mba gestão de negócios iv

Gestão Estratégica dosNegócios

Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso

Gestão Estratégica dosNegócios

MBA – Gestão Estratégica de Negócios -2009

Contato

• Email: [email protected]• Fone: 11-87531352• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv

– Delta Model– Praxis – Tecnologia Educacional

• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com

2Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios

• Email: [email protected]• Fone: 11-87531352• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv

– Delta Model– Praxis – Tecnologia Educacional

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Boa Noite

Workshop Balanced Scorecard

Balanced Scorecard


Ciclo Integrado entre a Gestão daEstratégia e a Gestão do Projeto


A Estratégia deve Acompanharo Dinamismo do Ambiente


O Ciclo da Estratégia

Coleta deInformações Análise Geração

de IdéiasEstratégia

(Síntese)

Implementação da Estratégia

Escolha da Estratégia


MapaEstratégico

Objetivose Métrica

Metas IniciativasProjetos

OrçamentoEstratégico

OrçamentoOperacional

AvaliaçãoObjetivos eIniciativas

Resultados Execução

Funding?

A Geração de valor para os Acionistas

Resultado Econômico Superior

É preciso ter um ajuste adequado entre


OportunidadesExistentes

ouPotenciais

Competênciasda

Organização

+

Execução da Estratégia

É preciso Analisar o Contexto

Macro Ambiente

IndústriaMudanças Mudanças

Mudanças


OrganizaçãoLiderança

Mudanças

Mudanças

Mudanças

Mudanças

Mudanças

Mudanças

É preciso adequar a Estratégia continuamente à nova realidade!

Analise doMacro Ambiente

Estratégia Empresarial

3

1A análise do Macro Ambiente

visa identificar e identificaroportunidades e riscos futuros

Político Regulamentação

Econômico Globalização Escassez dos recursos A questão da Energia

Sociológico Comportamento Tribos urbanas

Tecnológico Convergência

Ambiental Sustentabilidade Aquecimento Global

OportunidadesMercados

Segmentos


Político Regulamentação

Econômico Globalização Escassez dos recursos A questão da Energia

Sociológico Comportamento Tribos urbanas

Tecnológico Convergência

Ambiental Sustentabilidade Aquecimento Global


Segmentos


Análise doMacro Ambiente

3

1


Segmentos

Feitas as análises é precisoescolher em que quaisoportunidades investir

Poder dos Clientes

Poder dos Fornecedores

Novos Entrantes

Produtos Substitutos

Concorrência


Análise daIndustria

Concorrentes

2


Segmentos

Poder dos Clientes

Poder dos Fornecedores

Novos Entrantes

Produtos Substitutos

Concorrência

Atratividade da Indústria

Ambiente EconômicoAmbiente Político

Concorrentes

ResponsabilidadeCorporativa

Análise do Macro Ambiente e da Indústria

Serviços Estratégicos

Análise da Industria = Cinco Forças


Organização

Ambiente TecnológicoAmbiente Sociológico

Produtos/ServiçosSubstitutos

Fornecedores Clientes:Valores porSegmento

Entrantes

Serviços Estratégicos

MateriaisEquipamentos

Tecnologia



3

Proposição de Valor

1

4Oportunidades

MercadosSegmentos

É preciso ter uma Proposta de Valorsuperior à dos concorrentes



Concorrentes


2

4Oportunidades

MercadosSegmentos

É preciso entender o que é Valor para o cliente

É preciso decidir que Valores entregar aos cliente



Competênciase

Recursos

35


1

4Oportunidades

Segmentos

É preciso entregar a Propostade Valor aos clientes escolhidos


Análise doSetor

Competênciase

Recursos

Concorrentes


2

4

É preciso identificar as Competências necessáriaspara entregar a Proposição de Valor

As competências são asseguradas por um conjuntode processos e conhecimentos

Que competências a empresa precisadesenvolver ou aprimorar

Descrevendo a EstratégiaO Mapa Estratégico

PerspectivaFinanceira

Perspectivado Cliente

ClientesAtuais

Criar oFuturo Gerar

Flexibilidade

EstruturaCustos

Uso dosAtivos

Criar Valor parao AcionistaCrescimento Produtividade

ExcelênciaOperacional

Intimidadecom o Cliente

Liderança deProduto

Qual é a Proposição de Valor



PerspectivaInterna

Perspectiva doAprendizado



Liderança deProdutoMelhorProduto

MelhorCusto Total

SoluçãoTotal

Gestão daInovação

Gestãode Custos

Gestão deClientes

Gestãoda Marca

Tecnologias Competências Cultura

Road map de Gestão da Estratégica

• A Execução da Estratégia:– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da

Estratégia.– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:

• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia• Participantes da Reunião• Organização e forma das Reuniões

– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer agestão dos:

• Projetos Estratégicos• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.


• A Execução da Estratégia:– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da

Estratégia.– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:

• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia• Participantes da Reunião• Organização e forma das Reuniões

– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer agestão dos:

• Projetos Estratégicos• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.


A Estratégia em ação

16Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosFonte: Kaplan e Norton - 1996

Entendendo a Criação de Valor



BSC na Prática


Fonte: Symnetics - 2006


Componentes do BSC

19Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosFonte: Symnetics - 2006

A Evolução do Balanced Scorecard

Sistemade GestãoEstratégica

Da Medida do Desempenho à Gestão Estratégica


ComunicaçãoAlinhamentoEstratégico

Sistemade GestãoEstratégica

Sistemade Medida

do Desempenho

A Geração de valor para os Acionistas

Resultado Econômico Superior

É preciso ter um ajuste adequado entre


OportunidadesExistentes

ouPotenciais

Competênciasda

Organização

+

Execução da Estratégia

Se já temos...


Definição de Projetos Estratégicos


Gap Estratégico


Tipos de Projetos na Ótica do BSC


Exemplo de Demandas EstratégicasO Processo P&D na Petroflex


Janelas de Oportunidades


Saiba Mais...Prontidão do Capital Humano


Tipos de Investimento


Construir forte base financeira para sustentarnossa missão e atingir nossa visão

Estratégia de Crescimento Estratégia de ProdutividadeImplementar um

crescimento controlado

Mapa Estratégico: St. Mary’s Clinic Health System



Maximizar oportunidades emercado de alta margem

Prestar assistência médi caeficaz em relação ao custo

Pacientes de tratamento básico Pacientes de tratamento especializadose médicos que encaminham pacientes Pagantes/empregadores

Serviçosexcelentes

Relacionamentospessoais

Tecnologia devanguarda

Expertise devanguarda

ProgramasInovadores

Serviços compreços

Competitivos

Visão: o SMDC é uma organização integrada, movida por valores, que será reconhecida pela excelência dos serviçosaos clientes, pela qualidade do atendimento aos pacientes, pela força financeira e pelo apoio à saúde da comunidade


PerspectivaInterna

Perspectivado

Aprendizado

Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus

Prestar serviçossuperiores aos clientes

Comunicar com clarezaas expectativas e asresponsabilidadesalinhadas com as

prioridades estratégicas

Criar um ambioente querespalde o desenvolvimentoe o comprometimento dosempregados com a missão

Recrutar ereter

colaboradoresqualificados

Implementar tecnologia edesenvolver instalaçoes einfra-estrutura para apoiar

os processos internos

Demonstrar excelênciaclinica continuamente

Buscar excelênciaoperacional

Serviçospontuais

Acesso fácilDesenvolver técnicas

e programas devanguarda

Contatosamigáveis eatenciosos

Desenvolver Oportunidadesde pesquisa alinhadas com

áreas de crescimentoalmejadas

DesenvolverContinuamenteserviços clínicosespecializados

Gestão daprática clínica

Redesenharoperações em de

busca de eficiênciae de eficácia

Otimizar aeficiência

administrativa

Desenvolvera liderança eos talentos

Aumentar o Lucro LiquidoEstratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade

Aumentarreceita com taxas

e comissões

Ser o Banco deatacado estrangeiro #1

das Américas

Mapa Estratégico:U. N. Bank of Tokyo-Mitsubishi Global Corporate Banking (Americas)



