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MBA em Gestão Estratégica de Negócios

Exemplos Trabalhos

Prof. Allan A. Pires [email protected]

Abril / 11

PÓS-GRADUAÇÃO

“ADOÇÃO DO JUST-IN-TIME NA ZARA”

INTRODUÇÃO

O QUE É JUST-IN-TIME (JIT) O JIT, que significa “no tempo justo”, é um sistema para produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. COMO SURGIU •  Japão, fábrica de automóveis Toyota •  Década de 50, pós-guerra •  Escassez de recursos, falta de eficiência •  Indústria japonesa impossibilitada de adotar a Produção em Massa (Frederick Taylor e Henry Ford) •  Produzir pequenas quantidades para corresponder à procura ao invés de grandes quantidades para o caso de virem a ser necessários.

CONCEITO

O JIT é uma técnica de produção puxada na qual todos os outputs são feitos no momento certo, na quantidade exata e no local correto.

FABRICAR – ESTOCAR – TRANSFERIR / VENDER

REQUISITAR / VENDER – PRODUZIR – NÃO ARMAZENAR

CARACTERÍSTICAS

•  Layout do processo de produção celular; •  Autonomia dos Encarregados e balanceamento da linha; •  Baseia-se em grupos de trabalhos – início e término do produto; •  Lotes de pequenas dimensões; •  Requer fluxo contínuo – programação e controle da produção pelo método de cartões: Kanban. VANTAGENS •  Baixo Custo de Estoque; •  Detecção rápida de problema em qualquer estágio do processo produtivo; •  Flexibilidade na variação do produtos – estoques muito baixos (ou nulos). DESVANTAGENS •  Demanda estável a curto prazo – balanceamento da linha; •  Sensível a problemas de mão-de-obra (greve) – estoques muito baixos.

PRODUÇÃO JIT

O que é O que faz • Filosofia de administração • Sistema de “puxar” através da planta

• Ataca a perda (tempo, estoque...) • Expõe problemas e gargalos • Atinge a produção sincronizada

O que requer O que supõe • Participação do empregado • Engenharia de produção/básico • Melhorias contínuas • Controle total da qualidade • Tamanhos pequenos de lotes

• Ambiente estável

FILOSOFIA JUST-IN-TIME

O JIT é uma filosofia operacional com o objetivo básico de eliminar desperdícios (além do mínimo indispensável).

CASE: ZARA

A Toyota recentemente chamou a atenção da mídia por estar disputando a liderança do mercado mundial de automóveis em número de veículos. Muitas Empresa estão adotando seu sistema. Um sistema que tem merecido destaque é o Just-in-time (JIT). Porém, a utilização dessas técnicas no setor de serviços em geral e no varejo em particular, apresenta maiores dificuldades, em função de diversas complexidades na cadeia de suprimentos. Em nosso trabalho vamos apresentar uma empresa varejista que adotou essa técnica em associação com a própria Toyota, e que passou a apresentar um importante diferencial competitivo justamente em sua rapidez na introdução de novos modelos de roupas, e em sua rápida exposição em sua rede de lojas - resultados que se devem à introdução do Just-in-time (JIT).

CASE: ZARA

A Zara é uma grande empresa varejista de confecções e foi fundada em Madrid em 1985. Em 1988 abre sua primeira loja no exterior, escolhendo Portugal, um país vizinho. Em 1989, abre uma loja em New York, e no ano seguinte em Paris. Em 1993, a rede chegou ao Brasil. •  Público Alvo: 18 aos 35 anos de idade.

•  Mercado: Na Europa e EUA é crescente a participação dos hipermercados e das cadeias de lojas de marca própria como Zara e Gap na venda de confecções, enquanto que as lojas multimarcas e as lojas de departamento perdem mercado. Por exemplo, a britânica Marks & Spencer perdeu terreno à Zara e Gap.

•  Preço: Os preços da Zara costumam estar acima dos praticados pela C&A e H&M , porém abaixo do patamar da Gap.

•  Principais Concorrentes: Gap, H&M e Benetton.

CASE: ZARA

A partir de 1990 foram feitos significativos investimentos para instalar um sistema JIT, em joint-venture com a Toyota na Zara. O sistema de distribuição da Zara conta com uma instalação de 400 mil m2 em Arteixo, e centros menores na Argentina, Brasil e México, que consolidam os suprimentos da sede. A sede pode manusear até 45 mil peças por hora, e todos os produtos vendidos pela rede passam pela sede – que encara o centro de distribuição como um lugar de passagem e não de depósito.

