mauricio de paula rodrigues
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MAURICIO DE PAULA RODRIGUES
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gestão
Estratégica de TI, Pós-Graduação lato sensu, da
Fundação Getulio Vargas como requisito parcial
para a obtenção do Grau de Especialista em Gestão
Estratégica de TI.
ORIENTADOR:
ARNALDO LYRIO BARRETO
Rio de Janeiro
04/ 2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE TI
O Trabalho de Conclusão de Curso
Transformação Digital
Elaborado por Mauricio de Paula Rodrigues
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gestão Estratégica de TI, foi aceito
como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de
especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 20 de abril de 2017.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto
Prof. Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Mauricio de Paula Rodrigues, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão Estratégica de TI,
Turma GETI12 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da FGV Centro Rio, no
período de 17/11/2015 a 21/04/2017, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado Transformação Digital é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 20/04/2017
Mauricio de Paula Rodrigues
À minha amada esposa Juliana, que está sempre ao meu lado, em todos os momentos.
À memória de minha querida mãe, Marcia.
AGRADECIMENTOS
À Deus por me dar saúde, para enfrentar os desafios da vida.
À minha esposa, Juliana, que sempre acreditou em mim, e contribui diariamente para que eu seja
uma pessoa melhor.
À minha família que sempre me deu apoio, em todos os momentos.
Meus agradecimentos dirigem-se também aos meus colegas e ex-colegas de empresa, que ajudaram
no enriquecimento do meu conhecimento; e aos colegas do curso de MBA em Gestão Estratégia de
TI da FGV.
Finalmente, a todos qυе direta оυ indiretamente fizeram parte dа minha formação, о mеυ muito
obrigado.
RESUMO
Este trabalho mostra um estudo sobre a Transformação Digital, um tema que causa impacto em vários aspectos da sociedade. As oportunidades mais promissoras e os principais desafios que os executivos das empresas enfrentam com as mudanças impostas por essa transformação.
A transformação digital não deve ser vista mais como uma aposta, e sim uma realidade. Grande parte das empresas mais valiosas do mundo estão, de alguma forma, ligadas a indústria digital. Muitas organizações estão surgindo sob a forma de startups oferecendo novos produtos e serviços, enquanto aquelas já estabelecidas buscam se reposicionar a fim de preservar sua posição de vantagem competitiva, utilizando a tecnologia para melhorar seus processos e reduzir custos.
Por outro lado, tanto empresas como a sociedade enxergam os riscos associados a rápida evolução tecnológica. A substituição do homem pela máquina é uma realidade que já é vista, gradualmente, em alguns setores da economia, causando preocupações quanto a oferta de empregos no futuro. Outro aspecto que causa preocupação é quanto a preservação da privacidade das pessoas, uma vez que informações confidenciais ou de alto valor são, cada vez mais, armazenadas em sistemas computacionais.
O objetivo deste trabalho é propor uma abordagem para que empresas realizem um planejamento estratégico onde a TI não seja vista como um custo, mas sim uma área de criação de vantagem competitiva através do uso intensivo da informação, contando com forte participação do CIO (Chief Information Officer) na definição do plano de negócio da corporação. Possibilitando, portanto, a identificação de problemas e pontos de melhoria, buscando agregar valor aos processos produtivos da empresa.
Palavras-Chave: Transformação Digital, Terceira Plataforma, Economia Digital
ABSTRACT
This work shows a study on Digital Transformation, a theme that impacts on several aspects of
society. The most promising opportunities and key challenges that corporate executives face with the
changes imposed by this transformation.
Digital transformation should not be seen as a bet but as a reality. Most of the world's most valuable
companies are in some way linked to the digital industry. Many organizations are emerging in the
form of startups offering new products and services, while established ones are looking to reposition
themselves in order to preserve their position as a competitive advantage by using technology to
improve their processes and reduce costs.
On the other hand, both companies and society see the risks associated with rapid technological
change. The replacement of man by the machine is a reality that is already seen in some sectors of
the economy, causing worries about the future jobs offering. Another aspect that causes concern is
the preservation of people's privacy, since confidential or high-value information is increasingly
stored in computer systems.
The objective of this work is to propose an approach for companies to carry out strategic planning
where IT is not seen as a cost, but rather an area of competitive advantage through the intensive use
of information, with a strong participation of the CIO Officer) in defining the corporation's business
plan. Thus, it allows the identification of problems and improvement points, seeking to add value to
the company's productive processes.
Keywords: Digital Transformation, Third Platform, Digital Economy
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1 - Adaptado de Henderson e Venkatraman ................................................................. 17
Figura 2 - Áreas de Governança e Gestão ................................................................................ 19
Figura 3- Objetivos da Governança: Criação de Valor .............................................................. 20
Figura 4 - Comparação entre produtividade e renda média per capta .................................... 23
Figura 5 - Mainframe IBM System / 360 65 Computer ............................................................ 25
Figura 6 - Topologia Cliente/Servidor ....................................................................................... 25
Figura 7 - A Terceira Plataforma ............................................................................................... 26
Figura 8 - Evolução das tecnologia disruptivas ......................................................................... 28
Figura 9 - Startups avaliadas em mais de US$ 1bi .................................................................... 34
Figura 10 - Netflix vs Blockbuster ............................................................................................. 35
Figura 11 - Hype Cycle para tecnolgias Emergentes, 2016 ...................................................... 38
Figura 12 - Relação Oportunidade x Risco ................................................................................ 40
Figura 13 - Criação de empregos em logística entre até 2025 ................................................. 42
Tabela 1 - Objetivos Corporativos do COBIT 5 ......................................................................... 21
Tabela 2 - Marketing de massa vs marketing um-para-um ...................................................... 31
Tabela 3 -Exemplos de provedores de IaaS e clientes ............................................................. 33
Tabela 4 - Startups Avaliadas em mais de US$1 bilhão ............................................................ 34
Tabela 5 - Categorias de Adoção de Tecnologias ..................................................................... 36
SUMÁRIO
1. Introdução ............................................................................................................................ 12 1.1 Tema e delimitação do estudo .............................................................................................. 12 1.2 O Problema ............................................................................................................................ 13 1.3 Os Objetivos ........................................................................................................................... 14 1.4 Metodologia .......................................................................................................................... 14
2 Fundamentação teórica ......................................................................................................... 15 2.1 Vantagem Competitiva e Alinhamento Estratégico .............................................................. 15 2.2 Estratégia e Tecnologia ......................................................................................................... 15 2.3 Governança Corporativa ....................................................................................................... 18 2.4 Governança e Gestão segundo o COBIT 5 ............................................................................. 18 2.5 Direcionadores das Partes Interessadas e Entrega de Valor Segundo COBIT 5 .................... 20 2.6 Produtividade e Empregabilidade ......................................................................................... 22
3 Digital Transformation .......................................................................................................... 24 3.1 O que é Transformação Digital? ............................................................................................ 24 3.2 A Terceira Plataforma ........................................................................................................... 24 3.3 Os 4 pilares da 3ª Plataforma ............................................................................................... 26 3.4 Aceleradores de Inovação. .................................................................................................... 27 3.5 Oportunidades - Os Principais Drivers para a Transformação .............................................. 28
3.5.1 A Quarta Revolução Industrial e a Internet das Coisas ................................................. 28 3.5.2 Redução de Custos Operacionais (OpEx) ...................................................................... 29 3.5.3 Maior Segmentação e Satisfação do Cliente ................................................................. 30 3.5.4 Tudo como Serviço (Everything as a Service) ................................................................ 32 3.5.5 Explosão das Startups e Novos Modelos de Negócio ................................................... 33
3.6 Desafios ................................................................................................................................. 36 3.6.1 Maturidade das Tecnologias Inovadoras ...................................................................... 36 3.6.2 Segurança e Cyber ataques ........................................................................................... 38 3.6.3 Gestão de Pessoas e Empregabilidade .......................................................................... 41
4 Conclusão .............................................................................................................................. 43
5 Apêndice ............................................................................................................................... 45 5.1 Apêndice A ............................................................................................................................. 45 5.2 Apêndice B ............................................................................................................................. 47
6 Referências Bibliográficas ...................................................................................................... 49
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 Tema e delimitação do estudo
Num cenário onde a tecnologia da informação se torna cada vez mais
protagonista nos processos produtivos e estratégicos, a percepção de que a TI
(Tecnologia da Informação) não é somente uma área de apoio ao negócio, mas sim
uma fonte de vantagem competitiva, é cada vez mais evidente. Segundo Henderson
e Venkatraman (1999, p. 472):
“Em um amplo espectro de mercados e países, a TI está transcendendo seu papel tradicional de "back
office" e evoluindo para um papel estratégico com o potencial não apenas de apoiar estratégias de
negócios existentes, mas também de moldar novas estratégias de negócios.1
De acordo com Burns e Stezo (2000, p. 206), para alcançar o sucesso, as
empresas:
“devem realinhar não apenas sua estratégia de TI, mas também sua estratégia de negócios e manter um
estreito alinhamento entre os dois.”2
Seguindo esta lógica, os gestores de TI e de negócios precisam se preparar para
os desafios que um cenário de alta competitividade imprime sobre o cotidiano das
empresas.