Maximizarreceita com principais

clientesMaximizar custos

de créditosMelhorar relaçãocusto-eficiência

Ser fonteconfiavel de Crédito

Fornecer redeglobal de servicos

bancários

Prestarserviços rápidos

e precisos

Aumentar a Receita Gerenciar Risco Melhorar Produtividade


PerspectivaInterna

Perspectivado

Aprendizado

Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus

Segmentaçãoe seleção dos

segmentos maisrentaveis

Colaboraçãoestreita

Foco estratégicoem oportunidades

regionais

Melhorar planos derecuperação pós

desastres e continuidadedos negócios

Melhorar ogerenciamento deriscos na América

Latina

Gerenciamentoproativo de riscos deaspectos reguladores

e legais

Dinamizar processode aprovação de

credito

Promover acolaboração em toda

a cadeia desuprimentos

Executar principaisprojetos de tecnologia

e eficiência

Conexão entreEstratégia de

negócios e apetitepelo risco

Desenvolverplano de sucessão

Oferecer treinamentoem crédito e produtos

Ambiente competitivo:trabalho em equipe,

segurança e equidadeRemuneração

competitiva

Aumentar a Receita Gerenciar Risco Melhorar Produtividade

Mapa Estratégico – Indústria de Máquinas


Mapa Estratégico


Mapa Estratégico – Indústria Eletro-Eletrônica


Mapa Estratégico


O Ciclo de Gestão do Balanced Scorecard

Objetivo

Medida 1

Medida 2

Meta 1

Meta 2

IniciativaProjeto 1

Projeto nRuptura Melhoria

Incremental

Por que?

Análise FenômenoCausa 1 Causa 2 Causa 3


Medida 3 Meta 3Causa 4 Causa n

Análise do Processo

Causas1 2 3 4 5 6

%80/20

Plano de Ação CorretivoEtapas Proc Resp Data AvalEtapa 1Etapa 2Etapa 3

Etapa n

PaPbPc

Pf

R2

Rn

R3

R1 10/0318/04

23/05

10/06

MelhoriaContinua

O Balanced Scorecard em Funcionamento

ObjetivosPersp

Objetivo 1

MedidasResp.

Medida 1

Medida 2

Resp. Fq Meta Real Desvio Ind. Meta Desvio Ind.RealProjetos Resp. Ind.

AcumuladoPeriodo

Ra Rf

Ra

A

M 100

30

290

31

92 (8) 296 6

Projeto A Rm

Descriçãoda Medida

FormulaDa Medida

Aquisição daInformação

Resp.

Unidade

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Análise de TendênciaGráfico

de Controle


FINANCEIRA

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 4

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Medida 5

Medida 6

Medida 7

Medida 8

Medida 10

Medida 9

Medida 11

S

Objetivo 3

Objetivo 5

Ra

Re

Rd

Rb

Rc

Rf

Ra

Rb

Rg

Rc

Rd

Ra

Rh

Ri

Re

T

A

M

M

M

M

T

M

M

85

15

<1

82

30

182

6

30

0

12

31

0

6,2

540

30

82

1

18

85

12

83

6,1 0,1

181 (1)

30 -o-

1

1,2 (0,2)

14,9 (0,1)

87

18

2

6

1 1 1 1

6,1 (0,1)

552 12

29 (1)

85 3

1 -o-

16 (2)

88

19

3

7

Projeto A Rm

Projeto B

Projeto D

Projeto C

Projeto E

Rb

Rd

Rh

Rd



Competênciase

Recursos

35


1

4Oportunidades

MercadosSegmentos

É preciso entregar aProposta de Valor aos clientes



Competênciase

Recursos

Concorrentes


2

4Oportunidades

MercadosSegmentos

É preciso identificar as Competências necessáriaspara entregar a Proposição de Valor

As competências são asseguradas por um conjuntode processos e conhecimentos

Se as oportunidades mudam ou a Proposta de Valoré modificada as Competências serão outras

O que Comunicar?



Competênciase

Recursos

Adequação 35

Proposição de Valor4


Segmentos


Competênciase

Recursos Proposição de Valor4


Segmentos

É preciso existir uma perfeita adequação entre: As oportunidades escolhidas A Proposição de Valor As Competências da Organização

Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para aImplementação da Estratégia

Sómente 5% dosfuncionários entendem a

estratégia

9 de 10empresas falhamao implementar a

estratégia

A Barreira das Pessoas

A Barreira da Visão

Barreira da Administração


60% das organizações nãoamarram o orçamento à

estratégia

Sómente 25% dos gerentestem incentivos ligados à

estratégia

85% dos executivos gastammenos do que uma hora pormês discutindo a estratégia

9 de 10empresas falhamao implementar a

estratégia

A Barreira das Pessoas Barreira da Administração

A Barreira dos Recursos

OfertarProdutos

Inovadores

Perspectiva | Objetivo | Tema

Financeira

As Relações de Causa e Efeito

AumentarReceita

Ofertar Produtos Inovadores


Desenvolvi/ºde produtos

OfertarProdutos

Inovadores

EducarForça deTrabalho

...

...

...

Cliente

Interna

Aprendizadoe

Crescimento

AportarNovas

Tecnologias

Descrevendo a Estratégia: O Mapa Estratégico



ClientesAtuais

Criar oFuturo

EstruturaCustos

Uso dosAtivos

Criar Valor parao AcionistaCrescimento Produtividade



Liderança deProduto

Qual é a Proposição de Valor



PerspectivaInterna




Liderança deProdutoMelhorProduto

MelhorCusto Total

SoluçãoTotal

Gestão daInovação

Gestãode Custos

Gestão deClientes

Gestãoda Marca

Tecnologias Competências Cultura


ObjetivosPersp

Objetivo 1

MedidasResp.

Medida 1

Medida 2


AcumuladoPeriodo

Ra Rf

Ra

A

M 100

30

290

31

92 (8) 296 6

Projeto A Rm


FormulaDa Medida


Resp.

Unidade



de Controle


FINANCEIRA

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 4

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Medida 5

Medida 6

Medida 7

Medida 8

Medida 10

Medida 9

Medida 11

S

Objetivo 3

Objetivo 5

Ra

Re

Rd

Rb

Rc

Rf

Ra

Rb

Rg

Rc

Rd

Ra

Rh

Ri

Re

T

A

M

M

M

M

T

M

M

85

15

<1

82

30

182

6

30

0

12

31

0

6,2

540

30

82

1

18

85

12

83

6,1 0,1

181 (1)

30 -o-

1

1,2 (0,2)

14,9 (0,1)

87

18

2

6

1 1 1 1

6,1 (0,1)

552 12

29 (1)

85 3

1 -o-

16 (2)

88

19

3

7

Projeto A Rm

Projeto B

Projeto D

Projeto C

Projeto E

Rb

Rd

Rh

Rd

Operacionalizando a Estratégia


Do Mapa Estratégico aos ProjetosEstratégicos da Organização

Aumentar o ROCE para 12%

Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade

NovasFontes de Receita

Não-GasolinaAumentar rentabilidade dosClientes – Marcas Premium

Ter o Menor Custoda Industria

Maximizar o Usodos Ativos

AtendimentoRápido

q Limpezaq Segurançaq Prod. de Qualidadeq Marcas Confiáveis

FrentistasPrestativos

Mobil - Mapa Estratégico:De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente



Ajudar aDesenvolvero Negócio

MaisProdutos deConsumo

ReconhecerFidelidade

Diferenciadores“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “

Básico

Objetivo


CriarProdutos &Serviços

Não-Gasolina

“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”

