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INDICADORES DE DESEMPENHO: ESTUDO SOBRE SUA
APLICAÇÃO EM UMA DAS MAIORES EMPRESAS
BRASILEIRAS DO RAMO ALIMENTÍCIO
Daniel dos Santos Onofre
Fernando Carrier Ruiz
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Dezembro de 2018
iii
Onofre, Daniel dos Santos
Ruiz, Fernando Carrier
Indicadores de desempenho: Estudo sobre suas
aplicações em uma das maiores empresas brasileiras do
ramo alimentício – Rio de Janeiro: UFRJ / Escola
Politécnica, 2018.
XII, 84 p.: il.; 29,7 cm
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /
Curso de Engenharia de Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: 84-90.
1. Indicadores de Desempenho. 2. Gestão da
Qualidade. 3. Performance. I. Rocha, Maria Alice Ferruccio
da. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politécnica, Curso de Engenharia de Produção.
III. Indicadores de desempenho: Estudo sobre suas
aplicações em uma das maiores empresas brasileiras do
ramo alimentício.
iv
“Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave”
Eliyahu M. Goldratt
v
Agradecimentos
Primeiramente, gostaríamos de agradecer a todos aqueles que participaram da nossa
formação ao longo dos anos. De colegas à professores, agradecemos profundamente a ajuda
de todos.
À professora Maria Alice, deixamos aqui um agradecimento especial. Por nos ter
guiado e por todo o auxílio que nos foi dado durante nossos anos na UFRJ.
Eu, Daniel, agradeço aos meus pais, Sandra e Jaques, ao meu irmão Gabriel por todo
o apoio e amor ao longo de minha vida. Tudo que conquistei foi graças ao suporte
imensurável que me proporcionaram. Também, agradeço à minha família por todo o
incentivo e carinho.
Agradeço, ainda, meus preciosos amigos, Felipe, Mateus, Rafael e Rodrigo, pelo
companheirismo ao longo desses 11 anos e todos aqueles que fizeram parte do meu
crescimento pessoal e profissional.
Igualmente, agradeço aos meus colegas de trabalho pelo auxílio e contribuição
fundamental para realização deste, em especial Raphael.
Por fim, agradeço inigualavelmente a Loanne por todo amor, carinho, compreensão e
paciência.
Eu, Fernando, gostaria de agradecer às 3 pessoas mais importantes que tenho nessa
vida, meu pai Omar, minha mãe Laura e meu irmão Alvaro. É inegável que qualquer coisa
que alcancei ou alcançarei em minha carreira, deve-se ao impacto positivo que esses três
tiveram em minha vida. Também gostaria de agradecer ao restante de minha família por
todos os bons momentos vividos.
Em seguida, gostaria de agradecer a todos os amigos verdadeiros que fiz por onde
passei. Aos amigos da escola, faculdade, intercâmbio e trabalho, deixo aqui meus sinceros
agradecimentos.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Indicadores de desempenho: Estudo sobre sua aplicação em uma das maiores empresas
brasileiras do ramo alimentício
Daniel dos Santos Onofre
Fernando Carrier Ruiz
Dezembro/2018
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
O aumento da competitividade entre as empresas do ramo alimentício e a necessidade de
corresponder às expectativas do mercado faz com que companhias busquem melhorar seus
processos e a se diferenciar das demais por meio de inovações e geração de novos negócios.
Para tal, é essencial que aprimorem tanto seus controles quanto seus monitoramentos. Os
indicadores de desempenho são ideais para identificar falhas nos processos e pontos de
melhoria que possam atender às condições impostas pelo mercado. Neste projeto serão
enunciados os principais indicadores de desempenho e como os mesmos são empregados em
uma multinacional brasileira do setor. Além disso, este visa demonstrar como a empresa
analisa e usa seus resultados para as tomadas de decisões estratégicas a fim de se tornar cada
vez mais equilibrada e rentável. Como metodologia de pesquisa, adotou-se o estudo de caso,
por meio de conversas com os colaboradores diretamente ligados à análise dos documentos
e ao gerenciamento dos indicadores adotados.
Palavras-chave: Indicadores de Desempenho, Gerenciamento, Ramo Alimentício
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfilment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
PERFORMANCE INDICATORS: STUDY OF THEIR APPLICATION TO ONE OF
THE LARGEST BRAZILIAN COMPANIES IN THE FOOD INDUSTRY
Daniel dos Santos Onofre
Fernando Carrier Ruiz
December/2018
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
The increase of competitiveness among the food industry companies and the need to
correspond to Market expectations has led these businesses to improve their processes and
differentiate themselves through innovation and generations of new businesses
opportunities. For such purpose, it is essential for them to perfect their control and their
monitoring. The performance indicators are ideal to identify flaws in processes and points
of improvements that might meet the conditions imposed by the Market. In this paper, the
most relevant types of performance indicators will be presented along with how they are
utilized in a Brazilian multinational food company. In addition, it aims to demonstrate how
the company analyses and uses its results in the strategic decision-making process, in order
to become more and more balanced and profitable. As far as the research methodology is
concerned, a case study that was built by interacting and discussing with employees directly
connected to the documents analysis and indicators management will be adopted.
Keywords: KPI, Management, Food Industry
8
Sumário 1 Introdução..................................................................................................................... 13
1.1 Contexto ..................................................................................................................... 13
1.2 Problema .................................................................................................................... 13
1.3 Hipótese ..................................................................................................................... 14
1.4 Objetivo ..................................................................................................................... 14
1.5 Metodologia ............................................................................................................... 14
1.6 Limites ....................................................................................................................... 15
1.7 Contribuição Científica .............................................................................................. 15
1.8 Descrição das Partes .................................................................................................. 15
2 Revisão Bibliográfica ................................................................................................... 17
2.1 Medição de Desempenho ........................................................................................... 17
2.2 Qualidade ................................................................................................................... 18
2.2.1 Conceito .............................................................................................................. 19
2.2.2 Gestão da Qualidade............................................................................................ 20
2.3 Ferramentas da Qualidade ......................................................................................... 22
2.3.1 Fluxograma.......................................................................................................... 22
2.3.2 Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................ 23
2.3.3 Diagrama de Pareto ............................................................................................. 23
2.3.4 Estratificação ....................................................................................................... 24
2.3.5 Brainstorming...................................................................................................... 25
2.3.6 Gráfico Sequencial .............................................................................................. 25
2.3.7 PDCA .................................................................................................................. 25
2.3.8 Plano de ação ....................................................................................................... 28
2.4 Indicadores de Desempenho ...................................................................................... 29
2.4.1 Definição ............................................................................................................. 29
2.4.2 Classificação........................................................................................................ 30
2.4.3 Indicadores de Perdas .......................................................................................... 32
3 A Empresa .................................................................................................................... 36
3.1 Panorama Global ........................................................................................................ 36
3.2 Cenário Atual do Ramo Alimentício ......................................................................... 38
3.3 Customer Service ....................................................................................................... 39
9
4 Análise dos Indicadores ............................................................................................... 41
4.1 Cenário .................................................................................................................. 41
4.2 Fluxo Antigo ......................................................................................................... 42
4.3 Resultados da Regional .............................................................................................. 44
5 Propostas para os Indicadores ...................................................................................... 55
5.1 Planejar ...................................................................................................................... 55
5.2 Executar ..................................................................................................................... 60
5.2.1 Determinação de Padrões e Critérios............................................................. 63
5.2.2 Controle dos Pedidos Digitados e Descontos Cadastrados ........................... 65
5.2.3 Acompanhamento do Indicador.................................................................... 68
5.2.4 Construção da Demanda e Abastecimento da Meta ..................................... 71
5.3 Verificar e Atuar ........................................................................................................ 71
5.4 Ações Corretivas ........................................................................................................ 75
5.5 Próximos Passos ........................................................................................................ 79
6 Conclusão ..................................................................................................................... 81
7 Referências Bibliográficas ........................................................................................... 84
APÊNDICE A - Resultados da Regional por SKU ............................................................. 91
ANEXO A - Dash de FIFO ................................................................................................. 95
ANEXO B - Fluxo de criação de uma ordem ...................................................................... 96
10
Lista de Figuras
Figura 1 - Exemplo de Diagrama de Pareto ........................................................................ 24
Figura 2 - Ciclo PDCA ........................................................................................................ 26
Figura 3 – Modelo de Classificação de Indicadores. ........................................................... 31
Figura 4 - Representatividade por Categoria ....................................................................... 37
Figura 5 - Representatividade por Subcategoria.................................................................. 37
Figura 6 - Fluxograma de análise de propostas ................................................................... 43
Figura 7 - Comparação mensal de Renúncia de Receita (%) da Regional .......................... 45
Figura 8 - Qualidade de Estoque da Regional ..................................................................... 46
Figura 9 - Representatividade dos descontos por faixa da Regional ................................... 47
Figura 10 - Média de descontos na faixa amarela da Regional ........................................... 47
Figura 11 - Média dos descontos na faixa laranja da Regional ........................................... 48
Figura 12 - Média de descontos na faixa vermelha da Regional ......................................... 48
Figura 13 - Média anual de descontos por faixa .................................................................. 50
Figura 14 - Produtos Deteriorados....................................................................................... 51
Figura 15 - Diagrama de Causa e Efeito.............................................................................. 57
Figura 16 - Parâmetros para Cadastro de Desconto ............................................................ 66
Figura 17 - Estrutura do Formulário de Liberação de Ordens ............................................. 67
Figura 18 - Novo fluxograma de análise de propostas ........................................................ 69
Figura 19 - Painel de Acompanhamento de Perdas ............................................................. 70
Figura 20 - Percentual de Renúncia de Receita de 2018 ..................................................... 72
Figura 21 - Qualidade de estoque da Regional .................................................................... 73
Figura 22 - Representatividade do valor total gasto com descontos por faixa da Regional 74
Figura 23 - Média de descontos por faixa na Regional ....................................................... 75
Figura 24 - Custo com produtos deteriorados em milhões de reais..................................... 76
Figura 25 - Atualização da pontuação dos critérios de cadastro de desconto ..................... 78
Figura 26 - DASH de FIFO ................................................................................................. 95
Figura 27 - Fluxo de criação de uma ordem ........................................................................ 96
11
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Etapas PDCA ...................................................................................................... 27
Tabela 2 - Etapas SDCA ...................................................................................................... 28
Tabela 3 – Comparação anual da Renúncia de Receita da Regional .................................. 49
Tabela 4 - Representatividade do número de cliente movimentados que compram produtos
com pouca vida útil ..................................................................................................... 52
Tabela 5 - Representatividade dos 20% maiores SKU's com desconto ............................. 52
Tabela 6 – Relação dos 15 produtos com maior gasto absoluto e suas respectivas posições
em cada ano ................................................................................................................. 53
Tabela 7 – TOP 5 produtos com maior gasto absoluto de perdas ...................................... 54
Tabela 8 - TOP 10 produtos com maior representatividade de vendas FIFO .................... 54
Tabela 9 - Plano de Ação para atuar nas causas fundamentais do problema ..................... 61
Tabela 10 - Etapas do processo de venda de produtos com shelf life avançado ................ 65
Tabela 11 - Comparação entre os períodos do Renúncia de Receita da Regional ............. 72
Tabela 12 - Representatividade dos clientes movimentados que compram produtos com
baixa vida útil em 2018 ............................................................................................... 74
Tabela 13 - Comparação do custo com deteriorados entre os períodos ............................. 76
Tabela 14 - Plano de Ação para reduzir as perdas com produtos deteriorados .................. 77
Tabela 15 – Relação SKU's que representam 80% dos gastos com descontos em 2016 ... 91
Tabela 16 - Relação SKU's que representam 80% dos gastos com descontos em 2017 .... 92
Tabela 17 - Relação SKU's que representam 80% dos gastos com descontos de janeiro a
maio de 2018 ............................................................................................................... 93
Tabela 18 - Relação SKU's que representam 80% dos gastos com descontos entre janeiro de
2016 e maio de 2018 ................................................................................................... 94
12
Lista de Abreviações e Siglas
BSC – Balanced Scorecard
CD – Centro de Distribuição
FIFO – First in, First Out (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair)
FEFO – First Expired, First Out (Primeiro que vence, Primeiro que sai)
GPPF – Gerente de Preço, Produtividade e Financeiro
KPI – Key Performance Indicator (Indicador Chave de Desempenho)
MAE – Monitor de Alocação de Estoque
PDCA – Plan, Do, Check and Act (Planejar, Executar, Verificar e Atuar)
PPV – Preço para Venda
ROB – Receita Operacional Bruta
S&OP – Sales and Operation Planning (Planejamento de Vendas e Operações)
SDCA – Standard, Do, Ckeck and Act (Padronizar, Executar, Verificar e Atuar)
SKU – Stock Keeping Unit (Unidade de Manutenção de Estoque)
TI – Tecnologia e Infraestrutura
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1 Introdução
1.1 Contexto
No cenário atual, a busca por resultados melhores se tornou uma necessidade
constante para as empresas inseridas no mercado brasileiro. Com clientes cada vez mais
exigentes e um número maior de empresas rivais, destacar-se não é uma tarefa simples pois
exige muito da liderança e da gestão dessas empresas. Foi necessário buscar novas maneiras
de como diferenciar-se, tanto em termos de qualidade quanto em termos de flexibilidade,
preço e inovação.
Dado esse breve contexto, a medição e monitoramento das atividades de uma
empresa assumiram um papel fundamental no gerenciamento de uma companhia. Para que
consigam uma gestão eficaz, tornou-se obrigatória, a criação de um sistema de avaliação de
desempenho baseado em uma variedade de indicadores que permitam a possibilidade de
identificar se os resultados obtidos pela empresa estão de acordo com seu planejamento e
seus objetivos estratégicos. Notoriamente, cada empresa avalia e utiliza a ferramenta que lhe
parece mais apropriada para auxiliar na tomada de decisão, porém o conceito como um todo,
já vem sendo adotado por grande parte das grandes empresas.
Contudo, compreender e implementar indicadores de desempenho não se resume
somente à medição. Esse processo envolve saber exatamente o que está sendo medido, por
que está sendo medido e como está sendo medido, além de saber selecionar quais
informações são úteis e quais não são para o negócio.
Dessa forma, o somatório dos pontos descritos acima cria uma oportunidade
interessante de debater sobre como as empresas implementam e utilizam essas ferramentas,
e se as mesmas estão contribuindo para as empresas como deveriam. Com esse propósito,
este trabalho apresentará um estudo de caso sobre a utilização de indicadores de desempenho
em uma das maiores empresas brasileiras do ramo alimentício.
1.2 Problema
O problema a ser discutido no presente trabalho é o de determinar o quão importante
é o uso dos indicadores para o sucesso de uma organização e de que maneira uma líder de
14
mercado gerencia seus resultados e toma decisões baseando-se nos seus indicadores de
desempenho.
1.3 Hipótese
O desenvolvimento do trabalho terá como base duas hipóteses fundamentais:
tomadas de decisões estratégicas são influenciadas pelos resultados apresentados pelos
indicadores de desempenho; indicadores bem implementados contribuem para o atingimento
das metas.
1.4 Objetivo
O objetivo geral do trabalho é discutir como uma das maiores empresas brasileiras
do ramo alimentício mede seus processos por meio de indicadores, e após a análise detalhada
dos mesmos, toma ações estratégicas para corrigir as possíveis adversidades.
1.5 Metodologia
O trabalho será em formato de estudo de caso voltado para uma grande empresa da
indústria alimentícia. Para compreensão de todos os conceitos relacionados às atividades de
gestão por indicadores, o grupo utilizará a pesquisa bibliográfica.
A pesquisa bibliográfica pode ser definida como a busca de informações a partir de
fontes já existentes, como livros e artigos (GIL, 2002). Esse método busca explicar um
problema utilizando a teoria de diversas fontes que tenham de alguma forma seu acesso
disponível (CERVO et al, 2007). Para que seja realizada uma pesquisa bibliográfica de modo
correto, algumas etapas precisam ser seguidas. Primeiramente, um tema deve ser escolhido
para ser feito um levantamento bibliográfico preliminar. Depois, é formulado o problema e
elaborado o plano provisório do assunto. A seguir, parte-se para a busca das fontes, leitura
do material e finalmente, a redação do texto (GIL, 2002).
Uma grande vantagem ao realizar-se este tipo de pesquisa, é a possibilidade de cobrir
uma variedade maior de informações que uma pesquisa direta (GIL, 2002).
15
O estudo de caso por outro lado, trata-se de uma análise intensiva em uma ou mais
organizações reais, reunindo informações detalhadas que permitem a total compreensão da
situação (DUARTE e BARROS, 2006). O estudo de caso busca o entendimento mais
profundo dos fatos e fenômenos específicos, em vez da generalização de resultados. Porém
os resultados obtidos, mesmo sendo específicos aquela situação, também permitem a
disseminação de conhecimento (YIN, 2001).
Uma de suas mais importantes características é sua ênfase em compreender o que
está acontecendo a partir da perspectiva do participante ou dos participantes do estudo. Um
estudo de caso é composto por três fases distintas. A primeira fase é a de escolha do
referencial teórico sobre o qual será trabalhado. A segunda fase é a de coleta e análise de
dados, resumida em um relatório do caso. A etapa final é a utilização da teoria escolhida
para intepretação dos resultados da pesquisa (MARCONI e LAKATOS 1999).
1.6 Limites
Com base no acesso à informação que os integrantes do grupo possuem, este trabalho
será limitado aos indicadores logísticos de perdas da empresa. Indicadores relativos a outras
áreas poderão ser citados no trabalho, porém não serão detalhados. Devido também a grande
quantidade de fontes e ferramentas encontradas na bibliografia, somente serão apresentados
com detalhe os conceitos mais relevantes ao trabalho. Além disso, o período de análise foi
delimitado de janeiro de 2016 a outubro de 2018.
1.7 Contribuição Científica
Esse trabalho oferecerá uma fonte de informações relevantes para profissionais,
principalmente, das áreas de gestão e logística, que buscam exemplos práticos sobre como
os indicadores são utilizados em uma das maiores empresas do mundo.
1.8 Descrição das Partes
A primeira parte do trabalho será o capítulo de introdução, que apresentará o contexto
do mesmo. Em seguida, haverá um capítulo com toda a revisão bibliográfica pertinente, e
um com a apresentação da empresa em questão. Este último, apresentará tanto as
características da mesma quanto as do mercado no qual ela se insere. O quarto capítulo
16
mostrará os indicadores estudados e suas respectivas análises, que darão sustento ao capítulo
seguinte, onde as ações tomadas serão apresentadas. Para finalizar o trabalho, existirá um
capítulo dedicado à conclusão que resumirá os principais pontos do trabalho, e por último
um capítulo para apresentar a da bibliografia utilizada.
17
2 Revisão Bibliográfica
Este capítulo tem como objetivo fornecer a base teórica necessária aos leitores para
uma melhor compreensão do presente trabalho.
2.1 Medição de Desempenho
Atividades semelhantes ao que hoje em dia é chamado de medição de desempenho,
já podiam ser observadas no início do século passado em alguns setores da indústria como o
automobilístico (NEELY, 1999). De maneira compreensível, naquela época a medição não
possuía o grau de complexidade que existe atualmente, já que grande parte das análises eram
feitas a partir das informações financeiras do negócio. Esse tipo de medição refletia a
filosofia de trabalho da época, e com o passar do tempo ficou comprovado que a
competitividade da empresa não conseguia ser quantificada com apenas esse tipo de dados
(JOHNSON, 1990). Desde então, as áreas de medição e controle dentro das empresas vem
passando por muitas mudanças e ganhando cada vez mais importância (COSTA, 2003).
