Valdinei Jacques Alves

MATURIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE CAMPO GRANDE-MS

ARTIGO apresentado para obtenção do título de especialização em Gestão Empresarial Avançada à Universidade Católica Dom Bosco, sob a orientação da Profª Ma. Rosane Aparecida Ferreira Bacha.

Universidade Católica Dom BoscoCurso de Pós Graduação em Gestão Empresarial Avançada

Campo Grande-MS2009

REITOR DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DOM BOSCO- Pe. José Marinone

COORDENADORA DA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU- Esp. Marilu Regina dos Santos

COORDENADORA DO CURSO DE GESTÃO EMPRESARIAL AVANÇADA- Profª Ma. Rosane Ap. Ferreira Bacha

ORIENTADOR DO ARTIGO- Profª Ma. Rosane Ap. Ferreira Bacha

MATURIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE CAMPO GRANDE-MS1

Valdinei Jacques Alves2

Rosane Ap. Ferreira Bacha3

RESUMO: O aumento da competitividade em tempos de globalização tem exigido das empresas profissionalização da gestão para se manter no mercado. Na construção civil o cenário não é diferente, e tem se agravado com a chegada de grandes empresas em expansão incentivadas por políticas governamentais de incentivo à habitação. Este trabalho teve por objetivo a aplicação do questionário de diagnóstico do Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade para avaliar o nível de maturidade do sistema de gestão de empresas de construção civil de Campo Grande-MS. Através dele podemos observar uma diversidade de níveis de maturidade dentre as empresas pesquisadas e uma não vinculação entre os resultados e os portes das empresas, experiência ou área de atuação.

Palavras Chave: 1 Gestão. 2 Qualidade. 3 Construção Civil.

ABSTRACT: Increased competitiveness in times of globalization has required from companies professional management to stay on the market. In building the scenario is no different, and has worsened with the arrival of large companies expanding encouraged by government policies to encourage housing. This study aimed to apply the questionnaire diagnostic Excellence Management Model for the National Quality Foundation to assess the maturity level of the management of construction companies in Campo Grande-MS. Through it we can see a variety of maturity levels among the companies surveyed, and not a linkage between the results and sizes of businesses, experience or area of expertise.

Keywords: 1 Management. 2 Quality. 3 Civil Construction.

1 Trabalho de conclusão do curso de pós-graduação lato sensu em Gestão Empresa Avança – Pela Universidade Católica Dom Bosco - UCDB, Campo Grande/MS, 2009.2 Licenciado em Física pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, 2006, email: valdineij@---.com

3 Professora do curso de Pós- Graduação “Latu Sensu” em Gestão Empresarial Avançada da Universidade Católica Dom Bosco. Graduada em Administração pelas Faculdades Unidas Católicas de Mato Grosso - FUCMT. Mestra em Desenvolvimento Local pela Universidade Católica Dom Bosco, e-mail: rhobacha@------.com.br

INTRODUÇÃO

Competitividade certamente é a palavra chave em tempos de globalização

e de acirrada concorrência na busca da preferência do consumidor cada vez mais

exigente.

Neste contexto, metodologias de gestão inovadoras e que dêem

sustentabilidade ao crescimento das empresas tem sido condição sinequanon para a

sobrevivência das corporações do século XXI.

Dentre as diversas metodologias e sistemas de gestão existentes, no

Brasil destaca-se o Modelo de Excelência de Gestão, da Fundação Nacional da

Qualidade (FNQ) que reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa

de diversas organizações e especialistas do Brasil e Exterior.

Diante deste cenário, o objetivo deste trabalho foi aplicar o questionário

fornecido pela FNQ para avaliar o grau de maturidade do sistema de gestão de

empresas de construção civil de Campo Grande-MS, analisando todos os aspectos

relacionados e avaliados pela FNQ quanto à aderência ao Modelo de Excelência de

Gestão.

