Construo de Indicadores e Medio do DesempenhoBernardo Wanghon Maia Jr.

Medies so necessrias: se no podemos medir, no podemos controlar; se no podemos controlar, no podemos gerenciar; se no podemos gerenciar, no podemos melhorar.Thomas Davemport, Harvard Business School

Nenhum vento sopra a favor para quem no sabe para onde irSneca*

GestoIndicadores so ferramentas de GestoGerenciar o processo de conseguir obter resultados organizando, coordenando e dirigindo o esforo e o trabalho das pessoas. Monitorar indicadores disponveis, intervindo para corrigir desvios de rumo quando eles no apontam para os resultados pretendidos.No h gesto sem medio*

Indicadores - DefinioFormas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos, utilizados para acompanhar e (com alguma sorte) melhorar resultados ao longo do tempo*

ExemplosVelocidade 10 Km/h - Ei, me, olha! Sem as mos!180 Km/h - Sabe, seu guarda, que eu confundi o ponteiro com o do relgio e eu tenho que voltar para casa at as 18, a n...Confiana nas instituies:FIA-USP, 2003Famlia (94%), Correios (93%),..., Imprensa (52%), Internet (51%),..., Justia (36%), Polcia (35%),..., Governo (15%), Partidos Polticos (7%)AMB, 2007Polcia Federal (75,5%), Foras Armadas (74,4%), Juizado de Pequenas Causas (71,8%), STF (52,7%), Justia (41,8%), Governo Local (40,8%), Governo Federal (39,3%)*

Exemplos*

Papel dos IndicadoresInternalizar na organizao as necessidades e expectativas dos usurios e da organizaoPossibilitar o desdobramento das metas estratgicasEmbasar a anlise crtica do desempenho e do processo de tomada de decisoContribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais*

CaractersticasRepresentatividade/Importncia deve refletir aspectos essenciais do que est medindoSimplicidade fcil compreenso e aplicaoEstabilidade gerado por rotinas de processos, permanecendo ao longo do tempo sries histricasRastreabilidade permite registro, manuteno e utilizao de dados*

Caractersticas adicionais desejveisConfiabilidadeBaixo custo (boa relao custo/benefcio)Comparabilidade (Interna/Externa; Mesma organizao/Organizaes diferentes)*

Indicadores - Componentesndice: o valor numrico do indicadorMedida: a grandeza quantitativa ou qualitativa do indicadorFrmula: define a forma de obteno do valor numrico (ndice) do indicadorPadro de comparao: ndice escolhido como referncia de comparao META*

Indicadores - ComponentesEXEMPLO: 10 Km/hndice: 10Medida: Km/hFrmula: divide-se a distncia percorrida (Km) pelo tempo que se leva para percorr-la (hora), obtendo-se a velocidadePadro de comparao: 80 Km/h -> limite de velocidade*

Indicadores - ComponentesEXEMPLO 2: 93% de aprovaondice: 93Medida: % (porcentagem / percentil)Frmula: divide-se a quantidade de pessoas que aprovam pela quantidade de pessoas pesquisadas multiplicado por 100.Padro de comparao: >90% - timo*

Indicadores - ComponentesEXEMPLO 3: 60% do projeto completondice: 60Medida: % (porcentagem / percentil)Frmula: divide-se a quantidade de partes do projeto completadas pelo quantidade de partes total do projeto, multiplicado por 100.Padro de comparao: 100% - completo*

CategoriasIndicadores de Efetividade (impacto):Medem as conseqncias dos produtos/servios sobre a condio que se pretende modificar Fazer o que funciona. Ex.: PesoIndicadores de Eficcia (qualidade):Medem as caractersticas do bem/servio Fazer o que deve ser feito. Ex: calorias/diaIndicadores de Eficincia (produtividade): Medem a competncia no uso dos recursos destinados produo de um bem/servio Fazer o mximo com o que se tem. Ex: calorias/alimento*

CategoriasIndicadores objetivos:Medem aspectos prticos do processo/produto. Ex.: tempo de execuo, nmero de reclamaes, nmero de defeitosIndicadores subjetivosMedem aspectos subjetivos do processo/produto. Ex.: satisfao, cortesia, confiana*

CategoriasIndicadores de Alerta (causa):Associados aos recursos do processoMedem a causa, antes do efeitoPermitem monitorar processos e sua possibilidade de alcanar o objetivoIndicadores de Resultados (efeito):Associados consequncia do processoMedem o efeitoPermite monitorar o grau de alcance do objetivo*