Um dos motivos que levou as empresas a analisarem mais do que simplesmente os
dados financeiros, foi o crescimento da competição entre elas. Fatores como flexibilidade e
estratégia passaram a ter um papel importante na escolha do produto por parte do
consumidor, tornando crucial que a performance dos processos fosse medida por novos
aspectos quantitativos e qualitativos (NEELY, 1996). Essa mudança, impulsionada também
pelo avanço tecnológico, ficou mais evidente com o surgimento do Toyotismo, modelo de
produção industrial que visava o princípio da acumulação flexível, evitando principalmente
os desperdícios ao longo do processo (COSTA, 2003).
O conjunto das medidas que refletem características específicas da performance de
uma empresa é chamado de sistema de medição de desempenho (MOREIRA, 2001). Tais
sistemas são ferramentas de suporte extremamente úteis na gestão de uma empresa. Como
motivos para investir-se em um sistema robusto de medição, é possível citar que eles
permitem: monitorar as operações da empresa; criar e adaptar estratégias; controlar o
planejamento; descobrir problemas graves; estabelecer prioridades e verificar se a missão da
empresa está sendo alcançada (HOLANDA, 2007).
18
De modo geral, são esses os sistemas que traduzem o que está acontecendo dentro de
uma organização. Sua adoção entre as grandes empresas tem crescido muito ao longo dos
anos e entre os mais variados setores (PINTO, 2002). Contudo, seu êxito só ocorrerá se
acompanhado de uma mentalidade adequada. Uma mentalidade na qual todos os envolvidos
precisam ser receptivos à implantação de novas maneiras de medição (SINK e TUTTLE,
1993).
Também não se deve deixar de notar que a implementação de um sistema de
desempenho inadequado pode ser extremamente nociva. Uma abordagem incorreta dos
problemas por causa de um sistema ineficiente se traduz em soluções erradas e por
consequência à um desperdício de recursos.
Como o presente trabalho tem como foco a área de logística, vale ressaltar que ao
mesmo tempo que a logística se transformou numa importante área dentro das empresas
modernas, a determinação de suas medidas de desempenho também se tornou um grande
desafio para as organizações. A logística de uma empresa tem como objetivo, de maneira
resumida, entregar produtos ou serviços aos clientes satisfazendo as condições de custo,
tempo e qualidade (CHING, 2001). Essas três necessidades que o processo logístico deve
satisfazer são os fatores que aumentam a complexidade na medição do desempenho desta
área, pois o não atingimento de uma dessas dimensões resulta na falha da logística como um
todo. Além disso, muitas organizações distintas estão envolvidas nos processos logísticos, e
o desempenho pode variar significativamente de acordo com cada fornecedor (NOVACK e
THOMAS 2004).
Uma das principais maneiras para determinar-se corretamente o desempenho de um
processo logístico, é obter informações sobre o que está acontecendo ao longo da cadeia, e
verificar se suas atividades estão cumprindo as exigências dos clientes a cada etapa
(RIVADENEIRA, 2007).
2.2 Qualidade
Este tópico será destinado a apresentar a ideia de qualidade de forma geral,
começando pelo conceito em si, o tópico também cobrirá o surgimento da prática de gestão
da qualidade.
19
2.2.1 Conceito
O conceito de qualidade já foi abordado por diversos autores ao longo dos anos, por
isso é possível encontrar distintas definições do mesmo. Qualidade pode ser definida, por
exemplo, como o nível de satisfação de um cliente com um determinado produto (CAMPOS,
1999), como tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente (DEMING,
1990) ou simplesmente como ausência de deficiências (JURAN, 1992).
Independente da definição de qualidade pela qual se tenha preferência, o importante
é destacar como o conceito evoluiu ao longo dos anos. O mesmo que inicialmente estava
muito voltado para o atingimento dos padrões internos, passou a cada vez mais colocar o
atendimento das necessidades dos clientes como principal objetivo.
Desse modo, a qualidade de um serviço ou produto hoje em dia, está fortemente
ligada a total satisfação do consumidor. Se uma empresa quer sobreviver no competitivo
mercado que existe atualmente, deve estar ciente do quão satisfeitos estão os clientes com
seus produtos. Segundo a metodologia, é possível buscar esse objetivo de duas formas, tanto
ofensivamente quanto defensivamente. Quando uma empresa foca em reduzir os fatores que
desagradam os consumidores, ela está agindo defensivamente, enquanto que o modo
ofensivo se traduz em antecipar as exigências dos clientes e assimilar essas informações nos
novos produtos desenvolvidos (FALCONI ,1989).
Por se tratar de um conceito tão importante na gestão moderna de uma empresa, é
vital um melhor entendimento do termo para que a qualidade possa assumir um papel
estratégico (GARVIN, 1992). Diversos elementos constituem o que é visto como qualidade
pelo consumidor, logo é possível que uma empresa cometa decisões equivocadas ao priorizar
apenas alguns elementos em detrimento de outros. Para mais, o termo qualidade está em
constante desenvolvimento com o passar do tempo, a evolução tecnológica e da sociedade
como um todo alteram a percepção dos clientes do que os mesmos consideram como ótimo.
Assim, o conceito de qualidade somente é utilizado corretamente pelas empresas quando se
leva em conta que o termo engloba uma multiplicidade de itens, que o mesmo está em
transformação permanente e que o consumidor nunca deve sair do foco (PALADINI, 1995).
20
2.2.2 Gestão da Qualidade
Para uma empresa, nada é mais importante do que administrar seu empreendimento
tendo como o centro das atenções os stakeholders (ISHIKAWA, 1993). Eles são os
diferentes grupos de pessoas que possuem interesse ou são afetados diretamente por uma
empresa. Como exemplos de stakeholders é possível mencionar os clientes de uma empresa,
seus empregados, seus acionistas, seus fornecedores e também a sociedade como um todo.
Esses grupos não possuem os mesmos interesses nos negócios, seus objetivos variam
de tempos em tempos e de empresa para empresa. Um acionista, por exemplo, pode estar
apenas preocupado com o retorno financeiro de seus investimentos, enquanto que a
sociedade pode estar preocupada com o dano ambiental que uma companhia pode causar.
No entanto, todos os negócios devem buscar sua satisfação, e para isso, podem se utilizar da
implementação de um sistema de gestão de qualidade.
Antes de definir um sistema de gestão é necessário explicar o que esses termos
significam individualmente. Sistema é o conjunto de elementos interdependentes que quando
combinados formam um todo unitário com a finalidade de cumprir um objetivo e efetuar
uma determinada função (OLIVEIRA, 2013). A gestão por sua vez, essencial em qualquer
empresa, possui o papel de otimizar o funcionamento do negócio através da tomada de
decisões racionais baseando-se na coleta e análise de informações relevantes. Dessa forma,
segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), o sistema de gestão da
qualidade é um conjunto de elementos interligados, integrados na organização, que
compreende atividades pelas quais ela identifica seus objetivos e determina os processos e
recursos necessários para alcançar os resultados desejados.
Os sistemas de gestão da qualidade permitem com que as empresas gerenciem com
eficácia seus processos. Utilizado nas organizações em todo o mundo, esses sistemas foram
criados para gerir e garantir a qualidade, os procedimentos operacionais, os recursos
necessários e as responsabilidades estabelecidas. Eles também garantem o
comprometimento de todos com o objetivo de alcançar a excelência nos processos e produtos
da empresa (OLIVERA, 2013).
Sistemas de gestão da qualidade podem facilitar às organizações que elas aumentem
a satisfação do cliente. Essa abordagem as estimula a analisar os requisitos do mesmo, a
21
definir os processos que contribuem para o desenvolvimento de um produto que é aceitável
para o consumidor e a sustentar estes ditos processos sob controle. Um sistema de gestão da
qualidade pode prover a estrutura para melhoria contínua de seus processos, além de
transmitir à organização e a seus clientes de que ela está perfeitamente capacitada para
oferecer serviços e produtos que atendam seus requisitos de maneira consistente (ABNT,
2015).
A tarefa de desenvolver e implementar um sistema de gestão pode não ser simples
para muitas empresas, logo, com o propósito de ajudar as organizações foram estabelecidas
normas relativas à gestão da qualidade, através da International Organization for
Standardization (ISO), uma organização fundada em meados do século passado. A ISO
promove a normatização de empresas e produtos para manter a qualidade permanente.
A série de normas que trata dos sistemas de gestão utilizados pelas empresas foi
publicada em 1987. Este conjunto chamado de ISO 9000, detalha em seu conteúdo
orientações sobre gestão da qualidade e fornecem suporte para os sistemas dos negócios. A
primeira delas descreve os fundamentos do sistema de gerenciamento da qualidade e
especifica a sua terminologia. A ISO 9001 detalha os requisitos do Sistema da Qualidade
onde a capacidade da organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos
regulatórios precisa ser demonstrada, enquanto que a ISO 9004 fornece diretrizes para
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria
contínua. Finalmente, a ISO 19011 provê um guia para o gerenciamento e condução de
auditorias (ABNT, 2015).
A série de Normas NBR ISO 9000:2015 tem como base sete princípios que, quando
seguidos com sucesso, ajudam organizações a alcançarem patamares mais altos de eficiência
e eficácia.
O primeiro princípio é o de foco no cliente, onde conceitua-se que é recomendável
que organizações atendam às exigências atuais e futuras do consumidor, os seus requisitos e
procurem superar as suas expectativas, dado que as empresas dependem de seus clientes para
a sobrevivência. O segundo princípio é o de liderança, pois são os líderes que estabelecem o
propósito e o rumo da organização. É conveniente que eles estimulem e mantenham um
ambiente interno, no qual as pessoas possam se sentir engajadas no propósito de atingir os
objetivos traçados. Em seguida, existe o princípio de envolvimento de pessoas.
22
Colaboradores dos mais diferentes níveis são a essência de uma organização, e seu completo
envolvimento permite com que seus predicados sejam utilizados para o benefício da
empresa. O conceito de abordagem por processo resume-se no entendimento de que um
resultado desejado é atingido com mais eficiência quando as atividades e os recursos são
gerenciados como um processo. O quinto princípio é o de melhoria contínua, onde é
apropriado que a melhora sucessiva da performance global seja uma meta permanente. A
seguir o princípio de tomada de decisão baseada em evidência afirma que a análise de dados
e informações resulta em decisões mais eficazes. Finalmente, o último princípio, gestão de
relacionamento, tem como definição a ideia de que para o sucesso sustentado, as
organizações devem gerenciar seus relacionamentos com as partes interessadas, assim como
os provedores externos (ABNT, 2015).
2.3 Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade são as técnicas que foram desenvolvidas para serem
utilizadas na gestão da mesma. Elas possibilitam uma melhor análise dos fatos, permitindo
assim que gestores tomem decisões mais acertadas (VIEIRA FILHO, 2014).
Neste tópico não serão apresentadas todas a ferramentas existentes nas bibliografias
pesquisadas, apenas aquelas mais relevantes para o presente estudo de caso.
2.3.1 Fluxograma
O fluxograma é uma representação gráfica das etapas que constituem um processo,
facilitando assim seu entendimento e visualização (OAKLAND, 1994). Essa representação
utiliza símbolos previamente convencionados que ajudam com que o processo seja traduzido
com mais fidelidade.
O fato do fluxograma evidenciar como as etapas de um processo se relacionam,
permite a identificação de diversos problemas através da observação de movimentos ilógicos
e da dispersão de recursos materiais e humanos (OLIVEIRA, 2013).
Dentre as principais informações que um fluxograma apresenta, podemos mencionar:
as operações realizadas; onde elas acontecem, o responsável por sua execução, o tempo de
execução e o fluxo de informações (D’ASCENSÃO, 2001).
23
Os diagramas de fluxo podem ser aplicados para diferentes tipos de processos, desde
o fluxo de materiais até a realização de uma compra ou prestação de algum serviço.
2.3.2 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito, desenvolvido por Kaoru Ishikawa, tem o objetivo de
explicar a relação existente entre um determinado resultado e uma série de fatores que podem
afetá-lo. Comumente, as categorias das possíveis causas são classificadas como: método,
mão de obra, material, máquina, meio ambiente e medida. No entanto, essa divisão não é
obrigatória, pois cada situação possui sua individualidade e deve assim, ser adaptada
conforme o necessário (ALVES ,2014).
2.3.3 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que representa a distribuição da
frequência de dados separados por categoria. Tradicionalmente, as categorias selecionadas
são apresentadas em ordem decrescente e um segundo gráfico de linha mostra a frequência
acumuladas das mesmas.
A ferramenta tem como base o princípio de que na maioria dos casos, 80% das perdas
de um dito processo, podem ser explicadas por 20% das causas (TRIVELATTO, 2010). Na
imagem abaixo é possível ver um exemplo de diagrama de Pareto aplicado para analisar a
eficiência operacional de um navio produtor de petróleo. É possível enxergar que 81% dos
problemas que afetaram a produção do navio foram devidos a um tipo especifico de
problema do total de 6 possíveis.
24
Figura 1 - Exemplo de Diagrama de Pareto
Fonte: Elaboração própria
Na metade do século passado, o conceito do gráfico de Pareto foi adequado e
começou a ser muito utilizado na administração dos estoques das empresas, dando origem
ao sistema de análise ABC. A curva ABC busca o relacionamento entre o investimento
realizado, a quantidade de itens no estoque e consumo do mesmo. O principal objetivo de
seu uso é observar que os itens que representam o mais alto consumo são aqueles que fazem
parte do menor percentual de valor do estoque. Logicamente, o oposto também se torna
verdade, os itens de maior valor do estoque são aqueles que representam a menor parte deles
(VIGNOLI, 1983).
De modo a analisar os percentuais de itens que determinam a movimentação do
estoque, é necessário que seus itens sejam classificados. Essa classificação é feita de maneira
decrescente em importância. Os itens do estoque que estão em alto nível de valor de consumo
são classificados como itens de classe A. Itens de classe B são aqueles que compõem o
estoque e possuem nível intermediário de valor de consumo. Finalmente, os itens de baixo
valor compõem os itens de classe C (MARTINS e ALT, 2005).
2.3.4 Estratificação
A distribuição de um conjunto de dados em grupos distintos é chamada de
estratificação. Utilizando esta ferramenta é possível analisar dados separadamente e
descobrir onde se encontra a verdadeira causa de um problema. Ela também serve como base
para a aplicação de outras ferramentas da qualidade mais complexas (TRIVELATTO, 2010).
60
5 3 2 1 1
83%90%
94% 97% 99% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
10
20
30
40
50
60
70
Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Produto 5 Produto 6
Produto
Valor % Acum
25
2.3.5 Brainstorming
Um exercício extremamente simples e também bastante difundido na gerência da
qualidade é chamado de Brainstorming. Seu funcionamento consiste em uma dinâmica de
grupo orientada com o objetivo de levantar todos os possíveis problemas do assunto em
questão e debater as possíveis soluções (COSTA, 1991).
Independente da variação de brainstorming utilizada, algumas orientações aplicam-
se a todas elas. Na fase inicial de uma atividade de brainstorming, a quantidade de ideias
deve ser priorizada em detrimento da qualidade delas. A censura de ideias não deve existir
e todos os pensamentos devem ser levados em conta por mais absurdos que possam parecer
em um primeiro momento. Além disso, as ideias discutidas não devem estar ligadas a pessoa
que as mencionou de modo a diminuir o constrangimento (ALVES, 2007).
Outra prática comum nessas atividades é a escolha de alguns membros para liderar o
exercício. Essas pessoas deverão, por exemplo, conduzir o processo cuidando de sua
organização e do cumprimento de cada etapa, além de ficarem responsáveis pela escrita e
compilação das discussões realizadas (ALVES, 2007).
2.3.6 Gráfico Sequencial
Talvez a mais simples das ferramentas, trata-se de um gráfico de dados ao longo do
tempo. É utilizado para pesquisar tendências nos resultados observados, e assim identificar
a existência de causas especiais que estejam trazendo essa variação.
2.3.7 PDCA
A melhoria contínua dentro de uma organização não se dá somente utilizando as
ferramentas descritas e identificando as falhas. Também é necessário planejar e implementar
ações que atuem diretamente na causa raiz dos problemas (CARPINETTI, 2012).
Para realizar tal feito, um dos métodos mais utilizados é aquele conhecido como ciclo
de Deming ou ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act). Este método investiga as causas dos
problemas sob o ponto de vista dos fatos, onde as relações de causa e efeito são observadas
meticulosamente, originando contramedidas específicas para mitigar tais problemas
(SOARES e LUZ 2004).
26
Figura 2 - Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de FALCONI (2002)
O ciclo PDCA é uma ferramenta de auxilio no processo de tomada de decisão
essencial para a sobrevivência das empresas (WERKEMA, 1996). Ele é constituído por
quatro etapas, cujas iniciais em no seu idioma de origem, o inglês, formam o nome do ciclo.
A primeira etapa é a de planejamento, onde são definidas as metas e a maneira de alcançá-
las. Essas metas são definidas após analisar o problema em questão e ter uma ideia sobre
suas possíveis causas. Essa etapa é a de maior complexidade, pois até erros mínimos
cometidos aqui na identificação dos problemas ou no planejamento das ações podem
dificultar o alcance dos resultados (CAMPOS, 1992).
Na etapa de execução, coloca-se em prática todo o planejado na etapa anterior, além
de serem realizados os treinamentos necessários. O próximo passo onde são analisados os
resultados obtidos após a realização dos passos anteriores é chamado de etapa de verificação.
Eles são comparados com as metas traçadas, e caso os resultados não tenham sido
satisfatórios, é necessário voltar a etapa de planejamento e investigar onde o erro foi
cometido (CAMPOS, 1992).
A etapa final é a de atuação, onde uma vez que a meta alcançada é atingida, o plano
proposto deve ser padronizado de alguma forma para que esse resultado positivo se
mantenha (CAMPOS, 1992).
27
Tabela 1 - Etapas PDCA
Fonte: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (Falconi, 2002)
No entanto, quando o objetivo da empresa for manter um padrão de resultados e não
atingir melhorias, recomenda-se a utilização de um ciclo extremamente parecido ao PDCA.
Esse novo ciclo é o chamado de SDCA (Standard, Do, Check and Act), onde a etapa de
planejamento é substituída pela etapa de padronização, enquanto o nome das demais etapas
permanece o mesmo (AGUIAR, 2006).
Essa nova etapa de padronização consiste na definição dos itens e níveis de controle
e na elaboração dos procedimentos padrões a serem seguidos, que serão os responsáveis por
manterem os resultados dos processos estáveis. A fase de execução será responsável pelo
treinamento dos colaboradores nos procedimentos definidos anteriormente. A fase de
verificação irá checar se os resultados obtidos estão dentro da faixa aceitável. E a fase final,
baseando-se no que foi encontrado na etapa anterior, irá atuar nas causas e na remoção dos
sintomas (CAMPOS, 1992).
28
Tabela 2 - Etapas SDCA
Fonte: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (Falconi, 2002)
Para que as empresas alcancem melhorias continuamente de maneira bem-sucedida,
é necessário combinar esses dois ciclos alternadamente (CAMPOS, 1992).
2.3.8 Plano de ação
Um plano de ação é um resumo das atividades a serem realizadas em um dado
período de tempo para atingir um resultado esperado (LAS CASAS, 2001). Quanto maior a
quantidade de pessoas necessárias para atingir um objetivo e quanto maior a complexidade,
mais importante torna-se ter um plano de ação bem definido.
Uma das ferramentas mais utilizadas ao elaborar-se um plano de ação é a matriz
5W2H. Essa matriz representa uma maneira de detalhar o processo de planejamento e de
execução das atividades organizacionais (BAGGIO e LAMPERT, 2010). Ela organiza de
modo simples, porém detalhado todas as etapas necessárias a serem realizadas para dar
prosseguimento ao plano de ação.
29
Sobre cada etapa do plano de ação, devem-se responder 7 perguntas que ajudam
nesse processo de detalhamento: o que será feito; por que será feito; como ocorrerá; quem
será o responsável; onde será feito; quando acontecerá; quanto irá custar.