Desta forma, a área de TI deve ser estruturada de forma a entender
detalhadamente a cadeia de valor da empresa, e desta forma incorporar inovações
tecnológicas, que servirão como alicerces para criação de vantagem competitiva.
Estratégias baseadas em informação são utilizadas para facilitar a reengenharia
de processos visando redução de custos, criação de diferenciação no produto ou
serviço, e aumento da fidelidade do cliente, alavancando novos modelos de negócio
para crescimento de receita.
Com a evolução tecnológica e o aumento da capacidade computacional, novas
tecnologias disruptivas estão ganhando cada vez mais relevância. Como exemplo,
1 Across a wide spectrum of markets and countries, IT is transcending its traditional "back office" role and is evolving toward a "strategic" role with the potential not only to support chosen business strategies, but also to shape new business strategies. 2 They had to realign not merely their IT strategy, but also their business strategy and to maintain close alignment between the two.
13
pode-se citar a Internet das Coisas (Internet of Things ou IoT) que promete conectar
à rede mundial não somente pessoas, mas também objetos de diversas naturezas,
tais como eletrodomésticos, veículos, maquinário industrial, iluminação pública, entre
outros. O IoT é capaz de produzir uma infinidade de informações em tempo real,
facilitado o gerenciamento dos ativos que são monitorados através dessa tecnologia.
Outro exemplo de inovação disruptiva é o Big Data, que não se trata apenas de
um sistema, mas sim um ecossistema de aplicações complexas capazes de coletar,
processar, armazenar e disponibilizar grande volume de dados com alta velocidade e
disponibilidade.
A importância e o valor da informação na virada do século, se tornou tão
relevante que recentemente surgiu a necessidade de um novo cargo executivo para
tratar a gerenciar os dados que uma empresa gera e armazena, o CDO (Chief Data
Officer), e a função cientista de dados, que são estatísticos, matemáticos,
engenheiros, cientistas da computação, entre outros, capazes analisar e transformar
esses dados em informação e conhecimento de valor para o negócio.
Estas mudanças, são alguns exemplos de como tecnologias e inovações da
transformação digital tem potencial causar mudanças intensas na economia e
sociedade.
1.2 O Problema
A evolução tecnológica tem promovido mudanças sociais e culturais. As
empresas que não percebem e se preparam para acompanhamento do ritmo desta
mudança, correm o risco de serem suplantadas por concorrentes mais ágeis.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2016, pág. 81):
“A mudança tecnológica acelerada, tem reduzido o ciclo de vida de produtos, serviços, soluções,
conhecimento etc. criando um incrível avanço no processamento e na conectividade além da incrível
revolução de dados e na criação de modelos de negócios”.
Mudar estratégias de negócios e entender as tecnologias avançadas, como
cloud, IoT, Big Data e Analytics, são algumas das providências a serem tomadas. A
maioria das empresas brasileiras está em pânico porque não sabe como aplicar as
14
novas tecnologias às estratégias de negócios, de forma a empreender a tão propalada
transformação digital, D’URSO (2016).
1.3 Os Objetivos
O objetivo deste trabalho é propor uma abordagem para que empresas realizem
um planejamento estratégico onde a TI não seja vista como um custo, mas sim uma
área de criação de vantagem competitiva através do uso intensivo da informação,
contando com forte participação do CIO (Chief Information Officer) na definição do
plano de negócio da corporação. Possibilitando, portanto, a identificação de
problemas e pontos de melhoria, buscando agregar valor aos processos produtivos
da empresa.
Para o desenvolvimento do trabalho será necessário abordar os seguintes
objetivos específicos:
a) Entendimento do cenário competitivo no qual a empresa está inserida, através
de um diagnóstico externo, considerando técnicas e abordagens de
planejamento estratégico.
b) Identificar problemas e oportunidades estratégicas que podem ser
endereçadas, ou ao menos alavancadas, por sistemas e processos de TI, em
particular aqueles frutos da Transformação Digital.
c) Dar uma visão dos desafios e riscos que os executivos das empresas devem
enfrentar com as mudanças necessárias.
1.4 Metodologia
Este trabalho será realizado com base em estudo bibliográfico. Serão utilizados,
livros, periódicos, revistas, publicações de institutos de pesquisas, entre outros. É
importante frisar que o material estará acessível ao público geral, e suas
referências estão indicadas no final do trabalho.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Vantagem Competitiva e Alinhamento Estratégico
Quando falamos em empresas e mercado, inevitavelmente nos vem à mente
assuntos tais como competição e estratégia. A competitividade é o desafio imposto
pela globalização às empresas no mundo inteiro. Dentro desse enforque, as empresas
que tem êxito são as que preveem, geram e desenvolvem mudanças, com flexibilidade
e rapidez, (LOBATO et al., 2012, p. 19).
Dentro deste contexto, as lideranças das empresas precisam planejar e orientar
seus esforços e investimentos em iniciativas estratégicas, que garantam rentabilidade
e sustentabilidade dos negócios no médio e longo prazo. Isto só é possível a partir de
um planejamento estratégico bem elaborado, que leve em consideração os fatores
ambientais externos e internos no qual a empresa está inserida. Neste sentido, Porter
(1998, pág. 1) afirma que:
“A estratégia competitiva é a busca por uma posição competitiva favorável em uma indústria – a arena
fundamental na qual a competição ocorre. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição rentável
e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria”.3
Portanto, a estratégia empresarial deve conduzir a organização para uma
posição única e singular de destaque na qual possa se distanciar das demais
organizações e termos de competitividade, excelência, liderança em inovação e
preparação para o futuro.
2.2 Estratégia e Tecnologia
Segundo Porter (pag. 164):
“A mudança tecnológica é um dos principais motores da concorrência. Ela desempenha um papel
importante na mudança estrutural da indústria, bem como a criação de novas indústrias. É também um
grande equalizador, corroendo a vantagem competitiva de empresas bem estabelecidas e impulsionando
outros para a vanguarda. Muitas das grandes empresas de hoje surgiram a partir de mudanças
3 Competitive strategy is the search for a favorable competitive position in an industry, the fundamental arena in which competition occurs. Competitive strategy aims to establish a profitable and sustainable position against the forces that determine industry competition.
16
tecnológicas que foram capazes de explorar. De todas as coisas que podem mudar as regras da
concorrência, a mudança tecnológica está entre as mais proeminentes”.4
Portanto, as empresas precisam cada vez mais definir uma estratégia efetiva,
considerando o contexto tecnológico existente, a fim de se manterem competitivas,
sustentáveis e ágeis na resposta a novos potenciais concorrentes, que possam ser
catapultados para posições de destaque alavancados pela tecnologia.
Nos últimos anos, vimos diversas inovações no campo da Tecnologia da
Informação que tiveram grande impacto na sociedade, no que tange relacionamento
entre empresas, clientes e fornecedores. O acesso a informação em tempo real
permitiu mudanças e otimizações em processos, reduzindo custos e aumentando a
eficiência. Portanto, as lideranças das empresas entendem que é necessário capturar
de forma benéfica essas mudanças tecnológicas e implementá-las com eficácia e
agilidade.
Conforme afiram Burns e Szeto (2000, pág. 197):
“A complexidade de alcançar o sucesso do negócio através de maior eficiência, eficácia e competitividade,
combinada com aplicações inovadoras de TI, aumentou a conscientização de TI e gerentes de negócios
para abordagens mais estrategicamente orientadas para o planejamento e gerenciamento. Em particular,
a necessidade de alinhar o planejamento de negócios e TI tem sido enfatizada como criticamente
importante e cada vez mais problemática”.5
Dentro do domínio dos negócios, o alinhamento entre o posicionamento
estratégico da empresa e sua estrutura interna, tem sido debatido com o objetivo de
ser fator crítico para maximização do desempenho operacional e econômico. Da
mesma forma, Henderson e Venkatman (1993, pag. 474) afirmam que:
4 Technological change is one of the principal drivers of competition. It plays a major role in industry structural change, as well as in creating new industries. It also a great equalizer, eroding the competitive advantage of even well-entrenched firms and propelling others to the forefront. Many of today’s great firms grew out of technological changes that they were able to exploit. Of all the things that can change the rules of competition, technological is among the most prominent. 5 The complexities of achieving business success through increased efficiency, effectiveness, and competitiveness, combined with innovative applications of IT, has heightened the awareness of both IT and business managers towards more strategically oriented approaches for planning and management. In particular, the need to align business and IT planning has been emphasized as both critically important and increasingly problematic.
