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P u b l i c a ç ã o d a A s s o c i a ç ã o B r a s i l e i r a d e M a r k e t i n g D i r e t oJunho / 2004

Edição nº 30 - Ano IVR$ 8,00

ABEMDAssociação Brasileira de Marketing Direto

MARKETING DIRETO

Entrevista com , presidente dos Correios João Henrique de Almeida Souza

O MarketingDireto brasileiro

se lança nomercado externo

O MarketingDireto brasileiro

se lança nomercado externo

Marketing DiretoMarketing DiretoMarketing DiretoMarketing DiretoMarketing Direto 33333

A boa notícia vem dos Estados Unidos. Após quedas consecutivas desde2000, o mercado de marketing daquele país encerrou 2003 com um crescimentode 3,9% e faturamento conjunto de US$ 5,95 bilhões. E a melhor parte dessanotícia se refere especificamente ao Marketing Direto, que ficou com a maior fatiado bolo (US$ 2,87 bilhões), seguido pelas ações de promoção de vendas (US$1,71 bilhão) e marketing interativo (US$ 1,37 bilhão). Individualmente, a cate-goria interativa (irmã gêmea do Marketing Direto), foi a que registrou o maioravanço no ano, com aumento de 10,64%. O Marketing Direto também cresceuefetivamente, superando os 4%, enquanto promoção de vendas experimento umrecuo de pouco mais de 1%. Os dados fazem parte do 17o Annual MarketingServices Report Advertising Age, publicado em meados de maio.

Se ainda valesse a máxima de que “tudo o que é bom para os EstadosUnidos é bom para o Brasil”, seria possível inferir que por aqui o impacto dessecrescimento também já atinge positivamente o setor nacional.

Segundo McLuhan, o mundo é uma aldeia global, conceito que vem moti-vando empresas brasileiras que se dedicam ao Marketing Direto a se lançar rumoao exterior, oferecendo a qualidade de seus serviços e a compatibilidade nos custos.As ações de Marketing Direto off shore ainda são incipientes, mas apontam clara-mente uma tendência. Não são trabalhos esporádicos ou casos isolados. Trata-sede trabalhos sistemáticos e, para muitas empresas, uma estratégia adotada paradar consistência ao crescimento.

Ao desbravarem novos mercados, essas empresas confirmam a qualidade doMarketing Direto praticado no Brasil. Não se trata de teorizações a respeito. A maisfiel e segura credencial do padrão de qualidade nacional é consignada pelosclientes estrangeiros que contratam, apreciam e renovam a solicitação dos serviçosexecutados por empresas brasileiras.

A importância dessa tendência e as perspectivas que carrega na geração dereceitas e de empregos levaram a revista Marketing Direto a escolher a exportaçãode serviços em Marketing Direto como matéria de capa. Esperamos voltar em breveao tema, registrando um número cada vez maior de empresas prestadoras deserviços além fronteiras.

O Editor

EXPEDIENTE

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CARTAAO LEITOR

DiretoriaPresidente: Efraim KapulskiVice-presidente: Wilmar MunhósDiretor de Agências: Otavio Dias; Diretora de Call Center:Ana Davalos; Diretor de E-Commerce: Antonio Rosa;Diretor de Estudos de Mercado: Antônio Carlos Carletto;Diretor Financeiro: Eduardo Ramalho; Diretor deLogística: Fernando Mutarelli; Diretor de Relações In-ternacionais: Abaetê de Azevedo; Diretor de Sucursais:Jeffrey Costa

ComitêsPresidente: Efraim KapulskiCoordenadores: CRM / Database: Eduardo Ramalho;E-mail Marketing: Antonio Rosa; Fund Raising / Tercei-ro Setor: Odair Gutirres; Logística: Fernando Mutarelli;Prêmio ABEMD: Otavio Dias; Recenseamento de Lis-tas: Vicente Argentino; Serviços de Suspensão Tempo-rária e Inclusão: Paulo Vasconcelos; Tecnologia: RobertoBarbeiro

Conselho de AdministraçãoPresidente: Nelson G. Alves ReisVice-presidente: Paulo F. Vasconcelos

Alexandra Periscinoto, Alexandre Jau, André Sobral,Andréa Laurito Russo, Daniel Faccini Castanho, EduardoSouza Aranha, Eduardo Wilson R. Ramalho, FernandoCosta, Flávio Salles, Francisco José Pereira, Gunther KlausA. Reis, Gustavo Mauroy, Henrique J. A. Mello, JaimeGuarita, Jakobus Siewers, João Marcelo Rozario da Silva,José Antonio Soler, Márcio Ribeiro, Márcio Valente, Ma-ria Luiza Piccioli, Odair Cerdeira Gutirres, Paulo GeraldoCavalcanti, Pedro Renato Eckerdorff, Pedro Sergio VenturiniMartinez, Pio Borges, Ricardo Musumeci, RobertoMiranda, Roberto Pessoa Madruga, Rubens Stephan,Sergio Augusto R. Alves Jr, Silvio Lefèvre

Conselho FiscalAurélio Lopes, Edson W. Soares, Vicente Argentino.

Associação Brasileirade Marketing Direto

Avenida São Luís, 50 – 13o andarcj. 132 B – Edifício Itália

CEP 01046-926 – São Paulo/SP – BrasilTel: (11) 3129-3001 – www.abemd.org.br

Comercial: Claudio ToledoEventos: Salete GuimarãesAdministração e Finanças: Valmir Neme

Revista Marketing Direto é umapublicação da Associação Brasileira de

Marketing Direto (ABEMD)

Editor: Simon WidmanAssistente Editorial: Natasha KapulskiCriação e Arte: Adriana CassianoDiagramação: Silvana RosentalProdução: Estela LadnerEditoração eletrônica: Espaço 2 ComunicaçõesPré-impressão, impressão e acabamento:People Provedor de Soluções GráficasTel. (11) 5543 1100 - [email protected]

Escreva para a revista Marketing Direto.Mande seus comentários e sugestões para o e-mail:

[email protected]

Marketing DiretoMarketing DiretoMarketing DiretoMarketing DiretoMarketing Direto44444

ÍNDICE

Entrevista comJoão Henrique de Almeida Sousa,presidente dos Correios ...................... 6E-Quilíbrio,artigo de Odair Gutirres .................. 12Matéria de capa: Marketing Diretobrasileiro conquista seu espaçono exterior ...................................... 14

