1

FUNDAÇÃO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE PE – FCAP COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO

MBA EM GESTÃO DA QUALIDADE EM

SERVIÇOS

Caderno de Trabalho Básico

Facilitador: José Luciano Braga

Mestre em Adm. De Empresas pela PUC-RJ Consultor a nível nacional e internacional e

Professor em cursos de pós- graduação E-mail – bragajl@terra.com.br

ABRIL 2016

2

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Foco em Aprendizagem, e não no Ensino

Método ≥ Conteúdo

Processo ≥ Produto

Liderança Níveis

Pessoal

Profissional

Social

CONDIÇOES PARA

APRENDER

Esteja 100% PRESENTE:

cabeça, tronco e membros

Tente ELIMINAR PRÉ-CONCEITOS

e ANTIPATIAS

Busque CONHECER cada um (e não apenas uns) de

seus companheiros

Tente RELACIONAR cada momento de aprendizado com seu

trabalho

Elimine RUÍDOS que possam perturbar seu aprendizado (celulares, “viagens”,...)

“NÃO SÃO NOSSOS PÉS QUE NOS TRANSPORTAM, E SIM NOSSAS

MENTES”.

Provérbio Chinês

Procure SER POSITIVO: aberto ao novo, à troca de idéias (e de lugares..), ao DIÁLOGO CRÍTICO e CONSTRUTIVO

3

BIBLIOGRAFIA SOBRE LIDERANÇA

Áreas: Liderança/Gestão, Comunicação, Negociação, Motivação Humana, Construção de Equipes

LIDERANÇA

1. O Que Precisamos Saber sobre Liderança? KOUZES/ POSNER. Editora Campus-2011

2. Liderando pelo Exemplo – Sanjiv Chopra e David Fisher, Negócio Editora, 2012

3. Os Caminhos de Mandela - Richard Stengel, Ed. Principium, 2013

4. Empresas Feitas para Servir – Dan J. Sanders, Ec. Sextante, 2011

5. As 5 Perguntas Essenciais que Você sempre deverá fazer sobre sua Empresa -Peter F. Drucker

com Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzer e outros – Ed. Campus, 2009-

6. Desafiando o Talento – Geoff Colvin, Ed. Globo, 2009

7. O Código da Liderança. Dave Ulrich/ Norm Smallwood/ Kate Sweetman

8. O Verdadeiro Poder – Vicente Falconi. Ed.INDG - 2009

9. Execução: a Disciplina para Atingir Resultados. BOSSIDY, Larry e CHARAN Ram. Editora Campus,

2002. (Título anterior: Desafio: Fazer Acontecer)

10. As 21 Indispensáveis Qualidades de um Líder. MAXWELL, John C. Mundo Cristão, 2000.

11. Líder- Mestre – O verdadeiro líder serve aos outros e se sacrifica por eles.KOUZES,Jim e

POSNER,Barry. Editora Campus,2007.

12. O Desafio da Liderança. KOUZES/ POSNER. Editora Campus,2003.

13. O Poder da Gentileza – Linda Kaplan e Robin Koval – Ed. Sextante - 2008

14. O Poder da Inteligência Emocional. GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS,Richard & MCKEE, Annie.

Campus, 2002.

15. Análise da Inteligência de Cristo. CURY, Augusto J. Academia de Inteligência, 1999.

ADM. DE CONFLITOS/NEGOCIAÇÃO – MOTIVAÇÃO – CONSTRUÇÃO DE

EQUIPES

16. Supere o Não : Negociando com Pessoas Difíceis.UTY, William L. Editora Best Seller, Rio da

Janeiro, 2005.

17. O Corpo Fala, Peter Weil e Roland Tompakow, Ed.Vozes , 1986

18. Os Segredos da Vida. KÜBLER-ROSS, Elizabeth e KESSLER, David. Sextante. Rio de Janeiro, 2000.

19. Em Busca de Sentido. FRANKL, Viktor E. Vozes / Sinodal, 2001

20. Os Cinco Desafios das Equipes. LENCIONI, Patrick. Campus, 2003

21. Equipes 100%. BATITUCCI, Márcio Dayrell. Makron Books. São Paulo 2002.

22. Pequeno Tratado das Grandes Virtudes. SPONVILLE – COMTE, André Ed.Martins Fontes,2004.

4

CONCEITOS DE MODELO MENTAL

“Um modelo mental é a representação daquilo que se tem na mente.”

(Rosalind Driver)

“Os conceitos funcionam como estrelas fixas na nossa cabeça. Concentrando-se neles, nossa mente, flutuando tal qual um navio num oceano de informações, encontra orientação. Eles a mantêm no rumo certo e a guiam com segurança até o seu destino”. (John Naisbitti)

MAPAS MENTAIS

(Fonte: Mapas Mentais e sua elaboração –Tony Buzam – Editora Cultrix) Um Mapa mental é a maneira mais fácil de introduzir e extrair informações do

seu cérebro – é uma forma criativa e eficaz de anotar que literalmente “mapeia”

os seus pensamentos.

Todos os Mapas Mentais têm alguma estrutura natural em comum: todos usam

cores; todos têm uma estrutura natural que parte do centro; todos utilizam

linhas, símbolos, palavras e imagens de acordo com um conjunto de regras

simples, básicas, naturais e familiares ao cérebro.

Imagens ou formas especiais podem representar focos de interesse ou idéias

especialmente interessantes.

Na psicologia, descobri que duas coisas importantes acontecem no cérebro

durante o processo de aprendizagem: Associação e Imaginação.

5

CO

NT

EÚ

DO

PR

OG

RA

MÁ

TIC

O

6

MODELOS MENTAIS EM LIDERANÇA

Liderança: Uma Reflexão Essencial

LIDERANÇA = COMPORTAMENTO/PRÁTICA > Teoria

QUE FATORES DETERMINAM NOSSO

COMPORTAMENTO NO DIA-A-DIA?

a. _______________________________________

b. _______________________________________

c. _______________________________________

LIDERANÇA (UM MODELO MENTAL USUAL)

É o Processo de Influenciar uma Pessoa ou um Grupo, com

vistas a alcançar determinados Objetivos/ Resultados,

dentro de uma determinada Situação.

Vocês poderiam sugerir alguns nomes de pessoas que vocês consideram que são/foram LÍDERES?

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

6. ____________________

7. ____________________

8. ____________________

7

LIDERANÇA (UM MODELO MENTAL ATUAL):

Liderança é a Competência de Influenciar e Mobilizar Pessoas

para se Alcançar Objetivos Orientados para o Bem Comum.

(“The Servant Leadership” , de Robert Greenleaf)

Quais as Principais Diferenças entre os 2 Modelos Mentais?

Competência: Afinal, o que é isto mesmo?

Quais suas principais dimensões?

a. ___________________________________________

b. ___________________________________________

c. ___________________________________________

LIDERANÇA TEM A VER ESSENCIALMENTE COM:

A) ___________________B) __________________

“ÉTICA SEM COMPETÊNCIA NÃO SE INSTALA. COMPETÊNCIA SEM ÉTICA

NÃO SE SUSTENTA.” (AUTOR: PLATÃO)

“NO FUNDO, ÉTICA É UMA COISA SIMPLES: NÃO SE PODE FAZER AO

OUTRO O QUE NÃO GOSTARÍAMOS QUE FIZESSEM COM A GENTE”

(AUTORA:ANA MARIA MACHADO)

8

EXERCÍCIO

CONSTRUÇÃO DO PERFIL INTUITIVO DE UM LÍDER

11.. UMA PERCEPÇÃO DE LLÍÍDDEERREESS//GGEERREENNTTEESS EEXXIITTOOSSOOSS

São reconhecidos por deixarem Marcas de sua Liderança, em 2 sentidos:

1.A) POR SUAS PRÁTICAS COMO LÍDER/GERENTE QUE DESENVOLVERAM E QUE

GERARAM RESULTADOS BENÉFICOS PARA SUA ORGANIZAÇÃO, PARA SUA

COMUNIDADE, PARA SUA FAMÍLIA...

1.B) PELOS ATRIBUTOS (QUALIDADES DE CARÁTER/ VALORES) QUE SÃO A MARCA

REGISTRADA DE SEU COMPORTAMENTO/CONDUTA

22.. UM EXERCÍCIO SOBRE LLÍÍDDEERREESS EEXXIITTOOSSOOSS

Com base na explicação e exemplos acima sobre Líderes Exitosos, identifique as

Principais Características de um Líder, segundo seu ponto-de-vista pessoal, de

acordo com o Roteiro proposto na página seguinte (Individual, no primeiro momento e

Em Grupo, no segundo momento).

Exemplo de Práticas:

IDENTIFICAR DESAFIOS A SEREM SUPERADOS;

CONSTRUIR EQUIPES FORTES PARA TRABALHO

Duradouro.

Exemplo de Qualidades de Caráter/ Valores:

COERENTE (DISCURSO X PRÁTICA).

FLEXÍVEL

Para facilitar a construção do Exercício, Você pode:

2. a) Pensar em alguém que Você considere ser uma Liderança (em termos de seu Conhecimento Pessoal e/ou em nível universal);

2. b) Perguntar a Você mesmo sobre suas possíveis Práticas e Atributos (Valores)

como Líder/Gerente neste exato momento, ou caso fosse indicado para ser o

Líder/Gerente de uma Área/Unidade de sua Instituição.

