Martim Medina Téer

Graduado em Administração de

Empresas com MBA Executivo.

Atuou como Presidente nas

empresas: Nutrella, Thermoid,

Ilumatic, Luciane.

É Consultor Empresarial e Palestrante

sobre Administração e Empresas

Familiares.

Membro do Grupo de Excelência de

Profissionais em Recuperação de

Empresas do CRA-SP.

TÓPICOS DA APRESENTAÇÃO

• AUDITORIA E CONSULTORIA

• MÉTODOS DE AVALIAÇÃO

• DIAGNÓSTICO: Objetivos, Justificativa,

• COMO FAZER O DIAGNÓSTICO: dados do empreendimento, operações da empresa, fatores de avaliação, análises,

• CASO PRÁTICO

• A MORTALIDADE DAS EMPRESAS: razões para o fracasso,

• EXPERIÊNCIAS DE CRISES: as evidências, o que

evitar, o que fazer.

• ADMINISTRAÇÃO DE CRISE

Metodologia da Apresentação

• Livros,

• Artigos,

• Sites Especializados,

• Casos Práticos.

1. DIFERENÇA ENTRE AUDITORIA E

CONSULTORIA

a. Auditoria Empresarial - é voltada para análises

contábeis de balanço e para verificar se os lançamentos

efetuados pela contabilidade refletem a realidade da

empresa.

A auditoria não atua nas áreas operacionais da

empresa, como por exemplo, o “chão de fábrica” de uma

indústria ou a sistemática de compras e estoques, de

um atacado ou varejo. Ela aborda estas áreas apenas

contabilmente, portanto tem uma visão especifica e

verticalizada.

b. Consultoria Empresarial:

Não só identifica na prática, onde estão os possíveis

erros ou distorções que prejudicam uma melhor

lucratividade, como também monta e coloca em prática

um Plano de Ação Estratégica para correção dos

eventuais problemas encontrados na empresa, durante

a realização do Diagnóstico Empresarial, que é a

primeira fase da consultoria empresarial.

2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO

Alguns métodos para avaliar o

valor econômico de ativos de

empresas:

- Matemático,

- Bolsa de Valores,

- Reconstituição,

- Liquidação,

- Potencial ou Dinâmico.

3. DIAGNÓSTICO

• É um estudo abrangente que

apresenta uma visão global da

empresa.

• Consiste no levantamento de

informações, através de

relatórios, indicadores,

entrevistas, observações visuais,

cognitivas, fluxos,...

• Levanta hipóteses, interpreta

fatos e recomenda.

a. Objetivos do Diagnóstico

• “O objetivo de um Diagnóstico é mobilizar para a ação sobre um determinado problema” (Block, 1991).

• Identificar onde estão os problemas, causas e crises; Avaliar os recursos.

• Evitar tentativas frustradas de solução dos problemas.

• Propor estratégias e ações que conduzem ao equilíbrio.

b. Justificativa do Diagnóstico

• Existem alguns momentos críticos na vida de uma

organização, nos quais um estudo criterioso deve ser

realizado.

• De acordo com os resultados do diagnóstico serão

feitos ajustes ou mudanças radicais para estabelecer

uma administração mais ágil e competitiva, em

sintonia com a realidade atual.

c. Justificativa do Diagnóstico

É imperioso rever os processos que não funcionam

mais.

É preciso identificar onde estão os problemas, por que

ocorrem, solucioná-los e explorar as oportunidades.

O Diagnóstico precede a Due Diligence no caso de

Fusão, Aquisição e Venda de Empresas.

4. COMO FAZER O

DIAGNÓSTICO

a. Dados do Empreendimento:

• Histórico, Cultura, Estatuto da

Empresa.

• Faturamento Bruto Anual,

Capital de Giro

• Regime de Tributação: Simples,

Ltda (90%), S.A., Capital Fechado,

Aberto.

b. Operações da Empresa:

• Setor Primário,

• Secundário

• Terciário

• Bens de Capital

• Bens Duráveis

• Bens de Consumo

• Indústria de Base

• Processo Horizontal

• Processo Vertical

- Adequação: formalmente,

método, padrão definido,

documentado, planejado.

- Abrangência: alguns, maioria,

todos.