CASE: ZARA

A Zara utiliza estoques na sua forma genérica, isto é, de acordo com padrões semi-acabados, esperando a montagem final. A sua montagem final apenas ocorre quando há uma demanda do mercado, ou seja, a forma final de um produto se atrasa ao máximo, até que a demanda ocorra, a fim de se reduzirem os riscos com estoque e custos. A empresa apresenta estruturas produtivas bastante descentralizadas, e costumam tercei-rizar etapas mais intensivas em mão-de-obra, e/ou que exigem determinadas especialidades e/ou equipamentos caros.

CASE: ZARA

A Zara é referência mundial em logística, nas quais a descentra-lização das atividades produtivas traz vantagens e custo e de redução de ciclos – porém, que exige parcerias junto aos fornecedores, além de transparência de informações.

A postergação logística focaliza o tempo, estocando produtos acabados em um local central e atendendo rapidamente aos pedidos dos clientes.

CASE: ZARA

A Zara passou à condição de segunda maior rede da área de confecções, apenas atrás da norte-americana Gap. O sucesso da Zara, com seu fast-fashion, chegou a mudar formas de atuação de marcas de luxo como Gucci, Burberry e Louis Vuitton. A Zara procurou rever suas técnicas logísticas, visando aumentar sua eficiência. Suas lojas já eram abastecidas duas vezes por semana.

A empresa inseriu etiquetas anti-furto nas roupas para poupar tempo aos vendedores, estimando que estes passaram a dedicar 3% mais tempo para o atendimento.

CASE: ZARA

Mais da metade dos tecidos comprados pela Zara são sem tingimento, de modo

a possibilitar maior flexibilidade, sendo

que a subsidiária integral Comditel lida

com a tarefa de tingir e fazer a

padronagem dos tecidos.

Cerca de 40% das confecções são produzidas internamente, e o restante é proveniente da Europa, Norte da África e Ásia. A Comditel S.A., empresa do grupo, produz cerca de 45% de todo o tecido que a Zara utiliza. A produção interna vem de 20 fábricas próprias, sendo que 18 delas são localizadas próximas à sede, barateando o custo do transporte.

CASE: ZARA

As lojas são supridas duas vezes por semana, através de serviços terceirizados de transporte. Cerca de 80% dos funcionários da Zara atuam nas lojas; 8,5% em produção, design, logística e distribuição; e o restante nas ativi-dades típicas de gestão.

A Zara conta com 50 pessoas trabalhando com Tecnologia da Informação – representando 0,5% do seu quadro total, enquanto que algumas redes varejistas norte-americanas chegam a contar com 2,4% de seu pessoal no setor.

CASE: ZARA

O grupo se preocupa em manter os estoques no mínimo, adotando os princípios da produção Just-in-time . Uma importante componente do sucesso da Zara é a sua abordagem em relação à cadeia de suprimento. Cerca da metade dos produtos vendidos são adquiridos junto a fabricantes asiáticos de baixo custo, sendo normalmente itens básicos, por exemplo, camisetas e lingerie. Além disso, apenas 15 a 25% dos produtos da Zara são produzidos antes da estação, outra fatia de 50 a 60% no início da estação, e o restante é feito durante a própria estação. Uma equipe de cerca de 200 designers é responsável por quase 40 mil criações anuais.

CASE: ZARA

A Zara detém os dois tipos de vantagens básicos importantes: 1- Baixo Custo 2- Diferenciação Na Zara o tempo decorrido entre a concepção de uma nova peça e a sua entrega em volume comercial nas lojas é de apenas três semanas. Isso permite a oferta de uma nova coleção ao início de cada estação – sendo que, além disso, ao longo da estação, são apresentados novos cortes e cores, oferecendo ao consumidor um constante ar de novidade.

A rede lança onze mil novos produtos ao ano, sendo que os concorrentes simplesmente não conseguem acompanhar esse ritmo, lançando em média de 2 a 4 mil peças ao ano.