2.4 Indicadores de Desempenho
Esta seção do trabalho será dedicada a apresentar o conceito de indicador de
desempenho juntamente com duas formas de classificá-los utilizando critérios distintos.
2.4.1 Definição
Os indicadores de desempenho são componentes fundamentais na gestão da
qualidade de uma empresa. Sua presença transmite dentro da organização uma cultura
organizacional de resultados e de melhoria contínua, na qual os gestores têm facilidade para
comunicar aos demais colaboradores como está o desempenho de um determinado processo
ao longo do tempo. Tendo em posse esse tipo de informação, os líderes acabam encontrando-
se em uma posição mais confortável para traçar planos de ação que atuem sobre as causas
da perda de desempenho, além de permitir ações preventivas quando percebe-se uma
tendência negativa nos resultados de um determinado processo.
A missão e a visão de uma organização são passadas de forma mais clara com a
existência de indicadores de desempenho dentro dela. Nesses casos, eles operam como meios
de comunicação, passando a informação aos trabalhadores de como seus respectivos
trabalhos são essenciais para o sucesso da empresa.
Uma das várias definições de indicador de desempenho afirma que eles são métricas
que quantificam a eficácia ou eficiência de um processo de acordo com os objetivos
organizacionais do negócio (NEELY,1996). A principal característica na composição de um
indicador é que este não pode ser implementado sem uma estruturação lógica bem definida,
seu cálculo deve ser claro para que não dê margens à diferentes interpretações (PALADINI,
2005).
Em sua composição, os indicadores de desempenho devem apresentar alguns
elementos indispensáveis para sua compreensão. Primeiramente, um indicador precisa
possuir unidade, que é a quantidade específica de determinada grandeza física usada para
30
servir de padrão para outras medidas. Em seguida, deve existir uma equação matemática que
explica como os valores são obtidos, chamada de fórmula. Outro elemento é a meta, pontos
ou valores a serem alcançados nos momentos que os indicadores são calculados. Elas
também são elementos importantes na gestão de uma empresa, visto que gerenciar consiste
em propor ações que visam atingir essas metas. A frequência também é uma informação
importante a se visualizar, ela dá clareza em relação ao intervalo de tempo que aquele
indicador está sendo medido. Resultado é o valor numérico do indicador em determinado
momento e finalmente, série histórica é o conjunto de resultados ao longo do tempo (DIAS,
2008).
2.4.2 Classificação
Dentro das empresas, os indicadores também são separados de acordo com suas
classificações para facilitar sua gestão. Nesse quesito, diversos autores já contribuíram
fornecendo uma série de critérios a serem utilizados.
Essa classificação pode ser feita por nível hierárquico. Nessa metodologia, existem
3 níveis de indicadores: estratégicos, táticos e operacionais (MARTINS e NETO 1998).
Os estratégicos são aqueles ligados ao planejamento estratégico da organização e
demarcam o futuro esperado para a empresa. Desse modo, estão ligados à missão e à visão
estabelecidas para o negócio. A missão é o propósito de existir da empresa e diz os motivos
pelos quais ela foi criada. A visão, por outro lado, retrata o que a organização almeja ser no
futuro. No momento em que são definidos, os indicadores estratégicos são baseados em
análises prévias do cenário interno, levando em conta questões como modelo de negócios,
diferenciais da empresa, capacidade de inovação entre outros e questões externas como
concorrentes e situação econômica do país.
Indicadores táticos são aqueles ligados a visão de médio prazo da organização. O
planejamento tático corresponde a ações que devem ser realizadas no prazo menor do que 5
anos. No nível tático, deve-se questionar de que maneira esses objetivos de médio prazo
podem ser alcançados. A partir desses objetivos, estipulam-se os indicadores que permitam
acompanhar a performance da empresa no nível tático. Conforme as metas dos indicadores
vão sendo atingidas, maior torna-se a chance de atingimento dos objetivos estratégicos da
organização.
31
Finalmente, os indicadores operacionais são aqueles ligados aos processos e às
operações da empresa como um todo. Os indicadores operacionais estão diretamente ligados
ao dia a dia dos colaboradores da empresa, mostrando como contribuem no atingimento das
metas com seu trabalho (MARTINS e NETO 1998).
Figura 3 – Modelo de Classificação de Indicadores
Fonte: MARTINS e COSTA NETO (1998).
Outra classificação de muito uso na literatura foi a utilizada no Balanced Scorecard
(BSC). O BSC é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida na
década de 90 pelos professores Robert Kaplan e David Norton que decompõe a estratégia de
uma organização, em objetivos, indicadores, metas e iniciativas em quatro perspectivas
distintas.
De modo resumido, a perspectiva financeira é aquela que está mais relacionada à
obtenção de retorno sobre o capital que foi investido. A do cliente acompanha os segmentos
de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse meio. A terceira perspectiva é
dos processos internos, que procura identificar os processos mais críticos para a realização
dos objetivos dos clientes e acionistas. Finalmente, o aprendizado fornece a estrutura para a
obtenção dos objetivos das outras perspectivas (KAPLAN e NORTON 1992).
32
2.4.3 Indicadores de Perdas
Estes indicadores estão relacionados tanto ao desempenho financeiro da companhia
quanto a saúde dos estoques. Eles são essenciais para garantir sua saúde financeira e a
viabilidade dos negócios. O controle das receitas, custos e despesas permitem identificar os
pontos que precisam de maior atenção na gestão empresarial. Nesta seção serão expostos os
três indicadores de perdas que ajudam a gerir os estoques da companhia e suas vendas:
Renúncia de Receita, Deteriorados e Qualidade de Estoque.
I. Renúncia de Receita
Primeiramente, se faz necessário definir alguns conceitos fundamentais para o
compreendimento do indicador, como shelf life e as faixas de shelf.
Todos os produtos possuem uma vida útil – shelf life - pré-determinada, conforme
sua categoria, tipo de conservação e outros critérios definidos pela empresa. Ela pode variar
entre vinte dias e mais de setecentos dias, isso significa, popularmente, que a validade do
produto pode ser de três semanas até dois anos. Para melhor entendimento, suponha que o
item “A” possui shelf life de sessenta dias. Ele foi fabricado no dia 01 de janeiro de 2018 e
contados 60 dias, seu vencimento será no dia 02 de março de 2018. De acordo com as regras
da companhia, todos os produtos podem ser comercializados até seu penúltimo dia de shelf,
ou seja, até dia 01 de março de 2018.
Dito isto, existem quatro faixas de acompanhamento da vida útil dos produtos, sendo
elas as faixas verde, amarela, laranja e vermelha. Além disso, como regra, os produtos de
cada faixa podem receber descontos em seus preços para facilitar suas vendas.
A faixa verde é considerada a ideal para venda, nela todos os produtos estão com até
70% de vida útil e raramente possuem descontos. A partir de 70% eles são considerados
“produtos com shelf avançado” e passam para a faixa amarela. Em seguida, o mesmo troca
para a faixa laranja e por fim, ele pode chegar a faixa vermelha quando estão próximos de
seu vencimento. Nessas últimas três faixas o intervalo que compreende cada uma varia
segundo o shelf do produto. Por exemplo, temos o item “A” com sessenta dias de shelf life.
Desse período, o produto passa 42 dias na faixa verde (70%), 10 dias na faixa amarela (17%),
5 dias na laranja (8%) e 3 dias na vermelha (5%). Por outro lado, o item “B” com shelf life
33
de 180 dias, passa 126 dias na faixa verde (70%), 40 na amarela (22%), 10 na laranja (5%)
e 4 na vermelha (2%).
Estes produtos com shelf avançado, também são conhecidos pela área de logística e
supply chain, como produtos FEFO (First Expired, First Out), que determina o tipo de
controle movimentação de estoque utilizado no armazém, no caso, o primeiro a vencer deve
ser o primeiro a sair, ou também, como são conhecidos pelo mercado, produtos FIFO (First
in, First out), uma referência ao sistema que determina que o primeiro a entrar no estoque
deve ser o primeiro a sair.
Desta forma, o indicador de Renúncia de Receita afere o quanto a empresa deixou de
ganhar porque vendeu seus produtos com desconto. Este pode ser aferido de duas formas em
valor monetário absoluto e a divisão entre este valor e a ROB (Retorno Operacional Bruto).
Estes cálculos são feitos a partir das seguintes fórmulas:
𝑅𝑒𝑛ú𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 (𝑅$)
= (𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑆𝑢𝑔𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 − 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 ) 𝑥 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 (𝑅$) = 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑥 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎
𝑅𝑒𝑛ú𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 (%) =𝑅𝑒𝑛ú𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 (𝑅$)
𝑅𝑂𝐵 (𝑅$)
Equação 1 – Cálculo da Renúncia de Receita
Fonte: Elaboração própria
Como exemplo imaginemos a seguinte situação: A empresa possui 100kg do item
“A” na faixa laranja. O preço de venda sugerido do item é de R$10,00/Kg e o desconto
cadastrado para venda é de 40%. Logo, se todo o volume disponível for negociado com o
desconto cadastrado, a Renúncia de Receita será:
𝑅𝑒𝑛ú𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 (𝑅$) = (10,00 − (10,00 ∗ (1 − 0,4 ))) 𝑥 100
34
𝑅𝑒𝑛ú𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 (𝑅$) = (10,00 − 6,00) 𝑥 100
𝑅𝑒𝑛ú𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 = 𝑅$ 400,00
𝑅𝑂𝐵 (𝑅$) = (10,00 𝑥 (1 − 0,40)) 𝑥 100
𝑅𝑂𝐵 = 𝑅$ 600,00
𝑅𝑒𝑛ú𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 (%) =400
600
𝑅𝑒𝑛ú𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 = 0,67%
Levando em consideração que a empresa possui mais de 600 produtos diferentes, de
lotes de fabricação diversos, ou seja, que estão em todas as faixas, eles possuem preços de
venda diferentes para cada região do país, cada estado, cada segmento de cliente, podemos
dizer que a gestão deste indicador é importantíssima e quando bem-feita pode economizar
milhões de reais por mês para a companhia.
II. Produtos Deteriorados, Avariados e Vencidos
Os produtos que acabam vencendo são incinerados por uma empresa terceirizada.
Não há possibilidade de venda de produtos que vencem no dia e nem de doação dos mesmos.
Ter produtos deteriorados é o pior cenário para a companhia, pois a mesma já investiu em
sua produção, armazenamento, transporte da fábrica para o CD (Centro de Distribuição) e o
transporte para os clientes (em determinadas ocasiões). Além disso, a companhia ainda paga
para incinerá-los, dessa maneira, a perda é muito maior do que apenas o custo de
oportunidade de venda dos mesmos.
III. Qualidade de Estoque
Este indicador mostra a saúde dos estoques. Nele é possível identificar qual a
representatividade de cada faixa em um determinado CD. Sua medição é simples, somam-
se os volumes dos estoques, verde, amarelo, laranja e vermelho e então divide-se o volume
de cada faixa pelo total previamente calculado. Como explicado anteriormente, o estoque da
faixa verde é o ideal, então o intuito do controle deste indicador é maximizar este estoque e
minimizar os estoques das faixas avançadas, principalmente os estoques laranja e vermelho.
35
Os indicadores de perdas estão diretamente ligados entre si. A Renúncia de Receita
é diretamente afetada pela Qualidade de Estoque. Neste caso, quanto melhor a saúde dos
estoques, ou seja, maior volume na faixa verde e menor o volume nas faixas avançadas,
menor será o volume vendido com descontos e consequentemente, menor será o valor
absoluto gasto com os mesmos. Além disso, quando o estoque está mais perto do ideal,
menor o volume encontrado na faixa vermelha, de modo a reduzir as chances de deterioração
dos SKUs.
36
3 A Empresa
3.1 Panorama Global
A empresa produz alimentos há décadas e está entre as maiores empresas do mundo
do setor alimentício. Seu portfólio dispõe de dezenas de marcas e centenas de produtos
diferentes. Eles são comercializados em mais 75% dos países e estão espalhados por todos
os continentes do globo. Ela emprega mais de 100 mil funcionários no mundo todo, conta
com mais de 50 unidades produtivas e diversos centros de distribuição espalhados pela
América Latina, Europa, Ásia e Oriente Médio. Os itens são distribuídos e vendidos
diretamente por seus colaboradores e comercializados desde hipermercados até lojas de
conveniência e mercearias de bairro.
Em 2017, a companhia comercializou mais de 5 milhões de toneladas de alimentos e
realizou mais de 600 mil entregas mensais. Em todo o mundo, a companhia atende mais de
250 mil clientes e alimenta milhares de famílias. Mais de 13 mil produtores integrados
trabalham diariamente no campo para fornecer a matéria-prima dos alimentos produzidos na
companhia.
A cia é dividida em regiões que atuam em todos os estados do país. As atividades de
criação de animais e a distribuição – transporte de carga - são realizadas por empresas
terceirizadas. Por outro lado, a produção e a venda, são realizadas pela própria. Assim como
os serviços de apoio, pesquisa e desenvolvimento, marketing e Customer Service.
O transporte das mercadorias é feito em sua maioria pelo setor rodoviário. Assim,
um dos maiores custos refere-se às despesas com transportadoras que se encarregam de
movimentar as cargas através do país. Ademais, ainda existem regras para deslocamento das
cargas, tanto vivas quanto os produtos acabados. Dessa maneira, a empresa é profundamente
dependente deste meio de transporte e acaba sendo impactada com as inconstâncias do setor,
seja por greve dos caminhoneiros, seja pelo aumento do combustível, seja por sinistro de
carga.
O portfólio da empresa se divide em cinco categorias principais que representam
juntas, em torno de, 96% do faturamento da organização, como mostra a Figura 4. Dentre
37
elas, a principal fonte de receita da companhia pode ser segmentada em sete subcategorias
que equivalem a aproximadamente 60% do seu ganho total, como indicado na Figura 5.
Figura 4 - Representatividade por Categoria
Fonte: Elaboração própria
Figura 5 - Representatividade por Subcategoria
Fonte: Elaboração própria
25%
24%21%
14%
12%
4%
Representatividade por Categoria
Categoria A
Categoria B
Categoria C
Categoria D
Categoria E
Outros
14%
12%
12%
7%6%5%
5%
39%
Representatividade por Subcategoria
Subcategoria A
Subcategoria B
Subcategoria C
Subcategoria D
Subcategoria E
Subcategoria F
Subcategoria G
Outros
38
A estrutura de vendas da companhia é fracionada em Regionais que englobam as
regiões do país que se encontram. As Regionais se subdividem em filiais de vendas que estão
ligadas aos Centros de Distribuição que são estrategicamente distribuídos pelo país, que
consideram o tempo de entrega pra atendimento da área de atuação, incentivos fiscais,
capacidade de crescimento no longo prazo, tarifas estaduais e municipais, entre outros
fatores.
De modo geral, pode-se dizer que a empresa separa em três principais segmentos de
clientes. De um lado se encontram os hipermercados, supermercados e atacados. Este grupo
é conhecido como AS. Do outro lado está o varejo, que contém as mercearias, pequenos
mercados, padarias, restaurantes, entre outros. Por fim, as contas estratégicas que contém,
basicamente, as principais redes de fast food.
Para cada segmento de cliente existem diferentes estratégias de marketing, preço,
investimentos, vendas e distribuição, o que leva à complexidade do negócio a outro patamar.
Dentro das duas principais segmentações de clientes, AS e varejo, os clientes são
divididos de acordo com suas tipologias previamente citadas. Para cada tipo de cliente uma
porcentagem de shelf life é definida como a aceitável para venda normal, por exemplo, um
supermercado pode receber produtos com shelf life de sessenta dias com até 70% de vida
útil. Dessa maneira, se um pedido for digitado como sendo uma venda normal, o cliente
poderá receber o produto com quarenta e dois dias ou mais de vida até seu vencimento.
3.2 Cenário Atual do Ramo Alimentício
A empresa está entre as principais companhias de alimentos do planeta, de forma que
sofra com os impactos sofridos pelo setor nos últimos anos, tanto no mercado interno quanto
no mercado externo. Dentre as principais causas para os maus resultados dos últimos anos
estão as condições econômicas no Brasil e no mundo, o efeito das barreiras comerciais e
outras restrições às importações, preocupações com a gripe aviária e outras doenças de
origem animal e as mudanças na demanda global.
O quadro político monetário brasileiro está focado na inflação. A taxa da inflação
que esteve acima da meta afetou o poder de compra dos consumidores, especialmente entre
as classes de renda mais baixas, e, eventualmente, limitam o consumo. Além disso, o
39
mercado de trabalho brasileiro registrou taxa média de desemprego de 11,8% em 2017,
segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) do IBGE, o que impacta
diretamente as vendas do setor.
Outro fator importante para a conjuntura atual são as investigações da Operação
Carne Fraca da Polícia Federal. A empresa enfrentou e ainda enfrenta as consequências de
equívocos cometidos por seus, até então, colaboradores. Após algumas etapas da operação,
a companhia viu suas ações caírem consideravelmente.
Em 2018, de modo geral, os preços da indústria alimentícia vêm aumentando mês a
mês, após diversas taxas negativas. As informações referentes ao mês de abril são do Índice
de Preços ao Produtor (IPP), que subiu 1,56% frente a março1, segundo pesquisa do IBGE.
Entretanto, de acordo com a Associação Brasileira de Proteína Animal (ABPA), a produção
de carne de frango no país deve cair entre 1% e 2% em relação ao mesmo período do ano
passado2, assim como diminuir a projeção de exportação deste alimento. No início do ano, a
associação projetava avanço médio de 3% na produção, enquanto ela acreditava que o país
exportaria em média 2% a mais que em 2017. O cenário da carne suína também acompanha
os outros, grande parte afetada pelo embargo russo.
3.3 Customer Service
A área funciona como uma área de Supply Chain, sendo a interface entre a cadeia de
suprimentos da companhia e sua área de vendas. Atualmente, a cadeia de suprimentos é
completamente verticalizada, o que torna a adaptação a mudanças repentinas de demanda
difícil de ser atendida. Tal fato, exige que o planejamento de mercado seja muito bem
estruturado para acompanhar as flutuações nos hábitos de consumo que possam impactar as
operações da empresa.
O Customer Service se divide em duas vertentes, o time Regional que garante o
atendimento a demanda de mercado, como por exemplo, gerência de abastecimento dos
CD’s, planejamento de demanda e gestão de perdas, que será analisada neste estudo, e a
1 Fonte: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/21299-
setor-alimenticio-contribui-para-crescimento-de-precos-ao-produtor-em-abril.html 2 Fonte: https://www.valor.com.br/agro/5764813/producao-de-carne-de-frango-deve-cair-este-ano-no-pais
40
linha de relacionamento que cuida da conta de grandes clientes específicos visando melhorar
o nível de serviço prestado pela companhia.
41
4 Análise dos Indicadores
Os resultados da companhia foram multiplicados por um fator de conversão para não
infringirem as regras de compliance e integridade da mesma. Deste modo, os resultados
serão apresentados em valores absolutos e % Renúncia de Receita, previamente descrita no
capítulo 2. Para tal, o período analisado está compreendido entre janeiro de 2016 e maio de
2018, porém será apresentado brevemente como era o cenário antes deste período.
4.1 Cenário
Em meados de 2015, uma empresa especializada em consultoria de empresas de
grande porte foi contratada para identificar os problemas no processo de venda de produtos
com shelf avançado, redesenhar o processo e reduzir as perdas que estavam descontroladas.
Neste período, não havia controle sobre a venda destes produtos, o time comercial tinha total
liberdade para decidir os descontos que seriam cadastrados e liberados para negociação dos
mesmos.