9

1.1 VALORES (Qualidades de Caráter /Atributos) do LÍDER/GERENTE

(Ver exemplo 1.a – pg. anterior)

1. INDIVIDUAL 2. EM GRUPO

a) a)

b) b)

c) c)

d) d)

e) e)

f) f)

g) g)

h) h)

2.2 PRÁTICAS DE LÍDER/GERENTE

(Iniciar com verbo de ação ver exemplo 1.b – pg. anterior)

1. INDIVIDUAL 2. EM GRUPO

a) a)

b) b)

c) c)

d) d)

e) e)

f) f)

g) g)

h) h)

10

O PROGRAMA DE LIDERANÇA E GERÊNCIA

(MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALT-MSH-BOSTON)

E

PRINCÍPIOS DO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA E GERÊNCIA

1. Liderar é habilitar grupos de pessoas para alcançar Resultados em

condições complexas. É medido pelos Resultados produzidos.

2. Liderança e Gerência são práticas levadas a cabo por Gerentes que

lideram em todos os níveis (da Organização e dos Programas).

3. As Práticas de Liderança e Gerência podem ser melhoradas através

de um processo de Desafios, Feedback e Apoio (Sustentação), ao

lado de outros fatores também importantes, como Capacitação

Contínua e o Desenvolvimento de Atitudes favoráveis ao Exercício

da Liderança.

LIDERANÇA

L1

L2

L3

ALINHAR/MOBILIZAR

O PESSOAL

L4

INSPIRAR/ MOTIVAR A

EQUIPE

GERÊNCIA

G1

G2 ORGANIZAR OS

RECURSOS

G3

IMPLEMENTAR/EXECUTAR O

TRABALHO

G4 MONITORAR E AVALIAR OS

RESULTADOS

EXPLORAR/ DIAGNOSTICAR O AMBIENTE INTERNO E

EXTERNO

FOCALIZAR/ DEFINIR O FOCO

PLANEJAR AS

ATIVIDADES

PLANEJA

R

11

TEXTOS PARA DEBATE EM GRUPO

ORIENTAÇÃO

a) Leitura Individual e/ou em Grupo;

b) Listar/destacar os aspectos que você considerar mais

importantes;

c) Aprofundar o debate, em grupo, dos pontos mais

importantes destacados;

d) Sintetizar, em Equipe, 5 Lições que Você considerar serem

as mais essenciais. Usar mini-frases (com suas próprias

palavras, ou usando partes do próprio texto);

e) Levar estas 5 Lições de Aprendizagem para os outros

Grupos, através da dinâmica do “Painel Integrado”.

f) Como Atuar no novo Grupo:

. Tentar dar uma IDÉIA GERAL do seu Texto;

. Repassar as 5 Lições de seu Grupo Original.

. Tentar se limitar a 5 minutos, cada um.

5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊS

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

―Os verdadeiros analfabetos são os que aprenderam a ler e não lêem”

Mário Quintana

12

1 - SAIA DO ESCRITÓRIO E CIRCULE ENTRE AS TROPAS

Durante os seus quatro anos como presidente, Abraham Lincoln passou a maior parte do tempo entre suas tropas. Encontrou-se com seus generais e membros de seu gabinete em suas casas, escritórios e no campo de batalha, principalmente para fornecer diretrizes e liderança. Visitou outros membros do governo, como congressistas, e esteve em hospitais para visitar doentes e feridos, o que demonstrava a sua natureza caridosa. Lincoln foi, inclusive, ao campo de batalha para observar ou lidar com várias situações de combate. Trazendo para a Empresa, isto significa entrar em contato com os clientes, fornecedores, com o seu Pessoal. Isto facilita a inovação, e torna possível o ensino de valores para cada membro de uma organização. Escutando, facilitando e ensinando e reforçando valores. O que é isso, se não liderança? Assim, 'Administração em Campo' é a tecnologia da liderança. Liderar é principalmente prestar atenção Os mestres que usam o recurso de prestar atenção não são apenas mestres do uso do símbolo, do drama, mas também mestres em contar historias e construir mitos.

O presidente Lincoln não mantinha nenhuma distância entre si e o povo, o que dificultava a sua proteção, da qual muitas vezes reclamava: "É importante que o povo saiba que eu me coloco no meio deles sem medo" Além do mais, Lincoln não esperava que seus auxiliares viessem até ele nas reuniões regulares, meio-dia das terças e sextas-feiras; em vez disso, preferia encontrar-se com eles individualmente, normalmente no escritório do secretário. Para Lincoln, encontros casuais com seus subordinados eram tão importantes quanto os encontros formais, se não mais, e os lideres de nossos dias deveriam adotar esse estilo. Preferia sempre que possível, interagir com pessoas quando elas estavam mais relaxadas, em um ambiente com menos pressão. Fez-se acessível sempre que as responsabilidades de seu cargo o permitiam. "Eu lhe afirmo", disse certa vez, "que eu chamo essas visitas de meus 'banhos de opinião pública' - porque tenho pouco tempo para ler os jornais e colher a opinião pública por esse meio, e embora esses 'banhos' possam não ser agradáveis em todos os seus aspectos, o efeito, como um todo, é renovador e revigorante". Esse surpreendente acesso ao presidente, criado pelo próprio Lincoln, nos traz outro importante princípio para os líderes modernos. Se os subordinados, ou pessoas em geral sabem que têm fácil acesso ao seu líder, tendem a vê-lo de um modo mais positivo e mais confiante. Em todos esses "banhos de opinião. Pública" e suas andanças de escritório em escritório, há um elemento-chave que precisa ser notado no estilo de Lincoln: trata-se de sua gentileza para com as pessoas.· Uma visão positiva e um temperamento agradável podem render dividendos valiosos para qualquer líder, e Lincoln sabia disso. "Todos gostam de um elogio", escreveu a Thurlow Weed, em 1865. Sabia que as pessoas gostam de ser elogiadas, que apreciam elogios sinceros, assim como falar e conversar sobre si mesmas. Ao ser abordado por um jovem que lhe pediu que autografasse. seu retrato e comentou que devia se aborrecer por ser perturbado. com tais pedidos, Lincoln lhe teria respondido: "Bem, suponho que saiba que homens apreciam a adulação. É uma boa lição para se lembrar. Amabilidade, elogios e uma conduta agradável caminham lado a lado com o contato humano, não somente por que isso faz com que as pessoas se sintam bem, como Lincoln disse, mas também porque lhes permitem ficar mais à vontade, e revelar seus pensamentos e sentimentos. Onde estivessem os soldados, lá estaria Lincoln. ―Ele vai até as tropas de braços abertos‖ reportou o New York Times, "e de mão em mão" dá [um] bom e honesto aperto com sinceridade. Essa visível demonstração de compaixão e carinho por parte do presidente inspirou confiança, lealdade e admiração não só dos soldados, mas também de seus subordinados.

13

Todos os líderes precisam buscar e exigir acesso a fontes de informações confiáveis e atualizadas. E Lincoln estava constantemente procurando-as para poder tomar decisões rápidas e eficientes. Precisava de informações precisas, e o melhor meio de obtê-Ias era sair e consegui-Ias por conta própria. Também é vantajoso para um líder encontrar-se com as pessoas fora do ambiente de trabalho diário ou do próprio escritório. Em um ambiente informal as pessoas tendem a se sentir mais à vontade, ser mais objetivas e mais

sinceras do que se estivessem face a face no Escritório Oval da Casa Branca. Os futuros líderes podem aprender pelo exemplo de Lincoln. Um dos modos mais eficientes de obter a aceitação de sua filosofia é colocá-Ia em prática em suas ações diárias. Para exibir o seu estilo de liderança, é preciso ter uma audiência. Entrando no ambiente de seus subordinados - estabelecendo freqüente contato humano -, você cria um senso de compromisso, colaboração e espírito de comunidade. Também ganha

acesso às informações vitais necessárias para tomar decisões eficientes. E quando o contato pessoal não é possível, você pode enviar representantes em busca de informações. Muitos líderes no complexo mundo de negócios de nossos dias argumentariam que não podem passar todo o tempo como Lincoln fazia com seus subordinados. Mas, por outro lado, não estão tentando ganhar uma guerra. Ou estão?

PRINCÍPIOS DE LINCOLN

Explique seus pontos de vista por escrito e ofereça conselhos a respeito de

como resolver problemas.

É importante que as pessoas saibam que você está entre elas sem medo.

Busque contatos casuais com seus subordinados. Isso é tão ou mais significativo quanto um encontro formal.

Em geral, não se recuse a receber as pessoas que o procuram.

Tome 'banhos de opinião pública'.

Seja afável e tenha um bom temperamento.

Lembre-se de que todos gostam de um elogio.

Se os seus subordinados podem suportar uma situação, você também pode. Dê o bom exemplo.

Você precisa buscar e ter acesso a informações confiáveis e atualizadas.

( Liderança Segundo Abraham Lincoln – Donald T. Phillips Ed. Landscape )

DESTAQUE AS 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ

1. _______________________________________________________

2. _______________________________________________________

3. _______________________________________________________

4. _______________________________________________________

5.________________________________________________________

14

2 – APRENDIZADO (na Cultura Japonesa)

No Japão criou-se um consenso sobre a necessidade imperiosa de buscar as melhores formas de conhecimento possíveis durante toda a vida. Desde criança, o japonês está procurando sempre aprender alguma coisa, em qualquer lugar: numa sala de aula, em conferências, reuniões e campos esportivos, nos livros, revistas e jornais, na televisão e até nos bares. Aprende-se com qualquer um e com todo mundo.