O instrumento utilizado para o desenvolvimento do estudo foi um

questionário estruturado, com perguntas fechadas. A população alvo da presente

pesquisa são empresas de Construção Civil da cidade de Campo Grande/MS. A

população do estudo é constituída por três empresas. Os questionários foram

aplicados em duas das 3 empresas de grande porte existentes na cidade e uma de

pequeno porte, para fins de comparação. Após a aplicação dos questionários as

respostas foram transcritas para o software de diagnóstico do Sistema de Gestão da

Qualidade da FNQ (e-MEG) e os resultados obtidos tabulados e comparados,

primeiramente individualmente, critério a critério, e posteriormente na classificação

geral obtida por cada empresa participante.

Os resultados apontaram que empresas de maior porte não

necessariamente significam níveis de maturidade maiores em relação ao sistema de

gestão. Apesar de avanços em áreas estratégicas, as grandes empresas

apresentam deficiências em relação a critérios como Clientes e Sociedade, além de

dificuldades em comparar seus resultados com outras empresas ou referenciais do

mesmo setor.

2

1. Cenário do Século XXI

O cenário que se desenha desde o final do século XX aponta para uma

completa revolução organizacional. Podemos chegar a tal conclusão observando

que as organizações estão operando cada vez mais integradas, sob a forma de

redes, viabilizadas pela complementaridade de suas atividades e pela comunhão de

valores e princípios. Apoiadas pela crescente evolução das tecnologias de

informação e telecomunicação investem de maneira maciça no desenvolvimento de

relações mutuamente vantajosas.

Chamado de “século do conhecimento” o século XXI apresenta a

continuidade de uma era em que a informação está disseminada de maneira

praticamente instantânea e global. Alterações de humor de investidores na Ásia têm

reflexos imediatos nos mercados Americano, Europeu e Brasileiro. Esta

característica exige dos gestores agilidade e criatividade para se manter competitivo

neste mercado.

Em resposta a esse cenário, as organizações têm buscado, ao longo do

tempo, a melhoria dos seus processos e resultados. Hoje, os empresários e

dirigentes contam com alguns modelos gerais e diversas ferramentas.

Estudo publicado na revista Exame (Ed. 805; pág 33; set/2003), realizado

pela Monitor Consulting revelou que o segundo maior desejo de presidentes de

empresas, com 14% de citações, o aspecto “ter um modelo de gestão de sucesso”,

mostrando claramente a necessidade que as organizações apresentam em

estruturar a gestão de seu negócio por meio de modelos já testados e que

assegurem sua competitividade.

A diversidade de modelos e ferramentas de gestão existentes por outro

lado pode dificultar o entendimento e o processo de escolha e implementação por

parte dos dirigentes. Outra abordagem frequentemente adotada é a implementação

de várias iniciativas não integradas ou alinhadas. Programas da Qualidade (ISO

9001), metodologias de gestão de projetos (PMI – PMBook) dentre outros são

exemplos destas abordagens.

A primeira iniciativa nesse sentido foi o Total Quality Management

(Gerenciamento da Qualidade Total), que ampliava o foco na qualidade como

aspecto estratégico do negócio.

3

Em busca de um posicionamento estratégico para enfrentar o crescimento

das indústrias japonesas o governo americano produziu um estudo em empresas de

classe mundial na década de 1980 para identificar fatores de diferenciação. Este

estudo, dentre outras, deu origem ao prêmio Malcomn Baldrige nos EUA e Prêmio

Nacional da Qualidade no Brasil.

2. A Fundação Nacional da Qualidade e o Modelo de Excelência de Gestão

A FNQ é uma entidade privada que surgiu em 1991 para administrar o

Premio Nacional da Qualidade, utilizado para promover a melhoria da qualidade da

gestão e o aumento da competitividade das organizações. Por isso, o PNQ é

considerado o maior reconhecimento a excelência na gestão das organizações

sediadas no Brasil.