Esta consultoria identificou que alguns colaboradores estavam vendendo produtos
ícones da empresa, com longa vida útil, com descontos abusivos, lesando a companhia e
enriquecendo clientes. Além disso, não havia um responsável, por este processo, que
buscasse negociações para aqueles SKU’s (Stock Keeping Unit) que estivessem com maior
dificuldade de venda e, consequentemente, perto de seu vencimento.
Após a análise das causas, ficou definido o novo fluxo de venda destes produtos. Neste,
descontos de 20%, 45% e 70%, seriam cadastrados para as faixas, amarela, laranja e
vermelha, respectivamente. Descontos acima do padrão poderiam ser digitados pelo novo
colaborador responsável, que possuía a alçada, aproximadamente, 15% de desconto a mais,
e precisariam da aprovação do GPPF (Gerente de Preço, Produtividade e Financeiro) para
serem desbloqueadas.
Este foi o primeiro controle da companhia para venda de produtos com shelf avançado,
foram criados os indicadores como são medidos hoje em dia e foram determinados os
principais pontos que deveriam ser mudados para mitigar as perdas.
42
4.2 Fluxo Antigo
A primeira etapa do processo era a construção da demanda. Em termos gerais, o
baseline das metas dos volumes de cada produto que deveriam ser vendidos era enviado pelo
time de S&OP (Sales and Operation Planning) e a crítica Regional cabe ao consenso entre
os times de Customer e Pricing buscando o alinhamento com as estratégias definidas para o
período. Ao final da crítica, o time de S&OP definia a meta final, levando em consideração
as mudanças feitas pela Regional e ajustava as falhas e sobras, caso houvessem. Com a meta
final, o time de DRP desdobrava o volume da Regional entre os Centros de Distribuição e
essa meta era desdobrada para programação do abastecimento.
Aqueles produtos que estivessem nas faixas avançadas recebiam os descontos
previamente citados para ajudar em suas vendas. Por fim, cabia ao gestor de perdas, analisar
as propostas e caso fossem aprovadas, deveriam seguir o fluxo de sua criação e
processamento. O fluxograma de análise das propostas pode ser encontrado na figura 6.
Para ajudar na análise das propostas, um relatório era gerado e enviado para todo o
time comercial e corporativo da Regional, Anexo 9.1 – “Dash de FIFO”. O mesmo mostra
os maiores volumes abertos por faixa, indicando o vencimento do lote mais antigo de cada
produto em cada faixa. Ele também especifica quantos dias cada lote do produto irá ou trocar
de faixa ou irá vencer. Além disso, há a indicação do desconto cadastrado nos aparelhos dos
vendedores, seus smartphones e o preço base para as duas principais listas de vendas das
duas fundamentais segmentações de clientes, varejo e o AS.
A combinação entre este relatório e as informações contidas no smartphone (aparelho
de venda do time comercial), gerentes, supervisores e vendedores podem negociar com seus
clientes as oportunidades diárias de venda dos produtos com shelf avançado. Eles estão aptos
a digitar pedidos com os descontos cadastrados diretamente em seus aparelhos. Porém, como
dito anteriormente, caso algum deles tenha uma proposta com descontos maiores deveriam
negociar com os vendedores específicos de FIFO. Dentro da Regional eram adotados três
colaboradores responsáveis pelas vendas de tais produtos. Dois vendedores e o gestor de
perdas que acumulava as funções de gestor da área e de vendedor do maior estado.
43
Figura 6 - Fluxograma de análise de propostas
Fonte: Elaboração própria
Pri
cin
gC
ust
om
erC
om
erci
al
Análise das
Propostas
Proposta Aprovada?
Criação do Ordem
Sim
Contraproposta
Não
Envio da Proposta
Liberação da Ordem
Conferência do Status da
Ordem
Análise do Status da
Ordem
Sim
Não
Ordem Liberada?
Processamento da Ordem
Ordem em EXPEDI?
Não
Sim
NãoFeedBack
Realização
dos Ajustes Necessários
Roteirização
Recusa da OrdemSim
Há possibilidade de redigitá-la?
44
Os descontos eram cadastrados pelo time de Pricing, por faixa, tipo de produto, filial
de vendas e segmento de cliente. Usualmente o varejo recebia um desconto em média 10%
maior, pois possuía preço maior em relação ao AS.
A digitação dos pedidos pode ser feita de duas formas, ou utilizando seus aparelhos ou
seus computadores diretamente pelo sistema integrado de vendas. Vendedores só possuem
acesso a seus aparelhos e só conseguem digitar pedidos com os descontos previamente
cadastrados. Entretanto, supervisores de vendas que possuem computadores, assistentes
comerciais que dão suporte ao time comercial, os dois vendedores específicos e o analista
de perdas podem acessar diretamente o sistema de vendas e digitar pedidos com descontos
acima dos padrões de cada faixa.
Cada pedido digitado com desconto acima do cadastrado deveria ser realizado apenas
pelos responsáveis (os dois vendedores e o analista), no entanto, era possível encontrar
supervisores e assistentes comerciais digitando pedidos com os descontos acima.
Quando uma ordem é criada com o desconto previamente cadastrado, seu status era
LIBERA, ou seja, ela está liberada para processamento e em seguida alocação de estoque.
Todavia, quando uma ordem é criada com algum produto com desconto acima do padrão,
esta parte da ordem ficará com status BLOQ, ou seja, bloqueada por divergência de preço.
Para seguir com o desbloqueio destas ordens o gestor responsável deveria enviar o
formulário explicitando as condições do pedido e solicitando a aprovação de tal para o GPPF,
como dito anteriormente. Caso a ordem seja aprovada pelo gestor e pelo gerente, a mesma
segue o fluxo normal virando LIBERA e aguardando seu processamento para alocação de
estoque (processamento no MAE). Se por ventura a ordem não fosse aprovada, ela deveria
ser recusada para que outros pedidos pudessem ser digitados utilizando aquele saldo de
volume que estava bloqueado. O Anexo 9.2 apresenta o fluxo de criação de uma ordem e os
possíveis status em cada etapa.
4.3 Resultados da Regional
Neste tópico serão apresentados os resultados da Regional no durante o período de
2016 a maio de 2018, identificando o cenário após a implementação do controle dos
indicadores citados.
45
Dentre as ferramentas da qualidade previamente citadas na seção 2.3, as que mais se
destacam para análise dos resultados foram os diagramas de Pareto, estratificação e os
gráficos sequenciais.
Na estratificação abaixo destacam-se os excelentes resultados entre fevereiro e abril
de 2016, apresentando uma piora nos três meses seguintes e a partir de agosto voltando ao
patamar ideal, sendo ele abaixo de 2,2%, até março de 2017. Neste intervalo, a companhia
apresentou o segundo melhor resultado da história da Regional, a mesma obteve o resultado
do desconto dado para venda de produtos com faixas avançadas representou apenas 1,3% da
ROB total do mês de fevereiro. Entretanto, os meses subsequentes figuraram entre os piores
do espaço estudado, chegando às marcas negativas acima de 6,0% em dois dos três meses.
Figura 7 - Comparação mensal de Renúncia de Receita (%) da Regional
Fonte: Elaboração própria
Estes resultados foram provenientes, principalmente, do abastecimento equivocado de
alguns produtos e baixa venda dos mesmos nos meses anteriores (final de 2016). Neste caso,
a demanda real destes produtos foi muito abaixo da demanda projetada para o final do ano,
desse modo, os produtos foram envelhecendo nos CD’s e resultaram na péssima qualidade
de estoque no segundo trimestre de 2017, vide figura 8.
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
2016 2.46% 1.73% 1.20% 1.49% 2.34% 3.30% 3.34% 2.15% 2.08% 2.04% 1.62% 1.79%
2017 1.79% 1.30% 2.15% 6.46% 6.07% 4.30% 3.37% 2.69% 2.73% 2.54% 2.29% 1.89%
2018 3.38% 3.17% 3.19% 3.38% 4.15%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
Renúncia de Receita (%)
2016 2017 2018
Regional
46
Figura 8 - Qualidade de Estoque da Regional
Fonte: Elaboração própria
Neste gráfico, o estoque verde chega ao pior resultado do período, aproximadamente,
apenas 90% do estoque está na faixa ideal, na qual, não são dados descontos para venda dos
mesmos. Enquanto isso, o estoque amarelo passa de 1,7%, em média nos três primeiros
meses, para preocupantes 7%, o que representa um aumento de quase 300% no volume da
faixa, o estoque laranja tem um aumento de mais de 120% em relação ao início do ano em
seu volume – crescimento de 0,7% para 1,5% – e o vermelho apresenta um aumento de 150%
em seu volume.
Além disso, a figura 9 mostra a representatividade dos descontos gastos entre as três
faixas avançadas. Durante o ano de 2016 e os dois primeiros meses de 2017, os descontos
gastos na faixa amarela representavam em média 24% do valor total. Em contrapartida, em
março esse custo passa para 48% e nos dois meses seguintes chega a 59%, aproximadamente.
Este crescimento é esperado visto que o volume do estoque disponível na faixa amarela
aumento vertiginosamente.
84%
86%
88%
90%
92%
94%
96%
98%
100%Ja
neir
o
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
2016 2017 2018
Qualidade de Estoque - Regional
Verde Amarela Laranja Vermelha
Abertura Mês a Mês
47
Figura 9 - Representatividade dos descontos por faixa da Regional
Fonte: Elaboração própria
As figuras 10,11 e 12 apresentam as médias de descontos nas faixas amarela, laranja e
vermelha, respectivamente, durante o intervalo observado. Durante o ano de 2016, os
descontos tiveram um incremento considerável. Em janeiro os produtos na faixa amarela
eram negociados com descontos de 16% em média, na faixa laranja eram negociados com
22% e na faixa vermelha com 50%. Já em dezembro do mesmo ano vemos que os descontos
cresceram para 20%, 52% e 72%, respectivamente. Todavia, apesar do aumento da média
dos descontos o valor absoluto gasto em milhões de reais com renúncia de receita se manteve
na média, apresentando picos em meados de 2016, apresentando os piores resultados em
porcentagem do ano, 3,34% em julho.
Figura 10 - Média de descontos na faixa amarela da Regional
Fonte: Elaboração própria
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%Ja
neir
o
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
2016 2017 2018
Desconto por Faixa
Amarela Laranja Vermelha
Abertura Mês a Mês
16.4%
12.8% 12.0% 12.4% 13.2% 13.9%
20.9%
18.3%
21.0%20.0%
18.8%20.3%
26.0% 25.2%
27.4%
37.0%
33.8%
30.9%
27.4%
31.1%29.4%
28.0% 28.0%29.7%
25.4%27.4% 27.8%
25.0% 25.1%
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
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o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
2016 2017 2018
Média de Descontos
48
Figura 11 - Média dos descontos na faixa laranja da Regional
Fonte: Elaboração própria
Figura 12 - Média de descontos na faixa vermelha da Regional
Fonte: Elaboração própria
Em 2017, a média continuou a crescer atingindo seus maiores resultados nos primeiros
meses do ano para as faixas amarela (37% em abril) e laranja (66,3% em fevereiro).
Enquanto isso, a faixa vermelha atingiu seu ápice no meio do ano (82,2% de desconto
médio), apesar de ter alcançado 80% de desconto, em média, também nos primeiros meses
de 2017.
O aumento do volume do estoque com shelf avançado e da média dos descontos gastos,
provocaram o crescimento de mais de 200% no gasto absoluto da Regional, quando
22.2%
29.4% 28.8%
34.1% 34.8%
39.7% 41.2%
45.6% 45.3%47.4% 46.5%
52.8%
57.6%
66.3%
61.9%59.8%
62.0% 61.5%58.1% 58.7% 59.7%
57.5% 58.6%56.2% 55.9%
53.1%57.0% 56.9%
48.4%
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
2016 2017 2018
Média de Descontos
50.5%
56.1% 57.0% 57.1%60.9%
65.5%70.5%
61.7%
68.9% 68.5%72.8% 71.8% 73.1%
80.0%76.5%
80.4% 80.9% 82.2% 80.2%
73.3% 74.7%
67.9% 69.0% 68.5%
61.1%64.9%
78.2% 76.9% 76.3%
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Out
ub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Jane
iro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
2016 2017 2018
Média de Descontos
49
comparamos a média entre abril e maio de 2017 – os piores resultados – com a média do ano
de 2016. A partir de julho de 2017, os estoques começam a ser normalizados atingindo seu
melhor status em dezembro de 2017, na qual 97,5% do estoque estava na faixa verde, as
médias de descontos para os estoques laranja e vermelho terminam abaixo da média anual e
igualam seus valores na faixa amarela e a renúncia de receita volta a ficar abaixo de 2%,
enquanto o valor absoluto gasto chega ao melhor resultado desde fevereiro do mesmo ano.
Já em 2018 algumas mudanças na equipe ajudaram ao aumento das perdas com venda
de produtos FIFO. Sem um responsável, outros colaboradores tiveram que acumular suas
funções, impossibilitando-os de dar a atenção necessária para a gestão de perdas, a renúncia
de receita volta a ficar acima de 3% chegando, em maio, ao pior resultado desde junho de
2017 - 4,15% e a qualidade dos estoques diminui drasticamente.
Apesar deste cenário, a média dos descontos nas faixas laranja e amarela se mantém
estáveis, em comparação aos resultados do final de 2017, enquanto a na faixa vermelha eles
tendem a crescer a partir do terceiro mês do ano.
Assim como no segundo trimestre de 2017, estes fatores acarretaram no aumento de
15% do valor absoluto (em milhões de reais) do custo com renúncia de receita, quando
comparados os resultados de 2018 e o segundo semestre de 2017.
Período Renúncia de Receita
2016 2.11%
2017 3.07%
2018 (Jan-Mai) 3.43%
Acumulado 2.76%
Tabela 3 – Comparação anual da Renúncia de Receita da Regional
Fonte: Elaboração própria
A figura abaixo resume o aumento dos descontos médios de cada faixa, entre 2016 e
2017 e a leve redução que sofreram de 2017 para 2018.
50
Figura 13 - Média anual de descontos por faixa
Fonte: Elaboração própria
Antes da implementação dos controles por indicadores, o custo com tais produtos
chegava a milhões de reais por mês, algo inaceitável em um país, na qual, milhares de
pessoas passam fome todos os dias e até perdem suas vidas por tal motivo. As medidas
adotadas a partir do terceiro mês ano de 2016, reduziram em, aproximadamente, 80% das
perdas com produtos deteriorados no mesmo ano, migrando de um patamar de perda de
milhões de reais para milhares. O novo modelo, somado com o esforço da equipe, alcançou
o melhor resultado da história da Regional em fevereiro de 2017 e manteve as perdas
controladas em torno de 100 mil reais por mês reduzindo em mais 70% do gasto, em
comparação ao período entre março e dezembro de 2016.
Em 2018, como citado previamente, a mudança estrutural da equipe e o erro no
abastecimento de determinados produtos no final de 2017, resultou no crescimento das
perdas com produtos vencidos em 120% em relação ao ano anterior e atingiu o pior resultado
em maio desde abril de 2016.
16.7%
29.5%
22.8%
39.0%
59.8%54.3%
63.4%
75.6%71.5%
2016 2017 2018
Média de Descontos
Amarela Laranja Vermelha
51
Figura 14 - Produtos Deteriorados
Fonte: Elaboração própria
Se analisado o número de clientes movimentados percebe-se que apesar do aumento
ano a ano desses compradores, a quantidade de clientes que adquirem produtos com shelf
avançados reduz gradativamente. No entanto, com esta redução, os mesmos clientes
compram volumes maiores, conseguem descontos mais altos e, consequentemente, recebem
mais investimentos em descontos.
Dessa maneira, a tabela 4 indica o aumento da concentração de vendas deste tipo de
produtos. Utilizando o princípio que 80% das perdas podem ser explicadas por 20% das
causas, tem-se que o número de clientes que concentram 80% das perdas com descontos,
representam apenas, em torno de 3% do total.
Isto é evidenciado pelo aumento do número de clientes que apresentam suas renúncias
de receita – desconto FIFO dividido pelo retorno operacional bruto - acima da meta de 2,2%.
Na mesma linha, pode-se perceber o crescimento na porção de compradores que recebem
mais descontos do que trazem receitas para a companhia (renúncia de receita acima de 100%
do ROB). Estes clientes, embora ajudem a escoar produtos com pouco atratividade para o
mercado, são prejudiciais aos resultados financeiros da empresa, tanto por trazerem menos
retorno que o investimento dado em descontos, quanto por serem aqueles clientes que fazem
mais dívidas e muitas vezes declaram falência.
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
2016 2,436 4,468 2,133 2,176 2,748 1,911 979 724 828 978
2017 520 80 525 561 1,137 457 801 638 713 419 634 1,066
2018 537 1,766 1,035 990 3,909
2016 - Jan-Fev 10,147 12,093
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
Produtos Deteriorados (R$)
2016 2017 201812,000
10,000
10,147 12,093
(MR$)
52
Clientes Movimentados 2016 2017 2018
(Jan-Mai)
FIFO 72.6% 64.5% 57.9%
Acima de 2,2% do ROB 25.8% 32.9% 33.0%
80% das Perdas 3.2% 3.2% 2.9%
Acima de 50% do ROB 0.60% 0.87% 0.88%
Acima de 90% do ROB 0.25% 0.44% 0.47%
Acima de 100% do ROB 0.21% 0.38% 0.42%
Tabela 4 - Representatividade do número de cliente movimentados que compram produtos com pouca vida
útil
Fonte: Elaboração própria
Finalmente, quando analisadas as vendas por produto no período, identifica-se que o
maior gasto com descontos é com produtos das curvas A e B. Assim como descrito no tópico
2.3.4, 80% das perdas absolutas são representadas por 20% dos produtos disponíveis, como
mostra a tabela abaixo. O Apêndice A exibe as tabelas com os produtos que representam
80% da renúncia de receita total de cada ano e o acumulado no período analisado.
SKU 80% das Perdas Total %
2016 78 473 16%
2017 77 439 18%
2018 (Jan-Mai) 84 392 21%
2016 - 2018 (Jan-Mai) 98 657 15%
Tabela 5 - Representatividade dos 20% maiores SKU's com desconto
Fonte: Elaboração própria
Dentre os quinze produtos com maior gasto absoluto, onze são produtos curva A, três
produtos curva B e apenas um produto curva C. Se restringirmos o conjunto ainda mais e
analisarmos o TOP 5, identificamos que os mesmos produtos curva A que se repetem,
alternando entre si as posições que representam o custo total com desconto.
53
2016 - 2018 SKU (Curva) 2016 2017 2018
(Jan-Mai)
1 SKU 74 (A) 3 1 2
2 SKU 35 (A) 1 2 1
3 SKU 75 (A) 16 3 3
4 SKU 78 (A) 2 5 5
5 SKU 64 (A) 10 4 4
6 SKU 101 (A) 4 7 12
7 SKU 58 (A) 11 6 6
8 SKU 76 (A) 5 8 11
9 SKU 205 (A) 23 10 17
10 SKU 620 (C) 213 9 16
11 SKU 201 (B) 45 11 10
12 SKU 22 (A) 31 14 8
13 SKU 40 (B) 6 22 127
14 SKU 208 (B) 9 19 75
15 SKU 86 (A) 24 12 39
Tabela 6 – Relação dos 15 produtos com maior gasto absoluto e suas respectivas posições em cada ano
Fonte: Elaboração própria
Apesar de representarem pouco mais de 20% das perdas, estes produtos, dificilmente,
são vendidos nas faixas laranja e vermelha, o que os tornam rentáveis para a companhia. A
tabela a seguir apresenta o volume de venda, em tons, destes produtos discriminados por
faixa. Apenas os resultados de 2018, até maio, foram utilizados, visto que seguem o mesmo
padrão nos anos anteriores.
O volume de venda considerado volume FIFO compreende o somatório entres os
valores das faixas laranja e vermelha e representam menos de 10% do volume total vendido.