Um trabalhador, antes de pensar em lazer, está sempre buscando oportunidades para aprender mais, a fim de melhorar a sua eficiência no trabalho.

Os programas de televisão e radiofônicos, bem como as revistas esportivas e de histórias em quadrinhos (man-gá), são feitos para entreter, mas não ficam só nisso: sempre trazem informações úteis para a vida profissional ou particular das pessoas. No país tudo é feito para ensinar algo útil.

Até alguns anos atrás, os japoneses eram criticados: dizia-se que não tinham criatividade e só sabiam copiar; certamente todos nós já formulamos essa crítica. Para os japoneses, copiar ou imitar para aprender e depois evoluir não é apenas válido, é também a forma mais natural de aprender.

Akio Morita, em seu livro Made in Japan, diz que a imitação é a primeira forma de aprendizado de uma criança.

Desde criança os japoneses aprendem a trabalhar em equipe, sempre com um líder que tem a função de coordenar, não de mandar. Nas escolas elementares são muito comuns as assembléias para a tomada de decisões extracurriculares como a faxina da sala de aula, os jogos ou trabalhos de jardinagem etc., sempre sob a coordenação de um líder (guitcho) e de um vice-líder (fuküguitcho), indicados pelo professor. Este acompanha, sem interferir, o trabalho da assembléia de alunos, orientando-os quando os lideres sentem dificuldades na coordenação. Nas assembléias seguintes sempre há rodízio de líderes. Os trabalhos decididos em assembléias de classe também são efetuados por grupos e coordenados por um líder escolhido pelo próprio grupo.

Outra coisa que os japoneses aprendem desde cedo é a ouvir os outros, aceitar críticas e respeitar as opiniões dos colegas.

Limpeza, asseio e ordem também lhes são ensinados desde cedo, em casa e na

escola. Aprendem que limpeza, asseio e ordem são importantes e de responsabilidade nossa, em todos os lugares que freqüentamos, não só no lar. Quando criança, de manhã eu cursava o grupo escolar e à tarde uma escolinha japonesa. No grupo escolar a limpeza era feita por serventes; na escola japonesa organizávamos equipes para a faxina, em rodízio.

O ponto de partida de qualquer aprendizado, em qualquer atividade - técnica, científica, artística ou esportiva - é querer aprender. Todos os japoneses sabem disso. E nós,

brasileiros, inclusive os nisseis, sabemos?

Para querer aprender, em primeiro lugar, é preciso admitir que isso é necessário.

O segundo ponto para um bom aprendizado é a dedicação, o trabalho duro, persistir até aprender. A força de vontade e o esforço dos japoneses são conhecidos por todos. E nós, como estamos?

Muitos acham que basta freqüentar as aulas para aprender; outros que basta matricular-se numa escola; outros ainda acreditam que basta carregar os livros para aprender por osmose. Poucos estudam fora das aulas, muito menos por conta própria. Fazer as lições de casa é um sacrifício para a maioria dos estudantes.

15

O terceiro ponto é ter humildade, não se envergonhando de perguntar o que não se entende. O japonês sabe que é possível aprender com qualquer um, inclusive com os subordinados. E você?

Tenho observado, em todos os níveis, muitas pessoas que não entendem o que está sendo ensinado e têm vergonha de perguntar; outras, o que é ainda pior, fingem que entendem o que se ensina.

O aprendizado depende ainda do mestre. Quando ensinamos alguém, precisamos, também, querer realmente ensinar e não apenas mostrar que sabemos. Precisamos ter paciência e capacidade de avaliar as dificuldades do aluno, porque o que é fácil para mim pode ser difícil para outro e vice-versa.

Provavelmente, uma das melhores formas de ensinar é o bom exemplo.

Aprender imitando um bom exemplo é muito incentivado no Japão; desde as escolas elementares são muito usados fábulas e fatos reais para ilustrar os ensinamentos.

O quarto ponto para um bom aprendizado é a ausência de bloqueio. Quantas vezes ouvi alguém dizendo: "Não consigo aprender matemática"... São poucos os assuntos que exigem uma inteligência acima do normal para serem compreendidos.

O quinto ponto é um método correto para estudar. Não adianta nada querer

aprender, ser muito dedicado, ter humildade para seguir os ensinamentos dos outros e a mente aberta, se não formos organizados e metódicos. Estudar sem método é como caminhar sem rumo num deserto. Cada pessoa é diferente de outra; portanto, cada uma deve encontrar o método mais adequado para si. Porém, não parta do zero: analise os métodos de pessoas bem-sucedidas nos estudos e no aprendizado de técnicas e artes.

Resumindo, os cinco pontos para um bom aprendizado são:

1) QUERER APRENDER; 2) DEDICAÇÃO; 3) HUMILDADE; 4) NÃO TER BLOQUEIOS MENTAIS; 5) UM MÉTODO DE ESTUDO EFICIENTE.

Naturalmente, só esses cinco pontos não fazem de ninguém um gênio ou uma celebridade, mas permitem uma equiparação com os melhores. Se todos seguirem o mesmo método, o grupo inteiro alcançará um alto nível. Um time de futebol que conte com onze bons jogadores é melhor do que um time que tenha um craque e dez "pernas de pau". O Japão não forma gênios; forma, porém, boas equipes em todas

as atividades humanas.

Texto extraído do Livro ―Qualidade, Produtividade e Cultura‖, de Tsikara Yashimoto

DESTAQUE AS 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ

1. __________________________________________________________

2. __________________________________________________________

3. __________________________________________________________

4. __________________________________________________________

5. _______________________________________________________

16

3 - ANÁLISE DA INTELIGÊNCIA DE CRISTO

DESOBSTRUINDO A INTELIGÊNCIA

Colocar-se como grande aprendiz diante da vida profissional, social e intelectual é uma verdadeira arte da inteligência. Uma pessoa que possui essa

característica é sempre criativa, lúcida e brilhante intelectualmente. Está se esvaziando de maneira contínua dos seus preconceitos e enxergando a vida de diferentes ângulos. Por outro lado, uma pessoa que se sente interiormente abastada está sempre tensa, entediada e envelhecida intelectualmente.

Faz bem à saúde do cérebro e à saúde psíquica colocar-se como aprendiz diante da existência. Essa característica não tem relação matemática com a idade. Há

jovens que são velhos, pois são engessados e rígidos intelectualmente. Há velhos que são jovens, pois são livres e estão sempre dispostos a aprender. Tal característica é mais importante do que ser um gênio. É impossível ser um gênio e ser apenas um mero baú de informações, sem nenhuma criatividade.

Se observamos a história dos homens que mais brilharam em suas inteligências, constataremos que a curiosidade, o desafio, a ousadia, a sede de aprender, que

constituem a capacidade de se colocar como aprendiz diante dos eventos da vida, eram seus segredos. Muitos pensadores foram mais produtivos quando ainda eram imaturos, pois tinham preservadas essas características. Nessa fase, embora tivessem os problemas ligados à imaturidade intelectual, estavam mais abertos para o aprendizado. Todavia, quando conquistaram status, fama, prestígio social e, ao mesmo tempo, abandonaram a postura de aprendizes, arruinaram-se intelectualmente.

Quem se contamina com o vírus da auto-suficiência diminui a sua produção intelectual. Quem se embriaga com o orgulho está condenado à infantilidade emocional e à pobreza intelectual, além de fazer da sua vida uma fonte de ansiedade. O orgulho gera muitos filhos, um dos quais é a dificuldade de reconhecimento de erros e uma necessidade compulsiva de estar sempre certo. Aquele que recicla seu orgulho e se liberta do jugo de estar sempre certo transita pela vida com mais tranqüilidade. A pessoa que reconhece suas limitações é mais madura do que a que se senta no trono da verdade...

Um dos maiores problemas educacionais é fazer um mestre se posicionar como aluno e fazer um aluno nunca deixar sua condição de aprendiz. Muitos profissionais liberais e executivos se tornam estéreis com o decorrer do tempo, pois se fecham dentro de si mesmos, engessam sua inteligência com amarras da auto-suficiência e independência exagerada.

Muitos cientistas são produtivos quando estão no início de suas carreiras. Entretanto, à medida que sobem na hierarquia acadêmica e supervalorizam os títulos, têm grande dificuldade de produzir novas idéias. Os jornalistas, os professores, os médicos, os psicólogos, enfim toda e qualquer pessoa que não recicla a auto-suficiência, aprisiona o pensamento e aborta a criatividade. É provável que muitos de nós estejamos intelectualmente estéreis e não tenhamos consciência disso, pois temos dificuldade de nos interiorizar e repensar nossa história.

Cristo provocava continuamente a inteligência dos seus discípulos e os estimulava a abrir as janelas de suas mentes. Os pensamentos dele eram novos e originais e iam contra todos os paradigmas desses discípulos, contra tudo o que tinham aprendido como modelo de vida. Por isso, tinha um grande desafio pela frente. Precisava romper-lhes a rigidez intelectual e conduzi-los a se colocar como aprendizes

17

diante da sinuosa e turbulenta trajetória de vida. Quem ele escolheu para ser seus discípulos? Os intelectuais ou os iletrados?

