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Realização: COMUNIDADE DA CONSTRUÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL NORIE - NÚCLEO ORIENTADO PARA A INOVAÇÃO

DA EDIFICAÇÃO

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA EMPRESAS DE

CONSTRUÇÃO CIVIL

Dayana Bastos Costa, Eng. Civil, M.Sc., Doutoranda e Pesquisadores do NORIE/UFRGS

Goiânia, Junho 2005

ÍNDICE

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 1

2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................2 2.1 PAPEL DA MEDIÇÃO ...................................................................................................... 2 2.2 PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES ........................................................................ 3 2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES ............................................................ 4 3 PROJETOS SOBRE SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPEN HO PARA CONSTRUÇÃO 5 3.1 PROJETO SISIND – SISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL .............................................................................................................. 5 3.2 PROJETO SISIND-NET – SISTEMA DE INDICADORES PARA BENCHMARKING NA CONSTRUÇÃO CIVIL 6 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ............. ...................... 7 4.1.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ...................................................................................... 7 4.1.2 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ...................... 9 4.2 MODELO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ... 10 4.2.1 PREPARAÇÃO DO PCP ............................................................................................ 10 4.2.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO .......................................................................... 10 4.2.3 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO ........................................................................... 13 4.2.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO .......................................................................... 16 4.2.5 AVALIAÇÃO DO PROCESSO ....................................................................................... 20 5 PERDAS NA CONSTRUÇÃO ............................ ..........................................20 5.1 PERDAS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA ............................................................................ 21 5.2 RAZÕES PARA SE MEDIR AS PERDAS ........................................................................... 23 5.3 TIPOS DE PERDAS SEGUNDO SUA NATUREZA ............................................................... 23 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................... ................................................24

7 ANEXOS – Procedimentos dos Indicadores........... ...........................................25

8 SLIDES DO CURSO.................................................................................................

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Medição de Desempenho para Empresas de Construção Civil – Goiânia 01/06/2005

1 INTRODUÇÃO

A medição de desempenho é um elemento essencial para o gerenciamento do desempenho da empresa, pois fornece informações que ajudam no planejamento e controle dos processos gerenciais, possibilitando, ainda, o monitoramento e o controle dos objetivos e metas estratégicas.

Observa-se, no entanto, que muitas empresas, inclusive da construção civil, não possuem sistemas de medição de desempenho ou, quando possuem, existem graves deficiências. Essa situação é decorrente de alguns fatores, destacando-se a dificuldade das empresas em determinar o que medir e como medir.

Outro problema observado é que as medidas de desempenho utilizadas em muitas organizações são raramente integradas ou alinhadas com o processo de negócio. Em muitos sistemas, os indicadores não são selecionados de acordo com os objetivos estratégicos e fatores críticos da empresa, o que dificulta sua inserção nos processos gerenciais da organização.

A partir de meados da década de 1980, iniciou-se na indústria da construção um crescente interesse pela gestão da qualidade e, como conseqüência, a implementação de sistemas de medição. Este movimento é reflexo da ênfase dada à qualidade em outros setores da economia e em todo o mundo, mas decorre também das mudanças que vem afetando o setor, dentre as quais se destacam: a globalização da economia, a escassez de recursos para construção, uma maior exigência dos clientes quanto à qualidade e ao padrão das edificações e, também, um maior grau de organização e reivindicação da mão-de-obra.

No Brasil, vem crescendo a importância dos sistemas de medição de desempenho em empresas de construção. Muitas dessas empresas vêm investindo em programas formais de melhoria de desempenho e certificação de seus sistemas da qualidade baseado nas exigências da série NBR ISO 9000 ou através de programas setoriais da qualidade como o PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat).

Com relação à medição de desempenho, a norma NBR ISO 9001 estabelece que a organização deve: (a) medir e monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre o atendimento dos requisitos desse cliente pela organização; (b) executar auditorias internas para determinar se o sistema de gestão está conforme, mantido e implementado eficazmente; (c) demonstrar a capacidade dos processos identificados no sistema de gestão da qualidade em alcançar os resultados planejados; e (d) medir e monitorar as características do produto para verificar se os seus requisitos têm sido atendidos.

Além da medição e monitoramento, essa norma exige a necessidade de controlar produtos não-conformes; analisar os dados, fornecendo informações relativas à satisfação do cliente; verificar a conformidade com os requisitos do produto; controlar as características e as tendências dos processos, incluindo oportunidades para ações preventivas; e, por fim, controlar os fornecedores. A norma estabelece também que a organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditoria, análises de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção (ABNT, 2000).

No entanto, apesar dos esforços empreendidos nos últimos anos por grupos de pesquisa e do interesse de entidades setoriais na disseminação desses conceitos, observa-se que o uso dos indicadores ainda não constituiu uma prática sistemática para muitas empresas do setor da Construção. A ausência de medidas adequadas tem sido apontada como uma das dificuldades para avaliação do seu desempenho e para elevar o nível de competitividade do setor.

Buscando disseminar princípios e práticas de medição de desempenho associados aos novos conceitos de gestão para as empresas de construção, em 1993 o NORIE/UFRGS1 iniciou um projeto de pesquisa para o desenvolvimento de um Sistema de Indicadores de Qualidade e

1 NORIE – Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação; UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul

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Produtividade para a Construção Civil, denominado SISIND. Nos últimos anos, tem sido dada continuidade a esta pesquisa, incluindo a definição de novos indicadores e a sua incorporação nos processos gerenciais das empresas construtoras, especificamente no processo de planejamento e controle da produção e no processo de desenvolvimento do produto.

Um dos resultados desse projeto foi a publicação de um Manual de Utilização de Sistema Indicadores que apresenta um conjunto de 28 indicadores de qualidade e produtividade para o setor da Construção (OLIVEIRA et al.,1995). Desde o início dos trabalhos, mais de 80 empresas aderiram ao Sistema de Indicadores em todo país. Foram elaborados cinco relatórios contendo dados de mais de 200 empreendimentos e ministrados 10 cursos de treinamento no país com a participação de cerca de 180 gerentes de empresas construtoras.

Entretanto, a experiência com o SISIND demonstra que apenas um pequeno número destas empresas deu continuidade à implantação dos indicadores de desempenho, incorporando-os ao processo de decisão. De todas as empresas que aderiram ao projeto, apenas 20% delas fizeram alguma coleta de dados e os enviaram ao NORIE/UFRGS para processamento.

Em geral, as empresas de construção também têm dificuldade em estabelecer e explicitar a sua estratégia competitiva e os seus objetivos estratégicos em cada um dos segmentos de atuação. Essas empresas caracterizam-se pela concentração das decisões operacionais e estratégicas na figura do executivo-chefe, apresentam uma visão imediatista, na qual o curto prazo é valorizado em detrimento ao longo prazo e, como conseqüência, os gerentes, em geral, não conseguem pensar em um horizonte de tempo muito amplo.

2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Os sistemas de medição de desempenho vêm assumindo novos papéis no gerenciamento de processos e negócios. Estas mudanças têm levado à necessidade de reformulação dos critérios utilizados na seleção dos indicadores e na sua forma de implementação. Este capítulo apresenta alguns conceitos e requisitos básicos para a seleção, projeto e implementação de sistemas de medição de desempenho.

2.1 PAPEL DA MEDIÇÃO

Muitos estudos preocupados com a questão da melhoria de desempenho enfatizam a importância de uma abordagem sistemática para avaliação de desempenho. Sink e Tuttle (1993) consideram a medição como o “processo pelo qual se decide o que medir, se faz a coleta, o processamento e a avaliação de dados”. Esses autores apresentam um modelo para o gerenciamento de processos baseado na medição de desempenho (Figura 1) e enfatizam a tomada de decisão e posterior intervenção sobre os processos com base na informação obtida através da coleta, do processamento e avaliação de dados.