CASE: ZARA

As obrigações do abastecimento urgente, devidas às incertezas crescentes do mercado, forçaram as empresas, especialmente as do varejo, a dividir as suas redes de fornecedores em dois padrões: 1- Fornecedores Distantes, de baixo custo, para as encomendas previsíveis. 2- Fornecedores Próximos, para os reabaste-cimentos urgentes e aleatórios. Na Zara a proporção é de 70% para o primeiro grupo e de 30% para o segundo grupo.

CASE: ZARA

A Zara não dita tendências; prefere segui-las. Também evita colaborações com estilistas famosos e caras cam-panhas publicitárias. A rede envia pessoas para acom-panhar os principais desfiles, de modo a ter novas idéias, e acompanha a concorrência, ambientes universitários, clubes e cafés, além de eventos relevantes para o estilo de vida de seu público.

CASE: ZARA

A Zara procura não exibir mais que quatro unidades de cada produto, para procurar passar uma imagem de valor e escassez.

Além disso, a cada três dias, a loja é

rearranjada, de modo que os produtos mudam de lugar, conferindo maior dinamismo ao ambiente. A rapidez de resposta da rede reduz sua exposição à volatilidade da moda.

CASE: ZARA

A velocidade da cadeia de suprimento da Zara ajuda a entender o crescimento dos lucros. A rede pode fazer baixos investimentos

em propaganda, pois a principal arma do arsenal mercadológico que utiliza é o merchandising, ou seja, o perma-nente impacto causado pela rápida troca das mercadorias nas vitrines.

CASE: ZARA

Considerações Finais: A Zara chegou à liderança do segmento europeu de confecções, enfrentando empresas tradicionais e já estabelecidas em inúmeros mercados.

O sucesso da Zara se deve em grande parte à introdução do JIT , criado e desenvolvido com a finalidade de reduzir os custos de produção na área de superprodução, tempo de espera, transporte, desperdícios, estoques, qualidade e movimento apontados como uns dos fatores a terem criado um novo segmento, hoje denominado fast fashion.

Ø  site www.zara.com

Ø  http://www.administradores.com.br/artigos/just_in_time/21936/

Ø  http://eco-gest.blogspot.com/2007/10/just-in-time.html

Ø  http://www.luizfreire.com/producao/lean_manufacturing/just_in_time.php

BIBLIOGRAFIA

Arranjo Físico de Sistemas de Produção – Layout

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Definir o arranjo +sico de uma operação é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal envolvidos na operação

–  Princípios:

ü Integração (homens, máquinas, materiais)

ü Fluxo de operações (seqüência do processo)

ü Dimensionamento (capacidade adequada)

ü Minimização das distâncias

ü Uso adequado do espaço (nas 3 dimensões)

ü Flexibilidade (adaptação a mudanças)

ü Adequação ao Homem

ARRANJO FÍSICO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO - LAYOUT

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Principais ObjeQvos:

ü Minimizar espaços ociosos

ü Minimizar transportes internos

ü Minimizar retornos e cruzamentos de fluxos

ü Minimizar interrupções dos fluxos de materiais

ü Minimizar estoque intermediário

ü Criar boas condições ambientais e de segurança

ü Promover a saQsfação de necessidades sociais


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Volume e Variedade

PROJETO DO ARRANJO FÍSICO

Tipo de processo Decisão 1 Processo por projeto

Processo jobbing Processo em lotes/ bateladas

Processo em massa Processo contínuo

Objetivos de Desempenho estratégicos Tipo básico de

arranjo físico

Decisão 2 Arranjo físico posicional Arranjo físico funcional

(por processo) Arranjo físico celular Arranjo físico linear

(por produto)

Projeto detalhado de Arranjo físico

Decisão 3 Posição física dos recursos

de transformação

Fluxo físico dos recursos Transformados pela produção

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Relação entre tipos de processo e tipos de Arranjo Físico

Tipos de processo

Tipos básicos de Arranjo físico (AF)

Processo por projeto AF posicional (ou de posição fixa)

Processo por jobbing AF Funcional (ou por processo) Processo em batches

Processo em massa AF Celular AF Linear

Processo contínuo AF Linear (ou por produto)

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Tipos básicos de arranjo Físico – Layout -‐ Layout posicional fixo O produto ou o sujeito do serviço é muito grande para ser movido ou está em estado muito delicado para ser deslocado. Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento, fica parado. A movimentação fica por conta dos recursos transformadores. Sua eficácia depende da programação da produção e do acesso ao local de transformação (conflito entre materiais x espaço – canteiro de obras).