Baseia-se principalmente na aplicação do Modelo de Excelência de

Gestão, que reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de

muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior.

Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,

principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o

Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de

organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte

pequeno, médio ou grande. Ou seja, o Modelo de Excelência da Gestão permite que

todas as organizações tenham uma visão sistêmica da gestão organizacional.

O Modelo é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência e

compreende oito Critérios de Excelência, sendo que cada um dos critérios é o

desdobramento de um fundamento:

1. Liderança

2. Estratégias e Planos

3. Clientes

4. Sociedade

5. Informações e Conhecimento

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6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados

A incorporação dos Fundamentos da Excelência às operações da

organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas

estratégias, é enfatizada pelo Modelo, onde todos os Critérios relacionam-se de

forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. O modelo da

FNQ é considerado um dos mais inovadores do mundo, em particular no processo

de formação e capacitação dos examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade.

A seguir trataremos de cada um dos critérios de maneira a esclarecer em

detalhes os resultados esperados para empresas de classe mundial, ou seja,

empresas que atingiram um grau de excelência em gestão e que adotam práticas de

gestão avançada e de comprovada eficácia.

2.1. Liderança

O sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos

membros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores

e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as

necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é

implementada a governança, como é analisado o desempenho da organização e

como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do

aprendizado organizacional.

2.2 Estratégias e Planos

Este Critério examina, em detalhe, o processo de formulação das

estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do

modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação

das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e

planos para todos os setores da organização e o acompanhamento dos ambientes

internos e externos.

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2.3. Clientes

Este Critério examina como a organização identifica, analisa

e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga

seus produtos, marcas e ações de melhoria; e estreita seu relacionamento com os

clientes. Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a

fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas, bem como avalia a

insatisfação.

2.4. Sociedade

Este Critério examina como a organização contribui para o

desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável - por meio da

minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na

sociedade - e como interage com a sociedade de forma ética e transparente.

2.5. Informações e Conhecimento

Este Critério examina a gestão e a utilização das informações da

organização e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de

seus ativos intangíveis.

2.6. Pessoas

Como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e

utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em

consonância com as estratégias organizacionais. Também examina os esforços para

criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à

excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.

2.7. Processos

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Este Critério examina como a organização identifica os processos de

agregação de valor; e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais

do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização

gerencia o relacionamento com os fornecedores e conduz a sua gestão financeira,

visando à sustentabilidade econômica do negócio. 

2.8. Resultados

Examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-

financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos

principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os

fornecedores.

Vale lembrar que este critério relaciona-se diretamente com praticamente

todos os critérios anteriores e, portanto, sua avaliação encontra-se espalhada tanto

no questionário quanto no software de diagnóstico para facilitar o seu

preenchimento.

3. O questionário do nível de maturidade

O grau de maturidade pode ser avaliado por um sistema de pontuação

composto por duas dimensões: processos gerenciais e resultados organizacionais. A

escala de processos gerenciais é utilizada na avaliação dos critérios de 1 a 7 e a de

resultados organizacionais nos itens do critério 8.

A escala de processos gerenciais baseia-se na avaliação de 04 fatores:

enfoque, aplicação, aprendizado e integração.

O enfoque das ações da organização é avaliado no sentido de verificar,

por exemplo, a coerência ao tipo e tamanho da organização. Uma pequena

organização pode ter processos informais e não documentados enquanto que em

uma empresa com 20 mil funcionários isto certamente não funcionaria. Outro

aspecto importante na avaliação deste quesito é que as organizações demonstrem

que passaram de um estágio “reativo” na solução de problemas para uma postura

“proativa”.

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Implementação seria um sinônimo para aplicação. Nesse aspecto é

avaliada a disseminação dos processos gerenciais, a continuidade das ações e a

consciência de que os resultados esperados podem demorar a serem alcançados.