Estudo: Aquisição deClientes – Multiplicando resultadoscom database marketing,por Marcelo Souza ......................... 20Lançado o livro Marketing deResultados, de Abaetê de Azevedoe Ricardo Pomeranz ........................ 26Por que ainda é tão difícil criar umacampanha integrada? Por Renatode Paula.......................................... 30Opinião: Cuide de seu bando dedados, por Silvio Ramos .................. 32Mercado......................................... 34Dicas de leitura ............................... 39Novos associados da ABEMD .......... 40Agenda de eventos ......................... 41Causos do Marketing Direto ........... 42


ENTREVISTAJOÃO HENRIQUE DE ALMEIDA SOUSA

DESAFIO DOS É PROPOR SOLUÇÕES INOVADORAS PARA

Até assumir a presidência dos Correios no dia 15 demarço deste ano, João Henrique de Almeida Sousapercorreu uma trajetória que mesclou experiênciaspolíticas e administrativas, entre elas a de deputadofederal pelo PMDB do Piauí por três mandatosconsecutivos, a partir de 1990, e a de ministro dosTransportes, em 2002.Essas valiosas credenciais o municiam de umaimprescindível vivência administrativa, aliada a umavisão política fundamental para conduzir uma empresapública das dimensões e importância dos Correios.Nesta entrevista exclusiva à revista Marketing Direto,João Henrique de Almeida Sousa descreve asparticularidades dessa imponente empresa, com mais de103 mil funcionários e presença em todos os municípiosbrasileiros, e comenta a importância com que oMarketing Direto – que já responde por 12% da receitada empresa - se faz presente nos planos dos Correios.


CORREIOS O SETOR DE MARKETING DIRETO

Revista Marketing Direto – Inicialmente, gos-taríamos que o sr. nos desenhasse um quadrocom os dados mais significativos sobre os Cor-reios, como número de funcionários, municípi-os em que atua, dimensão da frota própria,volume de correspondências e encomendasentregues diariamente.João Henrique de Almeida Sousa – A EmpresaBrasileira de Correios e Telégrafos é a maior empre-gadora celetista do País, com 103,3 mil funcioná-rios, dos quais 50,1 mil são carteiros, e está pre-sente, com pelo menos uma agência, em todos os5.561 municípios brasileiros. São mais de 12 milagências, 4,7 mil veículos leves e pesados, 10,4mil motos, 25,4 mil bicicletas e 35 aeronaves con-tratadas, e diariamente são entregues cerca de 30milhões de objetos, dos quais mais de 95% no diaseguinte ao da postagem. Revista Marketing Direto – Numa compara-ção com os Correios de outros países, em qualposição os Correios do Brasil se situam?João Henrique de Almeida Sousa – Dependen-do do critério, o Correio brasileiro ocupa diferentesposições: quanto ao total da carga o Brasil está em

9º lugar, mas em resultado financeiro fica em 5º,mesmo tendo uma das tarifas mais baixas domundo (por exemplo, o primeiro porte da cartasimples brasileira é de US$ 0,17, contra US$ 0,37nos USA, US$ 0,60 na Suíça, US$ 0,80 na Aus-trália e US$ 1,00 no Peru). No ranking dos melho-res correios do mundo para investimento em mídia,principalmente o Marketing Direto, segundo aempresa Postal Solutions, com sede na Bélgica, oCorreio brasileiro está em 3º lugar, perdendo ape-nas para Dinamarca e Singapura. Revista Marketing Direto – No aspecto detecnologia e qualificação dos recursos huma-nos, os Correios do Brasil também estão emcondições de igualdade com os países tidoscomo referência?João Henrique de Almeida Sousa – Os Correiosestão bem situados nestes dois quesitos. Em ter-mos de tecnologia, basta mencionar que todas asagências próprias dos Correios estão interligadason-line, com uma rede corporativa de mais de 6mil pontos conectados, isto num país com as di-mensões continentais do Brasil. Para dar um exem-plo da qualidade dos Correios nesse setor, basta

João Henrique de Almeida Souza:Marketing Direto está em terceiro lugar na participaçãoda receita operacional


ENTREVISTA

mencionar o prêmio Empresa Mais Avançada emTecnologia da Informação (TI), no setor de serviçospúblicos, conferido pela revista Info Exame, espe-cializada em TI. Este prêmio reflete o grande esfor-ço que vem sendo realizado pelos Correios de dotara empresa de uma infra-estrutura tecnológica ca-pacitada a dar o necessário suporte aos negócios eà gestão da empresa. Dentre as principais realiza-ções, podemos destacar a ampliação de produçãoe armazenagem dos Centros Corporativos de Dadosde Brasília e São Paulo, bem como a ampliaçãoda capacidade da Rede Corporativa. Essas açõespermitiram a ampliação da abrangência do Ban-co Postal, que já atingiu mais de 4 mil agências, acontinuidade da implantação do Sistema de Ges-tão Integrada (ERP) e o início da implantação doSistema de Automação de Agências (SARA), quejá foi implantado em 149 agências.

Revista Marketing Direto – E em relação aosrecursos humanos?João Henrique de Almeida Sousa – No campoda qualificação dos recursos humanos, a Empresapossui uma Universidade Corporativa para aten-der às suas necessidades, onde despontam doissistemas de treinamento com excelentes resulta-dos: o treinamento a distância e o Treinamento noLocal de Trabalho – TLT.

Revista Marketing Direto – Em termospercentuais, qual é a participação do setor deMarketing Direto no volume de entregas dosCorreios?João Henrique de Almeida Sousa – O segmentode Marketing Direto da empresa atingiu opercentual de 12% no ano de 2003, o que o coloca

estão inseridas nas estratégias de marketing dasempresas.Segundo os especialistas, as empresas estão mi-grando suas ações de comunicação da mídia demassa para a mídia dirigida, e isso certamentetrará resultados interessantes para os Correios.Com o crescimento promissor deste mercado no Bra-sil, a exemplo do que vem ocorrendo nos demaispaíses, a ECT como parte deste contexto terá condi-ções de alcançar, como meta de crescimento realpara 2004, 2,43% e cerca de 9,27% até 2007, deacordo com o Plano Estratégico 2004-2007. Revista Marketing Direto – A base de dadosdos Correios é uma ferramenta de grandeimportância para o Marketing Direto. Qual éo uso mais adequado que as empresas do setorpodem fazer desse produto?João Henrique de Almeida Sousa – Os Correiosvêm desenvolvendo interessantes projetos visandoao gerenciamento de endereços e base de dados. Abase de dados do DNE – Diretório Nacional deEndereços é um banco de dados atualizado comCódigos de Endereçamento Postal – CEP e váriosoutros elementos de endereçamentos.A base de dados do DNE é destinada a empresas

“Nos últimos anos, as campanhas de MarketingDireto têm crescido por garantirem uma maioreficiência em se atingir o público-alvo, além depossibilitar retornos concretos e mensuráveis;

portanto, estão inseridas nas estratégiasde marketing das empresas”

em terceiro lugar na participação da receitaoperacional dos Correios.Além dos serviços específicos para o Marketing Dire-to, muitas ações são realizadas por outras modali-dades, como Sedex, Telegrama, entre outros, osquais são computados em outros segmentos de ne-gócios da ECT.