GERÊNCIA AVALIAÇÃOPROCESSA-MENTO

INTERVEN-ÇÃO COLETA

PROCESSO

Decisão

Informação

Dados

MedidasAção

ClienteFornecedor

Modelo de Sistema de Medição (adaptado de SINK; TUTTLE, 1993)

De uma maneira geral, pode-se colocar que as medições têm sido utilizadas pelas empresas para (Sink e Tuttle, 1993):

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a) Visibilidade : neste caso, as medições são utilizadas para diagnóstico inicial, antecedendo a realização de intervenções para melhoria de processos da empresa. Têm por objetivo identificar pontos fortes e fracos ou disfunções a partir das quais são priorizadas ações de melhoria e o desempenho atual. A avaliação é feita por comparação com dados médios do setor ou dados semelhantes de concorrentes.

b) Controle: os processos só podem ser controlados a partir do momento que a empresa consegue definir padrões de desempenho para os mesmos. A medição de desempenho é utilizada na identificação de problemas - existe um problema sempre que o indicador mostrar um desvio em relação a um padrão estabelecido. Com a detecção do problema, podem ser propostos planos para sua correção. A avaliação é feita comparando-se os resultados com padrões adotados ou convencionados, os quais são normalmente expressos através de médias e de limites de controle superior e inferior.

c) Melhoria: quando as empresas decidem intervir no processo, devem ser estabelecidas metas através dos seus indicadores (por exemplo, utilizando benchmarks como referência). Neste caso, a medição é utilizada para verificar o impacto das ações de melhoria sobre o desempenho do processo. A avaliação é feita comparando o desempenho da variável medida em relação à meta estabelecida.

Além destas finalidades, as medidas podem ser utilizadas com outros objetivos em função de seu papel indutor. Diversos autores constataram que uma vez estabelecida uma medida, pode-se induzir o comportamento das pessoas a uma determinada direção. Desta forma, as empresas utilizam-se deste potencial para tentar introduzir mudanças a partir da definição de seus objetivos em termos de metas mensuráveis. As empresas também podem utilizar as medidas para o compartilhamento de uma visão e alinhamento das ações nos diferentes níveis e processos gerenciais.

Outros autores apontam também que as medições podem ser utilizadas como facilitadores do processo de aprendizagem nas organizações, auxiliando as pessoas a analisarem seu desempenho e a fazer melhorias. No entanto, a utilização das medidas para melhoria e aprendizagem ainda é pouco explorado pelas empresas de uma maneira geral.

2.2 PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES

O projeto de um sistema de indicadores de desempenho envolve, inicialmente, a seleção de um conjunto de medidas e sua integração às rotinas e estrutura organizacional. O projeto compreende ainda a definição dos seguintes elementos: (a) procedimentos para coleta e processamento de dados; (b) formatos e periodicidade para a distribuição da informação; (c) um processo de avaliação que permita a identificação de ações para melhoria do desempenho; (d) um processo de revisão e atualização do sistema.

Neste item apresenta-se alguns elementos importantes retirados da bibliografia para o projeto de um sistema de indicadores.

Os modelos para desenvolvimento de sistema de medição de desempenho em geral apresentam como um dos seus princípios básicos o foco em aspectos críticos dos processos . Estes aspectos críticos devem ser identificados a partir da definição estratégica da empresa e dos seus fatores críticos de sucesso. Ou seja, o desenvolvimento de um sistema de avaliação de desempenho pressupõe a prévia identificação daquilo que é importante para o processo a ser avaliado.

É importante dizer que existe sempre um componente estratégico na definição de sistemas de indicadores de desempenho. O esforço empregado na medição deve sempre ser proporcional aos objetivos a serem atingidos . Quanto menor o horizonte de tempo na busca de uma melhoria, menor o esforço a ser despendido. No entanto, é importante dizer que muitos dos objetivos de melhoria das empresas não podem ser atingidos a curto prazo, justificando-se o investimento na medição e avaliação de indicadores.

Isto não impede que empresas que não tenham explicitado seus objetivos estratégicos não possam desenvolver e obter resultados a partir do uso de indicadores. No entanto, mesmo que

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os indicadores sejam desenvolvidos buscando avaliação de processos específicos a fim de realizar melhorias incrementais, estes devem ser derivados da visão estratégica da empresa.

Desta forma, considerando a situação específica a que for aplicado, pode-se apontar uma série de requisitos básicos para a seleção de um indicador.

a) Alinhamento com objetivos estratégicos :estar integrado ou alinhado com o processo de negócio, de acordo com os objetivos estratégicos e fatores críticos da empresa;

b) Seletividade : os indicadores devem estar relacionados fatores essenciais ou críticos do processo a ser avaliado. Estes fatores devem ser identificados a partir de uma perspectiva estratégica, que considera os fatores críticos de sucesso da empresa dentro do seu mercado de atuação;

c) Representatividade : o indicador deve ser escolhido ou formulado de forma que possa representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere. Deve-se considerar que qualquer medida representa uma abstração da realidade. Desta forma, cada indicador possui uma certa imprecisão que deverá ser considerada em sua análise;

d) Simplicidade : devem ser de fácil compreensão e aplicação principalmente para aquelas pessoas diretamente envolvidas com a coleta, processamento e avaliação dos dados, requerendo o mínimo de esforço adicional para sua implantação;

e) Baixo custo : devem ser gerados a custo baixo. O custo para coleta, processamento e avaliação não deve ser superior ao benefício trazido pela medida. O investimento em pessoas, tempo e informatização deve ser proporcional aos benefícios a serem alcançados.

f) Estabilidade : devem ser coletados com base em procedimentos rotinizados incorporados às atividades da empresa e que permitam sua comparação ou a análise de tendências ao longo do tempo.

g) Abordagem experimental : é recomendável desenvolver, inicialmente, os indicadores considerados como necessários e testá-los. Caso não se mostrem realmente importantes ao longo do tempo, devem ser alterados ou excluídos.

h) Comparação externa : alguns indicadores devem ser desenvolvidos para permitir a comparação do desempenho da empresa com outras empresas do setor ou empresas de outros setores. Assim, podem ser utilizados em algumas situações para avaliar o grau de competitividade da empresa dentro do seu setor de atuação.

i) Melhoria contínua : os indicadores devem ser periodicamente avaliados e, quando necessário, devem ser modificados ou ajustados para atender as mudanças no ambiente organizacional e não perderem seu propósito e validade.

2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES

A implementação das medições deve considerar o planejamento das etapas de coleta processamento e avaliação das medidas, conforme o modelo de Sink e Tuttle (1993), apresentado na Figura 1:

Coleta : o planejamento da coleta de dados deve ser realizado buscando-se a sua simplificação e a redução de custos;

Processamento : compreende também as atividades de armazenamento, representação e divulgação dos dados. Deve-se representar a informação de forma a torná-la acessível e de fácil compreensão e análise para as várias pessoas interessadas.

Avaliação : nesta etapa discute-se as possíveis causas dos resultados obtidos e os planos para resolução de problemas e melhoria de desempenho. Envolve a identificação de parâmetros para comparação dos resultados, assim como a tomada de decisão ou resolução de problemas.

A implementação de sistemas de medição de desempenho pode gerar comportamentos de resistência, principalmente se entendidas como mecanismos de controle para a punição. Alguns autores sugerem que a introdução de atividades de medição de desempenho na

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empresa representa uma mudança significativa na rotina das pessoas e o fato das medidas exporem o desempenho e sujeitarem as ações do indivíduo ao julgamento representa uma ameaça para muitos.

Assim, para superar estas resistências e aumentar o comprometimento sugere-se o envolvimento das pessoas no desenvolvimento ou seleção das medidas e a ampla divulgação dos resultados. Além disso, é necessário o treinamento, a explicitação dos objetivos da medição, enfatizando a melhoria de desempenho do sistema na sua utilização.

É importante que o processo de avaliação de desempenho seja transparente. O princípio da transparência apresenta ainda uma diversidade de conceituações. Por exemplo, a transparência como uma expressão de visibilidade que se caracteriza pela maneira como as informações são organizadas.

A utilização do princípio da transparência, no entanto, está relacionada como uma mudança organizacional de maior participação e autonomia dos trabalhadores e a descentralização da tomada de decisão. Portanto, a aplicação do princípio da transparência vai além da transmissão da informação através de meios visuais - exige a discussão de uma proposta de compartilhamento de informações e poder de decisão.

Podem se destacar como facilitadores da implantação de medições a comunicação, o treinamento, as recompensas e o benchmarking. A comunicação e o treinamento permitem administrar a intensidade com que as mudanças são implementadas. A ênfase na abertura dos mecanismos de comunicação permite a divulgação das medidas e a expressão de preocupações e opiniões das pessoas envolvidas na implantação da medição. O treinamento, por sua vez, dá às pessoas habilidades e conhecimentos necessário ao desenvolvimento das medições. O mesmo autor também ressalta que é necessário o constante incentivo à manutenção e melhoria contínua das medições. Para isto devem existir mecanismos de recompensa.