ExemploProcesso: AlimentaoObjetivo: EmagrecerIndicador de resultado (efetividade): PesoFator Crtico de Sucesso: Reduzir consumo de caloriasIndicador de alerta (eficcia): Calorias ingeridas por dia*

Hierarquizao*

Nvel na organizaoNvel do IndicadorResponsvel pelo acompanhamentoEstratgico

Ttico

OperacionalMacro

Intermedirio

ElementarAlta Diretoria

Chefias

Setores

Desdobramento de IndicadoresMetaAumentar fatia de mercado em 2%Estratgia1. Concentrar esforos no produto X (Indicador: Mercado de X)2. ...3...MetaAumentar mercado de X em 5%Estratgia1. Aumentar presena no mercado da rea A(Indicador: Negcios em A)2. ...MetaFechar novos negcios com 5 comrcios em AEstratgia1. Aumentar nmero de visitas (Indicador: n de visitas)2. ...EstratgicoDiretorTticoChefeOperacionalVendedor*

Mas de onde vm? (ou deveriam vir)Tudo comea no Planejamento Estratgico!O Planejamento Estratgico de uma organizao deve:esclarecer a misso (o que faz)informar a viso (o que espera atingir)estabelecer a estratgia (como vai atingir)definir os objetivos (como saber se atingir)Objetivos estratgicos claros, associados a INDICADORES e METAS, permitem a construo do futuro que se deseja, num horizonte temporal estabelecido.*

*

Exemplo*

VisoObjetivoIndicadorMetaA organizao ser, em 5 anos, lder de mercado eOfertar os melhores produtos e serviosndice de Satisfao dos Clientes99%reconhecida nacionalmente pelaConquistar clientes de diversos segmentosParticipao no mercado por segmentoA=60%, B=57%, C=55%, ...Ser percebida como a melhor opoShare of Mind76%excelncia de seus produtos e serviosDisponibilizar novos produtosReceita vinda de novos produtosMin. 20%Fornecer produtos com garantia de qualidadeGarantias acionadasMax 0,01%

Planejamento EstratgicoMisso: O que fazemos?Viso: Para onde queremos ir? Valores: Quem somos? (Em que acreditamos?)Objetivos Estratgicos e Metas: O que queremos conseguir?

Planejamento EstratgicoFatores Crticos de Sucesso: Em que devemos focar?Macroprocessos: O que fazemos para atingir os objetivos?Indicadores: Como estamos indo? Quais so nossos resultados?

Planejamento Estratgico - Misso uma declarao de propsitos que define a razo de ser da organizao e identifica seu alcance, produtos, servios e usurios.Deve expressar o que a organizao se prope fazer, para quem, para que e como far isso.Uma Misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, em direo realizao dos potenciais da organizao

Misso - ObjetivosFocar na direo comumElimina propsitos em conflito (corrige percepo do objetivo)Base para a alocao de recursosDefinir escopo de responsabilidadeOrienta a definio dos objetivos da organizao

Misso - ExemplosInmetro: Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.SRF:Exercer a administrao tributria e aduaneira com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade.

Planejamento Estratgico - Viso uma afirmao das intenes da organizao de ser melhor que hojeDetermina a situao atual do objetivo e das atividades da organizao num futuro determinado um desafio que galvaniza todos seus integrantes (disseminao) e orienta seus esforos durante o perdo determinado pelo Planejamento Estratgico.

Viso - ExemplosBanco Central:O BC, por sua autuao autnoma, pela qualidade de seus produtos e servios e pela qualidade de seus servidores, ser reconhecido cada vez mais como instituio essencial estabilidade econmica e financeira, indispensvel ao desenvolvimento sustentvel do Brasil.SRF:Ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional

Planejamento Estratgico - ValoresSo os valores da cultura da organizaoExpressam as crenas bsicas, o sentimento da maioria das pessoas que formam a organizaoServem para guiar as decises, orientando e inspirando o comportamento das pessoas e da organizao no cumprimento da Misso e na busca de concretizar a Viso

Valores - ExemplosTransparncia: comunicao aberta, sem processos ocultosCriatividade: inovao, aberto a novidadesEfetividade: cumprimento da funo que se destinaValorizao de pessoas: respeito pelas pessoas (servidores e usurios)Excelncia, Parceria, Igualdade, Independncia, tica, Foco nos resultados,

Planejamento Estratgico - EstratgiaDefine como vai cumprir a Misso e atingir a VisoEstabelece as aes e operaes para atingir os objetivosA Estratgia guia o planejamento interno operacional, as decises e as medidas a serem implementadas