É necessário também, que a organização apresente evidencias de que os

resultados apresentados são registrados e avaliados, permitindo assim que

melhorias sejam implementadas ou que correções sejam feitas ao longo do período,

ao mesmo tempo em que permita que inovações resultem em melhorias nos

processos.

A integração é o aspecto que garante a que a interdependência entre os

processos e áreas foram levadas em consideração na implementação das soluções

e metodologias, mais ainda, garante que os processos sejam coerentes com os

objetivos e estratégicos da organização.

Na dimensão Resultados Organizacionais são avaliados 3 fatores:

Relevância dos resultados, Tendência ao longo do tempo e Nível Atual de

desempenho, que são utilizados na avaliação do critério 8.

A relevância dos resultados permite estabelecer parâmetros que diferencie

os resultados alcançados. Por exemplo, se uma empresa estabelece entrega no

prazo como fator de importância para seus clientes, os dados referentes a este

quesito terão maior peso na analise dos resultados.

Tendência de longo prazo presume a existência de dados históricos a

respeito dos resultados alcançados em pelo menos 3 ciclos consecutivos de

aplicação das práticas, o que geralmente não ocorre em empresas em estágios

iniciais.

Por fim, o nível atual de desempenho avalia o atendimento aos principais

requisitos das partes interessadas (sócios, sociedades, meio ambiente). Para que se

possa avaliar o nível de desempenho é necessário compará-lo com alguma coisa.

Usualmente, esta comparação é feita com competidores, média de mercado ou

líderes do setor de atuação.

Para avaliar todos esses fatores e determinar o nível de maturidade de

uma empresa pode-se utilizar um software disponível no site da Fundação Nacional

da Qualidade, o software de diagnóstico do Sistema de Gestão do Modelo de

Excelência de Gestão é dividido em grupos de questões distribuídos pelos 8 critérios

de excelência.

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Ao responder todo o questionário têm-se um relatório com a nível de

maturidade do sistema em cada um dos critérios, sendo possível então adotar ações

necessárias para a correção dos aspectos apontados como deficientes.

Para facilitar os objetivos deste trabalho as questões do software foram

transcritas para um questionário impresso que foi entregue as empresas

participantes.

4. A Construção Civil Em Campo Grande-MS

Segundo dados da Federação da Indústria do Mato Grosso do Sul, Campo

Grande conta hoje com 698 empresas de construção civil, distribuídas conforme

tabela 1, gerando 10.968 empregos formais, o que representa cerca de 75% do total

de empregos gerados no setor em todo o estado.

Tabela 1

Porte Quantidade EmpregosMicro (até 19 funcionários) 601 2.460Pequenas (20 a 99) 79 3.466Medias (100 a 499) 15 3.175Grandes (mais de 500) 3 1.861

Tabela 1 – Situação da construção civil em Campo Grande-MS

Este setor representa ainda 20% do total de empregos do setor industrial e

cerca de 3,8% do total de empregos formais existentes no estado.

A baixa escolaridade da mão de obra é um fator que deve ser objeto de

atenção das diretorias, tendo em vista a constatação de que 72% da mão de obra do

setor no estado tem até a 8ª série. Esta baixa escolaridade contrasta com as

exigências de competitividade, processos de controle mais apurados e a operação

de novos equipamentos que se apresenta no cenário de aquecimento do mercado,

provocado pelos incentivos do governo na redução de impostos e disponibilização

de linhas de financiamento, que favorecem o surgimento de novos concorrentes,

como tem se visto no mercado Campo Grandense, principalmente na área

habitacional.

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Outro fator que assola o setor é a informalidade. Em 2006, segundo a

consultoria McKinsey Global Institute, 60% das empresas de construção civil do

país, excetuando-se obras de infra-estrutura, atua na ilegalidade.