Revista Marketing Direto – E quais são, no seuentender, as perspectivas de crescimento dessesetor, em sua demanda pelos serviços dos Cor-reios?João Henrique de Almeida Sousa – Os Correiosestão inseridos em um contexto mercadológico emque tanto as pequenas empresas como as grandesestão em busca de alternativas para ampliaremseus negócios por meio da conquista e fidelizaçãode clientes. Neste sentido, as ações que expres-sam bem esta nova tendência e possam ser capa-zes de alavancar as vendas, aumentar a produtivi-dade, além de agregarem valor aos clientes, pas-sam a ser um diferencial competitivo no mercado.Nos últimos anos, as campanhas de Marketing Di-reto têm crescido por garantirem uma maior efici-ência em se atingir o público-alvo, além de possi-bilitar retornos concretos e mensuráveis; portanto,


que atuam com database marketing, CRM, callcenter, Internet, e-commerce, geomarketing, entreoutras com atuação em Marketing Direto de ummodo geral. Constitui um diferencial para essasempresas que a licenciam, por garantir otimizaçãona gestão e na montagem de cadastros de endere-ços resultando em uma diminuição do volume decorrespondências e malas diretas não entregues aodestinatário por motivos de ocorrência de dadosincorretos ou incompletos, minimizando, portan-to, a repercussão negativa para a efetividadede seus negócios. O uso é feito a partir da higie-nização dos cadastros de endereços antes de aempresa-cliente iniciar uma ação de marketing derelacionamento.Outro importante mercado beneficiado com esteproduto é o de listas qualificadas.Vale destacar que os Correios estão em todos osmunicípios e isso traduz-se em informações preci-sas, atualizadas e confiáveis.

Revista Marketing Direto – O que os Correiostêm feito para conhecer melhor as particulari-dades e necessidades do setor de MarketingDireto e, a partir desse conhecimento, formatarprodutos e serviços específicos?João Henrique de Almeida Sousa – Projetar aevolução do mercado e propor soluções inovadorasconstitui o desafio assumido pela ECT no desem-penho de sua parceria junto às empresas que bus-cam uma agregação de valor em suas campanhasde Marketing Direto. Como resposta às necessida-des competitivas apresentadas pelo segmento deMarketing Direto, a ECT vem promovendo uma atu-ação consistente no estudo de estratégias que re-sultem no desenvolvimento de soluções inovado-

ras que possam conduzir as empresas a uma me-lhor performance no alcance de públicos diversifi-cados. Com base na linha de produtos e/ou servi-ços da ECT, a Mídia Postal é um conjunto de ferra-mentas disponibilizadas às empresas, com vistasa um eficiente alcance de prospects, a uma maiorfidelização de clientes, à obtenção de melhoresíndices de respostas e ao conseqüente estímulo dasvendas e de seus negócios.Além da Mídia Postal, a ECT procura oferecerconsultorias e orientações voltadas a atender asdiferentes demandas de empresas de diferentesportes. É com este propósito, que o Escritório deConsultoria e Negócios em Marketing Direto, locali-zado na cidade de São Paulo (*), procura atuarjunto a essas empresas, dando o suporte a essapremissa e viabilizando o atendimento das neces-sidades identificadas sendo apresentadas soluçõesde distribuição, transporte e logística. Revista Marketing Direto – As tarifas cobradaspelos Correios têm muita importância na com-

posição dos custos das ações de Marketing Di-reto, que muitas vezes levam meses para se-rem planejadas, estruturadas e executadas. Se-gundo empresas do setor, um aumento inespe-rado no meio desse processo pode, até mesmo,comprometer toda a ação. Os Correios têm al-gum plano para que o setor possa ser informa-do com antecedência sobre os índices de rea-juste, obviamente sem que isso afete os ob-jetivos estratégicos da empresa?João Henrique de Almeida Sousa – O processoreferente ao levantamento de percentuais, estudoseconômicos/financeiros e definição do índice final,envolve inicialmente os Correios, passando para osMinistérios do Planejamento e da Fazenda, o quedificulta sabermos o momento preciso da aplica-ção do reajuste e seus índices exatos, muito embo-ra o mercado, incluindo o de Marketing Direto, jáconheça que ele se dá anualmente sempre nomesmo período. Apesar dessas dificuldades, osCorreios estão procurando melhorar cada vez maisa sua comunicação com o mercado.

Mais de 50 mil carteirosparticipam do processo deentregas de 30 milhões deobjetos por dia


ENTREVISTA

Revista Marketing Direto – Como as empresasque prestam serviços de Marketing Direto de-vem proceder para expor aos Correios suas ne-cessidades, com o objetivo de encontrar umasolução que seja satisfatória em termosoperacionais e financeiros?João Henrique de Almeida Sousa – A ECT, porintermédio do ECMD – Escritório de Consultoria eNegócios em Marketing Direto, oferece às empresassoluções que viabilizam o atendimento das parti-cularidades demandadas pelos diversos modelosde negócios com uma excelente relação custo/be-nefício.Além do acompanhamento e das orientações da-das às empresas no tocante à melhor forma deutilização dos produtos de Mídia Postal, o ECMDexerce atuação em estudos e análises sistêmicascom o propósito de obtenção de diagnósticos deestratégias mercadológicas que possam resultar emuma garantia maior de retorno das ações investidasem Marketing Direto pelas empresas.