- Continuidade: ocasionalmente,

regularmente, periodicamente.

c. Fatores de Avaliação

d. Fatores de AvaliaçãoO desempenho da empresa é analisado pelos

dirigentes?

• Não é feita a análise do

desempenho.

• É feita ocasionalmente, com foco

principalmente financeiro.

• É feita regularmente, mas de

forma restrita a alguns aspectos,

como finanças, vendas e

atendimento.

• É feita regularmente com uso de

informações abrangentes ao

negócio.

e. As Análises

• SWOT: strenghts, weakeness,

opportunities, threats.

• PESTLM: ambiente político,

econômico, social, tecnológico,

legal e meio ambiente.

Análise do Capital IntelectualOs ativos intelectuais tornaram-se os elementos

mais importantes no mundo dos negócios

• Ativos de Mercado,

• Ativos Humanos,

• Ativos de Propriedade Intelectual,

• Ativos de Infra-Estrutura.

Análise dos Três Círculos

Família Propriedade

Administração

Análise do Modelo de Administração

Governança

Corporativa

Conselho de Família

Acordo de Acionistas

Conselho de Sócios

Conselho de Administração

Outros, Famíly Office,..

Administração

Corporativa

Presidente

Diretoria

Gerência

Supervisão

Lideres

Análise dos Stakeholders

stakeholders

Funcionários

Representantes

Clientes

Fornecedores

GovernosFed./Est./Mun.

Sindicatos

Globalização

Certificações

Tecnologia Concorrência

Exportação

Riscos

Incerteza

Prazos Custos

Multas

Sociedade

Associações

De Classe

Acionistas

Análise do

Modelo

Malcom

Baldrige

Análise das Barreiras

RENTABILIDADE ALTA

RISCO ALTO

RENTABILIDADE BAIXA

RISCO ALTO

RENTABILIDADE ALTA

RISCO BAIXO

RENTABILIDADE BAIXA

RISCO BAIXO

Análise dos tipos de crises

ECONÔMICOS

FINANCEIROS

PASSIVO FISCAL

PATRIMONIAIS

FAMILIARES

CENTRALIZAÇÃO

OUTROS

ANÁLISE DO CICLO OPERACIONAL

PLANEJAMENTO

DOS RECURSOS

ADMINISTRAÇÃO

COMERCIAL

ENTRADA

FINANCEIROS

SAÍDA

ESTRUTURAIS, HUMANOS, TECNOLÓGICOS

PROCESSAMENTO

RECURSOS

HUMANOS

ENGENHARIA

INFRA-

ESTRUTURA.

QUALIDADE

LOGÍSTICA

CONTAS PAGAR

Obrigações

ENFOQUE SISTÊMICO

CONTAS RECEBER

Direitos

PRODUÇÃO

5. CASO PRÁTICO DE

DIAGNÓSTICO

Diagnóstico da Infra-Estrutura

• Instalada em uma planta com 1.500 m², seu parque produtivo atual é utilizado para a fabricação e comercialização de bens duráveis.

• Certificada ISO 9001-2008 pela DQS BRASIL 20/06/08.

• Sistema Microsiga em instalação.

• Transporte próprio: três caminhões leves Kia BongoK2700 4X4, 2010 e quatro Kombis Standart 1.4, Flex2009.

• Condições de segurança geral preocupantes.

Diagnóstico Administrativo - Financeiro

• Demonstra credibilidade e solidez financeira. Não existem endividamentos bancários, pendências fiscais, trabalhistas,...

• Os CF representam 32% sobre as receitas, CV 30%.

• O Ponto de Equilíbrio equivale a R$ 250.000,

• Não existe controle sobre os Valores do Estoque.

• A empresa vende para produzir, mas também usa o custo de oportunidade.

• Ausência de Governança Corporativa, foro para discussões, análise critica dos indicadores pré estabelecidos, budget, plano de investimentos,..

Diagnóstico de Responsabilidade Social /

Sustentabilidade

• A maior responsabilidade é a perpetuação dos negócios,mantendo várias famílias.

• Existe preocupação com o descarte do lixo.

• As lonas são descartadas pela Prefeitura e direcionadaspara poços de reciclagem.

• As ferragens são vendidas a sucateiros.

• Contribui para instituições como APAE, AACD,...

• Diversas ações internas como apagar luzes, horáriospara café respeitados, TV na cozinha, mesa de pebolim,internet,..