Estranhamente, Cristo não escolheu para ser seus discípulos e, conseqüentemente, para revelar seu propósito e executar seu projeto um grupo de intelectuais da época, representado pelos escribas e fariseus. Esses tinham a grande vantagem de possuírem cultura milenar e uma refinada capacidade de raciocinar. Além disso, havia alguns que o admiravam muito. Porém pesava contra eles o orgulho, a auto-suficiência e a rigidez intelectual, o que impedia que se abrissem para outras possibilidades de pensar.

O ORGULHO E A AUTO-SUFICIÊNCIA INFECTAM A SABEDORIA E

A ARTE DE PENSAR

O orgulho e a auto-suficiência dos escribas e fariseus obstruíam suas inteligências e os encerravam num cárcere intelectual. Na escola de Cristo, o orgulho e a auto-suficiência infectam a sabedoria e abortam a arte de pensar. Nela, ninguém se diploma, todos são "eternos" aprendizes. Todos devem ter a postura intelectual como a de uma criança, que é aberta, despreconceituosa e com grande disposição para aprender.

Cristo demonstrava que precisava mais do que admiradores e simpatizantes de sua causa, precisava de uma mente aberta, de um espírito livre e sedento. Ele não

desistiu dos escribas e fariseus, mas em vez de insistir com eles, preferiu começar tudo de novo, procurou um grupo de pessoas aparentemente desqualificadas para executar um projeto mais profundo, transcendental. Escolheu um grupo de incultos pescadores que provavelmente não conhecia nada além dos limites do mar da Galiléia, um

bando de jovens que nunca pensou em caminhar dentro de si mesmo e em desenvolver a arte de pensar, um grupo de pessoas que nunca pensou mais profundamente sobre os mistérios da existência, que nunca sonhou em ser mais do que simples pescadores ou ser coletores de impostos que contribuíam para a sustentação do Império Romano.

O mundo intelectual e espiritual daqueles jovens era muito pequeno. Todavia, um mestre intrigante passou por eles, abriu as suas mentes e despertou neles um espírito sedento, que mudaria para sempre suas trajetórias de vida.

Cristo tomou uma atitude arriscada, corajosa e desafiadora. Ele teve uma

escolha incomum para levar a cabo o seu complexo desejo. Escolheu um grupo de homens iletrados e sem grandes virtudes intelectuais para transformá-los em engenheiros da inteligência e torná-los propagadores (apóstolos) de um plano que abalaria o mundo, atravessaria os séculos e conquistaria centenas de milhões de pessoas de todos os níveis culturais, sociais e econômicos.

Texto extraído do Livro ‖Análise da Inteligência de Cristo‖, Augusto Jorge Cury

DESTAQUE 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ

1. ___________________________________________________________

2. ___________________________________________________________

3. ___________________________________________________________

4. ___________________________________________________________

5. ___________________________________________________________

18

4 - O LÍDER EDUCADOR

LÍDERES COMO PROFESSORES

Quando digo que líderes de sucesso ensinam outras pessoas a serem líderes, essa afirmação é literal. Todos os líderes vencedores que conheci encaram o ensino como uma de suas funções mais importantes e dedicam uma boa parte do tempo a essa atividade.

Ensinar e aprender são aspectos de liderança que estão inextricavelmente entrelaçados. Liderança é a capacidade de realizar coisas por meio de outras pessoas, transformando a estrutura mental delas e energizando-as para a ação. Uma

liderança de sucesso realiza isso através de idéias e valores, e não através de coerção ou manipulação maquiavélica. Isso vale para todos os níveis, desde um engenheiro tendo que usar a liderança para influenciar colegas e superiores, ou um líder de projeto de nível médio que precisa exercer liderança para cima, para baixo e horizontalmente, até executivos no topo de corporações multibilionárias. Organizações que querem vencer precisam de líderes, e a única maneira de consegui-los é conscientemente ensiná-los e prepará-los.

LIDERAR É ENSINAR

Embora muitas das pessoas a quem dei destaque neste capítulo sejam executivos do primeiro escalão de organizações gigantescas, como mostra o gerente de nível médio da Intel, ensinar não está confinado às requintadas esferas superiores da alta administração. É verdade que líderes maduros, como Roger Enrico, o almirante Smith e

Jack Welch têm um legado inestimável para transmitir, em virtude de seus muitos anos de experiência e comprovadas histórias de sucesso. Também é verdade que as lições mais importantes muitas vezes vêm de situações difíceis, até mesmo de fracassos, e deixar que essas lições tão duramente aprendidas caiam no esquecimento pode ser um desperdício e um ônus muito grande para essas organizações. Mas o fato é que a importância de ensinar vai muito além do conteúdo específico que está sendo ensinado.

Ensinar está no cerne da liderança. Na verdade, é através do ensinamento que líderes conduzem outras pessoas. Liderar não é ditar comportamentos específicos. Não é dar ordens e exigir obediência. Liderar é fazer com que os outros vejam uma situação como realmente é e saibam discernir sobre ações que precisam ser tomadas

para levar a organização para o fim desejado. Seja algo tão simples como definir a prioridade de tarefas da semana, ou algo tão complexo como tomar decisões certas, o que importa na atividade de ensino é como as idéias e valores estão sendo transmitidos. Portanto, para ser um líder em qualquer nível de uma organização, é necessário ser um professor. Para ser mais simples, se você não está ensinando, você não está liderando.

Por que algumas empresas têm sucesso e outras fracassam ?

ORGANIZAÇÕES VENCEDORAS SÃO ORGANIZAÇÕES QUE ENSINAM

A resposta a que cheguei é que uma empresa vence porque tem bons líderes que se dedicam ao desenvolvimento de outros líderes em todos níveis da organização. O teste definitivo do sucesso de uma organização não é se tem condições de vencer hoje,

19

mas se poderá continuar vencendo amanhã e no dia seguinte. Portanto, o teste definitivo de um líder não é saber se ele ou ela estão aptos a tomar decisões inteligentes e

atitudes decisivas, mas se ensinam outros a serem líderes e se criam uma organização que pode sustentar seu sucesso mesmo que não estejam por perto. A habilidade-chave das organizações vencedoras e dos líderes vencedores é criar líderes.

Prefiro o conceito de organização que ensina ao de organização que aprende. Para ser um verdadeiro professor, é preciso ser um aprendiz de primeira linha. O que também não é suficiente. É preciso saber repassar essa aprendizagem e motivar os outros para também serem professores. Este livro trata sobretudo de organizações com professores em todos os níveis.

As organizações e pessoas vencedoras que exercem bem esse papel aparecem sob as mais variadas formas, tamanhos e nacionalidades e podem ser encontradas em qualquer indústria. Os bens e serviços que produzem e as estratégias e táticas que empregam podem ser amplamente divergentes. Mas todas têm em comum um conjunto de fundamentos:

Primeiro: Líderes com comprovada história de sucesso assumem a responsabilidade direta pelo desenvolvimento de outros líderes.

Segundo: Líderes que desenvolvem outros líderes têm pontos de vista

passíveis de serem ensinados, no campo das idéias e valores específico. Líderes e professores vencedores têm idéias que podem articular e transmitir aos outros sobre como levar uma empresa ao sucesso pessoal e organizacional. Deliberadamente geram energia emocional positiva nos outros. E todos demonstram – e estimulam os outros a demonstrar – esta habilidade de enxergar a realidade como realmente é, a coragem para tomar decisões difíceis e a determinação para fazer com que sejam implementadas.

Terceiro: Líderes transmitem os pontos de vista que pretendem ensinar usando experiências vividas. Contam histórias sobre o seu passado, ou explicam as experiências de aprendizagem e suas crenças. Criam histórias sobre o futuro de suas organizações, que inspiram e comprometem as pessoas emocional e intelectualmente a alcançar o sucesso que visualizam.

Texto extraído do Livro ― O Motor da Liderança‖, Noel Tichy e Eli Cohen,

Ed. Educador, 1999

DESTAQUE 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ

1. _______________________________________________

2. _______________________________________________

3. _______________________________________________

4. _______________________________________________

5. ___________________________________________________

20

5 - LIDERAR NA CRISE

NIZAN GUANAES

O frio inventou o fogo, a distância inventou a roda; é o problema que cria a grande solução.

Abri a agência DM9 no dia 19 de setembro de 1989, com investimento de U$ 1 milhão obtido no mercado financeiro. Collor assumiu a Presidência em janeiro de 1990, e seu plano congelou todo o dinheiro a ser investido. Passei um dia inteiro deitado, sem saber o que fazer. No dia seguinte, levantei com meu espírito decidido a liderar na crise e comecei a ter uma atitude de líder. Uma frase que ficou famosa na época (“enquanto outros choram, eu vendo lenço”) vem de anúncio que publiquei no qual eu vendia meus serviços a empresas em pânico. Na crise, cresce quem tem saídas, e não só queixas.

Convoquei uma coletiva para a imprensa e para os meus clientes no McDonald’s, cujo convite dizia: “Não é porque sua verba desapareceu que a sua agência vai desaparecer. Nós vamos estar aqui do seu lado. Venha ver as saídas na nossa apresentação no McDonald’s (o lugar você compreende, o nosso dinheiro também sumiu)”.