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Tipos básicos de arranjo Físico – Layout -‐ Layout funcional ou por processo Trata-‐se de um processo intermitente, em que os recursos (funcionários e equipamentos) são organizados em torno do processo; Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a função; Isto significa que, quando clientes, informações e produtos fluírem através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo de acordo com as suas necessidades.


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Tipos básicos de arranjo Físico – Layout -‐ Layout Celular Os recursos transformados, entrando na operação, são pré-‐selecionados (ou pré-‐selecionam-‐se a si próprios) para movimentarem-‐se para uma parte específica da operação (ou célula), na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. Célula: dois ou mais postos de trabalho disUntos localizados proximamente, nos quais um número limitado de peças ou modelos é processado uUlizando fluxos lineares. Pode ser arranjada como um arranjo +sico por processo ou por produto.


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Tipos básicos de arranjo Físico – Layout -‐ Layout por Produto (em linha) Os recursos produUvos transformadores são localizados linearmente, de acordo com a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado; O fluxo de produtos, informações e clientes é muito claro e previsível, sendo assim fácil de controlar; Em função do espaço ou do projeto este arranjo pode tomar forma de um L, O, S ou U.


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Características dos tipos básicos de Arranjo Físico

Posicional Funcional Celular Linear

Tipo de produto Grande Médio/ pequeno Médio/ pequeno Pequeno

Diferenciação de produto

Alta Alta Média/ baixa Baixa/ nenhuma

Volume de produção por tipo de produto

Uma ou poucas unidades

Pequena quantidade

Pequena ou média quantidade

Grande quantidade

Produção Sob encomenda Sob encomenda Para estoque Para estoque

Projeto Especial sob encomenda

Variável/ customizável

Repetitivo / modular

Padronizado

Flexibilidade de processo

Alta Alta/ média Média/ baixa Baixa/ nenhuma

Variação de roteiro

Alta Alta/ média Média/ baixa Nenhuma

Mão de obra Qualificada Qualificada Polivalente Baixa qualificação

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USINA SIDERÚRGICA – FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO

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BIBLIOGRAFIA

SEELING, M., Panitz, Estudo de Layout, Transparências (1997)

SLACK Et Al. Administração da Produção, Capítulo 7. São Paulo: Atlas. 2002.

Empresa do ramo de produtos agro-industriais ü  Objetivo:

ü  Redução da movimentação em aproximadamente 50% percorrida pelas peças, produtos e operários; ü  Definição de corredores para movimentação;

ü  Fluxo contínuo no setor de montagem;

ü  Não há existência de cruzamento de fluxos;

Case

Case – Planta da indústria

Case – Planta da indústria atual

O sistema de células de produção conduz à uma maior automatização, à uma redução do tempo de preparação das máquinas, à uma padronização das ferramentas empregadas, à uma redução dos ciclos de fabricação e à redução de custos.

Ele deve ser aplicado em qualquer fábrica cujo sistema de produção é composto por um grande número de etapas que, individual ou coletivamente, interferem na produtividade de todo o sistema. Estima-se que 5% do tempo destinado à execução de uma peça é ocupado em operações de máquina e os 95% restantes são gastos em movimentação e filas de espera. Em um sistema de produção organizado em células de fabricação a administração torna-se mais simples e eficiente.

Conclusão do Grupo – Quando Aplicar

•  TOMPKINS, J.A, WHITE, J.A, BOZER, Y.A, FRAZELLE, E.H, TANCHOCO, J.M.A e TREVINO, J. (1996). "FaciliUes Planning".Jonhn

Wiley e Sons, Inc. Copyright.

•  CANEN, A. G. e WILLIAMSON G. H. (1998),"Facility layout overview: towards compeUUve advantage", FaciliUes Volume 16 Number 7/8, pp.198-‐203.

•  SIMS, R.JR. (1990),"MH problems are business problems", Industrial Engineering, May.

•  MOREIRA, D. A. (2001), "Administração da Produção e Operações", Thomson Learning, pag.254-‐273. •  SILVA, A. L. e RENTES, A. F. (2002), "Tornado o layout enxuto com base no conceito de mini-‐fábricas de produção: um estudo de

caso", ENEGEP 2002.