Deve-se salientar que os indicadores de desempenho são utilizados por algumas empresas em programas de distribuição de resultados e na avaliação de desempenho individual ou de equipes. Desta forma, as medidas utilizadas na avaliação de desempenho devem estar vinculadas a fatores críticos de sucesso da empresa, a fim de que o desempenho individual contribua para o desempenho global ou resultado da empresa. Além disto, devem ser definidas medidas cujos resultados sejam de responsabilidade exclusiva da pessoa ou equipe sendo avaliada.

Ainda com relação aos facilitadores de implantação das medidas de desempenho, a realização de benchmarking como um importante processo que permite a avaliação do desempenho da empresa em relação às padrões atingidos por outras empresas. O benchmarking permite a constante avaliação de metas estabelecidas para os indicadores e definição de novos desafios para melhoria contínua.

3 PROJETOS SOBRE SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPEN HO PARA CONSTRUÇÃO

3.1 PROJETO SISIND – SISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

O NORIE/UFRGS vem desenvolvendo, desde 1993, inicialmente através de uma parceira com o SEBRAE/RS e SINDUSCON/RS, trabalhos de pesquisa com o objetivo de disseminar conceitos, princípios e práticas de medição de desempenho através do desenvolvimento de um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construção Civil, denominado SISIND. O desenvolvimento e a implantação deste Sistema foram subseqüentemente apoiados através de projetos financiados pela FINEP e FAPERGS.

As principais atividades desenvolvidas nestes projetos foram (a) seleção de indicadores ligados às principais funções das empresas; (b) produção de um manual de utilização contendo os principais conceitos e os critérios de coleta para cada um dos indicadores propostos; (c) elaboração de cinco relatórios setoriais periódicos contendo a análise dos dados disponíveis e

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valores de referência; (d) disseminação do Sistema em todo o país, através de seminários e cursos de treinamento; (e) desenvolvimento de pesquisas visando a definição de novos indicadores e sua incorporação a processos gerenciais das empresas construtoras; (f) construção de uma base de dados com indicadores de mais de 120 empresas; e (g) desenvolvimento de um site na Internet para a disseminação do Sistema (http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/indicadores).

Sistema de Indicadores de Desempenho para Qualidade e Produtividade na Construção

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO Índice de circulação

Índice de compacidade

Índice de circulação das garagens

Densidade de paredes

Percentual de planos completos no desenvolvimento de produtos

Índice de tubulações hidráulicos

Índice de eletrodutos

Índice de aço

Índice de concreto

Índice de fôrmas.

Índice de carga

Índice de alterações de projetos

Taxa interna de retorno

Índice de reclamações do cliente

Eficiência na venda de unidades autônomas

Nível de satisfação do cliente

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Projeção de atraso da obra

Índice de desvio de ritmo

Percentual de atividades iniciadas no prazo

Percentual de solicitações irregulares de materiais

Índice de erros na entrega dos materiais

Percentual da Programação Concluída

PROCESSO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO Percentual de atividades que não agregam valor ao produto

Perdas de materiais (aço, concreto, blocos e tijolos)

Espessura média de revestimentos

Produtividade por serviço

Produtividade global da obra

Índice de retrabalho

Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares

Boas práticas em logística e layout de canteiros

Taxa de gravidade de acidentes

Taxa de freqüência de acidentes.

Índice de rotatividade

Índice de absenteísmo

Índice de treinamento

3.2 PROJETO SISIND-NET – SISTEMA DE INDICADORES PARA BENCHMARKING NA CONSTRUÇÃO CIVIL

A partir de setembro de 2003, o NORIE/UFRGS iniciou um novo projeto denominado SISIND-NET, o qual foi contemplado com recursos do CNPq. O objetivo geral do SISIND-NET é o desenvolvimento e a implantação de um Sistema de Indicadores de Desempenho para Benchmarking para a Indústria da Construção, através de utilização de instrumentos da Tecnologia da Informação, principalmente aqueles vinculados ao uso da Internet (www.cpgec.ufrgs.br/norie/benchmarking).

Esse novo projeto foi inspirado em experiências internacionais em desenvolvimento na Inglaterra, Estados Unidos e Chile, de implementação de sistemas de indicadores para

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benchmarking para empresas de construção. Essas iniciativas, em geral, fornecem guias para medição de desempenho e valores de referência que podem ser usados individualmente pelas empresas para estabelecimento de seus objetivos e metas, bem como buscam identificar e compartilhar melhores práticas na indústria da construção.

Sistema de Indicadores de Desempenho para Benchmarking

INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO

Desvio de Custo da Obra (Custo real – custo orçado / custo orçado) x 100

Desvio de Prazo da Obra (Prazo real – prazo previsto / prazo previsto) x 100

Percentual de Planos Concluídos

(Número de pacotes de trabalho 100% concluídos / Número de pacotes de trabalho planejados) x 100

Índice de Boas Práticas de Canteiros de Obras (Somatório dos pontos obtidos / Total de itens avaliados) x 10

PRODUÇÃO

Taxa de Freqüência de Acidentes

(Número de acidentes ocorridos no mês com afastamento de um dia / número de horas trabalhadas por todos os funcionários da empresa no

mês) x 100

Índice de Satisfação do Cliente Usuário

Somatório de notas de um conjunto de itens com notas de 0 a 10 / Total do conjunto de itens

CLIENTE Índice de Satisfação do

Cliente Contratante Somatório de notas de um conjunto de itens com notas de 0 a 10 / Total

do conjunto de itens

Velocidade de Vendas (Número de unidades vendidas / Número de unidades a venda) x 100

VENDAS Índice de Contratação (N° obras ganhas / Número de

propostas) x 100 (Valor dos contratos / Valor total

orçado) x 100

Avaliação de Fornecedores de

Serviços



Materiais


FORNECEDORES


Projetos


Número de não conformidades em

Auditorias

NNCAI = Número de não conformidades encontradas em auditorias internas

NNCAE = Número de não conformidades encontradas em auditorias externas QUALIDADE

Índice de não conformidade na

Entrega do Imóvel (Número de não conformidade / Número de verificações) x 100

Índice de Satisfação do Cliente Interno nas

Obras


Índice de Satisfação do Cliente Interno na Sede


Índice de Treinamento (Número total de horas de treinamento / Efetivo médio)

PESSOAS

Percentual de Funcionários Treinados (Número de funcionários treinados / Efetivo médio) x 100

4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

4.1.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO

Existem muitas definições de planejamento na literatura. Neste trabalho, planejamento é definido como um processo gerencial que envolve o e stabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para ati ngi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle. Assim, pode-se afirmar que não existe a

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função controle sem planejamento e que o planejamento é praticamente inócuo se não existe controle.

O conceito de planejamento como processo pode ser compreendido através do modelo proposto por Laufer e Tucker (1987), apresentado abaixo, segundo o qual o planejamento é subdividido em cinco etapas principais:

Preparação do processo de planejamento: nesta etapa são definidos procedimentos e padrões a serem adotados na execução do processo de planejamento. Das inúmeras definições feitas nesta etapa do processo advém a necessidade de uma análise profunda das condições que influenciam as atividades do processo. Estas condições podem ser identificadas no ambiente em que a empresa se insere e na sua forma de atuação neste meio. Entre as decisões tomadas neste estágio destacam-se:

• Definição dos principais envolvidos no planejamento e controle e das responsabilidades de cada um.

• Níveis hierárquicos a serem adotados e periodicidade dos planos a serem gerados.

• Nível de detalhe em cada nível de planejamento e critérios para subdivisão do plano em itens.

• Técnicas e ferramentas de planejamento a serem empregadas.

Nesta etapa, são também tomadas algumas decisões iniciais relativas à produção, as quais condicionam a realização do planejamento nos seus vários níveis, como a definição do plano de ataque à obra e a identificação de restrições à realização das principais atividades.

Ciclo de Planejamento (Laufer e Tucker, 1987)

Coleta de informações: a qualidade do processo de planejamento e controle depende fortemente da disponibilidade de informações para os tomadores de decisão. Tais informações são produzidas, em formatos e periodicidade variada, por diversos setores da empresa e também por outros intervenientes do processo, tais como clientes, projetistas, sub-empreiteiros, poder público e consultores. Assim, existe a necessidade de constituir um sistema de informações relativamente complexo, no qual os papéis dos diferentes responsáveis devem ser claramente definidos.