Usei liderança e criatividade para estar mais perto dos clientes e para não deixar meus colaboradores desanimados. Aquela posição de liderança, de parceria, de ser uma voz de razão num mar de desânimo, foi fundamental para a DM9 deslanchar. E ela cresceu muito na crise. As grandes empresas brasileiras não foram criadas na bonança, até porque momentos de bonança são raros na história do Brasil e da América Latina. Elas foram erguidas enfrentando dificuldades econômicas e políticas. E superaram essas dificuldades se reinventando, encontrando oportunidades nessas crises. Seus empresários não foram só empresários. Nesses momentos, foram grandes líderes. SÃO LÍDERES QUE CONSTROEM AS EMPRESAS LÍDERES. Darwin diz que as espécies que sobrevivem não são as mais fortes, e sim as que mais rapidamente se adaptam a novas condições.

É de líderes que o momento atual precisa. O piloto e a aeromoça não podem

entrar em pânico na hora da turbulência. Por isso agora nas empresas a comunicação interna, o endomarketing, é

fundamental. As empresas não precisam de chefes neste momento, precisam de líderes.

21

Nossos clientes precisam de soluções inovadoras, baratas, práticas e simples. As grandes invenções foram criadas em momentos de guerra. Foi o frio que inventou o fogo, a distância que inventou a roda. É o problema que cria a grande solução. A crise econômica no Brasil é um fato. Mas não adianta ficar só chorando com o ambiente externo à empresa, que ela não consegue mudar. Então temos que mudar o ambiente da empresa: inovar as formas de fazer, investir na produtividade e olhar para o médio e o longo prazo. Adoro biografias de grandes homens porque eles nos mostram como superaram muitas vezes momentos como este. Equipes na crise não podem ser lideradas por e-mails, whatsApps ou SMSs. Elas têm de ser lideradas por exemplos, soluções que inspirem, saídas que engajem. SE O RH, O DEPARTAMENTO QUE CUIDA DE GENTE, É VITAL HOJE, ELE O É MAIS AINDA NOS MOMENTOS DE AGORA. E os líderes têm que fazer tudo o que pedem para as pessoas fazerem. Se você pede corte de custos, comece você mesmo a cortá-los. Ninguém vai acreditar que há crise se você estiver de férias; se não estiver trabalhando de manhã até a noite; se não estiver ligado no celular e nos e-mails o tempo todo, respondendo aos clientes e aos colaboradores em tempo recorde. Isso exige cabeça descansada, foco, sono, esporte, meditação… o que for preciso para controlar o estresse. E também uma agenda limpa de tudo o que distraia desses objetivos. Essas não são verdades minhas, é o que eu aprendi na vida dos grandes homens. Mas não é só se inspirar nos grandes brasileiros do passado, mas no que nossos líderes inspiradores estão fazendo agora. E nas empresas que estão crescendo ou vão crescer aproveitando as oportunidades de toda crise – perto dos clientes, perto dos colaboradores, perto do celular. Este é o lugar de liderar agora.

O LÍDER É AQUELE QUE SERVE. E, neste momento, ELE TEM QUE SERVIR

DE EXEMPLO PARA SEUS COLABORADORES, DE INSPIRAÇÃO PARA SEUS CLIENTES E DE VOZ DA RAZÃO E BOM SENSO PARA A NAÇÃO.

DESTAQUE AS 5 LIÇÕES MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ

1. _______________________________________________________

2. _______________________________________________________

3. _______________________________________________________

4. _______________________________________________________

5.________________________________________________________

22

MÓDULO II – COMPETÊNCIA INTERPESSOAL A) COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E LIDERANÇA.

UM ROTEIRO TEÓRICO/PRÁTICO PARA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

VEJAM ESTAS 02 PESQUISAS

PESQUISA: 64% DAS EMPRESAS BRASILEIRAS POSSUEM FALHAS DE

COMUNICAÇÃO (PMI-2008 com 184 empresas do País). O não cumprimento de prazos (66%), FALHAS DE COMUNICAÇÃO (64%)

e mudanças constantes de escopo (62%) são as principais deficiências em gestão para empresas brasileiras como Petrobrás, Nestlé, Vale, Votorantim,

Lojas Renner, Natura, Gerdau, IBM, HP e BNDES.

COMPETÊNCIAS MAIS DESEJADAS EMPRESAS LATINO AMERICANAS SENTEM FALTA DE LÍDERES CAPAZES DE...

CRIAR O NOVO ----------------------------------- ......................................56 %

COMUNICAR-SE EFETIVAMENTE ----.....................................54 % INSPIRAR OS DEMAIS -------------------------- .....................................47 %

FONTE- PESQUISA DA KORN/FERRY BASEADA EM 365 ENTREVISTAS COM EXECUTIVOS DE OITO PAÍSES LATINO-AMERICANOS

MAPA MENTAL DE PROBLEMAS/BARREIRAS EM COMUNICAÇÃO

INDIVIDUAL PROCURE IDENTIFICAR 5

EM GRUPO PROCUREM IDENTIFICAR 6

CONSTRUÇÃO DA COMUNICAÇÃO DE

EXCELÊNCIA

3. CONHECENDO UM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO

5. DESENVOLVENDO COMPORTAMENTO RECEPTIVO

4. OS 4 “NÓS” DA COMUNICAÇÃO

1. BARREIRAS à COMUNICAÇÃO

2. AUTO-AVALIAÇÃO EM COMUNICAÇÃO

23

VOCÊ SABE OUVIR?

01. Para ouvir, você costuma se posicionar disponível defronte de quem vai lhe falar, assegurando um ambiente favorável?

( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente 02. Ao escutar, você observa quem fala?

( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente 03. Decide, julgando pela aparência e maneira de falar do interlocutor, se o que

tem a dizer vale a pena ou não?

( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente 04. Escuta, procurando principalmente idéias?

( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente 05. Enquanto ouve, você determina as suas tendências e trata de justificá-las

perante seu interlocutor. ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente

06. Você presta atenção a quem está falando? ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente

07. Ouvindo uma opinião com a qual não concorda, você interrompe imediatamente quem lhe fala?

( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente 08. Antes de emitir sua opinião sobre alguma coisa que ouviu, você procura

certificar-se de que compreendeu o que lhe foi dito? ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente

09. Sentindo que suas convicções estão sendo abaladas pelo que ouve, você trata de “desligar o receptor”?

( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente 10. Você procura, conscientemente, avaliar a lógica e a credibilidade do que

ouve? ( ) geralmente ( ) às vezes ( ) raramente

BLOQUEIOS MENTAIS – UM CONCEITO

Bloqueios Mentais”: Principal Obstáculo à sua capacidade criativa. É uma forma de

pensar repetitiva, que faz com que nos comportemos sempre de uma mesma

maneira, impedindo a adoção de posturas flexíveis para pensar sobre as mesmas

coisas de forma diferente.

EXEMPLOS DE BLOQUEIOS MENTAIS

A)Time que está ganhando ................. B)Pau que nasce torto...................

Por falar nisso, COMO ANDA SUA CRIATIVIDADE ?

Na Seqüência abaixo, corte seis letras, de forma que as que ficarem formem uma ÚNICA palavra, sem alterar a ordem.

B S A E N I S L A E N T R A A S

Ligue todos os 9 pontos deste Quadrado, com 4 retas, sem levantar a caneta do papel.

24

Atitude de Consideração e Respeito, não só pelas Idéias mas

também pelos Sentimentos do Outro, manifestado através de

Perguntas (Interesse), procurando tornar Comum/Mútuo/ Recíproco

um Assunto/Problema Individual.

UM MODELO MENTAL EM COMUNICAÇÃO

R U

CÓDIGO Í

D

DECODIFICAÇÃO

O S

MEIO MENSAGEM

EMISSOR FEED-BACK

RECEPTOR

DICIONÁRIO PESSOAL

DICIONÁRIO PESSOAL

Linguagem Cultura

Educação Valores

Conceitos Pré-Conceitos

Premissas/Bloqueios Percepção

MODELOS MENTAIS

Linguagem Cultura

Educação Valores

Conceitos Pré-Conceitos

Premissas/Bloqueios Percepção

MODELOS MENTAIS

HÁ QUATRO MANEIRAS ESSENCIAIS DE NOS COMUNICARMOS COM OS OUTROS: LER, ESCREVER, FALAR E OUVIR.

As estatísticas mostram que uma pessoa gasta em média:

65% DO TEMPO OUVINDO; 20% FALANDO; 9% LENDO; 6% ESCREVENDO.

As escolas ensinam muito a LER, ESCREVER e FALAR.

NÃO ENSINAM A OUVIR.

E ESTA É A HABILIDADE PRINCIPAL NA COMUNICAÇÃO

ESCUTA ATIVA

25

IDENTIDADE DA EQUIPE DE TRABALHO EXERCITANDO O DIÁLOGO

EM DUPLAS, CADA UM DE VOCÊS VAI ENTREVISTAR UM COLEGA DO CURSO,

FAZENDO-LHE AS PERGUNTAS ABAIXO.

ROTEIRO

1, IDENTIFICAÇÃO PESSOAL A) NOME DE PAZ B) CARGO QUE OCUPA E TRABALHO QUE EXECUTA.

2. PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS

DOIS PONTOS MAIS POSITIVOS que Você acha que tem:

A) B)

DOIS PONTOS MAIS NEGATIVOS que Você desejaria NÃO VER nas outras

Pessoas.

B)

3. Maior DIFICULDADE percebida em seu trabalho. (apenas uma)

4 – Para Você, QUAL O VALOR MAIS IMPORTANTE a ser cultivado entre as Pessoas?