Este percentual é considerado pela empresa como sendo aceitável de acordo com os critérios
pré-determinados pela mesma. Desse modo, aproximadamente, 30% dos produtos possuem
vendas FIFO acima de 10% do seu total volume total de vendas.
Para tal análise foram desconsiderados os produtos sem vendas, com resultados
negativos (devolução) e com somatório de vendas no período inferiores a 1 tonelada.
54
# SKU (Curva) Vol. Real Verde Amarela Laranja Vermelha FIFO FIFO/Real
1 SKU 74 (A) 31,551 23,154 8,187 191 43 233 1%
2 SKU 35 (A) 10,313 7,173 2,560 448 133 581 6%
3 SKU 75 (A) 29,619 20,852 8,401 369 46 414 1%
4 SKU 78 (A) 26,845 24,411 2,374 56 2 58 0%
5 SKU 64 (A) 8,871 4,133 4,189 550 4 553 6%
Tabela 7 – TOP 5 produtos com maior gasto absoluto de perdas
Fonte: Elaboração própria
Em contrapartida, os dez produtos que apresentam os piores resultados são todos
classificados com curvas C ou D, conforme a tabela 8. Suas vendas se concentram nas faixas
avançadas, laranja e vermelha, e apresentam o maior risco de deterioração. Embora sejam
volumes muito inferiores, juntos causam um prejuízo considerável à empresa e devem ser
tratados com muita atenção.
SKU (Curva) Real Verde Amarela Laranja Vermelha FIFO FIFO/Real
SKU 741 (D) 23 1 0 6 16 22 98%
SKU 749 (D) 20 0 1 3 16 19 95%
SKU 828 (C) 147 8 2 114 23 137 93%
SKU 817 (C) 112 10 0 7 95 102 91%
SKU 748 (D) 131 13 1 64 53 117 89%
SKU 829 (C) 194 1 21 165 7 172 89%
SKU 785 (C) 67 9 0 7 51 58 86%
SKU 767 (C) 54 7 0 1 46 47 86%
SKU 784 (C) 57 8 1 4 43 48 84%
SKU 573 (C) 1 1 0 0 9 9 83%
Tabela 8 - TOP 10 produtos com maior representatividade de vendas FIFO
Fonte: Elaboração própria
55
5 Propostas para os Indicadores
A partir dos resultados obtidos anteriormente, o primeiro passo foi a estruturação do
ciclo PDCA para identificar as causas dos problemas e intervir nos distúrbios a fim de
mitigá-los. Nesta etapa algumas das ferramentas apresentadas no capítulo 2 foram utilizadas
pelos integrantes no auxílio da construção das propostas de melhoria e foram validadas em
conferências pelos gestores e colaboradores da empresa estudada.
5.1 Planejar
A primeira etapa do planejamento é a identificação do problema. Para isso, um
brainstorming entre os integrantes foi realizado para elaborar um Diagrama de Causa e
Efeito com o propósito de identificar e desdobrar as possíveis causas que levaram ao
aumento de 62% da renúncia de receita na Regional.
Os seis M’s foram adaptados para melhor adequação ao caso. Dentre eles, quatro
foram mantidos, Medida, Máquina (equipamento), Mão-de-Obra e Material, enquanto
método foi trocado por Gestão e Meio Ambiente por Mercado. O diagrama completo pode
ser encontrado na figura 15.
No que tange as causas referentes à Gestão, algumas estratégias de gerenciamento e
de vendas estavam sendo prejudiciais para a saúde do indicador. Em determinadas ocasiões,
descontos mais altos eram liberados em todos os produtos para alavancar as vendas e ajudar
a atingir a meta de volume vendido da Regional. Este fato é altamente prejudicial, pois além
de viciar o mercado com preços mais baixos reduzia o PPV (Preço para Venda) médio e,
consequentemente, o faturamento da companhia. Outra estratégia era a priorização de venda
de produtos de determinadas categorias. Ambas as estratégias tinham como objetivo atingir
às metas relacionadas ao salário variável do time comercial e o bônus dos colaboradores que
trabalham no time corporativo.
Além desses fatores, a construção da demanda era feita de acordo com a meta de
volume que deveria ser vendido em cada trimestre, no entanto, o volume de venda FIFO
estava sendo, equivocadamente, considerado como venda normal, ou seja, na faixa verde, a
faixa rentável da empresa. Desse modo, a meta de volume de venda de determinados
produtos estava “descalibrada” com a real demanda do mercado para venda saudável
56
ocasionado excesso de produtos que acabavam sendo vendidos com descontos elevados a
fim de evitar que fossem deteriorados.
O abastecimento da meta, em certas ocasiões, estava sendo realizado com produtos
que já apresentavam suas vidas úteis avançadas, faixa amarela, principalmente, o que
favorecia suas vendas com descontos sem antes terem sido oferecidos ao mercado com seus
preços totais.
Ademais os erros logísticos de entrega contribuíam para o aumento das perdas.
Quando as entregas eram realizadas em datas posteriores às acordadas com os clientes, o
mesmo poderia rejeitá-la, provocando devoluções e, consequentemente, perda da vida útil
do produto. Por exemplo, suponha que um cliente do interior do estado, que possui lead time
(tempo para entrega) de dois dias, realiza um pedido na segunda-feira, para entrega na
quarta-feira e acaba, por falta de capacidade de expedição, só o recebendo na sexta-feira, ele
poderá recusá-lo por ter menos dias de validade do que estava, originalmente, previsto. Tal
erro acarretaria na devolução do produto, que por sua vez levaria à entrada do saldo no
estoque dois dias depois (domingo, caso tenha recebimento tal dia), fazendo com que o
produto perdesse quase uma semana de sua vida útil, podendo ou trocar de faixa ou até
mesmo voltar já vencido.
Por fim, outro motivo que levou ao crescimento das perdas era a carência no controle
na criação de pedidos deste tipo de produtos. A falta de padrão e critérios para digitação
induzia a liberação de descontos excessivos para determinados produtos e, o mais grave, era
que brechas no sistema eram utilizadas para digitação de pedidos com descontos maiores
(produtos com vida útil reduzida), enquanto as entregas eram realizadas com produtos que
apresentavam vencimento ótimo. Nesses casos, alguns colaboradores estavam criando
ordens para entregas, por exemplo, 10 dias depois, quando os produtos iriam trocar de faixa
e seus descontos cadastrados eram maiores. No entanto, eles estavam solicitando ao time de
logística que as entregas fossem realizadas na próxima grade (dia cadastrado para
recebimento de produto) do cliente, fazendo com que o carregamento do time do armazém
fosse feito na faixa atual do produto, ou seja, estavam sendo vendidos produtos com
descontos nas faixas laranja e vermelha, porém com a quebra de grade, eram carregados
produtos na faixa amarela. Tais desvios gravíssimos lesavam financeiramente a companhia
e resultaram nas medidas disciplinares cabíveis aos infratores.
57
Figura 15 - Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Elaboração própria
Falta de controle dos pedidos
- Liberação de descontos excessivos
MERCADO
Alto valor de
perdas da Regional (60%)
GESTÃO MÁQUINA MEDIDA
MÃO-DE-OBRA MATERIAL
Falta de meta objetiva
Priorização de estratégias de gerenciamento e de vendas
Abastecimento
- Recebimento de produtos com shelf avançado
Construção da demanda
- Falta de crítica de meta adequada
Erro logístico na entrega
- Devolução e perda de shelf life
Falta de acompanhamento gerencial dos resultados
Capacitação e treinamento
- Erros de digitação
Baixa performance
- Desmotivação com meta
- Costume de vender para os mesmos clientes
- Espera de troca de faixa para vender facilmente
com descontos maiores
Desenvolvimento de metas e responsabilidades
- Falta de conhecimento sobre os impactos f inanceiros
Erro logístico de controle de estoque
- Carregamento de lote errado
- Cadastro de produto errado
Erros no sistema de cadastro de desconto
Inconsistência no smartphone dos vendedores
Falta de informação relevante no smartphone
Fórmula do produto
Produtos Inovação
- Falta de força para inserção do novo produto
- Descalibragem de produção
Alto recebimento de produtos oriundos de
refugos de produção
Produtos similares da concorrência
Preço
Falta de força na negociação
Histórico de vendas
- Costume de comprar com descontos altos
Baixa venda (recessão do mercado)
Sazonalidade de produtos
Forças Externas
- Greve dos caminhoneiros
58
Ao mesmo tempo que os descontos eram cadastrados em um único padrão por faixa,
20% para amarela, 45% para laranja e 50% para vermelha, o número de pedidos feitos pelo
time comercial com descontos adicionais aumentava. Isso provocou a perda de suas
autonomias para negociar descontos melhores sem ter que envolver o time administrativo.
Em contrapartida, determinados produtos, principalmente na faixa amarela, eram vendidos
com preços inferiores para alguns clientes sem necessidade. Os vendedores específicos
deviam buscar negociações para aqueles produtos com baixa procura e altos volumes com
maior risco de envelhecimento e até mesmo de incineração. Dessa forma, eles deveriam agir
pontualmente em algumas negociações e estavam se transformando em apenas “digitadores
de pedidos”.
As metas dos indicadores não eram objetivas e claras, o que, além de tornar o
acompanhamento dos resultados incerto, dificultava a reprodução das informações para os
agentes envolvidos, prejudicava a análise das causas do problema e as tomadas de decisão
para mitigá-las. Esses elementos podem ser classificados como causas referentes à categoria
Medidas.
Assim como citado no capítulo 4, o time responsável pelo cadastro de descontos
passou a ser o Pricing, entretanto alguns erros no sistema impossibilitavam tal cadastro,
dificultando as negociações entre o time comercial e os clientes e permitindo que os produtos
envelhecessem em estoque, agravando o cenário da Regional. Outro problema encontrado
era que o sistema mostrava para o time comercial um determinado volume em estoque,
porém não permitia sua captação devido a inconsistências no estoque ou até mesmo quando
a troca de faixa do produto era no mesmo dia da entrega do produto para o cliente. Nesse
caso, na hora de digitar o pedido selecionando a faixa atual, o sistema indicava um erro, já
que no dia da entrega, o produto estaria na próxima faixa. Por fim, o time de vendas não
tinha informação, em seus aparelhos, sobre o vencimento dos produtos com shelf avançados.
Para que os mesmos tivessem acesso a esses dados, eles deveriam ligar para o time de apoio
o que dificultava suas negociações.
Dentre as causas referentes ao material é possível afirmar que alguns produtos não
ofereciam interesse aos consumidores devido sua fórmula de produção. Em alguns casos,
excesso de algum ingrediente diminuía o interesse do público, tornando suas vendas cada
vez mais difíceis. Assim como, em determinadas situações lotes de produtos ficavam
59
bloqueados pela qualidade por apresentarem não conformidades que deveriam ser
verificadas e tratadas. Outra causa relacionada ao material era o lançamento de novos
produtos (inovações) que ou não possuíam força para inserção adequada no mercado (falta
de conhecimento do produto por parte dos clientes e consumidores) ou eram produzidos em
larga escala sem ter sido testado, previamente, como o mercado reagiria aos novos produtos
ou até mesmo a divisão de produção em determinados períodos do mês, como por exemplo,
fabricação apenas na primeira semana do mês. Além dessas causas, produtos oriundos de
refugos de produção são fabricados em grandes proporções e, apesar de sua alta rentabilidade
para empresa, não eram negociados nas faixas inferiores (verde e amarela) por falta de
interesse do mercado. Todos estes exemplos faziam com que os produtos ficassem parados
no armazém, gerando estoques envelhecidos que, por sua vez, precisariam de descontos mais
elevados para serem negociados, impactando no aumento das perdas.
O quinto “M” refere-se às causas provenientes do ambiente externo, ou seja, o
mercado. Nesta categoria, alguns dos problemas encontrados estão fora do alcance da
empresa, como é o caso da recessão do mercado, resultando na venda abaixo da esperada, e
das fontes externas como, greve dos caminhoneiros, bloqueio de compra por parte de países
importadores e estratégias de vendas de produtos similares por parte de empresas
concorrentes. No entanto, determinadas causas são de responsabilidades da companhia
como, alterações indevidas no preço, sazonalidade de produtos, como é o caso dos produtos
natalinos que se não forem negociados antes do natal, só são vendidos com altos descontos.
Outro fator que favoreceu o aumento das perdas era o costume de certos clientes de só
comprarem produtos com vida útil curta e com descontos altíssimos, chegando a 90% do
preço original. Esse vício foi provocado pela própria companhia e favoreceu o crescimento
dos clientes “fifeiros”. Tais clientes, que só compravam produtos com shelf avançado,
estavam dando prejuízos à companhia.
Finalmente, as causas relativas aos erros provocados pelos colaboradores da empresa.
Em primeiro lugar, a falta de capacitação e treinamento, principalmente do time comercial
para utilização do sistema de venda de produtos com desconto, assim como digitação de
pedidos errados, gerando devoluções e avanço de vida útil como citado anteriormente. Do
mesmo modo, em determinadas ocasiões era comum o carregamento do lote do produto
errado, ou seja, eram vendidos produtos próximos de seus vencimentos com descontos
elevados, porém o time responsável pelo carregamento, enviava produtos na faixa verde
60
(saudável). Além disso, quando o time de controle de estoque dava entrada nos
carregamentos que chegavam aos CD’s, era comum o cadastro dos mesmos com código
errado, provocando a inserção no sistema de produtos com validade errada.
Outo fator relevante era a baixa performance do time de vendas, nas quais estavam
esperando a troca de faixa de determinados produtos para negociá-los com maior facilidade
por apresentarem descontos maiores. Também estavam acostumados a vender para os
mesmos clientes e não buscavam alternativas mais rentáveis para a companhia. Isto não
favorecia o desenvolvimento de responsabilidade por parte dos colaboradores, visto que eles
desconheciam os impactos negativos para empresa provocados por estas atitudes. Ademias,
a desmotivação dos vendedores e supervisores com as metas desproporcionais criadas pela
própria companhia intensificavam o baixo desempenho dos mesmos.
Dentre todas as causas levantadas, algumas foram identificadas como as causas
fundamentais do problema. São elas:
i. Carência de padrões e critérios;
ii. Ausência de clareza nos indicadores e de seus acompanhamentos;
iii. Carência no controle dos pedidos digitados e descontos cadastrados;
iv. Construção da Demanda e abastecimento da meta;
v. Estratégias de gerenciamento e de vendas.
Apesar de entender que o último ponto seja um dos principais influenciadores do
aumento das perdas da Regional, ele não está ao alcance de nossas ações e são determinados
pela diretoria e alta gerência. Desse modo, não cabe a este estudo apresentar soluções para
reduzir seus impactos.
5.2 Executar
A partir da elaboração do Diagrama de Causa e Efeito apresentado anteriormente,
estruturou-se um plano de ações, baseado na ferramenta 5W2H, para atuar nas causas raiz,
identificadas acima, e para reduzir as perdas da Regional em questão. No modelo adaptado
não se utilizou o parâmetro how much (quanto), por entender que não agregariam tanto valor
ao estudo.
61
DESVIO CAUSA AÇÃO RESPONSÁVEL ONDE DATA COMO
Aumento de 60% nas perdas da
Regional
Carência de padrões e critérios
Montar fluxograma de processos e seus respectivos responsáveis
Gestor de Perdas Customer Service
30-Mai Reunião de consenso entre Customer
regional definição dos parâmetros Determinar os critérios de aprovação de descontos acima do cadastrado
30-Mai
Treinar colaboradores envolvidos sobre as novas regras e o novo fluxo
18-Jun Treinamento teórico e feedback das
inconsitências dos pedidos
Incluir dias a vencer no aparelho de vendas do time comercial
Supervisor de TI TI 16-Jun Atualização e melhoria do software de
vendas
Carência no controle dos
pedidos digitados e descontos cadastrados
Buscar novas oportunidades de vendas Responsáveis pela
venda de FIFO na Filial Customer e Comercial
A partir de 01-Jun
Envio da relação de estoque atualizado por aplicativos de celular e e-mail
Elaborar novo formulário de controle de propostas (pedidos)
Gestor de Perdas Customer Service 07-Jun Calcular rentabilidade das propostas de
forma automática
Aumento de 60% nas perdas da
Regional
Falta de clareza no indicador e de
seu acompanhamento
Definir claramente as métricas e metas dos indicadores
Gestor de Perdas
Customer Service
30-Mai Reunião de consenso entre as áreas
envolvidas, definindo percentual de perdas aceitável para a Regional
Redesenhar do fluxo de FIFO 14-Jun
Brainstorming entre os times comercial, Pricing, Customer e logística definindo
pontos fracos do fluxo atual e blindando novo fluxo para possíveis cenários futuros
Elaborar o painel de resultados de perdas
30-Jun Criar onepage gerencial com principais
indicadores para envio diário
Adotar reuniões semanais para planejamento da próxima semana
Customer, Pricing, Comercial e
Gestão 03-Jul
Preparar fórum com time de Pricing e comercial para alinhamento semanal
Construção da demanda e
abastecimento da meta
Realizar transferências entre filiais dos produtos com dificuldade de vendas
Gestor de Perdas Customer Service A partir de
01-Jun Utilizar frota com capacidade ociosa
Elaborar controle diária de abastecimento de produtos com shelf
avançado Analista de Logística Logística Regional 01-Jun
Formulário com todas as cargas que chegam aos CD's com menos de 70% de
vida útil
Realizar crítica de meta e identificando os principais desvios
Gestor de Perdas Customer Service 01-Jul
Análise dos produtos com maiores incidências nas faixas avançadas, maior gasto e desvio entre venda saudável e
venda FIFO
Tabela 9 - Plano de Ação para atuar nas causas fundamentais do problema
Fonte: Elaboração própria
62
Primeiramente, é importante destacar que as ações foram desenvolvidas
concomitantemente umas com as outras, por exemplo, a elaboração dos critérios de cadastro
de desconto e o redesenho do fluxo de vendas. Entretanto, este capítulo será estruturado em
quatro tópicos, as quatro causas fundamentais, para melhor discussão acerca das ações
desenvolvidas para cada uma.
O Plano de Ação Inicial, descrito na tabela 9, consiste no desvio identificado pelo
diagrama anterior, suas principais causas, ações realizadas, seus respectivos responsáveis,
até quando a ação deverá ser realizada ou iniciada e por fim, como serão executadas. Sendo
assim, para a carência de padrões e critérios, quatro ações foram elaboradas. São elas, o
mapeamento dos processos relativos à venda de produtos com shelf life avançados, desde a
construção de meta até a entrega do produto para o cliente. A determinação de critérios
simples e objetivos para aprovação de descontos maiores dos que estavam cadastrados,
treinamento sobre as notas regras e o novo fluxo de liberação de ordens e a inclusão do
número de dias que faltam para o vencimento do produto no aparelho de vendas do time
comercial.
Para a carência no controle dos pedidos digitados e descontos cadastrados foram
elaborados três ações principais. A primeira é a ampliação do conjunto de clientes que estão
acostumados a comprar produtos com vida útil curta. Além disso, foram determinados os
critérios utilizados para o cadastro de descontos diretamente no aparelho de vendas. Por fim,
o novo formulário de controle de propostas foi elaborado para facilitar a análise daquelas
que seguiriam para liberação e aquelas que seriam recusadas.
No que tange a falta de uma meta objetiva e do acompanhamento do indicador, outras
quatro ações foram desenvolvidas. A mais importante foi a identificação clara dos
indicadores, suas métricas e metas. Em seguida, o novo fluxo de análise de propostas e
liberação das ordens foi realizado a fim de sanar brechas do processo, para controle diário
dos resultados, o novo Painel de Acompanhamento de Perdas foi adotado e reuniões
semanais entres as partes envolvidas foram realizadas para planejar a semana.