17
“A estratégia de TI deve ser articulada em termos de um domínio externo – como a empresa está
posicionada no mercado, e um domínio interno como a infraestrutura deve ser estabelecida, configurada
e gerenciada”6
Ou seja, assim como os processos e equipes são desenhados de forma
estratégica, todo o aparato tecnológico de uma empresa – infraestrutura física e
sistemas – também devem ser. A figura 1 mostra como Henderson e Venkatraman
sugerem uma modelagem para alinhamento da estratégia do negócio com a estrutura
organizacional e processos e a estratégia de TI e os sistemas, tecnologias e
processos.
Figura 1 - Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993)
Burns e Stezo (2000, pag. 197), ao explorar o framework proposto por
Henderson e Venkatraman afirmam que:
“O Modelo de Alinhamento Estratégico de Henderson e Venkatraman implica que a utilização eficaz e
eficiente de TI requer o alinhamento das estratégias de TI e de negócios. Isso reflete a visão de que o
sucesso do negócio depende da articulação entre estratégia de negócios, estratégia de TI, infraestrutura
6 IT strategy should be articulated in terms of an external domain – how the firm is positioned in the IT marketplace – and an internal domain how the lS (information systems) infrastructure should be configured and managed.
18
e processos organizacionais e infraestrutura e processos de TI. A integração estratégica reconhece a
necessidade de qualquer estratégia em abordar domínios externos e internos. Isso enfatiza a necessidade
de fazer escolhas que posicionem a empresa em um mercado externo e decidir como estruturar recursos
internos para executar uma estratégia de posicionamento de mercado. Essas escolhas são a estratégia de
negócios, a infraestrutura organizacional e os processos. O desempenho da empresa é determinado pela
extensão em que essas duas estratégias são consistentes. Usar a TI para aprimorar essas escolhas fornece
a oportunidade de vantagem estratégica”.7
2.3 Governança Corporativa
O objetivo de toda organização é criar valor para acionistas, sociedade, órgãos
governamentais entre outros. A Governança Corporativa é responsável por garantir o
direcionamento da companhia de forma que o valor esperado seja entregue, de
acordo com os recursos que a organização dispõe.
A governança corporativa significa o relacionamento que a organização pretende
ter com seus acionistas e investidores para determinar e controlar a direção
estratégica e o seu desempenho frente às suas expectavas. Quase sempre, a
Governança Corporativa é utilizada pelas organizações como meio para estabelecer
uma ordem entre as partes – os proprietários da organização e seus executivos de
alto nível – cujos interesses possam eventualmente estar em conflito. O seu objetivo
primordial, é garantir que os interesses dos gestores e executivos de alto nível,
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2016, pág. 389):
2.4 Governança e Gestão segundo o COBIT 5
Os executivos são os responsáveis por conduzir a empresa, buscando atender
os interesses dos investidores e outras partes interessadas. Em reuniões com o
conselho da empresa, estabelecidos os objetivos e metas esperados pelos acionistas.
7 The Henderson and Venkatraman Strategic Alignment Model implies that effective and efficient utilisation of IT requires the alignment of IT and business strategies. This reflects the view that business success depends on the linkage of business strategy, IT strategy, organizational infrastructure and processes, and IT infrastructure and processes. Strategic integration recognizes the need for any strategy to address both external and internal domains. This emphasizes the need to make choices that position the enterprise in an external marketplace and decide how to structure internal factors to execute a market-positioning strategy. These choices are the business strategy, and the organizational infrastructure and processes. Performance of the enterprise is defined by the extent to which these two strategies are consistent. Using IT to enhance these choices provides the opportunity for strategic advantage.
19
A partir daí, cabe a direção da empresa desenvolver um conjunto de ações a fim
de endereçar esses objetivos. O COBIT (Control Objectives for Information and
Related Technologies) é um framework de boas práticas de governança e
gerenciamento empresarial de TI, que incorpora muitos conceitos e teorias
amplamente aceitos e que busca garantir o alinhamento dos recursos de tecnologia
da informação da empresa com a estratégia do negócio.
Abaixo está a definição de governança de acordo com a ISACA (Information
Systems Audit and Control Association) (2012, pág. 16):
“A governança garante que as necessidades, condições e opções das partes interessadas sejam avaliadas
a fim de determinar objetivos corporativos acordados e equilibrados, definindo a direção através de
priorizações e tomadas de decisão e monitorando o desempenho e a conformidade com a direção e os
objetivos estabelecidos”.
Ainda segundo a ISACA (2012, pág. 16) a definição de gestão é:
“A gestão é responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades
em consonância com a direção definida pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos
corporativos”.
A figura 2 mostrar como o COBIT separa as funções e responsabilidades entre
as áreas de governança e gestão de uma corporação.
Figura 2 - Áreas de Governança e Gestão (Fonte: ISACA, 2012)
20
É importante frisar a distinção entre governança e gestão, pois ao longo deste
trabalho serão abordadas questões delimitadas nos aspectos de estratégia e
governança. Assuntos referentes a gestão estão fora do escopo deste trabalho.
2.5 Direcionadores das Partes Interessadas e Entrega de Valor Segundo COBIT 5
As organizações existem para criar valor para suas partes interessadas.
Consequentemente, qualquer organização – comercial ou não – terá a criação de
valor como um objetivo da governança. Criar valor significa realizar benefícios com
uma ótima relação de custo e ainda otimizar o risco. Os benefícios podem assumir
muitas formas, por exemplo, financeiros para organizações comerciais ou de serviço
público para entidades governamentais (ISACA, 2012, pág. 19):
Figura 3- Objetivos da Governança: Criação de Valor (Fonte: ISACA 2012)
Para alinhar as necessidades das partes interessadas aos recursos interno na
organização os gestores precisam entender os desdobramentos dos objetivos
estratégicos em ações estruturadas e como direcionar os recursos necessários para
atingir esses objetivos.
O COBIT 5 define 17 objetivos genéricos, conforme demonstrados na tabela 1,
que incluem as seguintes informações:
A dimensão BSC sob a qual o objetivo corporativo se enquadra
Objetivos corporativos
21
A relação entre os três principais objetivos da governança – Realização de
benefícios, Otimização do risco e Otimização dos recursos (‘P’ significa relação
primária e ‘S’ relação secundária, ou seja, uma relação mais fraca).
Dimensão BSC
Objetivo corporativo Relação com objetivos de Governança
Realização de
Benefícios
Otimização de Riscos
Otimização de
Recursos
Financeira 1. Valor dos investimentos da organização percebidos pelas partes interessadas
P S
2. Portfólio de produtos e serviços competitivos
P P S
3. Gestão do risco do negócio (salvaguarda de ativos)
P S
4. Conformidade com as leis e regulamentos externos
P
5. Transparência financeira P S S
Cliente 6. Cultura de serviço orientada ao cliente
P S
7. Continuidade e disponibilidade do serviço de negócio
P
8. Respostas rápidas para um ambiente de negócios em mudança
P S
9. Tomada de decisão estratégica com base na informação
P P P
10. Otimização dos custos de prestação de serviços
P P
Interna 11. Otimização da funcionalidade do processo de negócio
P P
12. Otimização dos custos do processo de negócio
P P
13. Gestão de programas de mudanças de negócios
P P S
14. Produtividade operacional e da equipe
P P
15. Conformidade com as políticas internas
P
Treinamento e
crescimento
16. Pessoas qualificadas e motivadas S P P
17. Cultura de inovação de produtos e negócios
P
Tabela 1 - Objetivos Corporativos do COBIT 5 (Fonte: ISACA 2012)
22
2.6 Produtividade e Empregabilidade
A tecnologia normalmente é tida como impulsionadora de progresso. No entanto,
a longo da história, muitas tarefas realizadas por pessoas ou animais foram
substituídas por máquinas. Até o século XX este fenômeno não teve maiores impactos
na sociedade, uma vez que a força de trabalho era realocada em outras atividades.