Estes fatores certamente demonstram a necessidade de modernização da

gestão no setor para o bem da própria sociedade. A ilegalidade sabota o vigor da

economia do país permitindo que empresas pouco competitivas se eternizem no

mercado - não por seus méritos, mas pela competitividade artificial obtida por meio

do desrespeito às suas obrigações. São negócios que têm de permanecer pequenos

para não atrair a atenção das autoridades. Ao mesmo tempo, a competição desleal

compromete o crescimento das companhias que cumprem a lei.

5. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

Passemos a analisar a seguir os resultados obtidos pelos questionários

que foram enviados a três empresas de construção civil de Campo Grande, sendo

de pequeno porte e duas de grande porte.

Os questionários foram entregues a funcionários de níveis gerenciais ou

de diretoria das empresas pesquisadas e que após uma minuciosa explicação dos

objetivos do trabalho e funcionamento do questionário passaram a respondê-lo de

forma autônoma.

De posse dos questionários respondidos as respostas foram transcritas

para o software de Diagnóstico do Sistema de Gestão da FNQ, que ao final do

questionário avalia os resultados obtidos para cada um dos oito critérios da

qualidade apresentados anteriormente.

Assim, para cada empresa, obtem-se ao final um percentual de

conformidade para cada um dos critérios, um percentual geral e com base nele, uma

faixa de enquadramento da empresa avaliada.

As empresas de grande porte serão representadas pelas letras A e B e a

de pequeno porte pela letra C.

Antes de passarmos à análise dos resultados vejamos os detalhes da

caracterização das empresas, que nos auxiliará na interpretação dos dados obtidos.

A empresa A é uma empresa de origem familiar, que atua somente na

construção de obras para empresas privadas, geralmente indústrias nacionais ou

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multinacionais de grande porte. Possui cerca de 1200 funcionários e um faturamento

anual da ordem de noventa milhões de Reais.

A empresa B possui pouco mais de 600 funcionários e seu foco de

atuação são obras públicas nas esferas municipais e estaduais.

Em contraste com as anteriores, a empresa C, tem 5 anos de existência e

apenas 19 funcionários. Sua estrutura organizacional também tem origem familiar e

seu faturamento anual é da ordem de seis milhões de reais.

Tabela 2

Critério Empresa A Empresa B Empresa CLiderança 46,59% 29,55% 56,82%Estratégias e Planos 45,83% 29,17% 58,33%Clientes 7,03% 7,03% 43,75%Sociedade 6,25% 18,75% 37,50%Informações e conhecimento 25% 25% 50%Pessoas 25% 25% 50%Processos 13,97% 41,91% 43,38%Percentual de conformidade 19,75% 27,88% 47,25%Classificação Iniciante Intermediária Avançada

Tabela 2 – Resultados obtidos na aplicação do questionário do e-MEG

Mesmo adotando um critério aleatório na escolha das empresas

pesquisadas obtivemos uma diversidade nos perfis encontrados. Analisamos a

seguir, cuidadosamente estes resultados.

No critério Liderança as empresas A e C situam-se praticamente no

mesmo nível de maturidade, um passo ligeiramente a frente da empresa B. O

mesmo se repete no quesito estratégias e planos.

De uma maneira geral, as empresas avaliadas possuem o mesmo nível de

maturidade quando avaliamos os itens Governança, Valores e Diretrizes, Tomadas

de Decisões, Aprendizado Organizacional e Inovação, que compõem o critério

Liderança. Distanciam-se apenas nos itens Ética, Desenvolvimento da Liderança,

Desempenho da organização e Informações Comparativas, em que se destaca a

Empresa C positivamente e empresa B negativamente.

Ao analisamos o critério Estratégias e Planos observamos uma

maturidade ligeiramente superior da empresa C, que se destaca nos itens

Indicadores e Metas e Comunicação de Estratégias e Planos.