63
Finalmente, para construção da demanda e abastecimento da meta, as ações
desdobradas foram redespachos3 entre centros de distribuição para auxiliar na venda de
produtos que a venda esteja abaixo da esperada e estão envelhecendo no CD, elaboração do
controle de recebimento de produtos com shelf life avançada, principalmente, nas faixas
amarela, laranja e vermelha, e a participação do gestor de perdas na crítica de meta enviada
pelo time de S&OP, identificando àqueles produtos que estão com metas desproporcionais
entre a venda saudável e a venda FIFO.
5.2.1 Determinação de Padrões e Critérios
O primeiro passo para a determinação de novos padrões foi identificar as etapas do
processo desde sua origem, construção da demanda, até seu fim, entrega do produto no
cliente. A tabela 10 ilustra estas etapas, assim como seus responsáveis e o período em que
são realizadas. Isto foi necessário, pois muitos colaboradores tinham dúvidas sobre os
processos e, principalmente, o status da ordem após cada etapa, vide Anexo 9.2.
Em seguida, em uma reunião com os gestores do Customer, foram elaborados
critérios de criação de pedidos com descontos acima dos cadastrados nos equipamentos de
vendas. Estes critérios tinham como objetivo impedir que os pedidos fossem criados com
descontos exorbitantes e não gerassem perdas ainda maiores. Os quatro parâmetros são:
I. Data de entrega:
• Filial 1 e Filial 4: Até 3 dias;
• Filiais 2 e 3: Até 4 dias.
A divergência entre os dias de entrega é a maior distância entre as filiais 2 e 3 de
seus clientes.
II. Data de Vencimento ou Troca de Faixa:
• Produtos com mais de 7 dias, devem ser negociados apenas com os descontos
cadastrados;
3 Transferência de produtos utilizando caminhões
64
• Abaixo de 7 dias, desconto adicional deve ser avaliado conforme shelf do
produto.
III. Desconto da próxima faixa:
• Desconto cadastrado na faixa atual acrescido do desconto adicional deve ser
menor que o desconto cadastrado da próxima faixa.
• Cliente fora na Black List.
Clientes que estão na lista de “atenção” – Black list - não devem receber descontos
adicionais. Um cliente que está nesta relação apresenta alto risco de quebra financeira,
histórico de compras de produtos FIFO com altos descontos e não são rentáveis para a
companhia. Estes são os clientes “fifeiros”, como citado anteriormente.
IV. Entrega sempre para próxima grade de entrega do cliente.
Após a determinação dos critérios de criação de pedidos e do novo fluxo do processo
de venda de produtos com shelf avançado – que será descrito no próximo tópico – um
treinamento para o time comercial e para alguns colaboradores do time corporativo foi
desenvolvido com a finalidade de explicar as mudanças e sanar quaisquer dúvidas que eles
poderiam ter.
Em paralelo às outras ações, foi solicitado ao time de TI (Tecnologia e Informação)
a inclusão da data de vencimento dos produtos nas faixas amarela, laranja e vermelha. Além
disso, os produtos podiam ser organizados ou por volume disponível em cada faixa ou data
de vencimento. Estas simples alterações permitiram a busca mais ágil dos produtos, dando
mais autonomia para os vendedores em suas negociações com os clientes.
65
ETAPA RESPONSÁVEL STATUS DO
PEDIDO PERÍODO
Construção da demanda S&OP e Demanda - 3 meses antes
Abastecimento da meta Customer
regional - Durante o mês
Criação das ordens de
venda
Responsável pela
venda FIFO Filial BLOQ De 08:00 até 14:00
Envio do Formulário
com as Ordens para
liberação
Perdas BLOQ De 14:00 até 15:00
Aprovação e liberação
das ordens GPPF LIBERA De 15:00 até 16:00
Processamento das
ordens
Customer
regional
ESTQOK / EXPEDI
/ BACK_V ou F De 16:00 até 18:00
Verificação dos status
das ordens
Responsável pela
venda FIFO Filial
ESTQOK / EXPEDI
/ BACK_V ou F De 17:30 até 18:00
Roteirização das ordens Roteirização
Filial EXPEDI De 18:00 até 22:00
Carregamento dos
produtos Armazém EXPEDI De 22:00 até 06:00
Faturamento e expedição
do carro com os itens Controladoria SAIPRD De 06:00 até 10:00
Entrega das mercadorias Distribuição ENTREG Durante o dia seguinte
Tabela 10 - Etapas do processo de venda de produtos com shelf life avançado
Fonte: Elaboração própria
5.2.2 Controle dos Pedidos Digitados e Descontos Cadastrados
A falta de controle dos pedidos e o padrão único de desconto por faixa ajudaram no
aumento dos descontos adicionais liberados para o time comercial e reduziram suas
autonomias para digitação de pedidos diretamente pelo aparelho de vendas. Para amenizar
tais questões foi elaborada a nova “Estrutura de Cadastro de Descontos”, nela os produtos
poderiam receber até quatro valores de descontos em cada faixa e eles deveriam ser
cadastrados no sistema três vezes na semana pelo time de Pricing. Os parâmetros
estabelecidos, após um debate entre os colabores dos times de Customer regional e Pricing,
foram o histórico de vendas do produto em cada faixa na última semana, dias para troca de
faixa (ou vencimento), estoque disponível, curva e a vida útil dos mesmos.
66
Um sistema de pontuação composto por esses critérios foi implementado para
determinar o desconto que seria cadastrado para venda diretamente pelo aparelho, quanto
maior a pontuação, maior o desconto cadastrado. As faixas foram divididas em parte que
representavam os intervalos de shelf life que se encontravam. A faixa laranja foi separada
em duas, enquanto, a amarela e a vermelha em três cada. Os pontos variavam entre 1 e 4,
quanto maior o valor, maior o risco de troca de faixa ou vencimento. Além disso, de acordo
com a curva, cada produto receberia uma pontuação de 0 a 3 pontos e a partir do giro de
vendas, análise entre estoque disponível, média de vendas dias para troca de faixa (ou
vencimento), os produtos poderiam pontuar entre 0 e 5 pontos. A identificação exata dos
pontos está apresentada na figura abaixo, assim como a fórmula do cálculo de giro.
Figura 16 - Parâmetros para Cadastro de Desconto
Fonte: Elaboração própria
𝐺𝑖𝑟𝑜 = 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑀é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑚 7 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑥 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑇𝑟𝑜𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑖𝑥𝑎
𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
Equação 2 – Cálculo do giro de estoque
Fonte: Elaboração própria
Com o cadastro dos descontos liberados diretamente no smartphone do time
comercial, mais vendedores e supervisores tinham acesso a preços atrativos para negociar
com outros clientes sem a necessidade de liberar descontos superiores. Essa ferramenta
buscava além de facilitar as negociações, como também expandir a base de clientes que
compravam produtos com shelf avançado. Outro instrumento que possuía o mesmo objetivo
era o envio dos produtos em estoque disponíveis em cada faixa por aplicativos de celular
para o time comercial. Durante as rotas de vendas poucos vendedores tinham acesso aos seus
e-mails e as mensagens instantâneas ajudavam a ter ideia de como realmente estavam os
estoques, visto que suas atualizações não eram realizadas a todo momento.
SHELF Pontuação CURVA Pontuação GIRO Pontuação Amarela Laranja Vermelha
VERDE 0 A 0 > 1,5 0 12 - 10 20% 40% 75%
1ª AMARELA 1 B 1 > 1 1 9 - 7 15% 35% 65%
2ª AMARELA 2 C 2 > 0,75 2 6 - 4 10% 30% 55%
3ª AMARELA 4 D 3 > 0,5 3 3 - 1 0% 25% 45%
1ª LARANJA 2 > 0,25 4
2ª LARANJA 4 > 0 5
1ª VERMELHA 2
2ª VERMELHA 3
3ª VERMELHA 4
Parâmetros Desconto
67
Figura 17 - Estrutura do Formulário de Liberação de Ordens
Fonte: Elaboração própria
68
Por fim, o novo formulário de avaliação e liberação das ordens com descontos
superiores aos cadastros foi estruturado e está apresentado na figura acima. O mesmo contém
todas as informações pertinentes para a devida análise e tem como objetivo auxiliar na
tomada de decisão sobre os pedidos. Ele calcula a rentabilidade das propostas
automaticamente e indica se a ordem foi digitada para a próxima grade do cliente, se houve
foi digitada considerando a troca de faixa, se o cliente está na black list, se o lead time está
sendo respeitado e se o desconto digitado é maior do que o desconto cadastrado para a
próxima faixa do produto. Dessa maneira, o gestor de perdas tem todas as informações
necessária para avaliar se a proposta é boa para a empresa ou não. Caso uma ordem não seja
aprovada o feedback com o motivo da recusa seria enviado para o colaborar responsável pela
criação da mesma.
5.2.3 Acompanhamento do Indicador
A primeira etapa para gerenciar um indicador é entender claramente como o mesmo é
medido e suas metas. Logo, uma reunião entre as áreas envolvidas foi realizada a fim de
sanar todas as dúvidas e definir o percentual aceitável de perdas na Regional. O valor das
perdas deve ser 2,2% do ROB total da Regional. A partir disto e da análise do fluxo de
vendas de uma ordem, anteriormente citado, um brainstorming foi realizado entre as áreas
envolvidas para redesenhá-lo e blindar o processo contra possíveis irregularidades. A
principal diferença neste novo modelo é a inclusão do formulário de avaliação de ordens e a
verificação pré-MAE das ordens digitadas sem a necessidade de liberação, ou seja, antes da
alocação dos estoques todas as ordens digitadas com produtos FIFO seriam verificadas caso
tenham sido criadas com descontos da próxima faixa e se foram requisitadas quebras de
grade para entrega antes do previsto. O novo fluxograma das propostas está apresentado a
seguir.
69
Figura 18 - Novo fluxograma de análise de propostas
Fonte: Elaboração própria
70
Figura 19 - Painel de Acompanhamento de Perdas
Fonte: Elaboração própria
x
Filial FIFO* Filial FIFO* Filial FIFO* Filial FIFO*
CD 1 202 CD 2 57 CD 3 418 CD 4 507
* Valores em MR$
x
x
1.25%
% FIFOROB* ROB*
5,772 6,521 17,131 40,5763.50% 0.87% 2.44%
% FIFO ROB*ROB* % FIFO% FIFO
R$ 10,620Data:ROB Real +
Carteira:R$ 70,000,000 % FIFO: Deteriorados:04/mês 1.69%
Desconto
FIFO:R$ 1,183,454
88 268 382 5010
3,000
6,000
9,000
12,000
15,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
SMART (MR$)
REAL PREVISTO SALDO
136 287 506 6820
3,000
6,000
9,000
12,000
15,000
18,000
21,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
SAP (MR$)
REAL PREVISTO SALDO
43
2118
12 11
SKU 1 SKU 2 SKU 3 SKU 4 SKU 5
Desconto FIFO (MR$)
TOP 5 SKUs - AMARELA
43
27 2623
12 117 7 7 6
Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5 Cliente 6 Cliente 7 Cliente 8 Cliente 9 Cliente 10
Desconto FIFO (MR$)
TOP 10 Clientes
27
12
87 7
SKU 1 SKU 2 SKU 3 SKU 4 SKU 5
Desconto FIFO (MR$)
TOP 5 SKUs - LARANJA
1816
11
86
SKU 1 SKU 2 SKU 3 SKU 4 SKU 5
Desconto FIFO (MR$)
TOP 5 SKUs - VERMELHA
35%
43%
17%
5%
Desconto FIFO (MR$)
CD 3 CD 4 CD 1 CD 2
PAINEL DE ACOMPANHAMENTO DE PERDAS
1,698
1,279
946 861 848
SKU 1 SKU 2 SKU 3 SKU 4 SKU 5
Deteriorados (R$)
TOP 5 SKUs
8,319
243 1,688370
1,425
3,012 1,343981
9,744
3,255 3,031 1,351
CD 3 CD 4 CD 2 CD 1
Deteriorados (R$)
Vencido Risco Total
56
48
40
27 26 2522
17 17 15
Supervisor 1Supervisor 2Supervisor 3Supervisor 4Supervisor 5Supervisor 6Supervisor 7Supervisor 8Supervisor 9 Supervisor10
Desconto FIFO (MR$)
TOP 10 Supervisores
9684
67 64 5436
2927 25
19
GV 1 GV 2 GV 3 GV 4 GV 5 GV 6 GV 7 GV 8 GV 9 GV 10
Desconto FIFO (MR$) TOP 10 Gerentes de Vendas
219
111
98
64
58
Seg 1
Seg 2
Seg 3
Seg 4
Seg 5
Desconto FIFO (MR$) TOP 5 Segmentação
72
34
26 2319 17
13 12 117
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Vendedor 4 Vendedor 5 Vendedor 6 Vendedor 7 Vendedor 8 Vendedor 9 Vendedor10
DESC FIFO (MR$)
TOP 10 Vendedores
8,31978%
2432%
1,68816%
3704%
Deteriorados (R$)
CD 3 CD 4 CD 2 CD 1
71
A terceira ação foi a implementação do “Painel de Acompanhamento de Perdas”, vide
acima, com o intuito de assistir o gerenciamento dos indicadores a partir de seus resultados
acumulados no mês. Neste onepage (relatório de uma página) toda gerência, diretoria e o
administrativo envolvido pode acompanhar a evolução das perdas diariamente e tomar as
medidas cabíveis para minimizá-las. Os resultados sobre a renúncia de receita e os
deteriorados apresentados são divididos em por produto, por faixa, gerentes de vendas,
supervisores, vendedores, clientes e filiais. Em adição a essas condutas reuniões semanais
foram instituídas entre os responsáveis pela venda destes produtos, os times de Pricing e de
gestão para discutir ações de vendas, possíveis descontos e informações relevantes sobre os
indicadores.
5.2.4 Construção da Demanda e Abastecimento da Meta
A crítica de meta mensal realizada pela demanda regional passou a contar com a
participação do gestor de perdas com a intenção de analisar aqueles produtos que mais são
vendidos nas faixas avançadas, maior gasto com descontos, discrepâncias entre o volume
que é vendido na faixa verde e o que é nas outras e como estão definidos os volumes que
serão enviados para cada filial. Outra ação adotada foi a adoção de um relatório identificando
todas as cargas que chegam abaixo de 70% de vida útil em cada filial. Tal documento deveria
ser preenchido pelo time de logística, enviado diariamente para identificar aqueles produtos
que estão sendo enviados pelo time de abastecimento nas faixas avançadas e entender junto
aos responsáveis o motivo pelo qual aqueles produtos estão sendo enviados.
A última ação e uma das mais importantes é a transferência de cargas entre as filiais
da Regional para aproveitar oportunidades de vendas e evitar que determinados produtos
sejam vendidos com descontos superiores ou até mesmo acabem vencendo.
5.3 Verificar e Atuar
Após o emprego das ações, descritas na seção anterior, uma clara evolução foi
constatada nos resultados da Regional, como mostra a figura 20. A partir de junho de 2018
o indicador de renúncia de receita volta a ficar abaixo da meta de 2,2%, algo que não ocorria
desde dezembro do ano anterior.
72
Durante os cinco primeiros meses do ano de 2018 o resultado de renúncia de receita
acumulado era 3,34%, enquanto o resultado acumulado durante o período de junho a outubro
foi 1,79%, uma redução que economizou milhões de reais para a companhia, como
apresentado na tabela 11.
Figura 20 - Percentual de Renúncia de Receita de 2018
Fonte: Elaboração própria
Período Regional
Jan-Mai 3,34%
Jun-Out 1,79%
Acumulado 2018 2,60%
Tabela 11 - Comparação entre os períodos do Renúncia de Receita da Regional
Fonte: Elaboração própria
Ao mesmo tempo que o gasto total com descontos reduz, a saúde do estoque melhora.
O volume de produtos na faixa verde aumenta até atingir 98% em julho e se mantém em
torno de 97% durante os próximos quatro meses. Em contrapartida, o estoque de produtos
na faixa amarela diminui consideravelmente de 3,9% em média para 1,2%, como indicado
na figura 21.
Apesar disso, os estoques nas faixas laranja e vermelha sobem no mês de junho. O
primeiro cresce de 1,2% para 1,7% e o outro de 0,6% para 0,9%, resultado que se mantém
em julho. Tal fato se reflete no gasto absoluto de cada faixa e é representado pela figura 22,
3.38%3.17% 3.19%
3.38%
4.15%
2.12%
1.58% 1.58%1.80% 1.83%
2.20%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
4.50%
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro
Renúncia de Receita (%)
2018 Meta
Regional
73
na qual 60% do valor total foi com produtos na faixa vermelha, um aumento de quase 130%
sobre o valor acumulado do ano até maio.
Figura 21 - Qualidade de estoque da Regional
Fonte: Elaboração própria
O crescimento se mantém em julho e chega a 70%, mas se reduz gradativamente nos
meses que seguem até atingir a marca de 36% em outubro, enquanto as faixas, amarela e
laranja aumentam suas representatividades. Isso se deve a dois fatores, o aumento da média
de descontos no período, como mostra a figura 23 e o aumento do volume de produtos nas
faixas amarela e laranja (figura 21).
Com relação à busca pela expansão da base de clientes que compram produtos com
shelf avançado, pode-se destacar que a concentração entre se intensificou. Cada vez mais
compradores que possuem margens negativas (investimento com desconto maior que
receita) estão presentes na Regional, como indicado na tabela 12.
95.5% 95.3%94.4%
95.9%
98.0% 97.7% 97.3% 96.9%
2.4% 3.3%
3.9%1.5%
0.5% 1.1%1.2%
1.5%
1.2%
1.0%1.2%
1.7%
0.6%0.6% 0.7% 0.9%
0.9%0.4% 0.6% 0.9% 0.9% 0.6% 0.7% 0.6%
2016 2017 2018 Junho Julho Agosto Setembro Outubro
Qualidade de Estoque
Verde Amarela Laranja Vermelha
Abertura Ano
74
Clientes Movimentados 2018 (Jan-Mai) 2018 (Jun-Out)
FIFO 57.9% 46.0%
Acima de 2,2% do ROB 33.0% 18.2%
80% das Perdas 2.9% 1.2%
Acima de 50% do ROB 0.88% 0.96%
Acima de 75% do ROB 0.56% 0.62%
Acima de 90% do ROB 0.47% 0.50%
Acima de 100% do ROB 0.42% 0.43%
Tabela 12 - Representatividade dos clientes movimentados que compram produtos com baixa vida útil em
2018
Fonte: Elaboração própria
Figura 22 - Representatividade do valor total gasto com descontos por faixa da Regional
Fonte: Elaboração própria
A média de descontos da faixa amarela subiu de 10% em junho para 32% em outubro,
enquanto a média da faixa laranja cresceu de 29% para 55% e da faixa vermelha de 73%
para 80%. Apesar do crescimento gradual entre junho e setembro, a média de descontos em
outubro sofreu um aumento desproporcional, principalmente nas faixas amarela e laranja.
25%
44% 42%
9% 7%18% 17%
30%
30%
35%31%
31%22%
27% 28%
34%
45%
21% 26%
60%71%
55% 55%
36%
2016 2017 2018 Junho Julho Agosto Setembro Outubro
Desconto por Faixa
Amarela Laranja Vermelha
Abertura Ano
75
Figura 23 - Média de descontos por faixa na Regional
Fonte: Elaboração própria
Neste período o conselho administrativo optou por priorizar o indicador de giro de
estoque e para incentivar as vendas, os descontos cadastrados nessas faixas foram elevados,
o que provocou, neste mês, o aumento das perdas nas faixas amarela e laranja e a redução
dos gastos na faixa vermelha, como mostra a figura 22. A possibilidade deste tipo de
estratégia só foi possível graças aos bons resultados dos quatro meses anteriores que
mudaram o patamar da Regional neste sentido.
