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MEDIDAS ALTERNATIVAS PARALA ANTICIPACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL DE

LAS REESTRUCTURACIONES EMPRESARIALES

Trabajo realizado por el personal técnico de la Agrupación GESSCANT,perteneciente a UGT, CCOO, CEOE-CEPYME Cantabria y Orecla

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1.- INTRODUCCIÓN: - Metodología de trabajo

2.- CARACTERÍSTICAS DE LAS REESTRUCTURACIONES EN EUROPA: - Causas. - Tipos de Reestructuración. - Principales efectos. - Papel de los Agentes Sociales y la Administración Pública. - Reestructuraciones Socialmente Responsables

3.- REESTRUCTURACIONES EN ESPAÑA: CONTEXTO POLÍTICO, ECONÓMICO Y SOCIAL EN TORNO A LAS REESTRUCTURACIONES: - Factores políticos, sociales y económicos. - Tipos reestructuraciones: sectores de actividad afectados. - Causas de las reestructuraciones en las empresas españolas.

4.- REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR TEXTIL: - Sector Textil en Europa y en España: impacto de las reestructuraciones. - Tendencias del Sector textil en Europa y España. - Factores de Cambio: anticipación y gestión. - Soluciones socialmente responsables en empresas analizadas.

5.- REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR METALÚRGICO: - Sector Metal en Europa y en España: impacto de las reestructuraciones. - Tendencias del Sector Metal en Europa y España. - Factores de Cambio: anticipación y gestión. - Soluciones en empresas analizadas.

6.- REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR DE AUTOMOCIÓN: - Sector Automoción en Europa, España y Cantabria: impacto de las reestructuraciones. - Análisis DAFO del Sector Automoción en Europa y España. - Factores de Cambio: anticipación y gestión. - Soluciones socialmente responsables en empresas analizadas.

7.- REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR COMERCIO MINORISTA: - Sector Comercio en Europa y en España: impacto de las reestructuraciones. - Tendencias del Sector Comercio Minorista en Europa y España. - Factores de Cambio: anticipación y gestión. - Soluciones en empresas analizadas.

8.- LA ANTICIPACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL DE LAS REESTRUCTURACIONES DESDE UNA PERSPECTIVA DE GÉNERO

9.- CONCLUSIÓN

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1.- INTRODUCCIÓN:

La globalización económica plantea unas dinámicas socioeconómicas nuevas a las que es necesario adaptarse para garantizar la competitividad, la sostenibilidad y la internaciona-lización de nuestro modelo productivo.

El cambio empresarial, su reorganización, las reestructuraciones, los ajustes de plantilla, etc,.., representan nuevos retos para las relaciones industriales, retos que conducen a las empresas y a sus trabajadores y trabajadoras a adoptar nuevas formas más flexibles de contratar, de organizar el trabajo y de enfocar la vida laboral.

En este contexto, la reestructuración es uno de los instrumentos más utilizados para lo-grar la necesaria adaptación de las empresas a este escenario cambiante y, en no pocas ocasiones, es la única salida para garantizar su viabilidad.

Por una parte, estas reestructuraciones implican a menudo consecuencias traumáticas en términos de pérdidas de empleos e incluso de desaparición de sectores enteros, con-secuencias que se agravan cuando existe una fuerte concentración geográfica de dichos sectores, dando lugar al declive económico de algunas regiones.

Pero, por otra parte, las reestructuraciones también generan creación de empleo y el sur-gimiento de otras actividades productivas.

El problema radica en que las personas trabajadoras que pierden su empleo como resul-tado de estos procesos no acceden a los empleos creados, puesto que ni su localización territorial y sectorial ni las cualificaciones exigidas normalmente son las mismas.

Desde GESSCANT1 se expresa la necesidad de impulsar y concertar un modelo de com-petitividad productivo y sectorial que articule y equilibre nuestro territorio, que permita un modelo de empresa responsable y sostenible, que tenga como ejes básicos de su fun-cionamiento las personas, el conocimiento, la innovación, la tecnología y la participación real como elementos para afrontar el cambio.

Un cambio que no será fácil y para el que es necesario un compromiso social tanto de los trabajadores y las trabajadoras como de las empresas, organizaciones sindicales y el propio Gobierno, (entidades todas ellas socias del proyecto GESSCANT), compromiso que se hace imprescindible para prever y minimizar el coste social de los desajustes que pue-den producirse en el transcurso de este proceso de adaptación económica, sobre todo en relación con la destrucción y reorientación de la ocupación.

—1 Proyecto Equal GESSCANT promovido por la Dirección General de Trabajo del Gobierno de Cantabria, con la partici-

pación de ORECLA, UGT, CCOO y CEOE-CEPYME Cantabria, y la financiación del Fondo Social Europeo, el Gobierno de Cantabria a través de la Dirección General de Trabajo, Dirección General de Industria y Dirección General de la Mu-jer, el Servicio Cántabro de Empleo y Sodercán. Su objetivo es la búsqueda de tratamientos anticipatorios o soluciones innovadoras y alternativas a los fenómenos de reestructuración industrial y cierres empresariales en Cantabria.

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Ciertamente, aún cuando no todos los Expedientes de Regulación de Empleo que pro-tagonizan las empresas cántabras sean traumáticos, casi siempre afectan gravemente al empleo y evidencian la necesidad de superar un modelo productivo basado en la reducción de costes y bajos salarios, para inclinarse, en cambio, hacia una competitividad basada en mejoras de productividad a largo plazo, invirtiendo en innovación (en el pro-ducto y en el servicio y también en procesos), implementando tecnología, apostando por la formación cualificada y la especialización de equipos humanos, y mejorando la gestión y la organización de las empresas.

En este modelo, se hace necesaria igualmente una política industrial y sectorial planificada y comprometida con la colaboración también de las organizaciones empresariales y sindi-cales, que sea capaz de mantener, desarrollar y actualizar el tejido empresarial cántabro.

Para ello, es preciso identificar cuáles son los sectores estratégicos, así como los nuevos sectores de servicios, y trabajar por su posible implementación sólida en el nuevo modelo productivo (inversión en I+D, en innovación, en formación cualificada,…).

En este sentido, las actuaciones, por lo que respecta al Gobierno cántabro, deberían ir dirigidas también a dar apoyo a las PYMES que, aún siendo la base de nuestro entramado industrial, pueden no tener recursos propios para afrontar la internacionalización de sus productos, la necesaria innovación, cualificación de su equipo humano y mejora de la gestión interna.

En definitiva, la reestructuración empresarial, en sus diversas modalidades, se presenta, dentro de la economía moderna, como una solución contemporánea a la necesidad de nuestro territorio de anticipar y gestionar el cambio.

Y para garantizar una buena gestión de los procesos de reestructuración experimentados en nuestra región, el proyecto GESSCANT pretende definir herramientas de análisis y evaluación que nos permitan comprender mejor este fenómeno y sus consecuencias eco-nómicas y sociales, y nos ayuden así a mejorar las prácticas existentes en nuestro ámbito regional.

De esta forma, GESSCANT abordará este fenómeno como un proceso de cambio de modelo productivo que, a priori, no tiene por qué ser negativo si se plantea como una oportunidad de afrontar la modernización de nuestras empresas, respondiendo tanto a sus nuevas necesidades, como a las de sus trabajadores y trabajadoras.

Metodología de trabajo:

La “Guía sistematizada de medidas alternativas para la anticipación y gestión social de las reestructuraciones”, que a continuación se presenta, pretende recopilar a partir del análisis de las experiencias de empresas de otros países comunitarios o entornos geográficos distintos al de nuestra región, instrumentos útiles que permitan la gestión adecuada de los procesos de reestructuración y los conflictos laborales.

1 INTRODUCCIÓN

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Su objetivo último es extraer aquellas fórmulas, propuestas y recomendaciones de gestión social en reestructuraciones de empresa que permitan actuar sobre la sostenibilidad social y laboral de los espacios de actividad económica y sus efectos en la sociedad (empleo, transformaciones productivas, consecuencias para empresas proveedoras y subcontra-tas,..).

Dentro de la primera Fase del Proyecto GESSCANT se realizaron diferentes Estudios pre-vios: un Estudio sobre Buenas Prácticas Europeas en el Tratamiento Social de las Rees-tructuraciones Industriales, un Análisis de Experiencias Nacionales en Reestructuraciones Empresariales, un Estudio sobre el Impacto Social y de Género de las Reestructuraciones en Cantabria, y un breve Estudio sobre el Tratamiento de estos Fenómenos en el Ámbito de la Negociación Colectiva y las Relaciones Laborales.

Estos Estudios sirvieron de base para la elaboración de esta Guía cuya finalidad es la búsqueda de soluciones y alternativas a los fenómenos de reestructuración industrial y cierres empresariales de Cantabria y explorar tratamientos anticipatorios que eviten los efectos que para el empleo, las condiciones de trabajo y la economía local conllevan estos procesos.

De esta forma, del Estudio sobre Buenas Prácticas Europeas en el Tratamiento So-cial de las Reestructuraciones Industriales se extraen y analizan mecanismos prácticos experimentados en otros países de la UE sobre los cambios industriales sufridos principal-mente en empresas de los 4 sectores de actividad abarcados por GESSCANT (Textil, Metal, Automoción y Comercio Minorista), lo que nos permite alcanzar un conocimiento más profundo de estos fenómenos, localizar las ventajas comparativas potenciales y prever los posibles cambios por sectores de actividad, para, de esta forma, anticipar los futuros de-sarrollos de una manera más eficaz y adecuada a nuestra zona geográfica y a los sectores de población potencialmente afectados.

En el Análisis de Experiencias Nacionales en Reestructuraciones Empresariales, se recogen comportamientos de gestión laboral llevados a cabo en empresas nacionales o regionales orientados a evitar o, al menos, paliar la situación social traumática derivada de estos procesos de reestructuración.

El Estudio sobre el Impacto Social y de Género de las Reestructuraciones en Can-tabria, por su parte, permite aproximarnos al verdadero impacto social y de género de las regulaciones de empleo de nuestra región, conocer las trayectorias laborales de los colectivos afectados, las estrategias que se desarrollan para su reinserción laboral, los apoyos sociales y familiares con los que cuentan, las políticas o medidas que se toman o se siguen para su recolocación, la eficacia y existencia de las políticas de reindustrializa-ción… con el objetivo último de conocer las políticas de empleo que se están siguiendo en Cantabria, y abrir líneas de debate sobre lo que es preciso hacer para mitigar los efectos negativos de los procesos de reestructuración de empresas y encontrar medidas o políticas alternativas a las que se están llevando a cabo: formación, redistribución de los tiempos de trabajo…

INTRODUCCIÓN 1

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Y del Estudio sobre el Tratamiento de estos Fenómenos en el Ámbito de la Nego-ciación Colectiva y las Relaciones Laborales, finalmente, se desprende el importante papel de la negociación colectiva en los procesos de reestructuración y se extraen nuevos contenidos materiales a incorporar en los convenios colectivos que aborden estas cuestio-nes y nuevas formas de intervención de las autoridades públicas, locales y regionales, en la gestión eficaz de las reestructuraciones y en los procesos de regeneración de espacios industriales abandonados.

Partiendo, por tanto, de los resultados de estos 4 Estudios previos, La “Guía sistemati-zada de medidas alternativas para la anticipación y gestión social de las reestruc-turaciones”, se estructura en 3 capítulos:

El primero, referido a las características de las reestructuraciones en Europa, en el que se contextualizan los tipos más frecuentes de reestructuración, sus causas, los sectores de actividad más afectados y el diferente papel de la Administración y los agentes sociales en cada país.

En segundo lugar, se analiza el contexto político, económico y social en torno a las rees-tructuraciones de las empresas españolas, incidiendo particularmente en sus principales causas y en los sectores de actividad más amenazados, y las formas de anticiparnos a futuros procesos.

Finalmente, se analizan detalladamente las reestructuraciones de los 4 Sectores GESS-CANT: Textil, Metal, Automoción y Comercio Minorista, en Europa y en España, profun-dizando en su impacto, en las tendencias y factores de cambio de cada sector y en las soluciones socialmente responsables ofrecidas por las empresas analizadas.

En definitiva, la Guía GESSCANT, a partir del consenso de las organizaciones socias del proyecto en cada una de las líneas de actuación previstas, a través de este trabajo fo-mentará la creación y el diseño futuro de nuevas alternativas que permitan adelantarse y proponer soluciones a los problemas sociales y económicos inherentes a la gestión del cambio en Cantabria.

1 INTRODUCCIÓN

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2.- CARACTERÍSTICAS DE LAS REESTRUCTURACIONES EN EUROPA: - Tipos de Reestructuración. - Causas - Principales efectos. - Papel de los agentes sociales y la Administración Pública.

Tipos de Reestructuración:

El ritmo de cambio en las economías y en el mundo empresarial parece estar en con-tinua aceleración, lo que obliga a las compañías a estar en un proceso permanente de redefinición, a prestar atención constantemente a su ambiente externo, a aprender y ser capaces de cambiar, a adaptarse y responder rápida y adecuadamente a las exigencias de mercado.

En este contexto, las empresas deben articular fórmulas de decisión que permitan alcan-zar el mayor éxito posible ante la creciente competencia interna e internacional, innovan-do sus estrategias y estableciendo nuevos procesos productivos para, de esta forma, hacer frente a la inestabilidad y la incertidumbre. La reestructuración de empresas es un fenómeno muy complejo: las empresas se reestruc-turan constantemente, tanto desde el punto de visto económico financiero como en el ámbito de su estructura jurídica.

Así, siguiendo la clasificación que realiza el Observatorio Europeo de las Reestructura-ciones, de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, de Dublín, los procesos de reestructuración empresarial responden a supuestos de: - Bancarrota o cierre empresarial. - Expansión de negocio. - Reestructuración interna - Fusión, Adquisición de empresas. - Deslocalización - Outsourcing o externalización de servicios. - Relocalización

Pero no sólo debe acotarse las reestructuraciones a los supuestos de reorganización y crisis de las empresas desde el punto de vista sociolaboral de modificaciones (objetivas y subjetivas), o suspensiones y extinciones contractuales; las funciones económico-jurídicas de las reestructuraciones son más amplias y abarcan una amplísima variedad de fenóme-nos de reorganización empresarial. De esta forma, podemos encontrarnos con:

- Modificaciones de la estructura jurídica de la empresa: transformación de socieda-des, fusión y otras formas de transmisión de empresa,…

- Modificaciones en los sistemas de organización del proceso productivo: externali-zación, ETT, descentralización productiva y funcional, subcontratación,..

- Modificaciones en las estructuras o mecanismos de colaboración o integración en-tre empresas: estructura de grupo, formaciones en red, ….

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- Desde otra perspectiva, las reestructuraciones pueden ser “internas” a la empresa (creación de un nuevo mercado dentro de una empresa de estructura simple o en grupo) o “externas”, (organización de formas de cooperación con otras empresas, procesos de externalización con unidades jurídicas diferenciadas,…). También, las reestructuraciones pueden ser estructurales o coyunturales.

- Desde el punto de vista jurídico-laboral, por otra parte, se puede hablar de rees-tructuración laboral interna, que afecta a la organización y gestión de la fuerza de trabajo dentro de la empresa (movilidad funcional, geográfica, modificación de condiciones de tiempo de trabajo, reducción de salarios, suspensiones por causas técnicas y organizativas, despidos por causas económicas y organizativas, planes de reorganización, descuelgue salarial,..) y de reestructuración laboral externa, que concierne a la organización y gestión de la empresa y de la fuerza de trabajo estableciendo mecanismos de colaboración inter-empresarial (descentralización productiva, contratas y subcontratas, utilización de Empresas de Trabajo Tempo-ral), transmisión de empresas, fusiones, absorciones, escisiones, y estrategias de deslocalización empresarial, que remiten a la movilidad espacial o geográfica de la empresa (reubicaciones territoriales de los procesos productivos) y a los desplaza-mientos temporales de trabajadores y trabajadoras.

- También desde la perspectiva jurídico-laboral, se pude hacer referencia a reestruc-turaciones con o sin participación colectiva o sindical, lo cual depende, en gran medida, de la conformación del sistema de relaciones laborales y de la opción de estrategia competitiva en respuesta al escenario económico.

La orientación más imperante en los países europeos desarrollados es la de propiciar una gestión negociada de la reestructuración, lo que supone la implicación de las organizacio-nes sindicales y empresariales en la modernización y reorganización del sistema produc-tivo, buscando su colaboración legitimadora y su corresponsabilidad en las decisiones de gobierno de la economía en general y de las empresas en particular.

Sin embargo, en estos sistemas de cooperación entre el empresariado y el personal traba-jador, la participación suele adquirir la forma de información y consulta a los trabajadores y trabajadoras, y raramente se les reconoce aún un derecho a exigir necesariamente un acuerdo de reestructuración productiva entre ambas partes sociales. El ámbito de la co-operación puede ser la empresa o un nivel superior (supraempresarial, regional, nacional o, incluso, europeo). Y también puede ser una cooperación bilateral (socialmente contro-lada) o tripartita (con intervención reguladora y de apoyo de los poderes públicos, en el ámbito nacional, local o a nivel comunitario).

En definitiva, la estrategia competitiva exige que la empresa se dote de una estructura or-ganizativa innovadora y anticipadora a las transformaciones en curso. La reestructuración forma parte, por tanto, de un plan realista, coherente y de amplio alcance destinado a implantar o restablecer la viabilidad a largo plazo de la empresa, ya sea a través de la reor-ganización y racionalización de sus actividades para hacerlas más rentables (desprendién-

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dose de sus actividades deficitarias, diversificando hacia nuevas actividades rentables,…) o a través de una reestructuración financiera (aportaciones de capital, amortización de deudas,..).

Causas - Principales efectos:

Los factores que determinan el cambio industrial –que puede ser gradual o súbito- están determinados por grandes transformaciones políticas y económico-financieras, las nuevas tecnologías, la competencia mundial y las preferencias de las personas consumidoras.

En este sentido, uno de los factores que influyen y determinan las operaciones de rees-tructuración y las crisis de adaptación de los sistemas productivos es el cambio tecnoló-gico, el desarrollo de la tercera revolución industrial, que se ha venido produciendo con el impulso de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Estas han sido un motor de cambio estructural.

Este cambio ofrece oportunidades, pero tiene también consecuencias económicas y so-ciales: repercute en el empleo y la cohesión social, por lo tanto, debiera preverse y ges-tionarse.

Sin embargo, la crisis de la empresa, puede, en ocasiones también, ser el resultado de procesos de reestructuración productiva que han fracasado, o que no se ha llevado a cabo con el apoyo y la predicción necesaria.

Respecto a sus efectos, la reestructuración puede afectar a empresas aisladas o en grupo, pero también a sectores enteros, cuando se ven afectados negativamente por crisis eco-nómicas o cambios en la estructura de la demanda, o a regiones, por ejemplo, cuando están fuertemente especializadas en un único sector industrial.

Por otra parte, la reestructuración comporta ajustes o reorganizaciones de plantillas que a menudo van acompañados de despidos colectivos lo que exige establecer mecanismos de control y amortiguamiento del potencial impacto negativo de estos fenómenos.

El fundamento de este proceso de cambio es el diálogo y la participación, a todos los niveles y basado en una información completa y transparente.

Papel de los agentes sociales y la Administración Pública

La reestructuración industrial adquiere cada vez más importancia como centro de aten-ción del diálogo social en todos los sectores, a escala nacional y europea. Las políticas públicas tienen también un lugar central para verificar qué cambios estructurales están previstos y cómo se van a gestionar.

Con el apoyo público, los agentes sociales deben diseñar las políticas de la empresa y el programa de formación de los trabajadores y trabajadoras para mantener su “empleabili-

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dad” y su capacidad de adaptación a las nuevas demandas, y debe determinarse también qué progresos se realizan hacia la igualdad de oportunidades.

Las empresas tienen una responsabilidad no sólo con respecto a sus accionistas sino tam-bién a otros grupos interesados. En particular, la empresa debe mantener la “empleabi-lidad” (“ocupabilidad”) de su personal trabajador. La “empleabilidad” de una persona remite a su capacidad para encontrar una colocación en el mercado de trabajo. En este sentido, la “empleabilidad” positiva abarca más que la formación: dota también a las personas de una mejor comprensión del cambio, de la necesidad de movilidad y de los medios para actualizar sus cualificaciones.

La función de los agentes es relevante puesto que cada uno de ellos (gobierno, empresas, trabajadores, trabajadoras y sus representantes) tiene una función y una responsabilidad en tiempos de reestructuración y de crisis.

Así, el objetivo principal de las autoridades públicas, en estos casos, debe ser permi-tir que todos los sujetos implicados actúen coherentemente, anticipándose al cambio, y transformar una crisis (económica o de adaptación) en una estrategia sostenible de rees-tructuración o reconversión, no sólo a través de apoyo a las indemnizaciones sino también desde un punto de vista fiscal y económico.

Es cierto que las empresas deben asumir la principal responsabilidad de la previsión del cambio y que es posiblemente la principal responsable de actuar, pero las autoridades públicas, nacionales y locales deben asumir una función de coordinación, mediación y apoyo a la negociación de un resultado satisfactorio.

El papel de las autoridades públicas en los procesos de crisis y reestructuración de los territorios es importante, pues han de canalizar sus esfuerzos a través de la educación, las políticas de empleo, la investigación y el desarrollo y las infraestructuras.

En relación al papel de los representantes de los trabajadores y trabajadoras, uno de los factores más importantes para el éxito de una reestructuración (y su aceptabilidad social), tanto en términos de aumento de la competitividad de la empresa como desde el punto de vista de la persona trabajadora, consiste en garantizar la participación de los re-presentantes de los trabajadores/as: participación con carácter permanente en la gestión de la crisis de la empresa, pero también participación efectiva y, por tanto, preventiva, en la posible aparición de cambios susceptibles de afectar al empleo.

En este sentido, el proceso previo de información y consulta de los representantes de las personas trabajadoras y de las empresas debería abarcar no sólo a las repercusiones sociales de los procesos de reestructuración o innovación en las tecnologías y la organi-zación del trabajo, sino que la Administración debe proporcionar también la información necesaria sobre las directrices generales de la política industrial y de empleo.


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La exigencia de comunicación de informaciones, participación y diálogo social a diferente nivel, es evidente que ha de incluir la negociación colectiva en sus diferentes ámbitos (empresarial, sectorial y autonómico). Es un hecho ineludible que los acuerdos y convenios colectivos inciden en las grandes decisiones y en los instrumentos de regulación de la crisis y de las operaciones de reestructuración empresarial.

Reestructuraciones socialmente responsables:

La responsabilidad social (RSE) es una cuestión central para los procesos de reestructura-ción empresarial.

En este sentido, para que una reestructuración sea “socialmente responsable”, debería tener en cuenta los siguientes requisitos.

- 1) Previsión y medición de las consecuencias sociales de la reestructuración: ha de tener en cuenta que el retraso en abordar un fenómeno de este tipo puede propiciar una reestructuración más drástica y traumática en el futuro.

- 2) El principio de acudir a la pérdida de empleo y los despidos en ausencia de otras soluciones menos drásticas, como modificaciones o suspensiones. En estos casos, será pre-ciso valorar todas las opciones antes de adoptar el cuadro de medidas reestructuradoras.De este modo, la reestructuración puede concretarse, por ejemplo, en un escalonamiento de medidas planificadas a lo largo del tiempo o en la reorganización previa del trabajo, jornada incluida, antes de recurrir al recorte de plantilla. Es esencial, al respecto, que exista una explicación nítida de los motivos económicos en que se basa la necesidad de suprimir empleos.

- 3) La búsqueda efectiva de soluciones tales como la reubicación, la formación o el reciclaje de las trabajadoras y trabajadores afectados, el escalonamiento de las medidas en el tiempo o la reorganización de la jornada de trabajo, como condición previa para tomar medidas más radicales; ayuda en la búsqueda de nuevos empleos, orientación ocupacional, ayudas al desarrollo del autoempleo o a la creación de Pymes a cargo de la plantilla afectada, apoyo a las personas trabajadoras que se hagan cargo de ciertas activi-dades de la empresa, etc.

- 4) Insertar las políticas de reestructuración en el cuadro más amplio de las políticas de desarrollo industrial y reindustrialización, potenciando las actividades con futuro, lo que permitiría absorber una parte de los empleos perdidos.

- 5) La adopción de una perspectiva global en las operaciones de reestructuración empresarial, incluyendo a las actividades subcontratadas, alcanzando acuerdos con las empresas contratistas o subcontratistas e implicándolas en la toma de decisiones de rees-tructuración. En este sentido, se debería establecer un plan estratégico global y territorial (programas regionales de reconversión e industrialización con la finalidad de prevenir crisis territoriales).

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- 6) La implicación de los agentes sociales en el proceso reestructurador. La partici-pación de trabajadores y trabajadoras dentro y fuera de la empresa es necesaria para la aceptabilidad social de las operaciones. El diálogo social es esencial para la gestión y la aceptación del cambio. Puede reforzar la efectividad del proceso y minimizar su coste. La cuestión no es retrasar o eludir las medidas de ajuste que sean necesarias, puesto que ha de tenerse en cuenta que los procesos participativos no deben obstaculizar los cambios, sino realizar los ajustes requeridos con el mínimo coste social, destacando, por tanto, la idea de cooperación frente a la de conflictividad.

Junto a estos criterios, también desde un punto de vista socialmente responsable y aten-diendo al criterio de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, hay que tener en cuenta los efectos específicos en las mujeres trabajadoras de las diferentes medidas adoptadas en los procesos de reestructuración: tanto las medidas relativas a la extinción de los contratos temporales o a tiempo parcial, medidas de prejubilación, jubilación parcial o jubilación anticipada, como las medidas de formación y empleo o de recolocación en otras empresas,… (Ver Capítulo 8)

A estas efectos, hay que añadir además los dilemas morales con los que se encuentran las mujeres que deciden acceder al espacio laboral: viven con más angustia la posibilidad de incorporarse al trabajo, al verse atrapadas en le falso dilema de tener que elegir entre la familia y el trabajo.

De esta manera, podemos afirmar que la baja tasa de empleo femenino que caracteriza al mercado laboral español requiere una toma en consideración de sus problemas específi-cos en los procesos de reestructuración de plantillas, en los que una mala previsión puede conducir a una destrucción masiva de empleos que afecte sobre todo potencialmente a las mujeres más que a los hombres. En este sentido, resulta imprescindible la sensibiliza-ción, el debate y la dotación de habilidades técnicas a favor de los actores en estos pro-cesos: organizaciones sindicales y empresariales, empresas individuales, representaciones unitarias de trabajadores, Administraciones públicas competentes y, en general, agentes sociales.


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3.- REESTRUCTRUACIONES EN ESPAÑA: CONTEXTO POLÍTICO, ECONÓMICO Y SOCIAL EN TORNO A LAS REESTRUCTURACIONES DE LAS EMPRESAS: - Factores políticos, sociales y económicos. - Tipos reestructuraciones: sectores de actividad afectados - Causas de las reestructuraciones en las empresas españolas.

Factores políticos, sociales y económicos

Para conocer la evolución del fenómeno de las reestructuraciones de las empresas y de los Expedientes de Regulación de Empleo de nuestro país conviene analizar previamente y a grandes rasgos los factores políticos, sociales y económicos en que se enmarcan.

Con la ampliación de la UE, en España y en el resto del continente se agudizaba el temor al posible incremento de los traslados de plantas industriales, e incluso de servicios, con el consiguiente perjuicio social, económico y político para los Estados miembros. Aún reco-nociendo los posibles efectos positivos de las deslocalizaciones, hay que tener en cuenta también los problemas que a nivel territorial e incluso social pueden llegar a causar.