MelhorarMeio-

AmbienteSegurançaE Saúde

EntenderSegmentos de

Clientes

DistribuidoresNota 10

MelhorarPerformanceInstalações

MelhorarGestão deEstoque

Itens exatosNa hora

Menor Custoda Industria

Força de Trabalho Motivada

• Alinhamento• Crescimento Pessoal

Clima Interno

• Excelência Funcional• Aptidões para Lideranças• Visão Sistêmica

Competências

• Melhoria de Processos

Tecnologia

PerspectivaInterna


Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus

Objetivo

Medida 1

Medida 2

Medida n

Metas

Metas

Metas

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto n

Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores

Componentes do BSC

Indicador: Representação do desempenho


Objetivo Medidas Meta IndicadorIniciativas

Tempo de Parada

% Partidas Pontuais

Índice dePreparação Perfeitas

34’

92%

90%

Programade melhoriaDo ciclo depreparação

MinimizarTempo de

Preparaçãoem solo

Componentes do BSC

Objetivo Medidas Meta Iniciativas

% de alunostrabalhando

e/ou estagiando

Ind

Ind

Objetivo:O que é preciso

alcançar para que aEstratégia seja

executada

Medidas:Como medir o

avanço na direçãodos Objetivos

Metas:Que de nível dedesempenho é

preciso atingir parao sucesso

Iniciativas:Que ações

levarão ao alcancedas Metas e

Objetivos

Indicadores:

Representação dodesempenho


63%

72%

DesenvolverProgramade Eventos

PromoverEmprega-bilidade

36%

% de alunostrabalhando

e/ou estagiando

% de alunostrabalhando na

sua área

% de alunosestagiando

AperfeiçoarSistema

de Medição

Iniciativas para um Tema Estratégico do ConsumerBank

Aumentar a confiançados clientes em nossaAssessoria financeira

AmpliarMix de receita

Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba

`Mix de Receita Crescimento da Receita

Participação no Segmento M.S.- Compras do Cliente Satisfação dos Clientes

Índice de Vendas Cruzadas Horas com os Clientes

Prontidão Capital Humano

Prontidão dos AplicativosEstratégicos

Objetivos pessoaisConectados ao BSC

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Novo =+10% +25%

25% 50% 90%

2,5 1 hora/trim.

100%

100%

100%

Segmentação

Pesquisa de Satisfação

Planejamento Financeiro Oferta Integrada de Produtos

Gestão de Relacionamentos Consultores Financeiros Certificados Base Integrada de Clientes Planeja/º do portfólio de aplicativos

Atualização da gestão por objetivos Remuneração por Incentivos

$XXX

$XXX

49Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosFonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus

Promover vendascruzadas da lLinha de

produtos


DesenvolverHabilidadesEstratégicas

AcessarInformaçõesEstratégicas

AlinharObjetivosPessoais







Perspectiva Interna

Perspectiva do Aprendizado

Novo =+10% +25%

25% 50% 90%

2,5 1 hora/trim.

100%

100%

100%

Segmentação





$XXX

$XXX$XXX

$XXX$XXX

$XXX$XXX

$XXX$XXX$XXXXVerba Total

Curvas de Evolução das Metas


Conceito de Meta

VALOR A SER ATINGIDO

Meta é o valor que se quer atingir para a medida numdeterminado instante t no futuro.


MEDIDA METAVALOR A SER ATINGIDO

QUANDO? (INSTANTE = t)

Quando a meta não é atingida temos um problema.

+ =

Fixando Metas para o Plano PlurianualA fixação das metas é a base para o Planejamento de Longo Prazo

% Meta Desafiadora

82 8382

84

91

87Sentido

Planejamento

AondeEstamos?


77

05 06 07 Jan

081009 11 12 t

78 79 79 77 78 79 80 80 81 82 83 81 80 78

Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Média 06 = 80

AondeEstamos?

A Meta Como Um Sistema de Desafios e Projetos

o

o

800

900

Mi R$

1000

Micro distribuição

Nova Categoria M

Categoria MNova Categoria L

Nova Fabrica - NE


o

o

o o o o

Ano2005 2006 2007

20092008

500

700

600

Nada fizer

Produto A

Produto C

Produto B

Produto 1Produto 2Produto 3

Categoria K

Categoria Y

Nova EmbalagemCategoria L

Nova Categoria L

Iniciativas para um Tema Estratégico do ConsumerBank


AmpliarMix de receita

Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba







Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Novo =+10% +25%

25% 50% 90%

2,5 1 hora/trim.

100%

100%

100%

Segmentação





$XXX

$XXX

54Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosFonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus

Promover vendascruzadas da lLinha de

produtos


DesenvolverHabilidadesEstratégicas

AcessarInformaçõesEstratégicas

AlinharObjetivosPessoais







Perspectiva Interna

Perspectiva do Aprendizado

Novo =+10% +25%

25% 50% 90%

2,5 1 hora/trim.

100%

100%

100%

Segmentação





$XXX

$XXX$XXX

$XXX$XXX

$XXX$XXX

$XXX$XXX$XXXXVerba Total

O Risco dos Projetos que Nascem das BoasIntenções

EstratégiaPosiçãoDesejada

ProjetoProjetoProjeto

ProjetoProjeto

Projeto

Projeto

Projeto


PosiçãoAleatória

PosiçãoAtual

Projeto

ProjetoProjeto

Projeto

ProjetoProjeto

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

O Escritório de Projetos

Diferentes Níveis: Prioridade Maturidade

EscritórioDe

Projetos

CronogramaMacro

Podemos Executar Caoticamente Ordenadamente


ConcorremPelos Mesmos

Recursos

EscritórioDe

Projetos

PessoasFinanceiro

Equipamento

ProjetosPodemos Executar Caoticamente Ordenadamente

Vamos Conhecer a Planilha dos Objetivos


A Planilha dos Objetivos

Princípios da Organização Focada na Estratégia

#1. Liderança Executivapara Mobilizar a Mudança

Mobilização Concepção da Estratégia Administração Estratégica

#2. Descrever a Estratégiaem Termos Operacionais

#5. Transformar a Estratégiaem um Processo Contínuo



Mapa Estratégico Balanced Scorecard Metas e Iniciativas

#3. Alinhar a Organizaçãoem torno da Estratégia

O Papel da Corporação Estratégia das Áreas de Negócio Sinergia das Unidades de Apoio

#4. Fazer da Estratégia aResponsabilidade de Todos

Consciência da Estratégia Scorecards Pessoais Sistema de Remuneração


Ligar Orçamento à Estratégia Sistema de Gestão do BSC Aprendizado Estratégico3

O Alinhamento da Organização via BSC

BSC - Corp

BSC – AN2 BSC – AN3BSC – AN1 BSC - ANn

Corporação

Áreas deNegócio

BSCÁreas de Apoio


BSC – UN2BSC – UN1

BSC – UN2BSC – UN2

BSC – Nn

Unidadesde Negócio

Negócios

Princípios da Organização Focada na Estratégia

#1. Liderança Executivapara Mobilizar a Mudança

Mobilização Concepção da Estratégia Administração Estratégica





Mapa Estratégico Balanced Scorecard Metas e Iniciativas

#3. Alinhar a Organizaçãoem torno da Estratégia

O Papel da Corporação Estratégia das Áreas de Negócio Sinergia das Unidades de Apoio

#4. Fazer da Estratégia aResponsabilidade de Todos

Consciência da Estratégia Scorecards Pessoais Sistema de Remuneração


Ligar Orçamento à Estratégia Sistema de Gestão do BSC Aprendizado Estratégico4

Processo“Top-Down” para

Alinhar e Unir Todosno Cumprimento da

Estratégia

Processo“Bottom-Up”

para Internalizar& Executar a

Estratégia

CORPUEN

Comunicação daEstratégia

O Desafio: Levar a Estratégia do Conselho para a Operação

#4- Alinhamento das Pessoas em Função da Estratégia


Processo“Top-Down” para

Alinhar e Unir Todosno Cumprimento da

Estratégia

Processo“Bottom-Up”

para Internalizar& Executar a

Estratégia

Pessoas Motivadas e focadas na Estratégia

Comunicação daEstratégia

Treinamento e Desenvolvimento

BSC das Unidades - Metas

Incentivos & Recompensas


Criar um Clima que dê Suporte as MudançasEstratégicas

Crie ConsciênciaEstratégica

11Assegure que cada indivíduo tenha

compreensão da Estratégia

Não se pode executar o que não se entende


22

33

Alinhe ObjetivosPessoais

AlinheRemuneração

Assegure que cada indivíduo saiba ondese encaixa no plano geral de jogo

Reforce o comportamento desejado eaumente o grau de consciência

O Desafio do Funcionameno do BSC

4


Construído o BSC é preciso pô-lo para funcionar

O Funcionamento do Balanced Scorecard

1- As Reuniões OperacionaisPreparação para a Reunião de Avaliação do BSC

Mensal

Mensal


Trimestral

3- A Reunião de Avaliação da EstratégiaGeração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)