Elaboração dos planos: esta etapa é a que, geralmente, recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento. Esta atenção está ligada ao fato de que, neste momento, é forjado o produto do processo de planejamento, ou seja, o plano de obra. Durante muito tempo ouviram-se intermináveis discussões acerca de qual a melhor técnica a ser utilizada na elaboração de um plano de produção. Entretanto, ao se conhecer a natureza do processo de planejamento e controle, conclui-se que diversas técnicas podem ser utilizadas simultaneamente. Cada uma delas revela-se mais ou menos eficiente em função do tipo de obra, do nível de plano a ser elaborado, da habilidade dos responsáveis e de outros fatores que vão além da sua natureza.

Preparação do Processo de

Planejamento

Coleta de

Informações

Elaboração dos

Planos

Difusão das

Informações

Avaliação do Processo de

Planejamento

AÇÃO

Ciclo de Preparação e Avaliação do Processo

Ciclo do Planejamento e

Controle

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Difusão das informações : as informações geradas a partir da elaboração dos planos precisam ser difundidas entre os seus usuários, tais como diferentes setores da empresa, projetistas, sub-empreiteiros e fornecedores de materiais. Cada um dos clientes interno do processo de planejamento e controle demanda uma parcela de informação específica, muitas vezes sob um formato único. Portanto, é importante que sejam definidos, para cada um deles, a natureza da informação demandada, sua periodicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de retroalimentação.

Avaliação do processo de planejamento: o processo de planejamento deve ser avaliado de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou para um mesmo empreendimento, quando for relativamente longo o seu período de execução. Para tornar possível tal avaliação, é necessária a utilização de indicadores de desempenho, não só da produção propriamente dita, mas também do próprio processo de planejamento. É necessário definir a periodicidade dos ciclos de avaliação, de forma a detectar falhas nas diversas etapas, criando-se, assim, possibilidades de melhorias. Ciclos muito curtos podem definir tomadas de decisão pouco amadurecidas, enquanto ciclos muito longos podem resultar numa inércia que tende a gerar desmotivação nos envolvidos. As características próprias da empresa, da obra e dos intervenientes precisam ser avaliadas para o dimensionamento destes ciclos.

Em conjunto com a etapa de implementação dos planos elaborados (na acima denominada de ação), estas etapas formam dois ciclos, o ciclo de planejamento e controle e o ciclo de preparação e avaliação do processo. O ciclo de preparação e avaliação do processo tem um caráter intermitente e refere-se às definições do processo de planejamento e controle, que são realizadas no início do empreendimento, e às avaliações deste processo, parciais ou ao final de cada empreendimento. Este ciclo acontece de forma muito deficiente nas empresas de construção, na medida em que a grande maioria dedica pouca atenção à sua realização.

O ciclo do planejamento e controle , por sua vez, repete-se várias vezes durante a realização de um empreendimento, em diferentes níveis hierárquicos, baseado nas definições formuladas a partir do ciclo anterior. Assim, com base nos parâmetros e procedimentos já estabelecidos, realizam-se atividades mais operacionais, tais como a coleta de dados, a elaboração de planos e a difusão de informações. Conforme já comentado, existe uma confusão bastante comum do processo de planejamento e controle da produção com a preparação de um plano, que se constitui somente em um de seus subprocessos. Os sub processos de coleta de dados e difusão de informação são extremamente deficientes em grande parte das empresas, o que torna inócuo os esforços despendidos em qualquer outro aspecto do processo.

4.1.2 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

É comum associar o planejamento e controle à atividade desenvolvida por um funcionário ou departamento. Esta forma de organização tradicional tem demonstrado ser ineficaz, pelo fato de que a pessoa ou setor responsável pelo planejamento não tem poder de decisão para fazer com que seus planos sejam implementados. A gerência, por sua vez, possui poder para implementar as decisões, mas não o tempo disponível, necessário para desenvolver atividades relacionadas ao planejamento, tais como coletar dados, gerar planos de obra ou disseminar informações.

Este aparente paradoxo gera a necessidade de trabalho em equipe, incluindo a diretoria da empresa, gerentes de obra, engenheiro de planejamento (se houver), mestres de obra, sub-empreiteiros, estagiários e líderes de equipe. Desta forma, viabiliza-se a integração do processo de tomada de decisões com as demais atividades envolvidas no planejamento e controle. A partir da definição do planejamento e controle como um processo, constituído por várias atividades, pode-se definir o papel de cada interveniente neste processo. Por exemplo, a alta gerência da empresa, em geral, tem um papel importante na preparação e avaliação deste processo, assim como no estabelecimento de diretrizes para a elaboração de planos de obra. A gerência da obra, por sua vez, deve envolver-se fortemente no planejamento operacional e na remoção de restrições, e também estimular o comprometimento dos agentes de produção (mestre de obras, sub-empreiteiros e operários) com as metas da produção. Neste quadro, o engenheiro de planejamento (ou departamento de planejamento) passa a cumprir um papel de coordenação do processo e não mais de executor único.

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4.2 MODELO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Nesse modelo são apresentados três níveis hierárquicos de Planejamento e Controle da Produção que são definidos em função da complexidade típica de empreendimentos de construção e variabilidade de seus processos. Os três níveis hierárquicos de Planejamento e Controle da Produção são: longo prazo , médio prazo e curto prazo .

Planejamento e Controle da Produ çã o

Planejamento de Longo Prazo

Planejamento de M é dio Prazo

Planejamento de Curto Prazo Fluxo de Decis ã o

Fluxo de Revis ã o Níveis Hierárquicos do PCP

4.2.1 PREPARAÇÃO DO PCP

A preparação do processo envolve tanto a definição de procedimentos e padrões do processo de planejamento e controle, como também algumas decisões iniciais, relativas ao processo de produção, podendo ser dividido nas seguintes etapas:

� Decisões preliminares do processo : estas decisões são inerentes ao processo de planejamento e controle, tais como a quantidade de níveis hierárquicos, a freqüência de replanejamento em cada nível, o formato de planos, indicadores a serem coletados, o papel dos diferentes intervenientes, bem como ajustes no fluxo de informações que respalda o processo.

� Definição de padrões de planejamento : envolve a definição de alguns padrões a serem empregados na realização do planejamento e controle. Entre os principais padrões destacam-se o WBS (work breakdown structure) e o zoneamento da obra em áreas de trabalho.

� Identificação de restrições : tais restrições dizem respeito a dificuldades de acesso à obra e arranjo físico, limitações de recursos físicos, como, por exemplo, materiais, mão de obra e equipamentos, ou financeiros, e comprometimento dos recursos da empresa em outros empreendimentos.

4.2.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

O planejamento de longo prazo tem como principal objetivo o estabelecimento de metas definidas a partir das informações fornecidas pelo contratante e geradas no plano de ataque da obra. Além disso, também tem a função de identificar as restrições de longo prazo e, em alguns casos, as de médio prazo do empreendimento. Essa função possibilita a programação de aquisição de materiais classe 1 e classe 2.

As informações de entrada utilizadas no plano de longo prazo, em geral, são provenientes do plano de ataque da obra. Dentre elas destacam-se:

� seqüência de execução e recursos de produção e determinação dos fluxos de trabalho na unidade base de produção;

� plano de ataque, fluxos de trabalho e dimensionamento de capacidade do empreendimento, bem como a identificação e projeto dos seus processos críticos;

� metas estabelecidas pelo contratante ou a própria empresa.

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Ao se revisar o plano de longo prazo durante a obra, é necessário contar também com informações provenientes do processo de planejamento de médio prazo.

Os principais produtos obtidos nesse processo são: o plano de longo prazo, o cronograma físico-financeiro e a programação e aquisição de recursos.

Etapas do Planejamento de Longo Prazo

As etapas que compõem o planejamento de longo prazo são: (a) elaboração do plano de longo prazo; (b) elaboração do cronograma físico financeiro; e (c) identificação das restrições, conforme figura abaixo.