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Em relação a Clientes, as empresas A e B têm um longo caminho a

percorrer, pois se encontram em estágio inicial no gerenciamento das questões

relacionadas a este critério, uma vez que suas ações neste campo são primárias. Já

a empresa C atua de maneira mais estruturada, analisando as necessidades dos

clientes, divulgando sua marca e seus produtos e verificando os resultados e

satisfação de seu publico alvo.

Outro destaque negativo que observamos ao analisar a tabela 1 é o

critério Sociedade. Conforme sabemos, este critério analisa as ações da empresa

voltadas para o meio ambiente e sociedade no qual está inserida. A exceção da

empresa C, temos ações iniciais ou pouco significativas nas empresas analisadas, e

de um modo geral, na construção civil como um todo, principalmente em nosso

estado. Coletas de resíduos, tratamento de efluentes e ações de redução de impacto

da vizinhança, pouco se observam ao analisarmos o cenário da construção em

Campo Grande. Felizmente a empresa C é um bom exemplo neste aspecto,

apresentando ações neste sentido, ainda que em fase inicial.

Em termos de transformação da informação em conhecimento, gestão de

ativos intangíveis e informações comparativas, itens de que trata o critério

Informações e Conhecimento, temos mais uma vez uma igualdade entre as

empresas A e B e um destaque da empresa C.

O mesmo acontece com o critério Pessoas. O destaque obtido pela

empresa C neste caso se deve aos itens qualidade de vida e resultados relativos a

pessoas em que a empresa analisa os fatores que afetam a saúde, o bem estar, a

satisfação e a motivação dos funcionários atuando de forma a manter o clima

favorável ao excelente desempenho, já tendo melhorado este processo pelo menos

uma vez. As demais empresas, apesar de resultados inferiores também apresentam

ações neste critério, mas em estágios iniciais ou intermediários de implantação.

Por fim, o critério Processos, que examina como a organização identifica,

gerencia e analisa os principais processos de negócios e de apoio. Aqui temos três

estágios diferentes e consecutivos para as empresas A, B e C respectivamente. A

empresa A encontra-se em estágio inicial, apesar de ter seus processos

identificados, não há índices de monitoramento e conseqüentemente nem

comparação com indicadores externos. O mesmo acontece com o gerenciamento de

fornecedores, onde não há monitoramento da qualidade e acompanhamento de

índices que permita medir sua qualificação. Já as empresas B e C estão em estágios

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superiores, com destaques para o monitoramento de indicadores na empresa B e

controle de fornecedores e processos financeiros na empresa C.

CONCLUSÃO

Os resultados demonstram três níveis de maturidade distintos para as

empresas analisadas. As empresas A, B e C foram classificadas respectivamente

como iniciante, intermediária e avançada.

Averiguou-se que de uma maneira geral as empresas pesquisadas

possuem uma boa estrutura organizacional, demonstrada através de uma

governança estruturada, com conceitos estratégicos bem definidos e divulgados em

suas organizações.

Registrou-se que a empresa A, apesar de expressiva maturidade em

termos de Liderança e Estratégias e Planos é bastante deficiente nos critérios

Clientes, Sociedade e Processos.

Detectou-se que o gerenciamento de processos é o principal ponto forte

da Empresa B, tendo mapeado e definido indicadores para os principais processos,

além de ter implantado um eficiente controle e acompanhamento de qualidade de

fornecedores. Os critérios para os quais apresentou os menores índices de

conformidade foram Clientes e Sociedade.

Já a empresa C, apresenta bons resultados em todos os critérios

analisados, destacando-se nos critérios Liderança e Estratégias e Planos, já tendo

sistemas de controle e acompanhamento consolidados e refinados pelo menos uma

vez.

Outro fator que merece destaque nos resultados da análise é a dificuldade

das empresas em controlar e quantificar seus resultados e compará-los com

referenciais de mercado ou outras empresas do setor. Este fato necessita ser

investigado com cuidado para que possamos entender melhor suas causas, mas

podemos afirmar que o perfil dos empresários do setor aliado à estrutura das

organizações de classe (Sinduscon – Sindicato das Indústrias da Construção Civil) e

a falta de iniciativas neste sentido, certamente contribuem para este resultado.