2- A Reunião de Avaliação do Balanced ScorecardGeração dos Planos de Ação (Curto Prazo)

O Comportamento Esperado de um Líder

Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio

Insistir na realidade

Fixar Objetivos e Metas e prioridades Focar poucas prioridades (3 a 5) por pessoa

Controlar constantemente: Metas, Iniciativas e Projetos

Recompensar com foco nos resultados (Metas e Projetos)

Formar a próxima geração de líderes

Conhecer a si próprio Autenticidade Auto Conhecimento Humildade


Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio

Insistir na realidade

Fixar Objetivos e Metas e prioridades Focar poucas prioridades (3 a 5) por pessoa

Controlar constantemente: Metas, Iniciativas e Projetos

Recompensar com foco nos resultados (Metas e Projetos)

Formar a próxima geração de líderes

Conhecer a si próprio Autenticidade Auto Conhecimento Humildade


ObjetivosPersp

Objetivo 1

MedidasResp.

Medida 1

Medida 2


AcumuladoPeriodo

Ra Rf

Ra

A

M 100

30

290

31

92 (8) 296 6

Projeto A Rm


FormulaDa Medida


Resp.

Unidade



de Controle


FINANCEIRA

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 4

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Medida 5

Medida 6

Medida 7

Medida 8

Medida 10

Medida 9

Medida 11

S

Objetivo 3

Objetivo 5

Ra

Re

Rd

Rb

Rc

Rf

Ra

Rb

Rg

Rc

Rd

Ra

Rh

Ri

Re

T

A

M

M

M

M

T

M

M

85

15

<1

82

30

182

6

30

0

12

31

0

6,2

540

30

82

1

18

85

12

83

6,1 0,1

181 (1)

30 -o-

1

1,2 (0,2)

14,9 (0,1)

87

18

2

6

1 1 1 1

6,1 (0,1)

552 12

29 (1)

85 3

1 -o-

16 (2)

88

19

3

7

Projeto A Rm

Projeto B

Projeto D

Projeto C

Projeto E

Rb

Rd

Rh

Rd

ObjetivosPersp

Objetivo 1

MedidasResp.

Medida 1

Medida 2


AcumuladoPeriodo

Ra Rf

Ra

A

M 100

30

290

31

96 (4) 296 6

Projeto A Rm


FormulaDa Medida


Resp.

Unidade


Análise de Tendência

Granularidade das Medidas

Gráficode Controle


FINANCEIRA

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 4

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Medida 5

Medida 6

Medida 7

Medida 8

Medida 10

Medida 9

Medida 11

S

Objetivo 3

Objetivo 5

Ra

Re

Rd

Rb

Rc

Rf

Ra

Rb

Rg

Rc

Rd

Ra

Rh

Ri

Re

T

A

M

M

M

M

T

M

M

85

15

<1

82

30

182

6

30

0

12

31

0

6,2

540

30

82

1

18

85

12

83

6,1 0,1

181 (1)

30 -o-

1

1,2 (0,2)

14,9 (0,1)

87

18

2

6

1 1 1 1

6,1 (0,1)

552 12

29 (1)

85 3

1 -o-

16 (2)

88

19

3

7

Projeto A Rm

Projeto B

Projeto D

Projeto C

Projeto E

Rb

Rd

Rh

Rd

Ger. Regional Meta Real Desvio Ind.SP-Capital

SulSudeste

Nordeste

4231189

3830,5189,5

(4)

-o-(0,5)

0,5

Meta Desvio Ind.

Coordenação 2Coordenação 1

69

124

6,511

0,5

3

RealCoordenação

Coordenação 3Coordenação n

10

7

1

(1)

Meta Desvio Ind.Unop 1 1,8

1,20,8

1,00,05

RealUnops

Unop 3Unop n

1,9

0,85

0,1

(0,2)Unop 2 0,6 0,5 (0,1)


ObjetivosPersp

Objetivo 1

MedidasResp.

Medida 1

Medida 2

Resp. Fq Meta Real Desvio Ind.

Meta Desvio Ind.RealProjetos Resp. Ind.

Acumulado

Periodo

Ra Rf

Ra

A

M 100

30 290

92 (8)

296 6


FormulaDa Medida


Resp.

Unidade

Gráficode Controle Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Análise de Tendência


FINANCEIRA

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 4

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Medida 5

Medida 6

Medida 7

Medida 8

Medida 10

Medida 9

Medida 11

S

Objetivo 3

Objetivo 5

Ra

Re

Rd

Rb

Rc

Rf

Ra

Rb

Rg

Rc

Rd

Ra

Rh

Ri

Re

T

A

M

M

M

M

T

M

M

85

15

<1

82

30

182

6

30 290

0

12

31

0

6,2

540

30

82

1

18

85

12

83

6,1 0,1

181 (1)

30 -o-

1

1,2 (0,2)

14,9 (0,1)

87

18

2

6

1 1

1 1

296 6

6,1 (0,1)

552 12

29 (1)

85 3

1 -o-

16 (2)

88

19

3

7

Projeto A Rm

Projeto B

Projeto D

Projeto C

Projeto E

Rb

Rd

Rh

Rd

C1

C2

C3

C4

C5

Prof

Mat

Met

Horas

Mot



Mensal

Mensal


Trimestral




ObjetivosPersp

Objetivo 1

MedidasResp.

Medida 1

Medida 2


AcumuladoPeriodo

Ra Rf

Ra

A

M 100

30

290

31

92 (8) 296 6

Projeto A Rm


FormulaDa Medida


Resp.

Unidade



de Controle

É preciso que cadaum venha para a

Reunião deAvaliação do

Balanced Scorecardpreparado

para dizer o quevai ser feito


FINANCEIRA

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 4

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Medida 5

Medida 6

Medida 7

Medida 8

Medida 10

Medida 9

Medida 11

S

Objetivo 3

Objetivo 5

Ra

Re

Rd

Rb

Rc

Rf

Ra

Rb

Rg

Rc

Rd

Ra

Rh

Ri

Re

T

A

M

M

M

M

T

M

M

85

15

<1

82

30

182

6

30

0

12

31

0

6,2

540

30

82

1

18

85

12

83

6,1 0,1

181 (1)

30 -o-

1

1,2 (0,2)

14,9 (0,1)

87

18

2

6

1 1 1 1

6,1 (0,1)

552 12

29 (1)

85 3

1 -o-

16 (2)

88

19

3

7

Projeto A Rm

Projeto B

Projeto D

Projeto C

Projeto E

Rb

Rd

Rh

Rd

É preciso que cadaum venha para a

Reunião deAvaliação do

Balanced Scorecardpreparado

para dizer o quevai ser feito



Mensal

Mensal


Trimestral



Aumentar o ROCE para 12%

Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade

NovasFontes de Receita

Não-GasolinaAumentar rentabilidade dosClientes – Marcas Premium

Ter o Menor Custoda Industria

Maximizar o Usodos Ativos

q Limpezaq Segurançaq Prod. de Qualidadeq Marcas Confiáveis

FrentistasPrestativos

Mobil - Mapa Estratégico:De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente



MaisProdutos deConsumo

Diferenciadores“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “

BásicoAtendimento

Rápido

Ajudar aDesenvolvero Negócio

ReconhecerFidelidade


CriarProdutos &Serviços

Não-Gasolina

“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”

MelhorarMeio-

AmbienteSegurançaE Saúde

EntenderSegmentos de

Clientes

DistribuidoresNota 10

MelhorarPerformanceInstalações

MelhorarGestão deEstoque

Itens exatosNa hora

Menor Custoda Industria

Força de Trabalho Motivada

• Alinhamento• Crescimento Pessoal

Clima Interno

• Excelência Funcional• Aptidões para Lideranças• Visão Sistêmica

Competências

• Melhoria de Processos

Tecnologia

PerspectivaInterna



Pós Graduação Unidade Americana –Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007

MapaMapa EstratégicoEstratégico



Cockpit Geral e Perspectiva FinanceiraCockpit Geral e Perspectiva Financeira



PerspectivaPerspectiva FinanceiraFinanceira –– Reduzir CustosReduzir Custos



DiagramaDiagrama CausaCausa EfeitoEfeito –– Reduzir Custos / Estoque M PrimaReduzir Custos / Estoque M Prima

MediçãoMediçãoMateriaisMateriais M.O.M.O.