Os resultados das melhorias foram claros e reais, principalmente se comparados com
os números anteriores como mostrados na figura 20. No entanto, não basta gerar resultados
positivos, é necessário que estes resultados sejam sustentáveis, garantido que eles se
repetirão em condições normais de trabalho. Para tanto, é preciso que haja a criação de
padrões a serem seguidos e que eles sejam seguidos por todos os envolvidos no processo.
5.4 Ações Corretivas
Durante o período analisado percebeu-se que apesar da redução das perdas com
desconto, o custo com produtos deteriorados se manteve elevado e atingiu a segunda pior
marca do ano com perdas de mais de 3 milhões de reais em julho. A figura 24 apresenta os
resultados obtidos após a implementação do plano de ação e suas respectivas metas mensais.
Em comparação com o resultado dos cinco primeiros meses do ano, este custo sofreu
um aumento de 9% nos cinco meses posteriores, crescendo de 8,2 milhões de reais para
16.7%
29.5%26.1%
10%15.2%
19.2% 20.4%
32.4%
39.0%
59.8%54.3%
29.2%
37.1%
46.3%43.4%
55.6%
63.4%
75.6%71.5% 73.3% 72.1% 72.8%
78.2% 80.3%
2016 2017 2018 Junho Julho Agosto Setembro Outubro
Média de Descontos
Amarela Laranja Vermelha
76
quase 9 milhões, como mostra a tabela 13. Com o propósito de reduzir as perdas com
produtos incinerados, um novo ciclo PDCA foi instaurado, em setembro, as principais causas
foram identificadas em uma reunião entre os times de Customer regional, financeiro e
logística e um plano de ação específico para deteriorados foi elaborado.
Figura 24 - Custo com produtos deteriorados em milhões de reais
Fonte: Elaboração própria
Período Deteriorados (R$)
Jan-Mai 8,238
Jun-Out 8,981
Acumulado 2018 17,219
Tabela 13 - Comparação do custo com deteriorados entre os períodos
Fonte: Elaboração própria
O novo plano de ação definia três causas fundamentais para o aumento de 33% de
custo com produtos vencidos entre os cinco primeiros meses do ano e o período de junho a
agosto. O mesmo pode ser encontrado na tabela abaixo.
537
1,766
1,035 990
3,909
1,740
3,381
1,450
1,591
820786
840 726 652840
1,506
753403
618 6380
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro
Produtos Deteriorados (MR$)
2018
Meta
77
DESVIO CAUSA AÇÃO RESPONSÁVEL ONDE DATA COMO
Aumento de
33% com
custo de
deteriorados
na Regional
nos meses
de junho e
julho
Aumento do
volume de
produtos na
faixa
vermelha
Reavaliar os critérios de cadastro de
descontos aumentando os descontos
nas faixas amarela e laranja para evitar
que quantidades grandes de produtos
cheguem na faixa vermelha Gestor de
Perdas
Customer
Service 03-Set
Análise dos resultados
passados com foco nos
produtos próximos de suas
trocas de faixa
Realizar transferências entre filiais dos
produtos que estão com estoque
elevados nas faixas amarela e laranja e
não estão sendo vendidos
Customer
Service 03-Set
Utilizar frota com
capacidade ociosa
Devolução de
produtos nas
faixas
avançadas
Confirmar recebimento dos produtos
da faixa vermelha, quando a data de
entrega é postergada
Responsáveis
pela venda de
FIFO na Filial Customer
Service
A partir
de 03-
Set
Confirmar entrega dos
produtos com vendedores e
supervisores
Garantir liberação e processamento
das ordens bloqueadas
Gestor de
Perdas
Enviar o formulário de
liberação a tempo e
acompanhar o status dos
pedidos
Aumento do
volume
vencido de
produtos de
projetos
específicos
Realizar acompanhamento específico
para os produtos do projeto Gestor de
Perdas
Customer
Service
A partir
de 01-
Out
Envio dos volumes em
estoque disponíveis para a
gerência do time comercial
Reavaliar os descontos para as faixas
avançadas
Customer e
Pricing 11-Set
Cadastro do desconto para
o padrão de cada faixa
Reduzir produção dos produtos que
mais vencem e aumentar dos outros
Gerente de
Planejamento DRP 03-Set
Realizando a mudança da
linha de produção para se
adequar aos novos volumes
Reavaliar árvore de preço dos
produtos do projeto GPPF Pricing 22-Set
Reunião entre
colaboradores da área para
definir a necessidade de
redução de preço
Tabela 14 - Plano de Ação para reduzir as perdas com produtos deteriorados
Fonte: Elaboração própria
78
A primeira causa foi o aumento do volume de produtos na faixa vermelha e duas ações
foram adotadas, reavaliar os critérios de cadastro de desconto buscando aumentar os
descontos dos produtos que estavam mais próximos de suas trocas de faixa para reduzir a
quantidade de produtos que chegavam até a faixa crítica e atuar com mais efetividade nos
redespachos de produtos com baixa demanda nas filiais, principalmente nas faixas amarela
e laranja, utilizando parte da frota que estava ociosa.
Os novos critérios foram elaborados em um debate entre as áreas de Customer e
Pricing e após análise dos resultados obtidos nos últimos três meses foram adaptados. A
pontuação do parâmetro de shelf sofreu uma equilibrada com foco nas partes próximas da
troca de faixa. Além disso, produtos das curvas A e B recebem a mesma pontuação, 1 ponto,
enquanto curva C e D recebem 2 pontos.
Figura 25 - Atualização da pontuação dos critérios de cadastro de desconto
Fonte: Elaboração própria
A segunda causa eram as devoluções de produtos com pouca vida útil. Durante o
período analisado, muitos pedidos estavam sendo devolvidos, pois não cumpriam os prazos
de entrega acordados com o cliente e como esses produtos possuíam poucos dias para vencer
eram rejeitados. Para minimizar as perdas oriundas de devoluções, duas ações foram
aplicadas, em primeiro lugar era contatar os vendedores ou supervisores para que eles
confirmassem com os clientes o recebimento dos produtos com menos dias de shelf life. A
outra ação era garantir que as ordens fossem liberadas e processadas a tempo da alocação de
estoque, evitando a perda do dia de entrega previamente combinado.
Por último, a Regional estava sofrendo com o aumento do volume vencido de alguns
produtos proveniente de projetos (conjunto de produtos, geralmente inovações) mal
elaborados. Quatro práticas foram estruturadas e buscavam mitigar as perdas com estes
projetos. Primeiramente, deveria realizar um acompanhamento diário e detalhado dos
SHELF Pontuação CURVA Pontuação GIRO Pontuação Amarela Laranja Vermelha
VERDE 0 A 1 > 1,5 0 12 - 10 25% 40% 75%
1ª AMARELA 1 B 1 > 1 1 9 - 7 15% 40% 75%
2ª AMARELA 3 C 2 > 0,75 2 6 - 4 10% 30% 50%
3ª AMARELA 5 D 2 > 0,5 3 3 - 1 0% 30% 50%
1ª LARANJA 2 > 0,25 4
2ª LARANJA 5 > 0 5
1ª VERMELHA 2
2ª VERMELHA 5
Parâmetros Desconto
79
produtos do projeto em questão. Para tal, um painel gerencial deveria ser elaborado e enviado
diariamente para todo time comercial contendo os volumes disponíveis em cada faixa,
número de dias para troca de faixa, seus vencimentos e os descontos cadastrados para cada
produto em cada faixa.
Em seguida, os descontos cadastrados foram padronizados apenas paras tais produtos.
Na faixa amarela os produtos receberiam 35% de desconto, na laranja 65% e na vermelha
85%. As duas últimas ações são consideradas as mais importantes e são aquelas que se espera
maior impacto. São elas: reduzir a produção dos SKU’s que mais são vendidos nas faixas
avançadas ou são incinerados por vencimento e reavaliar o preço dos produtos.
No primeiro caso, devia-se realizar a mudança da linha de produção para os outros
produtos que possuem maior demanda real de mercado. Enquanto isso, o time de Pricing
decidiu pela redução do preço destes produtos para torná-los mais atrativos para os clientes.
Após a execução das ações as perdas com produtos vencidos sofrem uma importante
queda no mês outubro de, aproximadamente, 50%. No entanto, o resultado obtido ainda não
é suficiente para alcançar as metas estabelecidas pela companhia, contudo ele indica que a
mesma está seguindo pelo caminho correto.
5.5 Próximos Passos
A fim de minimizar as perdas tanto em investimentos dados em descontos quanto em
produtos deteriorados, a companhia entende que o gerenciamento eficaz da demanda é parte
fundamental. A maior acuracidade na construção da demanda resultaria em ganhos em todas
áreas da cadeia, desde a produção dos alimentos até a distribuição dos mesmos. Para isso,
está desenvolvendo um novo processo de construção da demanda, na qual irá mudar a
estrutura e os critérios para sua elaboração.
Este, se bem desenvolvido, ajudará a gerenciar melhor o abastecimento dos centros de
distribuição evitando, principalmente, o envelhecimento dos produtos. Quanto mais
assertivos, menores serão as quantidades de produtos trocando de faixas e,
consequentemente, menor será o gasto com esses descontos.
80
Simultaneamente, os times de Customer e de Pricing estão gerenciando, com mais
atenção, os altos volumes de produtos que estão trocando de faixa da verde para a amarela.
Este projeto visa, por meio de combos promocionais4 incentivar as vendas dos produtos com
maior risco de envelhecimento e evitar maiores perdas no futuro.
Por fim, um novo estudo para cadastro de descontos, considerando a elasticidade dos
produtos, está sendo formulado para melhorar sua precisão e levar oportunidades mais
atraentes para os compradores.
4 Os combos promocionais são combinações de produtos na faixa verde que visam aumentar a atratividade
dos mesmos. Eles podem ser em formas de descontos ou na forma de menor preço com maior quantidade.
81
6 Conclusão
O estudo em questão cumpriu com seu objetivo estabelecido, apresentando uma
metodologia de análise dos indicadores utilizados em uma multinacional brasileira,
utilizando ferramentas de gestão estratégica e ferramentas da qualidade, para minimizar as
perdas da companhia.
Vale ressaltar a importância dos indicadores analisados. Seu valor é tão crítico que
todos os colaboradores da empresa, do presidente aos estagiários, estão focados na melhoria
de seus processos, para alcançar melhores seus resultados que irão economizar milhões de
reais em perdas.
Assim, é possível enxergar o quão presente estão os indicadores de desempenho no dia
a dia das empresas. Elas estão extremamente preocupadas em medir tudo aquilo que ocorre
com seus processos e estão também sempre inquietas, buscando sempre atingir melhores
resultados para agradar tanto seus clientes como para melhorar sua saúde financeira.
Por tratar-se de um estudo de caso, foi possível também observar como as ferramentas
e ações são postas em prática no mundo real quando comparadas às teorias previamente
apresentadas. Muitas vezes, seja ou por falta de tempo, ou por opção dos gestores,
metodologias clássicas são adaptadas conforme as necessidades encontradas ao longo do
caminho.
A metodologia encontrada foi bastante densa, e muitos de seus conceitos
apresentavam leves diferenças que variavam de autor para autor. Isso ocorre, pois alguns dos
principais pontos do trabalho, como qualidade e medição de performance, estão sujeitos ao
certo grau de subjetividade. Em virtude disso, tentou-se escolher a bibliografia mais
adequada para o caso apresentado.
Deste modo, foram apresentados três indicadores e seus respectivos resultados dentro
de um período de, aproximadamente, 29 meses, desde o começo do ano de 2016 até o mês
de maio de 2018. Essa base de dados serviu como insumo para os gestores ponderarem e
tomarem alguma atitude mediante resultados não satisfatórios. Corroborando a primeira
hipótese apresentada no capitulo de introdução, o estudo de caso, eventualmente, mostrou
como uma empresa pode tomar uma decisão estratégica, após analisar os resultados de um
82
indicador de desempenho. A partir da significante evolução do indicador, a alta diretoria
decidiu abrir mão de resultados ainda mais expressivos para focar em outras estratégias,
como descrito anteriormente.
A segunda hipótese também foi confirmada. Ela afirmava que uma implementação
correta dos indicadores seria fundamental para o atingimento das metas traçadas e como
exposto no capítulo anterior, após a análise dos dados históricos, identificação das causas
fundamentais, estruturação de planos de ação e suas execuções, o propósito foi alcançado.
Todos os componentes dos indicadores apresentados estavam claros e logicamente
construídos, possibilitando que os planos de ação realizados tivessem de fato, um efeito
positivo nos resultados medidos.
Mesmo constatando o atingimento da meta do indicador de perdas, assim como foi
mencionado no capítulo de qualidade, o conceito de melhoria continua mostra que ainda
existem medidas a serem tomadas no futuro. A Gestão Avançada sobre os cadastros de
descontos, gerenciamento de estoque e construção da demanda estão sendo desenvolvidas e
auxiliarão ainda mais a melhora dos resultados.
Simultaneamente ao caso apresentado, situações similares estão sendo vivenciadas por
diversas empresas e em diferentes áreas. Hoje em dia, a maioria das companhias estão
estabelecidas em ambientes dinâmicos sujeitos a constantes mudanças e fatores externos.
Tomar decisões decorrentes da observação dos resultados dos indicadores tem se tornado
cada vez mais frequente dentro das organizações e profissionais vem sendo cobrados para
serem capazes de realizar tal atividade.
A impossibilidade de observar os resultados por um período maior de tempo após
implementação das ações se deve ao cronograma do projeto. Além disso, também podemos
citar que teria sido de extremo interesse realizar uma ligação entre os indicadores
operacionais estudados e outros indicadores estratégico da empresa observando como um
afeta o outro. Entretanto, esse tipo de análise não foi possível tanto por questões de sigilo de
divulgação de informações quanto pelo fato de os autores deste estudo não estarem
envolvidos no que tange as definições e cálculos desses indicadores.
83
Por fim, embora o trabalho tenha retratado uma situação especifica vivida por uma
empresa do ramo alimentício, muito do que foi descrito pode ser aproveitado em outras
organizações realizando-se as adequações necessárias.
84
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YIN, R.K., Estudo de Caso Planejamento e Métodos. 2 ed. Porto Alegre, Bookman,
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91
APÊNDICE A - Resultados da Regional por SKU
2016
# SKU (Curva) % Acum. # SKU (Curva) % Acum. # SKU (Curva) % Acum.
1 SKU 35 (A) 7.8% 27 SKU 89 (B) 55.0% 53 SKU 365 (D) 71.0%
2 SKU 78 (A) 12.6% 28 SKU 549 (D) 55.8% 54 SKU 164 (B) 71.4%
3 SKU 74 (A) 17.1% 29 SKU 94 (B) 56.6% 55 SKU 358 (C) 71.9%
4 SKU 101 (A) 20.2% 30 SKU 195 (C) 57.4% 56 SKU 115 (0) 72.3%
5 SKU 76 (A) 22.8% 31 SKU 22 (A) 58.1% 57 SKU 34 (B) 72.7%
6 SKU 40 (B) 25.3% 32 SKU 9 (B) 58.9% 58 SKU 147 (B) 73.2%
7 SKU 209 (B) 27.6% 33 SKU 152 (C) 59.7% 59 SKU 69 (B) 73.6%
8 SKU 41 (C) 29.6% 34 SKU 193 (C) 60.4% 60 SKU 93 (A) 74.0%
9 SKU 208 (B) 31.7% 35 SKU 90 (A) 61.1% 61 SKU 39 (0) 74.4%
10 SKU 64 (A) 33.4% 36 SKU 85 (A) 61.8% 62 SKU 629 (C) 74.8%
11 SKU 58 (A) 35.1% 37 SKU 36 (B) 62.5% 63 SKU 21 (B) 75.1%
12 SKU 357 (C) 36.8% 38 SKU 199 (B) 63.1% 64 SKU 18 (A) 75.5%
13 SKU 200 (0) 38.4% 39 SKU 65 (A) 63.7% 65 SKU 105 (C) 75.9%
14 SKU 77 (C) 40.0% 40 SKU 71 (B) 64.3% 66 SKU 24 (D) 76.3%
15 SKU 82 (B) 41.5% 41 SKU 70 (A) 64.9% 67 SKU 73 (B) 76.6%
16 SKU 75 (A) 43.1% 42 SKU 48 (B) 65.5% 68 SKU 3 (C) 77.0%
17 SKU 615 (B) 44.6% 43 SKU 141 (B) 66.1% 69 SKU 296 (C) 77.3%
18 SKU 50 (C) 45.9% 44 SKU 67 (A) 66.6% 70 SKU 19 (C) 77.6%
19 SKU 42 (A) 47.2% 45 SKU 201 (B) 67.1% 71 SKU 68 (B) 77.9%
20 SKU 84 (A) 48.4% 46 SKU 2 (A) 67.7% 72 SKU 550 (B) 78.3%
21 SKU 92 (A) 49.5% 47 SKU 295 (C) 68.2% 73 SKU 210 (A) 78.6%
22 SKU 20 (A) 50.6% 48 SKU 8 (C) 68.6% 74 SKU 52 (D) 78.9%
23 SKU 205 (A) 51.5% 49 SKU 6 (C) 69.1% 75 SKU 61 (A) 79.2%
24 SKU 86 (A) 52.4% 50 SKU 113 (0) 69.6% 76 SKU 108 (C) 79.5%
25 SKU 16 (A) 53.3% 51 SKU 348 (C) 70.1% 77 SKU 349 (C) 79.8%
26 SKU 188 (A) 54.1% 52 SKU 138 (B) 70.5% 78 SKU 364 (C) 80.1%
Tabela 15 – Relação SKU's que representam 80% dos gastos com descontos em 2016
Fonte: Elaboração própria
92
2017
# SKU (Curva) % Acum. # SKU (Curva) % Acum. # SKU (Curva) % Acum.
1 SKU 74 (A) 7.4% 27 SKU 18 (A) 53.3% 53 SKU 764 (B) 70.4%
2 SKU 35 (A) 11.4% 28 SKU 640 (0) 54.2% 54 SKU 550 (B) 70.9%
3 SKU 75 (A) 15.4% 29 SKU 357 (C) 55.1% 55 SKU 8 (C) 71.4%
4 SKU 64 (A) 18.5% 30 SKU 109 (A) 55.9% 56 SKU 803 (D) 71.9%
5 SKU 78 (A) 21.3% 31 SKU 16 (A) 56.7% 57 SKU 641 (0) 72.3%
6 SKU 58 (A) 24.1% 32 SKU 639 (0) 57.4% 58 SKU 21 (B) 72.8%
7 SKU 101 (A) 26.7% 33 SKU 77 (C) 58.1% 59 SKU 676 (C) 73.2%
8 SKU 76 (A) 29.1% 34 SKU 89 (B) 58.8% 60 SKU 41 (C) 73.6%
9 SKU 620 (C) 31.2% 35 SKU 296 (C) 59.5% 61 SKU 686 (A) 74.1%
10 SKU 205 (A) 33.0% 36 SKU 199 (B) 60.2% 62 SKU 192 (C) 74.5%
11 SKU 201 (B) 34.7% 37 SKU 209 (B) 60.9% 63 SKU 197 (B) 74.9%
12 SKU 86 (A) 36.4% 38 SKU 7 (B) 61.6% 64 SKU 68 (B) 75.3%
13 SKU 20 (A) 37.9% 39 SKU 19 (C) 62.2% 65 SKU 138 (B) 75.7%
14 SKU 22 (A) 39.4% 40 SKU 295 (C) 62.9% 66 SKU 193 (C) 76.1%
15 SKU 85 (A) 40.8% 41 SKU 5 (C) 63.5% 67 SKU 94 (B) 76.5%
16 SKU 34 (B) 42.0% 42 SKU 153 (C) 64.1% 68 SKU 6 (C) 76.9%
17 SKU 691 (0) 43.2% 43 SKU 615 (B) 64.8% 69 SKU 348 (C) 77.3%
18 SKU 42 (A) 44.4% 44 SKU 67 (A) 65.4% 70 SKU 2 (A) 77.6%
19 SKU 208 (B) 45.5% 45 SKU 658 (0) 66.0% 71 SKU 294 (C) 78.0%
20 SKU 88 (B) 46.6% 46 SKU 403 (C) 66.6% 72 SKU 55 (B) 78.4%
21 SKU 480 (0) 47.6% 47 SKU 654 (C) 67.1% 73 SKU 195 (C) 78.8%
22 SKU 40 (B) 48.5% 48 SKU 73 (B) 67.7% 74 SKU 152 (C) 79.1%
23 SKU 36 (B) 49.5% 49 SKU 9 (B) 68.2% 75 SKU 349 (C) 79.5%
24 SKU 621 (B) 50.5% 50 SKU 198 (C) 68.8% 76 SKU 105 (C) 79.9%
25 SKU 194 (C) 51.4% 51 SKU 552 (0) 69.3% 77 SKU 645 (C) 80.2%
26 SKU 70 (A) 52.4% 52 SKU 512 (0) 69.8% 78 SKU 426 (C) 80.6%
Tabela 16 - Relação SKU's que representam 80% dos gastos com descontos em 2017
Fonte: Elaboração própria
93
2018 (Janeiro a Maio)