Hay quienes entienden la deslocalización como el proceso simultáneo de suprimir em-pleos en un país y crear empleos en otro lugar para fabricar los mismos productos y venderlos en los mismos mercados. Otras personas remarcan la existencia de deslocaliza-ciones que tiene como objeto establecer sus sucursales productivas orientadas hacia los nuevos mercados emergentes.

Esta distinción permite diferenciar entre deslocalizaciones positivas y negativas: así, las deslocalizaciones productivas procedentes del Centro de Europa tienen una lógica le-gítima en lo que respecta a la extensión de los mercados. Las empresas españolas, por ejemplo, que abren empresas en Polonia para el mercado polaco crean empleos en Espa-ña: labores de concepción, oficinas de estudios, fabricaciones especializadas,… Pero si se ubican en Polonia para exportar hacia España siembran los problemas: la sobreexplota-ción en Polonia y las regulaciones de empleo y expulsión de trabajadores y trabajadoras en España.

Podemos afirmar que España se encuentra ahora en la misma situación de los países más desarrollados allá por los años setenta, cuando trasladaban sus centros de producción a países con mano de obra barata para poder así hacer frente a unos costes que se iban elevando y que les hacían perder competitividad.

El comercio exterior es uno de los problemas actuales en la economía española debido a que responde hoy a un patrón que plantea dificultades para la competitividad futura.

Así, las exportaciones españolas dependen en exceso de las manufacturas de tecnología media-alta (industria del automóvil), mientras que en las de especialización tecnológica alta apenas exportamos. Precisamente en este sector, España pierde competitividad en las

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manufacturas de aplicación de tecnología media-alta, al ritmo que los países de Europa del Este y Asia están avanzando más rápidamente.

Aunque son muchos los factores que conducen a esta situación en la economía española, hay 3 fundamentales: - el mal comportamiento de los precios: en este sentido, España ha tenido tradicio-

nalmente tasas de inflación superiores a las de los países de su entorno; - el mal comportamiento también de la productividad (España es, en esta línea, el

país de la Unión Europea en el que más ha empeorado la productividad en los últi-mos quince años, según un informe de Conference Board Europe, que explica que la mejora de la productividad en España pasa por la inversión en innovación y en la cualificación del personal trabajador.);

- y la pérdida a partir del año 2002 de inversión directa extranjera, teniendo en cuen-ta que las economías con mejores condiciones de competitividad son las que más inversiones extranjeras atraen.

Por otra parte, si analizamos la situación de los Expedientes de Regulación de Empleo du-rante los últimos años, observamos que el mayor número de trabajadoras y trabajadores afectados por ERES en España ocurrió a finales de 2001 y principios de 2002.(Fuente. Ministerio de Trabajo).

A partir de este año, 2002, los sectores más afectados por ERES son el Sector Industrial y el de Servicios, siendo este último el que más va incrementando, mientras que disminuye el número de Expedientes en la Construcción. De hecho, en los últimos años el Sector de la Construcción es el sector en el que más ha crecido el empleo, mientras que el Sector Indus-trial ha reducido su peso relativo en más de dos puntos porcentuales en la última década.

Siguiendo este análisis, se observa que según el número de personas empleadas que tenga la empresa se registran más o menos Expedientes de Regulación de Empleo. Así, las empresas que tienen entre 250 y 1.000 personas trabajadoras son las que menos Ex-pedientes sufren, mientras que las empresas de más de 5.000 personas empleadas son las que más nº de Expedientes solicitan.

También en los dos últimos años, la mayoría de los países desarrollados están inmersos en la llamada “segunda deslocalización”, que afecta al sector servicios. Se trata del de-nominado Offshoring de servicios, situación en la que una empresa importa servicios que previamente producía internamente o externalizaba a otra empresa del mismo país. El tipo de actividad afectada por este fenómeno es aquella que puede realizarse a distancia y gestionarse a través de tecnologías avanzadas (por ejemplo, programación y diseños in-formáticos, contabilidad y elaboración de nóminas, centros de atención al cliente,..). Más del 70% de estas deslocalizaciones las están recibiendo cuatro países: Canadá, Irlanda, Israel e India.

En especial, una actividad que las empresas están realizando en relación a esta segunda deslocalización es la de los “centros de llamadas” (operadores y operadoras que atienden

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los servicios de atención a la clientela vía telefónica y están localizados fuera del país des-de donde se realiza la llamada).

En España, las empresas sólo deslocalizan servicios de baja cualificación profesional como el mantenimiento de sistemas de información y los centros de atención a la clientela; en cambio, la ingeniería y el I+D+i son las actividades menos deslocalizadas, según se des-prende del Estudio “El Offshoring en España: causas y consecuencias de la deslocalización de servicios”, realizado por el IESE. El 53% de las empresas españolas encuestadas practi-can offshoring y otro 23% tiene previsto hacerlo, alegando como principales razones los costes (el 88% de ellas) y la presión competitiva (un 51%).

En este sentido, la Comunidad de Cantabria parece ser una excepción porque en los últimos años está asistiendo a la localización en su territorio de 2 importantes empresas de servicios de atención a clientes que han supuesto la creación de un importante nº de puestos de trabajo.

Los argumentos de las direcciones empresariales ante las deslocalizaciones productivas giran siempre en torno a salarios demasiado elevados, derecho social y protección social demasiados desarrollados, mercado de trabajo demasiado rígido, fiscalidad para las ren-tas de capital demasiado elevada,… Pero, ¿han de aceptar sacrificios los trabajadores y trabajadoras como condición necesaria para la defensa del empleo?

Es cierto que los salarios polacos, por ejemplo, son 5 veces inferiores a la media de los sala-rios de la UE. Si las personas trabajadoras de la UE alinearan sus salarios al nivel de los pola-cos, la economía europea sería ciertamente competitiva, pero sería una economía muerta, puesto que la demanda global de la población asalariada se habría reducido al 20%.

En estas condiciones, es preciso considerar que gran parte de las deslocalizaciones empre-sariales obedecen a una estrategia de reducción de costes que no se justifica socialmente, de forma que pueden llegar a sacrificarse puestos de trabajo al objeto de aumentar la tasa de beneficio pero sin que obedezca a ningún riesgo real para la continuidad empre-sarial. Es necesario, pues, considerar que la evaluación de estas decisiones de deslocaliza-ción debe ser consecuencia de una evaluación económica-ecológico-social, que considere otros aspectos como el mantenimiento del empleo, la situación de la región, la contami-nación añadida,… y no de la exclusiva evaluación económica de los mismos.

Según un estudio del IESE, “La gestión empresarial en los años 2004/05”, en España se encuentra el campo abonado para que nazca con la llegada de esta segunda deslocaliza-ción una mano de obra cualificada, combinada con iniciativas de desarrollo e innovación, siempre que las inversiones en I+D+i se realicen por parte de la Administración central y de las empresas, ya que España tiene un atractivo crecimiento del PIB, superior al de otros países de su entorno.

Sin embargo, hay que tener en cuenta también como punto negativo de la economía española su baja productividad en mano de obra, la falta de competitividad y una re-

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gulación laboral que puede resultar demasiado rígida en relación con otras empresas competidoras de la UE. Además se añade la falta de conocimiento de lenguas extranjeras, en particular el inglés. España sería un destino idóneo para ubicar empresas de sectores relacionados con la biotecnología, desarrollos de la tecnología de la información, diseño de equipamientos o gestión de centros a nivel internacional.

Por esta razón, si no nos moviésemos en un contexto nacional de inadecuada inversión en formación de las personas empleadas adaptada a las verdaderas necesidades del mer-cado , que es lo que dificulta su polivalencia funcional y su recolocación en empresas de nueva creación, en nuestro país podrían darse en el futuro más traslados de empresas,

Haciendo un rápido repaso a la situación del mercado laboral español, encontramos que desde inicios del año 1996 el crecimiento de los puestos de trabajo está siendo alta-mente positivo.

Evolución del número de personas activas y ocupadas en España (1998-2005)

Nº Activos(miles de personas)

Tasa crecimientode Activos (en %)

Nº Ocupados(miles de personas)

Tasa crecimientoOcupados (en %)

1998 17.080,98 1,61 13.904,18 4,19

1999 17.412,05 1,94 14.689,83 5,65

2000 18.002,28 3,39 15.505,90 5,56

2001 18.050,70 0,27 16.146,28 4,13

2002 18.785,63 4,07 16.630,33 3,00

2003 19.538,15 4,01 17.295,95 4,00

2004 20.184,45 3,31 17.970,85 3,90

2005 20.885,72 3.47 18.973,25 5,58

Fuente: Memoria CES Cantabria 2005.

Según el Euríndice Laboral –Addeco, realizado por el IESE en junio del 2005, hasta esta fecha, en datos interanuales, la evolución del mercado laboral español aparece de manera positiva y estable. De hecho, España está a la cabeza de los países de nuestro entorno en la creación de empleo, con cuatro de cada diez de los empleos que se crean en Europa.

Pero, aún cuando los datos reflejen que España ha reducido el número de personas para-das, sigue siendo uno de países con tasa de desempleo más alta en relación a otros países de nuestro entorno.

El mercado de trabajo español sigue teniendo dos problemas principales: - la tasa de desempleo femenina: es cierto que se incrementa la actividad de las mu-jeres, pero siguen encontrando muchos más obstáculos que los hombres, hasta el punto de que doblan la tasa de paro masculina.


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- el mantenimiento de una elevada temporalidad laboral, que afecta sobretodo a jó-venes y personas cada vez de más edad, lo que puede convertirse en un grave riesgo de desestructuración social.

Tipos de reestructuraciones: sectores de actividad afectados

Para ver la relevancia que tienen los fenómenos de reestructuración en España en el con-texto del la UE, conviene analizar los supuestos de reestructuración que registra nuestro país, y las consecuencias que los mismos producen para el empleo, en comparación con los registrados por el resto de los 25 países de la UE analizados.

De esta forma, encontramos que de los 2.753 casos de reestructuración registrados en toda Europa, el 3,56% corresponden a empresas españolas, lo que sitúa a España en el 10º país que más nº de reestructuraciones empresariales presenta, con importantes previ-siones de reducción de empleo y un menor índice de creación, por detrás de Reino Unido, Francia, Alemania, Polonia, Holanda, Bélgica, Suiza, Irlanda y Portugal, que representan al 75,63% de los casos analizados.

Según los datos extraídos del Observatorio Europeo de las Reestructuraciones2, de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, de Dublín, en nuestro país se han registrado un total de 98 supuestos de reestructuraciones corres-pondientes a Expediente de Regulación de Empleo de de grandes empresas de ámbito nacional en el periodo comprendido entre 2002 a 2005.

Si atendemos al tipo de reestructuración, según la clasificación que hace el propio Ob-servatorio en: Bancarrota o cierre empresarial; Expansión de negocio; Reestructuración interna; Fusión, adquisición de empresas; Deslocalización; Outsourcing o externalización de servicios; y Relocalización, en España, desde un punto de vista cuantitativo, los su-puestos de reestructuración más frecuentes son los de reestructuración interna, que representan el 56,12% del total de los casos registrados en nuestro país, (55 casos), y los de bancarrota y cierre, que suponen un 30,61% del total (30 supuestos analizados).

Por el contrario, las fusiones y adquisiciones es el caso de reestructuración menos fre-cuente en España, puesto que tan solo representa el 1,02% del total de los casos regis-trados en nuestro país (1 caso).

—2 Los datos extraídos de la BBDD del Observatorio Europeo de Reestructuraciones se refieren exclusivamente a em-

presas de más de 250 trabajadores/as y cuyos procesos de reestructuración han afectado al menos al 10% de sus plantillas.


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TIPO DEREESTRUCTURACIÓN

Nº DECASOS

Reestructuración interna 55

Bancarrota/cierre 30

Expansión de negocio 5

Deslocalización 4

Relocalización 3

Fusión/Adqusición 1

TOTAL DE CASOS 98

Si se analiza el efecto que tienen las reestructuraciones sobre el empleo se puede cons-tatar como, en términos globales, los puestos de trabajo destruidos han sido muy supe-riores (53.329 puestos de trabajo), en comparación a los puestos de trabajo creados en el mismo periodo como consecuencia, en este caso, de los supuestos de expansión de negocio (3217 puestos de trabajo). Se pone así de manifiesto como el fenómeno de las reestructuraciones tiene un efecto en términos generales negativo sobre el empleo.

Desde un punto de vista ya cualitativo y atendiendo a la relación de los diferentes tipos de reestructuración con el empleo, el único tipo de reestructuración que crea más empleo del que destruye es la expansión de negocio, al generar 1.400 puestos de trabajo con una destrucción de empleo nula.

Por el contrario, la reestructuración interna, seguida por la bancarrota o cierre son los supuestos que presentan un mayor impacto negativo sobre el empleo, sin apenas crear puestos de trabajo en relación a los que destruyen.

Casos de reestructuración

Deslocalización4,08%

Expansión denegocio5,10%

BancarrotaCierre

30,61%

Relocalización3,06% Fusión

Adquisición1,02%

Reestructuracióninterna1,02%

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Reestructuraciones y empleo

Tipo de reestructuración

Pues

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de

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Destrucción de empleo

Creación de empleo


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Por lo que respecta a los sectores de actividad más afectados por fenómenos de rees-tructuración empresarial, en España son los sectores de Automoción, Textil, Correos y Telecomunicaciones, Eléctrico y Transporte, los 5 sectores de actividad que más pro-blemas de reestructuración han sufrido en los últimos 3 años y medio, ya que suponen el 63,27% del total de los casos registrados en nuestro país en el mismo periodo.Por el contrario, Cristalería y Cemento, Publicidad y Medios, Papelería y Energía, son los menos significativos en esta materia, registrando tan sólo el 4,08% del total de casos analizados.

Por otra parte, atendiendo a los últimos datos del Boletín de Estadísticas Nacionales, el número de personas trabajadoras afectadas por Expedientes de Regulación de Em-pleo autorizados por el Ministerio de Trabajo ascendió a 60.624 en los 11 primeros meses de 2005, lo que supone un aumento del 13,87%, respecto al mismo periodo de 2004.

Sin embargo, a pesar del repunte en el número de trabajadoras y trabajadores afectados, las autoridades laborales autorizaron en este periodo un 15,85% menos de EREs que en igual periodo de 2004, hasta sumar un total de 3.380 expedientes.

De esta cantidad, el 80% de los Expedientes fueron pactados con los y las representantes de las personas trabajadoras y el resto (650 expedientes) no pactados.

AUT: Automoción, TEX: Textil, CT: Correo y Telecomunicaciones, EL: Eléctrico, TD: Transporte y Distribución,SF: Servicios Financieros, COM: Comercio, ME: Metal, QUIM: Química, ABT: Alimentación, bebida y tabaco,CM: Construcción y Madera, TI: Tecnologias de la Información, AE: Artes Escénicas, IE: Industrias Extractivas,CC: Cemento y cristalería, PM: Publicidad y Medios, PAP: Papelería, EN: Energia

Reestructuraciones y empleo

Sector

Nº

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De ellos, el Ministerio de Trabajo autorizó 1.681 Expedientes de extinción de empleo -des-pidos colectivos-, que significaron el despido de 28.023 trabajadores/as, un 0,77% menos que el periodo anterior del 2004.

Se autorizaron más Expedientes de extinción (1.681), que de suspensión temporal (1.621) y de reducción de jornada (78).

Finalmente, por sexos, los Expedientes de Regulación de Empleo afectaron en mayor medida a los trabajadores varones (42.895) que a las mujeres (17.729), con crecimientos, respectivamente, del 15,09% y del 9,22% sobre el mismo periodo del año anterior. Este valor es relativo en la medida en que no conocemos los datos totales de la distribución por sexo de los trabajadores y trabajadoras de las empresas que han sido afectadas por esos EREs, por lo tanto no podemos saber, debido a esa falta de datos, hasta que punto son los trabajadores o las trabajadoras los o las más afectadas ante estos procesos.

Causas de las reestructuraciones en las empresas españolas. Algunos ejemplos.

La economía mundial, la crisis del petróleo y las nuevas formas de competencia son algu-nos de los factores que han hecho que en los últimos años muchas empresas españolas hayan sufrido fuertes reestructuraciones.

Sin embargo, analizando experiencias concretas, destaca también como las grandes em-presas públicas y aquellas que en su día lo fueron y hoy están privatizadas, no son ajenas a los motores de cambio europeos y mundiales, y han sufrido reestructuraciones mo-tivadas en estos casos por necesidades de adaptación de la mano de obra a las nuevas tendencias del mercado, por el rejuvenecimiento de plantillas, o por las necesidades de especialización e informatización,…

Estos son algunos ejemplos:

a) El caso IBERIA, y su reciente propuesta de congelación salarial:

La dirección de Iberia adelantaba a los y las representantes de su personal trabajador el Plan Director 2006-2008 en el que confirmaba que, de no reducir los costes laborales en estos años, la compañía podría perder hasta 300 millones de euros en 2008.

Medida de congelación salarial que ya era aplicada a los 150 primeros ejecutivos y ejecu-tivas de Iberia. De ser aceptada, afectaría a 25.000 personas empleadas y reportaría un ahorro de 28 millones de euros este año.

- Principales causas que conducían a esta situación: - La competencia con aerolíneas de bajo coste. - Incremento del precio del petróleo.


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- Medidas propuestas: - La congelación salarial hasta 2008, como alternativa menos drástica que evitaba

desembocar en un ERE. - Vincular los ingresos de la plantilla a la evolución de los beneficios de la sociedad a

partir de 2006.

Esta amenaza de congelación salarial se producía al margen del Expediente de Regulación de Empleo que estaba ejecutando Iberia desde el año 2001 y que había sido prorrogado hasta diciembre de 2007, ERE que fue acordado por la empresa y al que se acogía el personal trabajador voluntariamente.

- Reacciones de los trabajadores y trabajadoras: No aceptación inicial de esta propuesta por los sindicatos y amenazas de movilizacio-

nes y huelgas por su parte.

b) el Caso de RENFE, operador ferroviario que anunciaba un ERE para el periodo 2005-2009 que afectaba a entre 1.500 y 2.000 puestos de trabajo, es decir, entre el 10% y el 13% de la plantilla total que asciende a 15.000 trabajadores y trabajadoras.

Este Expediente estaba dirigido al personal empleado de las distintas áreas de negocio de la compañía que ingresaron en la misma antes de 1967 o que tuvieran más de 25 años cotizados. Serían trabajadores y trabajadoras de entre 58 y 64 años hasta el 31 de diciembre de 2009.

El Expediente, negociado con los sindicatos, contaba para el periodo 2005-2009 con su Plan Social y preveía no tener connotaciones traumáticas, puesto que era de carácter voluntario y se articulaba mediante prejubilaciones y bajas incentivadas.

El objetivo que se pretendía con este Plan Social era el rejuvenecimiento de la plantilla: se ficharían dos nuevas personas trabajadoras por cada cuatro que se prejubilasen.

Entre las medidas contempladas en el Plan Social destacan: - la contratación de un máximo de 667 trabajadores/as durante los próximos 5 años. - La implantación de un plan de promoción y reconversión destinado a aquellas per-

sonas empleadas que quisieran entrar en los departamentos de conducción.

c) Caso de Altadis: uno de los EREs que ha acaparado mayor protagonismo en nuestro país, aprobado por el Ministerio de Trabajo el pasado 3 de agosto 2005.

EL ERE afectaba a un total de 898 contratos de trabajo a través de prejubilaciones y bajas incentivadas: en concreto, afectaba a 243 persona empleadas de Tarragona, 209 de Se-villa, 176 de Cádiz, 170 de Cantabria, 40 de Logroño, 39 de Alicante y 21 de Palazuelos (Cáceres).


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- Causas que conducen a este ERE:Según la propia empresa, el Expediente era consecuencia del Plan Industrial presentado por Altadis en España y Francia en julio de 2003 para mantener la competitividad en un contexto de descenso del consumo y mayor competencia y concentración de los centros de producción.

Esta acción de reestructuración laboral ya había tenido su precedente en Francia, donde se cerraron cinco centros a finales de 2004.

- Medias propuestas: - En España, se preveía el traslado de la producción de la fábrica de cigarros de Cádiz

a Cantabria a finales ya de 2005, el traslado de la fábrica de Tarragona a Logroño durante el primer trimestre de 2007 y el de Sevilla a Alicante antes de que finalizase el 2007.

- El Plan Social que acompaña al ERE amplía la cuantía de la indemnización por preju-bilación en porcentajes directamente proporcionales a la edad, con lo que las perso-nas trabajadoras de 54 años o más años percibirán el 70% del sueldo regulador; las de 53 años, el 68% del sueldo, y las de entre 50 y 52 años, el 66%.

- En cuanto a las bajas incentivadas, el personal trabajador podría solicitar la extinción del contrato y una indemnización de 45 días por año trabajado con un tope máximo de 42 mensualidades, y el empleado y empleada que lleve ocho años en la compa-ñía recibirá 84.000 euros.

- Procedimiento:El Expediente se plantea en dos fases: - La primera, voluntaria y prioritaria, en la que se abre un plazo de 30 días a partir de

la fecha en que se facilita en cada centro la información general para que las per-sonas trabajadores puedan optar por alguna de las medidas planteadas: movilidad geográfica, baja incentivada y baja indemnizada para enlazar con la jubilación.

- Si no se cumplen los objetivos en esta primera fase se abriría una segunda de carác-ter forzoso con la pretensión de ajustar las plantillas.

d) El caso de Telefónica: operadora de telecomunicaciones que lleva años presentando diferentes Expedientes.

Actualmente, se encuentra en medio de un ERE contemplado para el periodo 2003-2007, con el que pretendía que la plantilla se redujera en 15.000 puestos de trabajo. El número de trabajadores y trabajadoras en 2002 ascendía a 40.659.

Según la compañía, el vigente ERE se está cumpliendo en las condiciones previstas: en 2003, primer año de vigencia, se acogieron al mismo un total de 5.489 personas emplea-das, superándose ampliamente las previsiones.


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- En febrero de 2004, en cumplimiento del compromiso incluido en el Plan Social, Tele-fónica llevó a cabo la primera oferta de empleo para la creación de nuevos puestos en el área comercial.

- Las estrategias para reducir costes laborales se van actualizando periódicamente para adaptarse a los nuevos requerimientos sociales y cumplir con las nuevas normativas.

- Pero también varían las fórmulas de abono de salarios: Telefónica ha cambiado su estra-tegia laboral con relación al sueldo de su personal directivo:

Así, de las stock-options de antaño se pasa a un Programa de incentivos para los años 2005-2007 que estará vinculado a los objetivos empresariales y no a los resultados bur-sátiles como sucedía antes.

Este programa afecta tanto al personal directivo de la empresa matriz como a sus filiales (al exigirse esta categoría mínima de director/a, el programa implicaría a unas 1.200 per-sonas en el grupo).

El sistema de gratificaciones que contempla es el siguiente: se parte de una retribución de referencia, que es la mitad de la remuneración fija que cobrará la persona beneficiaria en el año correspondiente a la fecha de inicio del programa. Esta retribución de referencia se multiplicará por el nivel de logro global, que variará en función del nivel de cumplimiento de los objetivos establecidos y su ponderación y que irá entre el 0% y el 200%.

Aún no existen datos sobre la firma de contratos para adherirse a este plan de incentivos, aunque los mismos se cobrarán en cualquier caso después del 31 de diciembre de 2007 y en el peor de los casos el equipo de dirección se quedará como está actualmente.


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4.- REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR TEXTIL: - Sector Textil en Europa y en España: impacto de las reestructuraciones. - Tendencias del Sector textil en Europa y España. - Factores de Cambio: anticipación y gestión. - Soluciones socialmente responsables en empresas analizadas.

Sector Textil en Europa y en España: impacto de las reestructuraciones.

En las últimas décadas, el sector textil-confección en Europa viene experimentando una situación de permanente transformación y reestructuración, caracterizada por un impor-tante cambio en sus sistemas operativos y una notable pérdida de empleos y de peso eco-nómico, frente al auge de otros sectores industriales y, fundamentalmente, de servicios.

Sin embargo, el sector textil continúa profundamente enraizado a nivel europeo y al peso de su tradición y de su historia une, todavía, no sólo su capacidad de proporcionar em-pleo y actividad industrial a numerosos ciudadanos y ciudadanas de la comunidad, sino también su capacidad de permanencia, de innovación y renovación.

La crisis de la industria textil-confección española se explica por la particular posición de la industria española en el contexto mundial, tradicionalmente orientada al mercado interior, de pequeña dimensión y carente en muchos casos de estructuras orientadas al mercado global, lo que ha ocasionado grandes dificultades para competir con éxito con aquellas industrias más maduras y con experiencia de actuación global.

Esta situación de crisis se ve agravada también en los últimos años por las nuevas tenden-cias del mercado que generan cambios en la estructura productiva, cambios relacionados con los nuevos modelos de producción flexible y con la transformación de la estructura comercial del sector.

Uno de estos elementos lo constituye, por ejemplo, la transformación de las estructuras comerciales y su consiguiente impacto sobre el modelo productivo. Se ha acelerado en España el proceso de modernización de las estructuras comerciales, con la aparición de nuevas organizaciones que trasforman el sector, dominado antes por un número limita-do de grandes almacenes y un gran número de pequeñas tiendas: entran, ahora, con fuerza las nuevas cadenas de hipermercados que introducen productos extracomunitarios de bajo coste, y se desarrollan las nuevas cadenas comerciales, que presentan un estilo propio y que se ven reforzadas por la implantación de centros comerciales con una oferta clónica.

Esta trasformación ha tendido a cambiar la relación de poder entre empresas productoras y comerciantes a favor de estos últimos, generando presiones tanto en el plano de los costes, como en el de diseño, variedad y ritmos de entrega de los productos, variaciones que en los casos más exitosos han provocado una auténtica transformación de las estruc-turas del sector.

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Además de la estructura comercial, destaca el cambio en la estructura de los productos y la producción. Así, se ha tendido a una mayor diversificación del producto y a la introducción de cambios continuos en materia tanto de diseño como de materiales a emplear. Una di-versificación orientada tanto a la consecución de nichos de mercado, como a la posibilidad de segmentar la clientela y captar nueva demanda. Este cambio se ha asociado al acorta-miento de los ciclos producción-comercialización, provocados por la propia diversificación de la producción y por la búsqueda de una gestión sin stocks, especialmente relevante en una actividad donde la moda implica un alto coste para la producción no vendida.

Esta reducción de los tiempos ha tenido numerosas consecuencias sobre la estructura productiva y empresarial: - en primer lugar, las políticas de reducción de tiempos aumentan la coordinación entre las distintas fases del proceso productivo. Esto se canaliza de formas muy diversas, desde la existencia de empresas que integran todo el ciclo productivo y lo coordinan me-diante el recurso a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, hasta las que simplemente mantienen una red de potenciales subcontratas en un radio cercano al centro organizativo. - Otra consecuencia, derivada de este acortamiento del ciclo productivo, ha sido una mayor presión hacia las empresas individuales para desarrollar una mayor velocidad de respuesta a los cambios en el mercado, lo que se traduce en demandas de variación estacional de la jornada de trabajo, de búsqueda de canales directos de comunicación y coordinación con las empresas con las que se relacionan,… - Y otra de las consecuencias se refleja en la búsqueda de una especialización que permita a las empresas hacerse fuertes en una fase del ciclo productivo, ofreciendo un producto deseable, aunque ello dependa en cada caso del segmento de mercado en el que se especializan.