•  JAJODIA, S., MINIS, I., HARHALAKIS,G. e PROTH,J.M.(1992),"CLASS: computerized layout soluUons using simulated annealing", InternaUonal Journal of ProducUon research, Vol.30 No.1.

•  HERAGU, S.S. (1992), "Recent models and techniques for solving the layout problems", European Journal of OperaUonal Researrch, Vol.57, pp.136-‐44.

•  SLACK,N; CHAMBERS, S; HARLAND, C; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1999), "Administração da Produção", Ed. Atlas S.A. •  ARRUDA, P. E. S. (1994), "Levantamento do estágio atual de implantação de Tecnologia de grupo e Células de Manufatura no

estado de São Paulo", Dissertação de Mestrado, São Carlos. •  GREENE, T. J. e SADOWSKI, R. P. (1984), "A Review of cellular Manufacturing AssumpUons, Advantagens, and designn

Techniques", Journal of OperaUons Management, Vol. 4, pg. 85-‐97. •  BARBOSA, F. A. (1999), "Um estudo da Implantação da Filosofia Just In Time em uma empresa de grande porte e a sua

integração ao MRPII", Dissertação de Mestrado, São Carlos. •  STANDARD C.; DAVIS, D. (1999), " Running Today's Factory", Hanser Gardner PublicaUon, Copyright.

Referência Bibliográfica

Consórcio Modular

Estudo de caso - VW – Fábrica de Resende – RJ

Construção de caminhões e chassis para ônibus

Modelo de produção no qual os fornecedores produzem os componentes e também participam diretamente da montagem dos veículos. Conceito modular pode estar presente no desenvolvimento do projeto, na produção do bem propriamente dito ou no uso. Segundo Marx (1997), o conceito de Consórcio Modular, criado no ramo automobilístico, baseia-se na transferência de todas as operações de montagem para os fornecedores de primeiro nível, agora referenciados modulistas. A montadora pode utilizar total ou parcialmente o conceito do consórcio modular, considerando a complexidade organizacional da cadeia em que se encontram inseridas e os objetivos do gerenciamento em questão.

Definição do conceito de Consórcio Modular:

Na linha de montagem a VW é responsável pelo controle de qualidade de cada etapa do processo bem como pela aprovação final do veículo montado. É também responsável pelas vendas, pós-vendas e desenvolvimento do produto / projetos. Não há funcionários da VW na linha de montagem executando processos de montagem. São 7 parceiros principais que efetuam a montagem dos veículos:

● Rockwell / Braseixos: montagem dos eixos, molas e amortecedores ● Remon: montagem das rodas, pneus e balanceamento ● Iochpe Maxion: montagem do chassi, sistema de freios, transmissão e caixa de direção ● MWM / Cummins: montagem final do motor, alimentação do óleo, embreagem, caixa de mudanças, motor de partida e direção hidráulica ● Eisenmann: pintura ● Tamet: montagem da cabine ● VDO: montagem dos bancos, painel, revestimento interno e colocação dos vidros

Estudo de caso da VW:

Benefícios do modelo Consórcio Modular deste case :

Montadora: ●  Redução do tempo de produção do veículo ●  Aumento da produtividade ●  Redução dos custos de produção ●  Redução dos investimentos ●  Redução de estoques

Fornecedores: ●  A posição de fornecedor é substituída pela de parceiro ●  Sobrevivência do negócio e contratos de longo prazo ●  Parceria com novos fornecedores que participarão indiretamente do consórcio

Funcionários: ●  Sistema de remuneração igual para todos os funcionários independentemente da empresa para a qual ele trabalha ●  Compartilhamento de toda infra-estrutura de suporte (ex.: ambulatório, restaurantes) ●  Sindicato único para os funcionários do completo industrial

Clientes: ●  Preço competitivo ●  Qualidade e pronto atendimento

Conclusão: Quando aplicar ?

Este modelo deve ser aplicado para processos que envolvam larga escala de produção e para processos com altos valores agregados ao produto final. É necessário também que o processo envolva muitos fornecedores para que um dos ganhos seja a redução no número final de parceiros.

Fontes bibliográficas Guia de Logística - www.guialog.com.br Volkswagen do Brasil - www.vwtbpress.com.br/empresa Dieese - www.dieese.org.br Revista de Administração da USP - www.rausp.usp.br .