Objetivos EstratgicosCondies a serem alcanadas ou mantidas, desdobradas da Misso e que visam a Viso.Podem ser verificados por meio de resultados quantitativos / qualitativos associados a indicadores e metasEnvolvem os macroprocessos (finalsticos e de apoio) da organizao (no operacionais)

Objetivos EstratgicosDetalham e quantificam a VisoOrientam a Alta Direo nas decises estratgicasFacilitam a Avaliao de Desempenho (Indicadores e Metas prprios)Facilitam a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e dos processos-chave

Objetivos Estratgicos - CaractersticasDerivados da Misso e da Viso (coerncia interna)Desafiadores, mas viveisMensurveisClaros, Explcitos e Concisos (Simples)Disseminao (todos na organizao devem conhec-los)POUCOS! (manter o foco)

Objetivos Estratgicos - Exemplos

Uma palavra sobre MetasMetas so pontos ou posies (de Indicadores) a serem atingidas no futuroSo propulsoras da gesto: gerenciar = aes metas3 componentes ideais:Objetivo (assertiva): Reduzir acidentes de trabalho...Valor: ..em 50%...Prazo: ...at o fim do ano. pode estar implcito*

Uma palavra sobre MetasMetas de Melhoria: objetivam melhorar o desempenho. Ex: Aumentar o nvel de produo em 5% no prximo quadrimestre.Metas Padro: objetivam estabelecer um padro a ser mantido.Ex.: Entregar o relatrio de produo mensal at o 2 dia til do ms*

Uma palavra sobre MetasIdealmente, as metas devem referenciar o benchmark da atividade ou referenciais de mercado (Excelncia)Na falta deles(!), pode-se estipular metas de melhoria em relao ao desempenho atual (Linha Base)

*

Exerccio 1A partir da Misso e Viso da Organizao, definir os objetivos estratgicos Para cada objetivo, definir um indicador e uma meta.

Fatores Crticos de SucessoSo condies cruciais para atingir os objetivos estratgicosPodem ser recursos, habilidades ou organizao necessrios para superar desafios ou restries para a implementao do Planejamento EstratgicoO FCS so reas nas quais a organizao tem condies de atuar e cujos resultados positivos asseguram o desempenho adequado da organizao

Fatores Crticos de SucessoPodem ser identificados a partir da anlise da Cadeia de Valor (atividades/processos que modificam os insumos a fim de transform-los em produtos/servios)Deve-se levar em conta a estratgia sendo implementada, as oportunidades e ameaas do ambiente externo, e os pontos fracos e fortes do ambiente interno

Fatores Crticos de SucessoFCS podem se originar de:Estrutura do setor: determinados pela natureza do setor.Estratgia de atuao: originados das caractersticas e estratgias da organizaoFatores ambientais: influncias do ambiente externo, da situao scio-econmicaFatores temporais: decorrentes da passagem do tempo

Fatores Crticos de Sucesso Exemplos (SRF)Estrutura do setor:O. E.: Aprimorar a qualidade e produtividade do trabalho fiscal.FCS: Presena fiscal, qualidade das aes fiscais, agilidade da fiscalizaoEstratgia de atuao:O.E.: Otimizar o controle e a cobrana do crdito tributrio.FCS: controle dos maiores contribuintes, controle da conta corrente fiscal

Fatores Crticos de Sucesso Exemplos (SRF)Fatores ambientais:O.E.: Promover a integrao da SRF com rgos do Estado e organismos nacionais e internacionaisFCS: Convnios com organismos nacionais e internacionais, Integrao de informaes econmico-fiscaisFatores temporais:O.E.: Intensificar atuao no combate ao crime organizadoFCS: Legislao tributria adequada, Ao fiscal diferenciada, Inteligncia fiscal

FCS - Exemplo*

Exerccio 2Determinar os Fatores Crticos de Sucesso para cada O.E. identificado.

