LUCIANO KINGESKI

MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DESCRITIVO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Pontifcia Universidade Catlica do Paran como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas.

CURITIBA 2005

LUCIANO KINGESKI

MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DESCRITIVO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Pontifcia Universidade Catlica do Paran como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas. rea de Concentrao: Gerncia de Produo e Logstica Orientador: Prof. Dr. Fbio Favaretto CURITIBA 2005

Aos meus pais Djalma e Alice, Minha inspirao de garra, simplicidade e exemplo de vida...

AgradecimentosAo meu orientador Prof. Fbio Favaretto pela pacincia e pelos grandes ensinamentos durante o curso. A empresa GKN do Brasil, agradeo todos os funcionrios que ajudaram no fornecimento das informaes, em especial ao Sr. Zereu Franzem por ter me concedido a oportunidade de realizar esta pesquisa. Aos professores Edson Pinheiro e Guilherme moderadores do trabalho no Exame de Qualificao pelas intervenes feitas e tambm pelo aprendizado nas disciplinas cursadas. Ao amigo, professor e companheiro de profisso Ronald Tavares Pires, a pessoa determinante para a escolha de minha profisso como docente. A amiga Sirlei Falchetti que sempre se fez presente todos os mestrandos. A amiga Nara Cunha, companheira nas angstias e alegrias durante toda a escrita deste trabalho. A minha coordenadora das Faculdades Integradas Curitiba (FIC) Monica de Faria por ter acreditado em meu potencial e que hoje trabalhamos juntos. A todos meus amigos, em especial Milena, Erivelton, Carol, Luigi, Karla, Edson, Alex, Osmar. Aos amigos do Departamento Administrativo da Editora Positivo, valeu a fora! A voc Celso, responsvel por tudo isso ter acontecido, um exemplo de grandeza, carter, amizade e companheirismo. Aos meus pais, dos quais me ausentei para ir em busca deste sonho, mas que sempre estiveram presentes me incentivando. Aos meus irmos Josiane, Marcos e demais familiares. A minha sobrinha Milena, o tio no esqueceu de voc no!

SumrioAgradecimentos ....................................................................................................................... iv Sumrio ..................................................................................................................................... v Lista de Figuras ....................................................................................................................... xi Lista de Quadros.....................................................................................................................xii Lista de Abreviaturas............................................................................................................xiii Resumo .................................................................................................................................... xv Abstract .................................................................................................................................. xvi

Captulo 1 Introduo ................................................................................................................................. 1 1.1 1.2 1.3 Formulao do problema .................................................................................................. 3 Formulao das hipteses ................................................................................................. 4 Objetivos ........................................................................................................................... 4

1.3.1 Objetivo geral ..............................................................................................4 1.3.2 Objetivos especficos ...................................................................................51.4 1.5 1.6 1.7 Resultado esperado da pesquisa ........................................................................................ 5 Justificativa da pesquisa.................................................................................................... 5 Metodologia e passos da pesquisa .................................................................................... 7 Estrutura do trabalho....................................................................................................... 11

Captulo 2 Reviso bibliogrfica .............................................................................................................. 12 2.1 Indicadores de desempenho ............................................................................................ 12

2.1.1 A importncia na escolha das medidas ......................................................152.2 2.3 2.4 Medio de desempenho ................................................................................................. 18 Sistemas de Medio de desempenho (SMDs) ............................................................... 24 Benchmarking ................................................................................................................. 27

2.4.1 Benchmarks: descritivo ou quantitativo ....................................................29 2.4.2 Processo Genrico de Benchmarking ........................................................292.5 2.6 2.7 2.8 Medio de desempenho como entidade ........................................................................ 31 Indicadores na cadeia de suprimentos............................................................................. 34 Medio de desempenho na cadeia de suprimentos........................................................ 36 Modelos de SMDs para Cadeia de Suprimentos............................................................. 39

2.8.1 Modelo de Bowersox e Closs - Processo Integrado da Cadeia de Suprimentos ...............................................................................................40 2.8.2 Modelo de Benita Beamon ........................................................................43 2.8.3 Modelo SCOR Supply Chain Operations Reference Model ...................46 2.8.4 Relao das principais caractersticas dos modelos apresentados.............482.9 Sntese da reviso bibliogrfica ...................................................................................... 49

Captulo 3 Medio de desempenho na GKN do Brasil......................................................................... 57 3.1 3.2 Histrico da empresa....................................................................................................... 57 Vendas Grupo GKN........................................................................................................ 60

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3.2.1 Vendas por mercado ..................................................................................60 3.2.2 Vendas por clientes....................................................................................61 3.2.3 A GKN Mundial ........................................................................................613.3 3.4 3.5 3.6 Escopo do estudo ............................................................................................................ 63 Misso da empresa .......................................................................................................... 64 Descrio das funes de cada rea da cadeia de suprimentos....................................... 64 Sistema de medio de desempenho na cadeia de suprimentos da empresa GKN do Brasil ............................................................................................................................... 66

3.6.1 Planejamento e Controle de Produo de Manufatura PCPM................67 3.6.2 Logstica.....................................................................................................67 3.6.3 Recebimento/Almoxarifado.......................................................................67 3.6.4 Expedio...................................................................................................68 3.6.5 Compras (Clientes e Fornecedores)...........................................................683.7 Detalhamento dos principais indicadores GKN do Brasil (Mtodo de Clculo) ............ 68

3.7.1 Planejamento e Controle de Produo de Manufatura - PCPM ................693.7.1.1 3.7.1.2 3.7.1.3 Taxa de Servio de produo (IACs)........................................................69 Estabilidade do fluxo (Sincronia de produo) ...........................................69 Rotatividade de Estoques..........................................................................69

3.7.2 Logstica.....................................................................................................703.7.2.1 Fretes Especiais .......................................................................................70

3.7.3 Almoxarifado / Recebimento.....................................................................713.7.3.1 3.7.3.2 Taxa de Servio de Aprovisionamento (TSA) ............................................72 Inventrio Cclico (Diferena relativa e absoluta de inventrio) ..................73

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3.7.3.3 3.7.3.4

Materiais produtivos ................................................................................73 Materiais no-produtivos ..........................................................................73

3.7.4 Expedio...................................................................................................743.7.4.1 3.7.4.1.1 3.7.4.1.2 3.7.4.1.3 3.7.4.1.4 3.7.4.1.5 3.7.4.1.6 Taxa de Servio Dirio .............................................................................74 ndice de Atendimento ao cliente Mercado Nacional - OEM (IAC) ..........75 IAC Renault e PSA ................................................................................75 IAC Toyota ...........................................................................................76 IAC Honda, VW, Audi, DCB e GMB .....................................................76 IAC Ford ...............................................................................................76 IAC Fiat ................................................................................................77

3.7.5 Compras (Clientes e Fornecedores)...........................................................773.7.5.1 3.7.5.2 3.7.5.3 3.7.5.4 3.8 Indicador de eficincia de entrega (IEE e DAS) .........................................79 Qualidade Logstica do fornecedor Smaphore .......................................80 ndice do Sistema de Gesto da Qualidade (ISQ) .......................................80 ndice de Qualidade de Fornecimento (IQF) ..............................................83

Desenvolvimento e dimensionamento Kanban............................................................... 84

3.8.1 Aplicao ...................................................................................................84 3.8.2 Funcionamento na empresa .......................................................................84 3.8.3 Controle e dimensionamento .....................................................................84 3.8.4 Demanda ....................................................................................................85 3.8.5 Lead Time ..................................................................................................85 3.8.6 Segurana...................................................................................................853.9 Recebimento fsico (Movimentao) .............................................................................. 85

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3.9.1 Conferncia e endereamento dos materiais..............................................86 3.9.2 Conferncia e endereamento dos materiais quando estes so itens de estoque .......................................................................................................86 3.9.3 Conferncia e endereamento dos materiais quando estes no so itens de estoque .......................................................................................................86 3.9.4 Itens sem fichas de estoque........................................................................873.10 Armazenagem dos materiais ........................................................................................... 87

3.10.1 Itens de estoque e produtivos.....................................................................87 3.10.2 Itens de estoque e no- produtivos.............................................................88 3.10.3 Armazenagem dos materiais quando estes no so itens de estoque ........88 3.10.4 Tubos e barras de ao.................................................................................883.10.5.1 Inflamveis solicitados em quantidades pr-determinadas ..........................89 3.10.5.2 Inflamveis no solicitados em quantidades pr-determinadas ....................89 3.10.6 Materiais no conformes ..................................................................................... 90 3.10.6.1 Quando conferidos ...................................................................................90 3.10.6.2 Quando inspecionados..............................................................................90

3.10.7 Manuseio....................................................................................................913.11 Viso dos materiais ......................................................................................................... 91 3.12 Sntese dos indicadores ................................................................................................... 91

Captulo 4 Os Modelos conceituais verificados na empresa.................................................................. 93 4.1 Justificativa para escolha dos modelos ........................................................................... 93

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4.2 4.3

Modelo Bowersox e Closs (1996) GKN do Brasil....................................................... 94 Modelo de Beamon (1999) GKN do Brasil ................................................................. 99

Captulo 5 Sntese das anlises conjuntas dos modelos........................................................................ 104 5.1 5.2 5.3 Sntese do Modelo Bowersox e Closs (1996) GKN do Brasil ................................... 104 Sntese do Modelo Beamon (1999) GKN do Brasil................................................... 105 Consideraes e sugestes ao modelo atual da GKN do Brasil.................................... 106

Captulo 6 Concluso .............................................................................................................................. 109 6.1 6.2 Concluses .................................................................................................................... 109 Recomendaes para trabalhos futuros......................................................................... 111

Referncias ............................................................................................................................ 113