Normalmente, os trabalhos que se tornam obsoletos são aqueles que requerem pouca
capacidade lógica ou analítica.
Conforme Arthur (2011, p. 7), afirma em seu artigo:
No início do século XX, os empregos agrícolas tornaram-se mecanizados e houve menos necessidade de
mão-de-obra agrícola, e algumas décadas mais tarde, os empregos industriais tornaram-se mecanizados
e houve menos necessidade de mão-de-obra industrial. Agora, os processos de negócios - muitos no setor
de serviços - estão se tornando "mecanizados" e menos pessoas são necessárias, e isso está exercendo
uma pressão sistemática para baixo sobre os empregos.8
Ou seja, a rápida mudança tecnológica vem destruindo empregos mais
rapidamente do que os está criando. Segundo Arthur, inúmeros trabalhos tradicionais
e administrativos, como muitos nos correios e no atendimento ao cliente, estão
desaparecendo. Processos digitais falando com outros processos digitais e criando
novos processos, permitindo que se faça muitas coisas com menos pessoas e
tornando obsoletas outras tarefas humanas.
Segundo Brynjolfsson e Mcafee (2012, pág. 21):
“As tecnologias individuais e a aceleração tecnológica mais ampla que estamos experimentando estão
criando enorme valor. Não há dúvida de que eles aumentam a produtividade e, portanto, nossa riqueza
coletiva. Mas, ao mesmo tempo, o computador, como todas as tecnologias de uso geral, requer inovação
paralela em modelos de negócios, estruturas de processos organizacionais, instituições e habilidades”.9
Tecnologias como a Web, inteligência artificial, Big Data e técnicas avançadas
de analytics - tudo viabilizado pela crescente disponibilidade de poder de computação
8 In the early 20th century, farm jobs became mechanized and there was less need for farm labor, and some decades later manufacturing jobs became mechanized and there was less need for factory labor. Now business processes—many in the service sector—are becoming “mechanized” and fewer people are needed, and this is exerting systematic downward pressure on jobs. 9 The individual technologies and the broader technological acceleration we’re experiencing are creating enormous value. There is no question that they increase productivity, and thus our collective wealth. But at the same time, the computer, like all general purpose technologies, requires parallel innovation in business models, organizational processes structures, institutions, and skills.
23
e capacidade de armazenamento baratos - estão automatizando muitas tarefas
operacionais de rotina.
Em estudo realizado por Brynjolfsson, na Figura 4, as linhas separadas
representam produtividade e emprego total nos Estados Unidos. Durante anos após
a Segunda Guerra Mundial, as duas linhas cresciam na mesma proporção , ou seja,
aumentos de empregos correspondiam a aumentos de produtividade. Isso singifica
que, à medida que as empresas geraram mais valor, o país como um todo se tornou
mais rico, o que alimentou mais atividade econômica e criou ainda mais empregos.
Então, começando em 2000, as linhas divergem; A produtividade continua a crescer
de forma robusta, mas o emprego desaparece de repente. Até 2011, uma diferença
significativa aparece entre as duas linhas, mostrando crescimento econômico sem
aumento correspondente na criação de emprego.
Brynjolfsson e McAfee chamam-no de "grande desacoplamento". E Brynjolfsson
diz que está confiante de que a tecnologia está por trás do crescimento saudável da
produtividade e do fraco crescimento do emprego.
Figura 4 - Comparação entre produtividade e renda média per capta (Fonte: HBR.ORG)
24
3 DIGITAL TRANSFORMATION
3.1 O que é Transformação Digital?
Quando se utiliza a expressão Transformação Digital, é natural pensarmos em
grandes mudanças de natureza tecnológica. Este pensamento é parcialmente
verdadeiro. Na verdade, a Transformação Digital possui um espectro de impacto muito
mais amplo e compreende expressivas mudanças no âmbito social e econômico. A
força das tecnologias digitais - social, móvel, analítica e nuvem não está nas
tecnologias per se. Em vez disso, decorre de como as empresas as integram para
transformar seus negócios e a maneira como funcionam, (KANE et al., 2015, pág. 4).
Portanto, uma visão holística e de longo prazo é necessária para capturar as
oportunidades e enfrentar os desafios que a transformação digital apresentará nos
próximos anos. Em seu artigo, Grossman (2016) afirma que:
“Estamos em um momento crítico para a economia digital. Digital não é mais somente as interfaces e
canais de comunicação com cliente - é integrado em todos os aspectos das empresas de hoje. À medida
que as tecnologias digitais continuam a transformar a economia, muitos líderes estão lutando para definir
uma estratégia digital, mudar as estruturas organizacionais e remover as barreiras que os impedem de
maximizar o impacto potencial das novas tecnologias digitais”10
O sucesso empresarial hoje exige uma transformação digital focada no cliente.
Ele começa com a priorização de uma experiência de cliente superior e relevante, e
alinha a organização, processos e tecnologia para energizá-lo, Accenture (2014, p. 2).
Esses esforços para se tornar um negócio digitalmente impulsionado pelo cliente não
são mais opções, eles são obrigatórios. E para muitas empresas, a sua capacidade
de abraçar digital está rapidamente se tornando uma questão de sobrevivência.
3.2 A Terceira Plataforma
De acordo com o IDC (International Data Corporation), podemos definir a
utilização da tecnologia da informação e comunicação em três grandes marcos:
10 We are at a critical time for the digital economy. Digital is no longer the shiny front end of the organization – it is integrated into every aspect of today’s companies. As digital technologies continue to transform the economy, many leaders are struggling to set a digital strategy, shift organizational structures, and remove the barriers that are keeping them from maximizing the potential impact of new digital technologies.
25
1ª Plataforma – Surgiu nos anos 60 e foi marcada pelo surgimento dos grandes
mainframes que ocupavam andares inteiros e necessitavam de alta intervenção
humana em sua operação. Contava com milhares de aplicações e teve alcance
de milhões de usuários pelo mundo. A IBM foi a empresa pioneira e dominante
nesta fase.
Figura 5 - Mainframe IBM System / 360 65 Computer (Créditos IBM)
2ª Plataforma – Introduzida na década de 80, ficou conhecida como a era da
computação Cliente/Servidor e LAN/Internet. Foi essencialmente alavancada
pelo surgimento das redes de computadores, mais especificamente a rede
TCP/IP e posteriormente a Internet. Devido a evolução das tecnologias de
comunicação, teve alcance de centenas de milhões de usuários pelo mundo e
dispôs de dezenas de milhares de aplicações. Algumas das principais
empresas desta fase foram, Microsoft, Apple, Cisco, Sun Microsystems entre
outras.
Figura 6 - Topologia Cliente/Servidor (Crédito: Desconhecido)
26
3ª Plataforma – Surgiu por volta do início dos anos 2010s. É sustentada por 4
pilares. São eles: Cloud, Big Data/Analytics, Mobility e Social Business.
Baseada nestes pilares, estão milhões de aplicações alcançando bilhões de
usuários pelo mundo, principalmente após o surgimento e popularização dos
smartphones. Os grandes expoentes desta geração são empresas como
Google, Facebook, Amazon, Netflix, Uber e muitas outras.
Figura 7 - A Terceira Plataforma (Crédito: IDC)
3.3 Os 4 pilares da 3ª Plataforma
Ao formular sua ideia de evolução digital sob o nome de 3ª plataforma, o IDC
propôs que há quatro pilares onde as demais tecnologias serão apoiadas. Ou seja,
esses pilares servirão como alicerce e habilitadores de diversos avanços que serão
apresentados mais adiante.
Os 4 pilares são:
Cloud – Os serviços em nuvem estão no centro da terceira plataforma. Ter Big
Data e dispositivos móveis é uma coisa, mas sem a nuvem, não haverá
nenhuma maneira de acessar esses dados de fora do escritório. Isso difere
muito da primeira plataforma, onde as redes de computadores consistiam de
grandes mainframes. Todos os funcionários de uma empresa tinham acesso
aos dados no mainframe, mas só podiam acessá-los através de seus
computadores de mesa. Na segunda plataforma, os funcionários de uma
empresa poderiam acessar os dados no mainframe, bem como dados externos,
através de uma conexão com a Internet. A terceira plataforma permite que
27
todas as soluções de TI da empresa estejam disponíveis através da nuvem,
acessível através de uma variedade de dispositivos móveis. O armazenamento
de dados, os servidores e muitas soluções de TI, que estão no local, agora
podem ser baseados na nuvem.