# SKU (Curva) % Acum. # SKU (Curva) % Acum. # SKU (Curva) % Acum.
1 SKU 35 (A) 9.3% 29 SKU 70 (A) 55.5% 57 SKU 783 (C) 71.0%
2 SKU 74 (A) 16.6% 30 SKU 140 (B) 56.3% 58 SKU 88 (B) 71.4%
3 SKU 75 (A) 22.5% 31 SKU 550 (B) 57.0% 59 SKU 723 (0) 71.9%
4 SKU 64 (A) 25.7% 32 SKU 370 (A) 57.6% 60 SKU 747 (C) 72.3%
5 SKU 78 (A) 27.9% 33 SKU 817 (0) 58.3% 61 SKU 94 (B) 72.7%
6 SKU 58 (A) 29.9% 34 SKU 719 (C) 58.9% 62 SKU 426 (C) 73.1%
7 SKU 141 (B) 31.6% 35 SKU 654 (C) 59.5% 63 SKU 68 (B) 73.4%
8 SKU 22 (A) 33.3% 36 SKU 711 (C) 60.2% 64 SKU 102 (B) 73.8%
9 SKU 480 (0) 34.8% 37 SKU 188 (A) 60.8% 65 SKU 646 (C) 74.2%
10 SKU 201 (B) 36.3% 38 SKU 77 (C) 61.4% 66 SKU 693 (C) 74.5%
11 SKU 76 (A) 37.5% 39 SKU 86 (A) 62.0% 67 SKU 732 (B) 74.9%
12 SKU 101 (A) 38.8% 40 SKU 106 (C) 62.6% 68 SKU 828 (0) 75.2%
13 SKU 34 (B) 40.0% 41 SKU 82 (B) 63.1% 69 SKU 89 (B) 75.6%
14 SKU 357 (C) 41.2% 42 SKU 298 (B) 63.7% 70 SKU 5 (C) 75.9%
15 SKU 403 (C) 42.4% 43 SKU 633 (D) 64.2% 71 SKU 73 (B) 76.3%
16 SKU 620 (C) 43.5% 44 SKU 764 (B) 64.8% 72 SKU 748 (D) 76.6%
17 SKU 205 (A) 44.5% 45 SKU 356 (C) 65.3% 73 SKU 33 (C) 76.9%
18 SKU 691 (0) 45.6% 46 SKU 787 (0) 65.8% 74 SKU 14 (A) 77.2%
19 SKU 152 (C) 46.6% 47 SKU 105 (C) 66.3% 75 SKU 208 (B) 77.6%
20 SKU 153 (C) 47.6% 48 SKU 645 (C) 66.8% 76 SKU 87 (A) 77.9%
21 SKU 349 (C) 48.7% 49 SKU 19 (C) 67.3% 77 SKU 48 (B) 78.2%
22 SKU 16 (A) 49.6% 50 SKU 692 (C) 67.8% 78 SKU 481 (C) 78.5%
23 SKU 18 (A) 50.5% 51 SKU 145 (A) 68.3% 79 SKU 348 (C) 78.8%
24 SKU 10 (C) 51.4% 52 SKU 310 (B) 68.8% 80 SKU 65 (A) 79.0%
25 SKU 85 (A) 52.3% 53 SKU 111 (B) 69.2% 81 SKU 9 (B) 79.3%
26 SKU 67 (A) 53.1% 54 SKU 804 (0) 69.7% 82 SKU 309 (A) 79.6%
27 SKU 36 (B) 53.9% 55 SKU 829 (0) 70.2% 83 SKU 456 (C) 79.9%
28 SKU 338 (B) 54.7% 56 SKU 418 (B) 70.6% 84 SKU 676 (C) 80.2%
Tabela 17 - Relação SKU's que representam 80% dos gastos com descontos de janeiro a maio de 2018
Fonte: Elaboração própria
94
2016 - 2018 (até Maio)
# SKU (Curva) % Acum. # SKU (Curva) % Acum. # SKU (Curva) % Acum.
1 SKU 74 (A) 6.6% 34 SKU 67 (A) 55.1% 67 SKU 138 (B) 70.8%
2 SKU 35 (A) 12.8% 35 SKU 152 (C) 55.7% 68 SKU 338 (B) 71.2%
3 SKU 75 (A) 16.4% 36 SKU 141 (B) 56.3% 69 SKU 764 (B) 71.5%
4 SKU 78 (A) 19.7% 37 SKU 153 (C) 56.9% 70 SKU 639 (0) 71.9%
5 SKU 64 (A) 22.4% 38 SKU 403 (C) 57.5% 71 SKU 198 (C) 72.2%
6 SKU 101 (A) 24.9% 39 SKU 199 (B) 58.1% 72 SKU 10 (C) 72.6%
7 SKU 58 (A) 27.2% 40 SKU 9 (B) 58.6% 73 SKU 358 (C) 72.9%
8 SKU 76 (A) 29.4% 41 SKU 194 (C) 59.2% 74 SKU 2 (A) 73.3%
9 SKU 205 (A) 30.8% 42 SKU 19 (C) 59.7% 75 SKU 356 (C) 73.6%
10 SKU 620 (C) 32.1% 43 SKU 621 (B) 60.2% 76 SKU 21 (B) 73.9%
11 SKU 201 (B) 33.4% 44 SKU 94 (B) 60.7% 77 SKU 69 (B) 74.3%
12 SKU 22 (A) 34.7% 45 SKU 550 (B) 61.2% 78 SKU 658 (0) 74.6%
13 SKU 40 (B) 36.0% 46 SKU 349 (C) 61.7% 79 SKU 512 (0) 74.9%
14 SKU 208 (B) 37.2% 47 SKU 295 (C) 62.2% 80 SKU 106 (C) 75.2%
15 SKU 86 (A) 38.4% 48 SKU 7 (B) 62.7% 81 SKU 65 (A) 75.5%
16 SKU 357 (C) 39.5% 49 SKU 200 (0) 63.1% 82 SKU 197 (B) 75.8%
17 SKU 20 (A) 40.6% 50 SKU 188 (A) 63.6% 83 SKU 426 (C) 76.1%
18 SKU 85 (A) 41.7% 51 SKU 193 (C) 64.1% 84 SKU 192 (C) 76.4%
19 SKU 209 (B) 42.7% 52 SKU 195 (C) 64.5% 85 SKU 71 (B) 76.7%
20 SKU 34 (B) 43.7% 53 SKU 73 (B) 65.0% 86 SKU 93 (A) 77.0%
21 SKU 42 (A) 44.7% 54 SKU 5 (C) 65.4% 87 SKU 14 (A) 77.2%
22 SKU 77 (C) 45.7% 55 SKU 640 (0) 65.9% 88 SKU 645 (C) 77.5%
23 SKU 41 (C) 46.6% 56 SKU 296 (C) 66.3% 89 SKU 48 (B) 77.8%
24 SKU 480 (0) 47.4% 57 SKU 50 (C) 66.8% 90 SKU 676 (C) 78.1%
25 SKU 16 (A) 48.3% 58 SKU 8 (C) 67.2% 91 SKU 641 (0) 78.4%
26 SKU 36 (B) 49.2% 59 SKU 109 (A) 67.6% 92 SKU 55 (B) 78.6%
27 SKU 691 (0) 50.0% 60 SKU 84 (A) 68.0% 93 SKU 107 (C) 78.9%
28 SKU 70 (A) 50.8% 61 SKU 654 (C) 68.5% 94 SKU 552 (0) 79.2%
29 SKU 615 (B) 51.6% 62 SKU 92 (A) 68.9% 95 SKU 3 (C) 79.4%
30 SKU 18 (A) 52.4% 63 SKU 105 (C) 69.3% 96 SKU 39 (0) 79.7%
31 SKU 82 (B) 53.1% 64 SKU 348 (C) 69.6% 97 SKU 364 (C) 79.9%
32 SKU 88 (B) 53.8% 65 SKU 68 (B) 70.0% 98 SKU 549 (D) 80.2%
33 SKU 89 (B) 54.4% 66 SKU 6 (C) 70.4% 99 SKU 803 (D) 80.4%
Tabela 18 - Relação SKU's que representam 80% dos gastos com descontos entre janeiro de 2016 e maio de
2018
Fonte: Elaboração própria
95
ANEXO A - Dash de FIFO
Figura 26 - DASH de FIFO
Fonte: Adaptado da empresa estudada
RJO
2
GOLDEN
LARANJA Mai: 23.035.938,26 | 1 2 3 4 5 6 7
SKU Sigla Descrição Cons. Curva SL Vol. Virar Vol. (kg) 1°. Venc. 1 dia 2 dias 3 dias 4 dias 5 dias 6 dias 7 dias Acima 03/01 02/01 01/01 AS VA AS VA
SKU 107 Sigla SKU 107 Descrição SKU 107 RES B 60 - 3,342 12/11/2018 - - 66 - - - - 3,276 - - - -65 -65 24.77R$ 26.53R$
SKU 16 Sigla SKU 16 Descrição SKU 16 RES C 60 - 1,599 13/11/2018 - - - 364 - - - 1,235 - - 39 -60 -60 13.21R$ 15.84R$
SKU 14 Sigla SKU 14 Descrição SKU 14 RES C 60 - 1,534 18/11/2018 - - - - - - - 1,534 - - - -65 -65 13.21R$ 15.84R$
SKU 108 Sigla SKU 108 Descrição SKU 108 RES C 60 - 648 18/11/2018 - - - - - - - 648 - - - -60 -60 21.08R$ 22.59R$
SKU 691 Sigla SKU 691 Descrição SKU 691 60 - 630 12/11/2018 - - 630 - - - - - - - - -65 -65 17.37R$ 20.98R$
SKU 818 Sigla SKU 818 Descrição SKU 818 270 456 620 14/11/2018 - - - - 620 - - - - - - -50 -50 38.91R$ 41.27R$
SKU 919 Sigla SKU 919 Descrição SKU 919 180 - 570 21/11/2018 - - - - - - - 570 - - - 0 0 -R$ -R$
SKU 844 Sigla SKU 844 Descrição SKU 844 540 - 261 16/12/2018 - - - - - - - 261 - - - 0 0 -R$ 57.77R$
SKU 785 Sigla SKU 785 Descrição SKU 785 120 - 168 10/11/2018 168 - - - - - - - - - - -85 -85 45.51R$ 53.09R$
SKU 835 Sigla SKU 835 Descrição SKU 835 540 - 153 30/11/2018 - - - - - - - 153 - - - 0 0 -R$ 53.15R$
VOLUME FAIXA VERMELHA 9,664
VOLUME TOP 10 9,525 98.56%
AMARELA
SKU Sigla Descrição Cons. Curva SL Vol. Virar Vol. (kg) 1°. Venc. 1 dia 2 dias 3 dias 4 dias 5 dias 6 dias 7 dias Acima 12/11 10/11 09/11 AS VA AS VA
SKU 21 Sigla SKU 21 Descrição SKU 21 RES B 90 - 8,226 25/11/2018 2,700 - - - - - - 5,526 - - 90 -50 -50 21.08R$ 22.59R$
SKU 188 Sigla SKU 188 Descrição SKU 188 RES B 120 - 5,372 27/11/2018 - - - - - - 4,655 717 - - 518 -25 -25 21.47R$ 28.93R$
SKU 22 Sigla SKU 22 Descrição SKU 22 RES A 60 - 5,220 01/12/2018 - - - - - - - 5,220 - - - -25 -25 15.57R$ 17.25R$
SKU 75 Sigla SKU 75 Descrição SKU 75 RES A 60 - 3,623 02/12/2018 - - - - - - - 3,623 - - - -25 -25 17.37R$ 20.98R$
SKU 69 Sigla SKU 69 Descrição SKU 69 RES C 60 - 3,360 01/12/2018 - - - - - - - 3,360 - - - -25 -25 21.08R$ 22.59R$
SKU 19 Sigla SKU 19 Descrição SKU 19 RES B 60 - 2,923 26/11/2018 - - - - - 340 1,975 608 - - 40 -45 -45 40.58R$ 48.29R$
SKU 868 Sigla SKU 868 Descrição SKU 868 90 - 1,274 26/11/2018 - 254 - - - - - 1,021 - - - -50 -50 34.91R$ 38.78R$
SKU 840 Sigla SKU 840 Descrição SKU 840 90 - 1,082 21/11/2018 - - 1,082 - - - - - - - - 0 0 -R$ 70.78R$
SKU 294 Sigla SKU 294 Descrição SKU 294 DRP C 180 - 1,035 11/12/2018 - - - - - - - 1,035 - - 3 -25 -25 60.53R$ 67.94R$
SKU 426 Sigla SKU 426 Descrição SKU 426 RES C 60 - 960 24/11/2018 - - - 960 - - - - - - 19 -45 -45 32.32R$ 35.91R$
VOLUME FAIXA LARANJA 41,904
VOLUME TOP 10 33,075 78.93%
VERDE
SKU Sigla Descrição Cons. Curva SL Vol. Virar Vol. (kg) 1°. Venc. 1 dia 2 dias 3 dias 4 dias 5 dias 6 dias 7 dias Acima 12/11 10/11 09/11 AS VA AS VA
SKU 86 Sigla SKU 86 Descrição SKU 86 RES A 90 21,560 54,280 18/12/2018 - - - - - - - 54,280 - - 6,000 0 -15 18.10R$ 23.29R$
SKU 141 Sigla SKU 141 Descrição SKU 141 CON B 120 395 31,071 04/12/2018 - - 226 - - - - 30,845 - - 298 -25 -35 28.31R$ 32.65R$
SKU 75 Sigla SKU 75 Descrição SKU 75 RES A 60 - 22,250 04/12/2018 - 14,007 - - 3,381 3,801 42- 1,103 - - 2,184 -25 -35 17.37R$ 20.98R$
SKU 20 Sigla SKU 20 Descrição SKU 20 RES B 90 2,034 19,446 21/12/2018 - - - - - - - 19,446 - - 18 0 -10 22.90R$ 24.56R$
SKU 138 Sigla SKU 138 Descrição SKU 138 CON A 120 - 9,540 06/12/2018 - - - - 1,693 - - 7,846 - - - -10 -15 21.60R$ 26.40R$
SKU 140 Sigla SKU 140 Descrição SKU 140 CON B 120 - 8,120 07/12/2018 - - - - - 1,355 - 6,766 - - 16 -10 -15 28.31R$ 32.65R$
SKU 550 Sigla SKU 550 Descrição SKU 550 RES C 75 - 6,522 04/12/2018 - - 1,416 - - - - 5,106 - - 168 -25 -35 30.00R$ 36.22R$
SKU 326 Sigla SKU 326 Descrição SKU 326 240 - 5,198 03/01/2019 - - - - - - - 5,198 - - - -10 -10 35.72R$ 36.78R$
SKU 900 Sigla SKU 900 Descrição SKU 900 180 - 4,833 21/02/2019 - - - - - - - 4,833 - - - 0 0 29.24R$ 37.19R$
SKU 22 Sigla SKU 22 Descrição SKU 22 RES A 60 - 4,692 04/12/2018 - 3,654 - - 1,038 - - - - - 792 -25 -35 15.57R$ 17.25R$
VOLUME FAIXA AMARELA 240,842
VOLUME TOP 10 165,951 68.90%
SKU Sigla Descrição Cons. Curva SL Vol. Virar Vol. (kg) 1°. Venc. 1 dia 2 dias 3 dias 4 dias 5 dias 6 dias 7 dias Acima 12/11 10/11 09/11 AS VA AS VA
SKU 84 Sigla SKU 84 Descrição SKU 84 RES A 90 436,428 17/01/2019 - - - - - - - 436,428 - - 53,352 17.31R$ 22.26R$
SKU 86 Sigla SKU 86 Descrição SKU 86 RES A 90 425,580 26/12/2018 21,560 - - - - - - 404,020 - - 20,200 18.10R$ 23.29R$
SKU 315 Sigla SKU 315 Descrição SKU 315 RES A 180 344,004 10/04/2019 - - - - - - - 344,004 - - 99,210 14.47R$ 18.37R$
SKU 311 Sigla SKU 311 Descrição SKU 311 RES A 180 333,600 18/04/2019 - - - - - - - 333,600 - - 44,304 13.25R$ 15.03R$
SKU 75 Sigla SKU 75 Descrição SKU 75 RES A 60 205,727 22/12/2018 - - - - - 14,711 17,756 173,261 - - 25,053 17.37R$ 20.98R$
SKU 876 Sigla SKU 876 Descrição SKU 876 180 197,394 23/03/2019 - - - - - - - 197,394 - - 3,156 9.94R$ 10.31R$
SKU 78 Sigla SKU 78 Descrição SKU 78 RES A 60 151,642 17/12/2018 1,816 57,252 - - - - 3,817 88,757 - - 26,085 27.00R$ 36.22R$
SKU 314 Sigla SKU 314 Descrição SKU 314 RES A 180 145,836 14/04/2019 - - - - - - - 145,836 - - 12,378 15.92R$ 18.18R$
SKU 2 Sigla SKU 2 Descrição SKU 2 RES B 90 124,810 20/01/2019 - - - - - - - 124,810 - - 3,540 17.31R$ 22.26R$
SKU 76 Sigla SKU 76 Descrição SKU 76 RES A 60 96,356 21/12/2018 - - - - 5 39,713 - 56,638 - - 8,221 20.21R$ 24.89R$
VOLUME FAIXA VERDE 6,650,283
VOLUME TOP 10 2,461,377 37.01%
VENDAS % Desc. P1
DASH DE FIFO - CD 4
CD 4
VENDAS % Desc. P1
SEM
DESCO
NTO
VENDAS % Desc. P1
VENDAS % Desc. P1
96
ANEXO B - Fluxo de criação de uma ordem
Figura 27 - Fluxo de criação de uma ordem
Fonte: Adaptado da empresa estudada
Pedido Regras de ValidaçãoAlocação de
Estoque (MAE)
Roteirização/Carregamento/Faturamento
Teste deInconsistência
SAIPRDRECUSAESTQOK/
BACK_V ou F
RECUSALIBERABLOQ
FIMFIM ORDEM FIMFIM ENTREG
Entrada do pedido
Validação Atendimento Expedição
EXPEDI
• Após alocação de estoque as ordens podem entrar em ESTQOK, na qual a alocação foi bem sucedida, cortar por falta de estoque, BACK_F, ou por falta de produto na faixa digitada, BACK_V.
• Nesse último caso é possível alterar o cadastro de shelf do cliente para que a ordem seja atendida.
• Finalmente, caso esteja pronta para seguir será criada a remessa e a ordem vira EXPEDI.