Apndices............................................................................................................................... 118 Apndice 1: Indicadores de eficincia de entrega .................................................................. 119 Apndice 2: Vises dos Materiais GKN do Brasil ................................................................. 121

x

Lista de FigurasFigura 1.1: Metodologia da pesquisa.......................................................................................... 8 Figura 2.1: Diagrama para a construo de um indicador........................................................ 14 Figura 2.2: Ilustrao da diferena ente eficincia e eficcia................................................... 19 Figura 2.3: Modelo de medio de desempenho ...................................................................... 23 Figura 2.4: Passos para desenvolvimento de um SMD ............................................................ 27 Figura 2.5: Etapas do processo de Benchmarking.................................................................... 30 Figura 2.6: The Balanced Scorecard ........................................................................................ 34 Figura 3.1: Grfico de vendas por mercado ............................................................................. 60 Figura 3.2: Grfico de vendas por clientes ............................................................................... 61 Figura 3.3: Estrutura Organizacional GKN do Brasil .............................................................. 64 Figura 3.4: Fluxograma do controle de fretes especiais ........................................................... 71

Lista de QuadrosQuadro 2.1: Estrutura integrada de medidas para a cadeia de suprimentos ............................. 42 Quadro 2.2: Propsito dos indicadores de Beamon (1999) ...................................................... 45 Quadro 2.3: Indicadores de desempenho propostos pelo SCOR.............................................. 48 Quadro 2.4: Relao das caractersticas dos modelos .............................................................. 49 Quadro 3.1: Principais fornecedores da GKN do Brasil .......................................................... 78 Quadro 3.2: Principais fornecedores x valores aquisio......................................................... 78 Quadro 3.3. Aplicao do Indicador Smaphore...................................................................... 80 Quadro 3.4: Critrios de pontuao qualificao fornecedores................................................ 82 Quadro 3.5: Pontuao de IQF no modelo atual GKN............................................................. 83 Quadro 3.6: Indicadores utilizados na gesto de suprimentos GKN do Brasil ........................ 92 Quadro 4.1: Bowersox e Closs (1996) X GKN do Brasil ....................................................... 95 Quadro 4.2: Beamon (1999) x GKN do Brasil....................................................................... 100

Lista de AbreviaturasSMDs SMD BSC SCOR SCC OEM OES GDU THC GKN GDB VW VWB GM GMB SEH PCPM FIFO MRP Sistemas de Medio de Desempenho Sistema de Medio de Desempenho Balanced Scorecard Supply Chain Operations Reference Model Supply Chain Council Original Equipment Market Original Equipment Service GKN do Uruguai Transmisses homocinticas da Colmbia Guest, Keen e Nettlefolds GKN Driveline do Brasil Volkswagen Volkswagen Brasil General Motors General Motors Brasil Semi-eixo homocintico Planejamento e Controle da Produo de Manufatura First in First on Material Requirements Planning

DQF IAC RAC IEE DAS ISQ IQF DVR DCB PSA TSA TRA RM PDCA ERP TSD CR CD N.R

Desenvolvimento e qualificao de fornecedores ndice atendimento ao cliente Requisio de ao corretiva ndice de referncia de entrega Delivery Schedule Achievement ndice do Sistema de Qualidade ndice de Qualidade de fornecimento Diviso de Vendas de Reposio (Autopeas); Daimler Chrysler do Brasil Peugeot Citroen do Brasil Taxa de servio de aprovisionamento Taxa de ruptura de aprovisionamento Requisio de materiais Planejar, executar, check, agir Enterprise Resource Planning Taxa de servio de distribuio Confirmao de recebimento Comunicao de discrepncia Notificao de recebimento

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ResumoEsta dissertao tem como objetivo a anlise de dois modelos de medio de desempenho especficos para cadeias de suprimentos: Bowersox e Closs (1996) e Benita Beamon (1999) com a inteno de analisar suas categorias na cadeia de suprimentos de uma determinada empresa do setor automobilstico. A organizao escolhida como objeto de estudo foi a GKN do Brasil com sede na cidade de Porto Alegre Rio Grande do Sul (RS). Acredita-se que este tema um dos elementos centrais de um sistema de gesto, pois atravs de indicadores com resultados seguros e precisos determina-se o direcionamento que a organizao vai seguir em seu futuro. O trabalho inicia com uma reviso bibliogrfica sobre os principais assuntos acerca do tema de medio de desempenho, na seqncia a descrio da empresa e seus indicadores utilizados em sua gesto de suprimentos, aps fez-se uma anlise comparativa e uma sntese das anlises conjuntas frente aos modelos escolhidos. Assim foi possvel identificar os indicadores mais relevantes e estabelecer algumas sugestes ao modelo atual da empresa. Palavras-Chave: 1. Medio de desempenho 2. Indicadores 3. Modelos 4. Cadeia de Suprimentos

AbstractThe objective of this work is to analyse two specific measurement models of performance for the supply chains: Bowersox and Closs (1996) and Benita Beamon (1999) with the intention to analyse their categories of supplies chains process of a specific automobile sector enterprise. The GKN, Brazil, situated in Porto Alegre, Rio Grande do Sul (RS) was the chosen organization for this study object. It is believed that this theme is one of the central elements of a management system, because through indicators and with safe and precise results, it is possible to determine the direction that the enterprise will take towards the future. The work starts with a bibliographic revision about the main topics on the theme of performance measurement, followed by the description of the enterprise and its used indicators in supplies management, and by a comparative analysis and a summary of the set of analysis of the chosen models. Thus it has been possible to identify the more relevant indicators and stablish some suggestions to the present model of the enterprise. Keywords: 1. Measurement of the performance 2. Indicators 3. Models 4. Supply chains

Captulo 1

1 Introduo

Ao longo da histria possvel observar que os primeiros estudos da Administrao Cientfica j buscavam a descoberta por um mtodo cientfico de direo das indstrias, na idia de dirigir com o mximo de eficcia, obter melhores rendimentos e assim evitar qualquer perda de tempo na produo. Frederick Winslow Taylor e Henry Ford (sec. XVIII e XIX) se ocuparam com este mtodo procurando mostrar que havia uma fonte muito maior de desperdcio, cuja causa era a anarquia das formas de produo. Neste contexto inicia-se uma nova lgica na organizao da produo e do trabalho, onde denominou-se como a organizao cientfica do trabalho. Implanta-se ento a produo em massa, racionalizao das tarefas, a gerncia passa a controlar e determinar os movimentos do trabalhador, e as mquinas com esteiras automatizadas impem o ritmo da produo. Hoje na sociedade contempornea verifica-se que as organizaes convivem com uma srie de presses que dificilmente seriam imaginadas no passado, principalmente nos ltimos vinte anos, quando a prtica das empresas de manufatura acentuadas em seus processos. tem enfrentado mudanas

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Essas presses passam agora a exigir das empresas agilidade na conduo dos negcios, nfase e flexibilizao em seus controles e processos, enfoque estratgico e trabalho integrado entre as reas operacionais, para que assim todos os desperdcios e custos existentes sejam identificados, mensurados, informados, minimizados e/ou eliminados para assim tentar alavancar e sustentar vantagem competitiva em seus segmentos. Percebe-se ento a necessidade das empresas buscarem novas formas de organizar e administrar a produo e de encontrar formas alternativas de operao caracterizadas pela alta competitividade do mundo globalizado. Luckesi (1984) afirma que

[...] tematizar selecionar e assumir um aspecto delimitado do assunto, um enfoque, um ngulo, uma abordagem mais restrita, mais concreta, menos genrica e abrangente. Tal enfoque especfico ser o tema que permitir reflexes e anlises mais detalhadas, mais originais e rigorosas, fugindo assim das generalidades, das repeties, do bvio j contidos nos compndios, dicionrios, enciclopdias, etc.

Neste sentido, pensou-se a viabilidade de um estudo sobre medio de desempenho na cadeia de suprimentos de uma empresa do setor automobilstico, a verificao para o estudo foi uma organizao sediada na cidade de Porto Alegre Rio Grande do Sul (RS). Assim optou-se por esta temtica pois acredita-se que este um dos elementos vitais para sobrevivncia de uma organizao, o qual contribui para o aumento ou restabelecimento da coerncia entre sistema de gesto e organizao da produo. Conforme Sink (1991) as mudanas na tecnologia, competio, ambientes (interno e externo) esto demandando mudar o que medir, como medir e como usar a medio. Essas mudanas esto forando a reexaminar os paradigmas relativos medio.

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E tambm Johnston e Clark (2002) afirmam que a medio de desempenho est se tornando mais que uma cincia, medida que os gerentes, em particular os gerentes de operaes tentarem entender o efeito de suas decises.

1.1 Formulao do problema

Segundo Marconi e Lakatos (1990) definir um problema de pesquisa significa especific-lo em detalhes precisos e exatos. um processo contnuo de pensar reflexivo, cuja formulao requer conhecimentos prvios de uma imaginao criadora. Laville e Dionne (1999), afirmam que um problema de pesquisa um problema que se pode resolver com conhecimentos e dados j disponveis ou com aqueles factveis de serem produzidos. Ainda Gil (1999), afirma que o problema qualquer questo no solvida e que objeto de discusso, em qualquer domnio do conhecimento. No campo da estratgia empresarial, o que a literatura vem sinalizando sobre a medio de desempenho que a mesma extrapole o papel de controle, servindo de aprendizagem organizacional. (KIYAN, 2001). Sendo assim, a questo central para o desenvolvimento da pesquisa proposta : Os modelos de medio de desempenho de Bowersox e Closs (1996) e de Beamon (1999) podem ser factveis e adaptados para cadeia de suprimentos de empresas automobilsticas?

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1.2 Formulao das hipteses

Muitas definies so propostas para o termo hiptese. O presente estudo sustentou-se em Goode e Hatt (1969, p. 75) os quais afirmam que hiptese uma proposio que pode ser colocada a prova para determinar sua validade. Neste sentido, hiptese uma suposta resposta ao problema a ser investigado. Assim ao incio do estudo foram levantadas as seguintes hipteses: necessrio adaptar os modelos de medio existentes para sua utilizao e que maior parte das empresas no utilizam em sua gesto sistemas de medio baseados em algum modelo de referncia existente. Sendo assim estas criam seus indicadores isolados para suprir uma necessidade momentnea, por conseqncia seus indicadores em sua maioria fornecem resultados muitas vezes insuficientes para gerenciamento e controle do processo.