Planejamento de Longo Prazo Planejamento de Longo Prazo

Fluxo de Decis ã o Fluxo de Revis ã o Fluxo de Decis ã o Fluxo de Revis ã o

Planejamento de M é dio Prazo Planejamento de M é dio Prazo

Elabora çã o do Plano de

Longo Prazo Elabora çã o do

Plano de Longo Prazo

Identifica çã o das Restri çõ es de Longo Prazo

Identifica çã o das Restri çõ es de Longo Prazo

Elabora çã o do Cronograma

F í sico - Financeiro

Elabora çã o do Cronograma

F í sico - Financeiro

EMPREENDIMENTO

Etapas do Planejamento de Longo Prazo

a) Elaboração do Plano de Longo Prazo

A elaboração do plano de longo prazo visa a estabelecer as metas de produção para gerenciar o prazo da obra, utilizando as informações fornecidas pelo contratante e geradas pelo Projeto do Sistema de Produção.

Esse plano pode ser gerado utilizando técnicas, como o diagrama de Gantt ou com a utilização de pacotes computacionais . No entanto, do uso da informática gera a necessidade, em geral, de profissional (engenheiro, técnico ou estagiário) com habilidade para trabalhar com esses pacotes computacionais.

Depois de elaborado, o plano deve ser atualizado mensalmente, apenas, para a geração dos indicadores, como projeção do prazo e avanço físico, pois as metas determinadas no plano de longo do empreendimento devem ser fixas, sendo que o re-planejamento deve ocorrer, preferencialmente, no médio prazo.

b) Elaboração do Cronograma Físico-Financeiro

Das informações fornecidas pelo plano de longo prazo, deve ser realizado o cronograma físico-financeiro que visa a demonstrar o fluxo de caixa do empreendimento em função do que será executado (gasto pela empresa) e o que será medido (receita).

O cronograma físico financeiro é o documento que baliza todas as medições realizadas pelo contratante visando ao pagamento dos serviços realizados mensalmente (se aplica aos empreendimentos que tem um contratante, como obras privadas e publicas). O fluxo de caixa gerado é a base para o controle financeiro da obra.

c) Identificação e Remoção das Restrições

A partir das informações geradas no plano de longo prazo também é realizada a análise de restrições visando a identificar, analisar e remover as restrições do longo prazo, ou seja, as

12


restrições que tenham um lead-time superior ao horizonte de tempo do planejamento de médio prazo.

Entende-se por restrições as atividades gerenciais, necessidades f ísicas, financeiras e de informações de projeto que, se não disponibilizadas no momento, na quantidade e especificação corretas, impedem a programação das a tividades relacionadas às mesmas. Necessitam de um responsável por removê-las, uma data limite para a remoção e uma tarefa a ser executada atribuída a elas.

A partir da análise de restrições é realizada a programação de recursos Classe 1 . Esses recursos são aqueles cuja compra, aluguel e/ou contratação deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo. Caracterizam-se, geralmente, por longo ciclo de aquisição e pela baixa repetitividade deste ciclo (por exemplo, placas cerâmicas, portas). O lote de compra, geralmente, corresponde ao total da quantidade de recursos a serem utilizados.

Em alguns casos, é realizada também no longo prazo a programação de recursos classe 2, pois, por exemplo, nos empreendimentos habitacionais de interesse social é importante estabelecer parcerias com os fornecedores visando à manutenção dos preços dos materiais. Os recursos Classe 2 caracterizam-se, geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias e por uma média freqüência de repetição deste ciclo (por exemplo, tijolos, tubos de PVC). Os lotes de compra são, geralmente, frações da quantidade total do recurso. Para a realização da programação de recursos é utilizada uma planilha para aquisição de recursos conforme exemplo na figura abaixo.

A programação de recursos permite a formalização de contratos de longo prazo com os fornecedores, sendo também possível adequar o fluxo de caixa, no que diz respeito às condições de pagamentos, influenciando o aspecto de desembolso.

N Material Atividade Data da Compra Prazo de entrega Data Início da atividade ok

DataEngenheiro Responsável

EmpresaObra

PROGRAMAÇÃO PARA AQUISIÇÃO DE MATERIAIS

Planilha para aquisição de recursos

O quadro abaixo apresenta as principais ferramentas utilizadas no planejamento de longo prazo.

Ferramentas utilizadas no Planejamento de Longo Prazo

Etapas Ferramentas ou técnicas Informações necessárias Agentes Foco

Elaboração do plano de longo

prazo

Gráfico de Gantt Linhas de balanço seqüenciais Rede CPM

Seqüência de execução da unidade base Recursos de produção Fluxo de trabalho na unidade base Fluxo de trabalho no empreendimento Capacidade de produção dos processos críticos

Equipe de Produção ou

Profissional com habilidade para trabalhar com a

técnica CPM

Obra

Elaboração do cronograma

físico-financeiro Planilha eletrônica

Plano de longo prazo Receita prevista

Gerência financeira Obra

Programação de recursos classe 1

Planilha de aquisição de recursos

Recursos de produção Especificação dos materiais Plano de longo prazo Cronograma físico-financeiro

Equipe de Produção do

Empreendimento Obra

13


4.2.3 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO

O Planejamento de Médio Prazo tem vários objetivos, tendo como objetivo principal a remoção de restrições no sistema de produção. Além disso, em alguns tipos de empreendimentos com característica de repetição das unidades de produção, como os habitacionais de interesse social, o planejamento de médio prazo tem importante função para a elaboração do projeto de processos críticos que não foram estabelecidos no Projeto do Sistema de Produção, a revisão dos projetos elaborados, bem como seu efetivo controle. O Planejamento de Médio Prazo também tem como objetivo revisar a capacidade de produção dos principais processos, estabelecendo o fluxo de trabalho no local da produção.

As informações de entrada são provenientes das etapas de: fluxo de trabalho do empreendimento, dimensionamento da capacidade de mão-de-obra e equipamentos e, também das informações do projeto dos processos críticos elaborados no Projeto do Sistema de Produção. Outra fonte de informações é o plano de longo prazo em que são utilizados os serviços e as metas estabelecidas para o empreendimento.

É comum haver muitas variações entre os procedimentos adotados por diferentes empresas neste nível de planejamento. Em obras de incorporação, o ciclo de re-planejamento é tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atualizados mensalmente. Algumas empresas subdividem o planejamento de médio prazo em dois níveis hierárquicos, um com ciclo mensal e outro trimestral. Por outro lado em obras muito rápidas ou com elevado grau de incerteza, o ciclo de planejamento de médio prazo tende a ser menor, tipicamente, semanal. Em obras de habitação de interesse social, que têm geralmente um prazo de execução relativamente curto, sugere-se que o horizonte de Planejamento de Médio Prazo seja mensal, com re-planejamento e atualizações quinzenais.

Os principais produtos obtidos nesse processo são: o projeto dos fluxos de trabalho no local da produção; os gráficos de ritmo para controle dos principais processos, e a programação de recursos.

Etapas do Planejamento de Médio Prazo

As etapas que compõem o planejamento de médio prazo estão representadas pela figura abaixo. As principais etapas do Planejamento de Médio Prazo são: (a) revisão do dimensionamento da capacidade de produção; (b) estabelecimento do fluxo físico (material e pessoas) no local da produção; (c) controle dos ritmos por processo; e (d) identificação das restrições de médio prazo.

Planejamento de Médio PrazoPlanejamento de Médio Prazo

Fluxo de Decisão

Fluxo de Revisão

Fluxo de Decisão

Fluxo de Revisão

Planejamento de Longo PrazoPlanejamento de Longo Prazo

PROCESSO

Planejamento de Curto PrazoPlanejamento de Curto Prazo

Revisão do da capacidade de produção por

processo

Estabelecimento do fluxo de

trabalho no local de produção

Controle dos ritmos por processo

Identificação e Remoção de Restrições

Etapas do Planejamento de Médio Prazo

14


a) Revisão do Dimensionamento da Capacidade de Produção por Processo

No Planejamento de Médio Prazo é realizada a revisão da capacidade de produção dos processos que se apresentaram críticos, a fim de garantir o equilíbrio adequado entre capacidade de produção e carga de trabalho, além da manutenção das metas de produção determinadas no plano de longo prazo. Ao fim do processo, instala-se a capacidade definida.

b) Estabelecimento dos Fluxos de Trabalho no Local de Produção

O estudo dos fluxos de trabalho por processo tem como objetivo segmentar as unidades de produção, determinando o fluxo de trabalho (subindo ou descendo, da esquerda para direita, etc) em zonas menores do que aquelas definidas no projeto do sistema de produção e que são passíveis de controle.

Uma das ferramentas utilizada nessa etapa é o projeto de fluxos das atividades no local da produção que são elaborados a partir de croquis dos edifícios e da planta baixa dos pavimentos com as informações sobre a capacidade de produção e zoneamento da atividade. Também é utilizado um mapa de acompanhamento dos processos (figura abaixo).