MacroprocessosProcesso o conjunto de atividades relacionadas e interdependentes que transformam insumos (entradas) em produtos (ou servios) que agregam valor para o cliente (usurio)

MacroprocessosMacroprocessos so processos que envolvem mais de uma funo da organizao e so compostos por vrios processos3 tipos bsicos:De GestoFinalsticosDe Suporte (Apoio)

MacroprocessosMacroprocessos de Gesto renem as atividades que definem o rumo da organizaoResponsabilidade da Alta DireoExemplos:Planejamento EstratgicoAprovao de OramentoDefinio de polticasControle

MacroprocessosMacroprocessos Finalsticos so as atividades relacionadas com a finalidade da organizaoExemplos: ProduoInovaoFiscalizaoEducaoAssistncia (mdica, hospitalar, social)Julgamento

MacroprocessosMacroprocessos de Suporte (ou de Apoio) so aqueles de apiam os macroprocessos finalsticos e de gestoComuns a todas as organizaesExemplos:Recursos HumanosMaterial e PatrimnioComprasGesto Financeira

Macroprocessos - Exemplo

Indicadores de ResultadosMacroprocessos so processos transformam insumos, agregam valor Podem ser gerenciados por meio de indicadores relacionados aos seus resultados Indicadores de ResultadoEx.:

Partes InteressadasTodo processo possui partes interessadas:Nos insumos (entradas): fornecedoresNas sadas (produtos/servios): clientes / usuriosNo processamento: fora de trabalho (servidores, prestadores de servioNo resultado ou ao do processo: Superior hierrquico, Sociedade, Governo

Partes InteressadasCada Parte Interessada possui um conjunto prprio de necessidades e expectativas, que esperam ser satisfeitasIndicadores de resultado podem ento ser inferidos a partir delas

Exerccio 3 e 4Determinar os macroprocessos da Organizao que se relacionam aos Objetivos e Indicadores Estratgicos e seus FCS.Para cada Macroprocesso, definir seus indicadores de resultadoIdentificar as necessidades e expectativas das partes interessadas e seus Indicadores de Resultado

Plano de Implementao e MonitoramentoAlm de definir seus indicadores, deve-se tambm estabelecer como eles sero controlados e monitorados Plano de Implementao e MonitoramentoFerramenta: 5W2H ou 4Q1POCo Que medir, Quem medir, Quando medir, Quanto custa, Por que medir, Onde medir, Como medir*

Plano de Implementao e MonitoramentoO que? O que vai ser medido (nome e descrio)Quando? Quando o dado ser coletado (periodicidade)Quem? Responsvel pela medio pessoa / setorPor que? Objetivo do indicador, referente a que FCS/Processo*

Plano de Implementao e MonitoramentoOnde? Local da fonte dos dados (pessoa, setor, processo)Como? Mtodo de coleta e/ou de clculoQuanto? Custo do indicador, recursos necessrios para sua obteno bom tambm definir o escopo do indicador, qual sua abrangnciaFinalmente, a META do indicador*

ExemploIndicador: Anotaes de AuditoriaO que: N de anotaes negativas nas auditoriasPor que: Para aferir a correo da gesto de qualidadeComo: Conferindo os relatrios de auditoriaQuando: Ao trmino de cada auditoriaOnde (local da coleta): Assessoria de auditoriasQuem (responsvel pela coleta): Chefe da assessoriaQuanto custa (adicional): No hQuanto (abrangncia do indicador): 100% dos relatrios sero conferidos e todas as anotaes negativas sero computadasMeta: Ter zero anotaes negativas (objetivo e valor) em cada auditoria (prazo)*

Exemplo*

Exerccio 5Para cada Indicador definido, estabelecer seu Plano de Implementao e Monitoramento*

Aferio de ResultadosNo basta s reunir dados, preciso:Avali-losAnalis-los criticamente (como estavam, como deveriam estar, o que significam)Agir sobre os resultados (aes de melhoria passadas e futuras)Repetir o ciclo necessrio criar instncias de acompanhamento peridico envolvendo a alta direo, o corpo diretivo (gerentes), os responsveis pelos processos e demais envolvidos ou interessados Reunies de Anlise Crtica*

Aferio de ResultadosNessas reunies, o sistema de avaliao deve ser compreendido e aceito por todosAs reunies de anlise crtica possuem uma sistemtica de acompanhamento pr-definida (SGQ)Nas reunies de anlise crtica:compara os resultados obtidos com os previstos, identifica os desvios e suas causas, formula, avalia, decide e implementa-se aes corretivas, comunicando aos responsveisAcompanha-se as aes corretivas passadasPDCA, algum?*

Exerccio 5Estabelecer um calendrio de Reunies de Anlise Crtica, baseado no Plano de Implementao e MonitoramentoDica: Reunies operacionais (Indicadores de resultado) e de gesto (Indicadores Estratgicos)Definir participantes, Pauta e Relatrio*

Exerccio 6Por tudo em prtica!

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Grato pela ateno!*

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