MáquinasMáquinasMétodosMétodosMeio AmbienteMeio Ambiente


PlanoPlano dede AçãoAção –– Estoque Matéria PrimaEstoque Matéria Prima -- Eucalipto <=2 diasEucalipto <=2 dias


Estratégias

Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp.

Reduzir o custo porKilo da Fécula deMandioca e daFarinha

8%

FéculaR$1,00/KgFarinhaR$1,65/Kg

•Renegociação comFornecedores SIM

KarlaValad

ão

Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)Data de Atualização: Abril/2008

Validade: 2008


Reduzir o custo porKilo da Fécula deMandioca e daFarinha

FéculaR$1,00/KgFarinhaR$1,65/Kg

KarlaValad

ão

Reduzir oPercentual deRefugo /Desperdício emProdução

3% 11%

•Novas Tecnologias•Capacitação de Mão-de-Obra•Criar programa deQualidade com osFornecedores

NÃO

Reduzir o Tempo deSuprimentos emEstoques

13 Dias 10 Dias •Redução de prazo deentrega de fornecedores NÃO

Objetivo 1 baseado na Perspectiva Financeira.

Redução doCusto

Matéria-Prima

Fornecedor AmbientePrazos de Pagamento

Monopólio

Aumento de Preços

Tempo de Entrega

Produtos Não conforme

Sazonalidade

Clima

Políticas Econômicas

Diagrama de Causa e Efeito


Redução doCusto

Matéria-Prima

Qualidade Estoques

Embalagem Danificada

Erros de Produção Data de Validade

Mal Armazenagem

Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)

Plano de Ação

Ação Data Inicial Data Final Responsável Status

Reduzir Prazo dePagamento 02/05/2008 31/12/2008 Antonio

Buscar novasfontes de

suprimento02/05/2008 Permanente Layla


Buscar novasfontes de

suprimento02/05/2008 Permanente Layla

Estocar Matéria-prima

(Sazonalidade)02/05/2008 Permanente Layla

Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)

Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp.

Ampliar a equipe devendas 5% 3% •Contratação de novos

vendedores NÂO Luiz

Objetivo(2): Aumentar as VendasData de Atualização: Abril/2008

Validade: 2008

Estratégias


Divulgar a Marca 10% 7%• Campanhas promocionais

NÃO Sula

Elevar as metas deVendas dosvendedores

15% 9%• Remuneração porcompetência para a Equipede venads;

NÃO Luiz

Objetivo 2 baseado na Perspectiva Financeira.

Planejamento Estratégico

Mapa estratégico

Pers

pect

iva

Fin

an

ceir

aP

ers

pect

iva

de C

lien

tes

Reduzir custos edespesas

Maximizar a utilizaçãoda frota Otimizar custos Aumentar receita

Fortalecer a imagem Expandir mercado

Elevar a satisfação do cliente

Garantir afidelização do

cliente

Garantir aconfiabilidadedas entregas


Pers

pect

iva

de C

lien

tes

Pers

pect

iva

Ap

ren

diz

ad

oC

resc

imen

to

Pers

pect

iva

Pro

cess

os

Inte

rno

s

Melhorar aprestação de

serviço

Atingir excelência operacionalpor meio de processos

logísticos

Disponibilizarinformação em

tempo real

Buscar novastecnologias que

melhorem osprocessos

Melhorar asatisfação e

motivação doscolaboradores

Estimular visãosistêmica da

empresa

Fortalecer a imagem Expandir mercado

Reduzir o número deincidentes ambientais

e de segurança

Aprimorar edesenvolver as

competências decolaboradores

Melhorarmanutençãopreventiva

Garantir afidelização do

cliente

Garantir aconfiabilidadedas entregas


Empresa de Transportes

Tema Estratégico: Excelência Operacional

Região de Atuação: Território Nacional

Objetivos Estratégicos:

•Atingir excelência operacional por meio deprocessos logísticos;

•Melhorar a manutenção preventiva;



Empresa de Transportes

Tema Estratégico: Excelência Operacional

Região de Atuação: Território Nacional

Objetivos Estratégicos:

•Atingir excelência operacional por meio deprocessos logísticos;

•Melhorar a manutenção preventiva;


Medidas Metas Status Atual Indicador Plano de AçãoPrazo de Entrega Acordado 99% 98% nãoEstravio de Produtos (%) 0% 0% nãoPesquisa de Satisfação Cliente 100% 95% não

Atingir Excelência OperacionalPeríodo de Acompanhamento: 01 à 30/04/08; Data Atual: 15/04/08


Medidas Metas Status Atual Indicador Plano de AçãoPrazo de Entrega Acordado 99% 98% nãoEstravio de Produtos (%) 0% 0% nãoPesquisa de Satisfação Cliente 100% 95% não

Atingir Excelência Operacional

Medidas Metas Status Atual Indicador Plano de AçãoCumprimento do Programa de Manutenção 100% 80% simTempo do Veículo Parado para Manutenção 2 horas 1,5 horas nãoPeças para Reposição 100% 98% não

Melhorar Manutenção Preventiva


Diagrama deIshikawa

Agilidade doprocesso

Ferramentas

Peças dereposição

Número demecânicosColaboradores não

especializados

Programação


Cumprimento doPrograma de Manutenção

Peças dereposição Programaçã

o

Cumprimento depadrõese procedimentos

Registros dasmanutençõe

s

Espaçofísicoinadequado


Plano deAção

Ação Responsável Data Início Data Término Status

Revisão dos procedimentos / roteirosde manutenção

Ronaldo 16/04/08 22/04/08

Criação de indicadores para o programade manutenção

RonaldoSimone

23/04/08 24/04/08

Conscientização dos manutentoresquanto a importância do cumprimento

Simone 25/04/08 25/04/08

Treinamento dos manutentores nasnovas diretrizes

Rui 28/04/08 29/04/08

Objetivo selecionado: Cumprimento de padrões e procedimentos


Ação Responsável Data Início Data Término Status

Revisão dos procedimentos / roteirosde manutenção

Ronaldo 16/04/08 22/04/08

Criação de indicadores para o programade manutenção

RonaldoSimone

23/04/08 24/04/08

Conscientização dos manutentoresquanto a importância do cumprimento

Simone 25/04/08 25/04/08

Treinamento dos manutentores nasnovas diretrizes

Rui 28/04/08 29/04/08

Mapa Planejamento EstratégicoMapa avaliado para Brasil e Europa.

87

BSC-Descrição dos ObjetivosPerspectiva Objetivo Descrição

Financeira

Garantir Sustentabilidade com Crescimento Receitas internas (apontamento) >= as despesas

Aumentar MIX de Receitas Diminuir dependência de um único cliente interno, criando alternativas em outrasplantas Bosch, no mercado nacional e internacional

Cliente

Aumentar a participação no investimento de clientes já existentesConquistar totalidade ou parcela dos investimentos em máquinas especiais que

hoje são adquiridos externamente. Com isto diminuimos a participação daconcorrencia e aumentamos a presença nos GB´s

Satisfazer o ClienteAtender todas as necessidades do cliente (técnicas, no tempo, relacionamento,

profissionais, garantia, pós venda). A satisfação é a garantia de uma vendafutura

Conquistar novos Clientes ExternosO mercado CaP1 é limitado, é importante a abertura para o mercado nacional einternacional. Queremos poucos e grandes clientes. Desejamos absorver know

how inexistente no grupo Bosch e aumentar a competitividade.