O Escritório de Consultoria e Negócios em MarketingDireto dos Correios é composto por especialistas ca-pazes de orientar e encontrar a melhor estratégiapara cada ação de Marketing Direto. Outro objeti-vo é o estabelecimento de parcerias com agênciasde Marketing Direto, de comunicação integrada,de Telemarketing, gráficas, e outras entidades li-gadas ao setor, que auxiliam o processo de desen-volvimento de ações do segmento. Revista Marketing Direto – Qual é o impactoda ampliação do e-commerce na demanda so-bre os serviços oferecidos pelos Correios?João Henrique de Almeida Sousa – O e-commerce tem refletido positivamente nos outrosserviços na medida em que este mercado necessitaatender aos seus consumidores enviando os produ-tos ou realizando ações de comunicação medianteo Marketing Direto.A ampliação do e-commerce trouxe oportunidadesaos Correios. Os serviços e-Sedex e o CorreiosNetShopping foram criados para atender à demandaentre empresas e consumidores. Hoje, o e-Sedex éresponsável pela entrega da maior parte dos pro-dutos comprados na Internet brasileira e foi umdos fatores apontados como razão do aumento desatisfação do consumidor virtual. Revista Marketing Direto – De que forma osCorreios se preparam para atender essa de-manda com a agilidade e complexidade que osetor exige?João Henrique de Almeida Sousa – Com umalarga experiência em distribuição postal, presençaem todos os municípios brasileiros, rede logísticade distribuição, capilaridade, capacidade produ-

tiva e uma ampla rede de atendimento, colocamosà disposição do mercado produtos e serviços ágeis econfiáveis que atendam às necessidades de diver-sos segmentos de mercado. Como exemplo pode-mos citar o e-Sedex, um serviço que foi customizadode acordo com as necessidades do segmento de e-commerce.Para o segmento de Marketing Direto lançamos,nos últimos dois anos, a Mala Direta Postal, o Im-presso Especial e o Postal Mídia (ainda em testes).Todos eles com preços diferenciados por destino (lo-cal, estadual e nacional), uma antiga demandado mercado. Maiores esclarecimentos sobre estes pro-dutos e quaisquer outros podem ser obtidos com asnossas equipes comerciais, disponíveis no site www.correios.com.br, página inicial contatos comerciais.

Revista Marketing Direto – Como funciona oShopping Virtual dos Correios?João Henrique de Almeida Sousa – O CorreiosNetShopping é mais um serviço dos Correios que levaos benefícios da chamada nova economia a umnúmero maior de empresas, que podem operar suaslojas virtuais contando com a infra-estrutura tecno-lógica, comercial e logística dos Correios para apoi-ar seus negócios no Brasil e no mundo, com quali-dade, segurança, confiabilidade e baixo custo. Poroutro lado, os consumidores podem realizar com-pras de produtos e serviços com segurança e garan-tia de entrega. Trata-se, portanto, de uma soluçãocompleta para o varejo eletrônico.Os serviços oferecidos pelo CorreiosNet Shopping sãoa hospedagem de lojas virtuais de micro, peque-nas e médias empresas, a veiculação de anúnciosna Internet e vínculo de lojas virtuais já estabelecidasna grande rede.

“O segmento deMarketing Direto daEmpresa atingiu o

percentual de 12% noano de 2003, o que o

coloca em terceirolugar na participaçãoda receita operacional

dos Correios”


Para as microempresas organizadas em associaçõese cooperativas, o CorreiosNet Shopping oferece ahospedagem de lojas virtuais cooperadas com bai-xo custo, possibilitando a inclusão de novas empre-sas no comércio eletrônico, as quais, de outra forma,não teriam condições para participar deste negócio.Além de estar integrado aos serviços de encomen-das dos Correios, o CorreiosNet Shopping tambémestá vinculado ao serviço Exporta Fácil dos Correiose disponibiliza vitrines em espanhol e inglês, deforma que os lojistas possam alcançar consumido-res internacionais, estabelecendo, portanto, maisum canal para exportações com o auxílio dosCorreios. Revista Marketing Direto – A informática é, cadavez mais, uma ferramenta imprescindível nasoperações de logística, auxiliando desde ogerenciamento da operação até o tratamentoda base de dados. Quais são os planos dos Cor-reios para esse setor?João Henrique de Almeida Sousa – Os Correiosvêm investindo uma média anual de R$ 250 mi-lhões em tecnologia da informação para dotar aempresa da capacidade operativa indispensável

para atender adequadamente às demandas domercado. Opera com uma rede corporativa interli-gada com mais de 6 mil pontos; mais de 70% doseu sistema de gestão integrada já estão implan-tados; está na fase final de implantação de 86sistemas de triagem automatizada o que irá possi-bilitar que 80% da sua carga seja tratada meca-nicamente; está em fase avançada a implantaçãode um sistema de automação da rede de atendi-mento e caminha, a passos firmes, na implemen-tação do CorreiosNet que é o projeto que objetivaoferecer em meios digitais no campo das mensa-gens todas as facilidades já oferecidas no mundofísico. Com essa base tecnológica, nas operações delogística, os Correios estão oferecendo serviços derastreamento de objetos, GPS para o controle dafrota, paletização virtual de encomendas, serviçosbancários por meio do seu Banco Postal que hoje jáconta com 4,1 mil agências e 1,4 milhão decorrentistas, várias modalidades de encomendasexpressas como o Sedex , o e-Sedex (para o comér-cio eletrônico), o Sedex 10 (com entrega até as 10horas do dia seguinte) e, em breve, nas principaiscapitais brasileiras, o Sedex Hoje (para postageme entrega no mesmo dia).

(*) O Escritório de Consultoria e Negóciosem Marketing Direto dos Correios localiza-seAv. São Luis, 50 - 3º andar - cj. 32-D– CEP 01046–926 – Tel. 0800.115111E-mail: [email protected]

Os centros operacionaissão peças fundamentais naestrutura logística da empresa


ARTIGOPOR ODAIR GUTIRRES *

E-QUILÍBRIOSe você é fã incondicional do e-mail marketing, este artigo pode não lhe agradar. Se, por outro

lado, você acha que e-mail marketing não tem futuro e, em contrapartida, é fã incondicional da maladireta, acho que também pode não entender alguma coisa.

O que é melhor? E-mail marketing ou mala direta? A pergunta, assim como está, não tempropósito, mas é como ela surge inúmeras vezes, vinda de clientes ou de profissionais que não trabalhamcom Marketing Direto (que jamais fariam uma pergunta assim).

