mba finanÇas e controladofria · vídeo: pílulas sobre o tema da aula. ... contabilidade...

Profº Ms. José R. de Castro . [email protected]

MBA FINANÇAS E CONTROLADOFRIA

Disciplina: Gestão Estratégica de Custos e Preços– 30h

CGestão Estratégica de

Custos e Preços – 30h

Aula 1 –Foco Atual na Gestão de Custos e Processo

de Gestão de Custo

Recursos de Aprendizagem

RA1Programa da Disciplina

Pílulas sobre o temaVídeo

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Dez Recursos de Aprendizagem (RA1)• Para cada uma das 6 aulas de cada disciplina

• * Exceto o 10. recurso: 4 avaliações, 1 p/ cada Módulo, que deverão ser impressas, resolvidas eentregues juntas, pelo correio ou pessoalmente na secretaria, no final do curso.

RA Recursos de Aprendizagem Formato

1 Vídeo: pílulas sobre o tema da aula 3’ – 5’2 Leitura prévia Arquivo pdf / endereço artigo3 Aula gravada: teoria com slides Vídeo 30’ – 45’4 Power point da aula Arquivo pdf5 Resolução gravada: Atividade prática com slides Vídeo 30’ – 45’6 Power point da resolução do caso Arquivo pdf7 Pod cast no formato entrevista Gravação 5’ – 10’8 FAQ: 3 - 10 perguntas mais recorrentes e respostas Arquivo pdf9 Leitura complementar Arquivo pdf / endereço artigo

10* Avaliação individual por Módulo 3 questões múltipla escolha + 1 dissertativa

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1. Vantagem Competitiva2. Foco atual na Gestão de Custos (competição Global, tecnologia)3. Processo de Gestão

• Os gestores para tomar uma série de decisões precisaminformações de custos para planejar e controlar suas operações

• os relatórios desempenho quantifica o planejamento e avalia odespenho de todas as áreas da empresa.

4. Função do Controller ,da Controladoria e Tesoureiro

5. Contabilidade financeira contab. de custos, ContabilidadeGerencial

• .

Pílula –Vídeo

Gestão Estratégica de Custos e Preços – 30h

Aula 1 Foco Atual na Gestão de Custos e Processo de Gestão

de Custo


RA2Leitura Prévia

ArtigoUtilização de controles de

gestão nas maiores indústrias catarinenses

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RESUMOEste artigo objetiva demonstrar o efetivo uso dos controles de gestão nas maiores indústrias

catarinenses. A pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório do tipo levantamento ou survey.Utilizando como parâmetro indústrias com mais de 200 funcionários, a população do estudo, apósaguns ajustes realizados, consistiu de 250 empresas. Para essas foi enviado um questionário comperguntas abertas e fechadas, via e-mail, obtendo respostas de 36 empresas, que constituíram aamostra da pesquisa. Para tratamento dos dados optou-se por uma abordagem predominantementequantitativa. Assim, inicia-se o artigo com uma incursão teórica no processo de gestão e nos controlesde gestão. Em seguida, procede-se à descrição e análise dos dados, enfocando as características dasempresas, o perfil dos respondentes, a utilização dos controles de gestão, as formas de disponibilizaçãodas informações geradas pelos controles, bem como os aspectos positivos e negativos percebidos pelosrespondentes em relação aos controles de gestão utilizados. Os resultados da pesquisa mostram que asempresas valem-se de diversos tipos de controles a fim de auxiliar o processo de gestão.AutoresFabiano Maury Raupp, Samuel João Martins Ilse Maria BeurenFonte: http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/34181Ariigo Completo no material complementar

RA2 Leitura Prévia -Utilização de controles de gestão nas maiores indústrias catarinenses

http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/34181


Aula-1 Foco Atual na Gestão de Custos e Processo de Gestão

de Custo


RA3 e 4Leitura Prévia

Teoria com slidesAula 1

Aula gravada

Prof. Ms. José R. de Castro

81Prof. José R. de Castro Msc

A contabilidade financeira é dedicada a fornecerinformações para usuários externos; Esses usuáriosincluem investidores, agências governamentais e bancos.