Finalmente, otra tendencia a tener en cuenta viene dada por el comportamiento de la po-blación consumidora, que debido a los cambios sociales, se halla inmerso en una constan-te evolución que genera nuevas demandas al sector textil, con lo que este se encuentra en un proceso de diversificación para poder, así, atender mejor a sus nuevas demandas.

Sin embargo, el sector ha respondido con una escasa iniciativa empresarial para adaptarse a estas nuevas tendencias del mercado, desembocando hacia una clara reducción del ta-maño del sector, manifestada en una drástica caída del empleo (sobre todo empleo poco cualificado) y de la producción interna.

Tendencias del Sector textil en Europa y España

A pesar del intenso proceso de apertura al exterior, otras amenazas se ciernen sobre el sector: el problema de las falsificaciones y de las copias fraudulentas, las nuevas exigencias derivadas de la normativa medioambiental como el REACH, pero sin duda la que mayores temores levanta es la liberalización del comercio de textil desde el 1 de enero de 2005 que ha venido a coincidir con la fuerte pujanza de China y otros países

4 REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR TEXTIL

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asiáticos y con el proceso de ampliación de la UE.Entre las tendencias de futuro del sector textil-confección en nuestro entorno europeo podemos diferenciar las tendencias propiamente sectoriales de las tendencias logísticas.

Así, entre las tendencias sectoriales, nos encontramos con:

- Una liberalización absoluta del sector en la Unión Europea desde el año 2005. Su-presión de los aranceles que pagaban los productos extracomunitarios y aumento de la presencia de productos procedentes sobretodo del sudeste asiático.

- La creación de una imagen de marca especializándose por segmentos de mercado y producto, incorporando niveles crecientes de valor añadido a los productos.

- Un aumento de la amenaza de deslocalización de la producción, repercutiendo de manera más intensa en las empresas que trabajan con procesos sin automatización intensiva y utilización de importante mano de obra directa.

- Diseño, Innovación, Creatividad y Calidad del producto como las tendencias que marcan el éxito de las empresas del sector.

Y entre las tendencias logísticas, destacan:

- Compras y aprovisionamiento: Aunque el sector textil es un sector con una fuerte tradición en nuestro país, la profesionalización, búsqueda e implantación de métodos de gestión no es tan elevada como en otros sectores, como el del automóvil y la electrónica. La razón principal es que el tamaño de las empresas es pequeño, de carácter familiar y con manera de trabajar tradicionales, lo que se ve reflejado sobretodo en la gestión de las compras.

- Planificación de la producción. La planificación de la producción y gestión de la demanda es compleja y adopta una importancia elevada en el ámbito de la cadena de suministro del sector. Este hecho es debido al gran número de referencias y combinacio-nes de producto acabado con las que se trabaja y al carácter innovador en el sentido que normalmente se diseñan los productos dos veces al año (temporadas). - Producción: La mano de obra intensiva en la elaboración de algunos productos según que etapas del proceso, y el aumento de los costes laborales en España y Europa, está implicando la deslocalización de la producción a países con costes laborales inferiores (Sudeste Asiático y Norte de África). - Procesos de soporte: Los sistemas de gestión de la información son importantes para cubrir las necesidades de cada área y cada vez más se implantan en las empresas ofreciendo varios beneficios a la organización.

En el sector textil, las razones principales para implantar estas herramientas son el elevado número de referencias de aprovisionamiento, la baja fiabilidad de las empresas proveedo-ras (empresas proveedoras de ámbito local), la irregularidad de las ventas y la necesidad de prever demanda.

REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR TEXTIL 4

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Factores de Cambio: anticipación y gestión.

El principal efecto que se deriva del análisis anterior puede traducirse en la pérdida con-tinua de producción y empleo que se ha observado en el Sector Textil en la última década. Sin embargo, ambos aspectos han dado lugar, por otra parte, a un proceso activo de adaptación industrial y tecnológica del sector así como de especialización en procesos industriales más avanzados.

Esta reconversión junto con una óptima relación calidad-precio en los productos de gama media y alta y la aparición de equipos de creadores con un creciente reconocimiento in-ternacional ha permitido un fuerte proceso de internacionalización del sector, sobre todo en el segmento de la confección, y se ha visto reforzado en los casos de las empresas que han optado por el control de la distribución.

No obstante ante la fuerte pujanza de China y los países asiáticos, sobre todo a raíz de la liberalización del comercio, el sector textil español debe seguir aprovechando la capacidad productiva disponible y las nuevas inversiones industriales y tecnológicas para aumentar la internacionalización de las estrategias de las empresas y fomentar la búsqueda de nuevos mercados, ya que la propensión exportadora española es aún de 10 a 20 puntos inferior a la de otros países como Reino Unido, Estados Unidos,…

Ante la inviabilidad de la competencia en precios, el sector debería posicionar sus pro-ductos y las marcas españolas en el segmento de gama alta a la vez que apostar por la diferenciación, la innovación y el I+D, consolidando iniciativas de colaboración industria-diseño tanto intrasectoriales como intersectoriales.

En definitiva, se trata de buscar y fomentar las actividades de mayor productividad y valor añadido que permitan, por un lado, desligar la competencia de los costes labo-rales y, por otro lado, hacer frente al encarecimiento de la mano de obra y la necesidad de mayores márgenes empresariales para seguir creciendo en mercados de productos diferenciados e invirtiendo en I+D+i.

Concretamente, a partir de las tendencias analizadas anteriormente podemos identificar las siguientes necesidades logísticas a lo largo de la cadena de suministro, que contribui-rían a una adecuada gestión del cambio:

- Compras: - Mejora del proceso de compra mediante el establecimiento de metodologías: re-compras definidas e implantadas en industrias más desarrolladas. - Desarrollo de proyectos de análisis con el objetivo de identificar qué productos son rentables de producir internamente y cuáles se pueden subcontratar en parte o en su totalidad. - Establecimiento de modos de búsqueda, identificación y bases de datos de provee-dores adecuados a la estrategia de la empresa.


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- Implantación de procesos de homologación, selección y evaluación de empresas proveedoras.

- Planificación. - Disminución del tiempo de ciclo de cadena de suministro, para reducir el tiempo de llegada al mercado. - Aumento de la colaboración con las empresas proveedoras para la reducción del tiempo de entrega. - Optimización de la previsión y planificación con el objetivo de disminuir la estacio-nalidad. - Producción: - Potenciación de las actividades relacionadas con el sector sin aplicación de la mano de obra directa. - Aumento de la calidad de la oferta productiva.

- Gestión de la información y TI: - Introducción de herramientas informáticas en la gestión completa de la cadena de suministro. - Aumento de la eficiencia de operaciones logísticas como el almacenamiento y pre-paración de pedidos, mediante herramientas informáticas que representen ayuda para aumentar la productividad. - Implantación de herramientas específicas para diferentes áreas de la cadena de sumi-nistro: planificación del aprovisionamiento, planificación de la producción, secuenciación de las órdenes de producción, planificación de la distribución y planificación del transporte.

- Organización y RR.HH: - Implicación del personal en la estrategia de la empresa. - Aumento de la flexibilidad laboral para adaptar la fabricación a la demanda. - Aumento de la oferta de formación especializada en logística y gestión de la cadena de suministro.

Soluciones socialmente responsables en empresas analizadas.

Como venimos mencionando, a pesar de la evolución experimentada por el sector textil en los últimos años caracterizada por pérdidas de empleos y de peso económico, es un sector profundamente enraizado a nivel europeo con capacidad de permanencia, de in-novación y renovación.

Para ello son necesarios programas e iniciativas que aseguren, mediante la colaboración de las administraciones locales y regionales y de los agentes sociales presentes en los te-rritorios donde predomina el sector, las interacciones entre regiones textiles consolidadas y dinámicas en su especialización en materias primas, fases o procesos del sector.

Un ejemplo es la Iniciativa “AragonSubcontrating” puesta en marcha en la Comuni-


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dad de Aragón para la subcontratación de calidad en el Sector Textil-Confección.

Situada en un lugar privilegiado en el noroeste peninsular, Aragón limita con seis comu-nidades autónomas además de Francia, y se enclava a medio camino del principal eje de negocio español, el formado por Madrid y Barcelona. No es por tanto de extrañar que su capital, Zaragoza, haya sido elegida por el grupo Inditex para implantar el principal centro logístico de referencia para Europa.

Además de esta circunstancia geográfica, Aragón puede presumir de una sólida posición económica. Quizás el dato más destacado esta en el crecimiento del 6,4% que experi-mentó el Sector Textil-Confección durante 2003 en Aragón, frente a la caída del 6,9% que sufrió la media española. En una época de dificultades y cambios como la actual, este dato no deja de arrojar luz sobre la capacidad del sector en esta zona. Fiel reflejo de esta capacidad de adaptación del sector lo tenemos en la iniciativa anteriormente citada, “AragonSubcontracting”.

Esta iniciativa es fruto de la colaboración entre el Gobierno de Aragón, la Federación de Industrias Textiles y de la Confección de Aragón (FITCA) y la Asociación de Talleres de Ara-gón para la realización de actividades de subcontratación de confección textil.

Su actividad está orientada a aquellas empresas que apuestan por una prenda de calidad y por series cortas de producción. Para su funcionamiento, la entidad ofrece al mercado una bolsa de minutos de trabajo para la confección de diferentes prendas y tejidos. Estas cargas de trabajo corresponden a 70 talleres previamente auditados y seleccionados con arreglo a unos criterios de calidad tanto en la prenda como en el servicio. En cuanto a la gestión diaria, la iniciativa cuenta con un Centro de Distribución de la Producción, que mantiene una estrecha relación con la clientela y supervisa el estado de la producción, garantizando los niveles altos de calidad exigidos.

Además, el proyecto cuenta con un método de trabajo adaptado a las necesidades del sector que se basa en tres pilares básicos: - Análisis, mejora y formación permanente de las capacidades técnicas de los talleres

participantes. - Gestión técnica y comercial de los procesos de subcontratación para ofrecer a la

clientela la opción de subcontratación que más se ajuste a sus necesidades. - Intermediación de los procesos y centralización de servicios para el colectivo de clien-

tes y talleres.

Entre las principales actuaciones anticipatorias al cambio en este caso podemos destacar: - Reducción importante de la alta atomización del tejido empresarial en el sector tex-

til-confección aragonés, lo cual suponía una clara barrera para acometer proyectos de inversión en el campo de la innovación, modernización, adopción de nuevas tecnologías y comercialización y poder así competir en factores distintos al precio.

- Mejora de la competitividad de los talleres, abandonando la fabricación en serie y los productos de moda sencillos y centrándose en una amplia gama de productos con mayor valor añadido.


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Otra de las iniciativas a destacar es “Made in Green” puesta en marcha por el Instituto Tecnológico Textil (Aitex) que engloba a 850 empresas asociadas. Se trata de un certifi-cado que trata de luchar contra la avalancha de productos textiles asiáticos y proteger el producto textil europeo mediante la concienciación de la población consumidora final y de la cadena de valor (hilatura, tejeduría, tintura, acabado, confección y distribución).

Dicho certificado, ecológico y social con carácter internacional, garantiza que el artículo textil que posea esta marca registrada no contiene sustancias nocivas para la salud, y ha sido fabricado respetando el medio ambiente y los derechos universales de los tra-bajadores y trabajadoras, según la Organización Mundial del Trabajo, en los centros de producción. Según Aitex, el mercado de los textiles para el hogar, géneros de puntos y confección ha estado sometido a profundos cambios tras la globalización de los mercados y la entrada de China en la OMC. En este sentido, Made in Green pretende exigir que la lógica glo-balización comercial lleve aparejada una globalización en condiciones de fabricación de estos productos acorde con la legislación internacional vigente. Se trata de evitar la com-petencia desleal y concienciar a las personas consumidoras finales y a la cadena de valor de lo que significan los atributos que garantiza Made in Green.

El lanzamiento de Made in Green está respaldado por un inversión en comunicación y publicidad de 360.000 euros. Destacar entre estas acciones el lanzamiento de su pagina web www.madeingreen.com que bajo el lema ‘Nace Todo un Símbolo’ trata de explicar, de una manera concisa y clara, qué es, en qué se basa, y cómo se puede obtener esta certificación.

Hasta finales de 2005, Aitex ha certificado 10 empresas con el sello ‘Made in Green’, entre las que se encuentran Tejidos Royo, Interfabrics, Antecuir, Interasa - Ind. Tex Del Raschel, R. Belda LLorens, Evelio Mataix Molina, Iberyarn, Colortex 1967, Moltó Reig e Iriscrom. Además hay otras tres empresas en proceso de certificación que son Aznar Textil, Hilaturas Jordá y la cántabra Textil Santanderina.

En esta ultima empresa, Textil Santanderina, se recoge en su Acuerdo de Mejoras, de ca-rácter voluntario, en 2006 un premio “made in green” consistente en el abono de la can-tidad de 647,13€ a su personal empleado fijo. En cuanto al personal eventual y jubilado a tiempo parcial se les abonara la parte proporcional al tiempo de permanencia.

Se reconoce así el esfuerzo de los trabajadores y trabajadoras por llevar a cabo la necesa-ria adaptación al cambio, que permita en última instancia la supervivencia de la empresa en un entorno cada vez más turbulento y cambiante.

Por su parte, los agentes sociales y el Gobierno también impulsan este tipo de iniciativas. Así en 2003, Sindicatos, Patronal y Gobierno firman un acuerdo, denominado Pacto de Albaida. El objetivo de este acuerdo es estimular e incentivar al sector, al tiempo que los sindicatos también se comprometen en ciertas medidas laborales, enfatizando la necesi-


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dad de preservar el empleo fijo.

Dicha medida tiene por objeto minimizar el impacto de la incorporación de China a la OMC y sobre todo dar credibilidad y tranquilidad al sector, al tiempo que verificar qué empresas en España tienen vocación de permanecer.

El acuerdo se focaliza en medidas que permitan la suspensión de contratos de trabajo para empresas con un 80 por ciento o más de empleo estable. Esta medida, que se ins-trumentaliza a través de Expedientes de Regulación de Empleo, está limitada, por tanto, al tipo de empresas que pueden acogerse a la misma, como respecto del colectivo de trabajadores que pueden verse afectados, que debe estar en proporción con las causas del ERE. Dicho expediente sería de suspensión por un mínimo de tres meses y un máximo de dos años.

En cuanto a los trabajadores y trabajadoras que se acogen al Expediente, van al desem-pleo pero también se adoptan medidas que suponen un compromiso de formación y un compromiso de reposición del 100% del desempleo en el caso de que la empresa cierre.

El período de suspensión se aprovecha pues para hacer formación. Y éste es el primer acuerdo industrial de ámbito nacional en este país de un sector privado, elaborado no sólo con la Administración Central sino también con el concierto y la participación de las Comunidades Autónomas. En la práctica se ha podido comprobar que han sido pocas las empresas acogidas al plan, pero porque son pocas también las empresas que cuentan con un 80 por ciento de per-sonal trabajador con empleo fijo.

Desde el punto de vista territorial, las comunidades más importantes, con mayor peso en el sector textil, que se han adherido al acuerdo de Albaida son Andalucía, Valencia, Cataluña, Castilla y León y Cantabria. Desde luego, no han sido todas, como sucede en el caso de Galicia. En todo caso, desde que se firmó hasta que se han adherido ha pasado tiempo. Y ahí es donde se ve el verdadero compromiso político, económico y social.Por tanto, frente a estos fenómenos tan rápidos, efectivamente, se necesita agilidad y compromiso real de todos y cada uno.

En definitiva, el pacto Albaida puede considerarse una medida bastante positiva pero insuficiente para afrontar la crisis del sector textil en España.

Como medio para afrontar estas carencias del pacto Albaida y superar todas las amenazas y debilidades del sector, el Gobierno Español ha puesto en marcha el Plan de Apoyo al Sector Textil ante la pérdida en el año 2005 de 19.500 empleos en el sector.

Se trata de una batería de medidas sociolaborales e industriales con un presupuesto de 810 millones de euros hasta 2008. Con el apoyo de todos los agentes sociales, este Plan pretende impulsar la transformación definitiva del sector a través de medidas de reinser-


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ción laboral, especialmente para personas trabajadoras de más de 55 años. Dado que la plantilla del sector textil está envejecida y con un perfil de difícil reinserción, se ha previsto un fondo social para acompañar a estas personas hacia el sistema público de pensiones, a la edad de 61 años.

Entre las estrategias desarrolladas por las propias empresas para adaptarse a este constante cambio destaca por ejemplo la consolidación de las empresas integrales que controlan el ciclo completo del producto, desde la producción de base hasta la comercia-lización final. Son empresas que se caracterizan por ejercer un control directo sobre las diversas fases del proceso productivo (por ejemplo, recurriendo a las subcontratas bajo es-trecha supervisión), con objeto de controlar costes, calidades y plazos de entrega. Esta es-trategia que en el pasado se limitaba a unas pocas empresas (Corte Inglés, Cortefiel,..) ha sido desarrollada de forma novedosa por diversos grupos que cubren distintos segmentos de mercado o que incorporan divisiones especializadas (Zara, Mango,..). Algunos de estos grupos han desarrollado incluso una relevante estrategia internacional expandiendo sus cadenas comerciales a diversos países, en los que han mostrado una importante capaci-dad de penetración.

Una segunda estrategia exitosa, quizá más minoritaria, se encuentra en aquellas empre-sas que han optado, especialmente en la producción de las fases superiores del ciclo pro-ductivo (hilatura y tejido), por desarrollar una elevada especialización en un tipo concreto de productos para conseguir no sólo economías de escala, sino también recursos para adaptar su experiencia productiva a las necesidades particulares de su población cliente. En este tipo de respuesta destaca el ejemplo de Tavex, grupo especializado en la produc-ción de tela deni para tejanos que ha pasado a convertirse en un productor con capacidad internacional; aunque la misma experiencia puede también encontrarse en empresas de menos tamaño, que han visto en la política de especialización y de aumento de la capaci-dad tecnológica su mayor fuente de supervivencia.

Otra estrategia ya consolidada la constituye la de los fabricantes de productos textiles es-pecializados, en algunos casos tecnológicamente sofisticados, orientados hacia la produc-ción de bienes industriales; destaca especialmente, en este punto, la industria textil para el automóvil, que se beneficia de la existencia de una importante industria automotriz con la que mantiene una permanente actividad de colaboración.

Junto a está estrategia, nos encontramos también con la desmembración de antiguas em-presas y su conversión en empresas red, cuyo cometido fundamental es la coordinación de un gran número de pequeñas unidades a las que se contrata en función de las variaciones de la demanda. Se trata de una estrategia más habitual en aquellos subsectores o fases productivas en las que la variabilidad del producto es menor, tales como la tejeduría, la con-fección especializada y el género de punto. Sin embargo, hay que reconocer que algunas de estas estrategias pueden o ha llegado a conducir a la aparición de empresas sumergidas que reducen los costes a base de eludir normas legales en materia fiscal y laboral.

En este sentido, destacar también aquellas estrategias orientadas al objetivo principal de


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reducción de costes, que, sin embargo, no siempre se han mostrado exitosas. Se trata de la internacionalización de la producción hacia países de mano de obra más barata. Aunque es una estrategia muy desarrollada actualmente por multitud de empresas del sector, destacar que en algunos de los casos, la producción en terceros países (especial-mente Marruecos) no ha resultado completamente eficaz por problemas de control de calidad del producto (ello ha llevado, por ejemplo al mayor productor español de tejanos, el Grupo Saez Merino, a volver a producir casi íntegramente en España). En otros casos, la estrategia ha resultado insuficiente cuando no ha ido acompañada por innovaciones en el plano comercial y logístico (un problema que ilustra la crisis de Meyba, antes un grupo líder en el sector género de punto, pero que no fue capaz de adquirir el tamaño ni la pre-sencia de mercado de sus compañías competidoras internacionales y acabó por cerrar).

En definitiva, podemos concluir que este sector también presenta una serie de oportu-nidades y tendencias que se han de aprovechar y potenciar: así, se presenta un cambio irreversible en la estructura de la distribución, que implica una intensificación en la reduc-ción de los márgenes operativos. En este sentido es necesaria una orientación hacia los productos de mayor valor añadido, y la potenciación de elementos diferenciales como la imagen de marca, el diseño, la calidad, etc,… que puedan mantener mejores márgenes y diferenciarse de los productos de importación.

De la misma manera, se han de potenciar los modelos de comercialización que tiene como base el “pronto moda”, modelo basado en la presentación inmediata de nuevas colecciones al mercado, reduciendo el tiempo de reacción y fabricación, pero mejorando y asegurando la salida de colecciones cortas. Este hecho puede hacer disminuir la des-localización productiva dada que necesita mucha flexibilidad, rapidez y plazos cortos de fabricación.

También, por último, tener en cuenta que la innovación tecnológica en la industria textil es constante y que, últimamente se están introduciendo en el mercado el concepto de ropa inteligente, a partir de tejidos punteros con componentes altamente tecnológicos, y múltiples utilidades (médicas, estéticas, deportivas,..) que aportan gran valor al producto y permiten precios más elevados.


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5.- REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR METALÚRGICO: - Sector Metal en Europa y en España: impacto de las reestructuraciones. - Tendencias del Sector Metal en Europa y España. - Factores de Cambio: anticipación y gestión. - Soluciones socialmente responsables en empresas analizadas.

Sector Metal en Europa y en España: impacto de las reestructuraciones.

La industria del metal constituye una de las industrias básicas más importantes de los países industrializados y tiene una importancia notable en el desarrollo de otras industrias que se suministran de ella, como son la construcción de electrodomésticos, automóviles, maquinaria en general, construcción de edificios, y otras numerosas industrias fundamen-tales para la producción de bienes y servicios.

El sector del metal se caracteriza por reunir un conjunto de actividades industriales muy diversas: en él se pueden incluir tanto empresas fabricantes de productos finales como in-termedios. Este sector se ha estructurado principalmente alrededor de la industria auxiliar, compuesta por ramas de actividad en las que predominan la subcontratación y los proce-sos de producción (preparación, fabricación y acabado) frente al desarrollo del producto como estrategia empresarial.

La trayectoria de esta rama de actividad ha tenido altibajos a lo largo del tiempo que han ido condicionando su marcha, y por tanto sus resultados en cuestiones relativas al em-pleo, o al futuro de las propias compañías.

Así a principios de los años 90, el sector sufrió una etapa en la que industrias dedicadas a la construcción o aquellas de las que eran proveedores estaban en recesión, lo que pro-vocó una aguda crisis como consecuencia del excedente de producción que se acumuló y del que no se podían hacer cargo. A partir de 1994 la tendencia varía, coincidiendo con el crecimiento de otros sectores de los que es proveedor, como el automóvil o la industria mecánica, y en consecuencia se incrementa la demanda de productos metálicos y bienes de equipo.

Actualmente el sector es el cuarto en importancia en cuanto a valor añadido en el total de la industria a nivel de la Unión Europea, al suponer el 11,2% del mismo, después de fabri-cación eléctrica y electrónica (12,9%), productos alimenticios, bebidas y tabaco (11,9%), y material de transporte (11,6%). (EUROSTAT).

Por lo que respecta a España, la industria y el comercio del metal tienen una importancia destacable , tal y como lo manifiestan las más de 150.000 empresas que integran el sec-tor, que emplean a cerca de 1.500.000 personas, y que supone un Valor Añadido Bruto alrededor del 9% del PIB.

Se trata de un conjunto de pequeñas y medianas empresas, con una dimensión menor que la europea, especialmente en las primeras fases de la cadena de valor, con una gran

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presencia de microempresas familiares, lo que da lugar a grandes diferencias en el grado de modernización tecnológica, en función del tamaño, y a un bajo nivel de asociación empresarial.

Esta importancia se traduce en que esta rama de actividad es el núcleo fundamental del tejido industrial de nuestro país. De su equipamiento, tecnología e innovación dependen en gran medida todos los sectores de producción y de servicios, tanto en su crecimiento como en su desarrollo.

El Metal es un importante cliente de los sectores primario y de servicios, y el primer suminis-trador de bienes de equipo y servicios a toda la industria manufacturera, la construcción, el sector energético, las industrias del sector primario incluidas las agrarias, la industria del transporte -automóvil, aeronáutico, ferroviario y naval- las redes de telecomunicaciones, la industria alimentaria, y las industrias química, petroquímica y del plástico.

Al mismo tiempo actúa como suministrador básico de equipamiento y tecnología para los sectores sanitarios, sociales y de ocio, los del agua, las aguas residuales, el tratamiento del aire, y el reciclaje y la recuperación. Además, una gran parte de la actividad del Metal se enfoca al mercado de consumo privado como los electrodomésticos, los equipos de comunicaciones y los productos eléctricos y electrónicos.

Es, pues, un sector muy heterogéneo que engloba un conjunto de actividades económi-cas muy dispares entre sí, sobre las que existe, sin embargo, una característica común: fabricar, reparar o instalar productos de metal, lo cuál permite a estas empresas el uso de tecnologías similares.

Tendencias del Sector Metal en Europa y España.

Actualmente, el sector del metal está afectado por una serie de fenómenos comunes, tales como el acortamiento del ciclo de vida de producto y su mayor diferenciación (con tendencia hacia el paradigma de la personalización, la calidad y la incorporación masiva de tecnologías muy diversas).

Como amenazas a las que se viene enfrentando el sector, cabe señalar por una parte la elevada competencia mundial: los países del Este de Europa se constituyen como los grandes adversarios del resto de la Unión Europea, ya que presentan unos costes labo-rales reducidos, especialmente en mercados de masas con precios de productos estan-darizados. Por otra parte, los Productos sustitutivos, puesto que la materia prima de algunos productos tradicionalmente metálicos es reemplazada por otros bienes, como el plástico en el caso de la calderería, y el hormigón en el caso de las estructuras metálicas. Las empresas fabricantes europeas ante esta situación se ven obligadas a modernizar y racionalizar los procesos productivos e incrementar su calidad.

Todas estas exigencias de mercado y producto tienen unas consecuencias claras a lo largo de las cadenas de valor a las que se aplican:

5 REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR METALÚRGICO

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- El conjunto de atributos de productos aumenta (requisitos y posteriormente especifi-caciones), y la inexistencia de recursos en las empresas inicialmente responsables del mismo suele repercutir en diferentes niveles del proceso de fabricación. Empresas tradicionalmente dedicadas al proceso pasan a asumir decisiones de diseño.

- El tamaño medio del lote desciende muy claramente en productos, componentes y tratamientos. El coste ha de repercutirse en cantidades muy pequeñas. Muchas instalaciones y organizaciones no están dimensionadas para este funcionamiento.

- La relación entre empresas trasciende la pura subcontratación para pasar al estadio de cooperación técnica. Los equipos humanos han de estar preparados para este pa-pel así como para adoptar la incorporación de la empresa virtual y el trabajo en red.

La clave de la competitividad de la industria europea metal-mecánica se basa en una alta calidad y en el diseño de los productos. De esta forma, en años anteriores, la producti-vidad del trabajo se ha venido incrementando a una tasa superior al incremento de los costes laborales, lo que se traduce en aumentos en la eficiencia de la industria europea del metal. Ello es debido a que el incremento de los costes laborales condujo a una ten-dencia a la especialización de las empresas, así por ejemplo, algunas que anteriormente galvanizaban sus productos, ahora lo dejan en manos de plantas especializadas, ya que al servir a un número amplio de clientes los costes unitarios se reducen.