Vale ressaltar ainda o contraste entre as empresas no quesito Clientes. A

empresa A, apesar de prestar serviço apenas para empresas privadas tem

dificuldades em medir e controlar a expectativa e satisfação de seus clientes. Já as

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empresas B e C, apesar de ambas atuarem no setor público, apenas a empresa C

tem desenvolvido ações para o entendimento e tratamento das necessidades

destes.

Analisando contextualmente os resultados pode-se constatar que o porte

não necessariamente implica que empresas maiores possuam níveis de maturidade

de gestão mais elevados. Podemos constatar, aliás, que a maior e mais antiga

dentre as empresas apresenta os resultados mais deficientes, o que certamente

implica em riscos para a sua sobrevivência.

Importante ressaltar também as origens e características familiares das

empresas pesquisadas, perfil que coaduna com o perfil da maioria das empresas de

construção civil existentes na cidade e no estado. Esta importante característica

certamente reflete nas características das administrações destas empresas, que por

outro lado, tem procurado adequar este perfil para sobreviver no mercado.

O perfil familiar denota uma administração desestruturada ou ainda que

enfrenta problemas principalmente nos momentos de sucessão em que ocorre uma

ruptura nos processo gerencial, com o choque de culturas de duas gerações com

formações e visões empresariais diferentes.

O corpo diretor destas empresas é geralmente formado por profissionais

com perfil técnico e formação nas áreas de engenharia cujos cursos não privilegiam

aspectos relativos à gestão de negócios. Aspecto este, que na visão do autor deste

artigo, poderia ser revisto, não somente nos cursos de engenharia, mas em diversos

outros, tendo em vista que o mercado de trabalho em tempos de alta demanda

favorece o surgimento de empresas a partir de recém formados com perfil

empreendedor, que sem o devido preparo estão fadados ao fracasso empresarial.

Conforme já mencionamos, os resultados encontrados mostram avanços

neste sentido, uma vez que em todas as empresas já há iniciativas de

profissionalização principalmente em fundamentos importantes da gestão que

compõem os alicerces de uma empresa sólida, quais sejam, os fatores relacionados

ao planejamento e conceitos estratégicos.

Entretanto, nota-se ao analisar os resultados que a medida que cresce o

porte das empresas aumentam-se as dificuldades em se manter e implantar boas

práticas no processo de gestão.

Evidencia-se, portanto, a importância de iniciativas como o projeto nascer

bem, do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), que

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assessora empresários desde o planejamento e nascimento da empresa até os

primeiros anos de vida, fornecendo ao empreendedor visões prático teóricas de

aspectos gerenciais e estratégicos, que geralmente ficam relegados ao

esquecimento frente à empolgação inicial nas fases que antecedem a abertura de

um novo empreendimento.

REFERÊNCIAS

Radar Industrial, FIEMS, http://www.fiems.org.br/arquivos/ in_radar_industrial /1229618766.pdf, acesso em out/2009;

Roberta Paduan, Para vencer a ilegalidade, http://portalexame.abril.com.br/revista /exame/edicoes/0874/economia/m0093193.html, acesso em out/2009;

Revista Exame, São Paulo, Editora Abril, Ed. 805, p. 33-34, set/2003;

Fundação Nacional da Qualidade, http://www.fnq.org.br/site/292/default.aspx, acesso em 10/2009;

Software de Diagnóstico E-MEG, Diagnostico1.1.exe, http://www.fnq.org.br/ download/software/diagnostico/diagnosticov1.1.exe, acesso em out/2009, Windows XP/Vista com Microsoft Framework 2.0;

Cadernos de excelência, Fundação Nacional da Qualidade, http://www.fnq.org.br /site/722/default.aspx, acesso em out/2009;

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