O gestão de custos A gestão de custos produzinformações para o usuário interno.A gestão de custos identifica, coleta, mensura, classificae relata informações que são úteis aos gestores para ocusteio (determinar quanto algo custa), planejamento,controle e tomada de decisões

Contabilidade financeira versus gestão de custos


A contabilidade gerencial está preocupadaespecificamente com a forma como as informaçõessobre custos e outras informações financeiras e nãofinanceiras devem ser usadas para planejamento,controle e tomada de decisões.

A contabilidade de custos tenta satisfazer osobjetivos de cálculo de custos da contabilidadefinanceira e gerencial.

Contabilidade Gerencial versus gestão de custos


FOCO atual na gestão de custos

• O novo ambiente global competitivo aumentou ademanda não apenas por mais informações decustos, mas também por informações mais precisas.

• Hoje, tanto as empresas grandes e pequenas sãoafetadas por oportunidades oferecidas pelaconcorrência global

Competição global

Informações contábeis são requeridas para controle de custos, melhoria da produtividade e avaliar rentabilidade



Crescimento do setor de serviços• Com o declínio e as indústrias tradicionais

de chaminé importância, o setor daeconomia que envolve serviços daaumentou em importância.

• Os serviço corresponde ¾ dos empregosnos EUA

• A gestão de custos passou também, a focarnas características singulares das empresasde serviço



Avanços na Tecnologia da Informação• Com a manufatura automatizadas, os

computadores são usados para monitorar econtrolar as operações.

• informações úteis são coletada e os gestores sãoinformados sobre a performance do chão defábrica.

• É possível rastrear movimentação de produtos emtempo real, qde. Produzida, material consumido,custo do produto..



Qualidade totalMelhoria contínua e eliminação dedesperdícios são os dois princípios básicosque governam um estado de excelência namanufatura.

A gestão de qualidade total é uma filosofia ,em que os gerentes se empenham para criarum ambiente que possibilita os empregadosfabricarem produtos com zero defeitos

"Phil" Crosby empresário e escritor EUA Afirma que Qde.Totalestá associado aos conceitos de "zero defeito" e de "fazer certo à primeira vez



Tempo como um elemento competitivoEnquanto a qualidade eo tempo sãoimportantes, melhoraressas dimensões sem ascorrespondentesmelhorias nodesempenho financeiropode ser inútil, se nãofatal.

Se o departamento decompras não identificarcom eficiência osfornecedores ideais, aempresa perderá aoportunidade de tergrandes economia erefletindo no lucro

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Lançamento no diário

Razão

Relatórios

Financ.

Transactions

Sistema de contabilidade tradicional

Funil, muitas informações úteis são perdidas

Sistema de contabilidade tradicional

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Transações

Sistema contábil de relacionamento por banco de dados financeiro e não financeiros

Relatorios s/medida

Relatorios s/medida

Relatorios s/medida

Relatorios s/medida

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Papel atual do contador gerencial e de custos

O papel de contadores gerenciale de custos em umaorganização é de apoio.

São responsáveis pela produçãode informações financeira e nãofinanceiras para os gestores,planejar, controlar e tomardecisões.

O contador gerencial de hoje precisa, entender de manufatura,Marketing, distribuição e serviços

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Organograma parcial, empresa de manufatura

PresidenteFunção de linha Função de assessoria

Vice-Presidente de Finanças

Controller \Tesoureiro

Auditoriainterna Custos Finananças Sistemas

Impostos

Vice presidente de produção

Production Supervisor

Chefe demontagemChefe de

usinagem

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Papel do Controller e Tesoureiro

1. Relatórios financeiros2. Relatório da CVM/B3/IR3. Planejamento tributário e

relatórios4. Relatório de desempenho5. Auditoria Interna6. Orçamento7. Sistemas contábeis e

controles internos

Controller

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Papel do Controlador e Tesoureiro

1. Gestão do dinheiro2. Monitoramento de pagamentos

em dinheiro3. Monitora disponibilidade de caixa4. Investimentos de curto prazo5. Empréstimos a curto e longo

prazo6. Emissão de capital social

Tesoureiro

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O processo de gestão

Planejamento é a formulaçãodetalhada de ações futuras paraalcançar um fim específico.

O planejamento requer a definiçãode objetivos e a identificação demétodos para atingir essesobjetivos.