Además, en el sector metal-mecánico se detecta una acusada carencia de estudios re-glados y de formación acorde adaptados a las necesidades de un entorno empresarial caracterizado por la continua innovación tecnológica. Las empresas precisan para alcan-zar una ventaja competitiva sostenible que los recursos humanos con los que cuentan se contemplen en términos similares a los recursos físicos o materiales, de tal manera que el capital humano se constituya como uno de los pilares.


Ante esta situación, las empresas del sector se enfrentan a un conjunto de retos a los que hay que dar respuesta. Uno de ellos es la innovación, tanto en proceso como en producto, dado que se requiere una mayor personalización y por ello la incorporación de tecnología es una solución que parte del diagnóstico personalizado de la situación de cada empresa.

En este proceso la incorporación de equipos gestores de innovación podría ser un alicien-te para mejorar la conexión de las empresas con la oferta tecnológica y favorecer una cultura adecuada para el cambio; también, y dado el pequeño tamaño de las empresas de este sector, la unión de recursos a través de la cooperación empresarial será factor de competitividad.

Para las Pymes es imprescindible que se fomente una cultura de la innovación y la mejora con-tinua en las empresas, facilitando la incorporación de los equipos investigadores, difundiendo mejores métodos organizativos y de gestión e incrementando las ayudas a las empresas para procesos de cambio de estructura, auditorías y diagnósticos tecnológicos y de gestión.

REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR METALÚRGICO 5

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Dado el gran entramado económico y social que supone el Metal en España se debería optar por beneficiar a las pequeñas y medianas empresas. Es evidente que tendrá un efecto decisivo sobre el conjunto del sector y en consecuencia, sobre toda la economía española.

Paralelamente, es necesario redefinir el marco de actuación de los Institutos Tecnológicos fomentando la participación en los proyectos de I+D+i de las empresas y acercar más la investigación a la innovación, con el desarrollo de una estrategia de investigación y apli-cación, consolidando la investigación desarrollada en la industria, fomentando la creación de empresas tecnológicas, reforzando la cooperación entre el sector público, la Universi-dad, los Institutos Tecnológicos y la industria y aumentando la capacidad de las Pymes de absorber nuevas tecnologías.

Asimismo, se debe producir un cambio significativo para establecer un marco fiscal atrac-tivo y una política industrial tendente a potenciar las actividades de I+D+i, incluidos los procesos de innovación de producto, y un esfuerzo para poner en relación la capacidad tecnológica e investigadora de la Universidad, con las posibilidades de producción que po-seen las empresas industriales, como elementos clave para la supervivencia de las Pymes.

Íntimamente relacionada con las cuestiones de I+D+i, está la calidad: es necesario apoyar y fomentar la cultura de Calidad en las Pymes, los sistemas de gestión de la calidad basa-dos en la ISO o sistemas EFQM que son la puerta a los procesos de mejora de la gestión empresarial, y con ellos a la mejora de la competitividad de las Pymes.

La propia trayectoria de las Pymes hace imprescindible, en un mercado globalizado, que se apoye decididamente los diferentes sistemas de cooperación empresarial, en todas sus fases, desde la búsqueda de empresas socias, la formalización de la cooperación y el seguimiento de la misma. Establecer redes de cooperación de todo tipo -desde el nivel superior que sería la fusión de las empresas, hasta centrales de compras, participación conjunta en proyectos de innovación o distribución controlada- puede ser en muchos casos la única garantía de éxito posible para las Pymes.

Ese mercado global al que inevitablemente se han de enfrentar las empresas, exige tam-bién un esfuerzo en cuanto a su internacionalización. Para ello las empresas requieren no sólo unas adecuadas capacidades de producción, sino el conocimiento de los merca-dos e infraestructuras logísticas de acceso a los canales de distribución y a la comercia-lización de los productos, y además estas actuaciones necesitan el acompañamiento de acciones de marketing para la promoción e imagen de sus productos. En este ámbito será determinante el incremento de los recursos que la Administración destina a la promoción de nuestros productos en mercados exteriores, y las acciones de protección y control con-tra el dumping de terceros países y contra la entrada de productos que no cumplan las normativas técnicas y de calidad europea.

En lo que se refiere a la financiación de las empresas, es necesaria una apuesta por hacerla más accesible a las pequeñas y medianas empresas, de modo que puedan afron-tar proyectos de inversión en I+D+i, calidad, cooperación o salida a nuevos mercados. La


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puesta en marcha de sociedades de capital-riesgo con fines no especulativos, financiadas con recursos de la propia Administración y del sistema financiero -en especial de las Cajas de Ahorro- está siendo una fórmula para facilitar esas inversiones. Como complemento a los fondos de sociedades, podría también aportarse equipos de gestores profesionales independientes, necesarios cuando se trate de empresas socias que en algún caso pueden ser competidoras.

Ligada a todas las propuestas anteriores debe situarse la formación. Es innegable que uno de los principales factores competitivos es la cualificación, la habilidad y la técnica del personal, por lo que es de vital importancia desarrollar políticas dirigidas a dignificar y prestigiar la formación profesional. Son, fundamentalmente, los agentes implicados en el desarrollo de políticas formativas los que deben ser capaces de atraer, primero, y de facilitar el acceso, en segundo término, a los y las jóvenes hacia los puestos de trabajo de calidad a través de una formación profesional reglada, favoreciendo la incorporación de las nuevas generaciones a este vivero de empleo.

La flexibilidad de aplicación en la formación continua y su capacidad para adaptarse y evolucionar en un marco continuamente cambiante, son requisitos indispensables para garantizar su solvencia en el tiempo. Cualquier intento de encorsetar la formación conti-nua, que debe tener un carácter eminentemente sectorial para ser verdaderamente útil a las empresas, puede poner en peligro su eficacia.

Finalmente, otro de los obstáculos para el desarrollo de las Pymes puede provenir de la gran dispersión de normas y la poca coordinación existente entre Administraciones e incluso entre Ministerios; es el caso, por ejemplo, de la profusión normativa en el terreno del Medio Ambiente y en todos los aspectos empresariales, incluyendo los laborales, que suponen un gravamen para la competitividad y dificultan la adaptación de las empresas a los continuos cambios coyunturales y de mercado.

Soluciones socialmente responsables en empresas analizadas.

El sector Metal como parte de la industria puede considerarse, por tanto, como el núcleo en torno al cuál ha de construirse cualquier economía desarrollada, por lo que mantener su competitividad debe ser uno de los primeros objetivos de todos y cada uno de los agentes económicos. Sólo de esta forma podría responderse al crecimiento del riesgo de Deslo-calización, como el que están sufriendo marcadamente en subsectores como los del auto-móvil y su industria auxiliar o la industria electrónica y de electrodomésticos, entre otros.

Contrarrestar ese riesgo es tan sencillo y tan complejo a la vez como hacer que industria manufacturera en general y el Sector del Metal en particular puedan seguir siendo atrac-tivos para trabajar e invertir en ellos, es decir que puedan seguir siendo competitivos en un escenario global.

Para ello las recetas son conocidas: 1. Fomento del I+D+i: Nuevas Tecnologías “Sociedad de la información”.


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2. Marco normativo y fiscal incentivador de la innovación. 3. Iniciativa empresarial y la inversión. 4. Sistemas de formación capaces de responder a los retos que el futuro plantea al

Sector. 5. Marco laboral que permita mejorar la productividad.

En esa tarea será necesario profundizar en la configuración de un marco de competencia interior más flexible, incentivar las estrategias empresariales de innovación, calidad, inter-nacionalización, diseño y formación, y aplicar políticas en el terreno de la reducción de los costes energéticos, financieros y fiscales y en el de la mejora de la productividad y de la capacidad de adaptación de empresas y de las personas trabajadoras.

No obstante, la labor de la Administración ha de ser “facilitadora”. En el terreno de la estricta política industrial y económica, es imprescindible la estabilidad presupuestaria y un marco fiscal estable y neutral que favorezca el ahorro y la inversión. Además, el gasto público debe dirigir sus esfuerzos hacia las inversiones generadoras de mayor competitivi-dad, como son las destinadas a infraestructuras de transporte y comunicaciones.

El mantenimiento de un marco estable de precios ha de ser otro objetivo prioritario de administraciones, empresas y sindicatos de modo que el diferencial existente en términos de inflación deje de perjudicar a nuestra economía.

Otro aspecto básico para el incremento de la competitividad es la mejora del sistema de producción y suministro energético, de modo que puedan obtenerse precios más compe-titivos, mejor calidad en el transporte y la distribución, y sobre todo la garantía de sumi-nistro para empresas y particulares.

La capacidad de atracción de inversiones de un sector depende también, en gran medida, de una fiscalidad adecuada. Actualmente, el tipo medio de gravamen sobre la renta de sociedades en España es del 35 por ciento, sólo superado por los de Alemania y Francia en la UE, lo que perjudica nuestras posibilidades de atraer inversiones y expulsa empresas de nuestro país en busca de condiciones más favorables. En este terreno, las facilidades para la compensación de pérdidas y un mayor grado de armonización fiscal se-rían de gran ayuda, sobre todo para las empresas de nueva creación, pymes y los negocios de alto riesgo, que tienen, actualmente, en el marco fiscal un elemento desincentivador de su desarrollo.

En lo que se refiere al marco laboral, desde las organizaciones patronales se viene defen-diendo que ser una empresa competitiva exige contar con mercados flexibles que permi-tan la movilidad laboral (geográfica y funcional) y responder así eficazmente a la presión creciente de la competencia global.

El peso de los costes salariales en Europa está también perjudicando la competitividad, y el reto de los agentes sociales está en mejorar la productividad sin poner en peligro la sostenibilidad de nuestro modelo social. No es deseable, ni posible, competir con los


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crecientes retos planteados por las economías emergentes simplemente a través de la competitividad salarial.

Finalmente, respecto a las estrategias concretas desarrolladas por empresas del sec-tor, es evidente que para dar respuesta a las cambiantes necesidades del colectivo cliente y oportunidades del mercado, que cada vez requieren productos más personalizados, los procesos y sistemas de fabricación deben ser fácilmente reconfigurables y adaptables al trabajo y a las especificaciones de la clientela, aportándole soluciones a medida. Todo esto hace que algunas de las tendencias que afectan al sector de maquinaria industrial sean la fabricación de máquinas más modulares, reconfigurables y multifuncionales.

La modularidad de una máquina permite que la misma se pueda adaptar fácilmente a las necesidades de producción e integrarla en cualquier línea de producción.

Las máquinas multifuncionales, que incorporan más de una misma tecnología, permi-ten el ahorro del tiempo empleado en las operaciones que se realizan entre diferentes máquinas, así como el ahorro de espacio en planta. Esto permite a los talleres ser más productivos. A modo de ejemplo se puede mencionar la incorporación de un láser en la maquinaria para realizar el análisis dimensional mientras se mecaniza.

Todo esto complementado con el uso de procesos de fabricación no convencionales ó maquinaria de alta velocidad también permitirá dar mayor respuesta a las necesidades de reducción del time-to-market en los sectores productivos.

Así, por ejemplo, la empresa Corus anunciaba el desarrollo del primer proceso de fabrica-ción que permitía fabricar productos de metal-plástico en una sola operación, cortando y conformando la chapa metálica e inyectando el material plástico, todo dentro del mismo molde. El acero con recubrimiento plástico no era una novedad, pero este proceso, cono-cido como Polymer Injection Forming (PIF) era completamente nuevo porque permitía dar forma a los dos materiales en un solo proceso.

También, la empresa Mazda fue galardonada con un premio concedido por la Sociedad Japonesa para la Promoción de la Industria de Maquinaria por el desarrollo de un Sistema de pintado húmedo para chapa de automóvil en tres capas que ofrecía diversas ventajas medioambientales, por ejemplo la reducción de compuestos orgánicos volátiles o la dis-minución de CO2 comparado con otros procesos de recubrimiento.

Como supuesto concreto a analizar, de los estudios previos realizados, nos encontramos con el de una PYME española del sector metal-mecánico3 de 145 personas que se encon-traba con unas pérdidas aproximadas del 10% sobre su facturación y sin una visión clara de futuro y con una plantilla ciertamente desmotivada.

—3 Información extraída de la Consultora IMPROVEN, especialista en servicios de reestructuración y reflotamiento de

empresas.


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Además, se enfrentaba a otra serie de factores como altos costes de producción y co-mercialización, en torno a 30 puntos porcentuales superior al sector; una estructura de personal sobredimensionada; cierto desconocimiento de la rentabilidad de sus productos y de la rentabilidad de su clientela; una deficiente gestión comercial y de política de pre-cios; falta de motivación y alto nivel de absentismo; ausencia de gestión de la producción y operaciones; y claras ineficiencias en la gestión del pedido.

Ante esta situación se plantearon las siguientes soluciones:- A nivel organizativo, se redefinió el organigrama de la empresa, creando nuevos roles (dirección de operaciones, dirección de I+D y dirección de recursos humanos) y evaluando al equipo directivo para hacer el análisis de adecuación persona-puesto así como de ne-cesidades de formación a nivel directivo.En todo el proyecto se lideró totalmente la gestión del cambio, asumiendo un gran nivel de responsabilidad en el proyecto.- A nivel de procesos, se redefinieron todos y cada uno de los procesos de la empresa: procesos de planificación y control de la producción; de gestión comercial; de gestión del pedido; de compras; procesos productivos a nivel de planta; de logística interna; de ges-tión de subcontratas; de logística externa (externalización del transporte).- A nivel de personas: para realizar el cambio organizativo expuesto anteriormente se estudiaron los perfiles de cada una de las personas con cierta relevancia dentro de la organización. Se realizaron unas jornadas de formación para los mandos intermedios de gestión del desempeño y habilidades directivas.

Por otra parte se cambió la percepción que los trabajadores y trabajadoras tenían de la empresa mediante la mejora de sus puestos de trabajo y haciéndoles partícipes de los comités de mejora que se fueron creando. Este hecho facilitó la gestión del cambio.- A nivel de costes: se llevó a cabo un estudio tanto estratégico como operativo de cos-tes identificando que un 20% de los productos de la empresa no cubrían ni siquiera los gastos variables asociados al producto; se creó e implantó entonces un sistema de costes; se analizó la rentabilidad de las líneas de producto así como de los clientes principales; se lanzaron programas de “Target Costing” para los productos clave; y se estudiaron nuevas líneas de producto.- A nivel de Gestión de la Información: se hizo un profundo análisis de las necesidades de sistemas de información así como de la situación actual de las tecnologías, potenciando su uso en todos los ámbitos de la empresa, especialmente en las áreas de producción y compras.

Tras la implantación de estas medidas, entre los resultados cuantificables destaca que al año de inicio de este proceso de adaptación se puso a la empresa otra vez en beneficios; se desarrolló una estrategia a medio y largo plazo; se obtuvo un conocimiento exhaus-tivo de sus estructura de costes; mejoras del 45% en el servicio a la clientela; mejora en producto y procesos de fabricación; reducción de costes en las compras del 4,5%; clara mejora en la satisfacción del personal; y el desarrollo de dos nuevas líneas de producto innovadoras y con mayores márgenes que las anteriores.


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6.- REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR DE AUTOMOCIÓN: - Situación del Sector Automoción en Europa, España y Cantabria: impacto de

las reestructuraciones. - Análisis DAFO del Sector Automoción en Europa y España. - Factores de Cambio: anticipación y gestión. - Soluciones socialmente responsables en empresas analizadas.

Situación del Sector Automoción en Europa, en España y Cantabria:impacto de las reestructuraciones.

Industria de Fabricantes de Automóvil

España constituye en la actualidad una auténtica potencia en la fabricación de auto-móviles. Es el tercer país productor europeo, detrás de Francia y Alemania, y ha ocupado durante años el quinto puesto mundial, tras EEUU, Japón y los dos países anteriores. Has-ta el 80% de los vehículos producidos en España se exportan. Pero en los últimos años la posición relativa mundial ha caído, colocándose por delante China y Corea del Sur. Antes o después, Brasil, México e incluso Canadá nos precederán, y, tras ellos, Polonia, Chequia o cualquier otro del Este Europeo.

En 2010 España puede haber caído al puesto decimosegundo o decimotercero sin haber-se producido necesariamente un gran descenso en la producción. Simplemente el creci-miento no se dará en el mercado natural de las fábricas españolas, Europa Occidental. Por supuesto este descenso se está acelerando actualmente tras el cierre o la reducción de capacidad de algunas de las fábricas instaladas en España.

Las condiciones estructurales que determinaron anteriormente la instalación de fábricas en nuestro país ya no se cumplen. España hace años que ya es un mercado abierto y el nivel salarial ha crecido notablemente. Con la incorporación de diez nuevos países a la UE el diferencial de coste horario es claramente negativo para España, puesto que es “esta-dísticamente” un país mucho más rico.

Industria de componentes:El desarrollo de las fábricas de automoción en España ha ido acompañado del desarrollo de una muy importante industria de componentes. Los fabricantes españoles iniciaron su andadura fabricándose ellos mismos gran parte de sus componentes y, poco a poco, fueron comprando alguno de ellos. La entrada de los fabricantes españoles en grupos internacionales modificó sustancialmente su cartera de empresas proveedoras, ofrecien-do a compañías internacionales la posibilidad de instalarse en nuestro país. Estas fueron comprando empresas locales o instalándose desde cero y poco a poco se fue creando un auténtico tejido industrial que se desarrolló con capacidad y eficiencia, acompañando al crecimiento del sector. Este tejido de empresas proveedoras fue abriéndose al exterior y dejó de ser satélite de las fábricas de coches.

Las plantas a las que inicialmente sirvieron las empresas proveedoras españolas fueron las

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instaladas en España, por lo que cabe hablar de un mercado de proximidad, pero ense-guida se convirtieron en proveedores de plantas europeas y la eficiencia de las compañías hizo que se comenzase a exportar, dejando así los proveedores de ser meros satélites de las fábricas españolas y ubicándose en el mundo, del mismo modo que las fábricas espa-ñolas buscaban empresas proveedoras en todo el mundo.

Esta industria de componentes es una industria piramidal, donde las empresas provee-dores de mayor tamaño suministran a los fabricantes de automóviles y compran a otros proveedores, creando un efecto multiplicador de riqueza y empleo. Los proveedores de primer nivel están completamente especializados sectorialmente, siendo su eje de desa-rrollo el producto. Según profundizamos en la pirámide de las empresas proveedoras es el proceso y la tecnología de producción lo que marca la diferenciación y muchos de los proveedores de niveles inferiores comparten su actividad en el automóvil con otras ramas de actividad.

Pero surge una amenaza: la industria de componentes española importa gran parte de lo producido ¿cómo es posible si España es un lugar relativamente barato para producir? La respuesta viene de la mano de la principal debilidad del sector del automóvil español: la carencia de tecnología. En general las empresas proveedoras españolas, y también las cántabras, carecen de la tecnología suficiente para responder a las necesidades de los fabricantes y, en su mayoría, realizan procesos básicos o ensamblan pero no desarrollan los componentes que tienen mayor contenido tecnológico, los cuales se fabrican en Ale-mania, Francia, EEUU o Japón.

En Cantabria, la industria de componentes tiene una gran relevancia en la economía de la región, ya que el 28% del PIB de la Comunidad es generado por el sector auxiliar de automoción, dando ocupación a más de 6.000 personas de forma directa.

Si analizamos la estructura industrial en nuestra región nos encontramos con que la in-dustria de componentes es la de mayor peso específico representando un 24% de la estructura industrial de Cantabria. (20,58% siderurgia, 19,52% Alimentación y tabaco, 13,61% Química, y 22,55% Otros).De hecho, si consideramos las principales empresas de Cantabria por volumen de facturación, entre las 50 primeras hay 14 con actividades en el sector de Automoción.

La relevancia de este sector en Cantabria viene dada en gran parte por las inversiones realizadas por multinacionales del sector. De las 28 multinacionales localizadas en Can-tabria, ocho se dedican a la fabricación de Componentes de Automoción entre las que se encuentran líderes mundiales en el sector como “Robert Bosch”, “Daimler Chrysler” (Evobus), “Renault”, “Nissan” o “Bridgestone”.

Si consideramos las principales empresas de Cantabria por volumen de facturación, entre las 50 primeras hay 14 con actividades en el sector de Automoción.

Los procesos fundamentales ofrecidos por dichas empresas son estampación, mecanizado

6 REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR DE AUTOMOCIÓN

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y decoletaje, troquelería, ensamblaje, fundición, plásticos y otros procesos.

Las empresas tractoras o proveedores de primer nivel son compañías de gran dimensión, con una importante facturación, con presencia global y tecnología y productos propios que cada vez asumen mayores responsabilidades a lo largo del ciclo de vida del producto. Muy pocas empresas situadas en Cantabria caben en esta clasificación, la gran mayoría son proveedores de segundo o tercer nivel.

Así, las principales empresas tractoras en Cantabria son: “Robert Bosch”, “Edscha”, “Me-cobusa”, “Fundimotor”, “Evobus”, “Bridgestone” y “Candemat”. Estas empresas poseen en común las siguientes características:

- Pertenecen a grandes grupos multinacionales. - Debido a su origen multinacional, actúan en mercados globales suministrando a los

fabricantes en todos los mercados. - Se dedican casi exclusivamente al sector de automoción. - Sus principales empresas proveedoras son el resto del sector auxiliar de automoción

cántabro, sirviendo por tanto de motor del sector. - Tienden a la reducción de número de sus empresas suministradoras, a las que se

implica en mayores actividades y responsabilidades.

Entre las empresas traccionadas (unas diez en Cantabria), nos encontramos con un grupo muy heterogéneo que se caracteriza por:

- La presencia de capital cántabro ya es más patente que en las tractoras. - Sus clientes principales son las empresas tractoras mencionadas anteriormente, ha-

biendo surgido en muchos casos de dichas empresas. - Presentan una excesiva dependencia de las empresas tractoras por lo que es necesa-

rio una diversificación de la cartera de clientes. - Sus competidores son globales, aunque sus clientes suelen ser regionales.

Finalmente, están el resto de empresas auxiliares, principalmente talleres de mecanizado, que se caracterizan principalmente por:

- Ser empresas de reducidas dimensiones. - Actuar en un mercado regional. - Tener una plantilla con una media de edad elevada. - Tener un elevado conocimiento tecnológico de proceso pues sus trabajos requieren

alta especialización con un tiempo de aprendizaje prolongado. - No estar en general certificadas en materias de calidad por el elevado coste que ello

supone. - Utilizar maquinaria de elevado coste.

REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR DE AUTOMOCIÓN 6

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Análisis DAFO del Sector Automoción en Europa y España

El sector de automóvil es desde hace muchos años un sector globalizado, sin embargo, esta globalización, que atrajo en su día a Cantabria relevantes empresas internacionales (Robert Bosch, Edscha, Bridgestone,…), es ahora la principal amenaza para el sector pues las empresas tractoras son, en su gran mayoría, de capital internacional y sus decisiones de ubicación se mueven por factores económicos que están siendo más favorables ahora en Europa del Este y China.

La internacionalización, y la deslocalización como uno de sus efectos, es la tendencia que más afecta al sector del automóvil, conduciendo a las multinacionales a la búsqueda del más barato y a implantar sus empresas en países poco desarrollados.

Ante esta situación, los fabricantes deberían ser más ligeros y ágiles frente a los cambios en el mercado y deberían gestionar estratégicamente su marca para proteger su cuota de mercado y sus márgenes; y las empresas proveedoras , deberían desarrollar sus pro-pias visiones a largo plazo; hacer frente a la ruptura de la estructura piramidal clásica; tomar decisiones y responsabilidades descentralizadas; establecer estructuras globales; desarrollar carteras de clientes más variadas; definir nuevos modelos de negocio para tra-tar con programas de alto y bajo volumen; flexibilizar la fabricación y la conectividad de su cadena de valor para reducir costes; tomar más responsabilidades del ciclo de vida del producto; aprender a dar soporte a las marcas de su clientela con la tecnología adecuada; usar las oportunidades y evitar los riesgos resultantes de las regulaciones,…

Antes de identificar las principales amenazas que se ciernen sobre el sector del automóvil e identificar algunas de las oportunidades que pueden potenciarse para poder lograr un desarrollo positivo, destacamos las fortalezas y debilidades actuales:

Así, entre las fortalezas, o lo qué consideramos positivo hoy en este sector en nuestra región, destacamos las siguientes características: - Sector abierto y globalizado: amplio volumen de exportación en la producción de

componentes. - Diversificación: España es el país europeo donde hay un mayor número de fabri-

cantes distintos. No hay una dependencia de uno o dos fabricantes que hagan que el futuro industrial pueda estar demasiado ligado a la situación coyuntural de un reducido número de empresas fabricantes.

- Desarrollo de un auténtico sistema productivo: Cantabria cuenta con empresas pro-veedoras de primer nivel, proveedoras de segundo y tercer nivel, fabricantes de instalaciones y maquinarias, sofisticados servicios logísticos y de soporte,…

- Diversidad Cultural: la variedad en el accionariado de las plantas cántabras aporta visiones de las culturas del automóvil mundiales.

- Calidad: los productos y procesos están totalmente homologados a niveles de ca-lidad mundiales, en un sector tremendamente exigente con aspectos relacionados con la calidad.

- Apuesta por el I+D+I en el desarrollo futuro: se prevén buenas inversiones en la


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partida de investigación y desarrollo de las empresas de cara al futuro. - Concienciación de las administraciones para el desarrollo del sector: buena implica-

ción por parte de los organismos públicos para el desarrollo futuro del sector. - Estabilidad social y económica de la Comunidad. Seguridad jurídica: Cantabria no

genera importantes recelos a los inversores internacionales.

Entre las debilidades, por otra parte, también podemos mencionar:

- Falta de flexibilidad e insuficiencia de mano de obra cualificada. - Las inversiones en I+D son, en general, inferiores a las mejores prácticas del sector

en España. - Elevada dependencia de las empresas tractoras: un importante porcentaje de factu-

ración y del empleo del sector se concentra en muy pocas empresas. - Las principales compañías son de capital extranjero careciendo la dirección de dichas

compañías de vínculos con el territorio. Los centros son, en su mayoría, unidades de producción, no empresas completas.

- Inexistencia de un centro exclusivo de I+D para automoción: aunque hay apuesta por la inversión, muy pocos de los proveedores cántabros invierten aún en I+D.

- Inexistencia de una imagen y visión común del sector. No se cree en el asociacionismo. - Pocas empresas proveedoras de capital cántabro tienen relevancia internacional. - Escasa relación directa y eficaz entre Universidad e Industria. - Proximidad a regiones con sector más consolidado.

En definitiva, las mayores debilidades del modelo industrial del sector cántabro se encuen-tran en la lejanía de los centros de toma de decisión y la progresiva pérdida de competi-tividad relativa.

Ante esta situación, la principal amenaza para el sector es el perder ventajas competitivas respecto a otros países sin poder participar en la toma de decisiones, lo que puede condu-cir al desmantelamiento de varios centros industriales, teniendo en cuenta, además, que: - Los clientes están implantando programas de reducción de costes y todos sus cen-

tros están siendo examinados para ajustar capacidades y reasignar productos a cen-tros, ocasionando una forzada reducción de precios.

- La deslocalización de su clientela hacia países de bajo coste: el crecimiento de los mercados europeos estará en estos nuevos países que deben transformarse social y económicamente.

- La competencia de países de bajo coste (Europa del Este, China,..): la ampliación de la UE hace que Cantabria tenga un coste horario simplemente medio, siendo mucha más barata la mano de obra en la mayoría de estos nuevos países miembros.

- Escasa adaptación de la mano de obra a las necesidades actuales: en un entorno cada vez más cambiante es necesario adaptarse de forma rápida a las exigencias del mercado.