Diagnóstico de RH - Talentos da Empresa

• 46 colaboradores; 1 turno de trabalho.

• 30% dos colaboradores tem nível superior, 10% tem

nível médio.

• Estilo de Administração Centralizado, Familiar, Informal.

Falta estudo de clima.

• Organograma Mecanista, falta de integração dos

setores, comunicação deficiente, falta treinamento,.

• Clima organizacional critico: falta harmonia, autonomia,

carentes de reconhecimento, comprometimento e

liderança.

Diagnóstico Contábil / Fiscal / Custos

• Posicionamento Societário (contrato, estatuto), em

estudo para mudar.

• Posicionamento Contábil - Tributário (simples, real,

presumido), em análise.

• Falta o Mapa Fiscal, Apuração dos Impostos, CIAP –

Controle do Ativo Permanente, custo sobre o melhor e

pior produto e buscas no site sobre tributos.

Diagnóstico Jurídico

• Falta análise sobre todos os contratos da empresa.

• Falta estudo sobre holding, blindagem patrimonial e

plano de sucessão.

Diagnóstico de Engenharia

• Trata-se de um “Know-how” de nível intermediário. Seu diferencial é a qualidade. Marca forte, tradicional,

• ESTRUTURA DOS PRODUTOS (em valores)

em um produto existem aproximadamente 50 itens.

Lonas ..........................: 40%

Aços em Geral:............: 30%

Outros..........................: 30%

• O desenvolvimento é um processo que dura 10 dias,

Estima-se uma vida útil superior a 3 anos para os produtos,

Existe preocupação com a segurança,

• 5 colaboradores estão locadosna área comercial interna parafazer contato com os clientes,entender suas tendências decompra e conduzir o processocomercial.

• A postura do departamento épassiva, não prospectando evisitando os clientes. Ausênciado Plano de Negócios.

• Empresa voltada ao Produto,não existem vendedoresexternos e representantes. Nãoé exportadora.

• Houve um crescimento noFaturamento de 18% de 2009para 2010.

Diagnóstico Comercial

EMPRESA (2010) RELEVÂNCIA

(%)

cliente A 18 %

cliente B 16 %

cliente C 12 %

• Já teve clientes como Rede

Globo, Skol, Tam,

• Os demais competidores são:

• Análise de Crédito e SAC são

realizados no setor.

Diagnóstico Comercial

Diagnóstico de Mercado

• Existem cerca de 455 clientes ativos e cerca de 710

inativos. Cerca de 4 clientes detém 40% das

receitas,

• Orçamentos realizados com sucesso: 18%.

• A empresa atua com diversos tipos de mercados;

usinas (40%), saúde (35%), plásticos (15%),...

• Em um mercado interno estimado em R$.... A

empresa tem uma participação de ...%.

Política Comercial -

Vendas

Faturamento mínimo: R$ 350,00

Condições de Pagamento: 30dl

Frete: CIF-SP

Prazo de Entrega: 10 dias

Preços: contingenciais

Impostos sobre vendas: 11,8%

Validade: 10 dias

Garantia: completa

Inspeções e ensaios: interno

Embalagens: especial

Negócio

• Diferenciais: produtos que se

destacam aos modelos

convencionais de mercado,

enobrecem os eventos dos

clientes, segurança aos

usuários, durabilidade e

atendimento personalizado.

• Posicionamento: design

diferenciado e segurança. A

empresa vende Comunicação

Visual Itinerante Outdoor.

• Trabalha com fornecedores

qualificados (com ISO), monitorados

dando credibilidade ao produto.

• Os principais fornecedores são:

Diagnóstico de Logística

• As instalações fabris são modestas, os corredores são ocupados, os espaços para movimentação e armazenamento de materiais são críticos, implicando em riscos e perdas.

• O Almoxarifado de Produtos e MP são deficientes quanto à inventários rotativos, cíclicos e contábeis, organização e controle, trabalham sob o princípio PEPS.

• Os Estoques são desbalanceados e pouco controlados / problemas de lead times nas vendas “spot” (supermercado).

Diagnóstico de Logística

Diagnóstico da Produção

• Os Produtos de Linha / Padronizados representam 70%, Sob Encomenda 25%, outros 5%.

• Não existe nivelamento na produção e a capacidade operacional. Manutenção de máquinas sem registro.