Big Data / Analytics – O conceito por trás do Big Data é de maximizar a
utilidade de todos os dados coletados. Um executivo de uma empresa que
agiliza suas funções de negócios através da terceira plataforma teria fácil
acesso a todos os dados. Esses dados podem então ser utilizados por mais
áreas de negócio. Em resumo, o Big Data coleta e utiliza todos os tipos de
dados, coletados de fontes tradicionais e digitais, para complementar os
processos de tomada de decisão de uma empresa.
Mobility – A terceira plataforma é projetada para dar a todos o acesso a
grandes dados via dispositivos móveis; é exatamente esta mobilidade que
realmente define a terceira plataforma. Por exemplo, um representante de uma
empresa na estrada ou trabalhando a partir de casa terá acesso instantâneo
aos dados através de seu dispositivo móvel sempre que, e onde eles precisam.
Social Technologies – Segundo o Gartner (2017), social business é definido
como "Qualquer tecnologia que facilite as interações sociais e seja habilitada
por uma capacidade de comunicação, como a Internet ou um dispositivo
móvel". Isso se estende não apenas às mídias sociais, mas também a todas as
tecnologias sociais que possibilitam a interação social. Em uma tendência que
tem sido descrita como "tudo social", as empresas grandes e pequenas,
continuarão a injetar um elemento social em cada produto e serviço. A nuvem
fornece a infraestrutura que torna a informação acessível, a tecnologia social
ajuda a organizar os dados e facilitar o acesso, e os dispositivos móveis
fornecerão os meios pelos quais a maioria das pessoas recebe os dados
3.4 Aceleradores de Inovação.
Os Aceleradores de Inovação são a próxima onda de tecnologias da 3ª
Plataforma, essenciais para a transformação de negócios. Capturar o crescimento no
mercado digital de rápida expansão exigirá que as ofertas se concentrem em fatores-
chave de crescimento, como a Internet das Coisas (IoT) e os Sistemas Cognitivos,
28
realidade aumentada, e Inteligência Artificial como a base para a próxima onda de
assustadoras aplicações e serviços de Transformação Digital.
Os elementos da terceira plataforma serão os habilitadores de iniciativas em
diversas industrias tais como, logística, automotiva, saúde, mídia, entre outras. As
projeções apontam que em um futuro breve estará à disposição do grande público
tecnologias como por exemplo, robótica avançada, caminhões autônomos, medicina
de precisão e manufatura digital.
A Figura 8, mostra a linha do tempo das evoluções tecnológicas decorrentes da
evolução digital que foram mais disruptivas no contexto econômico.
Figura 8 - Evolução das tecnologia disruptivas (Fonte: WEF 2016)
3.5 Oportunidades - Os Principais Drivers para a Transformação
3.5.1 A Quarta Revolução Industrial e a Internet das Coisas
O mundo industrial foi moldado por uma série de mudanças tecnológicas
fundamentais nos últimos 250 anos: Vapor e ferrovia (1750-1830), eletricidade e
telefone (1880-1920), informática e TI (1960-2000), e a era atual da Internet Industrial
das Coisas (IIOT), e Big Data (2010-presente) (TAYLA e MATTOX, 2016). A era atual
é batizada de a Quarta Revolução Industrial.
29
A quarta mudança traz consigo uma tendência à automatização total das
fábricas. Seu nome vem, na verdade, de um projeto de estratégia de alta tecnologia
do governo da Alemanha, trabalhado desde 2013 para levar sua produção a uma total
independência da obra humana (PERASSO, 2016).
A automatização acontece através de sistemas ciberfísicos, que foram possíveis
graças à internet das coisas e à computação na nuvem. Os sistemas ciberfísicos, que
combinam máquinas com processos digitais, são capazes de tomar decisões
descentralizadas e de cooperar - entre eles e com humanos - mediante a internet das
coisas.
A possibilidade de automatizar processos, integrando estes a sistemas de
internet traz diversos benefícios, tais como: possibilidade de reduzir custos, aumentar
a capacidade de customização, otimização de recursos e maior agilidade no
desenvolvimento de novos produtos. Pode-se ver alguns destes benefícios refletidos
na Tabela 1 na página 21.
3.5.2 Redução de Custos Operacionais (OpEx)
Como consequência da globalização, há uma grande disseminação de produtos
importados industrializados de baixo custo, em particular aqueles provenientes dos
chamados “Tigres Asiáticos”, com grande destaque para a China.
Um dos grandes desafios que os altos executivos das empresas enfrentam em
mercado onde há grande competitividade é a redução de custos. Desta forma,
diversas empresas estabelecem como meta estratégica, o aumento da eficiência
operacional, buscando cortes em despesas operacionais, ou OpEx (Operational
Expenditure). Conforme Porter (1998, pag. 62) afirma em seu livro:
Os gerentes reconhecem a importância do custo, e muitos planos estratégicos estabelecem "liderança de
custos" ou "redução de custos" como metas.
Como estratégia liderança de custos, a empresa precisa alcançar os menores
custos de produção e distribuição, oferecendo produtos por preço mais baixo que os
concorrentes e alcançando maior participação no mercado (KOTLER e KELLER,
2011, p. 54).
30
Aproveitando as novas tecnologias, os CIOs estão melhor posicionados para
lançar a próxima onda de redução de custos. Para os CIOs que buscam reduzir o
custo das operações de negócios e aumentar a flexibilidade, as estratégias que
exploram novas tecnologias podem ajudar a gerenciar as mudanças nas condições
ao mesmo tempo em que ganham maior eficiência. Em seu artigo, Bittner e Shacklady
(2015, p. 4) afirmam que:
“A convergência do negócio e da TI, em termos de capacidades e de governança, permite maior
flexibilidade. Custos e serviços podem ser modificados em resposta a mudanças de condições usando
mais automação, maior auto-atendimento do usuário e informações de gerenciamento otimizadas para
ajudar a identificar e abordar as causas da ineficiência”.11
Visto que os custos de produção nos países asiáticos são relativamente baixos,
em boa parte devido à mão-de-obra barata, as indústrias de manufatura precisam
buscar formas de automatizar sua linha de produção ao máximo.
Em 2011, a fábrica da Ford em Claycomo, MO – Estados Unidos, produziu
460.338 carros. Isso significa que em média esta fábrica montou 52,55 carros por
hora. A parada inesperada de uma máquina ou robô, é capaz de interromper a
produção de veículos, causando prejuízos financeiros para a companhia. Surgem,
portanto, exemplos de utilização da Internet das Coisas com o objetivo de reduzir
custos. Sensores de vibração são conectados as máquinas, coletando e enviando
dados em tempo real. Estes dados são processados por sistemas de Big Data,
auxiliando os gerentes de produção no planejamento de manutenção preditiva, a fim
de minimizar o tempo de parada de produção, aumentando a eficiência da fábrica.
3.5.3 Maior Segmentação e Satisfação do Cliente
No momento atual, onde as empresas estão enfrentando uma concorrência
jamais vista, é papel fundamental dos gestores conhecer melhor seus clientes, a fim
de elaborar uma estratégia focada no valor percebido pelo cliente, conquistado assim
um diferencial competitivo e até mesmo fidelidade do cliente.
11 Convergence of the business and IT, in terms of capabilities and governance, enables increased flexibility. Costs and services can be modified in response to changing conditions using more automation, increased user self-service and much-improved management information to help identify and address the causes of inefficiency.
31
Além de estarem mais informados do que nunca, os clientes de hoje possuem
ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar melhores
alternativas (KOTLER e KELLER, 2011, p. 139).
Os departamentos de marketing das empresas cada vez mais buscam capitalizar
o negócio, através de estratégias um-para-um em detrimento do marketing de massa.
A Tabela 2 mostra a diferença das duas abordagens
Marketing de massa Marketing um-para-um
Consumidor médio Consumidor individual
Anonimato do consumidor Perfil do consumidor
Produto-padrão Oferta de mercado customizada
Produção em massa Produção customizada
Distribuição em massa Distribuição individualizada
Propaganda em massa Mensagem individualizada
Promoção em massa Incentivos individualizados
Mensagem unilateral Mensagens bilaterais
Economias de escala Economias de escopo
Participação de mercado Participação de consumidor
Todos os clientes Clientes lucrativos
Atração de cliente Retenção de cliente
Tabela 2 - Marketing de massa vs marketing um-para-um (Fonte: KOTLER e KELLER, 2011)
Administradores acreditam que o cliente é o único verdadeiro ‘centro de lucro’ da
empresa. Tecnologias digitais auxiliam as empresas a maximizarem seus lucros, à
medida que conseguem identificar características a nível individual de seus clientes e,
portanto, entregar produtos e serviços específicos de modo a aumentar o valor
percebido.