- Obligación de servir a su clientela en todo el mundo. - Las compañías con sede fuera de Cantabria tendrán menos barreras sociales y emo-

cionales para reducir capacidad en Cantabria que en sus propios países.


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Estos potenciales cierres conllevarán una importante pérdida de puestos de trabajo, direc-tos e indirectos, así como un fuerte empeoramiento de variables macroeconómicas, como la balanza internacional.

Pero aún hay tiempo para reaccionar, para tratar de evitar estas amenazas o al menos, para reducir su impacto, aprovechando las oportunidades que ofrece el sector y que pueden hacerle cambiar a mejor en el futuro, como son:

- El desarrollo de programas de formación e I+D+i, tanto en producto como en pro-ceso, que permiten mejorar la competitividad y diversificar la oferta.

- El desarrollo a través de la búsqueda de nuevos clientes incrementando la capacidad de producción y mejorando el servicio al cliente.

- La diversificación hacia otros sectores. - La internacionalización del sector: algunos proveedores de capital cántabro pueden

crecer en los nuevos mercados. - La mayor tendencia de las organizaciones sindicales a incorporar cada vez más, ante

situaciones de este tipo, elementos de flexibilidad de calendario, horarios y dobles tablas salariales.

- La administración autonómica es la plataforma ideal para desarrollar asociaciones territoriales (clusters) especializadas, así como para desarrollar iniciativas tecnológi-cas locales y conseguir la convergencia Universidad-Empresa.

- Trabajando conjuntamente empresas, administraciones y sindicatos para poder an-ticipar la mayoría de los problemas del futuro.

En cuanto a las condiciones de empleo, el sector se caracteriza por presentar una tasa de temporalidad por debajo de la media de la industria y una antigüedad media-alta de la plantilla en las empresas, estando situados en torno al 40% las personas trabajadoras entre los 49 y 65 años. La negociación colectiva en el sector está muy estructurada, con convenios de empresa y, en algunos casos, convenios de planta de fabricación.

Dicha negociación colectiva está adaptándose a la situación del sector. Tanto los sindica-tos mayoritarios como los grandes grupos con sede en España conocen la necesidad de adoptar un nuevo modelo de relaciones laborales basado en la potenciación y desarrollo de los puntos de encuentro.

La negociación colectiva tiende a ser modular, se establece un diálogo y una negociación permanente, basada en la confianza entre las partes.

Por tipo de contrato, el indefinido es el más utilizado por los Fabricantes. El empleo tem-poral está por debajo de la media del resto de la industria y el contrato a tiempo completo es el mayoritariamente utilizado. La presencia de la mujer viene incrementándose en los últimos años, como mano de obra directa, situándose en la actualidad en aproximada-mente el 10% del total.

Los costes laborales por hora trabajada en la industria automovilística de los nuevos países


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miembros de la UE son, según fuentes de la Asociación Alemana de la Industria de Auto-moción, aproximadamente, un tercio de los españoles. Respecto de los principales países productores, con la excepción de Alemania que presenta un mayor diferencial, nuestros costes son entre el 9 y el 11% inferiores.

La formación profesional en el Sector, es por ello, un instrumento relevante para enfrentar los nuevos retos de competencia internacional. El 35% de la población trabajadora del sector posee estudios de formación profesional, por lo que es muy conveniente que los programas de los ciclos formativos más relacionados con el sector se realicen de acuerdo con sus necesidades, a fin de preparar adecuadamente a los trabajadores y trabajadoras para desarrollar las tareas asociadas a la incorporación de nuevos productos y procesos.

En general, existen pocos sistemas de formación (tanto a nivel universitario como de formación profesional y ocupacional) específicamente orientados al sector. La mejora de los contenidos y calidad de la formación profesional y ocupacional para adecuarla a las necesidades del Sector, se muestra una variable clave de mejora de la competitividad.

En cuanto a las renovaciones de las plantillas de los centros productivos, el contrato de relevo de personal es un instrumento eficaz para el rejuvenecimiento y mantenimiento de dichas plantillas.

Factores de Cambio: anticipación y gestión

Tal y como se ha señalado anteriormente, España es uno de los principales países produc-tores de automóviles de la Unión Europea y del mundo, sin embargo en el año 2005 la producción cayó en torno a 300.000 unidades, lo que representa un descenso del 10%, la mayor caída de la década.

Estas cifras se vuelven todavía más preocupantes si tenemos en cuenta que el sector da empleo (directa o indirectamente) a más del 10% de la población activa y genera un 5.8 % del Producto Interior Bruto (PIB)4 .

Las 11 compañías productoras de automóviles asentadas en España, salvo las especiali-zadas en todoterrenos y vehículos industriales, han acusado caídas durante 2005. Esto conlleva pérdidas también para la industria auxiliar del automóvil.

La trayectoria en estos años ha sido decreciente. Aunque las inversiones de los fabrican-tes de vehículos ha sido importante, destinada fundamentalmente a la modernización de las líneas de montaje y la adaptación de éstas para la producción de nuevos modelos, ha comenzado ya a despuntar en el sector un motivo de preocupación, la baja renta-bilidad.

—4 Fuente: El País, Sábado 7 de Enero de 2006)


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La baja rentabilidad tiene variadas razones que coinciden con los motores del cambio tanto a nivel europeo como mundial: la fuerte competencia, el exceso de capacidad insta-lada al menos en Europa, las fuertes inversiones necesarias para el lanzamiento de nuevos modelos y por lo tanto la necesidad de mantener una amplia gama de vehículos en el mercado y las importantes inversiones en I+D para mejorar la seguridad de nuestros vehí-culos y el cumplimiento de la normativa en materia de emisiones, reducción de consumos y emisiones de CO2.

A esta baja rentabilidad se le une un descenso de la producción debido a tres motivos fundamentales:

- A la marcha irregular de los principales mercados europeos, lo cual repercute a las compañías instaladas en España ya que el 85% de la producción se vende en el exterior. - A la renovación de modelos, con el objeto de alcanzar mejores posiciones en el mercado. Este hecho tiene como resultado que varias factorías españolas hayan perdido o estén a punto de perder la fabricación de los modelos que hasta ahora venían realizando, así Ford se ha llevado de Valencia la fabricación de su modelo Ka y Figueruelas (Zaragoza) se enfrentaba a perder la fabricación del modelo Opel Meriva ya que Generals Motors, propietaria del grupo, pensaba trasladar la producción a Polonia. - A la pérdida de cuota de mercado a favor de Europa del Este y, sobre todo, de Asia.

Por otro lado, la necesidad de aprovechar las economías de escala para poder competir ha traído una ola generalizada de fusiones entre las empresas del sector. De los 52 producto-res independientes que había en 1964 se ha pasado a 12 grandes grupos automovilísticos en 2002. Este proceso de concentración ha creado un complejo entramado de relaciones de interdependencia entre los principales grupos.

Las reestructuraciones habidas en España en los últimos años responden a las necesidades de aumento de producción y mejora de la rentabilidad, suponiendo un importante im-pacto social no sólo en la empresa afectada, sino también en las del grupo a la que ésta pertenezca y en las empresas auxiliares que de ella dependan.

De las reestructuraciones tomadas del Observatorio de Dublín junto con las habidas en la actualidad, se observa que:

- Empresas que sufrieron una reestructuración entre los años 2000-2002 vuelven a encontrarse en una situación de cambio, bien en la negociación del convenio colectivo, bien afectadas por otra reestructuración. - Hay una gran interrelación entre empresas, bien por pertenencia a un mismo grupo empresarial, bien por ser empresas auxiliares dependientes de una marca o grupo. - En torno a una factoría de automoción se agrupan muchas empresas auxiliares que le suministran sus piezas con el sistema “just in time” lo que evita a la factoría costes de almacenamiento y transporte.

Estas empresas auxiliares tienen por tanto una gran dependencia de la factoría. En Nava-


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rra, por ejemplo, en torno a la factoría de Volkswagen se agrupan más de 27 empresas auxiliares, algunas de las cuales tienen alrededor de 800 puestos de trabajo (por ejemplo TRW AUTOMOTIVE ESPAÑA, S.A.)

Por tanto, podemos concluir que una reestructuración en este sector se caracteriza por el gran impacto social que conlleva.

En este sentido, conviene destacar la existencia de iniciativas promovidas desde las admi-nistraciones públicas, como es el caso del Gobierno francés, quién para dar respuesta a los problemas planteados por Renault y PSA Peugeot Citröen, cuyos resultados venían de-teriorándose recientemente ( PSA tuvo que cerrar su planta británica de Ryton Y Renault había presentado un Expediente de Regulación de Empleo temporal en sus instalaciones españolas por la caída de sus ventas) lanzaba a finales del 2006 el Plan de Ayudas a la Industria del Automóvil dirigido a apoyar a la industria gala en su lucha contra la deslo-calización, plan que incluía medidas valoradas en cuatrocientas millones de euros.

En España, en cambio, aún se está en fase de estudio: el Observatorio Industrial español del Sector de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción descubría recien-temente una serie de retos para impulsar la competitividad del sector como mejorar la formación o potenciar las actividades de I+D+i, sin embargo aún queda pendiente pasar a una segunda fase, la de tomar medidas concretas, como está realizando el gobierno francés que incluye en su Plan recientemente anunciado, por ejemplo, una partida de 150 millones de euros dedicada a la formación de 20.000 personas empleadas del au-tomóvil en el plazo de tres años, otra de 120 millones en créditos fiscales para temas de investigación y otra última de 130 millones para ayudar al desarrollo de motores medio contaminantes.

Soluciones socialmente responsables en empresas analizadas

Entre los casos de reestructuraciones analizadas en este sector, consideradas socialmente responsables, podemos destacar el de TRW, Automotive System, líder mundial en sis-temas de frenado, sistemas de dirección, sistemas de suspensiones, sistemas de seguridad para las personas pasajeras, electrónica, válvulas de motor y repuestos para la industria de automoción. Actuaba también como empresas proveedoras de servicios y tecnología avanzada para la industria aeroespacial y de tecnologías de la información.

TRW anunciaba en 2002 su intención de proceder al cese de la producción de equipos de frenado para vehículos industriales y turismos que realizaba en su planta de Orcoyen (Navarra). Esa decisión de cese de actividad venía motivada por la inviabilidad económica e industrial de la misma: tras importantes inversiones en los últimos años, no fue posible mantener competitivos sus costes de estructura.

El producto principal fabricado en la misma, equipos de frenado en los tubos de acero, del cuál TRW había sido el único fabricante en el mundo los últimos siete años anterio-res, ya no era requerido por los fabricantes de automóviles debido a la introducción de


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nuevas tecnologías. Además, el resto de productos fabricados en esa planta eran tecno-lógicamente maduros y dirigidos a vehículos que se encontraban en el final de su ciclo de vida.

El objetivo de TRW, asesorados entonces por MOA Groupe BPI, era encontrar una o más compañías que pudieran instalarse en este emplazamiento para poner en marcha nuevos proyectos empresariales, salvaguardando con ello el mayor número de empleos posible. El proceso de búsqueda para la localización de esas empresas se inició con el anuncio de cierre de la planta.

La Dirección de TRW Automotive España comunicó directamente a su personal traba-jador esta decisión con el fin de involucrarlo en el proceso y le trasmitió que los compo-nentes de frenos que se producían en la planta podrían ser, todos o en parte, trasferidos también a estas nuevas empresas, lo que constituía una ayuda fundamental para el éxito del proceso, unida a las otras ayudas que se ofrecían a los nuevos emprendedores en términos de activos industriales e inmobiliarios.

En 2003, quince meses después del anuncio de cese de actividades, TRW presentó la solución final para el futuro de los trabajadores y trabajadoras que permitiría el manteni-miento del empleo de la totalidad de la plantilla, un 88% en nuevos proyectos industriales y el 12% restante mediante soluciones individuales a través de una Antena de Empleo.

Después de algunos meses de negociaciones y evaluación de proyectos realizados en un entorno económico desfavorable para la economía y para el sector de automoción en par-ticular, la solución final presentada por TRW permitía, no obstante, ofrecer una solución satisfactoria para el mantenimiento del empleo de la totalidad de la plantilla:

Un total de 307 personas de un colectivo de 348 susceptibles de recolocación (lo que supuso el 88% de las mismas) se incorporaron a proyectos industriales que ya se estaban poniendo en marcha. El resto, 41 personas (un 12%), se incorporaría a una Antena de Empelo que realizaría la búsqueda de oportunidades individuales para cada uno de ellos.

Respecto a los proyectos industriales, la solución contemplaba la puesta en marcha de cin-co proyectos. Todos ellos respetaban las condiciones laborales y económicas de la plantilla recogidas en el convenio vigente hasta el año 2005 y se enmarcaban en el mismo sector de actividad facilitando la adaptación y compatibilidad de funciones y tareas.

Se iniciaron los trabajos de adaptación de las instalaciones a los nuevos proyectos y se produjeron también las primeras incorporaciones de personal.

El cese de producción de frenos en Orcoyen se estableció para el verano de 2003, aunque el traspaso total de la plantilla finalizaría el segundo trimestre de 2004. Durante ese perio-do el personal pasó a una Regulación Temporal de Empleo en la que TRW completaba su retribución para mantener el salario íntegro hasta el momento de incorporación al nuevo proyecto.


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Para realizar el seguimiento del proceso de recolocación de los 41 trabajadores de TRW incluidos en el dispositivo de la Antena de Empleo, se constituyó una Comisión de Segui-miento que velaría por el cumplimiento de los acuerdos alcanzados en el ERE aprobado anteriormente por el Gobierno de Navarra.

Esta Comisión era un órgano tripartito en el que estaban representados el Comité de em-presa, TRW y MOA Groupe BPI, empresa gestora de la Antena de Empleo. El objetivo del dispositivo de la Antena de Empelo era ofrecer al personal trabajador incluido en el ERE una oferta válida de empleo en un plazo máximo de 6 meses.

Además de la indemnización establecida en el ERE, una vez que se produce la recoloca-ción, TRW entregaba a cada trabajador y trabajadora una compensación de 24.000 euros como ayuda y complemento a su nueva situación laboral.

El compromiso que TRW asumió en este caso por la preservación del empleo se materia-lizó, además de en la puesta en marcha de la Antena de Empleo, en diferentes ayudas aportadas a las nuevas empresas emprendedoras: bonificaciones en el coste de activos industriales y adaptación de la planta, precios preferenciales en los activos inmobiliarios y terreno, honorarios de consultoría y servicios profesionales. Además de esto, el coste total del proceso para TRW contemplaba lo resultante del ERE, así como el coste de las regulaciones temporales de empleo.

TRW mantuvo informado en todo el proceso a las autoridades correspondientes del Go-bierno de Navarra, quienes valoraron positivamente el esfuerzo realizado por la empresa al evitar un cierre empresarial directo y sus correspondientes consecuencias sobre el em-pleo y el tejido económico y social de la zona.

Esta solución aportada por TRW, destacó, finalmente, por suponer una diversificación económica y un reforzamiento industrial y empresarial.


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7.- REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR COMERCIO MINORISTA: - Sector Comercio Minorista en Europa y en España: impacto de las reestruc-

turaciones. - Tendencias del Sector Comercio Minorista en Europa y España. - Factores de Cambio: anticipación y gestión. - Soluciones socialmente responsables en empresas analizadas.

Sector Comercio Minorista en Europa y en España: impacto delas reestructuraciones

El comercio minorista ha adquirido un alcance cada vez más internacional y, a medida que se saturan los mercados nacionales, cada vez son más las empresas que buscan nuevas oportunidades de expansión a mercados menos desarrollados.

La nueva legislación en materia de comercio, la ampliación de la Unión Europea y la li-beralización de las economías mundiales, así como la creación de grandes zonas de libre comercio, fomentan la globalización de los mercados.

La progresiva reducción de los costes de los sistemas de comunicación e información facilita además la internacionalización de las actividades de las empresas minoristas. Por otra parte, la competitividad es también una importante fuerza motriz tanto de la inter-nacionalización del comercio como de la consolidación sectorial impuesta por las fusiones y adquisiciones.

Aunque las pequeñas y medianas empresas siguen empleando a la mayoría de los tra-bajadores y trabajadoras del sector del comercio, están cediendo terreno frente a sus competidoras más grandes y poderosas, en la mayoría de los casos multinacionales. Las fusiones obedecen primordialmente a razones de orden comercial y con frecuencia pasan por alto sus consecuencias laborales y sus efectos en el empleo. No es sorprendente en-tonces que las reestructuraciones a que dan lugar posteriormente favorezcan al capital y se acompañen de supresión de puestos de trabajo.

Tendencias del Sector Comercio Minorista en Europa y España

El comercio al por menor es uno de los motores del sector servicios de nuestro país, y pro-bablemente el de la mayoría de los países de nuestro entorno. Su volumen de facturación, el empleo que genera y los múltiples modelos de negocio que abarca así lo demuestran.

En la actualidad, la distribución comercial en España se caracteriza por el funcionamiento paralelo de dos sistemas:

- por una parte, un sistema basado en un comercio tradicional, formado por nu-merosos pequeños establecimientos, con equipamientos comerciales considerados hoy en cierto modo anticuados e ineficientes, que actúan de forma independiente, que tienen un bajo nivel de capacitación, una estructura familiar del personal, dificultades financieras, etc.,

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sistema que se encuentra en una situación de difícil pervivencia, que se traduce en el progre-sivo cierre de este tipo de establecimientos y en una drástica pérdida de cuota de mercado;

- y por otra parte, un sistema basado en la introducción de nuevas formas comer-ciales formado por grandes organizaciones comerciales que poseen un gran poder de compra, que están cada vez más concentradas, que utilizan constantemente las inno-vaciones de las técnicas de venta y de gestión, y que en general, están preparadas para poder adaptarse a los cambios de las condiciones del entorno.

Este hecho se traduce en que el dominio de la distribución comercial en España se en-cuentre en posesión de muy pocas compañías, fundamentalmente empresas que trabajan el formato del hipermercado y supermercado.

Si realizamos un breve repaso a la situación del comercio en nuestro país, observamos como el sector de la distribución comercial española ha vivido en las últimas décadas en un contexto de alto dinamismo sufriendo un proceso de cambio muy importante basado en la modernización del sector.

La distribución comercial empieza a ser un sector de actividad relevante en España a partir de los años 70 gracias a los cambios originados en la demanda (en la población consumi-dora) y a los cambios producidos en la oferta, en las propias empresas de distribución.

Actualmente se está produciendo además un fuerte proceso de integración empresarial dentro del sector, que hace que los principales grupos de distribución comercial incremen-ten año tras año su cuota de mercado, a través, fundamentalmente, de la introducción en otros formatos comerciales y a través de la compra de otras empresas.

Las empresas más grandes del sector están desarrollando estrategias de crecimiento dinámicas que provocan importantes cambios dentro del sector. Por supuesto, estas estra-tegias afectan también a las empresas fabricantes y al propio colectivo consumidor: - Las empresas fabricantes, tanto pequeñas como grandes, se están viendo afectadas

debido al aumento del poder de negociación de las grandes empresas de distribu-ción y a la desaparición de otras empresas donde distribuían sus productos.

- A la población consumidora inicialmente le puede resultar interesante el incremen-to de los niveles de competencia desarrollados dentro del sector de la distribución comercial, ya que, de esta manera, podrá elegir entre los establecimientos que le de mejores precios y mayor número de servicios.

Sin embargo, esta situación de elevada competencia entre las empresas de distri-bución comercial puede ocasionar también la eliminación de los distribuidores más débiles, por lo que el número de empresas de distribución se reduciría y la persona consumidora tendría menos establecimientos para elegir.

Aunque el comercio minorista abarca a una gran variedad de tipos y modelos, en la ma-yoría de estas empresas, las características, la problemática y sus acciones comerciales son casi siempre las mismas.

7 REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR COMERCIO MINORISTA

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De esta forma, el perfil del comerciante minorista es el de un o una empresaria autónoma, de mediana edad, que ha decidido realizar una pequeña inversión y poner en marcha su negocio, y cuyos conocimientos, aunque cada vez mayores por la formación actual, provienen de la experiencia adquirida y que muchas veces no sabe lo que es el Know how o el Benchmarking, pero que aplican estos conceptos a diario.

En este sentido, la presencia de empresas familiares se multiplica con respecto a otros sectores, y los problemas de innovación tecnológica suelen ser muchas veces una cuestión no de conocimiento sino generacional.

Así, aunque las nuevas generaciones de comerciantes se encuentran mejor preparadas, muchos han iniciado sus negocios sin poseer ningún plan de empresa, sin estrategias cla-ras comerciales, funcionando finalmente a golpe de mercado, de intuición, de experiencia positiva o negativa, y de necesidad. Normalmente, no es por falta de interés, sino por falta de tiempo y posibilidades, y olvidan que la tecnología les puede facilitar este trabajo al máximo.

Otra característica es la bajísima inversión en publicidad que mantienen respecto a las grandes superficies o a empresas grandes situadas en su localidad. Sus recursos suelen es-tar limitados a los movimientos de caja por lo que el personal empleado es en su mayoría contratado temporalmente y con un alto índice de movilidad y rotación.

Las personas empleadas, además, suelen ser polivalentes porque los reducidos ingresos del comercio obligan a aprovechar al máximo las capacidades de estas personas en detri-mento de una posible especialización de los mismos o de una mejora de su servicio.

Los precios con los que juegan en el competitivo mercado que les rodea suele ajustarse casi al máximo, dadas las ofertas presentes en las grandes superficies o empresas de la competencia, siendo conscientes de que su rebaja nunca podrá competir con los márge-nes de las grandes compañías.

Dependen la mayoría de las veces de una cadena de distribución externa, que a menudo acaba convirtiéndose en uno de sus problemas, dada la poca flexibilidad que le permiten las empresas distribuidoras.

Ajustan sus horarios a las necesidades del mercado, pero no pueden permitirse abrir en determinados días u horas, dado que la rentabilidad que le pueden sacar a su apertura juega muchas veces en contra, prefiriendo finalmente el cierre al gasto innecesario.

Sin embargo, juega a su favor el que los comercios se localizan en medio de la población, del barrio o del pueblo, pudiendo personalizar la atención de sus clientes al máximo, y ésta es su herramienta más fuerte a la hora de poder competir en un mercado donde la guerra de precios, la publicidad o la especialización está normalmente perdida de antemano.

REESTRUCTURACIONES EN EL SECTOR COMERCIO MINORISTA 7

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Las relaciones laborales en el sector del comercio minorista:

En el ámbito de las relaciones laborales5, podemos destacar que este sector se caracte-riza por su atomización empresarial, por la feminización de sus plantillas, por los bajos salarios, por estar condicionado a los horarios y jornadas de apertura marcadas por la normativa y por desarrollar una negociación colectiva de carácter disperso.

Observamos también un enorme peso de la microempresa que adopta la forma de esta-blecimientos pequeños de atención al público, una presencia de empresas grandes muy reducida pero con poder de mercado y, un especial crecimiento del número de empresas con modalidad de cadenas y franquicias, lo que parece ir en detrimento del comercio pequeño e independiente.

La presencia de la mujer es la característica sobresaliente, especialmente en la actividad ligada a la venta y atención al público y sobretodo dentro del comercio textil y de prendas de vestir. Exceptuando en el sector de muebles, electrodomésticos, ferretería y pintura, la presencia femenina es muy mayoritaria en el resto. Además, se percibe una situación subordinada de la mujer en un sector específicamente femenino puesto que salvo en el textil y en el sector de prendas de vestir, del calzado y del cuero, el resto de los sectores tiene como responsables empresarios a varones en un mayor porcentaje.

La negociación colectiva de este sector, aunque representa a un importante número de trabajadores y trabajadoras, no tiene apenas reflejo de la expresión directa de este colec-tivo. La presencia sindical es muy baja, puesto que a pesar del importante número de mi-croempresas, la imposibilidad de tener representación sindical en empresas de menos de 6 personas trabajadoras (y siendo difícil en las de menos de 10), hace impracticable una negociación colectiva en la que puedan participar el personal trabajador directamente.

Las condiciones de trabajo, entonces, y con la única restricción de la legislación y convenios genéricos, responden a la determinación de cada empresa, sin mucha posibilidad de refle-jar los intereses y derechos concretos de las personas trabajadoras del sector, lo que supone una cierta desigualdad respecto a otras de empresas de mayor tamaño. El tipo de uso del empleo a tiempo parcial y algunas prácticas de ayuda familiar, es, en ocasiones, abusivo y de marcado carácter irregular, redundando en perjuicio de muchas trabajadoras.

Se observan convenios de carácter nacional y autonómico, pero el más frecuente es el ámbito provincial, y la vigencia habitual de los convenios de estos sectores oscilan entre uno y tres años.

Los aspectos que se consideran más problemáticos son los referentes a la temporalidad en el empleo y, especialmente, a la apertura en domingos y festivos, más si cabe a partir de la liberalización de horarios y jornadas, cuyos principales afectados son los trabajadores y

—5 Información extraída del Observatorio Europeo de Relaciones Laborales, de Dublín.


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pequeños empresarios.

Esta liberalización de horarios del año 2005 está teniendo repercusiones, aunque el grado de influencia puede variar según la decisión de cada Comunidad Autónoma, puesto que pueden ampliar el número de días. Otras normativas que pueden influir son las referentes a la ordenación del comercio minorista y otras en materia de medio ambiente (que tienen especial incidencia en la gestión de residuos) o también normativas sobre garantía de calidad del producto.


En las últimas décadas la distribución comercial en España ha sufrido un proceso de cam-bio bastante importante basado en la modernización del sector.

El comercio minorista se está enfrentando a una serie de factores que le afectan de una manera directa y profunda:

- Se está produciendo un fuerte proceso de integración empresarial, que hace que los principales grupos de distribución minorista incrementen su cuota de mercado.

- Los grandes grupos de distribución europeos (principalmente alemanes y franceses), están incrementando su presencia en el mercado español, con lo que se está llevan-do a cabo un proceso de internacionalización de la distribución, siendo España un país receptor de empresas extranjeras.

- El comportamiento del consumidor español, debido a los cambios sociales, se ha-lla inmerso en una constante evolución que genera nuevas demandas al comercio minorista, por lo que este se encuentra en un proceso de diversificación para poder atender mejor a esas nuevas demandas de las personas consumidoras.

De esta manera, el sector comercio en general y el pequeño comercio en particular, se está viendo afectado por cambios relacionados tanto con la Demanda como por la Oferta Comercial:

Así, entre las principales tendencias de la Demanda Comercial, podemos destacar:

- Tendencias derivadas de la estructura de la población: se observa una modificación de los hábitos de compra de los consumidores, una masiva incorporación de la mujer al mercado laboral, un incremento del segmento de consumidores y consumi-doras de la tercera edad, una incidencia del cambio en la estructura de los hogares en los hábitos de compra, una consolidación de la población inmigrante como un nuevo segmento de la población consumidora;…

- Tendencias derivadas de los hábitos y preferencias del consumidor y de la consumi-dora: en este aspecto destaca la importancia del factor proximidad en las compras y del factor ocio en las compras ocasionales; una mayor segmentación de la población


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consumidora en la selección de productos (énfasis en la calidad de los productos frescos, crecimiento del mercado ecológico, identificación del origen del producto- seguridad alimentaria y comercio justo,…); un aumento de la exigencia del nivel de servicio y del requerimiento de más servicios por parte de los consumidores y consumidoras (atención a la clientela y personal cualificado como elementos clave para la fidelización , más información para el consumidor/a,..); un incremento de la demanda de productos para un consumo rápido y cómodo como consecuencia de la búsqueda de eficiencia en los proceso de compra y consumo, y un incremento de la predisposición a la compra por Internet,..