• Não há tempos, movimentos e cronoanálise para medição de custos e rítimo. Falta definição de make or buy.

• Não usam reunião do “bom dia”, atividades de pequenos grupos (CQC) e os cinco passos da TOC,

• Produção: 2009 (64 func.) 2010 (58 func.)

Convencionais 902 / 60,74% 980 / 64,9%

Diferenciadas 583 / 39,26% 530 / 35,1%

• Existe uma boa comunicação visual (VDA-6),

• Não existe o Departamento da Qualidade interno naempresa, focando procedimentos e serviços atinentes àárea; O Fluxograma de Processos não é funcional.Faltam ações contundentes no 5S e auditorias internas.

• Não são feitas reuniões ordinárias sobre análise críticados indicadores gerenciais, ação corretiva e preventivarelativas a satisfação dos clientes: atendimento,produto, processo, atrasos, devoluções, rejeitos,retrabalhos, voz do cliente, scrap e demais nãoconformidades,

Diagnóstico de Qualidade

Pontos Fortes

• Instalações próprias,

• Certificação ISO 9001-2008 DQS,

• Sistema Microsiga,

• Sistema Simples de Tributação,

• Credibilidade e Solidez Financeira,

• Marca Forte, Tradicional,

• Bons clientes, baixa inadimplência.

Pontos Fortes

• Instalações próprias,

• Certificação ISO 9001-2008 DQS,

• Sistema Microsiga,

• Sistema Simples de Tributação,

• Credibilidade e Solidez Financeira,

• Marca Forte, Tradicional,

• Bons clientes, baixa inadimplência.

Pontos Fracos

• Centralizada, não profissionalizada,

• Funcionários carentes de participação,

• Falta de Metodologias de Administração,

• Ausência de informações s/ o mercado,

• Logística: estoques desbalanceados,

• Produção: não há controle de tempos,

• Qualidade: carência de procedimentos.

Concorrência acirrada, leal e desleal,

Valores da M.P. altos,

Clientes e Fornecedores grandes,

Constante evolução tecnológica,

Quedas de demanda,

Altas taxas de juros, tributos, leis, fiscais,...

Novos produtos ou serviços,

Ameaças

Oportunidades

• Resgatar clientes antigos,

• Atender novos mercados,

• Fazer contatos internacionais.

• Final do caso prático

6. A MORTALIDADE DAS

EMPRESASOESP 30/05/10

Razões para o fracasso:

Comportamento empreendedor fraco,

Falta de planejamento estratégico,

Administração deficiente, (68%)

Falta de Capital de Giro, (37%)

Problemas pessoais dos proprietários.

7. EXPERIÊNCIAS DE

CRISES

a. O que evitar:

- vender a qualquer preço,

- fazer acordos com credores, sem

avaliar as condições para pagar,

- aceitar, sem negociar as

condições dos fornecedores,

- fazer economias insignificantes.

EXPERIÊNCIAS DE CRISES

b. O que fazer:

- conhecer os compromissos e receitas,

- reorganizar internamente,

- elaborar os objetivos e metas,

- fazer um budget com lucratividade,

- evitar fazer “contas de cabeça”.

- elaborar o cronograma de prioridades.

8. ADMINISTRAÇÃO DE CRISE

• Conter as ameaças de continuidade,

• Negociação com fornecedores estrat.,

• Negociações com credores (Bancos),

• Blindagem do patrimônio dos acionistas,

• Solução nas divergências societárias,

• Captação de recursos financeiros.

DIAGNÓSTICO - FINAL

“É difícil trabalhar corretamente,

mas, mais difícil é saber como

trabalhar corretamente”.

GEPRE - Grupo de Excelência em Profissionais

em Recuperação de Empresas

• Débora Santille ............. debora.santille@thoreysa.com.br

• Abrão Isac Baumel ....... baumela@gmail.com

• Genadiusz Guterman ... gutermanconsultoria@guterman.com.br

• Sergio Jarry .................. sergiojarry@worenia.com.br

• Wellington S. Moretto ... wsmoretto@hggt.com.br

• Walter Bianchi .............. bianchi.walter@hotmail.com

GRATO!

Martim Medina Téer

(11) 9688-2295

contato@thinkconsultoria.com.br

www.thinkconsultoria.com.br