1.3 Objetivos

1.3.1

Objetivo geral O objetivo principal desta dissertao a verificao dos modelos de medio de

desempenho de Bowersox e Closs (1996) e Beamon (1999) com a inteno de analisar as suas categorias na cadeia de suprimentos de uma determinada empresa do setor automobilstico.

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1.3.2

Objetivos especficos Analisar os modelos conceituais acerca do tema medio de desempenho em cadeias de suprimentos; Analisar os modelos no que diz respeito as suas semelhanas, diferenas e aspectos em que podem se complementar; Estabelecer uma sntese das anlises conjuntas entre os modelos de medio de desempenho escolhidos e a prtica desenvolvida em uma empresa.

1.4 Resultado esperado da pesquisaDe acordo com Bryman (1989), a pesquisa deve se preocupar com a replicao, ou seja, deve ser possvel a um outro pesquisador, utilizando os mesmos procedimentos, verificar a validade dos resultados encontrados. Nesta perspectiva, este trabalho traz a inteno de uma melhor compreenso e comparao frente aos modelos de medio de desempenho disponveis na literatura com a verificao e contribuio de uma aplicao emprica. Acredita-se que este estudo permitir verificar que a proposio de novos modelos tericos levem em considerao aspectos prticos.

1.5 Justificativa da pesquisaObserva-se que ainda existem poucos estudos empricos acerca do tema, mas um grande esforo pelos autores para propor novos sistemas de medio de desempenho e com sugestes para o uso.

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H, na literatura, abordagens sobre a medio de desempenho, porm, conforme afirma Holmberg (2000), mais pesquisa necessria nesse assunto. Gasparetto (2003) afirma que ainda h lacunas a serem preenchidas nesta rea, como aquelas relacionadas integrao entre as empresas, ao compartilhamento de riscos e benefcios ao longo da cadeia, e outros temas em gesto da cadeia de suprimentos que ainda carecem de pesquisa. Acredita-se que a medio de desempenho um dos elementos centrais de um sistema de gesto, pois atravs de indicadores com resultados seguros e precisos determina-se o direcionamento que a organizao vai seguir em seu futuro. Outra motivao para a pesquisa a verificao em uma empresa lder no segmento automobilstico na produo de juntas homocinticas, sendo assim uma referncia para o estudo. Omara et al. (1998), acrescentam que um sistema de medio de desempenho no apenas fornece dados necessrios para a gerncia controlar as vrias atividades da empresa, mas tambm influenciam as decises e o comportamento organizacional. Para o presente estudo optou-se por uma empresa do setor automobilstico sediada na cidade de Porto Alegre Rio Grande do Sul (RS), a qual seu ramo de atividade est na fabricao de juntas homocinticas, que so fornecidas para as montadoras Audi, Fiat, Ford, GMB, Honda, Mercedes Benz, Renault, Toyota e VW. O mercado automotivo foi o objeto de estudo pois acredita-se estar frente as inovaes tecnolgicas existentes dentro da rea de engenharia de produo, bem como percebe-se tambm a importncia estratgica, principalmente para o desenvolvimento do capitalismo nos pases ocidentais. Segundo Gounet (1999), quatro aspectos mostram essa importncia:

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a) Um carro tem no mnimo 20 mil peas. um produto de tecnologia e organizao complexas, cuja fabricao no se limita ao conjunto de seus componentes. H todo um sistema dedicado a produzir o automvel; b) Em conseqncia, a produo automobilstica tornou-se uma questo do Estado; c) A indstria automobilstica tem a particularidade de ser pioneira em matria de organizao da produo (organizao do trabalho), seja no nvel de uma fbrica ou de todo um sistema de produo; d) Devido ao peso de sua influncia estratgica, de suas conseqncias econmicas, de seu papel pioneiro na organizao do trabalho, o automvel tem uma importncia mais que setorial.

Estas questes ajudam a traar o atual cenrio do setor automobilstico brasileiro, e com bases nestas premissas que optou-se pelo tema em questo.

1.6 Metodologia e passos da pesquisaA Metodologia da Pesquisa seguiu os seguintes passos conforme Figura 1.1, a qual em seguida ser detalhada cada fase:

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Pesquisa Bibliogrfica

Pesquisa Descritiva (Documental)

Anlise Modelos

Anlise Modelo Bowersox & Closs

Anlise Modelo Benita Beamon

Anlise isolada por modelo em relao gesto da empresa

Sntese das anlises conjuntas dos modelos

Figura 1.1: Metodologia da pesquisaFONTE: AUTOR.

Segundo Thiollent (1986), a metodologia pode ser vista como conhecimento geral e habilidade que so necessrios ao pesquisador para se orientar no processo de investigao, tomar decises oportunas, selecionar conceitos, hipteses, tcnicas e dados adequados. luz dessa definio, a pesquisa seguiu os seguintes passos:

O primeiro passo para a elaborao foi atravs de um suporte em uma Pesquisa Bibliogrfica, onde foi possvel localizar os principais autores e modelos verificados como referncia para o presente estudo; O segundo passo foi a Pesquisa Descritiva (documental) atravs de observaes e coletas de documentos. Teve-se como tcnica primria a verificao dos registros

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existentes, indicadores de desempenho utilizados, procedimentos operacionais de produo e manuais da qualidade junto a empresa estudada.

Como tcnica secundria foram feitas observaes, entrevistas despadronizadas ou no-estruturadas com funcionrios nos trs nveis: estratgico (Gerente de Materiais), ttico (Coordenadores de rea) e operacional (Operadores). Cervo e Bervian (2002), afirmam que Pesquisa Descritiva observa, registra e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. A pesquisa descritiva pode assumir diversas formas, entre as quais destacam a Pesquisa Documental, na qual so investigados documentos a fim de se poder descrever e comparar usos, tendncias, diferenas e outras caractersticas. Estuda a realidade presente, e no o passado.

O terceiro passo foi a anlise dos modelos escolhidos fazendo a relao com os indicadores utilizados pela empresa na gesto atual; O quarto passo foi estabelecer uma sntese atravs das anlises conjuntas dos modelos, onde foi possvel estabelecer as caractersticas que mais se aproximam e que mais se distanciam frente aos modelos analisados.

A oportunidade deste estudo aconteceu no perodo de janeiro e fevereiro de 2004, onde foi possvel a coleta de dados e entrevistas no estruturadas junto aos funcionrios da GKN do Brasil (gerente e coordenador de Logstica). A partir deste perodo o relacionamento com a empresa passou atravs de contatos via telefone e e-mails devido a localizao da empresa no pertencer ao mesmo estado onde

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estava sendo desenvolvida a pesquisa, contato este realizado at os ltimos dias que antecederam a finalizao deste trabalho (agosto de 2005). Como objeto da pesquisa, o escopo limitou-se a gesto de suprimentos da empresa escolhida GKN do Brasil frente s reas de Planejamento e Controle de Produo de Manufatura (PCPM), Logstica, Recebimento de Materiais/Almoxarifado, Expedio e Compras (fornecedores externos).

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1.7 Estrutura do trabalhoO trabalho est estruturado em 06 captulos: O Captulo 1 traz uma introduo ao trabalho em uma breve evoluo sobre a medio de desempenho, em seguida a formulao do problema, hipteses, objetivos, resultado esperado, justificativa e metodologia da pesquisa. O Captulo 2 apresenta a reviso bibliogrfica onde buscou-se destacar os principais assuntos e autores sobre medio de desempenho. O Captulo 3 apresenta a empresa GKN do Brasil que foi objeto de estudo, seu histrico, posio no mercado, o escopo do estudo e seu sistema de medio de desempenho utilizado em sua gesto de suprimentos. O Captulo 4 apresenta os modelos conceituais de Bowersox e Closs (1996) e Beamon (1999) verificados na gesto de suprimentos da empresa. O Captulo 5 descreve uma sntese das principais caractersticas dos modelos conceituais abordados no Captulo 4. Finaliza com algumas consideraes e sugestes ao modelo atual da GKN do Brasil. Por fim, o Captulo 6 descreve a concluso do trabalho e as sugestes para trabalhos futuros.

Captulo 2

2 Reviso bibliogrfica

Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica dos assuntos: Indicadores, Medio e Sistemas de Desempenho, uma abordagem sobre Benchmarking e tambm os modelos de medio escolhidos para a anlise da empresa.

2.1 Indicadores de desempenhoEnquanto estvamos na era industrial, os indicadores financeiros eram suficientes para o gerenciamento empresarial. Contudo, nesta era da informao, ou do conhecimento, em que as empresas perceberam a grande necessidade de fazer evoluir seus instrumentos de gesto, deixando de se pautar apenas pelos indicadores financeiros, abre-se espao para outros indicadores que retratem a situao das diversas atividades, traduzindo-as em informaes importantes para a ao gerencial (CORDEIRO, 2002, p. 62). Foi a partir de 1960, com o movimento da qualidade, indicadores no financeiros de qualidade passaram a ser utilizados pelas empresas. Mais tarde passaram a ser consideradas a velocidade e a flexibilidade, ao lado do custo, como fatores importantes para o sucesso, fazendo com que indicadores financeiros tradicionalmente utilizados se tornassem menos relevantes (BITITCI; SUWIGNJO; CARRIE, 2001).