MBA em Gestão Estratégica de Negócios 53 Administração de Produção e Operações

HOUSEKEEPING


HOUSEKEEPING Ø  Consiste em uma filosofia voltada para a mobilização dos

colaboradores, através da implantação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, arrumação de salas e limpeza.

Ø  Surgiu no final da década de 1960, no Japão pós-guerra quando o país vivia a chamada “crise da competitividade”. O objetivo foi eliminar a sujeira e desorganização das fábricas japonesas, reestruturando e tornando-as competitivas com o mercado mundial.

Ø  O Programa Housekeeping, que também é conhecido por Teoria da Escova ou Vassoura, ou 5 "S's“, é uma ferramenta utilizada pelas empresas para assegurar a implantação da Qualidade, Produtividade Total, Prontidão nos Serviços Prestados e melhoria na Qualidade de Vida dos Funcionários.


FUNDAMENTOS DO 5 S

n  Seiri: organização/utilização/descarte n  Seiton: arrumação/ordenação n  Seisou: limpeza/higiene

n  Seiketsu: padronização n  Shitsuke: disciplina

Sensibilização:

Educação Treinamento

Perpetuação:

Consolidação

Autodisciplina

Auditoria


BENEFÍCIOS NA IMPLANTAÇÃO

n  Otimiza espaços; n  Reduz o tempo improdutivo; n  Melhora as relações interpessoais e as comunicações internas; n  Evidencia a importância do padrão; n  Promove a redução dos custos; n  Elimina estoques intermediários; n  Elimina documentos sem utilização; n  Melhora o layout; n  Melhora o aspecto visual das áreas e a limpeza dos ambientes; n  Aumenta o envolvimento e o empowerment; n  Economiza tempo e esforço; n  Melhora geral do ambiente de trabalho.


CASE: PROJETO NO PRAZO

Ø  OBJETIVO: Melhorar o tempo de montagem em 20% e, consequentemente, aumentar a satisfação dos clientes pela melhora no prazo de entrega.

n  CAUSA: Atraso na montagem das cargas nos fornos de recozimento, com reflexos negativos nos prazos de entrega do aço de especificação C10.

n  EMPRESA: CMP AÇOS S/A.


Análise da Situação

% Lead Time de processo - Material C10

Lam Acabamento8%

Expedição8%

Lam Desbaste15%

Corte Tesoura15%

Decapagem8%

Recozimento38%

RC8%

PROJETO: NO PRAZO


Problema

Espaço desorganizado para montagem da carga.

Local para separação das cargas

Local para separação das cargas

Ação Reorganização da área obtendo-se

ganho de 50m² utilizados na colocação de novos berços para

estoque de processo e dispositivos dos fornos.

PROJETO: NO PRAZO


Problema

Área sem disposição de equipamentos.

Ação

Definição de localização dos equipamentos

dos fornos. Disposição dos discos no senQdo do gancho

DisposiQvos para montagem das cargas

Equipamentos próximos a montagem

PROJETO: NO PRAZO


Atendimento da meta do Tempo de montagem de carga no forno - C10

0

50

100

150

Tempo de montagem da carga Tempo de montagem após trabalhoMet

a / T

empo

de

mon

tage

m c

arga

(%

)

meta

MELHORIA ACIMA DE

20%

PROJETO: NO PRAZO


CONCLUSÃO

Ø  O Housekeeping tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e órgãos, inclusive em espaços ao ar livre, residências, pequenos ambientes e até na organização de apenas um armário ou bolsa, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, a saúde, a higiene, além de também a eficiência e a qualidade.

Ø  É capaz de provocar alterações no ambiente organizacional, contribuindo fortemente para aumentar o nível de satisfação daqueles que de fato promovem a qualidade dos processos e dos produtos: as pessoas.


Referências bibliográficas

n  CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempo. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

n  ISNARD, M. J. et al. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

n  LAPA, R. P.; BARROS, A. M.F.; ALVES, J.F. 5 S Praticando os cinco sensos. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1998.

n  OSADA, T. Housekeeping 5S’S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. 3 ed. São Paulo: Instituto IMAM, 2004.

n  Wikipèdia/ Disponível em: /<http://pt.wikipedia.org/wiki/5S>/ Acesso em:/08/04/2010.

n  GISELLE CHAIA SILVA/ O método 5S/ Disponível em: /<http://

www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf >/ Acesso em:/08/04/2010.

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