88

ProcessosInternos

Alavancar Vendas Externas Definir um time e estruturar a atuação em potenciais clientes, metas de vendas evisitas.

Entregar no prazo com qualidade O produto deve atender todas as especificações. O prazo deve ser atendidosempre. Contribui para a satisfação do cliente

Otimizar ProcessosMapear o processo indentificando e eliminando perdas gerando um novo padrãoAs exigencias de prazo e qualidade aumentam e demandam a melhoria contínua

no processo.

Aprendizadoe

Crescimento

Desenvolver Vendedores Fazer treinamento teórico e prático (on the job)

Manter e aumentar Know HowDesenvolver as pessoas em novas tecnologias e tendencias, difundir o

aprendizado (lições aprendidas). O know how das pessoas é o maior ativo daTEF3

Construir e reter uma equipe de EuriprofissionaisQueremos pessoas com alto grau de iniciativa, empreendedores, que se

relacionam e se comunicam adequadamente, competentes."Organizações queaprendem".

Desdobramentos Estratégicos

ObjetivoAnual

Medidas Metas2008

Status30/04/08

Indicador Plano de Ação

Conquistar novosclientes externos

Nº dePedidos

10Pedidos

1 Pedido SIM

FaturamentoMilhões/Reais

2Milhões

1,2 Milhões NÃO

Tempo estabelecido para o Desdobramento= 1 ano.

89

Manter edesenvolver Know-

How

Nº deViagens

Internacionais

12 ano 5 viagens ano NÃO

Nº de NovosFornecedores

de Projeto

6 ano 5fornecedores

ano

NÃO

Diagrama de Causa e Efeito

Nº Insuficientede Clientes

Pessoas

Estrutura Ambiente

Processo

Aprovação de Processos

Falta de vendedoresqualificados

Ausência de estrutura detransportes

Conhecimentos Técnicos

Técnicas de Vendas

Falta de Experiência

Análise de ClientesPotência

Mapeamento Geográfico

Políticos / Econômicos

Importação

Oscilação em $ MP.

90

Pessoas Processo

Problema Ação Data Inicio Data Fim Responsável Status

Técnicas deVendas

Treinar / TécnicasDesenvolvimento

05/05/2008 30/07/2008 Setor RH(Sérgio)

Planejamentode Visitas

Aumentar nº devisitas (duas Sem.)

14/04/2008 31/12/2008 Ger. Vendas(Cláudio)

Plano de Ação

Mapa Estratégicoo Diminuição de Perdas (Perspectiva de Processos Internos)


1º OBJETIVO ESTRATÉGICO:o Diminuição de Perdas (Perspectiva de Processos Internos)

Medidas (janeiro-

dezembro/08)

Metas Status

Atual (em

5 meses)


Melhorar qualidade

da matéria-prima

20% 15% ↑ não

Treinamento de

funcionários

90% 60% → não

Diminuir peso de

resíduos na

produção

50% 8% ↓ sim


Diminuir peso de

resíduos na

produção

GRÁFICO DE ISHIKAWA:

PLANO DE AÇÃO CORRETIVAAção Data de

início

Data de

término

Status

atual

Responsável

Treinar funcionários Abril/08 Junho/08 → Cláudia Nascimento

Contratar suporte

técnico

Abril/08 Maio/08 → Hugo Rodrigues

Contatar fornecedor Abril/08 Abril/08 → Luciana Trinca

2º OBJETIVO ESTRATÉGICO:

o Aumentar Capacidade de Infra Estrutura (Perspectiva de Processos Internos)


2º OBJETIVO ESTRATÉGICO:

o Aumentar Capacidade de Infra Estrutura (Perspectiva de Processos Internos)

Medidas (janeiro-

junho/08)

Metas Status Atual

(em 5 meses)


Aumentar o espaço

físico

25% 25% ↑ não

Adquirir novos

equipamentos

10% 8% ↑ não

Upgrade em

equipamentos

existentes

8% 7% → Não


Avaliando os Objetivos



Objetivo Medidas Meta Indicador

AumentarReceita

Iniciativas

Receita nominal 700 mi Ampliaçãoda Rede Sul

Ampliaçãoda Rede Norte

Ampliaçãoda Rede Centro

Do Objetivo ao Plano de Ação

Métrica:Medida 1Medida 2Medida n

Objetivo

A CONSTRUÇÃO


Objetivo

O RESULTADO

Atingir o Objetivodepende em grande parte

da qualidade da construçãodo modelo



METAS

Quando o Objetivo não está sendo atingidoé preciso verificar e atuar nos Planos de Ação.

Planos de Ação Planos de Ação

METAS


Atingir o Objetivodepende em grande parte

da qualidade da construçãodo modelo

Para gerir a estratégia é preciso monitorar os resultados e o modelo

ESTRATÉGIA

Aprendizado EstratégicoTeste

deHipótese

Revisãoda

Estratégia

BALANCEDSCORECARD

A Estratégia como um Processo Contínuo


Projetos &Planos de Ação

Output(Resultados)

AvaliaçãoAvaliação da Gestão“funding”

Input(Recursos)

BALANCEDSCORECARD

ORÇAMENTO

PERFORMANCE

• Metas Desafiadoras• Plano para 3 a 5 anos• Planos de Ação

Objetivos Medidas Metas Plano de Ação

Só agora eu penso em medir!


Objetivos Medidas Metas Plano de Ação


Componentes do BSC


Objetivo Medidas Meta IndicadorIniciativas

Índice de Evasão

% alunos que completamo ciclo de 12 anos

Índice de aprovação 97%

4%

à fixar Criar índice

de avaliaçãoMelhorarprocesso

de seleção

OferecerEducação

Básica

Melhorar índices

de avaliação

MedidasDeve-se medir aquilo que se quer atingir com o Objetivo

Tipos de Medidas: Objetivas (Formulas) Compostas (Ponderação) Pesquisa (Tabulação) Avaliação por consenso


Tipos de Medidas: Objetivas (Formulas) Compostas (Ponderação) Pesquisa (Tabulação) Avaliação por consenso

É preciso medir o impacto e não a quantidade de açõesO que interessa é o resultado e não o esforço feito para atingi-lo

Medidas fáceis x medir o necessário

MedidasCuidado com a perversidade da Métrica

Caso de uma importante Universidade

Objetivo:Ensino de Alta

Qualidade

Medidas: Nº de Publicações Nº de Congressos Pesquisas


Resultado obtido: Muitas publicações, muita participaçãoem congressos, muitas horas de pesquisa e ensino de

baixa qualidade

Objetivo:Ensino de Alta

Qualidade

Medidas: Nº de Publicações Nº de Congressos Pesquisas

Estratégico x OperacionalGranularidade das Medidas

EFEITOCAUSASMEDIDA DE

VERIFICAÇÃOMEDIDA DE

VERIFICAÇÃOMEDIDA DE

VERIFICAÇÃO

Não existe Estratégico e Operacional Existe a implementação da Estratégia

Gerente


MEDIDADE CONTROLE

MEDIDA DEVERIFICAÇÃO



BSC

KPI-SCORECARD

Diretor

Supervisor

Conceito de Meta

VALOR A SER ATINGIDO

Meta é o valor que se quer atingir para a medida numdeterminado instante t no futuro.


MEDIDA METAVALOR A SER ATINGIDO

QUANDO? (INSTANTE = t)

Quando a meta não é atingida temos um problema.

+ =

Fixando Metas para o Plano PlurianualA fixação das metas é a base para o Planejamento de Longo Prazo

80% 81%

%

81% 81,5% 81,5% 82%84% 86%

88%89%

93%META DESAFIADORA

AONDEESTAMOS?