Bancos, administradoras de cartão de crédito, empresas de telefonia, empresas
de venda por catálogo e muitas outras, dispõem de uma grande quantidade de
informações sobre seus clientes: não apenas endereços e números de telefone, mas
também suas transações e dados muito precisos sobre idade, tamanho da família,
renda e outras informações demográficas (KOTLER e KELLER, 2011, p. 161)
32
Segundo a ANATEL (Agência Nacional das Telecomunicações) em fevereiro de
2017, foram contabilizados no Brasil cerca de 243 milhões de celulares ativos. De
acordo com projeção do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), com
uma população na casa dos 207 milhões de habitantes, temos uma média de
aproximadamente 1,2 celulares por pessoa. Os celulares e smartphones se tornaram
um canal de contato extremamente eficiente para identificar hábitos e perfis de
clientes. Em muitos casos fornecem inclusive a posição de GPS (Global Positioning
System) dos seus usuários.
Algumas empresas pioneiras da revolução digital, como a Google e o Facebook
possuem uma capacidade de Big Data e Analytics jamais vista, permitindo a
segmentação e mapeamento de perfis de clientes. Estas empresas fazem disto um
ativo valioso, que é vendido para empresas de marketing sob forma de serviço. Com
essas informações os departamentos de marketing de empresas de varejo, por
exemplo, são capazes de criar campanhas e ofertas direcionadas, aumentando a taxa
de conversão.
3.5.4 Tudo como Serviço (Everything as a Service)
O rápido aumento no poder de processamento e o crescimento da capacidade
de rede tem possibilitado o surgimento de novos modelos de investimento em
tecnologia, baseados em nuvem (cloud computing). A diminuição do custo
computacional viabiliza a entrada de empresas no mercado como prestadoras de
serviço ao invés de vendedoras de produto. Segundo ASPIN et al. (2017, p. 79):
“Muitas organizações estão reorientando suas capacidades de negócios e abordando produtos, ofertas e
processos de negócios como uma coleção de serviços que podem ser usados dentro e fora das fronteiras
organizacionais”.12
Surgiu, portanto, o conceito de Tudo como Serviço ou Everything as a Service
(EaaS). Neste modelo o cliente contrata o serviço de um prestador ao invés de
comprar um produto ou um bem.
CIOs de diversas empresas passam anualmente pelo processo de justificar
investimentos em infraestrutura para o board. Naturalmente, é papel do CIO garantir
12 Many organizations are reorienting their business capabilities and approaching business products, offerings, and processes as a collection of services that can be used both inside and outside organizational boundaries.
33
a confiabilidade, segurança e escalabilidade da infraestrutura tecnológica. No entanto,
para outras áreas das companhias a modernização do parque tecnológico é visto
apenas como um custo necessário.
Com a expansão do cloud computing, a decisão de modernização da TI tem
tomado teor estratégico. A computação na nuvem pode permitir a empresa realizar
ganhos de eficiência, minimizando os custos e complexidades de gerenciamento de
infraestrutura, e assim, permitindo o desenvolvimento e entrega de serviços de forma
mais rápida, (ASPIN et al., 2017 p.81).
Empresas que buscam otimizar o CapEx (Capital Expenditure, ou despesa de
capital) em infraestrutura tecnológica, começam a buscar provedores de serviço de
infraestrutura em nuvem, ou IaaS (Infrastructure as a Service). A Tabela 3 mostra
alguns dos provedores mais conhecidos atualmente e exemplo de grandes clientes:
Provedor Exemplos de Clientes
Amazon Web Services (AWS) Netflix, Peixe Urbano, EasyTaxi
Microsoft Azure Heineken, GE Healthcare, Universidade de Oxford
Google Compute Engine Coca-Cola, Spotify, Airbus
Tabela 3 -Exemplos de provedores de IaaS e clientes (Abril de 2017)
Fica claro, portanto, que há uma tendência de mudança de fornecedores de
tecnologia no mercado B2B (business-to-business). Os grandes nomes em
infraestrutura da segunda plataforma (HP, Dell, Cisco entre outras), passam a
enfrentar concorrência de novos atores como Amazon, Google e Microsoft.
3.5.5 Explosão das Startups e Novos Modelos de Negócio
Estamos presenciando o surgimento de diversas empresas que vendem seus
produtos ou prestam serviços, apoiadas nos pilares da terceira plataforma. Algumas
delas são digitais na sua essência, outras utilizam as tecnologias como forma criar um
canal de contato com cliente e otimizar seus processos de interação, logística e cadeia
de suprimentos. Na Figura 9 vemos exemplos de algumas dessas empresas.
34
Figura 9 - Startups avaliadas em mais de US$ 1bi (Fonte: CB Insights)
Algumas dessas empresas são bem conhecidas do público geral. O instituto CB
Insights fornece uma lista das empresas avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares.
Empresa Avaliação Ano em que Atingiu
US$ 1 Bi Industria
Uber US$ 68 2013 On-Demand
Airbnb US$ 29,3 2011 eCommerce/Marketplace
Pinterest US$ 11 2012 Social
Dropbox US$ 10 2011 Internet Software & Services
Spotify US$ 8,5 2011 Internet Software & Services
Decolar US$ 1 2015 Travel Tabela 4 - Startups Avaliadas em mais de US$1 bilhão (Fonte: CB Insights)
Essas organizações vêm causando mudanças expressivas no mercado e nos
setores em que atuam. Alteram a forma como os clientes consomem seus produtos,
causando, muitas vezes, impactos no âmbito social, econômico e político. Como é o
caso do Uber.
Uma organização que ingressa no setor de negócios – o novo entrante – traz
ameaças às organizações existentes, por trazer capacidade de produção adicional
forçando as demais a serem mais eficazes e aprenderem a concorrer em novas
dimensões, (CHIAVENATO e SAPIRO, 2016, p. 95).
Um caso recente, e que merece destaque, é no setor automotivo onde a Tesla,
empresa fundada por Elon Musk, ultrapassou o valor de mercado da Ford, conforme
afirma TECMUNDO (2017). Os carros elétricos da Tesla, são também autônomos. Ou
seja, são veículos dotados de sistemas de navegação, conectividade avançada e
inteligência artificial.
35
Outro exemplo dramático é no setor de mídia. A Netflix revolucionou o mercado
de mídia e entretenimento distribuindo filmes e séries pela internet, alterando a forma
como consumimos esse tipo de conteúdo. Até os anos 2000, a Blockbuster era a maior
empresa de locação de filmes em mídia como VHS, DVD e Blue-ray. No entanto, não
conseguiu acompanhar o ritmo de mudança de comportamento do consumidor no
setor, alavancada pela tecnologia. A Figura 10 mostra como se deu a evolução da
receita das duas empresas.
Figura 10 - Netflix vs Blockbuster (Fonte: Lexican)
Embora, em grande parte dos casos, as startups sejam empresas mais ágeis,
dado a baixa complexidade de suas operações, e mais propensas a assumir riscos
inerentes a entrada no mercado, as empresas estabelecidas podem e devem utilizar
suas forças competitivas e incorporar inovações que irão agregar valor aos seus
produtos e serviços, bem como otimizar sua cadeia de valor.
Em seu artigo, Bilefield (2016, p. 1) afirma que:
“Executivos em empresas tradicionais, às vezes pensam que precisam revisar seus negócios de cima para
baixo. No entanto, de acordo com James Bilefield, enquanto uma start-up digital pode perturbar o
mercado, as empresas bem estabelecidas não devem subestimar seus próprios ativos competitivos ou
cometer o erro de pensar que os disruptores têm todas as cartas na manga. ”13
13 Executives at legacy companies, struggling to meet the challenge of an aggressive digital disruptor, sometimes think they have to overhaul their business from top to bottom. However, while a digital start-up can disrupt the market, legacy companies shouldn’t undervalue their own competitive assets or make the mistake of thinking the disruptors have all the cards.