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As empresas DuPont e a General Motors que foram fundadas no incio do sculo XX foram as pioneiras a desenvolveram o indicador de retorno sobre o investimento (ROI Return on Investiment), que juntamente com outros indicadores financeiros, Dearden (1969) conclui que indicadores como este (ROI), o oramento operacional e o oramento de caixa, foram fundamentais para o grande sucesso destas empresas. J na dcada de 80, aps o movimento da qualidade e a grande presso de competidores internacionais, aumenta o espectro da avaliao de desempenho, que passa a considerar no s os produtos e resultados, mas tambm os processos para obt-los (FILHO; MARTINS, 2001). Surge a partir deste momento o conceito de benchmarking competitivo que ser abordado na seo 2.4. Ainda em Filho e Martins (2001) essa avaliao expande-se na dcada de 90 para os limites da organizao, para incorporar a satisfao dos clientes, sendo que atualmente transcede seu mercado, considerando os impactos sociais e ambientais que a organizao gera no meio em que est inserida. Segundo Campos (1998), indicadores de desempenho so meios de detectar ou reconhecer a presena e a intensidade ou freqncia de certas atividades, produtos ou fatos, convertendo-os em informao. Percebe-se neste momento na gesto das empresas que os indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos organizacionais, pois constituem a base do planejamento, definem-se suas metas e objetivos e orientam o caminho que a organizao est seguindo, auxiliando como ferramenta nas tomadas de deciso. Segundo Takashina (apud CAMARGO, 2000), os indicadores devem estar sempre associados s reas do negcio cujos desempenhos causam maior impacto no sucesso da organizao. Desta forma, eles do suporte anlise crtica dos resultados do negcio, s

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tomadas de deciso e ao replanejamento. O autor comenta ainda que os indicadores desencadeiam processos de melhorias incrementais e revolucionrios, quando permitem, mediante valores comparativos referenciais, demonstrar o posicionamento dos processos, e conseqentemente, da organizao no mercado em que atua. A construo dos indicadores precisam estar fielmente ligados ao processo a ele vinculados para no ocorrer erros de informaes, sendo assim Fernandes (2004) prope uma forma simples para a construo de um indicador (conforme Figura 2.1), partindo-se da premissa da determinao do que se pretende ou se deseja medir, para ento estabelecer o padro e todo o processo de medio.

Padro Padro Comparativo Comparativo

O que medir? O que medir?

Processo de Processo de Medio Medio

Comparao e Comparao e Avaliao Avaliao

Deciso da Deciso da interveno interveno

Reavaliao da Reavaliao da medio medio

Figura 2.1: Diagrama para a construo de um indicadorFONTE: FERNANDES, 2004.

Sendo assim nesta abordagem, deve-se analisar o que mais importante ou o que melhor exprime a situao que se deseja observar pelos nmeros. Uma anlise prvia de algumas alternativas salutar para que a escolha seja mais bem amparada, buscando encontrar

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o indicador que possa representar, da forma mais fidedigna possvel, a situao em observao.

2.1.1

A importncia na escolha das medidas Esta seo tem por objetivo demonstrar a importncia da escolha das medidas, alguns

critrios que podem representar um impacto significativo no crescimento e na sade de qualquer empresa. Carillo Junior et al. (2003) estabelecem os seguintes critrios para estabelecer medidas de desempenho:

Focalizar no cliente; Alinhar com metas estratgicas; Integrao interdepartamental; Os indicadores precisam mudar; Simples e fceis; Baixo custo; Identificar tendncias; Ser oportuno; Feedback.

Kardec et al. (2002), classificam alguns pontos bsicos a serem considerados quando da seleo de indicadores de desempenho:

Desenvolver indicadores que tenham influncia sobre o desempenho da empresa;

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Desenvolver indicadores num quadro organizacional amplo (manuteno, operao, material, qualidade, produtividade, logstico, segurana e meio ambiente); Desenvolver relaes (correlaes) entre os indicadores; Desenvolver mtodos para identificao das variaes (dos indicadores) que conduzem a altos custos e perdas (segurana e ambientais); Desenvolver normas e/ou procedimentos para melhoramento contnuo do desempenho e objetivos globais da manuteno; Melhorar as bases de dilogo entre setores e departamentos; Desenvolver meios para checar a conformidade entre indicadores de desempenho global e indicadores de desempenho de reas especficas.

Acredita-se que para se criar um conjunto adequado de indicadores necessita realmente de uma seleo e esta apresentar qualidades que direcionem melhorias em toda sua cadeia produtiva, como tambm para seus clientes. Para apoiar esta viso, Steve A. Melnyk, Universidade de Michigan descreve um processo para estabelecer e implementar indicadores. Este processo consiste de cinco estgios mais importantes (CARILLO JUNIOR et al., 2003): Inteno: Descreve o foco e a meta dos indicadores. Cada indicador precisa atender a determinadas metas bem identificadas. Desdobramento: Este estgio focaliza a operacionalizao dos indicadores e questes, tais como a inteno desejada dos indicadores pode ser apoiada por dados disponveis. O desdobramento envolve transformar um indicador a partir da inteno para um nmero especfico, quantitativo, passvel de verificao que seja vivel e significativa.

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Designao: focaliza as questes que se relacionam com quem deve monitorar o desempenho do indicador e quem deve ser o responsvel pelo gerenciamento do indicador. Freqentemente, as designaes so feitas para diferentes pessoas. H tambm a questo do controle. Esta questo focaliza se a pessoa tem a autoridade e os recursos para afetar o desempenho do indicador se a pessoa tiver acesso quelas atividades ou processos que influenciam diretamente as capturas do desempenho do indicador. Padro: Neste estgio o foco muda para especificar os tipos exatos de padres que sero utilizados. O processo envolve focalizar as quatro principais e inter-relacionadas questes: forma, fonte, viabilidade e adequao. Avaliao: O ltimo estgio se refere ao feedback e recompensa. Quanto mais rpido o feedback, tanto maior a oportunidade de melhoria, alm disso; recompensa uma indicao forte da importncia colocada pela empresa e sua administrao na atividade ou processo que est sendo medido. De acordo com Dornier et al. (2000), a coleta de informaes a respeito de indicadores de desempenho possibilita aos gerentes a habilidade para monitorar e controlar muitos aspectos de desempenho da logstica, incluindo:

Medio do desempenho das atividades logsticas. As medidas devem ser adequadas para guiar futuros investimentos e novas reestruturaes. A determinao de pontos fortes e fraquezas encorajara os gerentes a estabelecer um padro para as atividades (benchmarking interno); Definio dos objetivos e comparao da situao real em todos os momentos;

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Acompanhamento de um plano de mercado (anlise de lacunas relativas aos objetivos). Por meio da extrapolao de tendncias passadas e da anlise de lacunas, os dados de desempenho permitem a previso e reduzem as incertezas; Determinao das alavancas que ajudaro a atingir os objetivos e identificar as aes prioritrias a serem implementadas; Revelao do grau de flexibilidade da organizao e quo variveis so seus custos. O conjunto de indicadores uma ferramenta dinmica, que deve refletir o comportamento da organizao; Proporcionar liderana, mobilizao e gerenciamento pessoal.

Cabe ressaltar que iniciar um processo de medio de desempenho no pode se pensar em uma atividade de fcil execuo. Brown (2000), afirma que a medio de desempenho provida de regras difceis que refletem inter-relaes entre diferentes variveis. O que pode ser perfeitamente normal hoje pode no ser amanh. Alm disto, existem importantes fatores que so de difcil avaliao objetiva e consistente, o que pode causar conflitos de interpretao acerca dos resultados.

2.2 Medio de desempenhoProcurar definir o que medio de desempenho no uma tarefa simples, devido ao fato deste conceito envolver uma estrutura fsica/lgica, atravs dos equipamentos, pessoas, fluxo e o armazenamento de informaes. Na acepo da palavra, so guias que nos permitem medir a eficcia das aes tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado. (KARDEC et al., 2002).

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Para Neely et al. (1995) medio de desempenho o processo de quantificar a ao, em que medio de desempenho o processo de quantificao da ao que leva ao desempenho. Sustentando-se nesta definio Corra e Corra (2004) definem que a medio de desempenho como o processo de quantificao da eficincia e da eficcia das aes tomadas por uma operao: Eficcia: Refere-se extenso segundo a qual os objetivos so atingidos, ou seja; as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organizao so satisfeitas. Eficincia: a medida de quo economicamente os recursos da organizao so utilizados quando promovem determinado nvel de satisfao dos clientes e outros grupos de interesse. A Figura 2.2 ilustra esta diferenciao:

Eficincia Sadas Entradas

Entradas

PROCESSO

Sadas

Eficcia Sadas: Objetivos

Objetivos

Figura 2.2: Ilustrao da diferena ente eficincia e eficciaFONTE: CORRA e CORRA, 2004.

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O ato de medir congrega um conjunto de atividades, pressupostos e tcnicas que visam quantificar variveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado. Quanto a palavra desempenho, ela encerra em si a idia de algo que j foi realizado, executado ou exercido. Segundo Bandeira (1997), medir o desempenho, de fato, somente se justifica quando existe o objetivo a aperfeio-lo. Mesmo assim , para Bititci et al. (1997), existe ainda um grande nmero de empresas que apresentam suas medidas de desempenho nos moldes tradicionais. No entanto, tais indicadores possuem limitaes, por falharem em apoiar os objetivos estratgicos das empresas e no promovem melhoramento contnuo. Segundo Neely (1998), os indicadores tradicionais so limitados porque:

Focam em resultados de curto prazo; Faltam informaes relacionadas qualidade, entrega e flexibilidade, alm de no apresentarem um foco estratgico; Encorajam otimizaes locais, por exemplo produzir estoques para manter mquinas e operadores produtivos; Incentiva pouco as inovaes, ao invs de buscar melhorar continuamente; No conseguem traduzir mtricas sobre o foco no cliente e desempenho da concorrncia.

O que se observa nos dias hoje que muitos dos indicadores utilizados ainda no traduzem a realidade dos fatos, levando tomada de decises inadequadas que acarretam altos custos. Isso se deve a erros na coleta de dados ou mesmo interpretao equivocada dos resultados.