Mapa de acompanhamento de um processo

c) Controle dos Ritmos por Processo

O controle dos ritmos é utilizado para estabelecer a ligação entre os níveis hierárquicos do PCP (longo, médio e curto prazos). Esse controle pode ser realizado através da utilização de gráficos de ritmos dos processos (figura abaixo), cujos ritmos são determinados pelas metas de produção estabelecidas no plano de longo prazo. O controle dos ritmos tem papel fundamental no Planejamento de Médio Prazo para empreendimentos habitacionais de interesse social devido às suas características de repetitividade e curto prazo de execução.

15


Nesse contexto, o planejamento e o controle dos ritmos são mais importantes do que o controle apenas de prazos e durações.

d) Identificação e Remoção das Restrições de Médio Prazo

Com base nas informações fornecidas pelo plano de longo prazo são listadas as atividades a serem realizados no plano de médio prazo e é realizada a análise das restrições, para identificar, analisar e remover as restrições relacionadas à realização dos pacotes de trabalho. Uma vez definidos os pacotes de trabalho, faz-se uma triagem nos mesmos de forma a identificar as informações (por exemplo, projeto) ou recursos (por exemplo, materiais, mão-de-obra, espaço, equipamentos) necessários para a sua realização que ainda não estão disponíveis.

Em seguida, devem ser sistematicamente definidas e registradas ações a serem implementadas de modo que as restrições sejam removidas e os problemas solucionados antes do início de cada um dos pacotes de trabalho. Os pacotes que tiverem suas restrições removidas podem ser selecionados para o plano de curto prazo.

PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS(ALVENARIA)

014

28 28

6680

118 118132

170 170

208 208

236

264 264

292

320

014 14

28

52 5266

104 104118

156

180 180

222236

264 264

320

0

40

80

120

160

200

240

280

320

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

SEMANA

PA

VIM

EN

TO

S C

ON

CL

UÍD

OS

ALVENARIA PLANEJADA ACUMULADA ALVENARIA EXECUTADA ACUMULADA

PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS(LAJES)

0 014

40

5466

92

118130

156

182196

208

236250

278292

320 320 320

0 0 014 14 14

2842

80

118

142 142156

208

236 236

264

292 292

320

0

40

80

120

160

200

240

280

320

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

SEMANA

PA

VIM

EN

TO

S C

ON

CL

UÍD

OS

LAJE PLANEJADA ACUMULADA LAJE EXECUTADA ACUMULADA

Gráfico de Ritmo (Planejamento X Controle)

A figura abaixo apresenta um exemplo simplificado de planilha de análise de restrições. Para cada pacote, listado na coluna à esquerda da planilha, são identificadas as restrições possíveis, classificadas em quatro categorias (projeto, materiais, mão de obra e equipamentos). O número de categorias de restrições pode variar em função do tipo de arranjo contratual e características do processo, entre outros fatores.

PLANILHA PARA ANÁLISE DE RESTRIÇÕES DAS TAREFAS

Obra: Período: 11/08 – 07/09/2000

Responsável:

Restrições Tarefa Equipe

Data de início da execução

Data limite p/ remoção da restrição Projeto Material Espaço

Mão de obra Equipam.

1. Marcação da alvenaria – casas 1 a 10

A 11/08 04/08 Paginação da alvenaria

2. Elevação da alvenaria – casas 1 a 10

B 18/08 08/08 10.000 Tijolos de 8 furos

Preparar local de descarga

3. Colocação de contra marcos - casas 1 a 10 C 25/08 12/08

Preparar os contra marcos pré-moldados

4. Execução de contra-piso – casas 1 - 10 D 01/09 20/08

Contratar mão de obra

Exemplo de planilha de análise de restrições

O quadro abaixo apresenta as principais ferramentas utilizadas no planejamento de médio prazo.

16


Ferramentas utilizadas no Planejamento de Médio Prazo

Etapas Ferramentas ou técnicas Informações necessárias Agentes Foco

Revisão do dimensionamento das capacidades

de produção

Diagrama de sincronia

Cronograma físico Plano de longo prazo Dimensionamento de capacidade de produção

Gerência de produção, mestre e encarregados de produção.

Processo

Estabelecimento dos fluxos de

trabalho no local da produção

Projeto dos fluxos de trabalho Mapas de acompanhamento

Croqui das unidades Planta baixa dos pavimentos Ritmo planejado Seqüência da unidade base Fluxos de trabalho do empreendimento Projeto dos processos críticos

Gerência de produção, mestre e encarregados de produção.

Processo

Controle dos ritmos por processo

Gráficos de ritmo Plano de longo prazo Fluxos de trabalho do empreendimento

Gerência de produção, mestre e encarregados de produção

Processo

Analisar de restrições Programar

recursos classe 2

Planilha eletrônica

Plano de longo prazo Cronograma físico Recursos de produção Especificação dos materiais

Gerência de produção, mestre e encarregados de produção

Obra

4.2.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

O Planejamento de Curto Prazo tem por objetivo orientar a execução da obra, a partir da designação de pacotes de trabalho às equipes de produção. O planejamento neste nível deve ter forte ênfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de planejamento de comprometimento.

As informações de entrada são provenientes:

� do Plano de Longo Prazo e do Planejamento de Médio Prazo, principalmente, as informações do mapa de acompanhamento que indicam a necessidade de instalação de capacidade de produção (contratação de mão-de-obra, compra ou aluguel de equipamento) e compra de material (classes 1, 2 e 3);

� do plano de curto prazo do ciclo anterior, principalmente, as informações de pacotes de trabalho não cumpridos.

Os principais produtos obtidos nesse processo são: o plano de curto prazo e os resultados dos indicadores de controle da produção.

Etapas do Planejamento de Curto Prazo

As principais etapas envolvidas no planejamento de curto prazo são: (a) preparação e difusão do plano de curto prazo e (b) controle sistemático da execução, conforme a abaixo.

a) Preparação e Difusão do Plano de Curto Prazo

A preparação do plano de curto prazo inicia-se pela listagem de todos os pacotes de trabalho que possuem recursos (material, mão-de-obra e equipamentos) disponíveis para serem realizados no período, designando a equipe necessária para a sua execução de cada um desses pacotes.

O termo pacote de trabalho pode ser entendido como tarefa designada à determinada equipe de trabalho com tamanho possível de ser comp letado em um determinado horizonte de tempo e que tem sua conclusão facilmen te identificada . Para os pacotes de trabalho serem considerados bem definidos, deve-se considerar a definição de Marchesan (2001), que estabelece que o pacote deve conter três elementos: (a) ação, que indica a natureza da tarefa executada (montagem, escavação e etc.); (b) o elemento, que se refere a um componente físico do produto (parede, viga e etc.); e (c) o local, que define a zona em que a ação tem lugar (ala leste, parede sul e etc.).

17


Planejamento de Curto Prazo Planejamento de Curto Prazo

Fluxo de Decisão

Fluxo de Revisão

Planejamento de Médio PrazoPlanejamento de Médio Prazo

Preparação eDifusão do Planode Curto Prazo

Preparação eDifusão do Planode Curto Prazo

Controle Sistemático

da Execução

Controle Sistemático

da Execução

PROCESSO / EMPREENDIMENTO

Etapas do Planejamento de Curto Prazo

Tanto a preparação quanto à difusão do plano de curto prazo acontecem em reuniões semanais ou quinzenais de planejamento, as quais ocorrem na própria obra, contando, em geral, com a participação do gerente da obra, mestres de obras, sub empreiteiros e líderes de equipes. Nessa etapa é utilizado o sistema last planner para a implementação do planejamento de curto prazo.

O sistema last planner foi desenvolvido inicialmente por Ballard e Howell (1997). Seu principal objetivo é formalizar o plano de curto prazo, através da qual se pode avaliar a eficácia do planejamento operacional e registrar as causas de não cumprimento dos pacotes de trabalho programados. Um exemplo típico da planilha de last planner é mostrado no quadro abaixo. Em geral contém os seguintes elementos:

� quem : na primeira coluna defini-se a equipe responsável pela execução de cada tarefa;

� o que e onde : na segunda coluna são definidas as tarefas a serem executadas, as quais devem ser claramente identificadas em termos da atividade a ser realizada e do local de execução. Também devem ser utilizados “lotes” que facilitem o controle, por exemplo, paredes dormitório 1;

� quando : são indicados os dias nos quais cada tarefa será executada;

� avaliação da eficácia : na penúltima coluna é realizada a avaliação do cumprimento do pacote de trabalho, escrevendo o percentual realizado do pacote;

� por que : na ultima coluna registra-se a causa de não cumprimento do pacote de trabalho não concluído.