En relación a la Oferta comercial, por su parte, podemos señalar, entre otras, las siguientes tendencias:

- Nuevas Estrategias de expansión y crecimiento de los agentes: incremento de los procesos de fusiones y adquisiciones como estrategia de crecimiento de la gran dis-tribución, y por lo tanto, incremento de la concentración empresarial; la apuesta de los grandes grupos de la distribución por la diversificación hacia formatos más pe-queños, sobre todo en Alimentación; la diferenciación a través del entretenimiento como herramienta de atracción y fidelización del consumidor en compras ocasiona-les; la consolidación del desarrollo de las franquicias como un modelo de crecimien-to para el pequeño comercio y una estrategia con riesgo financiero limitado para los grandes grupos (en especial en los sectores de textil y hostelería).

- Productos ofrecidos por los agentes: consolidación del desarrollo de Internet como canal complementario para determinadas familias de productos; prestación de ser-vicios complementarios (reparto a domicilio, devolución de productos,…)

- Formatos en alza: consolidación del formato supermercado para las compras re-gulares (proximidad y precios competitivos), aceleración del desarrollo del formato de tienda de conveniencia como medida de adecuación a la persona consumidora (amplitud de horarios, proximidad, surtido básico y rapidez de la compra); desarrollo de la implantación de los centros comerciales para responder al urbanismo residen-cial; aumento del peso relativo de las grandes superficies; dominio de las cadenas de distribución frente a los productores y fabricantes; tendencia a la especialización del comercio minorista,…

- En definitiva, las diversas formas comerciales intentan adaptarse a los cambios que experimenta la población consumidora (cambios de estilo de vida, de mejora en los niveles de formación e información del consumidor/a, de desarrollo de la tecnología de compra,…) modificando el surtido, el tamaño del establecimiento, la ubicación, las promociones, los servicios ofrecidos, etc.

Así, la introducción y expansión del autoservicio en sus distintas formas (autoservicio, superservicio, supermercado, hipermercado y establecimiento descuento) permite a las empresas disminuir considerablemente los gastos de explotación debido a la eliminación


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del contacto entre el personal empleado y quienes realizan las compras. El autoservicio, al haber suprimido esta relación humana, ha permitido a la vez internacionalizar el comer-cio, abaratar precios y costes e inducir de forma vertiginosa el cambio en las estructuras comerciales.

La concentración y asociacionismo, por su parte, sobretodo en el comercio minorista de alimentación, permite realizar una óptima combinación de las funciones de marketing y conseguir economías de escala, a través de una mayor coordinación de todas las fun-ciones.

La creciente internacionalización, por último, fenómeno relativamente frecuente en comparación a la internacionalización de la producción de bienes de consumo, viene dada por el desarrollo de las nuevas tecnologías comerciales y las necesidades de grandes inversiones, unida a la reducción de las barreras culturales y a la creciente armonización de los hábitos de consumo. Entre las razones y factores que facilitan el proceso de inter-nacionalización pueden destacarse el desarrollo de las estrategias de crecimiento fuera del país de origen por encontrarse en un mercado saturado, el aprovechamiento de opor-tunidades de negocio en otros países, la adquisición de experiencia a través de asociarse con empresas ya establecidas y la necesidad de inversión en redes de distribución en el extranjero.

En este sentido, España es un país receptor de las inversiones de empresas multinacio-nales de distribución, fundamentalmente europeas. Este hecho conlleva que el ranking español de la distribución comercial de productos de gran consumo lo encabecen grupos extranjeros y tan sólo se encuentren entre los diez grupos de mayores ventas cuatro de capital español (Eroski, Hipercor, Mercadona y Caprabo).

Finalmente, es de destacar entre las tendencias generales del comercio minorista en Es-paña, la destacada polarización que se está produciendo en el sector. En un extremo, se encuentra un conjunto formado por un número muy elevado de pequeñas tiendas con una cuota de mercado cada vez más mermada, y en el otro extremo, un número reducido de grandes empresas de distribución que trabajan a la vez con la mayoría de los formatos comerciales y que poseen la mayor parte de la cuota del mercado.

De hecho uno de los principales problemas del comerciante autónomo son las grandes su-perficies que ejercen una importante presión tanto a sus empresas proveedoras, como a pe-queños comerciantes. Igualmente existe una dependencia excesiva para los autónomos de los proveedores, ya que son éstos quienes fijan los precios finales de los consumidores/as.

Respecto a las perspectivas del sector, teniendo en cuenta que el sector de comercio minorista en establecimientos se caracteriza por un fuerte dinamismo, derivado de la necesidad de adaptarse a las exigencias de la demanda, la situación actual y las pers-pectivas del sector vienen determinadas por los factores que inciden en su competitividad, principalmente: - la localización del comercio;


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- las características de la persona propietaria (edad, trayectoria profesional,..); - el funcionamiento comercial del establecimiento (canales de abastecimiento, formas

de pago, modalidad de venta,..); - los servicios prestados a la clientela; la oferta y precios de los locales comerciales; - la dotación de equipamiento comercial; la realización de inversiones para la mejora

del establecimiento; - y el nivel de asociacionismo.

Además, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

- El ciclo de vida de todos los formatos comerciales se acorta, alcanzándose antes su madurez. Por ello, unos formatos sucederán a otros con mayor rapidez. Esto se debe a que cuando un formato comercial novedoso tiene éxito, rápidamente es imitado por otros, haciéndole perder enseguida ese carácter novedoso.

- Existe una tendencia hacia el acortamiento de los canales de distribución en busca de alcanzar un control más efectivo de las funciones de distribución. Los canales de distribución excesivamente largos son ineficientes debido a los mayores costes aña-didos en los controles y a la dificultad de motivar a una larga red de intermediarios independientes.

- Se está produciendo paulatinamente un aumento del poder de negociación de las grandes cadenas de distribución frente a los fabricantes. Gracias a que tienen sis-temas de información superiores pueden utilizar fórmulas de marketing sofisticada y sistemas logísticos para suministrar un buen servicio e inmensos volúmenes de productos a precios muy atractivos para masas de consumidores y consumidoras.

- Para una eficiente gestión de la distribución es necesario la incorporación y difusión de nuevos y modernos sistemas tecnológicos (el escáner, el etiquetado electrónico, el intercambio electrónico de datos, etc.).

- El merchandising es un factor diferenciador. Las personas consumidoras, que son cada vez más exigentes, buscan ahora comprar en un ambiente agradable, lúdico y sofisticado.

- Los fabricantes se transforman en distribuidores. Son cada vez más numerosos las empresas fabricantes que abren espacios de venta con su propio nombre con el fin de optimizar su marca. Un ejemplo de esta situación en España son las tiendas “fac-tory” (Nike, Levi´s, etc.).

- La demanda está cada vez más segmentada, por lo que existirán muchas oportuni-dades para aquellas empresas que desarrollen una estrategia de nicho o de especialista.

- Finalmente, la era electrónica ha acelerado de forma significativa el crecimiento de la venta sin establecimiento. Las personas consumidoras reciben ofertas a través de sus televisores, ordenadores y teléfonos, a las que pueden responder de forma in-


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mediata a través de llamadas gratuitas telefónicas o del propio ordenador. Por tanto, la tendencia de la venta a través de nuevos canales es más que notable. Entre estos nuevos canales hay que destacar la gran importancia del comercio electrónico.

Si hacemos un análisis DAFO del sector, a grandes rasgos nos encontramos con la si-guiente situación:

Las fortalezas del sector se pueden resumir en: • Localización de los establecimientos • Estructura empresarial • Actuaciones urbanísticas • Experiencia profesional del o de la comerciante y trato cercano a la clientela • Posición del consumidor

Entre las debilidades cabe destacar:

• Atomización comercial • Densidad comercial del sector • Formación específica en comercio • Profesionalización en una parte significativa del colectivo de comerciantes • Inversión para la mejora de establecimientos • Prestación de servicios a la clientela • Dotación de equipamientos comerciales en los establecimientos

Por lo que se refiere a las oportunidades cabe destacar lo siguiente:

• Nuevas tecnologías y sistemas de gestión a los negocios • Procesos de integración horizontal • Trato personal y prestación de servicios • Sistemas de oferta y venta no presenciales • Posición de las autoridades hacia la potenciación del comercio urbano

Finalmente, entre las principales amenazas conviene destacar:

• Entrada de equipos operadores cada vez más profesionales • Movilidad del consumidor/a • Existencia de un colectivo consumidor cada vez más informado • Inversión en locales comerciales

- Soluciones en empresas analizadas

A partir de las grandes deslocalizaciones de empresas que han tenido lugar en España, los responsables públicos han comenzado a concienciarse del grave impacto social y eco-nómico que llevan aparejadas. Si la pérdida de puestos de trabajo no se puede evitar, las


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autoridades están empezando a buscar soluciones para que en los procesos de reestruc-turación de plantillas, y especialmente en los EREs, se acompañen de medidas sociales que tiendan a buscar una solución para los empleos perdidos, no sólo en la empresa que realiza el expediente, sino en las que dependen de ella (empresas proveedoras, servicios externalizados,…), que también pueden ir cayendo por el efecto dominó, llegando inclu-so a deprimir social y económicamente a una determinada zona geográfica.

Ya hemos observado como el comercio minorista ha de incorporar cada vez más la nue-va tecnología en todas sus operaciones e introducir innovaciones para hacer frente a la fuerte competencia que tiene lugar en el mercado. La tecnología permite a las empresas desarrollar sus cadenas de suministro a escala mundial, reducir los errores en la manipula-ción de los productos y mejorar el control de los inventarios. Por esta razón, las empresas han de recurrir a instrumentos de vanguardia para cobrar a su clientela, efectuar pedidos y gestionar sus inventarios.

Sin embargo, estos cambios basados en la introducción de la nueva tecnología, tienen importantes consecuencias cuantitativas y cualitativas en el empleo, en las condiciones de trabajo en el sector del comercio en general y en las del comercio minorista en particular, tanto a corto como a largo plazo.

Empresariado y personal trabajador tiene el mismo interés en un mercado laboral estable y sostenible que garantice la disponibilidad de mano de obra cualificada y productiva, in-terés que debe combinarse con una flexibilidad positiva y una seguridad en el empleo. En este sentido, la introducción de nuevas tecnologías puede exigir que se asignen a los tra-bajadores y trabajadoras nuevas funciones dentro de las empresas. Sin embargo, muchos de estas personas pueden tener dificultades para adaptarse a estas nuevas funciones si no cuentan con la preparación adecuada. Es por esa razón por la que los empresarios/as de-berían ofrecer oportunidades de formación a las personas empleadas que les ayude a con-servar su empleo en el contexto del cambio tecnológico y a mejorar su empleabilidad.

La educación, la formación profesional y el aprendizaje permanente contribuyen de ma-nera positiva a afrontar estos cambios, y en este aspecto, la administración debería inver-tir y crear condiciones que permitan ampliar esta educación y formación.

Para garantizar esta situación de cambio en la que conviven el tejido comercial tradicional y las nuevas formas de distribución comercial se hace necesario desarrollar un sector co-mercial eficiente, de forma que se proporcione a las empresas comerciales, en especial a las pequeñas y medianas, una colaboración eficaz por parte de los poderes públicos para afrontar este proceso de modernización y mejora.

Así, en el Sector Comercio Minorista, entre las soluciones o acciones innovadoras para afrontar los bajos niveles de productividad de la distribución comercial en España, nos encontramos con el Plan de de Actuación en Comercio Interior que a principios del año 2006 ponía en marcha el Gobierno español en colaboración con las Comunidades Autó-nomas y los agentes sociales.


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La baja productividad del comercio, la escasa formación, el intenso crecimiento de la superficie comercial y el fuerte peso del factor inmobiliario han marcado las pautas de este Plan de choque del Gobierno que destina el 80% de su presupuesto (511,3 millones a tres años) a las pymes, sobre todo a las medianas con capacidad de crecimiento e inter-nacionalización.

A estos factores se añaden aspectos como el crecimiento de la superficie comercial y la fuerte competencia, (lo que motiva una reducción de las ventas por establecimiento), la falta de motivación de los trabajadores y trabajadoras del sector, un elevado absentismo, la escasa formación tanto del personal empleado como del empresariado, y el fuerte peso de los costes inmobiliarios.

Un tercio del total de este presupuesto se concentra en financiar la inversión tecnológica, a través de créditos a interés 0% que concede el Gobierno a través de Banesto y la Caixa, con los que se pretende fomentar la utilización de Internet y las transacciones electrónicas en las relaciones comerciales mediante planes de formación específicos.

Otra línea de acción dentro de este plan de choque es el apoyo financiero para inversiones en logística con cargo a la línea ICO Pymes, ya que en la cadena de valor de los produc-tos de alimentación, la mayor parte de los costes están relacionados con la logística y las mayores reducciones de costes en los próximos tres años se obtendrán en los procesos logísticos.

El Plan contempla otras medidas destinadas a mejorar la transparencia en los mercados o a incrementar la competencia en el sector, dirigidas a todo el sector en general, tanto a las grandes cadenas como a las medianas y a los comercios tradicionales.

Por lo que respecta a nuestra Comunidad Autónoma, a mediados del 2006 se aprobaba en el Parlamento cántabro la Ley de Estructuras Comerciales de Cantabria: ley que preten-de fomentar el crecimiento y desarrollo económico de nuestra región y que se caracteriza por valerse de un sector clave y estratégico de la economía regional para desarrollar ac-tuaciones que ayuden en los cambios estructurales que se generan en la nuestra econo-mía y que incrementen su dinamismo.

Actualmente en Cantabria, el sector del comercio cuenta con un volumen de negocio de 5.010 millones de euros (el 63% del sector servicios), aporta 706 millones de euros al VAB de la región, genera 32.836 empleos y su productividad está en 21.470 euros por persona empleada (15 puntos por debajo de la media del sector, que a su vez está por debajo de la media de la economía).

En este contexto, esta Ley pretende alcanzar un comercio que sea generador de riqueza para Cantabria, foco de creación de empleo estable, que aglutine servicios de calidad para las personas consumidoras y que sea elemento vertebrador de los núcleos urbanos. Para ello, el comercio habrá de ser diverso en sus formatos, amplio en su oferta, equi-librado en su ubicación, y competitivo y moderno en su gestión. Se trata de de buscar


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una distribución comercial que de una manera más eficiente y productiva de respuesta a las exigencias de la sociedad en general y de los consumidores y consumidoras en particular.

Con este objetivo, la Ley de Estructuras Comerciales, integrada dentro de la política co-mercial del gobierno cántabro, ha apostado decididamente por la modernización del sector comercial con especial dedicación al pequeño y mediano comercio. Se han desa-rrollado planes que implican soluciones zonales como son los Planes Dinamizadores de Comercio Local, que suponen la planificación de actuaciones a varios años vista, incenti-vando inversiones y dando soluciones integrales a cabeceras de comarca que organizarán su actividad económica y social en torno a un comercio más fuerte, más modernizado en sus instalaciones, más formado, mejor organizado en sus estructuras asociativas y con mucha más información de los hábitos de compra de su clientela.

Otro de estos programas para el pequeño y mediano comercio regional, es el Plan Can-tabria en Red Comercio, Plan que prepara al comercio para el futuro, para dar el salto a la modernidad y trascender las políticas clásicas, maduras, y superadas por la propia realidad del sector. Pretende no proteger al pequeño y mediano comercio sino ayudarlo a competir: se trata de que el comercio sea capaz de cambiar los flujos de renta de otras CCAA hacia Cantabria, de aprovechar el efecto frontera y no al revés como ha sucedido en nuestra región, dejando pasar oportunidades únicas para situar a nuestra Comunidad como centro de atracción comercial de la zona norte.

Un comercio, por tanto, fuerte en el contexto exterior y equilibrado desde el punto de vista interno.

A través de la Ley de Estructuras Comerciales se pretende también paliar dos fuertes des-equilibrios de la región:

- por una parte, superar de manera definitiva la asimetría territorial, generada por los fuertes desequilibrios en la dotación comercial entre las distintas zonas de la región que perjudica al sector comercial y a las personas consumidoras. Ahora se pretende ordenar la oferta basándose en la demanda, que es lo realmente importante, y no en meros censos ad-ministrativos, que probablemente ofrecen la opción más sencilla pero no la más eficiente. - por otra parte, resolver el desequilibrio que genera la asimetría en la tipología de oferentes, en cuanto a formatos y productos ofrecidos. En este sentido, es necesario intro-ducir competencia en sectores de mercados casi cautivos; incentivar la apertura en trama urbana y en mercados municipales; proponer medidas para la integración de iniciativas de pequeño y mediano comercio del área de influencia; apostar por la calidad en el empleo, el impulso a las iniciativas de ocio,… no se trata sólo de ordenar el sector cántabro, sino de aprovechar la oportunidad para dar un salto en la calidad de los modelos de gestión empresarial conforme a los objetivos de la política comercial de nuestra región.

En este sentido, entre los Planes Dinamizadores de Comercio Local destaca el Plan de Impulso a la Dinamización del Comercio en Cantabria, una experiencia piloto presen-


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tada el pasado octubre de 2005 en la que en menos de tres meses se acogieron 2.984 establecimientos de la región y que incide en las dos políticas instrumentales de mayor importancia para que el comercio cántabro pueda competir: la formación y las nuevas tecnologías.

Este Plan ha conseguido un alto grado de cobertura territorial y sectorial, al haber partici-pado comercios de toda la región y actuando en establecimientos dedicados a la alimen-tación, artesanía, confección, electrodomésticos, motor, muebles, informática y librería.

Otra práctica destacable es el Plan de Modernización del Comercio Interior de Navarra, que el Gobierno de Navarra6 ha puesto en marcha para los años 2005-2007, en colabo-ración con la Federación de Asociaciones de Comerciantes de Navarra.

Uno de sus Programas “Calidad del comercio minorista de Navarra” se centra en la ges-tión de la sucesión del negocio familiar y para ello contempla la creación de una bolsa de comercios sin continuidad familiar: ante la importancia que tiene en la continuidad del pequeño comercio la sucesión familiar, se ha planteado en esta región la necesidad de realizar diagnóstico de la situación del sector para valorar el grado de relevo generacional previsto, analizar la situación que pueda plantearse a medio plazo y plantear distintas líneas de actuación (apoyar a los comercios en la gestión de la sucesión y propiciar la transmisión a otras personas interesadas navarras capacitadas para hacerse cargo con el negocio de los “huecos de oferta” que pueden producirse en los próximos años).

Otro de sus Programas es el de “Fomento y gestión de colectivos” con el que se prevé la creación y afiliación de los pequeños comercios independientes a centrales de compra, segmentando el censo de establecimientos comerciales en diferentes perfiles empresaria-les y fomentando la cooperación de empresas del mismo sector. La incorporación a cen-trales de compra es, así, un instrumento para incrementar la capacidad de negociación de las pequeñas empresas comerciales, con el objetivo de mejorar su rentabilidad. Teniendo en cuenta la dimensión del sector comercial en Navarra, se considera más adecuado apo-yar la integración de los comercios navarros en centrales de compra que ya operan a nivel nacional, fuera del entorno de competencia de Navarra. Para conseguirlo se han propues-to aumentar la información disponible sobre centrales de compra en funcionamiento, su difusión entre el comercio navarro y la colaboración con los empresarios en el análisis de su negocio respecto de las distintas centrales de compra seleccionadas.

En esta misma línea, también a través de Acuerdo por el Pequeño Comercio de Castilla- La Mancha entre la Consejería de Industria y la Confederación de Comercio de Castilla la Mancha, se ha elaborado el Plan Integral de Comercio, dirigido a mejorar la eficiencia y competitividad de las pequeñas y medianas empresas comerciales y en el que se definen

—6 Acuerdo de Colaboración entre el Departamento de Industria y Tecnología, Comercio y Trabajo y la Federación de

Asociaciones de Comerciantes de Navarra para la realización de actuaciones relativas a la gestión de la sucesión de lso comercios y la promoción de su incorporación a centrales de compra durante 2006 y 2007.

http://cfnavarra.es/industria/plancomer/Acuerdo Federacion.doc


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las políticas a desarrollar a corto y medio plazo por el Gobierno Regional en el sector: re-gulación de horarios comerciales de los establecimientos; integración del pequeño comer-cio en el Centro Comercial, estableciendo condiciones para su implantación; adaptación a las nuevas tendencias del mercado- mejora de la oferta comercial, a través de ayudas para la remodelación comercial-Instalaciones físicas y la implantación de nuevas tecno-logías; profesionalización de las ferias comerciales; mejora de los canales de distribución y comercialización, a través de la creación de centrales de compra y de marcas propias; incorporación de nuevas técnicas de gestión y calidad en el servicio, para hacer los comer-cios más atractivos al consumidor; apoyo permanente a la formación del capital humano en el comercio- reciclaje profesional.

Finalmente, otro de las herramientas utilizadas para llevar al comercio urbano hacia el éxito empresarial, potenciando sus puntos fuertes y desarrollando las posibles áreas de mejora es el marketing estratégico, gran desconocido aún para la mayor parte del peque-ño comercio y confundido normalmente con la publicidad.

La experiencia demuestra como los pequeños negocios no han sido capaces de ver como la competencia les comía terreno, como grandes cadenas iban a desembarcar en su mer-cado, como sus ventas decrecían paulatinamente o como sus vendedores/as no vendían lo que debían. No hay que olvidar que al igual que en las grandes compañías, el modelo del negocio del pequeño comercio precisa de una reorientación permanente, enfocándose hacia la clientela y hacia las nuevas situaciones de mercado.

Por ello, comienzan a aparecer nuevas soluciones de marketing on-demand, servicios adap-tados para el comercio urbano que les permiten poder seguir siendo competitivos, anali-zando la situación en la que se encuentran y conociendo sus posibles áreas de mejora.

A través de la Auditoría de Marqueting, consultoras especializadas realizan una radiogra-fía de la situación de la empresa que permite conocer sus áreas de mejora y realizar un plan de viabilidad que indique el presente y el futuro del negocio.

Para que los pequeños comercios accedan a estos servicios explican que si el sector fran-quicia puede competir con éxito con las grandes superficies es sin duda porque las fran-quicias cuentan con un Franquiciador que les da soporte y les trasfiere su know how, por tanto, ¿por qué no sustituir a la franquicia por un outsourcing de marketing?

Sin embargo, el marketing es considerado aún por el comerciante más como un gasto que como una inversión, pero sólo a través de él se puede observar, estudiar y analizar el mercado, eliminando o minimizando las incertidumbres existentes, con el fin de estar preparados para la toma de decisiones pensadas, rápidas y sobretodo, acertadas.

La tienda urbana tiene un gran futuro, siempre y cundo esté gestionada de forma profe-sional y potencie los valores que tiene frente a las grandes superficies: la cercanía, espe-cialización, atención prestada, flexibilidad, capacidad de adaptación,…..


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8.- LA ANTICIPACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL DE LAS REESTRUCTURACIONES EMPRE-SARIALES DESDE UNA PERSPECTIVA DE GÉNERO7

Introducción

Aunque recientemente se ha producido una gran transformación en todas las materias de estudio en las que se incluye la perspectiva de Género como una herramienta más de análisis, durante muchos años han existido una serie de materias que se creían neutras al género, demostrándose que no es así, que las mujeres y hombres presentan problemas y necesidades especificas que requieren medidas y soluciones diferenciadas. Lo mismo sucede con el estudio de los procesos de reestructuración empresarial y de la gestión social del cambio, procesos aparentemente neutros, cuyas consecuencias, especialmente en aquellos casos que producen una pérdida y destrucción de empleo, parece que afectan por igual a las personas trabajadoras independientemente de que sean mujeres u hom-bres, sin embargo la realidad nos muestra que esto no es así realmente.

Visibilizar estas diferencias es uno de los objetivos del Proyecto GESSCANT y de este estu-dio, mediante el análisis del impacto en mujeres y hombres de estos procesos de reestruc-turación. A la hora de realizar este análisis de la realidad el primer e importante obstáculo con el que nos encontramos es la no existencia de datos y variables disgregados por sexo, lo cual ya no sólo no nos permite comparaciones generales entre mujeres y hombres, sino que además no permite que la participación y contribución de las mujeres sea medida y valorada correctamente. De ahí que la inclusión de la perspectiva de Género deba reali-zarse en todas las estadísticas oficiales, en todas las fases de producción de las mismas, desde la identificación y recolección de datos hasta su publicación y difusión. Esto deber ser así para poder reflejar realmente las condiciones y contribuciones de hombres y muje-res en nuestra sociedad, sus necesidades y problemas específicos.

Por lo tanto, se requiere no sólo que los datos oficiales sean recogidos por sexo, sino también que los conceptos y métodos utilizados en la recopilación de los datos y en su presentación reflejen adecuadamente los asuntos de género en la sociedad y tengan en cuentan todos los factores que puedan conducir a estadísticas con sesgos desde la pers-pectiva de género.

Otra cuestión básica en relación a las estadísticas de género se refiere a la presentación y difusión de la información. Se producen ya algunas estadísticas sobre mujeres y hombres, pero a menudo no se encuentran disponibles o son de difícil acceso.

—7 8.4- BIBLIOGRAFÍA: Estudio sobre “El Impacto Social y de Género de los ERE del Metal, el Textil, el Comercio y el Automóvil en Cantabria

entre los año 2002 y 2006”.(Proyecto Equal Gesscant)* Anotaciones de la Jornada de formación “Reestructuraciones empresariales y Género” de Jaime Cabeza ( Proyecto

Equal Gesscant)* http://www.eurofound.europa.eu/emcc/* “Mujeres y Hombres desde la perspectiva de Género. Cantabria 2006” (ICANE, Instituto Cántabro de Estadística).

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8 LA ANTICIPACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL DE LAS REESTRUCTURACIONES DESDE UNA PERSPECTIVA DE GÉNERO

En la fase previa de elaboración de este documento: “Guía sistematizada de medidas alternativas para la anticipación y gestión social de las reestructuraciones”, en la metodología diseñada para su elaboración estaba previsto incorporar la perspectiva de Género transversal, pero la primera y gran dificultad con la que nos encontramos es la inexistencia de fuentes con los datos desagregados por sexo. Incluso en los casos de Bue-nas Prácticas analizados tampoco es posible apreciar cuando se refieren a trabajadores en general, si son mujeres u hombres y cómo les afecta ese proceso de reestructuración que están viviendo. Este hecho no nos permite realizar un análisis de los procesos de Reestructuración desde un enfoque de Género tal y como considerábamos que debía realizarse. De ahí que se incorpore como un apartado separado, en que se trata de hacer una reflexión sobre los indicadores e información que sería deseable poder obtener para un correcto análisis de las reestructuraciones y de los procesos de gestión del cambio. También se incluyen una serie de conclusiones que se han ido obteniendo a lo largo de la ejecución del Proyecto Gesscant, obtenidas de las experiencias analizadas, que no se pueden cuantificar, sino sólo presentar a modo de reflexiones o apreciaciones.

En la metodología de elaboración de esta guía (expuesta en el punto I: Introducción): recopilación de medidas, a partir del análisis de experiencias nacionales y de otros países, como instrumentos útiles que permiten la gestión adecuada de los procesos de Reestruc-turación y los conflictos laborales, sólo el estudio sobre El impacto Social y de Género en las Reestructuraciones, se adentra en el análisis de las consecuencias del impacto social y de Género en nuestra región.