_________________________________________________________ PARA VOCÊS, QUAIS SERÃO OS OBJETIVOS DESTE EXERCÍCIO?

______________________________________________________________

(UMA HISTÓRIA BUDISTA)

NA SUA OPINIÃO PESSOAL:

a) Qual o MOMENTO MAIS IMPORTANTE na vida de uma Pessoa?

b) Qual a PESSOA MAIS IMPORTANTE?

c) Qual a TAREFA MAIS IMPORTANTE A SER FEITA?

26

RESULTADOS DO EXERCÍCIO “VOCÊ SABE OUVIR?”

Questão Respostas/Pontos

Aferição Geralmente Às vezes Raramente

1 10 05 00 Até 70 pontos:

Você não tem o hábito de ouvir ativamente.

De 75 a 85 pontos:

Você ouve bem, mas pode melhorar.

De 90 a 100 pontos:

Você é excelente ouvinte.

Sabe escutar! Parabéns!

2 10 05 00

3 00 05 10

4 10 05 00

5 00 05 10

6 10 05 00

7 00 05 10

8 10 05 00

9 00 05 10

10 10 05 00

EM MATÉRIA DE COMUNICAÇÃO, TEMOS NOS EXTREMOS,

BASICAMENTE, 2 ALTERNATIVAS DE COMPORTAMENTO: COMPORTAMENTO

DEFENSIVO OU COMPORTAMENTO RECEPTIVO.

Pensando na 2ª ALTERNATIVA, quais seriam, a seu ver, as PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO RECEPTIVO?

A. QUALIDADES DE CARÁTER/ ATRIBUTOS:

(Adjetivo/ Substantivo) 1. _____________________________________________________________

2. _____________________________________________________________

3. _____________________________________________________________

4. _____________________________________________________________

5. _____________________________________________________________

B. PRÁTICAS PARA MELHORIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA: (Sugestão em Mini-frases)

1. _____________________________________________________________

2. _____________________________________________________________

3. _____________________________________________________________

4. _____________________________________________________________

5. _____________________________________________________________

A Identidade do Indivíduo

27

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

DEFINIÇÃO DE CONFLITO

―CONFLITO É UM PROCESSO QUE SE INICIA

QUANDO UMA DAS PARTES EM INTERAÇÃO

PERCEBE QUE A OUTRA FRUSTROU OU ESTÁ POR

FRUSTRAR AS SUAS NECESSIDADES E OBJETIVOS.‖

(THOMAS K.W.)

“CONFLITO É UMA FORMA DE INTERAÇÃO DELIBERADA ENTRE DUAS OU MAIS PESSOAS OU GRUPOS QUE

PROCURAM DEFINIR OU REDEFINIR OS TERMOS DA RELAÇÃO DE INTERDEPENDÊNCIA.”

(ROSA S. KRAUSZ)

UM PROCESSO PARA ADMINISTRAR CONFLITOS

UM PROCESSO PARA

ADMINISTRAR CONFLITOS

1 - IDENTIFICAR AS CAUSAS E

SUA NATUREZA

3 - PENSAR NAS

POSSÍVEIS

SAÍDAS

2 - IDENTIFICAR OS POSSÍVEIS

EFEITOS NEGATIVOS DO

CONFLITO NÃO-RESOLVIDO

4 - DESENVOLVER

HABILIDADES DE

UM BOM NEGOCIADOR

28

DA MINHA CONTA (Mini-Caso)

Numa Indústria sediada no Nordeste do País, o Diretor tinha a necessidade de

proceder a uma expansão do quadro de funcionárias. Suas subordinadas diretas – três

senhoras de meia idade – estavam sobrecarregadas. Ele entrevistou muitas moças e

escolheu uma moça que parecia ser bastante competente e de boa aparência.

Tudo correu bem por algum tempo, até que um dia as três senhoras mais antigas

entraram na sala do Diretor com um pedido ‖Achamos que a senhorita Lúcia não deve ser

mantida no emprego. Ela não é uma mulher séria‖. ―Por quê? O que aconteceu?‖

perguntou o Diretor. ―Ela esta andando com um homem casado, que trabalha no turno da

noite. Não gostamos desta espécie de mulher. E além disso, ela fala nesse assunto

abertamente.‖

O Diretor prometeu investigar e chamou a jovem. Ela admitiu o relacionamento

sinceramente, mas reclamou, ―Meu trabalho tem sido satisfatório, não tem?‖ O Diretor

concordou. ―Então, o que eu faço na minha vida particular é só da minha conta!‖

Em relação ao Mini-Caso acima, procure identificar, com seu

Grupo:

A. Causas do Conflito (Identificar em Grupo pelo menos 12 Causas)

1. 8.

2. 9.

3. 10.

4. 11.

5. 12.

6. 13.

7. 14.

As Causas dos Conflitos são basicamente de natureza: A - subjetiva B - objetiva

Debata com seu grupo e estimem os percentuais de:

A = % B = %

29

B. Na sua opinião, o Diretor resolveu? SIM NÃO

C. Conseqüências do Conflito em relação a:

(Em Grupo, identificar de 3 a 6 Conseqüências para cada um dos 3 Itens abaixo)

C.1. Líder/ Gerente

C.2. Equipe/Ambiente

C.3. Instituição/Cliente

D. Se Você fosse o novo Diretor designado para trabalhar esta situação (já de seu

conhecimento), quais seriam suas providências?

______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

30

A DINÂMICA DO CONFLITO ESTRATÉGIAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

(Baseado em Modelo de Ralph Kilmann e Kenneth Thomas)

AUTO – AFIRMAÇÃO (Assertividade)

DEFESA Dos

MEUS Pontos

De Vista

3 COMPETIR

(cada um só vê seu ponto de vista)

5 COLABORAÇÃO

NEGOCIAÇÃO PLENA

(Os 2 lados buscam chegar aos 100% em

Termos de Auto-Afirmação e Cooperação)

(Ganha – Ganha) (Alta Maturidade)

4 SOLUÇÃO

DE COMPROMISSO

(Os 2 lados defendem seus pontos de vista

em 50% e aceitam em 50% os pontos de vista do outro) (Ganha – Perde)

1 EVITAR

(ninguém quer nada com nada)

* Raiva * Frustração

2 ACOMODAR

(Um se anula e está sempre

cedendo para o outro)

Anulação

COOPERAÇÃO

Disposição para aceitar os pontos de

vista do OUTRO

As Situações 1,2 e 3 não resolvem o Conflito em definitivo, mas podem ser utilizadas como “Estratégias de Tempo”, para se chegar às Situações 4 e 5.

31

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR

ASSINALE SUA PERCEPÇÃO SOBRE A IMPORTÂNCIA DE CADA CARACTERÍSTICA.

LEGENDA

MENOR IMPORTÂNCIA

IMPORTANTE BASTANTE

IMPORTANTE MUITO

IMPORTANTE

EXTREMA

IMPORTÂNCIA

(1) (2) (3) (4) (5)

CARACTERÍSTICAS:

1. Capacidade de decisão [ ]

2. Habilidade de solução de problemas [ ]

3. Habilidade de comunicação/ Saber Ouvir [ ]

4. Manutenção de sigilo [ ]

5. Paciência [ ]

6. Competência para tolerar a hostilidade do outro [ ]

7. Integridade [ ]

8. Auto-controle (ter controle sobre as emoções) [ ]

9. Capacidade de interagir [ ]

10. Desejo de competir e ganhar [ ]

11. Tolerância à ambigüidade e incerteza [ ]

12. Personalidade atraente/senso de humor [ ]

13. Desejo/disposição para usar a força [ ]

14. Percepção de necessidades/reações/ sentimentos do outro [ ]

15. Conhecimento do assunto a ser negociado [ ]

16. Inteligência e capacidade de julgamento [ ]

17. Flexibilidade (postura diferenciada de acordo com a situação) [ ]

18. Capacidade de persuasão [ ]

19. Persistência [ ]

20. Temperamento confiante [ ]

21. Capacidade de ganhar o respeito/confiança do outro [ ]

22. Raciocínio claro/rápido sob pressão/incerteza [ ]

32

PERFIL DO BOM NEGOCIADOR – RESULTADOS DA NGT METODOLOGIA DE DECISÃO COMPARTILHADA

(NOMINAL GROUP TECHNIC)

Fatores Nº de

Ordem

Priorização Peso dos Grupos

Prio ridade

C = Comporta

mental T =

Técnico

Auto-

Avaliação

(DE 1 A 6) 01 02 03 04 05 06 07 08

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

33

ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

PREPARAÇÃO- PLANEJAMENTO PRÉVIO Fazer uma retrospectiva de contactos anteriores: para trazer subsídios em termos de

comportamento/estratégias. Margem de Negociação: detectar o que o executivo quer (o ideal) e o que ele acha ser possível conseguir (o

real). Presunção da Necessidade: ninguém compra ou aceita algo que não necessite. Planejamento das Concessões: devem ser planeadas antes do inicio da negociação e não durante o

processo. Conflitos Potenciais: usar algo para relaxar a outra parte. Expectativas Positivas: transmitir à outra parte de que pôr você o contacto vai ocorrer.

ABERTURA - QUEBRA-GELO Redução da Tensão: É sugerido que se converse sobre o ambiente ou se mencionar algo que se viu ou se

leu. Enfim algo que possa interessar o outro. Definir seu Objetivo: Mostrar a outra parte que você está lá para resolver um problema ou satisfazer uma

necessidade. Concordância para Prosseguimento: Definição por ambos os lados do local, tempo e pontos a serem

discutidos.