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Conforme Kardec (2002), as medidas de desempenho tm sido mal entendidas e mal utilizadas por muitas empresas. A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes. Medidas de desempenho devem ser utilizadas para indicar os pontos fracos e analis-los para identificar os possveis problemas que esto causando resultados indesejados, o indicadores podem ento apontar a soluo para as no-conformidades. Numa empresa, a medio de desempenho parte constituinte de diversas atividades, provendo informaes sobre o desempenho para diversas finalidades. Para Kaydos (1991) estas finalidades so:

Comunicar a estratgia e clarear valores; Identificar problemas e oportunidades; Diagnosticar problemas; Entender o processo; Definir responsabilidade; Melhorar o controle e planejamento;

Identificar quando e onde a ao necessria; Guiar e mudar comportamento; Tornar o trabalho realizado visvel; Favorecer o envolvimento das pessoas; Servir de base para um sistema de remunerao; Tornar mais fcil o processo de delegao de responsabilidade.

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Johnston e Clark (2002), defendem que os propsitos ou razes para a adoo de medio de desempenho est sustentado em quatros premissas: Comunicao, Motivao, Controle e Melhoria. Comunicao: Ao mensurar algo, a organizao est querendo comunicar que isso importante; inversamente, ao mensurar tudo, est informando que nada importante. Motivao: Essa medida ou conjunto de medidas usadas por uma organizao cria hbitos mentais que influenciam o comportamento dos funcionrios. Controle: Fornecer feedback, isto , que a ao pode ser adotada para manter um processo sob controle. Melhoria: As medidas de desempenho podem fornecer um meio poderoso de impulsionar a melhoria.

Slack et al. (1999) definem que as medidas de desempenho so focadas em cinco objetivos: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Todos esses fatores segundo os autores individualmente do uma viso parcial do desempenho de custos da produo, e muitos deles se sobrepem em funo da informao que incluem. Ainda segundo Kardec (2002), sem indicadores quase impossvel avaliar o

desempenho de uma organizao e identificar os seus pontos fracos. O tipo de eficincia dos indicadores so influenciados pela necessidade da empresa e pelo conhecimento disponvel dentro da empresa quando do desenvolvimento e anlise destes, de tal modo que possam ser implementados com sucesso. Rose (1995) prope uma seqncia de passos para implementar um modelo de medio de desempenho. A Figura 2.3 ilustra de forma esquemtica essa seqncia:

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Viso EstratgiaCategoria do desempenhocategorias

Misso

Objetivo do desempenho

Viso, Misso, Core Competences , Parmetros (O que se pode controlar)

metas

Indicador de desempenho

Contedo externo, restries limites

Definio Elementos da medio

operacional

Meios da medio

Medidas imaginrias

Como elementos e parmetros aplicados para atingir o nvel da medida de desempenho Descrever dados, como coletar, como usar, o que os dados significam e como afetam o desempenho

Medidas especficas

Figura 2.3: Modelo de medio de desempenhoFONTE: Adaptado de ROSE, 1995.

notrio perceber que a conduo moderna das organizaes requer uma mudana profunda de mentalidade e posturas, assim surgem os novos sistemas de medio de desempenho (SMDs).

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2.3 Sistemas de Medio de desempenho (SMDs)A dcada de 90 foi marcada por um intenso desenvolvimento do assunto de medio de desempenho, que Andy Neely, da Cambridge University, chamou de A Revoluo da Medio (NEELY, 1998), e Robert G. Eccles, da Harvard Business Scholl, chamou de Manifesto do Desempenho (ECCLES, 2000). Moreira (1996) define SMD como um conjunto de medidas referentes organizao como um todo, s suas parties (divises, departamentos, sees, etc.), aos seus processos, s suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado. Corra e Corra (2004) afirmam que um SMD pode ser definido como um conjunto coerente de mtricas usado para quantificar ambas, a eficincia e a eficcia das aes. E estes sistemas tambm tm dois propsitos:

So partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gesto das operaes. As medidas fornecem os meios para a captura de dados sobre desempenho que, depois avaliados contra determinados padres, servem para apoiar a tomada de decises; No menos importante, o estabelecimento de um sistema adequado de avaliao de desempenho tem tambm papel importante em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operaes, para que determinadas intenes estratgicas tenham maior probabilidade de realmente se tornarem aes alinhadas com a estratgia pretendida.

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Assim possvel constatar novas caractersticas nos SMDs em decorrncia deste desenvolvimento. De acordo com Maskell (1991), as caractersticas que os novos SMDs possuem em comum nas empresas classe mundial so:

Direta relao com a estratgia do negcio; Uso primordial de medidas no tradicionais; Variao entre diferentes localizaes; Mudam ao longo do tempo; So simples e fcies de serem utilizadas; Fornecem rpido retorno das informaes; Favorece a melhoria ao invs de meramente monitorar.

Neely et al. (1997) convergem suas vises nas seguintes caractersticas que as novas medidas de desempenho devam possuir:

Ser derivadas da estratgia; Ser simples de se entender e claramente definidas; Garantir feedback rpido e acurado; Baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usurio dos dados, ou em cooperao com outros; Refletir os processos de negcio; Se relacionar a metas especficas; Ser parte de um processo gerencial cclico;

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Ter um impacto visual; Focar na melhoria; Explicitamente baseada em um frmula e fonte de dados; Empregar taxas ao invs de nmeros absolutos; Baseadas em tendncias ao invs de momentos isolados; Usar dados coletados automaticamente sempre que possvel.

Ainda Moreira (1996), destaca quatro qualidades importantes dentro dos novos SMDs: confiabilidade, a validade, a relevncia e a consistncia. Sem estas qualidades, a medida ser totalmente intil como indicador do que quer que seja.

Confiabilidade: a propriedade de um instrumento de medida ou de um roteiro demedida atribuir sempre o mesmo valor a algo invarivel que est sendo medido.

Validade: a propriedade que tem um instrumento de medida ou um roteiro demedida de medir realmente aquilo que se props a medir.

Relevncia: uma medida relevante para o seu usurio se ela traz alguma informaotil, no contida em outras medidas que j esto sendo usadas, ou no substituvel por elas.

Consistncia: a consistncia de uma medida diz respeito ao seu grau de equilbrio emrelao a um determinado sistema de medidas, uma medida inconsistente que acompanha apenas um aspecto do fenmeno que se quer realmente acompanhar. Rentes, Carpinetti e Van Aken (2002) apresentam um mtodo de desenvolvimento de sistemas de medio de desempenho estruturado em um conjunto de sete passos, conforme ilustrado na Figura 2.4. ela

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Passo 1 Objetivos Estratgicos: melhorar e mudar os objetivos

Passo 2 rea de desempenho chave: foco na mudana e melhorias

Passo 3 Medidas de alto nvel: dimenses, processos, negcios, funes, habilidades

Passo 4 Detalhar os indicadores

Passo 5 Visualizao e comunicao: 5W1H

Passo 6 Auditar os indicadores de desempenho

Passo 7 Operao do sistema de medio de desempenho

Figura 2.4: Passos para desenvolvimento de um SMDFONTE: RENTES, CARPINETTI e VAN AKEN, 2002.

2.4 BenchmarkingMuitas vezes certas empresas apresentam dificuldades na definio dos procedimentos para obteno e escolha dos indicadores que melhor refletem e traduzem o desempenho dos equipamentos, equipes e custos associados.

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Sendo assim, muitas organizaes medem, avaliam e comparam o que est sendo praticado na empresa, em comparao com empresas lderes no mercado nacional e/ou internacional, visando determinar o quanto que pode ser melhorado dentro da organizao. Conforme Ribeiro (2003), benchmarking um sistema de comparaes entre processos semelhantes, buscando melhorias contnuas que permitam que determinada atividade tenha xito quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor. Bowersox e Closs (2001), o benchmarking um aspecto essencial para uma avaliao abrangente de desempenho. Um nmero cada vez maior de empresas vem adotando o benchmarking como uma tcnica para comparar suas operaes com as operaes dos concorrentes. Os fabricantes em particular esto usando o benchmarking em reas estratgicas importantes como instrumento para melhorar as operaes logsticas. Conforme Davis et al. (2001) o benchmarking pode ir alm dos limites tradicionais de uma indstria, fornecendo oportunidades para utilizao de novas e inovadoras estratgias para melhorar o desempenho da empresa. A Xerox, por exemplo, para atingir seu objetivo de entregar mais rapidamente o produto a seus clientes, estudou o modo como a L.L.Bean de Freeport, Maine, uma conhecida empresa de entregas, conseguiu aumentar a confiabilidade e a rapidez dos servios. Kardec et al. (2002) classifica o benchmarking em trs tipos: interno, competitivo, funcional e genrico e os benchmarks podem ser descritivo ou quantitativos:

Interno: Compara processos internamente; Competitivo: Compara processos com as empresas competitivas; Funcional: Compara uma funo (ex.: manuteno) numa instalao com a mesmafuno numa outra instalao;

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Genrico: compara processos com uma organizao reconhecida por inovaes ou poruma especialidade especfica.

2.4.1 Benchmarks: descritivo ou quantitativoBenchmark (um padro industrial) pode ser descritivo, isto , quando nos fornece uma descrio da melhor prtica de uma indstria ou pode ser apresentado sob a forma de medidas de desempenho que mostram o efeito de incorporar ou adotar uma determinada prtica:

Benchmark descritivo (prticas): Qualquer processo de trabalho baseado em entradas, um conjunto de passos repetitivos baseados num conjunto de prticas ou mtodos, e sadas. Se as prticas so as melhores na indstria, elas iro desfechar as sadas que iro satisfazer completamente os usurios; Benchmark quantitativo (medidas de desempenho): As medidas de benchmark a converso das prticas de benchmark para medidas operacionais. Elas podem ser benchmarks para todas as metas ou objetivos, tais como: satisfao dos clientes (internos e externos), motivao e satisfao dos empregados, qualidade e resultados do negcio.