36
3.6 Desafios
3.6.1 Maturidade das Tecnologias Inovadoras
Em 1991, Geoffrey A. Moore publicou um livro intitulado Crossing the Chasm
(Atravessando o Abismo). Neste livro Moore (1991, p. 7) afirma que:
“Nossa atitude em relação à adoção de tecnologia varia significativamente sempre que somos
introduzidos a produtos que exigem que mudemos nosso modo atual de comportamento ou que
modifiquem outros produtos e serviços em que confiamos”.14
As tecnologias, fruto transformação digital são, em sua maior parte, recentes e
pouco testadas no grande mercado. Empresas tradicionais e bem estabelecidas
tendem a ser conservadoras em relação a novas tecnologias, ou seja, são menos
propensas a investir em inovações até que elas sejam exaustivamente utilizadas por
outros. Porter (1998, p. 285) afirma que “a percepção do comprador de um substituto
muitas vezes não é tão grande quanto a de um produto estabelecido, e o
conhecimento sobre os benefícios e características de um substituto é muitas vezes
incompleto”.
Em relação a propensão de adoção de tecnologias, Moore classifica pessoas e
empresas em quatro categorias (para definições de cada categoria ver Apêndice A
(pág. 45)):
Categoria de Adotantes Quantidade Relativa
Inovadores 2,5%
Líderes de Opinião 13,5%
Maioria Pioneira 34%
Maioria Tardia 34%
Retardatários 16%
Tabela 5 - Categorias de Adoção de Tecnologias
O corpo de governança de uma empresa deve fundamentar a decisão de investir
numa tecnologia com justificativas que estejam alinhadas com os objetivos
estratégicos da companhia, sobretudo buscando a entrega de valor às partes
14 Our attitude toward technology adoption becomes significant any time we are introduced to products that require us to change our current mode of behavior or to modify other products and services we rely on.
37
interessadas. Chiavenato e Sapiro (2016, p. 241) indicam cinco fatores de adoção.
São eles:
1. Vantagem relativa: O quanto a nova tecnologia é superior às que já existem;
2. Compatibilidade: O quanto a inovação é compatível com valores e experiências
dos compradores prospectivos;
3. Complexidade: O grau de entender, implementar ou utilizar a inovação;
4. Possibilidade de experimentar: O quanto a inovação pode ser testada antes de ser
adquirida;
5. Possibilidade de observação: O quanto a inovação pode ser demonstrada como
eficiente.
Diante desses fatores as empresas devem definir se a inovação irá trazer
benefícios, sejam eles de curto, médio ou longo prazo. Evidentemente, a adoção
de inovações traz consigo riscos associados, além de haver uma “euforia” em torno
de novas tecnologias antes delas se mostrarem de fato rentáveis. Baseado nisto o
Gartner, publica anualmente um gráfico chamado de Gartner Hype Cycle for
Emerging Technologies. Neste gráfico, é mostrado as novas tendências
tecnológicas em 5 fases distintas de expectativas:
Introdução da nova tecnologia – Fase onde as novas tecnologias são
anunciadas ao público. São tecnologias ainda em fase embrionária e sabe-se
que normalmente levarão pelo menos 5 a 10 anos para estarem
comercialmente disponíveis.
Pico de expectativas – Nesta fase existe uma euforia em torno da tecnologia e
muito investimento é feito em pesquisa e desenvolvimento, pois acredita-se
fortemente no potencial desta inovação.
Fase de desilusão – Neste momento começam a surgir questionamentos se
estas inovações de fato trarão os benefícios que eram esperados na fase
anterior. Nesta fase, muitas iniciativas e investimentos podem ser
descontinuados, e a inovação simplesmente não acontecer.
38
Fase de retomada – As inovações que se mostraram mais rentáveis voltam a
ganhar força e investimentos. Começam a surgir casos de uso bem-sucedidos
em empresas, em particular as mais inovadoras e líderes de opinião.
Fase de maturidade – Nesta fase a tecnologia encontra-se bem estabelecida e
madura, tornando-se fácil para executivos justificarem os investimentos nas
mesmas. Nesta fase a maioria pioneira passa a adquirir essas tecnologias.
Abaixo, o Garter publicou o Hype Cycle 2016:
Figura 11 - Hype Cycle para tecnolgias Emergentes, 2016 (Fonte: Gartner)
Dito isto, é importante entender o apetite ao risco da empresa, bem como
cenário de competição a qual a empresa está submetida. Empresas que demoram
muito em adotar inovações podem ser superadas por novos entrantes ou produtos
substitutos.
3.6.2 Segurança e Cyber ataques
Não é novidade, que pessoas e empresas dependem mais do que nunca de
sistemas computacionais para suas atividades. Esta mudança é irreversível, e a
tendência é que continue crescendo em todas as esferas da sociedade. Kumar et al.
(2011, Pref. XIII) afirmam que:
39
“A tecnologia da informação tornou-se o motor que impulsiona nossas empresas modernas nos setores
público e privado. As agências governamentais e as empresas tornaram-se cada vez mais dependentes de
sistemas de TI para realizar missões e funções importantes e aumentar sua produtividade”.15
A medida que pessoas e empresas dependem mais de sistemas computacionais
para suas atividades, a preocupação com a segurança de informações confidenciais
cresce na mesma proporção. Com a transformação digital é esperado que uma
quantidade de dados jamais vista antes, sejam armazenadas em sistemas de TI.
É de extrema importância, portanto, determinar os aspectos no domínio de
segurança da informação que devem ser considerados na decisão de levar dados e
processos para a nuvem.
Avaliação de risco
Segundo a ISO (International Organization for Standardization) 31000:
“Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam influências e fatores internos e externos que
tornam incerto se e quando elas atingirão seus objetivos. O efeito que essa incerteza tem sobre os
objetivos da organização é chamado de “risco””.
Como foi mostrado anteriormente, as inovações da transformação digital
oferecem diversas oportunidades de benefícios para empresas, no entanto, associada
a toda oportunidade há um risco. Na Figura 12, a ISACA (2009, p.7) mostra a relação
entre benefícios e riscos.
15 Information technology has become the engine that drives our modern enterprises within the public and private sectors. Government agencies and business have become increasingly reliant on IT systems to carry out important missions and functions and to increase their productivity.
40
Figura 12 - Relação Oportunidade x Risco (Fonte: ISACA 2009)
Pode-se verificar, que no âmbito de TI, é responsabilidade do gestor de
tecnologia avaliar o equilíbrio entre os benefícios e os riscos. Para isto, o gestor deve
considerar o apetite e tolerância da empresa para riscos.
Para as definições de apetite e tolerância ao risco o COSO (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) afirma que:
Apetite ao risco - O montante de risco que uma empresa ou outra entidade está
disposta a aceitar na prossecução da sua missão (ou visão)
Tolerância ao risco - A variação aceitável em relação à realização de um
objetivo (e muitas vezes é melhor medida nas mesmas unidades usadas para
medir o objetivo relacionado)
Além do apetite e tolerância ao risco, o papel da gestão classificar os riscos de
acordo com o grau de criticidade. O grau de criticidade é uma combinação da
probabilidade do risco acontecer com o potencial impacto no negócio.
A partir deste entendimento, e do grau avaliado do risco, os gestores devem
definir o plano de resposta ao risco, ou seja, devem decidir se irão aceitar, evitar,
transferir ou mitigar o risco.
Uma vez identificados e classificados, os riscos devem ser gerenciados. A ISO
31000 lista uma série de objetivos esperados da gestão de risco (para mais detalhes
ver o Apêndice B, na pág. 47), bem como diretrizes e melhores práticas para seu
tratamento.
41
3.6.3 Gestão de Pessoas e Empregabilidade
Com a evolução das tecnologias digitais, há uma crescente preocupação com o
desaparecimento de diversas funções que são executadas por humanos. Até o século
20, a tecnologia foi responsável por eliminar diversas atividades através da
automação. No entanto os empreendedores foram capazes realocar a força de
trabalho em outras atividades, bastando apenas capacitar as pessoas em novas
atividades.
No século 21 chegamos a um ponto que as máquinas são capazes de realizar
não somente tarefas repetitivas – fáceis de serem automatizadas – como também
tarefas cognitivas avançadas. Brynjolfsson e McAfee (2011, pág. 34) afirmam que:
“As tecnologias digitais desempenham agora tarefas mentais que tinham sido dos humanos no passado.
Os computadores de uso geral são diretamente relevantes não apenas por 60% da força de trabalho
envolvida nas tarefas de processamento de informações, mas também o são para os 40% restantes. À
medida que a tecnologia se move para a segunda metade do tabuleiro de xadrez, cada duplicação
sucessiva no poder aumentará o número de aplicações o que pode afetar o trabalho e o emprego.”16
Em razão deste cenário, os empreendedores são colocados diante do desafio
de buscar explorar os benefícios econômicos e estratégicos, mas ao mesmo tempo
minimizar o impacto social decorrente da eliminação de empregos.