EXPLORAÇÃO - IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO

OUTRO Frase Inicial: ―Antes de falar sobre minhas idéias, gostaria de ouvir o seu ponto de vista sobre...‖. Teste da Necessidade Presumida: Para verificar a real necessidade do seu produto, serviço ou idéia. Busca de Identidade de Interesses: Você precisa encontrar os pontos em comum, entre suas idéias e

posições, e as do outro negociador. Resumo das Descobertas/Concordâncias: É preciso confirmar se o que você entendeu foi realmente aquilo

que a outra parte disse.

APRESENTAÇÃO - ENUNCIADO DE SUA PROPOSTA E DOS RESPECTIVOS

BENEFÍCIOS PARA O OUTRO. Descrição dos seus Produtos, Serviços ou Idéias: Você deverá mostrar como sua proposta atende às

expectativas da outra parte. Problemas Resolvidos pôr sua Proposta : Mostre ao outro as soluções advindas da sua proposta. Benefícios Decorrentes de sua Proposta : Mencionar as soluções/ benefícios, inclusive de natureza

pessoal.

CLARIFICAÇÃO - ESCLARECIMENTO DE DÚVIDAS. Esteja Preparado para Responder às Objeções: Prepare respostas para objeções sobre: custo, duração,

experiências negativas anteriores, pessoal, etc. Evite Frases Perigosas: Não usar: ―Você não entendeu nada‖, ― Não é nada disso‖ ou ―Sim, mas....‖. Aceite as Razões do Outro: Procure não ser contra o que o outro está dizendo, mas acrescentar

fatos/informações. Levante Dúvidas Potenciais: Você sabe que pode haver dúvidas que devem ser esclarecidas para não

prejudicar o futuro do negócio, mesmo que o negociador não pergunte nada.

AÇÃO FINAL - IDENTIFICAÇÃO DE SINAIS DE COMPRA. Atenção aos Sinais de Aceitação: Veja se ele já se imagina usando os produtos ou serviços que você está

propondo. Use frases como ― Você gostaria de pagar à vista ou a prazo‖ , ―Você prefere verde ou amarelo?‖. Torne sua Proposta Reversível: Ao apresentar qualquer proposta, deixe claro que ele poderá voltar atrás ,se

assim o desejar. A reversibilidade alivia os encargos da decisão. Apresente Opções: ―Você gostaria de comprar dez ou vinte?‖, ―A vista ou a prazo?‖. Recapitule Vantagens: sempre pelo ponto de vista do outro. Proponha uma Data para Teste Experimental: ―Você gostaria de testar isto na segunda-feira, sem

quaisquer encargos?‖. Proponha o Encerramento do Negócio: ―Vamos assinar o contrato?‖ Ninguém assumirá um compromisso

se isto não lhe for pedido.

CONTROLE/AVALIAÇÃO - REALIZADO INDIVIDUALMENTE. Controle do que foi Acertado: Em termos de prazo, custos, condições etc, além das medidas para

implantação do que foi negociado. Avaliação: sobre o previsto e o realizado.

34

AUTO-MOTIVAÇÃO HUMANA

3 PERGUNTAS BÁSICAS: VOCÊ PODE...

• estar Insatisfeito e Motivado, ao mesmo tempo,

dentro do mesmo contexto?

• estar Satisfeito e Desmotivado, ao mesmo tempo,

dentro do mesmo contexto?

• como Líder/ Gerente, motivar sua Equipe ou não?

COMPREENDENDO A

MOTIVAÇÃO HUMANA

1 – O QUE É MESMO MOTIVAÇÃO?

5 – VALORES E PRÁTICAS

DO LÍDER AUTO-

MOTIVADO

2 – FATORES DA MOTIVAÇÃO E

SUA NATUREZA

4 – HISTÓRIAS REAIS EM

MOTIVAÇÃO HUMANA

3 – TEORIAS BÁSICAS EM MOTIVAÇÃO

HUMANA

35

FATORES QUE MOTIVAM O que motiva a sua pessoa (...numa situação qualquer de trabalho)

Assinale sua percepção sobre a importância de cada fator

Menor Importância

Importante

Bastante Importante

Muito Importante

Extrema Importância

(1) (2) (3) (4) (5)

FATORES

1. Respeito dos outros em relação à minha pessoa. [ ]

2. Emprego estável. [ ]

3. Bom relacionamento com outras pessoas no ambiente de trabalho.

[ ]

4. Sentir que meu trabalho é importante. [ ]

5. Ser informado quando fiz um bom trabalho. [ ]

6. Bom salário. [ ]

7. Oportunidade para auto desenvolvimento. [ ]

8. Boas condições físicas de trabalho. [ ]

9. Trabalhar com grande liberdade. [ ]

10. Benefícios Diversos, como Ticket-Alimentação, Vale-Transporte. Fardamento, Auxílio-Creche

[ ]

11. Plano médico, de aposentadoria e outros benefícios. [ ]

12. Férias flexíveis. [ ]

13. Saber o que se passa na organização. [ ]

14. Não ter que trabalhar muito. [ ]

15. Ter orgulho do trabalho que faço/ empresa em que atuo. [ ]

16. Ter um jornal interno. [ ]

17. Oportunidade de fazer um trabalho interessante. [ ]

18. Períodos adequados para descanso e intervalos para café. [ ]

19. Oportunidades de promoção. [ ]

20. Oportunidades de fazer um trabalho de boa qualidade. [ ]

36

FATORES QUE MOTIVAM – RESULTADOS DA NGT METODOLOGIA DE DECISÃO COMPARTILHADA

Fatores

Nº de Ordem

Priorização Peso dos Grupos

Priori-dade

E = Exter

no I =

Interno

AUTO-AVALIA

ÇÃO

(DE 1 A 6) 01 02 03 04 05 06 07 08

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

37

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

AUTO REALIZAÇÃO FATOR NH

- Realização do Potencial

- Busca da Competência Máxima

SER

INTERNO

MOTIVAÇÃO

AUTO-ESTIMA

- Auto Confiança Independência, Status, Reputação,

Reconhecimento, Respeito, Amor e Amizade .

SOCIAL

- Necessidade de Participar e Ser Aceito

TER

EXTERNO

SEGURANÇA

-Proteção para os imprevistos da Vida e frente à

Privação das Necessidades Fisiológicas

SATISFAÇÃO FISIOLÓGICAS (BÁSICAS)

-Alimento, Roupa, Abrigo, Condições de Trabalho,

Salário

38

HISTÓRIA REAL DE GONÇALO BORGES E DAILZA DAMAS

Em grupo, procurem MAPEAR os principais Aspectos Positivos dos filmes

1. Dailza Damas

2. Gonçalo Borges

39

MAPA MENTAL DAS QUALIDADES E PRÁTICAS DO LIDER/GERENTE AUTO-MOTIVADO

Levando em Conta:

• O Exercício feito e a Teoria sobre AMH;

• Os Vídeos Vistos

Que Atitudes/Comportamentos poderia ter/praticar um Líder/Gerente/Um

Colaborador, para criar Condições favoráveis à Motivação de seu Grupo?

"O pessimista se queixa do vento,o otimista espera que ele mude e o realista ajusta a vela." (Wilian Georgewar)

VALORES

PRÁTICAS

40

PRÁTICAS MOTIVACIONAIS DO LÍDER/GESTOR(Shauri Caudron)

1. Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom

trabalho;

2. Dar feedback regular aos funcionários;

3. Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas

funções;

4. Criar canais de comunicação fáceis de usar;

5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva;

6. Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando

dispõem de algum tempo livre;

7. Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente;

8. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho;

9. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito;

10. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo;

11. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar;

12. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor

trabalho;

13. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários;

14. Usar o desempenho como base para a promoção;

15. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários;

16. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo

prazo;

17. Estimular o sentido de comunidade;

18. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do seu Desempenho.

41

3 PASSOS ESSENCIAIS PARA A CONSTRUÇÃO DE EQUIPE/TIMES DE EXCÊLENCIA

PASSO 1 - IIDENTIFICAR AS BARREIRAS AO TRABALHO

EM EQUIPE E SUA NATUREZA

Construção de Equipes/

Times de Excelência

PASSO 2- CONHECENDO/

USANDO MODELOS

DE AVALIAÇÃO DE EQUIPES

PASSO 3 IDENTIFICANDO AS ESTRATÉGIAS BOAS E AS VARIÁVEIS DE RISCO IMPORTÃNCIA DE HISTÓRIAS REAIS REAIS

VARIÁVEIS que Destróem

uma Equipe

ESTRATÉGIAS para Construir

uma Equipe

42

MAPA MENTAL NA CONSTRUÇÃO DE EQUIPES/ TIMES

PENSANDO AGORA NA REALIDADE DE TRABALHO DO DIA-A-DIA, PROCURE

IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS PROBLEMAS/BARREIRAS QUE, NA PRÁTICA,

PODEM IMPEDIR A CONSTRUÇÃO DE EQUIPES/TIMES .

MAPA MENTAL INDIVIDUAL

MAPA MENTAL DO GRUPO PRIORIZAR AS 6 MAIS FORTES E INDICAR SE DE NATUREZA TÉCNICA OU

COMPORTAMENTAL

43

NOSSA EQUIPE

Algumas características desejáveis para uma equipe eficaz estão listadas abaixo.