Por último es importante destacar la LO 3/2007 para la Igualdad Efectiva entre Mujeres y Hombres y las implicaciones que va a suponer en los procesos de Reestructuración Empre-sarial. Esta LO 3/2007 contempla un conjunto de medidas transversales en todos los ór-denes de la vida política, jurídica y social, lo que va a implicar importantes cambios en los diversos ámbitos, no sólo en el de las Relaciones Laborales, ya que las empresas no son las únicas organizaciones abocadas a afrontar nuevos retos en su organización interna y en la gestión del cambio, porque si estos cambios no se acompañan de una transforma-ción de los estereotipos y una ruptura de los obstáculos sociales que construyen y define los roles de mujeres y hombres en los diferentes ámbitos de nuestra sociedad, será difícil terminar con las desigualdades en el mundo laboral.

Por lo tanto esta ley persigue regular todos los ámbitos en los que las desigualdades si-guen siendo claras y manifiestas, como es el caso del ámbito laboral, que no es más que una manifestación más de la desigualdad de oportunidades existentes entre mujeres y hombres en la sociedad actual. En nuestra sociedad a pesar de la existencia de una igualdad formativa (normativa) entre mujeres y hombres, se sigue observando una desigualdad social que se perpetúa en la realidad de las cosas bajo una apariencia de igualdad legal. La LO 3/2007 para la igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres, una norma decididamente transversal y comprometida con la Igualdad material, busca construir un ordenamiento jurídico donde las preocupa-ciones, las necesidades y las aspiraciones de las mujeres sea consideradas en la misma

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LA ANTICIPACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL DE LAS REESTRUCTURACIONES DESDE UNA PERSPECTIVA DE GÉNERO 8

medida que las preocupaciones, necesidades y aspiraciones de los hombres. La LO es sólo un punto de partida para el cambio de las desigualdades sociales aún existentes, ya que siguen existiendo carencias en nuestro ordenamiento jurídico y muchos elementos de esta ley están pendientes de desarrollar.

El objetivo de esta ley es hacer efectivo el derecho de Igualdad de Trato y de Oportunida-des entre mujeres y hombres, en particular mediante la eliminación de la discriminación de la mujer en todos los ámbitos, no sólo en el laboral. Ante un proceso de reestructu-ración y las posibles medidas a adoptar para evitar o paliar sus efectos, es fundamental realizar una análisis de sus consecuencias desde la perspectiva de Género, para no incre-mentar más esta situación de desigualdad, sino todo lo contrario :colaborar en la imple-mentación de este principio de Igualdad de Oportunidades y de Igualdad de Trato en el ámbito laboral.

La transversalidad es un concepto central de la LO 3/2007 para la prevención de las conductas discriminatorias contra la mujer, tanto las directas como las indirectas y para la previsión y diseño de políticas activas para hacer efectivo el principio de Igualdad (Art. 17.4 ET)

En el ámbito de las relaciones laborales, en la LO 3/2007 aparece como principio general la promoción de la Igualdad a través de la Negociación Colectiva (art. 43 Lo 3/2007), que remite a la toma de medidas de acción positiva. De ahí que ante las posibles medidas que se adopten en los convenios colectivos para evitar o paliar las consecuencias de las reestructuraciones y garantizar una adecuada gestión social del cambio, es fundamental que esté integrado el principio de igualdad de Oportunidades. De la ley se concluye que todas las empresas, independientemente de su tamaño, están obligadas a adoptar me-didas tendentes a evitar los hechos discriminatorios contra la mujer (art.45.1); obligación de negociarlas en los Convenios Colectivos o mediante un acuerdo con las empresas, así como también el deber de negociar medidas dirigidas a promover la igualdad de trato.

Indicadores en los procesos de reestructuración empresarial y en la gestión social del cambio:

Como hemos visto anteriormente, visibilizar y analizar las consecuencias diferenciadas que los procesos de Reestructuración producen en mujeres y hombres, es uno de los ob-jetivos del Proyecto Gesscant, es decir aprender a gestionar socialmente los cambios a los que deben adaptarse las empresas y sus entornos, como aquellas medidas que se toman para evitar o paliar las consecuencias de las reestructuraciones en nuestra actualidad sin perder de vista que esa medidas no son neutras desde la perspectiva de Género. Por lo tanto, ante estos procesos de gestión social si no se quiere colaborar en incrementar la situación de desigualdad de las mujeres en el ámbito laboral y las discriminaciones indi-rectas que siguen padeciendo en la actualidad, es muy importante incluir la herramienta de análisis desde la perspectiva de Género.

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Este objetivo propuesto debe concretarse en expresiones medibles, que reflejen cuantita-tiva y cualitativamente dicho objetivo y tareas definidas en el proyecto, por lo tanto van a ser los indicadores los encargados de esa concreción, y los que nos van a aportar la in-formación necesaria para realizar una análisis adecuado y así poder actuar correctamente considerando las circunstancias y necesidades específicas de mujeres y hombres.

Los indicadores pueden ser medidas, cifras, hechos, opiniones o percepciones de la situa-ción específica que queremos analizar. Además definir indicadores desde la perspectiva de Género también nos va permitir analizar la situación en un momento determinado y su posterior evolución en el tiempo, así como las consecuencias de las medidas que se tomen. Los indicadores de Género además nos facilitan medir o evaluar los logros por conseguir la igualdad efectiva entre mujeres y hombres, aunque también conviene señalar que los indicadores por sí solos no son suficientes si no se acompañan de otras herramientas.

A continuación se lista una serie de indicadores: un primer grupo constituido por aquellos indicadores que nos pueden permitir analizar la situación del mercado laboral desde una perspectiva de Género, es decir contextualizar la empresa, grupo de empresas o área que tratamos de analizar o que están inmersas en un proceso de reestructuración.

Un segundo grupo de indicadores más específicos, que nos van a permitir analizar pro-cesos de reestructuración desde una perspectiva de Género, analizando previamente la toma de medidas con las que se pretende evitar o paliar las consecuencias derivadas de una reestructuración, para que esas mediadas de ningún modo vayan a reforzar o incre-mentar las situación de desigualdad o de discriminación que sufren las mujeres en el ámbito laboral.

Los indicadores aquí seleccionados no son una lista cerrada. Aunque algunos son cuanti-tativos (es decir nos van a dar una referencia directa en números, porcentajes), la mayoría son indicadores cualitativos, es decir referidos a cualidades o aspectos que directamente no se pueden cuantificar, como opiniones, percepciones de las personas afectadas o de quienes participan en los procesos de reestructuración. Aunque los indicadores cuantita-tivos son más fiables, por ser objetivos y verificables, los cualitativos son también muy importantes a pesar de que sean más difíciles de definir y a veces basados en opiniones o percepciones, pero son muy útiles e importantes para comprender la realidad, la expe-riencia y las percepciones de las mujeres. De ahí que sea fundamental el modo en que se desarrollen e interpreten a posteriori.

Listado de indicadores:

- MERCADO LABORAL

A.- Relación con la actividad Económica. Población activa

• Tasa de actividad de mujeres y hombres. Relación con la actividad en mujeres y hombres de 16 y más años según grupos de edad.

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• Tasa de actividad femenina. • Tasa de actividad masculina. • Relación con la actividad en mujeres y hombres de 16 años y más según nivel de

estudios máximo alcanzado. • Relación con la actividad en mujeres y hombres de 16 años y más según estado

civil • Relación con la actividad en mujeres y hombres de 16 años y más según forma de

convivencia (incluido nº de hijos/as) • Relación con la actividad en mujeres y hombres de 16 años y más según existencia

o no, de hijas/os menores de 4 años en el núcleo familiar. • Condición de inactividad de mujeres y hombres de 16 años y más según clase prin-

cipal de inactividad. • Estudiando • Jubilados/as o prejubilados/as • Realizando trabajo reproductivo en exclusiva • Con incapacidad permanente • Percibiendo una pensión distinta de la de jubilación o prejubilación • Brecha de Género en la proporción de mujeres y hombres de 16 años y más según

clase principal de inactividad y grupos de edad. • Personas de 16 años a 64 económicamente inactivas según clase principal de inac-

tividad y formas de convivencia (M/H) • Estudiantes • Pensionistas viudedad u orfandad • Pensionistas jubilación o prejubilación, o invalidez • Realizando o compartiendo trabajo reproductivo • Otra situación • Todas estas variables en relación a las diversas formas de convivencia. • Personas de 16 años a 64 económicamente inactivas según clase principal de inac-

tividad y nivel de estudios máximo alcanzados (M/H) • Pensionistas y pensiones medias percibidas por mujeres y hombres según su edad. • Cambio, en los últimos tres años, de la situación laboral de las personas de16 y más

años según edad y tipo de cambio. (H/M) • Cambios de Situación: - Empleado/a a desempleado/a - Empleado/a a jubilado/a - Empleado/a a otro tipo de inactividad - Desempleado/a a empleado/a - De otra inactividad a desempleado/a - Otro tipo de inactividad a jubilado/a • En relación a grupo de edad • Motivos que han llevado a las personas de 16 años y más a cambiar de situación

laboral en los últimos tres años. (M/H) • Empezar a buscar un trabajo mejor • Encontrar un empleo • Fin de contrato temporal

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• Obligado a cesar por empleador/a • Venta o cierre del negocio propio o familiar • Cuidado de hijas/os y personas dependientes • Desplazamiento por trabajo de compañero/a • Otros motivos • Brecha de Género en el motivo que han llevado a las personas de 16 años y más a

cambiar de situación laboral en los últimos tres años. • Porcentaje de mujeres y hombres de 25 o más años, que han interrumpid su acti-

vidad laboral al menos una vez en los últimos tres años por razones familiares, en función de la edad.

• Índice de feminización de la población activa. • Evolución de la tasa de actividad según sexo y edad

B.- Participación en el empleo. Tasa de empleo

• Población de 16 y más años empleada y tasa de empleo según edad (M/H) • Población de 16 y más años asalariada, tasa de empleo y de salarización según

edad (M/H) • Población de 16 y más años empleada y tasa de empleo según estado civil (M/H) • Población de 16 y más años empleada y tasa de empleo según nivel máximo de

estudios alcanzados (M/H) • Población de 16 y más años asalariada y tasa de empleo según nivel máximo de

estudios alcanzados (M/H) • Personas de 16 a 64 años empleadas y tasa de empleo según formas de conviven-

cia. (M/H) • Personas de 16 y más años empleadas y tasa de empleo según existencia, o no, de

hijos/as menores de 4 años en el núcleo familiar. (M/H) • Porcentaje de mujeres en ocupaciones o profesiones no tradicionales para mujeres • Porcentaje de hombres en ocupaciones o profesiones no tradicionales para hombres

C.- Segregación y calidad de empleo

• Población de 16 y más años empleada, tasa de empleo y de ocupación según sec-tor económico. (M/H)

• Población de 16 y más años asalariada y tasas de salarización según sector econó-mico. (M/H)

• Brecha de género en la población de 16 y más años empleada según sector econó-mico

• Población de 16 y más años empleada según sector económico y grupos de edad. (M/H)

• Afiliados/as a la Seguridad Social según régimen y grupo de edad • Afiliadas/os al Régimen General y al R.E.T.A de la Seguridad Social según sector

económico • Población de 16 y más años empleada según sector económico, sector de actividad

(y el ámbito territorial de estudio) (M/H)

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• Personas empleadas según edad y tamaño de la empresa. (M/H) • Diferencia intragénero en la proporción de personas empleadas según edad y ta-

maño de la empresa • Personas empleadas según situación profesional y edad. (M/H) • Diferencia intragénero en la proporción de personas empleadas según situación

profesional y edad. (M/H) • Personas empleadas según situación profesional y nivel de estudios máximo alcan-

zado. (M/H) • Diferencia intragénero en la proporción de personas empleadas según situación

profesional y nivel de estudios. • Personas afiliadas al Régimen de la Seguridad Social según tipo de cotización y

edad. (M/H) • Personas asalariadas de 16 y más años según tipo de contrato y edad (M/H) • Tasa de empleo e índice de feminidad según tipo de contrato y edad de las perso-

nas asalariadas (M/H) • Personas asalariadas de 16 y más años según tipo de contrato y nivel máximo de

estudios alcanzado. (M/H) • Tasa de empleo e índice de feminidad en la persona asalariadas según nivel de

estudios máximo alcanzado y tipo de contrato • Personas asalariadas de 16 y más años e índice de feminidad según tipo de contra-

to y sector económico (M/H) • Personas asalariadas de 16 y más años e índice de feminidad según tipo de contra-

to y tipo de jornada laboral (M/H) • Diferencia intragénero en las personas asalariadas de 16 y más años según tipo de

contrato y tipo de jornada laboral • Distribución de la población económicamente activa ocupada: según inserción la-

boral, por rama de actividad económica, por grupos de ocupación, por categorías de ocupación, en sectores de baja productividad y por sexo y grupos de edad.

• Tasa de participación en la actividad económica de la población femenina según: menores en el hogar, por grupos de edad y formación

• Tiempo que mujeres y hombres han estado empleados a tiempo completo en el último año según grupos de edad.

• <3 meses • de 3 a 6 • de 7 a 9 • de 9 a 12 • Número de horas semanales dedicadas al desarrollo de un trabajo productivo se-

gún edad y sexo. (horas a la semana) • <15 horas • De 15 a 29 • De 30 a 39 • >40 horas • Motivos por los cuales mujeres y hombres no destinan más de 30 horas semanales

al trabajo productivo según edad. • Estudios o formación

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• Quiere más horas pero no encuentra donde • No quiere más horas • Por trabajo reproductivo • Por otros motivos • Edad a la que mujeres y hombres comenzaron su primer trabajo productivo remu-

nerado según grupos de edad. • Diferencia intragénero en la edad a la que mujeres y hombres comenzaron su pri-

mer empleo según edad • Personas asalariadas según tiempo en la empresa (M/H) • Antigüedad en la empresa según sectores económicos • Personas asalariadas y salario medio anual según sexo y edad. (M/H) • Personas asalariadas y salario medio anual según sectores de actividad (M/H) • Personas asalariadas y salario medio anual según tramos de salario. (M/H) • Ganancia media anual según nivel de estudios (M/H) • Ganancia media anual según tipo de jornada y tipo de contrato (M/H) • Ganancia media anual según ocupaciones (M/H) • Ganancia media anual según sectores de actividad (M/H) • Ganancia media anua según ocupaciones (M/H) • Ganancia media anual según secciones de actividad (sección y subsecciones de

actividad según CNAE) (M/H) • Ganancia media anual según antigüedad en la empresas (M/H) • Ganancia media anual según tamaño de la empresa (M/H) • Ganancia media anual según tipo de convenio (M/H) • Ganancia media anula según control de la empresa • Ingreso medio laboral de las mujeres comparando con el de hombres: según gru-

pos de edad, nivel de formación, por grupos de ocupación. • Contratos registrados según edad y modalidad (M/H) • Modalidad de Contrato: - Indefinidos Indefinido Ordinario Minusválidos/as Indefinido Fomento Empleo Convertidos en indefinidos - Temporal Obra o servicio Circunstancias Producción Interinidad Temporal minusválidos/as Temporal de inserción Sustitución jubilación 64 años Relevo Jubilación parcial Prácticas Formación Otros contratos

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• Según los grupos de edades • Contratos registrados según sector económico y modalidad (M/H) • Contratos registrados en el sector servicios según sección de actividad y modalidad

(M/H) • Contratos registrados según nivel de estudios y modalidad (M/H) • Contratos registrados según tipo de jornada y modalidad (M/H) • Proporción de contratos registrados según tipo de jornada y modalidad. (M/H) • Prórrogas de contratos según edad y sexo • Tasa de temporalidad femenina y masculina por edades, formación, estado civil,

sectores de actividad, y por ocupaciones • Tasa de parcialidad femenina y masculina por edades, formación. Estado civil, sec-

tores de actividad y por ocupaciones. • Evolución del número de contratos registrados según tipo de contrato, edad y

sexo. • Si fuese posible sería deseable poder medir el nivel de empleo sumergido según

edad, nivel de formación, ocupación, sexo y responsabilidades familiares • Distribución del tiempo de cuidado de los hijos/as con relación al total del tiempo

de trabajo reproductivo según situación laboral, edad y sexo. • Porcentaje de mujeres y hombres que trabajan en el ámbito doméstico y en el ex-

terno, más de 60 horas a la semana.

D.- Participación en el desempleo. Tasa de desempleo y paro

• Tasa de desempleo de mujeres y hombres • Población de 16 y más años desempleada y tasa de desempleo según edad, (M/H) • Población de 16 y más años desempleada y tasa de desempleo según estado civil,

(M/H) • Población de 16 y más años desempleada y tasa de desempleo según nivel máximo

de estudios alcanzados, (M/H) • Personas de 16 a 64 años desempleadas y tasa de desempleo según formas de

convivencia y tipo de desempleo, (M/H) • Personas de 16 años y más desempleadas y tasa de desempleo según existencia, o

no, de hijas/os menores de 4 años en el núcleo familiar. (M/H) • Personas de 16 y más años desempleadas según sectores económicos, (M/H) • Número de meses que mujeres y hombres se encuentran desempleados/as según

edad • Diferencia intragénero en el número de meses que mujeres y hombres llevan des-

empleadas/os según grupos de edad. • Personas desempleadas según edad y si han buscado, o no, activamente empleo.

(M/H) • Personas desempleadas según método utilizado en la búsqueda de empleo (M/H) • Inscribirse en un oficina de empleo de la Administración • Inscribirse en una oficina de empelo privada • Contestar a un anuncio de oferta de empleo • Poner o escribir un anuncio de solicitud de empleo

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• Visitar a empresas o empresariado • Contactar con familiares, amigos/as o sindicatos • Realizar gestiones para establecerse por cuneta propia (autoempleo) • Oposiciones • Otros • Tiempo de búsqueda de trabajo de las personas desempleadas según edad, sexo. • Motivos por los que las personas desempleadas no buscan actualmente empleo

según edad y sexo • Creen que no lo van a encontrar • No cree que ninguno se adapte a su cualificación • Afectado/a por una regulación de empleo • Espera a una estación de mayor actividad • Espera a los resultados de gestiones anteriores • Espera reanudar su actividad por cuenta propia • Está enfermo/a o incapacitado/a • Tiene responsabilidades familiares o personales • Cursando estudios, formación o es estudiante • Cuestiones de edad • No necesita trabajar • Otros • NS/NC • Motivos de pérdida de empleo según edad y sexo • Afectado/a por una regulación de empleo • Afectado/a por un proceso de reestructuración • Cierre de una empresa por razones económicas, técnicas, organizativas o de

producción. • Por sus responsabilidades personales: cuidado de hijos/as, personas dependientes. • Otras • Motivos para abandonar el trabajo, aducidos por madres y padres con un hijo

menor de 8 años, que no trabajan en la actualidad pero lo hicieron en el pasado. (M/H)

• Porcentaje de personas (M/H), que no pueden trabajar debido a sus responsabilida-des familiares (cuidado de hijas/os, de personas dependientes).

• Paro registrado según nivel máximo de estudios alcanzado, (M/H) • Brecha de género en el paro registrado según nivel máximo de estudios alcanzado • Paro registrado según sector económico, (M/H) • Paro registrado en personas que no han tenido empleo anteriormente según edad

(M/H) • Índice de feminización de la población parada • Evolución de la tasa de paro según sexo y edad. • Índice de feminización del paro registrado por tiempo de búsqueda de empleo • Demandantes de empleo según grupos de edad y sexo • Demandantes de empleo según nivel máximo reestudios alcanzado (M/H) • Demandantes de empleo según secciones y sectores de actividad(M/H), • Colocaciones en puestos de trabajo según sexo y vía de colocación

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• Tipo de colocación - Demanda activa Con oferta previa Sin oferta previa Total - En baja inferior a 180días Con oferta previa Sin oferta previa Total - Otras colocaciones • Personas desempleadas que perciben prestación y prestación media anual según

grupos de edad y sexo. • Personas desempleadas que perciben prestación y prestación media anual según

tramos de prestaciones, (M/H) • Brecha de género en la proporción de mujeres y hombres que perciben prestación

de desempleo según tramos de prestación • Personas desempleadas que son beneficiarias de subsidio por desempleo, (M/H)

E.- Participación equilibrada de las mujeres en el ámbito laboral (represen-tación)

• El siguiente conjunto de indicadores pretende medir el grado de participación de las mujeres a nivel de dirección o gestión de las empresas, como reflejo de ese mercado laboral anteriormente analizado.

• Porcentaje de mujeres que participan en puestos de dirección ( de una empresa o grupo de empresas, de una zona, etc..), en relación con el número de hom-bre directivos en esas mismas empresas.

• Número de mujeres y hombres directivos en una empresa( grupo de empresas, zona o grupo de estudio)

• Número de mujeres y hombres en mandos intermedios en una empresa (gru-pos de empresa, zona o grupo de estudio)

• Número de mujeres y hombres emprendedores en los últimos 5 años. • Qué percepción existe sobre los obstáculos existentes para que las mujeres

ocupen puestos de dirección. (M/H) • Qué tipo de obstáculos se detectan, (M/H) • Porcentaje de mujeres que participan en los procesos de consulta o gestión de

políticas públicas.

En este primer grupo de indicadores generales del mercado laboral desde la perspectiva de Género, sería deseable poder obtener información relativa al trabajo que realizan las mujeres en la economía sumergida en los diferentes sectores de actividad, sin perder de vista el del trabajo doméstico. Además de la valoración y la aportación económica que supone para nuestra sociedad el trabajo reproductivo de las mujeres.

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- INDICADORES ANTE UN PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN

Antes de analizar los posibles indicadores que se pueden construir cuando se está anali-zando los efectos ente un proceso de Reestructuración, es importante tener en cuenta lo siguiente: - Que además de las variable de sexo y edad, formación, cualificación profesional,

siempre que se pueda obtener, es importante considerar la variable de responsa-bilidades familiares (cuidado de hijos/as, y de personas dependientes) así como la variable de violencia de género y/o discriminación por razón de sexo en los supues-tos en que sea pertinente.

- Que el listado de indicadores no es cerrado y menos en relación al apartado en el que aparecen, pueden ser utilizados indistintamente si fuese necesario.

- Como criterio de clasificación de estos indicadores, se ha considerado las medidas más comunes que se pueden tomar ante un proceso de reestructuración empre-sarial.

- (M/H): Mujeres /Hombres

A.-Extinción del contrato

• Plantilla de la empresa ( sexo, edad, cualificación profesional, nivel de formación, tipo de contrato- temporalidad y parcialidad de la plantilla)

• Nº de personas afectadas por el procesos de reestructuración (sexo, edad, cualifi-cación profesional, puesto de desempeño)

• Tipo de contrato de las personas afectadas (para medir la temporalidad y parciali-dad),

• Modalidad de Contrato: - Indefinidos Indefinido Ordinario Minusválidos/as Indefinido Fomento Empleo Convertidos en indefinidos - Temporal Obra o servicio Circunstancias Producción Interinidad Temporal minusválidos/as Temporal de inserción Sustitución jubilación 64 años Relevo Jubilación parcial Prácticas Formación Otros contratos • Según los grupos de edades y sexo • Tasa de temporalidad femenina y masculina por edades, niveles de formación, es-

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tado civil, sectores de actividad y por ocupaciones. • Tasa de parcialidad femenina y masculina por edades, niveles de formación, estado

civil, sectores de actividad y por ocupaciones. • Clases de prestaciones (con duración y tasa de reposición del salario) a las que

acceden las personas afectadas (desagregado por sexo, edad, cualificación profe-sional

• Contributivas • Asistenciales • Recursos o mecanismos en la búsqueda de un nuevo empleo (desagregado por

sexos) • Tiempo qué se tarda en reincorporarse al mercado de trabajo (desagregado por

sexo, edad, formación) • Intensidad en la búsqueda de empleo, según edad, sexo, nivel de formación y res-

ponsabilidades familiares. • Con qué tipo de contrato se reincorporan al mercado laboral (M/H) • Personas afectadas que deciden no reincorporarse al mercado laboral (edad, sexo,

formación, responsabilidades familiares. • Motivos de la no incorporación al mercado laboral (según grupos de edad, sexo,

formación) • De las personas que se reincorporan al mercado laboral en qué sectores, en el mis-

mo en qué trabajaban o en otros (en cuáles). • Sería también muy útil poder conocer las personas (M/H) que se derivan al mercado

sumergido, al servicio doméstico. • Porcentaje de las personas que en una reincorporación, ese acceso a un nuevo pues-

to de trabajo es debido a un proceso de formación ocupacional, continua.(M/H) • Categorías o grupos profesionales que ostentan estas personas (M/H) para su

comparación con el que ostentaban en su puesto anterior.

B.- Suspensión del Contrato

En los siguientes indicadores se tendrá en cuenta las variables de sexo, edad, nivel de for-mación, puesto de trabajo o categoría profesional y sus responsabilidades familiares: • Del total de la plantilla de la empresa , cuántas y quiénes son las personas afecta-

das (edad, sexo, formación, puesto de trabajo) • Tipo de contrato de las persona afectadas ( suspensión de contrato) • En qué sectores trabajan • Criterios de selección de las personas afectadas por suspensión del contrato • Tiempo de suspensión del contrato • Qué tipo de prestaciones, indemnizaciones reciben y quiénes. • Qué personas se quedan sin prestación,( por grupos de edad y sexo) • Qué categoría o grupo profesional ostentan estas personas, por edad y sexo.

C.- Medidas de prejubilación, jubilación parcial y jubilación anticipada

• Personas que acceden a estas medida de prejubilación, jubilación parcial y jubila-

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ción anticipada (desagregado por sexo, edad) • Si en una plantilla las mujeres no han accedido a esta medida de prejubilación,

cuáles son las otras medidas ofertadas. Hay alguna relación entre estas medidas y sus años de cotización.

• Medición de las compensaciones económicas íntegras, desagregado por sexo, edad, nivel de formación, categoría profesional.

• Personas afectadas por la jubilación forzosa (M/H) • Edades y sexo de las personas que se les ha ofrecido y que se han acogido a otras

medidas ante una reestructuración (recolocación, extinción, etc..) • Si en una empresa negocia medidas de indemnización previas a una prejubilación

u otras medidas, qué personas se acogen a ellas (según edad y sexo) • En una empresa con una política de rejuvenecimiento de la plantilla: • A qué personas se sustituye (edad, sexo, formación, tipo de contrato) • A quién se contrata • Con qué tipo de contrato

D.- Recolocación

• A qué personas se les ofrece la posibilidad de ser recolocados/as ( (edad, sexo, formación y cualificación personal)

• Porcentaje de mujeres y hombre que son recolocados (edad, sexo, formación) • Qué personas se acogen a la recolocación? (edad, sexo, formación) • Qué tipo de formación se ofrece, con qué facilidades de acceso, y a quién (edad,

sexo) • Contenido de la formación ofertada • Con qué tipo de contrato se recolocan las personas trabajadoras afectadas (M/H) • A qué sectores se reorientan ( desagregado por sexos, edad) • En dónde se recolocan: En la misma empresa, en otras del grupo, en otras empre-

sas, en empresas de nueva creación? • Se toma alguna medida de acción específica, para facilitar la recolocación de las

mujeres? • En qué sectores se toman estas medidas de acción específica en favor de las mujeres. • Se ha detectado la necesidad de implantar medidas de acción específica a favor de

las mujeres • Quién participa en esa recolocación: • La empresa afectada • La administración pública • Una empresa contratada para este servicio • Otros agente sociales

• Qué grado de pérdida de profesionalización se produce con el cambio de empleo, desagregado por edad, sexo, nivel de formación, categoría profesional.

E.- Medidas de modificación de las condiciones de trabajo (ordenación de la jornada laboral, de los tiempos de trabajo)

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• Grado de afectación de las medidas de flexibilidad de la jornada laboral en mujeres y hombres, según su edad, formación, calificación personal y responsabilidades familiares.