De acordo com o World Economic Forum, os empregos foram classificados nas
seguintes categorias:
Aqueles que vão desaparecer (perderão a corrida contra a máquina). Por
exemplo, atividades administrativas, ou motoristas de caminhão.
Aqueles que estão em colaboração com máquinas / algoritmos (andam junto
com a máquina). Por exemplo, as profissões que dependem de capacidades
cognitivas e sociais, como médicos / cirurgiões.
Aqueles que são completamente novos ou permanecem em grande parte
intocados (correndo mais rápido do que a máquina ou executando uma corrida
diferente). Por exemplo, é pouco provável que os papéis nas artes criativas
16 In the 21st century, technological change is both faster and more pervasive. While the steam engine, electric motor, and internal combustion engine were each impressive technologies, they were not subject to an ongoing level of continuous improvement anywhere near the pace seen in digital technologies.
42
sejam automatizados, assim como os novos papéis que envolvem o
gerenciamento de dados e máquinas.
Embora o tema de empregabilidade seja preocupante, projeções apontam que
revolução digital tem potencial de criar empregos. Conforme é demonstrado na Figura
13, o setor de logística pode se beneficiar da criação de mais de 6 milhões de
empregos derivados de iniciativas digitais.
Figura 13 - Criação de empregos em logística entre até 2025 (Fonte: WEF/Accenture)
Brynjolfsson e McAfee (2011, pág. 36) sugerem que para enfrentar o desafio
de manter criação de empregos de forma sustentável, é necessário promover
inovação organizacional. Isso significa que é necessário criar novas estruturas
organizacionais, novos processos e modelos de negócio que alavanquem tecnologia
e habilidade humanas.
43
4 CONCLUSÃO
Em diversos momentos da história, muitas empresas surgiram e outras
despareceram em consequência de mudanças importantes no cenário competitivo. A
inovação permite a o surgimento de novos concorrentes no mercado. Um clássico
exemplo é o de Henry Ford, que através de uma inovação no processo de fabricação
de automóveis, conhecida como linha de montagem, conseguiu entrar no setor
automotivo que, até então, era dominado por empresas europeias e seus carros de
luxo fabricados sob encomenda. Assim como inovações em processos, a inovação
tecnológica muitas vezes quebra, ou pelos menos diminui, a barreira de entrada de
novas empresas em determinados setores.
A transformação digital não deve ser vista mais como uma aposta, e sim uma
realidade. Grande parte das empresas mais valiosas do mundo está, de alguma
forma, ligada a indústria digital. A cada ano que passa, surgem novas startups com
conceitos novos, oferecendo produtos e serviços com custo mais baixo ou com melhor
qualidade.
No entanto, a transformação digital não é benéfica somente para empresas que
desejam entrar no mercado. Empresas bem estabelecidas também podem se
beneficiar destas inovações. Para isso, precisam realizar um planejamento
estratégico, analisar as tendências tecnológicas, identificado as potencias
oportunidades. A partir daí, devem utilizar suas forças competitivas para extrair as
vantagens derivadas da transformação digital.
Os executivos, em particular os CIOs, precisam entender profundamente os
fatores crítico de sucesso de suas empresas. A partir disto, devem propor o uso de
tecnologias que estejam bem alinhadas com os objetivos estratégicos das empresas,
e que sejam geradoras de valor para o negócio. Para isso, devem deixar de lado a
tendência de observar apenas os aspectos técnicos da tecnologia, e observar
sobretudo os aspectos de ganhos econômicos e de negócio.
Como foi visto ao longo do trabalho, muitas tecnologias ainda estão em fase de
amadurecimento, e nos próximos surgirão novas oportunidades e novos desafios a
serem enfrentados. Como é o caso da robótica avançada e inteligência artificial que é
tema de debate inclusive em fóruns sobre ética.
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Como sugestão para trabalhos futuro, é interessante aprofundar o estudo em
temas como Internet de Tudo (Internet of Everything), sistemas cognitivos, realidade
aumentada, e inteligência artificial, bem como debater os riscos envolvidos no
desenvolvimento e aperfeiçoamento dessas tecnologias.
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5 APÊNDICE
5.1 Apêndice A
Moore classifica pessoas e empresas em quatro categorias:
Inovadores (Innovators): Os inovadores buscam agressivamente novos
produtos de tecnologia. Às vezes, eles procuram até mesmo antes de um
programa de marketing formal foi lançado. Isto é porque a tecnologia é
um interesse central em sua vida, não obstante que função está
executando. Na raiz eles estão intrigados com qualquer avanço
fundamental e muitas vezes fazem uma compra de tecnologia
simplesmente para o prazer de explorar as propriedades do novo
dispositivo. Não há muitos inovadores em qualquer segmento de
mercado, mas conquistá-los no início de uma campanha de marketing é
fundamental, no entanto, porque o seu endosso tranquiliza os outros
jogadores no mercado que o produto realmente funciona.
Líderes de opinião (Early adpoters): Como inovadores, adquirem
conceitos de novos produtos muito cedo em seu ciclo de vida, mas ao
contrário dos inovadores, eles não são tecnólogos. Ao contrário, são
pessoas que acham fácil imaginar, entender e apreciar os benefícios de
uma nova tecnologia e relacionar esses benefícios potenciais com suas
outras preocupações. Sempre que eles encontram um grande desafio, os
líderes de opinião estão dispostos a basear suas decisões de compra
sobre ele. Como os líderes de opinião não dependem de referências bem
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estabelecidas ao tomar essas decisões de compra, preferem, em vez
disso, confiar em sua própria intuição e visão. São fundamentais para abrir
qualquer segmento de mercado de alta tecnologia.
Maioria pioneira (Early majority): Compartilham alguma da capacidade do
adotante pioneiro de se relacionar com a tecnologia, mas, em última
análise, são impulsionados por um forte senso de praticidade. Eles sabem
que muitas dessas invenções inovadoras acabam sendo passagens
passageiras, então elas se contentam em esperar e ver como outras
pessoas estão se saindo antes de comprarem em si mesmas. Eles
querem ver referências bem estabelecidas antes de investir
substancialmente. Porque há tantas pessoas neste segmento - cerca de
um terço do ciclo de vida de adoção inteira-ganhar seu negócio é a chave
para qualquer lucro substancial e crescimento
Maioria tardia (Late majority): Compartilha de todas as preocupações da
maioria pioneira, além de uma maior: Considerando que pessoas e
empresas na maioria pioneira estão confortáveis com sua habilidade de
manter um produto de tecnologia, caso decidam finalmente por compra-
lo, os membros da maioria tardia não estão. Como resultado, eles
esperam até que o produto se torne um padrão estabelecido, e mesmo
assim eles querem ter muitas garantias e tendem a comprar, portanto, de
grandes empresas bem estabelecidas. Tal como a maioria pioneira, este
grupo compreende cerca de um terço da população compradora total em
qualquer segmento. Atraí-los é altamente rentável, pois, enquanto as
margens de lucro diminuem à medida que os produtos amadurecem, o
mesmo ocorre com os custos de venda, e praticamente todos os custos
de P&D foram amortizados.
Retardatários (Laggards): Estas pessoas ou empresas simplesmente não
querem nada com novas tecnologias, por variadas razões, algumas
pessoais e alguns econômico. A única vez que eles sempre compram um
produto tecnológico é quando ele é embarcado tão profundamente dentro
de outro produto que eles nem sabem que está lá. Os retardatários são
geralmente considerados como não rentáveis.
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5.2 Apêndice B
De cordo com a ISSO 31000, quando implementada e mantida, a gestão dos
riscos possibilita a uma organização:
Aumentar a probabilidade de atingir os objetivos;
Encorajar uma gestão proativa;
Estar atento para a necessidade de identificar e tratar os riscos através
de toda a organização; melhorar a identificação de oportunidades e
ameaças;
Atender às normas internacionais e requisitos legais e regulatórios
pertinentes;
Melhorar o reporte das informações financeiras;
Melhorar a governança;
Melhorar a confiança das partes interessadas;
Estabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e o
planejamento;
Melhorar os controles;
Alocar e utilizar eficazmente os recursos para o tratamento de riscos;
Melhorar a eficácia e a eficiência operacional;
Melhorar o desempenho em saúde e segurança, bem como a proteção do
meio ambiente;
Melhorar a prevenção de perdas e a gestão de incidentes;
Minimizar perdas;
Melhorar a aprendizagem organizacional; e
Aumentar a resiliência da organização.
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