MELHORIA CONTINUA

SENTIDO DOPLANEJAMENTO


79% 80% 81%

01

81%

02 03

81,5% 81,5% 82%

1ºT 2ºT 3ºT 4ºT04

05 06 07 08 09 t

Solução de Problemas

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Quando a meta não é atingida pode-se ficar torcendopara que as coisas melhorem, pode-se também esperar.

2 – ANÁLISE DO FENÔMENO

1 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA


É importante entender que tudo que se faz dentro de umaorganização faz parte de um Plano de Ação. Quer ele

esteja escrito ou não

2 – ANÁLISE DO FENÔMENO

3 – ANÁLISE DO PROCESSO

4 – ESTABELECER O PLANO DE AÇÃO

Evasão da Educação Básica

MudançaDe Curso

ResidênciaDistante

Mudança deResidência

TransferênciaDe Escola

1-Problema: Reduzir índice de evasão de 5,4% para 3,0% em 06

2-Análise do fenômeno: Quais causas impactam o resultado?

Troca deemprego

do pai

Terminoda safra

Transf.Func.banco

Nãoadaptaçãoàs normas

Jubilamento


EFEITO

RESULTADO

CasamentoMudança

de Horário

CAUSAS

Gravidez Saúde

MEIOS

FINS

Nãoadaptação

região

Transf.Func.banco

Busca deMelhores

Oportunidades

Bolsa deEstudo

Evasão da Educação Básica

3-Análise do processo: Quais as causas sobre as quais vale a pena atuar?

41%

% Mudança de Residência

Residência distante

Transferência De Escola

Outras Causas


12% 11% 11%3% 2%

Causas

Mudança de Horário

Residência distante

Mudança de Curso

Trabalho

15%

Plano de Ação

AÇÃO SELECIONADA: Melhorar Processo de Seleção dos Alunos

SITUAÇÃO ATUAL = 5,4% SITUAÇÃO DESEJADA = 3,0% em 06

ETAPAS AVAL.PRAZORESPONS.PROCEDIMENTO

Preparar Proposta revisão P. S. A. 30/04PauloDiscussão em grupo

CUSTO= R$ 50.000

Descrição: Buscar a melhoria do processo seletivo visando diminuir a evasão devido a:não adaptação às normas, termino de safra, residência distante e não adaptação à região


Preparar Proposta revisão P. S. A.

Submeter à aprovação da Diretoria

Comunicação às Escolas

Sensibilizar Diretores para o problema

Preparar Processo de Formação

30/04

15/05

22/05

15/06

30/05

Paulo

Ant. Carlos

Zuleica

Ant. Carlos

Zuleica

Discussão em grupo

e-mail

Vídeo conferência

Power Point

Realização do Processo de Formação Vídeo conferência Sueli/Vicente 30/06

Planos de Ação

Os Planos de Ação variam em complexidade

Tipos de Planos de Ação: Programa = Conjunto de Planos de Ação sem fim nonível Institucional ou Corporativo Projeto = Conjunto de planos de ação no nívelDepartamental ou da Divisão Planos de Ação = Conjunto de Etapas (Ações)

Planos de Ação = Projetos = Iniciativas (?)


Tipos de Planos de Ação: Programa = Conjunto de Planos de Ação sem fim nonível Institucional ou Corporativo Projeto = Conjunto de planos de ação no nívelDepartamental ou da Divisão Planos de Ação = Conjunto de Etapas (Ações)

Os Planos de Ação também precisam ser avaliados mensalmente

Os Planos de Ação precisam ser acompanhados semanalmente

Cuidado com Planos de Ação Isolados!

Decisões sobre a adoçãode novos conceitos:

Qualidade total Reengenharia Inovações Tecnologias PNQ Novos Softwares Treinamento Empowerment Mudança de Cultura

Devem seranalisadas sobo ponto de vista

do resultado final:é ou não relevante

para se atigir osObjetivos

Estratégicos,vis a vis as metas

financeiras?


Decisões sobre a adoçãode novos conceitos:

Qualidade total Reengenharia Inovações Tecnologias PNQ Novos Softwares Treinamento Empowerment Mudança de Cultura

Devem seranalisadas sobo ponto de vista

do resultado final:é ou não relevante

para se atigir osObjetivos

Estratégicos,vis a vis as metas

financeiras?

A introdução desse novo conceito ou a execução dessenovo Plano de Ação ajuda a cumprir qual Objetivo Estratégico?Como ele contribui para a Criação de Valor para a Organização?

Para gerir a estratégia é preciso monitorar os resultados e o modelo

ESTRATÉGIA

Aprendizado EstratégicoTeste

deHipótese

Revisãoda

Estratégia

BALANCEDSCORECARD

A Estratégia como um Processo Contínuo


Projetos &Planos de Ação

Output(Resultados)

AvaliaçãoAvaliação da Gestão“funding”

Input(Recursos)

BALANCEDSCORECARD

ORÇAMENTO

PERFORMANCE

• Metas Desafiadoras• Plano para 3 a 5 anos• Planos de Ação

Avaliando os Objetivos


Está dentro do Planejado


Está abaixo do Planejado

Sem Plano de Ação Corretivo

Está abaixo do PlanejadoCom Plano de Ação Corretivo

ObjetivosEstratégicos

Objetivo 1

Objetivo 2

MedidasResp.

Medida 1

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Medida 5

Medida 6

Medida 7

Resp. PesoMeta Real Desvio Ind.

Ind. Projetos Resp. Ind.ProgramasSituação das Metas

Objetivo 3

Ra

Rb

Rc

Rf

Ra

Rb

Rg

Rc

Ra

Rd

3

3

2

1

1

2

1

90

18

82

30

182

150

80

92 2

83

180 30

181 (1)

30 -o-

1

12 (6)

Projeto A

Projeto B

Projeto D

Projeto C

Projeto E

Rb

Rd

Programa A

Rp

Rm

Rp

Inv.K $

90300

120

30

80

Painel de Gestão das Áreas de Apoio


Objetivo 4

Medida 7

Medida 8

Medida 10

Medida 9

Medida 11

2

Objetivo 5 Re

Rd

Rd

Ra

Rh

Ri

Re

1

2

1

3

85

15

18

950

12

12 (6)

12 (3)

87

18

2

6

880 (70)

Projeto E

Rh

Rd

Programa B Projeto F

Projeto G

Rm

Projeto H

Rm

80

137

1.250

78

2.085Orçamento de Investimentos da Área de Apoio >

Meta

Real

Desvio

Indicador

TotalDezNovOutSetAgoJulJunMaiAbrMarFevJan AcumOrçamentode Custeio

daÁrea de Apoio

804242424242424240403840

44404048414038424038

530

411

410

22(6)122(2)(2)2 (2) 1

DASHBOARDSOBJETIVOS DO MAPA

CORPORATIVO RESPONSÁVEIS OBJETIVOS DASHBOARDS MEDIDAS PESO METAS

Otimização dos ativos Finanças eContabilidade Otimizar os ativos financeiros e físicos

Receitas financeiras/Ativos financeiros x100 8 >=CDI

Custo de manutenção por aluno 2 < custo

Controle da realização orçamentária Finanças eContabilidade Controlar a realização orçamentária Realizado/Previsto x 100 10 >98<102

Sustentabilidade econômica (Índice) Finanças/ Contabilidadee RI

Monitorar a participação societáriaAções FB/ Ações da OB x 100 7

>= Percentualexistente

Controlar o cumprimento de legislaçãofundacional Cumprimento do calendário 3 100%

Garantia do cumprimento dasresponsabilidades fiscais

Finanças eContabilidade

Garantir o cumprimento dasresponsabilidades fiscais

Cumprimento de prazos fiscais 4 100%

Cumprimento de prazos DFs 4 3º dia útil% de pagamentos a fornecedores fora deprazo 2 4%