O preenchimento dessa planilha é relativamente simples e não requer muito tempo para o preenchimento. Entretanto, é necessário que o horário da reunião semanal seja claramente definido e livre de interrupções, devendo ser exigida a presença dos representantes das equipes.

Adicionalmente, devem ser previstos pacotes de trabalho reservas, os quais serão executados caso haja problemas relacionados ao andamento de um pacote de trabalho.

Deve ser salientado que a definição adequada do pacote de trabalho consiste em um processo de aprendizagem por parte de todos os envolvidos. Isto significa que normalmente existem problemas de preenchimento adequado das planilhas nas primeiras tentativas de aplicação. Tais dificuldades tendem a diminuir na medida em que o processo se repete ao longo de diversas semanas e as pessoas envolvidas vão aprendendo a planejar de forma mais eficaz, comprometendo-se com os resultados esperados. O mesmo ocorre quanto à identificação das causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho.

Nessa etapa também ocorre a programação de recursos Classe 3, cuja programação de compra, aluguel e/ou contratação deverá ser realizada em ciclos relativamente curtos,

18


semelhante ao ciclo de planejamento de curto prazo. Estes são recursos cuja compra é realizada a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado central (se houver), considerando níveis de estoque mínimo, ou de acordos de entregas intermitentes com fornecedores. Caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisição e pela alta repetitividade deste ciclo. Os lotes de aquisição (compra ou transferência) são, geralmente, pequenos em relação à quantidade total utilizada ao longo do período de produção.

Exemplo de planilha de planejamento de curto prazo

Nº FO 000 Versão Nº 00

Página 7 de 1

PLANEJAMENTO SEMANAL Elaborado em:

19/05/03 Alterado em:

Obra: Jose Bonifácio, 55, Porto Alegre. Semana de 10/06 à 16/06

Gerente de Obras: João

Mestre: Mario =

⋅⋅

=∑∑

totaisrabalhoespa

rabalhoespaPPC

detcot

%100detcot 2 / 4 = 50%

Equipe Visto Pacote de trabalho T Q Q S S D S % Problema

P * Toda equipe Execução do contrapiso

E 100 _____

P Toda equipe Madeiramento da cobertura

E 100

P

Daril e Enir Instalação de água e caixa d’água do galpão e instalação da fossa séptica e sumidouro E

50

Falha no planejamento; o instalador não começou o serviço no dia previsto. Atraso início da tarefa.

P Daril e Enir Instalação elétrica (exceto parte

da cobertura e acabamentos) E 80 Falha no planejamento, atraso

no início da tarefa.

b) Controle sistemático da execução

O controle sistemático da execução ocorre através da coleta de indicadores de controle da produção que podem ser obtidos a partir das informações da planilha do plano de curto prazo.

O indicador PPC (Percentual de Planejamento Concluído) deve ser utilizado para monitorar a eficácia do planejamento em relação à obra como um todo ou para cada equipe de trabalho ou sub empreiteiro (figura abaixo). Além do PPC, deve ser coletado o indicador de causas de não cumprimento dos pacotes de trabalho que visa a identificar as razões pelas quais as metas planejadas não estão sendo cumpridas, possibilitando a tomada de medidas corretivas para evitar a sua recorrência (figura abaixo).

Outro indicador que deve ser utilizado é o PPDB (Percentual de Pacotes Bem Definidos) que visa a medir a definição dos pacotes de trabalho (NEVES et al., 2002). Esse indicador é importante no inicio da implementação do sistema, pois auxilia na avaliação da sua aprendizagem (figuras abaixo). A análise desses indicadores ocorre nas reuniões semanais para o planejamento de curto prazo e fecham o ciclo de planejamento e controle através da avaliação das equipes de produção com relação ao cumprimento das metas do planejamento do período seguinte.

19


PPC

75%68% 70% 71%

50%

100%100%

57%

95%87%

81% 78% 75%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

P ER ÍOD O (SEM A N A S)

Exemplo de gráfico de PPC

CAUSAS DOS PROBLEMAS

2%

2%

16%

41%

28%

7%

3%

3%

Baixa

produt ividade

Taref a

superest imada

Tempo

(chuva,vent o)

Falt a de equipament o

OCORRÊNCI AS ( %)

Exemplo de análise de não cumprimento dos pacotes de trabalho

PPC x PPBD

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

SEMANAS

PO

RC

EN

TA

GE

M

PPC PPBD

Exemplo de gráfico de PPDB

20


NATUREZA DAS CAUSAS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

PERÍODO (SEMANAS)

OC

OR

RÊ

NC

IA (

%)

PPC Origeminterna

Origemexterna

Gráfico de natureza dos problemas

O quadro abaixo apresenta as principais ferramentas utilizadas em cada uma das etapas do planejamento de curto prazo.

Ferramentas utilizadas no Planejamento de Curto Prazo

Etapas Ferramentas ou técnicas Informações necessárias Agentes Periodicidade

Preparação e Difusão do Plano de Curto Prazo

Planilha de curto prazo (last planner)

Plano de ataque Mapa de acompanhamento Diagrama de sincronia

Gerência de produção, mestre e encarregados

de produção

Semanal

Controle sistemático da execução

Monitoramento das datas estabelecidas no diagrama de sincronia Mapa de movimentação das equipes

Diagrama de sincronia Planilha de planejamento de curto prazo com dados de execução Plano de ataque

Gerência de produção, mestre e encarregados

Semanal

4.2.5 AVALIAÇÃO DO PROCESSO

A avaliação do processo de planejamento e controle é realizada ao final da obra, de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou durante o mesmo, quando for longo o período de execução. Esta avaliação pode ser realizada com base na percepção dos principais intervenientes e também a partir de indicadores do processo de planejamento e da produção. Em geral, é realizada uma reunião com todos os envolvidos no processo, na qual são discutidos os principais resultados alcançados, as dificuldades encontradas e sugestões para melhorias. No caso de obras para terceiros, algumas vezes são convidados representantes do cliente para a reunião de avaliação final do planejamento, à medida que este se constitui num importante interveniente neste processo.

5 PERDAS NA CONSTRUÇÃO

Existem muitas divergências no setor da construção civil quanto ao conceito de perdas e também quanto à forma de medi-las. Em função disto, existem intermináveis debates quanto à validade e ao significado dos indicadores de perdas levantados em diferentes estudos.

Com freqüência as perdas na construção civil são consideradas como sinônimo de entulho, tais como restos de madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais não apresentam a possibilidade de serem reaproveitados.

Ou seja, perda é entendida como todo aquele material virtualmente sem valor, que sobra ao final da obra ou serviço.

21


Esta definição seduz por sua simplicidade. Além de visível (as perdas são vistas e, portanto, facilmente mensuráveis), o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores dificuldades, através da multiplicação da quantidade perdida

(entulho) de cada material pelo seu valor unitário. Conseqüentemente, a determinação do custo das perdas de uma obra poderia ser obtida a partir da soma dos custos das perdas de cada um dos materiais empregados na mesma.

No entanto, tal conceito nem sempre é adequado, principalmente, considerando os crescentes níveis de competição no setor. Devido ao seu caráter restrito, a compreensão das perdas como sinônimo de entulho resulta em uma visão muito estreita do potencial de melhorias efetivamente existente na empresa, podendo em muitos casos levar à compreensão (errônea) de que uma obra sem entulho é uma obra eficiente, e portanto, sem espaço para melhorias. Da mesma forma, níveis de perdas considerados baixos pela empresa em um determinado momento podem se tornar inadequados à medida que as empresas concorrentes reduzem cada vez mais as suas perdas.

5.1 PERDAS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Na construção enxuta, o conceito de perdas está fortemente associado à noção de agregar valor e não está limitado apenas ao consumo excessivo de materiais. Assim, as perdas estão relacionadas ao consumo de recursos de qualquer natureza, tais como materiais, mão de obra, equipamentos e capital, acima da quantidade mínima necessária para atender os requisitos dos clientes internos e externos. Entretanto, uma parcela que não agrega valor pode ser considerada inerente ao determinado processo, na medida que não pode ser eliminada sem uma mudança no método de trabalho.