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ATIVIDADES- PLANEJAMENTO

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Considere o orçamento de produção da Tortas Joana. Nopróximo ano, a empresa planeja produzir 200.000 tortas.Esse montante é baseado nas vendas previstas. Paraproduzir essas tortas, a empresa estima utilizar $250.000em ingredientes e pagar $300.000 aos trabalhadores dafábrica. Também espera pagar $60.000 de aluguel,incorrer em $80.000 de depreciação de equipamentos epagar $100.000 de outros custos.

Montar um quadro de colunas e linhas demonstrando oorçamento por custo total e unitário para cada conta.

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O processo de gestão

Controlar e Tomar Decisão é aatividade gerencial de monitorar aimplementação de um plano etomar ações corretivas conformenecessário.

Feedback é uma informação que pode ser usadapara avaliar ou corrigir as etapas que estão sendotomadas para implementar um plano.Relatórios de desempenho

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Controle e Tomada de decisãoSuponha que as Torta Joana produziu realmente em 31.12.XX eincorreu nos seguintes custos:

Produção 200.000 Custo de ingredientes $290.000Mão-de-obra $295.000Aluguel $60.000Depreciação $80.000Outros $101.000Total $826.000

Isto posto elabore um relatório de desempenho comparando esses custosreais aos custos orçados.Indique quais contas deveriam ser investigadas no relatório dedesempenho

2525

1. os relatórios de desempenho apenas sugerem as áreas que deveriam ser investigadas(gerenciamento por exceção) ;

2. Alguma coisa pode estar errada no controle de custos dos ingredientes. Os custos reais estão$40.000 acima do orçado;•Algumas razões: alta no preço das frutas ou do açúcar um dos fornos tenha tido problemas defuncionamento, resultando em perda de ingredientes;

3. A administração precisa investigar essas possibilidade antes de empreender as ações corretivasapropriadas;

4. Os relatórios de desempenho sinalizam as áreas que precisam de maior atenção;5. Os custos de mão-de-obra, aluguel, depreciação e outrcs esses custos ou são iguais ou estão

relativamente ao nível planejado de custos.

ITENS Orçado RealizadoCusto Total Custo Total ∆ $ ∆ %

Produção 200.000 Custo de ingredientes $250.000 $290.000 -$40.000 -16%Mão-de-obra $300.000 $295.000 $5.000 2%Aluguel $60.000 $60.000 $0 0%Depreciação $80.000 $80.000 $0 0%Outros $100.000 $101.000 -$1.000 -1%Total $790.000 $826.000 -$36.000 -5%Custo Unitário $3,95 $4,13 -$0,18 -5%

VariaçãoRelatório de desempenho de custos de Produção - ano findo em 31.12.xx

Fábrica da Fábrica de Tortas Joana

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Os gerentes precisam não só planejar e controlar suas operações mastambém tomar uma série de decisões e o objetivo da gestão da custos éfornecer as informações de que eles precisam para: planejamento,controle, e a tomada de decisão.

Gestão de custos

Feedback


Aula Aula-1 Foco Atual na Gestão de

Custos e Processo de Gestão de Custo


RA 5-6 Atividades prática

com slidesResolução gravada

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Jose Renato, gerente de produção, estava reclamando do novo sistema de custos da qualidade que ocontroller da fábrica queria implantar “Se começarmos a tentar rastrear cada pedacinho de materialsucateado, nunca vamos conseguir fazer o nosso trabalho. Todo mundo sabe quando algo foiestragado. Para que se preocupar em fazer um acompanhamento? É um desperdício de tempo. E,além do mais, não é a primeira vez que redução de sucata foi enfatizada. Se você disser aos meustrabalhadores para reduzirem a sucata, garanto que desaparecerá, mas não de maneira que vocêquer”Pede-sea. Por que você acha que o controller quer um relatório por escrito sobre o materialsucateado? Se “todo mundo sabe” do índice de sucateamento, quais benefícios podem ser obtidos aomanter um registro por escrito?b. Agora, considere a posição de José Renato. De que maneira (s) ele pode estar correto? Oque ele quis dizer com o seu comentário sobre redução de sucata? Isso pode ser evitado? Explique.

Atividade (caso) Impacto Comportamental de informações sobre Custos

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• Por que você acha que o controller quer um relatório por escrito sobre o materialsucateado? Se “todo mundo sabe” do índice de sucateamento, quais benefíciospodem ser obtidos ao manter um registro por escrito?