Gerenciar o plano de carreira Tempo de permanência no cargo 2


Equipes motivadas e competentes(Índice) RH

Gerenciar o plano de carreira Tempo de permanência no cargo 2

Tempo de reposição de cargo vago 2

Melhorar a atração e retenção de talentos Turn over Professores 1

% de ausências de Professores 1Planejar e controlar o desenvolvimentoprofissional

% de cumprimento da matriz decompetências da Direção 4

Melhoria do clima organizacional RH Avaliar e contribuir com o climaorganizacional % de satisfação dos profissionais 10

Preservação da Imagem RI

Realizar as ações demandadas para ofortalecimento da imagem institucional

Índice de satisfação dos demandantes 3

Numero de ações executadas 2Organizar e disponibilizar informaçõescertificadas

Cumprimento de prazo5 100%

Suprimentos Estratégicos Suprimentos

Suprir materiais didáticos e uniformesInflação interna/Índice de inflação externa(ñº de escolas) 2

Prazo médio de pagamento (ñº de escolas) 2Prover os meios para manutenção da infra-estrutura Prazo médio de atendimento 2

Planejar e controlar a alimentação escolar Inflação interna/IPCA 2

Índice de perda de alimentos 2

ObjetivosEstratégicos

Objetivo 1

Objetivo 2

MedidasResp.

Medida 1

Medida 2

Medida 3

Medida 4

Medida 5

Medida 6

Medida 7

Resp. PesoMeta Real Desvio Ind.

Ind. Projetos Resp. Ind.ProgramasSituação das Metas

Objetivo 3

Ra

Rb

Rc

Rf

Ra

Rb

Rg

Rc

Ra

Rd

3

3

2

1

1

2

1

90

18

82

30

182

150

80

92 2

83

180 30

181 (1)

30 -o-

1

12 (6)

Projeto A

Projeto B

Projeto D

Projeto C

Projeto E

Rb

Rd

Programa A

Rp

Rm

Rp

Inv.K $

90300

120

30

80

Painel de Gestão das Áreas de Apoio


Objetivo 4

Medida 7

Medida 8

Medida 10

Medida 9

Medida 11

2

Objetivo 5 Re

Rd

Rd

Ra

Rh

Ri

Re

1

2

1

3

85

15

18

950

12

12 (6)

12 (3)

87

18

2

6

880 (70)

Projeto E

Rh

Rd

Programa B Projeto F

Projeto G

Rm

Projeto H

Rm

80

137

1.250

78

2.085Orçamento de Investimentos da Área de Apoio >

Meta

Real

Desvio

Indicador

TotalDezNovOutSetAgoJulJunMaiAbrMarFevJan AcumOrçamento deCusteio

daÁrea de Apoio

804242424242424240403840

44404048414038424038

530

411

410

22(6)122(2)(2)2 (2) 1

Sistema de Planejamento Estratégico- SIPE

Cada Escolaprecisa

desenvolver os seusPlanos de Ação

Metas

Planosde Ação $


Cada Escolaprecisa

desenvolver os seusPlanos de Ação

Medidas

Cockpit -o


Previsão de Custo


Pensamento Visual

O que é Pensamento Visual?• Pensamento visual é a forma natural do cérebro de

resolver problemas de forma criativa. Nós visualizamos umproblema com as várias possibilidades aos olhos damente. No mundo atual, especialmente em negócios, nóstemos o hábito de fazer listas, planilhas, apresentações,utilizando somente uma dimensão do cérebro.


O que é Pensamento Visual?• Pensamento visual é a forma natural do cérebro de

resolver problemas de forma criativa. Nós visualizamos umproblema com as várias possibilidades aos olhos damente. No mundo atual, especialmente em negócios, nóstemos o hábito de fazer listas, planilhas, apresentações,utilizando somente uma dimensão do cérebro.

Mapas MentaisO que são mapas mentais?• Os mapas mentais utilizam o pensamento visual para criar

uma amostra organizada de um plano, problema ouprojeto – um diagrama que espelha a forma do cérebroprocessar naturalmente a informação. Informações etarefas se propagam de um tema central ou meta,seguindo um cabeçalho, como em uma lista. Os itensrelacionados são conectados por linhas. Novos itenspodem ser capturados randomicamente e organizados emum grande diagrama, com novas idéias. As informaçõespodem ser ilustradas com símbolos, palavras, cores,imagens, links e anexos para adicionar contexto,contribuindo para novas direções, claridade e grandesidéias.


O que são mapas mentais?• Os mapas mentais utilizam o pensamento visual para criar

uma amostra organizada de um plano, problema ouprojeto – um diagrama que espelha a forma do cérebroprocessar naturalmente a informação. Informações etarefas se propagam de um tema central ou meta,seguindo um cabeçalho, como em uma lista. Os itensrelacionados são conectados por linhas. Novos itenspodem ser capturados randomicamente e organizados emum grande diagrama, com novas idéias. As informaçõespodem ser ilustradas com símbolos, palavras, cores,imagens, links e anexos para adicionar contexto,contribuindo para novas direções, claridade e grandesidéias.

Mapas Mentais - Aplicação


Mapas Mentais - Apresentação


Mapas Mentais - Mindmanager


Mindmanager Web - Colaboração


Dicas para elaborar um Mapa Mental

• Comece no centro de uma paggina em branco. Porque? Porque partindo do centropermite ao cérebro mais liberdade para ocupar o espaço em todas as direções eexpressar naturalmente e com liberdade.

• Utilize uma imagem ou figura como tema central da idéia. Porque? As imagens valemmais do que mil palavras e ajudam na imaginação. Uma imagem central é maisinteressante, pois mantém você focado, auxilia na concentração e visualização dotodo.

• Utilize cores nos diversos níveis. Porque? Porque as cores excitam o cerebro damesma forma que as imagens. Cores adicionam vibração extra e vida para osmapas mentais, adicionam energia para o penamento crítico e é divertido!

• Conecte seu topico central apra uma imagem central e conecte os egundo e terceironíveis para o primeiro e seundo etc. Porque? O cérebro trabalha por associação. Elegosta de ligar duas (três ou quatro) coisas juntas. Se você conecta os tópicos,você irá compreender e lembrar mais facilmente.

• Faça a coneão dos topicos com formato curvo. Porque? As conexões em linha retanão ajudam na fixação pelo cérebro.

• Utilize uma palavra chave por linha. Porque? Porque uma simples palavra chaveUdeixa seu mapa mental mais poetente e flexível.

• Utilize imagens. Porque? Porque cada imagem, como a imagem central , vale maisdo que mil palavras. Se voce tem 10 imagens no seu mapa mental, equivale a10.000 anotações de palavras.


• Comece no centro de uma paggina em branco. Porque? Porque partindo do centropermite ao cérebro mais liberdade para ocupar o espaço em todas as direções eexpressar naturalmente e com liberdade.

• Utilize uma imagem ou figura como tema central da idéia. Porque? As imagens valemmais do que mil palavras e ajudam na imaginação. Uma imagem central é maisinteressante, pois mantém você focado, auxilia na concentração e visualização dotodo.

• Utilize cores nos diversos níveis. Porque? Porque as cores excitam o cerebro damesma forma que as imagens. Cores adicionam vibração extra e vida para osmapas mentais, adicionam energia para o penamento crítico e é divertido!

• Conecte seu topico central apra uma imagem central e conecte os egundo e terceironíveis para o primeiro e seundo etc. Porque? O cérebro trabalha por associação. Elegosta de ligar duas (três ou quatro) coisas juntas. Se você conecta os tópicos,você irá compreender e lembrar mais facilmente.

• Faça a coneão dos topicos com formato curvo. Porque? As conexões em linha retanão ajudam na fixação pelo cérebro.

• Utilize uma palavra chave por linha. Porque? Porque uma simples palavra chaveUdeixa seu mapa mental mais poetente e flexível.

• Utilize imagens. Porque? Porque cada imagem, como a imagem central , vale maisdo que mil palavras. Se voce tem 10 imagens no seu mapa mental, equivale a10.000 anotações de palavras.

Solucionando o aquecimento global


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