2.4.2 Processo Genrico de BenchmarkingEmbora o foco possa variar, um processo padro de benchmarking passa, necessariamente, pela identificao e priorizao dos processos alvos de benchmarking pela seleo dos indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo, pela seleo de empresas nos processos selecionados, pela comparao entre os processos e, finalmente,

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pela anlise dos fatores que motivaram as diferenas encontradas. A etapa de implementao deve estar suportada pelo planejamento dos passos necessrios modificao dos processos. A Figura 2.5. apresenta as etapas de um processo de benchmarking:

Identificar o que deve ser alvo de benchmarking

Planejamento

Identificar as empresas com as quais ser realizada a comparao

Determinar o mtodo de coleta de dados e colet -los

Determinar o atual degrau entre o desempenho das empresas Anlise Projetar nveis futuros de desempenho

Apresentar os resultados do benchmark e obter aceitao

Integrao

Estabelecer as metas funcionais

Desenvolver planos de ao

Implementar aes especficas e monitorar o seu progresso Ao Recalibrar Benchmarkings

Figura 2.5: Etapas do processo de BenchmarkingFONTE: CAMP, 1989.

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2.5 Medio de desempenho como entidadeEsta seo tem a inteno de apresentar um modelo de medio de desempenho para empresas - o Balanced Score Card (BSC), seus autores Kaplan e Norton (1997) defendem como um novo caminho para o gerenciamento estratgico; seria, portanto, um sistema de gerenciamento e no apenas um sistema de medio. Para tanto, preservam-se as medidas financeiras tradicionais, mesmo que se mostrem inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas devem seguir na gerao de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. No BSC as medidas financeiras utilizadas devem ser complementadas com medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro, para as metas preestabelecidas pela instituio. Em seguida, so traados os objetivos e as medidas do Scorecard, que, por sua vez, so derivados da viso e da estratgia da empresa. Estes objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional segundo quatro perspectivas que formam a estrutura do Balanced Score Card: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, porm seu uso depende das circunstncias, ou seja, h empresas que no chegaram a utilizar todas as quatro perspectivas, do mesmo modo que h empresas em que foi necessrio agregar mais perspectivas complementares. A seguir, cada perspectiva ser analisada com maiores detalhes.

Perspectiva financeira: O BSC conserva a perspectiva financeira, pois esta valiosa para a sintetizao das conseqncias econmicas das aes j realizadas.

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Assim, as medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto de fato contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros; Perspectiva do cliente: O BSC permite identificar os segmentos de clientes e mercados nos quais as unidades de negcio, competiro, e quais as medidas de desempenho. Entre as medidas essenciais de resultado, destacam-se a satisfao do cliente, a reteno de clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao, por parte destes clientes, em segmentos-alvo; Perspectiva dos Processos Internos: Os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia devem ser identificados, o que permitir que sejam oferecidas propostas de valor capazes de atrair e reter clientes pertencentes ao segmento-alvo, e a satisfao das expectativas dos acionistas quanto a retornos financeiros favorveis. As medidas se concentram em processos internos tm maior impacto na satisfao dos clientes e no alcance dos objetivos financeiros da empresa sem seguir abordagens tradicionais voltadas ao monitoramento e melhoria dos processos existentes; Quanto medio de desempenho, a abordagem do BSC busca a identificao de processos inteiramente novos, nos quais a empresa deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. Portanto, estes processos so crticos para o sucesso da estratgia da empresa; Perspectiva do Aprendizado e do crescimento: De acordo com esta quarta perspectiva, o aprendizado e o crescimento organizacionais so provenientes de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Estas fontes so usadas para cobrir as lacunas que surgem entre os objetivos financeiros,

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os do cliente e os dos processos internos, e, portanto, so fundamentais para o alcance do desempenho inovador proposto. Acredita-se que para eliminar estas lacunas, as empresas tero de investir na reciclagem dos funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao de sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Esses procedimentos se do segundo a perspectiva do aprendizado e do crescimento.

Portanto, para que um BSC seja bem elaborado, ele deve trazer esclarecida a estratgia das unidades de negcio, especificando tambm de maneira clara a seqncia de hipteses sobre relaes de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho deste resultado. A Figura 2.6 ilustra a estrutura do BSC.

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Perspectivas do clienteComo nossos clientes nos vem?

Perspectiva financeiraComo olhamos para nossos acionistas?

Perspectiva dos processos internos

BSC

Em quem ns devemos nos sobressair?

Perspectiva do aprendizado e do crescimento pessoalPodemos continuar melhorando e criando valor?

Figura 2.6: The Balanced ScorecardFonte: Adaptado de The Balanced Score Card Institute. 2005.

2.6 Indicadores na cadeia de suprimentos

O conceito de cadeia de suprimentos relativamente novo no pensamento da administrao de empresas. Seu desenvolvimento deve-se constatao, nos anos de 1970 e de 1980, de que os fabricantes japoneses de automveis administravam o fornecimento de insumos alm dos simples relacionamentos contratuais com os fornecedores diretos (NISHIGUCHI 1994). (COX et al., 2001).

Para Lapide (2000), a estratgia para cadeia de suprimentos difere de empresa para empresa, por esta ser baseada em suas competncias e do estgio de desenvolvimento, que iro ditar os tipos e nveis de mtricas a serem utilizadas para o SMD. Dentro deste contexto,

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os indicadores podero ser direcionados por estgio, exigindo o alinhamento dos SMDs a esta nova situao, como descrito abaixo:

Excelncia das funes: o estgio no qual a empresa necessita desenvolver excelncia dentro de cada unidade operacional como manufatura, atendimento ao cliente, ou unidades logsticas. As mtricas neste estgio iro focar em funes departamentais; Ampla integrao: uma situao na qual a empresa deve desenvolver excelncia em processos em detrimento a viso departamental. Neste caso, as mtricas sero baseadas nos processo; Integrao estendida: estgio no qual a empresa desenvolve excelncia em processos entre empresas.

Ainda segundo Lapide (2000), historicamente muitas empresas tem focado seus indicadores de desempenho para atingir excelncia funcional. Neste sistemas, cada indicador vai tratar da habilidade de se atingir objetivos departamentais. Nesta situao, as mtricas podem guiar os funcionrios a se preocuparem em melhorar apenas suas prprias reas, situao que pode causar problemas na consecuo dos objetivos da empresa:

Compras: os indicadores so focados em custo de materiais e desempenho da entregados fornecedores. Esta situao pode levar os compradores a fazerem grandes compras a fim de conseguir descontos em altos volumes, alm de aumentarem a carteira de possveis fornecedores para garantir o baixo preo;

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Manufatura: os indicadores medem em geral a produtividade. Neste contexto, atentativa de se produzir grandes lotes para evitar paradas que comprometam os ndices de velocidade, resultado em uma demora em atender clientes, principalmente aqueles que adquiram pequenos lotes;

Logstica: indicadores relacionados com custos de armazenagem e nveis deinventrios. A tendncia natural que estes funcionrios queiram receber cargas com maiores volumes, para reduzir o custo de transporte e armazenagem, resultando em aumento de estoques;

Vendas e atendimento aos clientes: os indicadores iro medir a habilidade em manteraltos nveis de atendimento aos clientes o que pode induzir um aumento de inventrio em vrios locais, para se reduzir o tempo de atendimento.

2.7 Medio de desempenho na cadeia de suprimentosUma Cadeia de Suprimentos uma rede de opes de facilidades e de distribuio que executa as atividades de desenvolvimento de produtos, procurement de materiais, transformao desses em produtos intermedirios e produtos acabados, e distribuio desses produtos para os clientes. A cadeia de suprimentos composta de membros e estes incluem todas as empresas/organizaes com as quais a empresa interage, direta ou indiretamente, atravs dos seus fornecedores ou clientes, desde o ponto de origem at o ponto de consumo (GANESHAN e HARRISON, 2002). Segundo Handfield e Nichols (apud Scavarda, Hamacher e Pires, 2004) a integrao de todas essas atividades associadas com os fluxos e transformaes de mercadorias ou

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materiais associadas com o fluxo de informaes podem trazer uma melhoria em relao a cadeia, conseguindo uma competitividade sustentvel. Ao medir o desempenho de uma cadeia de suprimentos, onde o controle no baseado somente em uma empresa, mas em interfaces ao longo de uma cadeia de processos, o SMD reflete uma realidade por vezes complexa devido s dificuldades em se integrar os processos das vrias empresas que fazem parte da cadeia. Esta nova situao descrita por Hoek (1998), que concluiu em suas pesquisas que a complexidade de uma cadeia de suprimentos vem do fato de:

Serem compostas de mltiplas camadas de empresas; Existir um envolvimento parcial de algumas empresas na cadeia; Como a integrao no baseada em grandes investimentos e em integraes verticais, mas em interfaces, a rede de trabalho se torna momentnea, portanto, barreiras entrada e sada so baixas; O formato de uma cadeia de suprimentos muda ao longo do tempo; Nem todas as interfaces possuem o mesmo nvel de integrao e coordenao; Desta maneira, todas as novas caractersticas das organizaes tm seu efeito na medio de desempenho das atividades da cadeia.

Para Lapide (2000), algumas razes da importncia de se medir as cadeias de suprimentos so:

Mtricas so importantes para controlar diretamente o comportamento e indiretamente o desempenho;

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Algumas mtricas iro direcionar a empresa a longo prazo atingindo os objetivos de melhorias da Cadeia; Mtricas erradas podem guiar a cadeia para a degradao; No aconselhvel dirigir uma cadeia de baseada apenas em mdias chamadas aps o fato, como perda de clientes importantes ou desempenho financeiro pobre.

Conforme Chopra e Meindl (2003) para se entender como uma empresa pode melhorar seu desempenho de sua cadeia de suprimentos deve-se examinar quatro fatoreschave de desempenho: estoque, transporte, instalao e informao. Ainda Chopra e Meindl (2003) afirmam que para uma empresa ser bem-sucedida, a estratgia de cadeia de suprimentos e a estratgia competitiva devem estar alinhadas, o que definiu-se como alinhamento estratgico que significa que ambas as estratgias possuem os mesmos objetivos. Pires (1998) ressalta que, sem a adoo de sistemas de avaliao de desempenho condizentes com a estratgia das cadeias, a administrao dos esforos de melhoria torna-se prejudicada, devido falta de parmetros comparativos, tanto em relao aos concorrentes quanto aos anseios dos consumidores. Assim para que seja possvel atuar no cenrio competitivo atual ainda Pires (1998) muitas empresas tm implementado uma srie de prticas e conceitos eficazes da Gesto da Cadeia de Suprimentos, tais prticas visam, sobretudo a simplificao e obteno de cadeias produtivas mais eficientes:

Reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e clientes, implicando na reduo e aprofundamento das relaes com o conjunto de empresas com as quais

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realmente se deseja desenvolver relacionamentos colaborativos e com resultado sinrgico; Diviso de informaes e integrao da infra-estrutura com clientes e fornecedores, propiciando entregas just-in-time e reduo dos nveis de estoque; Resoluo conjunta de problemas e envolvimento dos fornecedores desde os estgios iniciais do desenvolvimento de novos produtos; Compatibilizao da estratgia competitiva e das medidas de desempenho da empresa realidade e aos objetivos da cadeia produtiva (alinhamento estratgico).