• Grado de afectación de las medidas de modificaciones salariales en mujeres y hom-bres, según su edad, formación, calificación personal y responsabilidades familia-res.

• Si en un empresa se realizan horas extraordinarias, quiénes son las personas que las realizan, según sexo, edad y cualificación personal.

• Grado de afectación de la medida de bolsas de horas en mujeres y hombres, en función de sus responsabilidades familiares, edad, formación y cualificación profe-sional.

• Otras medidas como la redistribución de la jornada semanal, el calendario anual, afectan a mujeres y hombres por igual, según sus responsabilidades familiares.

• Conciliación ( co-responsabilidad): • Se ha detectado la necesidad de tomar alguna mediada que posibilite la conci-

liación laboral y familiar de trabajadores y trabajadoras. • Y alguna medida de acción específica a favor de las mujeres. • Quiénes solicitan estas medidas de conciliación según sexo, edad, tipo de me-

didas y responsabilidades familiares • A quiénes se les concede el uso de medidas de conciliación según edad, tipo de

medidas y responsabilidades familiares. • El uso de las medida de conciliación en el trabajo qué reacciones provocan en

relación con el resto de mis compañeros/as, • Personas empleadas que les gustaría dedicar al trabajo productivo más horas, o

con una distribución de la jornada diferente pero no pueden por motivos: - responsabilidades familiares o personales - completar estudios - enfermedad o incapacidad propia - otros • Porcentaje de mujeres y hombres de 25 años o más, que han interrumpido su

actividad laboral al menos una vez en los últimos tres años por razones familia-res, en función de la edad, sexo.

• Ausencias de trabajo, tipos de ausencias, según edades, sexo y categoría pro-fesional

• Incidencia de las modificaciones sustanciales por razones empresariales en los derechos de lactancia y guarda legal.

• Incidencia en la contratación de hombres y mujeres con responsabilidades fa-miliares por la solicitud de reducción de jornada, guarda legal, excedencia.

• Incidencia en hombres y mujeres por la solicitud del permiso de paternidad, maternidad o solicitud de acumulación del permiso de lactancia

• Opinión del empresariado sobre si el factor maternidad y las responsabilidades familiares, en el caso de las mujeres que trabajan o buscan un empleo afectan más, igual o menos a las mujeres que a los hombres.

• Valoración por parte del empresariado acerca de la incidencia del absentismo femenino, en comparación con el absentismo masculino.

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• Motivos de ausencia laboral de las mujeres y hombres y el número medio de días al año

• Motivos aducidos por las mujeres y hombres para ausentarse del trabajo, según edad y estado civil

• Movilidad: • Porcentaje de mujeres y hombres desempleados (o que están pasando por un

proceso de reestructuración) a las que no les importaría marcharse a otra región a trabajar según formación, grupos de edad

• Porcentaje de mujeres y hombres desempleados (o que están pasando por un proceso de reestructuración) a las que no les importaría desplazarse dentro de la región a trabajar según formación, grupos de edad

• Motivos por los cuales mujeres y hombres presentan problemas a la hora de una movilidad geográfica (listado de motivos)

• Motivos por los cuales mujeres y hombres presentan problemas a la hora de una movilidad funcional.(listado de motivos)

• Número de veces (disponibilidad) que las personas han cambiado de empresa a lo largo de su vida laboral, según sexo, grupo de edad.

• Facilidades que se ofertan y que pueden hacer más viable la movilidad: residen-cia, colegio, colocación del cónyuge, indemnizaciones, etc..

• Grado de voluntariedad ante las medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discri-minación laboral entre mujeres y hombres.

• Grado de implementación de las medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discri-minación laboral entre mujeres y hombres.

• En este apartado también sería interesante incluir los indicadores sobre acoso sexual y acoso por razón de sexo, considerando que para evitar que se produzcan estos hechos de discriminación contra las mujeres en el ámbito laboral, es necesa-rio tomar una serie de medidas, que implican siempre una serie de cambios en la organización de la empresa y nos permite una adecuada adaptación al cambio.

• Existencia o no en el empresa de un protocolo de prevención de acoso o códi-go de buenas prácticas

• Está definido el procedimiento en caso de situación de acoso. • Existen las personas focales, a quién recurrir en caso de acoso • Participan los representantes de las personas trabajadoras en este proceso de

prevención

F.- Formación

• Existe en la actualidad de algún programa de formación continúan en le empresa • Quines participan en esos programas (edad, sexo, categoría profesional, forma-

ción) • Porcentaje de mujeres y hombres en programas de formación continua • Brecha de Género entre las mujeres y hombres en programas de formación

continua • Contenido de estos programas de formación • Motivos para la realización de esa formación continua por sexo y edad

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• El acceso a las nuevas tecnologías está incluido en este contenido? • Porcentaje de mujeres y hombres que acceden a la formación en nuevas tecnolo-

gías, por edad, sexo, y formación • Nivel de conocimiento sobre las nuevas tecnologías por sexo y edad • De qué manera las mujeres utilizan la información a la que acceden? • Capacitación y conocimientos técnico según sexo • En dónde y a qué horario se imparten (dentro de la jornada laboral, fuera de la

jornada laboral. • Razones de la no asistencia de las mujeres a las actividades de formación ofertadas • Se han detectado otras necesidades formativas ¿a quiénes van dirigidas? • Carencias laborales de las mujeres en esa empresa, sector…que podrían eliminarse

con la realización de cursos específicos para mujeres. • En la formación ocupacional se ajusta a las necesidades detectadas por las empre-

sas • La formación reglada existente permite el acceso de la mujer a aquellos sectores en

los que está subrepresentados o que son tradicionalmente masculinos? • En el caso de los puestos de trabajo destruidos debido a las transformaciones tec-

nologías, • Qué personas y puestos se han visto más afectados? • Se han tomado medidas para paliar estos efectos? En caso afirmativo, que tipo

de medida y a quienes dirigen? • Se ha detectado la necesidad de tomar medidas de acción positiva para paliar

este efecto en las trabajadoras afectadas. • Evolución del alumnado formado en cursos de formación ocupacional según edad,

sexo • Evolución del alumnado formado en escuelas taller, casa de oficio y talleres de

empleo, etc.. por sexo. • Distribución de cursos con presencia mayoritaria de mujeres • Ofertas de formación de los distintos centros formativos relativo a un sector, zona

de análisis… • Cursos de formación ocupacional • Cursos de formación ocupacional dirigido a mujeres • Grado de satisfacción con la formación recibida según sexo, edad y cualificación

profesional • Contratos en prácticas y para la formación: incidencia por sexo. Posibles medidas

positivas a favor de la mujer.

A modo de conclusiones, tal y como hemos venido comentando a lo largo de todo este capítulo, podemos deducir que ante un proceso de reestructuración empresarial, cual-quiera de las medidas que se toman, son muy pocas las que producen efectos neutros desde la perspectiva de Género, es decir, afectan de diferente manera a mujeres y a hom-bres. Mientras estas desigualdades persistan, debemos analizar las consecuencias de las medidas a tomar para no acrecentar más estas desigualdades, las cuáles de manera no intencionada pueden dar lugar en determinados casos a discriminaciones indirectas.

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Todo proceso de reestructuración, como proceso vital, supone una serie de consecuencias para la plantilla, por lo tanto es importante analizar como punto de partida la situación de esa plantilla, identificar los diferentes problemas y situaciones, por una parte desde la variable de género, pero sin olvidar otras como la edad, el nivel de formación, la cuali-ficación profesional y las responsabilidades familiares (cuidado de hijas/os y de personas dependientes).

De ahí la importancia de identificar correctamente los problemas específicos de trabajado-res y trabajadoras en los procesos de reestructuración, ya que una toma errónea de deci-siones y de medidas puede conducir a una destrucción de puestos de trabajo de aquellos colectivos más desfavorecidos del mercado laboral, como lo son las mujeres.

Es conveniente resaltar y al mismo tiempo contextualizar que estas desigualdades que se producen en el ámbito laboral, no son más que un reflejo de los roles y estereotipos que la sociedad construye y asigna de manera diferente a mujeres y hombres, y que se perciben en todos los ámbitos sociales, tanto a nivel público como privado.

En las últimas décadas y a pesar de la masiva incorporación de la mujer al mercado laboral remunerado, y de todas las transformaciones sociales y económicas que ha supuesto este hecho, se sigue observando que las oportunidades de acceso y participación en el merca-do laboral de mujeres y hombres no son las mismas, consecuencia de los estereotipos y obstáculos que impone la construcción social del Género.

• De una manera resumida podemos concluir que todavía esta participación femenina es inferior a la masculina y en situación de desigualdad , lo que se manifiesta a través de:

• Mayor precariedad laboral (mayores tasas de parcialidad y desempleo / tempo-ralidad)

• Segregación ocupacional y sectorial (reflejo de roles y estereotipos existentes en nuestra sociedad)

• Participación discontinua en la actividad productiva • El peso de la economía informal en la participación de las mujeres en el merca-

do laboral • Menos disponibilidad para dedicar más al trabajo productivo • Mayores dificultades para ascender en su carrera profesional (de ahí que tam-

bién reciban menores ingresos-salarios y pensiones-, que sean inferiores a lo largo de su vida).

• Desigual participación de la mano de obra según la ocupación y el sector de actividad

• Esta participación femenina está definida por la asignación de roles y tareas en función del Género.

• En determinados sectores, aquellos que tradicionalmente vienen considerándose masculinos, las mujeres todavía tiene que enfrentarse a un número considerable de barreras (la mayoría invisibles) que no permiten su completa participación en estos sectores, lo que provoca que se les siga considerando sectores poco atractivos para las trabajadoras

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• Algunos de estos obstáculos: embarazo, lactancia, status familiar, cuidado de hijos/as y de personas dependientes (siempre considerado como una responsabilidad femenina), pueden suponer una ruptura en sus carreras profesionales, con conse-cuencias adversas para ellas.

Esta participación desigual en el mercado laboral se acentúa aún más en los procesos de reestructuración, sobre todo en aquellos casos que se producen una pérdida y destrucción de empleo, o modificaciones de las condiciones laborales.

Estas apreciaciones finales aparecen clasificadas en función de las posibles medidas que se pueden adoptar ante un proceso de reestructuración empresarial.

A.- EXTINCIÓN DEL CONTRATO

Ante un supuesto de reestructuración, en el que fuese necesario la reducción de la plan-tilla y en base al principio de estabilidad en el empleo, se puede optar como primera medida por prescindir de los contratos temporales, por lo que hay bastantes posibilidades de que las trabajadoras se vean más afectadas que los trabajadores (salvo en aquellas plantillas con minoría femenina).

Hay que analizar cuidadosamente el impacto de esta medida, de ahí la necesidad de valorar la tasa de temporalidad existente en esa plantilla, en el sector, o en el lugar en dónde se aplica, porque estadísticamente la temporalidad afecta en mayor porcentaje a las mujeres que a hombres, por lo tanto esta medida tampoco es neutra ante el Género. (En España la tasa de temporalidad femenina en el empleo en el 2005 fue de 35,7%, mientras que la media en la UE fue del 15%, por lo tanto 4 puntos más que la tasa de temporalidad masculina que en el mismo periodo fue de 31,7%, -14% de media en la UE- según Eurostat).

También en la actualidad se está produciendo una evidente feminización del trabajo a tiempo parcial, todavía mayor que en el caso del temporal (el 80% de casi los 2,4 millones de personas ocupadas a tiempo parcial en el 2006 son mujeres, según datos del CES). Hay que analizar si la protección de los trabajadores/as a tiempo parcial es tan intensa como las de los trabajadores/as a jornada completa (ejm., planes sociales, en las fases de consulta, en las medidas de extinción, en las bolsas de empleo…) También puede ser interesante explorar las posibilidades de tránsito a jornada competa y de recolocación en el empleo a tiempo parcial.

En los despidos por causas objetivas o despidos colectivos, también hay que analizar con cuidado los criterios de selección de las personas afectadas, que aunque puedan ser formalmente neutros, puede que no lo sean sus repercusiones.

En relación a las mujeres que quedan desempleadas después de un proceso de Rees-tructuración, nos encontramos que en muchos casos presentan mayores dificultades en su acceso a las prestaciones, debido principalmente a una menor cotización, porque sus

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carreras de cotización han sido menos estandarizadas ,lo que supone un reducción de la cuantía o de la duración de la prestación por desempleo ( aquí también es muy impor-tante la influencia de la temporalidad, de los contratos parciales , que como hemos visto se están feminizando, como sucede con los trabajos fijo-discontinuo de sectores muy feminizados).

Puede ser interesante analizar las condiciones de acceso a los subsidios asistenciales, como la ayuda familiar, normalmente una de las prestaciones más frecuentes para algu-nas mujeres. En cambio los subsidios de larga duración, por ejemplo los subsidios para los mayores de 52 años, es más bien un subsidio masculinizado.

En estos temas de prestación por desempleo, tanto en su nivel contributivo como asis-tencial, las administraciones públicas con competencias en estas materias deberían tomar medidas compensatorias antes estas situaciones.

También en este punto es fundamental tener en cuenta los mecanismos y recursos que se utilizan a la hora de una búsqueda de empleo y sus diferencias entre hombres y mujeres. Por ejemplo en el estudio de “El Impacto Social y de Género de los Eres del metal, el textil, el comercio y el automóvil, en Cantabria e los años 2002 y 2006”. se aprecia que mien-tras las mujeres recurren a mecanismos más informales, como por ejemplo los contactos personales, los hombres se decantan más por las oficinas de trabajo temporal, oficinas de empleo, acuerdos que se llegan a través de los EREs. Otra diferencia a destacar es en re-lación al tiempo utilizado para encontrar un nuevo empleo: las mujeres necesitan mucho más tiempo. Una mayor edad y menor nivel de formación en las mujeres, incide más que en los hombres a la hora de reincorporarse al mercado laboral de nuevo.

Conviene reseñar que también se aprecia un número importante de mujeres que re-nuncian a esta reincorporación, por diversas causas, pero principalmente debido a sus responsabilidades familiares, que les resta disponibilidad para la búsqueda de un nuevo empleo, o simplemente para formarse y mejorar su empleabilidad.

B.- SUSPENSIÓN DEL CONTRATO

En los supuestos de suspensión del contrato por causas económicas, técnicas, organizati-vas y de producción, tampoco se pueda dejar de lado el análisis desde una perspectiva de Género aunque las variables puedan resultar más relativas.

En algunos supuestos de suspensión de contrato se observa que en sectores más femi-nizados se recurre más a la técnica del contrato fijo-discontinuo que a la utilización de mecanismos de suspensión de un expediente de regulación de empleo. Con las conse-cuencias que esto conlleva en cuanto al acceso a la prestación de desempleo u otras prestaciones, o los periodos de carencia, de sectores más feminizados.También tendríamos que valorar ciertas cuestiones relativas a la tramitación de los ERES en pequeñas empresas de sectores como el textil y el de comercio.

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C.- MEDIDAS DE PREJUBILACIÓN, DE JUBILACIÓN PARCIAL Y DE JUBILACIÓN ANTICIPADA.

Estas medidas son muy comunes en los procesos de reestructuración y exigen un cuida-doso análisis desde la perspectiva de Género. Existe un condicionante importante y es que las mujeres por lo no general no cotizaron antes del Enero de 1967. Este hecho de des-igualdad es un reflejo de los estereotipos y de los roles que socialmente se asignaba a las mujeres en la sociedad española de aquella época, como consecuencia de esta situación se han dado carreras de cotización más breves, y por lo tanto una mayor vulnerabilidad a causa de esos condicionantes familiares y sociales. Estadísticamente la edad de retiro del mercado laboral es inferior a la del hombre (la media en la Unión Europea es de 17 meses de diferencia, el 73% permanecen activas a los 50 años, frente al 90% de ellos a la misma edad. Eurostat)

Hubiese sido muy interesante disponer de los datos necesarios para realizar un análisis comparativo y desagregado por sexos de las condiciones reales de algunos procesos de prejubilación, de jubilación parcial, anticipada o forzosa y obtener más información que nos ayude a lograr procesos más equitativos.

También parece por las experiencias estudiadas hasta ahora que las mujeres ante determi-nadas circunstancias son más vulnerables en procesos de reestructuración, en el sentido de que muchas veces aceptan indemnizaciones previas al inicio de un ERE o ante cual-quier otro tipo de negociación en empresas pequeñas.

En estos procesos es importante analizar las ofertas que las empresas plantean, los acuer-dos a los que se llega con los representantes sindicales de las plantillas, así como la postura de la administración (incluida la entidad gestora de la Seguridad Social). En los incentivos a la jubilación, también hay que tener muy en cuenta las presiones que pueden recibir los potenciales destinatarios y los condicionantes que tengan las personas de un sexo u otro.

En este apartado también podemos analizar las consecuencias de una de las medidas uti-lizadas en las reestructuraciones como es el rejuvenecimiento de las plantillas en algunas empresas. Este proceso puede implicar una pérdida de empleo en grupos de trabajo de mujeres de edad madura, como puede suceder en algunas empresas del sector textil. Lo adecuado sería que los procesos de rejuvenecimiento fuesen acompañados de medidas que contribuyesen a reducir las desigualdades de Género existentes y no a incrementarlas.

D.- MEDIDAS DE RECOLOCACIÓN

Importancia del Plan Social, con todo el conjunto de medidas y alternativas que permite para las personas afectadas.

Una de estas medias cómo ya hemos visto con anterioridad es la posibilidad de iniciar un proceso de recolocación para las personas trabajadoras afectadas. En qué condiciones

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se va a producir esta recolocación, y con qué tipo de contrato, son aspectos a valorar. Así como la inclusión de acciones dirigidas a grupos de personas de difícil recolocación, como puede ser el caso de acciones positivas para grupos de mujeres con una determi-nada edad y formación.

Todas las partes implicadas en un proceso de recolocación, incluida la administración pú-blica, deberían considerar todo este tipo de acciones para favorecer a aquellos colectivos que pueden verse discriminados indirectamente.

E.- MEDIDAS DE MODIFICACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

Otras medidas ante una reestructuración son las referidas a la jornada de trabajo, dónde las medidas de distribución flexible del tiempo de trabajo, concretamente aquellas que llevan implicadas una jornada irregular, trabajo en jornada ordinaria por encima de 9 horas, las horas extraordinarias, las bolsas de trabajo, etc… pueden socialmente impactar más duramente en el grupo de las trabajadoras que en los trabajadores. De ahí que ante estas circunstancias, serían deseable medidas flexibles que fuesen favorables tanto para el empresariado como para las trabajadoras y trabajadores, y quizás acompañarlo de ciertas medidas de acción positiva si así fuese necesario.

De ahí que sería importante que se considerasen algunas de las siguientes medidas en las fases de consultas o ante cualquier proceso de reestructuración: • Medidas de adaptación del tiempo de trabajo • Preferencia en mantenimiento de horarios • Medidas de flexibilidad a favor de la empresa, valorando al mismo tiempo las nece-

sidades del personal trabajador mediante medidas de conciliación • Por ejemplo, analizar los problemas derivados de la turnicidad.

Es básica la importancia de valorar la incidencia del salario base en el total de las remu-neraciones o indemnizaciones que una trabajadora va a recibir en algunos supuestos de reestructuración, aquí también desde una perspectiva de género las mujeres se pueden ver más afectadas que sus compañeros varones que están pasando por las mismas cir-cunstancias. Si partimos de la existencia de una brecha salarial entre mujeres y hombre, en parte se puede explicar en el cálculo del salario base y en la incidencia de las diferen-tes clases de complementos que no son siempre neutros, aunque no es la única causa, (habría que analizar los sistemas de clasificación profesional y su retribución con más detenimiento)

En cuanto a la movilidad, tanto la geográfica como la funcional, tiene una importante relación con la empleabilidad de las mujeres. También tenderíamos que analizar los siste-mas de clasificación profesional con atención a la movilidad entre los grupos y categorías feminizadas.

Además tenderíamos que considerar: • Preferencias de mantenimiento en el puesto de origen

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• Necesidades formativas específicas de los colectivos feminizados con difícil acceso a la formación profesional.

• Medidas necesarias para la adaptación al nuevo puesto y sus consecuencias diferen-ciadas en mujeres y hombres

• Perfiles polivalentes en las mujeres • Dificultades específicas de los desplazamientos temporales con planteamiento de

medidas de conciliación al respecto (Ejemplo:acumulación de jornada o derechos de estancia en la localidad del domicilio, así como preferencias para el no desplaza-miento siempre que sea posible)

• Compensaciones específicas en caso de de traslado definitivo. • Establecimiento de medidas alternativas • Recolocación • Importancia de valorar todos estos temas también en las fases previas de consulta

de cualquier proceso de reestructuración

Por último resaltar que en determinados supuestos de reestructuración, que van acom-pañados de una pérdida o destrucción del puesto de trabajo, y en aquellos que se dan ciertas modificaciones en las condiciones de trabajo, pueden suponer una mayor preca-riedad laboral para las mujeres en relación a los hombres que están sufriendo esos mismos procesos (Estudio del Impacto Social y de Género en la reestructuraciones en Cantabria)

F.- MEDIDAS DE FORMACIÓN

Como medidas de anticipación al cambio, son fundamentales las medidas en el campo de la formación. Tanto la formación continua, la ocupacional, incluso la reglada son bási-cas para la empleabilidad, especialmente de las mujeres. Una de las mayores dificultades detectadas en los diferentes estudios en los que se basa esta guía son las dificultades de acceso a una formación continua y ocupacional para las mujeres, la mayoría de las veces relacionadas con las cuestiones de conciliación de la vida laboral y familiar. Aunque también se debe tener en cuenta el diseño formativo, que muchas veces pueda resultar discriminatorio. Sería adecuado la toma de medidas de acción positiva, tanto para facilitar el mantenimiento, para potenciar el acceso a profesiones u ocupaciones alternativas o la reinserción al mercado laboral en los casos de despido; así como para favorecer el acceso de las mujeres a profesiones donde actualmente están subrepresentadas o en aquellas que tradicionalmente se han considerado masculinas.

También es fundamental mentalizar a todos los actores que intervienen en estos procesos de que la conciliación de la vida familiar con la laboral, no es una responsabilidad exclusi-va de las mujeres, de que no son sólo ellas quienes deben conciliar, mientras los hombres no entren en la dinámica de utilizar medidas de conciliación, mientras no sean co-res-ponsables junto a las mujeres, se continuará perpetuando muchas de las desigualdades existentes en el mercado laboral.

En este apartado sería también importante destacar el papel del uso de las nuevas tec-nologías y de sus repercusiones desde una perspectiva de Género.

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Primero valorar su importancia desde el punto de vista formativo, el alcance del acceso a este tipo de formación para las mujeres y su influencia en la mejora de la empleabilidad, especialmente el acceso a la formación para las mujeres mayores, que están menos acos-tumbradas a entender la formación como un elemento que deba acompañar toda su vida activa. También es necesario el análisis de la calidad de los procesos de adaptación para el uso de nuevas tecnologías en la empresa.

Al mismo tiempo, y como otra de las consecuencias del uso de las nueva tecnologías, debe llevar a reflexionar sobre lo que sucede con el excedente de mano de obra debido a la adquisición de nuevas tecnologías. En cada supuesto concreto se debería analizar qué tipo de puesto de trabajo se destruye, a qué sexo pertenece, cómo y qué tipo de recolo-cación pude ser posible o qué otras medidas se pueden tomar para paliar estos efectos y en concreto que afecten menos a las mujeres, que suelen ser quiénes más dificultades de acceso presentan a este tipo de formación.

En relación al tema de las tecnologías, también viene a colación el uso del teletrabajo como herramienta de reestructuración, con todo lo que supone, además como herra-mienta de conciliación para las personas trabajadoras, en aquello puestos donde sea posible.

En numerosos de los casos de procesos de reestructuración estudiados para la realización de esta Guía se observa los siguientes datos, que no se pueden argumentar estadística-mente, por la no existencia de esta información desagregada por sexo:

Hay un número importante de mujeres, que ante el cierre de la empresa en la que tra-bajan, lo viven como el final de su vida profesional y no intentan incorporarse de nuevo al mercado laboral, además están condicionadas por: la edad, su formación, el hecho de que el nuevo trabajo pueda suponer una movilidad geográfica o funcional (en relación también con sus posibilidades reales de acceso a la formación adecuada). A mayor edad y menor cualificación profesional mayores dificultades para recolocarse. Además se sigue viendo en muchos casos, su salario como complementario. Todas estas variables presen-tan una vinculación muy estrecha con los tema de conciliación laboral y familiar.

En alguno de los casos de reestructuración estudiados, se hace referencia a programas formativos tendentes a la recolocación de desempleadas, pero sin mucho éxito, salvo aquellos relacionados al sector sanitario y el trabajo social, sectores tradicionalmente fe-meninos. Por lo tanto se destaca la necesidad de acciones positivas para la búsqueda de nuevos yacimientos de trabajo para las mujeres y su incorporación en los sectores tradi-cionalmente masculinos.

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9.- CONCLUSIÓN:

Para concluir este trabajo podemos afirmar que la gestión del cambio debe traducirse también en una gestión de las crisis empresariales. El cierre de una empresa o una drástica reducción de su plantilla es un hecho que en sí puede tener consecuencias trau-máticas para los sujetos afectados, y especialmente para trabajadores y trabajadoras. Pero, adicionalmente, pueden entrañar una amenaza de crisis económica, social o política grave para un territorio específico.

Precisamente la experiencia extraída de los procesos de reestructuración más significativos realizados en los países europeos, en los sectores de la siderurgia, la minería del carbón o la construcción naval, pone de relieve que una crisis sólo puede resolverse de manera satisfactoria y eficiente en todos los ámbitos si concurre el consenso y el esfuerzo de los diversos actores implicados (el poder público –central y local- las empresas y los y las re-presentantes de las personas trabajadoras).

En este sentido, afrontar las situaciones de crisis y las reestructuraciones de empresa en un territorio determinado exigiría que las diversas partes partan de un “plan” general que delimite una estrategia colectiva de reestructuración, reconversión y reindustrializa-ción y, por otra parte, que estén de acuerdo en los siguientes objetivos: - a) Un “plan social” para salvaguardar los derechos de las personas trabajadoras y

permitir que realicen la formación de reciclaje profesional que resulte precisa. - b) Un “programa de modernización” que garantice el desarrollo constante de ac-

tividades en la empresa, a través de medidas centradas en la productividad, la comercialización, los procedimientos de calidad y los productos.

- c) Una “estrategia de movilización” que permita a todos los sujetos implicados bus-car soluciones comunes para el futuro.

- d) Un “método de trabajo basado en la cooperación” con el fin de encontrar solu-ciones coherentes en todas las áreas afectadas por la crisis.

Este sistema implica, en definitiva, que las autoridades locales, las empresas implicadas y los/las representantes de las personas trabajadoras deben, conjuntamente, asegurar que las medidas tomadas para resolver la crisis sean coherentes; limitar el perjuicio social mediante negociaciones tripartitas que den lugar, cuando sea procedente, a acuerdos sobre la concesión de garantías y ayudas a las personas que pierdan su empleo; iniciar la modernización de los instrumentos y procesos de producción; asegurar los recursos ne-cesarios para reestructuración/reconversión, especialmente buscando nuevos inversores; establecer conexiones con los Fondos Estructurales nacionales y europeos; movilizar la financiación pública y privada, y aplicar procedimientos que favorezcan la información, la participación, el diálogo y la negociación.

medidas alternativas para las reestructuraciones … · el cambio empresarial, su reorganización,...

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