Então, vão aqui alguns pensamentos, certo de que outras colaborações poderão surgir de nossoscolegas “marketeiros”, atento às mudanças de comportamento dos consumidores e que, certamente, tempensado muito ultimamente a esse respeito.

A favor do e-mail:- E-mail é barato. Essa é uma das razões que faz muita gente

confundir e-mail marketing (que é coisa séria e profissional) com spam.Como os custos de um e-mail são desprezíveis, os spammers não sepreocupam se as taxas de resposta são baixas, se os destinatários jáestão fartos de receber ofertas de emprego ou para ganhar dinheiro como computador em casa. Se você tem o e-mail de um grande número deconsumidores, testar uma idéia nova não vai lhe arrancar nenhumbraço ou perna.

- E-mail é rápido. São três sensações “rápidas”. Primeiro, asensação de produzir uma comunicação em curto espaço de tempo. Aidéia nasce em sua cabeça, você escreve um e-mail motivado e –segunda sensação – aperta um botão e seus prospects ou clientes come-çam a receber sua idéia em segundos. Depois, é só esperar as reações,em questão de minutos – terceira sensação.

- E-mail é uma ferramenta de teste fabulosa. Devido à velo-cidade, você pode ter respostas imediatas para suas dúvidas de comu-nicação, de produto ou de oferta. Você não precisa esperar quinze diaspara ter respostas às suas dúvidas.

Contra e-mail:- O “ambiente” do e-mail é pobre. A avalanche de

spam tornou essa realidade desgastante. Seu destinatário estáprocurando mensagens da família, de amigos, de negócios, en-fim… E, como em geral está fazendo tudo isso rapidamente,seu e-mail – que cai de pára-quedas – pode irritá-lo ou nãocaptar devidamente sua atenção.

- O e-mail tem que ser (relativamente) curto. Quan-do você está pegando seus e-mails, quer informação rápida.Texto muito longo (às vezes necessário para poder desenvolveruma argumentação completa) está fora de cogitação. Ofertascomplexas idem. Fatos apoiando argumentação também ficamde fora.

- E-mail limita sua criatividade. Um e-mail apenas detexto é cansativo e inviável visualmente. A mensagem temque atrair. É claro que, num e-mail de HTML, você pode usarum pouco de cor e fotografia, mas terá de fazê-lo moderada-mente. A sua equipe de criação tem que entrar na luta comuma mão amarrada.


Qual a conclusão dessa “discussão”?Diante do surgimento do e-mail como novaferramenta do Marketing Direto é preciso, so-bretudo, equilíbrio na análise e na sua apli-cação (repito: e-mail marketing é coisa deprofissional). Como é preciso equilíbrio e co-nhecimento técnico na hora de optar pelasmelhores ferramentas que serão utilizadas emsua campanha. A grande regra “testar, testar,testar” sempre continuará atual, principal-mente quando uma nova ferramenta aparecee com tanto potencial. E, quem não gosta defazer contas, analisar e pesquisar... deve ficarfora desse debate (e de qualquer outro doMarketing Direto).

A favor da mala direta:- O “ambiente” de mala direta é bom. Como todo mundo já sabe, muitas pessoas dizem

que jogam no lixo as malas siretas. Mas, se você prestar atenção, elas aplicam o termo “junk mail”com muito menos raiva do que quando se referem e-mail como spam. Quando você vai “pegar”seus e-mails, está sentado à sua mesa de trabalho, encarando um monitor, quer resolver tudologo. Quando você toma contato com sua correspondência do dia, você provavelmente está maisrelaxado do que quando pega os e-mails, e se sente menos posto em ação. Isso constitui umadiferença, em termos de receptividade, que - a meu juízo - é de grande importância. Além domais, a tecla DEL está mais fácil de ser acionada do que o cesto de lixo está ao alcance da mão.

- Na mala direta você pode contar a história inteira. E como seu destinatário, provavel-mente, quando abre sua mala direta, está também mais relaxado, ele acompanhará suas expli-cações, mesmo que sejam complexas. Será que reagirá da mesma forma com um e-mail?

- Na mala direta você pode usar a emoção. Em sua carta você pode alegrar, inspirar,assustar, convencer, desenvolver argumentos possantes e motivadores. Em um e-mail, os leitoresnão querem isso. Eles querem ver rapidamente o que chegou, e sair fora. Isso para um redator émuito limitante.

- Na mala direta você pode incluir diferentes peças, que podem ficar nas mãos do seuleitor. Um mecanismo de atenção, ou de envolvimento, uma folha com testemunhais, notícias daimprensa. Você nunca sabe qual dessas peças vai capturar o interesse ou a atenção do seu leitor.Com um e-mail você coloca na tela somente pixels.

Contra a mala direta:- Mala direta é cara. As tarifas postais encabeçam a lista de custos que chegam às nuvens.

A impressão de uma mala direta um pouco mais sofisticada pode lhe custar outra tonelada dedinheiro. E ainda há o aluguel de listas e o manuseio (o mais barato nisso tudo). Sem falar dodesenvolvimento criativo. Na realidade, o custo é o único “contra” consistente da mala direta.

* Odair Gutirres([email protected]) édiretor da PMK MarketingDireto e Consultoria.


CAPA

MARKETING DIRETO

Não é de hoje que a economia brasileira se volta para a conquista demercados externos com o objetivo de trazer divisas para o país e fazer pender abalança comercial a favor dos cofres nacionais. Inicialmente, entre os itens quefaziam mais sucesso no exterior predominavam produtos agrícolas e matérias-primas. Aos poucos, na pauta de exportações passaram a figurar tambémprodutos industrializados. O Brasil começou a fazer bonito em áreas diversas esapatos tupiniquins passaram a calçar, lá fora, passageiros de aeronavesaqui produzidas. Nos últimos anos, o segmento de serviços também procuroumostrar a sua cara além-fronteiras e, mais recentemente, esse movimento emdireção ao exterior contagiou o Marketing Direto.

Ainda não é possível definir se é uma tendência irreversível e, menosainda, dimensionar com clareza o montante dessas operações. É fato, entre-tanto, que empresas dos diferentes ramos do Marketing Direto estão fincandoraízes no exterior e, com persistência e qualidade, conquistam cada vez maisesses mercados, trazendo divisas em moedas fortes.