J Martins (1999) afirma que muitos esforos tm sido empreendidos na proposio de sistemas de medio de desempenho, as propostas tm evoludo, contudo no foi observada na literatura um modelo que seja mais abrangente o suficiente para ser considerado definitivo, se que possvel. Hoje existem diversos modelos para a avaliao de desempenho das empresas, onde cada um apresenta suas caractersticas, enfoques e indicadores especficos. A prxima seo tem por finalidade discorrer sobre alguns modelos, contudo no pretenso apresentar e esgotar o assunto. Para a verificao prtica na empresa foram analisados dois modelos: Modelo de Bowersox e Closs (1996) e o Modelo de Benita Beamon (1999), que sero discutidos e observados no Captulo 4. deste trabalho.

2.8 Modelos de SMDs para Cadeia de Suprimentos

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2.8.1 Modelo de Bowersox e Closs - Processo Integrado da Cadeia de SuprimentosO modelo apresentado por Bowersox e Closs (1996) trata em linhas gerais de trs objetivos macros: Controlar, Monitorar e Direcionar as operaes da cadeia de suprimentos. Monitorar, neste caso significa disponibilizar o histrico para clientes e administradores. Controlar traduz o desempenho realizado no percurso da cadeia e utilizado para refinar o processo de controle logstico. Direcionar est relacionado com a motivao das pessoas. J Bowersox e Closs (1996) afirmam que as medidas (indicadores) devem ser integradas, j que, um ponto importante est nas possibilidades de criao de indicadores que podem variar desde mtricas por atividades at por processos. As mtricas por atividades vo focar em desempenhos individuais requeridos para um processo de negociao, execuo, transporte e entrega de uma ordem. J as mtricas de processo devem considerar a satisfao do cliente observando toda a cadeia de suprimentos. Deve ser examinado o tempo de ciclo total ou qualidade total dos servios comparando com o requerido para satisfazer os clientes. Neste contexto, este modelo vai tratar internamente de medidas que devem comparar atividades e processos com operaes previamente executadas com os objetivos. Segundo Bowersox e Closs (2001) as empresas modernas esto dedicando mais ateno a medidas de processo, embora tentando ao mesmo tempo no desprezar atividades individuais. As medidas internas estas so utilizadas para os administradores entenderem a fonte da informao e so consideradas de mais fcil acesso. Estas concentram-se na comparao de atividades e processos com metas e/ou operaes anteriores. Os autores sugerem que as medidas internas tenham as categorias:

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Custo: vai demonstrar quanto o resultado expectativa dos custos a essncia de um processo de oramentao. O desempenho do custo geralmente medido em termos de valores totais, como uma percentagem das vendas, ou como um custo por unidade de volume;

Produtividade / tempo: ir mostrar o resultado da relao entre as entradas e as sadas do processo. A produtividade uma relao expressa normalmente uma taxa ou um ndice entre o resultado (servios e / ou produtos) produzido e a quantidade de insumos (recursos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado;

Administrao de ativos: a viso da utilizao do capital investido em equipamentos e outros assim como o capital aplicado em inventrio para atingir o objetivo da cadeia. As medidas para gesto de ativos concentram-se na velocidade de rotao dos ativos lquidos, como o estoque, assim como no retorno do investimento gerado por ativos fixos;

Qualidade: so medidas mais orientadas as avaliaes do processo, e so designadas para determinar a efetividade de uma srie de atividades em detrimento das atividades individuais.

Bowersox e Closs (2001) afirmam que a qualidade a medida adotada por um menor nmero de empresas do que qualquer outra dimenso de desempenho. No ambiente externo, este modelo tenta monitorar, entender e sustentar o foco no cliente e ganhar uma percepo inovativa em relao a outras empresas, j que considerado

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importante medir a percepo dos clientes. Tais mtricas podem ser obtidas atravs de pesquisas de mercado ou de uma extensa monitorao das ordens. Outra ferramenta considerada importante para validar estas medidas a prtica de benchmarking como j citada anteriormente nesta reviso. Para ento desenvolver um conjunto integrado de medidas para a cadeia, os autores sugerem quatro tipos de mtricas, conforme o Quadro 2.1.

Quadro 2.1: Estrutura integrada de medidas para a cadeia de suprimentos

RESULTADOS Qualidade / satisfao do cliente Pedido perfeito Satisfao do cliente Qualidade do produto Tempo Tempo de ciclo do pedido

DIAGNSTICOSEntrega na data prometida Custos da garantia, devolues e descontos Tempo de resposta a consulta dos clientes

Tempo do ciclo de compras / fabricao Tempo de resposta da cadeia de suprimento (desde a identificao de uma mudana na demanda, at a incorporao produo) Realizao do plano de produo

Custos Custos totais da cadeia de suprimento Ativos Tempo de ciclo de caixa Estoque em dias de suprimento Desempenho do ativo

Produtividade com agregao de valor

Preciso das previses Obsolescncia do estoque Utilizao da capacidade

FONTE: PRTM CONSULTING apud BOWERSOX e CLOSS, 2001, p.570.

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2.8.2 Modelo de Benita BeamonBeamon (1999) sugere que um modelo de medio de desempenho para a cadeia de suprimentos, deve estar baseado nas dimenses tratadas por Neely et al. (1995) (tempo, qualidade e flexibilidade), e em trs tipos de medidas: Recursos, Sadas e Flexibilidade, conforme descritos a seguir:

a) Recursos (nveis de eficincia): na busca de altos nveis de eficincia, as medidasrelacionadas aos recursos so aquelas que geralmente possuem o objetivo de serem minimizadas ao longo do processo. Inclui nveis de inventrio, necessidade de pessoal, utilizao de equipamentos e custos. Ex.: custo total: total dos custos dos recursos; custos de distribuio: total dos custos de distribuio com transporte e manuseio;

b) Sadas (nveis de servio ao consumidor): com o objetivo de se conhecer os nveisde servios ao consumidor, muitos desses indicadores podem facilmente ser representados de maneira quantitativa, tais como: nmero de itens produzidos, tempo necessrio para produo de determinado item e nmero de entregas no prazo. Indicadores de sada podem ser segundo Beamon:

Vendas: total de vendas; Lucro: total de vendas menos as despesas; Lead time: tempo total necessrio para a produo de um item ou lote; Entrega no prazo: atraso de produtos, data da entrega menos data devida, atraso mdio dos pedidos.

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c) Flexibilidade (habilidade em responder mudanas no ambiente): neste itempode se medir a habilidade de se trabalhar com volumes e flutuaes de programao de fornecedores, produtores e consumidores. Alm disto, a flexibilidade elemento importante em uma cadeia de suprimentos devido incerteza existente neste ambiente (BEAMON, 1999); Pode incluir indicadores de flexibilidade:

Nmero de pedidos devolvidos; Habilidade de responder a baixo desempenho de fornecedores; Habilidade de responder a baixo desempenho de entregas; Habilidade de responder a novos produtos, novos mercados ou competidores.

Beamon (1999) afirma que algumas empresas utilizam um indicador de desempenho nico para avaliar suas cadeias de suprimentos, mas ela critica essa posio, por entender que um nico indicador no descreve adequadamente o desempenho do sistema. Um indicador nico normalmente inadequado, em funo de sua dificuldade em abranger todos os aspectos importantes que devem ser mensurados, ignora as interaes entre as caractersticas importantes da cadeia e ignora aspectos crticos dos objetivos estratgicos da organizao (BEAMON, 1999). Uma caracterstica da autora estudar modelos quantitativos de avaliao de desempenho e diz que os indicadores qualitativos so difceis de incorpor-los como por exemplo: satisfao dos clientes, fluxo de informao, desempenho de fornecedores e gerenciamento de risco.

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Assim Beamon (1999) cita caractersticas importantes que os indicadores de desempenho para uma cadeia devem atender:

Abrangncia (inclusiveness): medio de todos os pontos essa a maior falha dos indicadores; Universalidade (universality): permitir a comparao sob vrias condies operacionais; Mensurabilidade (measurability): permitir a medio de todos os dados necessrios; Consistncia (consistency): medies consistentes com as metas da organizao.

Conforme citado anteriormente, Beamon (1999) prope um modelo de avaliao de desempenho de cadeias de suprimentos que utiliza indicadores de desempenho de trs tipos, Recursos (geralmente custos), Outputs (normalmente responsabilidade pelos clientes) e Flexibilidade (como o sistema reage incerteza). Estes cada um com seus objetivos diferentes, conforme demonstrado no Quadro 2.2.

Quadro 2.2: Propsito dos indicadores de Beamon (1999)TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO Recursos Output Flexibilidade Alto nvel de eficincia Alto nvel de servio ao cliente Eficincia no gerenciamento de recursos crtica para a lucratividade Sem output aceitvel, clientes mudaro para outras cadeias de suprimentos. OBJETIVOS PROPSITO

Habilidade para responder Em um ambiente de incerteza, cadeias de suprimentos devem ser a mudanas ambientais hbeis para responder as mudanas.

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FONTE: Adaptado de BEAMON, 1999.