• O controller quer um registro escrito do material estragado, a fim de controlá-lo mais de perto.• Do ponto de vista comportamental, o registro formal de deterioração fará com que pareça maisimportante para os indivíduos no chão de fábrica.

• Se a empresa tiver um programa de gestão de qualidade total em vigor, controlar o desperdíciopode facilitar a observação de tendências e garantir que a deterioração seja reduzida com o tempo.

• Além disso, o relato formal(escrito) de deterioração pode tornar mais fácil identificar as áreas emque ocorre a deterioração e permitir que o gerenciamento melhore o sistema para eliminar odesperdício.• Os funcionários devem estar cientes de que o propósito de rastrear a deterioraçãoé eliminá-la e não culpá-la.

Item A

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• Agora, considere a posição de José Renato. De que maneira (s) elepode estar correto? O que ele quis dizer com o seu comentário sobreredução de sucata? Isso pode ser evitado? Explique.• Algumas pessoas acham que é alto, outras pensam que é baixo, ou seja, maiorianão sabe qual é a taxa de deterioração.• Um registro escrito de deterioração impedirá uma certa quantidade de discussõesinúteis sobre isso.

• Por exemplo, o gerente da fábrica não será forçado a confiar na avaliação dedeterioração do gerente de produção, o qual não acha importante o registro• Em vez disso, ambos os gerentes podem confiar na deterioração registrada paradeterminar quanto está ocorrendo e como pode ser melhor reduzido.

Item B




Recurso de Aprendizagem

RA 7 Pod cast no formato

entrevista

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RA 8FAQ: perguntas mais

recorrentes e respostas

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Perguntas mais recorrentes e respostas

1. O que é gestão de custos e como difere da contabilidade gerencial e de custos?A GESTÃO de custos preocupa-se em atribuir custos e usar informações para planejamento, controle,melhoria contínua e tomada de decisões.Ela engloba contabilidade de custos e contabilidade gerencial, mas tem um foco mais amplo do que asfunções usuais atribuídas à contabilidade de custos e à contabilidade gerencial. A contabilidade de custospreocupa-se em atribuir custos a vários objetos de custo, como produtos, serviços e atividades. A GESTÃOde custos amplia esse foco enfatizando a precisão das atribuições com base em relações causais.

A contabilidade gerencial está relacionada ao planejamento, controle e tomada de decisões. A gestãode custos amplia esse foco ao enfatizar a melhoria contínua e expandir o planejamento, o controle e atomada de decisões, incluindo fatores como processos, cadeia de valor, análises do ciclo de vida,considerações estratégicas e custos ambientais.

2. Como a expansão a competição global tem afetado a necessidade de informaçõescontábeis das empesas?

No ambiente competitivo os negócios globais necessitam de um conjunto de informações contábeismais precisas e oportunas, para planejamento,controle e tomar decisões.As empresas devem ter acesso a dados de custo mais precisos e de toda cadeia de valor.

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3. Alguma empresas de computadores sofware,de vendas pelo correio, eetabeleceramlinhas telefônicas para serviços ao cliente.Algumas são de discagem gátis, outras não. Um cliente pode ficar na espera de 3segundos a 20 mnutos.Pede-se avalie todos os custos que estas empresas podem considerar quando estiveremestabelecendo as linhas de seviços ao cliente valor.

Custos diretos:O investimento em espaços e móveis de escritório para os e atendentes de cliente.O investimento em telefones.O custo mensal do serviço telefônico e o número 0800.Os salários dos atendendentes ao cliente.

Custos indiretos:Vendas perdidas (sem repetição de pedidos) de clientes frustrados que têm dificuldade em discar (linhassobrecarregadas) e que devem permanecer em espera por um período excessivo de tempo.Reduzir os custos de marketing a longo prazo, uma vez que os clientes atuais satisfeitos compram itensadicionais