A figura abaixo proposta por Ohno (1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste trabalho, no qual o movimento dos operários é dividido em trabalho e perda. O trabalho reúne duas categorias de atividades: (a) as que agregam valor; e (b) as que não agregam valor, mas que são essenciais ao processo sem uma mudança de método de trabalho. A perda corresponde às atividades que não agregam valor, mas que podem ser eliminadas do processo.

Pode-se assim admitir que existe um nível aceitável de perdas (perda inevitável) que só pode ser reduzido através de uma mudança significativa no patamar de desenvolvimento tecnológico e gerencial da empresa. Considerando este pressuposto, as perdas podem ser classificadas da seguinte forma:

a) Perdas inevitáveis (ou perda natural): correspondem a um nível aceitável de perdas, que é identificado quando o investimento necessário para sua redução é maior que a economia gerada. O nível de perdas considerado inevitável pode variar de empresa para empresa e mesmo de obra para obra, dentro de uma mesma empresa, dependendo do patamar de desenvolvimento da mesma.

b) Perdas evitáveis: ocorrem quando os custos de ocorrência são substancialmente maiores que os custos de prevenção. São conseqüências de um processo de baixa qualidade, no qual os recursos são empregados inadequadamente.

22


Classificação dos movimentos dos operários (Ohno, 1988)

A figura abaixo ilustra a distribuição dos custos típica de um processo antes e depois de um processo de melhoria, no qual observaram-se as seguintes mudanças:

c) Pequena redução de custos nas atividades que agregam valor através da melhoria da sua eficiência;

d) Média redução de custos nas atividades que não agregam valor através da melhoria da sua eficiência ou da sua eliminação; e

e) Grande redução dos custos através da eliminação das perdas, principalmente através da eliminação de atividades que não agregam valor. Uma pequena parcela de perdas permanece, pelo fato de que sua eliminação não é viável economicamente, a não ser que haja mudanças substanciais nos métodos utilizados. Não se pode afirmar que existe, para cada material, um percentual único de perdas que pode ser considerado inevitável para todo o setor. Existem diversos valores, os quais dependem do nível de desenvolvimento gerencial e tecnológico da empresa. A competitividade da empresa é alcançada na medida que a organização persegue a redução de perdas continuamente.

ANTES DA MELHORIA

Atividades que agregam valor

Perda final

Perda inicial

Atividades que não agregam valor,

essenciais ao processo

APÓS A MELHORIA

Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhori a

23


5.2 RAZÕES PARA SE MEDIR AS PERDAS

Existem várias razões pelas quais uma empresa deve engajar-se na medição das perdas no seu sistema de produção:

a) Visibilidade: a medição das perdas permite avaliar a eficiência alcançada pelo sistema de produção na utilização de recursos. Desta forma, obtém-se visibilidade em relação aos processos de produção, identificando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo prioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se identificar situações nas quais existem oportunidades de melhorias, que podem levar a um aumento no grau de competitividade da empresa.

b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores de perdas para definir padrões de desempenho dos seus processos, a partir dos quais os mesmos podem ser controlados. A medição de perdas passa, então, a ser utilizada para a identificação de desvios e também para acompanhar a evolução do próprio desempenho da empresa ao longo do tempo.

c) Melhoria: à medida que as empresas decidem intervir nos processos, os indicadores de perdas podem ser utilizados para estabelecer metas de melhorias, a partir de médias setoriais ou de benchmarks obtidos em outras empresas. Neste caso, é possível avaliar o impacto das ações de melhoria sobre o desempenho do processo.

d) Motivação: as medições têm o potencial de contribuir efetivamente na motivação e envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao indivíduo um retorno quanto ao desempenho do processo no qual está envolvido e ao seu próprio desempenho.

5.3 TIPOS DE PERDAS SEGUNDO SUA NATUREZA

A classificação adotada neste trabalho partiu do conceito das sete perdas de Shingo (1981), adaptando-o para a construção civil. Nove categorias de perdas são identificadas:

(a) Perdas por superprodução: refere-se às perdas que ocorrem devido à produção em quantidades superiores às necessárias, como, por exemplo: produção de argamassa em quantidade superior à necessária para um dia de trabalho, excesso de espessura de lajes de concreto armado.

(b) Perdas por substituição: decorrem da utilização de um material de valor ou características de desempenho superiores ao especificado, tais como: utilização de argamassa com traços de maior resistência que a especificada, utilização de tijolos maciços no lugar de blocos cerâmicos furados.

(c) Perdas por espera: relacionadas com a sincronização e o nivelamento dos fluxos de materiais e as atividades dos trabalhadores. Pode envolver, tanto perdas de mão de obra quanto de equipamentos, como, por exemplo, paradas nos serviços originadas por falta de disponibilidade de equipamentos ou de materiais.

(d) Perdas por transporte: as perdas por transporte estão associadas ao manuseio excessivo ou inadequado dos materiais e componentes em função de uma má programação das atividades ou de um layout ineficiente, como, por exemplo: tempo excessivo despendido em transporte devido a grandes distâncias entre estoques e o guincho, quebra de materiais devido ao seu duplo manuseio ou ao uso de equipamento de transporte inadequado.

(e) Perdas no processamento em si: têm origem na própria natureza das atividades do processo ou na execução inadequada dos mesmos. Decorrem da falta de procedimentos padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da falta de treinamento da mão de obra ou de deficiências no detalhamento e construtividade dos projetos. São exemplos deste tipo de perdas: quebra de paredes rebocadas para viabilizar a execução das instalações; quebra manual de blocos devido à falta de meios-blocos.

(f) Perdas nos estoques: estão associadas à existência de estoques excessivos, em função da programação inadequada na entrega dos materiais ou de erros na orçamentação, podendo gerar situações de falta de locais adequados para a deposição dos mesmos. Também

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decorrem da falta de cuidados no armazenamento dos materiais. Pode resultar tanto em perdas de materiais quanto de capital, como por exemplo: custo financeiro dos estoques, deterioração do cimento devido ao armazenamento em contato com o solo e ou em pilhas muito altas.

(g) Perdas no movimento: decorrem da realização de movimentos desnecessários por parte dos trabalhadores, durante a execução das suas atividades e podem ser geradas por frentes de trabalho afastadas e de difícil acesso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto de trabalho, falta de equipamentos adequados, etc. São exemplos deste tipo de perda: tempo excessivo de movimentação entre postos de trabalho devido à falta de programação de uma seqüência adequada de atividades; esforço excessivo do trabalhador em função de condições ergonômicas desfavoráveis.

(h) Perdas pela elaboração de produtos defeituosos: ocorrem quando são fabricados produtos que não atendem aos requisitos de qualidade especificados. Geralmente, origina-se da ausência de integração entre o projeto e a execução, das deficiências do planejamento e controle do processo produtivo; da utilização de materiais defeituosos e da falta de treinamento dos operários. Resultam em retrabalhos ou em

redução do desempenho do produto final, como, por exemplo: falhas nas impermeabilizações e pinturas, descolamento de azulejos.

(i) Outras: existem ainda tipos de perdas de natureza diferente dos anteriores, tais como roubo, vandalismo, acidentes, etc.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ISATTO, Eduardo L. et al.. Lean construction : diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil . Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000.

COSTA, D. B. et al.. Guia de Procedimentos de Indicadores para Benchmarking : Projeto SISIND-NET. UFRGS/PPGEC/NORIE, Porto Alegre, Setembro, 2004.

OLIVEIRA, M.; LANTELME, E.M.V.; FORMOSO, C.T. Sistema de indicadores de qualidade e produtividade na construção civil: manual de utilização. Porto Alegre: SEBRAE, 1995.

BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding Production: An essential step in production control. Technical Report No. 97-1, Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and Environmental Engineering, University of California, 1997.

BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e Controle da Produção para Empresas de Construção . Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 2001. Tese de doutorado.

LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job ? A critical examination of focus, role and process. Construction Management and Economics , London, n. 5, p. 243-266, 1987.

MARCHESAN, P. R. C. Modelo Integrado de Gestão de Custos e Controle da Produção par Obras Civis. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.

NEVES, R. M; COELHO, H. O.; FORMOSO, C.T. Aprendizagem na implantação do PCP. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO , 22., 2002. Curitiba. Anais… Curitiba: ENEGEP, 2002.

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