Ainda Beamon (1999) defende que uma cadeia de suprimentos deve buscar, simultaneamente, alto nvel de eficincia, alto nvel de servio ao cliente e deve ter habilidade para responder rapidadamente a mudanas no seu ambiente. A autora no discute o envolvimento de parceiros da cadeia de suprimentos, na mensurao dos indicadores de desempenho propostos e nem aborda qualquer referncia ao aspecto de governana.

2.8.3 Modelo SCOR Supply Chain Operations Reference ModelO Supply Chain Council foi fundado em 1996 por Pittiglio Rabin Todd juntamente com o AMR (Advanced Manufacturing Research). No mesmo ano, foi desenvolvida a primeira verso do modelo SCOR, atualmente se encontra na verso 7.0, publicada em abril de 2005, na Conferncia Supply-Chain World-North America - Anaheim, California USA. O Conselho de Supply Chain Inc. Pittsburgh (USA), uma corporao global, independente, sem fins lucrativos, com sociedade aberta a todas as empresas e organizaes interessadas em aplicar e avanar no estado da arte do gerenciamento de sistemas e prticas de Cadeias de Suprimentos. Esse modelo de referncia para processos, integra conceitos conhecidos da reengenharia de processos, benchmarking e anlise das melhores prticas num quadro atual transversal e trans-funcional. O SCOR pretende definir um padro comum de linguagem entre as empresas de uma Cadeia de Suprimentos, para que se reduza ambigidade e se melhore a comunicao. Esse modelo encontra-se organizados em cinco processos gesto principais (SCC, 2002):

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Planejamento (plan); Aquisio (source); Fabricao (make); Entrega (deliver); e Retorno (return).

Os processos que fazem parte do SCOR so apenas os processos primrios. Ele no busca descrever todos os processos de negcios ou atividades, como vendas e marketing (gerao de demanda), pesquisa e desenvolvimento de tecnologia, e alguns elementos do suporte ao cliente aps a venda (alguns so considerados no retorno). Nesta proposta, cada empresa analisa e avalia o desempenho dos processos que ela executa, h um detalhamento dos cinco processos em tarefas, as quais so subdivididas em atividades, de modo que, fazendo um mapeamento, todas as empresas identifiquem as atividades que elas executam e com as quais relacionam-se com os parceiros da cadeia. Os indicadores de desempenho referente a este modelo so definidos em duas categorias:

Relativos aos clientes (externos): confiabilidade, responsabilidade e flexibilidade; Relativos empresa (internos): custos e ativos.

O modelo inclui alguns indicadores de desempenho relativos a cada uma das categorias e suas subdivises conforme o Quadro 2.3.

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Quadro 2.3: Indicadores de desempenho propostos pelo SCORRELATIVOS AO CLIENTE Responsabilidade ATRIBUTOS DE DESEMPENHO RELATIVOS A EMPRESA

Flexibilidade-

Habilidade

Custos

Desempenho da entrega Taxa de ocupao Pedido perfeito Lead time do pedido Tempo de resposta da cadeia Flexibilidade da produo Custo total de cadeia Custos dos produtos vendidos Produtividade com valor adicionado Custo de processamento devolues Ciclo de fluxo de caixa Estoque em dias de suprimento Giro do ativo

X X X X X X X X X X X X X

FONTE: Adaptado do SCOR (SCC, 2002; SCC, 2003)

2.8.4 Relao das principais caractersticas dos modelos apresentadosA seguir o Quadro 2.4 apresenta uma relao das principais caractersticas dos modelos de medio de desempenho enfatizados na reviso bibliogrfica deste estudo.

Ativos

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Quadro 2.4: Relao das caractersticas dos modelos BOWERSOX e CLOSS (2001) No mencionam, mas dizem que todas as empresas devem ter a mesma percepo do que importante para a cadeia BEAMON (1999) Devem ser consistentes com as metas da organizao SCOR (2002) No menciona

OBJETIVOS ESTRATGICOS CATEGORIA (INDICADORES) ESCOPO DA PROPOSTA

No contexto da logstica, Avaliao de aspectos que Indicadores de propem a utilizao de podem influenciar o cinco processos: indicadores de desempenho para desempenho da cadeia de planejamento, todas as empresas de uma cadeia suprimentos aquisio, - integrados fabricao, entrega e retorno Indicadores de resultado e de Recursos; output; e Relativos aos diagnstico, nas categorias: flexibilidade clientes qualidade/satisfao dos clientes; (confiabilidade, tempo; custos; e ativos responsabilidade e flexibilidade); e relativos empresa (custos e ativos) No mencionam No mencionam Cada empresa mensura o desempenho dos processos que executa, podendo fazer benchmarking com outras

FONTE: Adaptado de GASPARETTO, 2003.

2.9 Sntese da reviso bibliogrficaFinaliza aqui neste momento a reviso bibliogrfica deste estudo acerca do tema medio de desempenho, tendo como idia central o cenrio para cadeias de suprimentos. Para tanto a construo do pensamento para esta reviso partiu desde o conceito de

ENVOLVIMENTO DE PARCEIROSS

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indicadores, evoluo da medio, benchmarking at os sistemas de medio que serviram de guarida para a verificao emprica junto da empresa estudada. O sistema de medio de desempenho utilizado pela empresa no baseado em um modelo especfico verificados em literatura, os indicadores utilizados na GKN do Brasil so estabelecidos pela matriz inglesa, eis ento a motivao do estudo para tal relao. Em resumo importante tal diferenciao em linhas geral sobre estes conceitos:

Indicador de desempenho: so meios de detectar ou reconhecer a presena e a intensidade ou freqncia de certas atividades, produtos ou fatos, convertendo-os em informao (CAMPOS, 1998); Medio de desempenho: o processo de quantificao da ao que leva ao desempenho (NEELY et al., 1995); Sistema de medio de desempenho: conjunto coerente de mtricas usado para quantificar ambas, a eficincia e a eficcia das aes (CORRA e CORRA, 2004); Medio de desempenho como entidade: os autores Kaplan e Norton (1997) defendem como um novo caminho para o gerenciamento estratgico; seria, portanto, um sistema de gerenciamento e no apenas um sistema de medio; Indicadores na cadeia de suprimentos: cada indicador vai tratar da habilidade de se atingir objetivos departamentais (LAPIDE, 2000); Medio de desempenho em cadeia de suprimentos: o controle no baseado somente em uma empresa, mas em interfaces ao longo de uma cadeia de processos (HOEK, 1998).

Captulo 3

3 Medio de desempenho na GKN do Brasil

Neste captulo ser apresentada a empresa por meio de um detalhamento do perfil da organizao, passando pelo seu histrico desde a fundao, evoluo acionria, posicionamento no mercado e o sistema de medio com seus indicadores utilizados em sua gesto de suprimentos. Esto descritos e divididos em reas departamentais para uma melhor compreenso e delimitao do escopo do estudo.

3.1 Histrico da empresaCom auxlio de materiais institucionais da empresa foi possvel demonstrar a evoluo do grupo GKN:

(1923) Certido da chegada de Ricardo Bueno Albarus, que desembarca no Rio deJaneiro no dia 17 de janeiro de procedente de Hamburgo, Alemanha.

(1947) Ricardo Bueno Albarus funda em Porto Alegre, a Albarus e Cia. Ltda., com oobjetivo de fabricar artefatos mecnicos de preciso.

(1948) A Albarus inicia a fabricao de Cruzetas (junta universal) para o utilitrioJeep, atendendo o mercado de reposio.

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(1949) Com 30 empregados, a pioneira na contratao de mulheres para as linhas demontagem.

(1955) Buscando tecnologia para a expanso de seus negcios, a Albarus associa-se Dana Corporation, para produzir eixos cardans para a Ford.

(1957) A Albarus foi uma das empresas de capital aberto do Rio Grande do Sul. Nesteano produzia 95% das cruzetas consumidas no pas.

(1958) Os engenheiros Haroldo Dreux e Jos Carlos Boherer, que implantaram osfundamentos tcnicos, administrativos e de marketing que marcaram a trajetria da empresa nos anos seguintes.

(1967) O crescimento das instalaes fabris da Albarus acompanhou o grandedesenvolvimento da indstria automobilstica no pas.

(1974) Associao com GKN Industries / Inglaterra:Fbrica de juntas Homocinticas no Brasil; Produo para VW/Passat 120 mil/ano.

(1988) A Diviso de juntas homocinticas transforma-se na ATH AlbarusTransmisses Homocinticas Ltda.

(1995) inaugurada em Charqueadas (RS) a forjaria de preciso que passa a fornecercomponentes para as homocinticas produzidas pela ATH.

(2000) GKN adquire controle da Albarus Transmisses Homocinticas Ltda. (ATH),no Brasil.

(2001) A Abarus Transmisses Homocinticas passa a chamar-se GKN do Brasil,onde inicia a produo de eixos com a nova tecnologia MTS (Monobloc Tubular Shaft).

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O grupo GKN dividido em dois grandes grupos no segmento de produo: Automotivo (transmisses automotivas, sinterizados, componentes automotivos) e

Aeropespacial (estruturas aeroespaciais e helicpteros). Em distribuies de percentuais de produo equivale a 57% para o setor automotivo, 37% aeroespacial e 6% outras automotivas.Atualmente conta com um faturamento de aproximadamente de 4.3 bilhes/ano, com um quadro de 36.300 funcionrios em subsidirias e 13.500 em coligadas em mais de 30 pases. Opera em duas reas de manufaturas instaladas em Porto Alegre e Charqueadas, no estado do Rio Grande do Sul. Atualmente, a GKN possui 12 clientes, sendo estes as principais montadoras de veculos do mundo. Com base em sua estratgia de estar prximo a seus clientes, possui escritrio de vendas em So Paulo/SP. As principais transaes comerciais da GKN alm do territrio nacional esto localizadas nos seguintes pases: Alemanha, Argentina, Austrlia, Colmbia, ndia, Inglaterra, Malsia, Mxico, Shangai China, Tailndia, Uruguai e USA. A GKN realiza venda de transmisses homocinticas para a maior parte dos veculos de passeio pertencentes ao mercado automotivo, atuando assim nos segmentos do mercado