Uma das áreas do Marketing Direto que registra com mais clareza essemovimento é o telemarketing. Mas não é a única. Empresas que prestamserviços em tecnologia para personalização de texto e imagem ou queconduzem programas de fidelização, por exemplo, vem sendo requisita-das para levarem sua expertise para além fronteiras.

Empresas do setor selançam no mercadoexterno em busca declientes e de divisas


MADE IN BRAZILAlém de fornecerem trabalhos com idêntica qualidade em relação ao

que se produz de melhor em âmbito mundial, as empresas brasileiras ofere-cem custos altamente atraentes em razão da realidade salarial aqui praticadae da relação cambial. O fuso horário muitas vezes é mais um importantediferencial, se comparado com a diferença que existe entre os Estados Unidose a Índia, por exemplo.

Na opinião de Topazio Silveira Neto, presidente da ABT e vice-presidenteda Softway, há outro fator, de caráter comportamental, que coloca as empresasbrasileiras em franca vantagem em relação às de outras nações. “O profissio-nal brasileiro tem um perfil para atendimento muito melhor do que o dequalquer outro lugar do mundo. É só comparar o nosso profissional de umhotel com seus colegas de hotéis da mesma rede no exterior”, desafia. Essapropensão está enraizada na cultura nacional. Como sintetiza Topazio, “rela-cionamento está no DNA do brasileiro”.

O que os estrangeiros procuram?Henry Curtis Whitney, da D&B e Call Market do Brasil, fez um estudo

sobre as oportunidades para o Brasil no mercado internacional de telemarketing.Segundo apurou, 53% das empresas que mudaram ou pretendem mudar seutelemarketing a outros países têm o objetivo de reduzir custos. Os salários são,portanto, peça-chave na composição do custo. Os principais concorrentes doBrasil nesse particular, conforme assinala Whitney, são Índia, China, Filipinase Rússia, onde os salários variam entre 3 mil e 12 mil dólares anuais. NaIrlanda e Canadá, os custos com mão de obra oscilam entre 25 mil e 50mil dólares por ano, enquanto nos Estados Unidos situam-se entre 60 mil e90 mil dólares. Ou seja, o menor salário nos Estados Unidos é cinco vezessuperior ao maior salário praticado em países que oferecem seus serviços emescala mundial.

Topazio Silveira Neto:relacionamento está noDNA brasileiro


CAPA

Também a qualidade do pessoal é apontada por Henry Whitney comoprioridade para 19% das empresas que buscam atendimento no exterior. Aocontrário do que se supõe, muitos operadores de telemarketing dos EstadosUnidos têm baixo grau de escolaridade, enquanto no Brasil é comum encon-trar entre os profissionais universitários graduados.

Há, entretanto, um fator que é desfavorável ao Brasil. Enquanto empaíses como Paquistão e Índia o inglês é falado há cerca de 300 anos, noBrasil é preciso encontrar e treinar profissionais com fluência no idioma. Outroobstáculo apontado por Whitney é a pressão de políticos e sindicatos paraserem aprovadas leis que limitem o traslado de call center exterior.

Feito o balanço entre prós e contras, Whitney assinala que “a oportuni-dade existe”. O primeiro passo, segundo afirma, “é desenvolver um produto devalor para os estrangeiros, o que requer uma infra-estrutura muito boa e bompessoal”. A especialização em determinado tipo de negócio também pode serum atraente diferencial para a localização de clientes. Além disso, é preciso teruma boa dose de paciência para concretizar contrato. “Não seja impaciente.Desde o primeiro contato até o encerramento do negócio, demora-se em médiaoito meses”, alerta ele.

Nelson Armbrust: experiência acumulada

por unidades de outros países

Henry Whitney:objetivo principal damudança éreduzir custos

Redução de custo é determinanteNa balança que determina a conveniência ou não de se transferir uma

operação para empresas sediadas fora do país, o fator custo tem um pesopreponderante. “Uma operação de contact center só sai de seu país de origempor questão de custo”, confirma Nelson Armbrust, vice-presidente Comercial daAtento Brasil. Obedecida essa premissa, outros fatores são levados em conta,como a afinidade cultural entre os dois países, estabilidade política e finan-ceira, benefícios fiscais e infra-estrutura disponível.

A opinião de Armbrust se fundamenta na larga experiência adquiridapelo Grupo Atento em operações off shore. Baseadas nas unidades implanta-das em países como Marrocos, México, El Salvador, Guatemala e Colômbia, oGrupo iniciou esse atendimento “sem fronteiras” há cerca de três anos. Apenasuma dessas operações, feita para a TACA – Transportes Aéreos Centroamericanos– a partir da unidade de El Salvador, envolve mais de 189 mil chamadas pormês para prestar serviços inbound e outbound, como reservas e vendas debilhetes, programas de milhagem, controle de bagagens e suporte técnico ausuários de Internet.


De repente, a oportunidadeNem sempre é preciso planejar detalhadamente o que fazer para con-

quistar clientes no exterior. Muitas vezes as oportunidades surgem natural-mente e, nesses casos, o importante é saber aproveitá-las para fincar raízes láfora. Isso aconteceu, por exemplo, com a H21, empresa com cinco anos deexistência que se dedica ao desenvolvimento de tecnologias de personalizaçãode imagem e de textos. Parceiros no Brasil da HP, a H21 implementou ainteligência de um sistema de personalização totalmente exportável pelainternet e que utiliza o equipamento Indigo da HP.

Segundo explica Bernardo Zamijovsky, sócio-diretor da H21, “poucasempresas têm esse know-how no mundo, com custo tão competitivo”. Essesdiferenciais atraíram um cliente da HP em Nova York, que a partir de marçodeste ano passou a utilizar a tecnologia brasileira. A partir desse impulsoinicial o mercado internacional se abriu e atualmente estão em conversaçõescom empresas do Peru, Chile e México. Além da obrigatoriedade de se dispor deprodutos e serviços competitivos, para conquistar o mercado externo é precisoderrotar um certo sentimento de inferioridade, aconselha Zamijovsky. “Sevencermos essa barreira, temos condições de competir em condições de igual-dade lá fora e abrir muitas oportunidades”, acredita o sócio-diretor da H21.

