologia. C

O nível de ruído ele sobe e é a hora também da gente, que dizer, neste indicador é hora de você fazer a melhoria.

D

US018 Ambiente de controle pouco desenvolvido

Quanto a indicadores financeiros, como VPL, Payback, ROI, a nossa corporação não está no nível de maturidade suficiente para eu poder sequer ter estes indicadores de forma precisa.

B

Não tem Controladoria. B

Não vou conseguir ver indicador financeiro, até mesmo porque eu uso desenvolvimento interno. Quando você terceiriza desenvolvimento, o indicador financeiro é fácil de ver porque você está gastando dinheiro, chega a notinha.

C

Por não termos um ambiente de controle, a gente perde dinheiro. C

Não consigo trabalhar nem por projeto aqui na Instituição. C

A Instituição não mantém uma política definida de orçamento por áreas ou por diretoria, na verdade isso tudo é controlado pela Reitoria. D

US019 TI como pilar estratégico Desde o início da faculdade Tecnologia é um dos pilares. A

No nosso modelo estratégico você tem uma base operacional robusta que sustente os pilares acadêmicos.

A

A área de TI tem que dar suporte a estratégia da empresa. B

Na realidade eu considero TI aqui hoje, ela é estratégica, tudo bem, mas eu considero ela muito mais operacional.

C

TI é estratégico. Se eu olhar de fora, eu acho que a Instituição, a Reitoria, também perceberam isso. D

US020 Melhoria contínua E nós revisitamos. São os mesmos indicadores. Periodicidade um pouco mais dilatada, algo como duas vezes por semestre, principalmente quando vem uma onda de troca de máquina, aquisição de um novo sistema ou entrada de pessoas novas na escola.

A

Sinto que está funcionando, desde que a gente começou a medir até hoje não me lembro de uma queda no indicador.

B

Eu mesmo vou pegar a última CPA, com relação a todos os itens de tecnologia e vou tomar alguma medida pra tentar melhorar até pra poder estar comparando com a do ano que vem.

C

Fica claro quando eu me comprometo com um nível de serviço, com algum indicador de disponibilidade que o meu usuário vai cobrar aquilo enquanto contratado, acordado.

D

Quando existe o problema, a cobrança interna é grande também, minha principalmente. D

80

APÊNDICE C – E-mail convite enviado aos gestores de TI

Pesquisa / Mestrado Controladoria de Empresas / Mackenzie Para: Gestor de TI

Prezado Sr. Gestor de TI, boa tarde. Sou orientando do Professor Dr. José Carlos Oyadomari do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie e esta pesquisa integra o programa de Mestrado Profissional em Controladoria, abordando o tema: Controle de Desempenho da Área de Tecnologia da Informação em Instituições de Ensino Superior. O objetivo, exploratório, é identificar, sob a percepção dos gestores de TI, o grau de satisfação com a forma como a área de TI é medida do ponto de vista de desempenho organizacional. A técnica de pesquisa adotada é por meio de entrevistas qualitativas com os gestores, a qual preferencialmente é presencial, porém, pode ser também por telefone. Os dados são todos confidenciais e nenhum dado que permita a identificação do respondente será divulgado. Geralmente a entrevista demora cerca de 45 minutos. Fico a disposição para maiores esclarecimentos, com a expectativa que o senhor possa participar. Muito obrigado. Abraços, João Sanches Mestrando / Mackenzie