Perguntas mais recorrentes e respostas





RA 9Leitura

ComplementarArtigo

sincronicidade e crise financeira: a dinâmica da

informação contábil para o mercado de capitais

brasileiro

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RA 9 Leitura Complementa Interface dos sistemas de controle gerencial com a estratégia e medidas de desempenho em empresa familiar*Ieda Margarete Carlos Eduardo Facin LavardaRESUMOO objetivo deste trabalho foi analisar como ocorre a interface dos sistemas de controle gerencial (SCGs) com aestratégia e medidas de desempenho em empresa familiar sob a ótica da Teoria Contingencial. A relevância dotema consiste em entender como o uso das alavancas gerenciais do modelo levers of control (LOC) (Simons,1995) é percebido pela alta gestão de uma empresa familiar na interface com a estratégia e medidas dedesempenho. Como impacto na área, este artigo amplia o campo de pesquisa que utiliza o modelo LOC (Simons,1995) com a estratégia e medidas de desempenho na empresa familiar. A metodologia da pesquisa utilizoumétodos combinados, operacionalizada pelo procedimento de estudo de caso. A análise de conteúdo foi realizadapor categorias codificadas com base na literatura e em trechos selecionados das entrevistas, da observação e dedocumentos, por meio de software de análise qualitativa. Como resultado, observou-se que a gestão familiarconcebida pelo proprietário controlador com visão empreendedora, o trabalho conjunto (pai e filhos) e os valoresorganizacionais oriundos da unidade familiar (sistemas de crenças) demonstraram particularidades da dualidadefamília-negócios que contribuíram para implementação da estratégia e uso de medidas de desempenho. Infere-se, também, que os dois sistemas (controles diagnósticos e controles interativos) são complementares naorganização e que o “controle personalizado” emitido pelo sistema integrado de gestão revela-se como ajuste doSCG às contingências para permitir a interface com a estratégia e medidas de desempenho. O estudo revelou queos valores da família presentes na gestão semanifestam nos sistemas de crenças que moldam o uso dos SCGs e no comportamento estratégico daorganização, elemento pouco discutido no modelo de Simons (1995), abrindo campo para novas pesquisas.Fontwe:http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/153685

http://www.revistas.usp.br/rcf/article/view/153685

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de Custos São Paulo: Atlas, 2000.5. Hansen D.R & Mowen M.M – Gestão de Custos,Thomson Learnig, 20016. Horngren T.C et al, Contabilidade de Custos Pearson Prentice Hall, 20047. Bertó D.J & Beulke R. Gestão de Custos, Saraiva, 20058. Atkinson A.A et al, Contabilidade Gerencial, Atlas, 20159. Garrinson R.H et al, Contabilidade Gerencial, Mc Graw Hill, 2103

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CÚRRICULO• Mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2001), MBA Controller-

USP-FIPECAFI, (2006), Contador com CRC ativo.• Experiência Acadêmica• Coordenador e professor dos cursos de Pós Graduação e Graduação Faculdade: Legale• Pós Graduação Professor e Coordenador:• Disciplinas- Contabilidade Societária IFRS, Gestão Estratégica de Custos, Orçamento Empresarial e Mercado Financeiro

nos cursos: IFRS - Práticas Brasileiras de Contabilidade; Gestão Tributária e Contabilidade Digital e MBA Finanças eControladoria na Faculdade.

• Graduação Professor• Orçamento Empresarial, IFRS, Práticas Contábeis, no curso de Ciências Contábeis• Faculdade Mário Schenberg –Grupo Lusófona• Foi Professor visitante de Pós Graduação na PUC-SP Contabilidade Empresarial PUC-Minas-Poços de Caldas nas

disciplinas: Fundamentos e Estratégias de Decisões Financeiras, Decisões de Financiamento de Longo Prazo e Mercadode Capitais Professor de MBA e Pós Graduação, na Universidade Católica Dom Bosco - Campo Grande MS, Gestão deRisco Bancário; Faculdade Metrocamp, Gestão Estratégica de Custos; Professor de Pós Graduação na Faculdade FAEX deExtrema: disciplinas de ,Contabilidade Avançada, Controladoria e Análise de Custos

• Foi professor nos cursos de graduação no curso de Administração e Contabilidade da Universidade PresbiterianaMackenzie, nas disciplinas Gestão Estratégica de Custos e Contabilidade Geral; Faculdade Fernão Dias –ContabilidadeGeral e de Custos.

• Experiência Profissional:• Gerente de Área de Controladoria de Banco de Varejo na área de Planejamento Estratégico, Orçamento e Análises e

Apuração de rentabilidades de produtos e unidades de negócios. Gerente da Área Operacional de Caixas Eletrônicos deBancos

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