Bernardo Zamijovsky:inteligência de sistema depersonalização exportada paraos Estados Unidos

Heloísa Martins: programa de fidelização

em três idiomas

Também para a MarketSystem, empresa associada ao Grupo CSU, acaminhada rumo ao exterior teve um início casual e os resultados alcançadospermitiram reafirmar a qualidade do trabalho aqui realizado. Segundo relataHeloísa Martins, diretora de Operações da MarketSystem, quando os hotéisCesar Park foram adquiridos pelo grupo Posadas, do México, a empresa ficouincumbida de implantar o programa de fidelização para “heavy users” que ogrupo desenvolve desde 2001.

O sistema desenvolvido pela MarketSystem inclui desde a contagem aacompanhamento dos pontos, com instalação de terminais nos oito hotéis darede no Brasil e um em Buenos Aires, até a logística para entrega deprêmios. Todo o processo tem interface com o site feito em três idiomas, damesma forma que o atendimento para o programa é feito nas três línguasnum sistema 0800.


CAPA

Geração de leads à distânciaDesde o final do ano passado a ACS, empresa de call center, mantém três

operações off shore. Na principal delas, é feito um telemarketing ativo em queas operadoras entram em contato com cidadãos dos Estados Unidos para ageração de leads para grandes instituições financeiras daquele país, queoferecem financiamentos imobiliários, conhecidos como “mortgage services”.

Segundo descreve José Eduardo Lima, coordenador de Marketing daempresa, a principal dificuldade inicial foi convencer clientes do exterior deque o Brasil e a ACS, de modo particular, seriam capazes de prestar serviçosqualificados na língua inglesa. “Abordamos os diferenciais do país, comoproximidade cultural com os Estados Unidos, ausência de riscos naturais e atéde mesmo terrorismo, estrutura de telecom, aptidão para serviços a clientes e,logicamente, os benefícios de custos”, comenta Lima.

As primeiras investidas externas ainda não têm impacto significativonas receitas da ACS, mas estima-se que em pouco tempo poderão representarmais de 10% dos negócios da empresa. Para José Eduardo Lima, o potencialé grande para todas as empresas, pois há demanda e oportunidades a seremaproveitadas. “No entanto – adverte – outros países, como Índia e Filipinas,sempre serão maiores em função da quantidade de pessoas e atendentes

Gil Giardelli: ampliaçãodas fronteiras como estratégia

de crescimento

José Eduardo Lima:operação off shore geraleads nos Estados Unidos

que falam inglês.” Apesar dessa desvantagem, ele acredita que é possívelconquistar uma fatia do bolo, o que possibilitará gerar empregos e divisaspara o país.

Também a Tellus do Brasil mantém diversas atividades de customerservices em andamento no exterior. Essa experiência teve início em 2000 eatualmente os serviços off shore são prestados para três clientes dos EstadosUnidos e dois da Europa, por meio de centrais de atendimento especializadasem suporte técnico para o segmento de tecnologia, tais como edição de vídeo,design gráfico, software anti-vírus, anti-spam e controle de conteúdo.

Para Guilhermo Faria, diretor geral da Tellus, o grande diferencial quepossibilita ao Brasil cortejar o mercado externo com grandes possibilidades desucesso é a relação custo-benefício representada pela mão de obra nacional.“Além de termos profissionais altamente qualificados, o custo é bastante redu-


zido se comparado com a Europa e Estados Unidos”, afirma. Com isso, a Tellusjá obtém cerca de 20% de seu faturamento a partir de operações off shore. E asperspectivas, na previsão de Guilhermo, são ainda mais animadoras. “Atédezembro de 2004 a participação deste tipo de operação na empresa atingiráa marca de 35%”, calcula ele.

Crescimento sustentado na internacionalizaçãoA conquista de novas fronteiras foi a alternativa escolhida pelo Grupo

eCentry para continuar crescendo “de forma sustentável e vigorosa”, segundodefine Gil Giardelli, vice-presidente de Novos Negócios da empresa. Essa estra-tégia incluiu a abertura de um escritório em Nova York, para atender empresasdaquele país na utilização de ferramentas de gestão de relacionamento digi-tal via web (e-CRM).

Na carteira de clientes off shore, o e-Centry faz o trabalho de e-CRM paraadministrar o programa de relacionamento e de milhagem da Lufthansa em30 países da América Latina, Oceania e Ásia. A preferência pela ferramenta

oferecida é motivada pela qualidade de nível internacional e pelo preço.Gil Giardelli informa que o faturamento com operações internacionais

representa hoje 30% das receitas obtidas e a empresa projeta chegar a 60%nos próximos doze meses. “No segundo semestre de 2004 vamos abrir aoperação Ásia e Oceania, com sede em Xangai, e a operação Europa, com sedeem Londres ou Berlim”, adianta.

Além de iniciativas isoladas, grupos de empresas também se organi-zam para lançar sementes em outros mercados. Foi o que fizeram quarentagráficas (dez de cada um dos setores promocional, embalagem, editorial epapelaria), em torno da Graphia Aliança, articulada há cerca de um ano emeio dentro da Abigraf. Cada grupo de empresas contratou um gerente comer-cial, que organiza a participação e feiras e missões comerciais. “Esta é umagrande oportunidade para nos destacarmos no mercado internacional”, acre-dita Sérgio Costa, gerente Comercial da Laborprint, uma das gráficas envolvi-das. Para ele, se as exportações estão garantindo o equilíbrio da economiabrasileira, o setor gráfico tem todas as condições para também se beneficiar.


ESTUDO

Os recursos modernos de database marketing são freqüentemente utilizados em projetosde relacionamento e retenção de clientes, mas são comparativamente menos utilizados emações de captura e aquisição de novos clientes. De um lado, os programas de CRM transfor-maram-se em assunto do cotidiano em empresas de quase todos os segmentos econômi-cos, concentrando nessa área os projetos de database. De outro, existe pouca disponibili-dade de literatura e de cases de sucesso em ações de captura de novos clientes, dificultando oaprendizado.

É sintomático verificar, nos programas de aquisição de clientes, que a carência derecursos de software, de processos e principalmente de uma equipe multidisciplinar adequa-da, limita a utilização dos bancos de dados de prospects ao cruzamento e ao tratamento delistas externas para gerar arquivos para impressão de etiquetas e listas de telemarketing.Deixa-se, assim, de explorar suas maiores virtudes: a capacidade de segmentar e selecionar osprospects mais propensos a se tornarem clientes; e a habilidade de acumular progressivamen-te o conhecimento gerado com os resultados de cada ação, consolidando uma base de apren-dizado prático sobre o negócio.