CARACTERÍSTICAS 1 2 3 4 5 6 Σ Média (Σ

/partes)

1. O grupo sabe claramente quais são os objetivos da equipe

2. As decisões são compartilhadas

3. Há empenho em cumprir as decisões

4. O grupo contribui e coopera

5. Soluções de problemas são oferecidas para superar as dificuldades

6. As equipes se avaliam permanentemente como equipe, não apenas quanto aos resultados previstos por alcançar.

7. Os conflitos são bem administrados

8. Sentimentos e interesses são manifestados com total liberdade

9. Há espírito de equipe presente em todas as nossas ações

10. Os talentos da equipe são utilizados de forma adequada

Identificação das Variáveis Críticas do Trabalho em Equipes

Variáveis

Grupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

44

UMA VISÃO GERAL DO MODELO DE EQUIPES Por Patrick Lencioni

Ao longo da minha experiência de trabalho com CEO´s e suas equipes, duas verdades críticas se tornaram claras para mim. Primeiro, o genuíno trabalho em equipe, na maioria das organizações, continua sendo algo difícil de definir. Segundo, as organizações não conseguem concretizar o trabalho em equipe porque, desavisadamente, sucumbem a cinco armadilhas naturais, porém perigosas, que eu chamo de “as cinco disfunções de uma equipe”

Essas disfunções podem, erroneamente ser interpretadas como cinco problemas distintos, que podem ser administrados isoladamente uns dos outros. Na realidade, porém, eles formam um modelo inter-relacionado – o que torna a suscetibilidade a qualquer uma destas potencialmente fatal para o sucesso de uma equipe. Uma rápida visão geral de cada uma das disfunções, e do modelo do qual fazem parte, deve esclarecer isso melhor. 1. A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os membros da equipe. Em

essência, a origem disso está em sua falta de disponibilidade para se mostrar vulneráveis dentro do grupo. Os membros da equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir as bases para a confiança.

2. Esse fracasso em construir a confiança é danoso porque dá o tom para a segunda disfunção: medo do conflito. As equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se envolver no debate de idéias apaixonado e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários reservados.

Os 5 Desafios das Equipes

Falta de

atenção aos

RESULTADOS

Evitar

RESPONSABILIDADE

Falta de

COMPROMETIMENTO

Medo do

CONFLITO

Ausência de

CONFIANÇA

45

3. A falta de conflito saudável é um problema, porque garante a terceira disfunção de uma equipe. A falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem – aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões.

4. Em função da falta de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe desenvolvem o hábito de evitar a responsabilidade, que é a quarta disfunção. Sem se comprometerem com um claro plano de ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe.

5. O fracasso em chamar uns aos outros à responsabilidade cria o ambiente propício para que floresça a quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre quando os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe.

“Nunca tive a preocupação

de agradar meus

superiores, mas sim de ter

uma equipe que estivesse

contente em trabalhar

comigo.”

(Edson Vaz Musa)

“Uma instituição é como uma

canção; não é formada por sons

individuais mas pelas relações

entre eles.”

(Peter Drucker)

“Se o importante é

competir, o fundamental é

cooperar.”

(Fábio Brotto)

“Só fechar um punhado

de pessoas numa sala não

faz um time”

(Gitlow e Gitlow)

46

1 2 3 4 5 6 Pouco

Elevado

AVALIAÇÃO DA EQUIPE

INSTRUÇÕES:Utilize a escala abaixo para indicar de que forma cada afirmação se aplica á sua equipe. É importante avaliar as afirmações com toda honestidade, ―sem medo de ser feliz‖.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

——— 1. Os membros da equipe são apaixonados e entram de peito aberto na discussão dos problemas.

——— 2. Os membros da equipe apontam as deficiências ou comportamentos improdutivos uns dos outros.

——— 3. Os membros da equipe sabem em que outros projetos/ atividades os seus colegas estão trabalhando e sabem também como contribuir para o bem coletivo da equipe.

——— 4. Os membros da equipe se desculpam rápida e sinceramente uns com os outros, quando dizem algo inadequado ou possivelmente prejudicial para a equipe.

——— 5. Os membros da equipe fazem de bom grado sacrifícios (Como ceder pessoal, por exemplo, em seus departamentos específicos ou áreas de expertise), para o bem da empresa.

——— 6. Os membros da equipe admitem abertamente seus pontos fracos e seus erros (entre si).

——— 7. As reuniões da equipe são estimulantes, não chatas.

——— 8. Os membros da equipe saem das reuniões confiantes de que seus colegas estão completamente comprometidos com as decisões que foram acertadas, ainda que tenha havido desacordo inicial.

——— 9. O moral (entusiasmo, auto-motivação) da equipe é significativamente afetado/ prejudicado pelo fracasso em alcançar as metas da equipe.

———10. Durante as reuniões da equipe, os problemas mais importantes – e os mais difíceis – são apresentados, para serem resolvidos.

——— 11 Os membros da equipe ficam profundamente preocupados diante da perspectiva de deixarem seus colegas na mão.

——— 12 Os membros da equipe conhecem a vida pessoal uns dos outros e se sentem à vontade para discuti-la.

——— 13 Os membros da equipe concluem as discussões com resoluções/ decisões claras e específicas e diretrizes para ação.

——— 14 Os membros da equipe desafiam uns aos outros (por exemplo, em relação a seus planos e abordagens), com vista ao crescimento criativo de todos.

——— 15 Os membros da equipe se preocupam mais em exaltar/ enfatizar o crédito da equipe do que em reivindicar créditos por suas contribuições individuais.

Insuficientemente

Elevado

Nada

Elevado Elevado Muito

Elevado Totalmente

Elevado Pouco

Elevado

47

TABULAÇÃO: ANÁLISE E AVALIAÇÃO DOS PONTOS ATRIBUÍDOS

Transfira as pontuações para o Quadro abaixo, de acordo com as 5 Disfunções identificadas:

Disfunção 1: Ausência de Confiança

Disfunção 2: Medo do Conflito

Disfunção 3: Falta de Comprometimento

Disfunção 4: Evitar Responsabilidade

Disfunção 5: Falta de Atenção aos

Resultados

Qu

estã

o

No

ta

Ind

ivid

.

∑

Méd

ia

Qu

estã

o

Qu

estã

o

No

ta

Ind

ivid

.

∑

Méd

ia

Qu

estã

o

Qu

estã

o

No

ta

Ind

ivid

.

∑

Méd

ia

Qu

estã

o

Qu

estã

o

No

ta

Ind

ivid

.

∑

Méd

ia

Qu

estã

o

Qu

estã

o

No

ta

Ind

ivid

.

∑

Méd

ia

Qu

estã

o

4 1 3 2 5

6 7 8 11 9

12 10 13 14 15

Média Final da Equipe por Disfunção

- -

Média Final da Equipe por

Disfunção

- -

Média Final da Equipe

por Disfunção

- -

Média Final da Equipe por Disfunção

- -

Média Final da Equipe

por Disfunção

- -

Medida de sua Equipe:

AA.. Média final por Disfunção entre 5.0 e 6.0 indica situação de Excelência;

BB.. Média Final por Disfunção entre 4.0 e 5.0 sinaliza a necessidade de se preocupar com referida Disfunção, sobretudo nas Médias mais próximas de 4;

CC.. Média Final da Disfunção menor que 4.0 sinaliza a existência real de Problemas que precisam ser trabalhadas de imediato com a equipe.

Uma Sugestão: Nos casos “B” e “C”, convém identificar qual (is) questão (ões) dentre as 3 (três), em cada disfunção, está (ão)

contribuindo mais fortemente para a redução da “Média Final por Disfunção”.

48

AVALIAÇÃO FINAL DE EQUIPES

LENCIONI

Média da Equipe por Disfunção/Grupo

Grupos Disfunções

1 2 3 4 5 6 Média

Final por Disfunção

1

Ausência de Confiança

2

Medo do Conflito

3

Falta de Comprometimento

4

Evitar Responsabilidade

5

FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS

MÉDIA FINAL POR GRUPO

49

HISTÓRIA DE VIDA: UM TIME DE ÁGUIAS (com Mike Singletary – Time “The Bears” - Ursos)

VÍDEO: UM TIME DE ÁGUIAS

Mike Singletary, famoso beque central do time de futebol americano The Bears

(Ursos), aproveitou sua experiência nas quadras, para passar para as Empresas

alguns aspectos essenciais sobre COMO CONSTRUIR EQUIPES. Neste Vídeo, ele vai

destacar, dentre outros, os seguintes Pontos:

a) Quais as principais ESTRATÉGIAS para transformar um Grupo numa

Equipe/Time;

b) Quais as Principais VARIÁVEIS que levam a Equipe ao fracasso.

Já no final, ele compara o Time com uma outra Instituição muito conhecida de cada um de nós. Enquanto assistem ao Filme, ANOTEM AQUELES PONTOS QUE LHE PAREÇAM SER OS MAIS IMPORTANTES, para seu trabalho posterior em Equipe.

Pontos Principais Extraídos do Vídeo - (Individual)

50

MAPA MENTAL DAS ESTRATÉGIAS QUE CONSTRÓEM E DAS VARIÁVEIS QUE DESTRÓEM AS EQUIPES/ TIMES

A)

B)

ESTRATÉGIAS QUE AJUDAM A CONSTRUIR UMA EQUIPE

( Iniciar com um Verbo De 8 a 10)

VARIÁVEIS QUE DESTRÓEM UMA EQUIPE (Usar um Adjetivo/Substantivo/Mini Expressão De 6 a 8)