Não se pode negar que é realmente mais desafiador utilizar processos de databasemarketing para a aquisição do que para a retenção de clientes, dado que as informaçõesdisponíveis sobre os prospects são invariavelmente mais limitadas do que o conhecimentodisponível sobre a carteira de clientes. Esta carência dificulta a capacidade analítica baseadaem dados históricos – por exemplo, informações demográficas sobre sexo, renda, escolaridade,etc, e principalmente de comportamento. Este desafio, inerente a toda ação de prospecção,pode ser minimizado e superado se utilizarmos adequadamente os recursos dos bancos dedados de marketing durante todo o processo de execução da campanha, desde a definição dosobjetivos até a seleção do público-alvo, a execução e a mensuração dos resultados.

AQUISIÇÃODE CLIENTES:multiplicandoresultadoscom databasemarketingPOR MARCELO SOUSA *


Definindo os objetivos da ação de aquisiçãoPode parecer óbvio que, em qualquer cam-

panha de aquisição, o objetivo final seja a venda,ou seja, converter um grupo selecionado de prospectsem clientes. Analisando a questão com um poucomais de cautela, entretanto, percebemos que nemtodos os clientes produzem igual lucratividade. Osganhos financeiros gerados ao longo dos relacio-namentos nem sempre remuneram a empresa pe-los custos de conquistar e manter alguns dos seusclientes. Em companhias do ramo de assinaturas,como revistas, jornais, e TVs a cabo, entre 20% e40% dos clientes conquistados jamais chegarão aser lucrativos e serão subsidiados pelos demais.Como o primeiro ano de uma assinatura é deficitá-rio pelos altos investimentos de aquisição, somen-te trarão lucros os clientes que renovarem sua assi-natura pelo menos uma vez. Do mesmo modo, nosetor de cartões de crédito, uma grande parcela dosnovos cartões emitidos jamais será ativada de fato.

Nestes casos, uma especificação melhor deobjetivo seria adquirir bons clientes, ou seja, clien-tes com propensão a gerar margens positivas paraa empresa. Nos exemplos acima, os objetivos po-deriam ser capturar novos assinantes que irão re-novar pelo menos uma vez a assinatura, ou con-quistar clientes com grande propensão de ativarseu cartão.

Selecionando os prospects adequadosAções de aquisição baseiam-se no uso de

listas de prospects, sobre os quais sabe-se muitopouco: em geral, somente alguns dados demográ-ficos. Na seleção de listas de prospects, os profis-sionais de Marketing Direto freqüentemente se-guem o mesmo critério de compra utilizado pe-los profissionais de mídia na compra de espaçonos veículos de massa. A partir de uma descri-ção macroscópica de perfil, definida por recomen-dação da agência ou por experiência anterior, elesselecionam listas de fornecedores externos que ofe-reçam prospects com traços semelhantes.

Ainda que a prática do profissional de marke-ting, o feeling e as experiências anteriores sejamimprescindíveis, é neste momento que recursos ana-líticos aplicados sobre o banco de dados oferecemsua maior contribuição, permitindo a seleção dosmelhores prospects de uma forma muito maisassertiva. A aplicação de recursos estatísticos per-mite a identificação dos prospects mais propensosa se tornarem bons clientes dentro das listas exter-nas disponíveis no mercado.

Há dois caminhos técnicos para este proces-so: a clusterização da base de clientes e o uso demodelos preditivos baseados em testes e campa-nhas anteriores.

Clusterização da base de clientesEsta é a técnica mais utilizada quando não

há dados históricos a respeito dos respondentes enão-respondentes coletados em campanhas ante-riores. Usa-se como plataforma de trabalho os da-dos disponíveis de clientes atuais.

Conceitualmente, trata-se de selecionar lis-tas de prospects com base em sua similaridadecom os melhores segmentos (clusters) de clientesda carteira atual. Ao identificar o perfil destesclusters conhecidos, é possível desenvolver campa-nhas segmentadas de aquisição, otimizando apertinência da comunicação e da oferta.

Quando trabalhamos com grandes bases dedados de clientes, a complexidade de identificarpadrões de comportamento aumenta expo-nencialmente, devido à grande quantidade de cli-entes e à disponibilidade de variáveis. A clus-terização da base de clientes para fins de aquisi-ção, entretanto, deve se restringir àquelas variá-veis que estarão disponíveis em listas de prospectsdo mercado, ou não terá aplicação prática. Ambasas bases de clientes e de prospects devem conterum mesmo conjunto de informações ou variáveis,para permitir que a clusterização, realizada comdados de clientes, possa ser reproduzida nas listasexternas de prospects. Por isso, especialmente nos

casos em que uma lista traz não mais que nome,endereço e telefone, pode ser necessário seu enri-quecimento com informações adicionais.

O enriquecimento pode ser feito de duas for-mas. A primeira alternativa é o cruzamento comlistas externas. O mercado brasileiro conta compoucos, mas bons, fornecedores para esta função.O principal aspecto negativo desse processo é que,em ações grandes, freqüentemente o custo da ope-ração mostra-se proibitivo. O segundo caminho é oenriquecimento das bases com dados censitários.Este tipo de recurso, oferecido por poucas empresasno país, envolve a compilação de dados do censo ea utilização de ferramentas de geomarketing, paraidentificar e colar variáveis censitárias (escolarida-de, renda, tipo de domicílio, quantidade de ba-nheiros, etc) a partir da localização do endereço docliente ou prospect dentro de um setor censitário.

O primeiro passo do processo de clusterizaçãoé o agrupamento da base de clientes em clustersou segmentos formados com pessoas que apresen-tam características ou comportamentos similares.Deve-se buscar que os membros de um grupo oucluster tenham traços homogêneos e, ao mesmotempo, que os clusters sejam diferentes entre si.Apesar de haver outras técnicas que podem serempregadas, a mais utilizada é a análise declusters. Uma recomendação importante é não di-vidir a base de clientes em um número muito grandede clusters, pois isso traz maior dificuldade na in-terpretação dos grupos e tem pouco uso prático.

A segunda etapa consiste na escolha dosmelhores clusters, cujos perfis serão utilizados comofiltro para a busca de nomes de prospects similares(clones) em listas do mercado. Normalmente, sãoselecionados os segmentos cujos clientes possuemmaior potencial de gerar lucro futuro para a em-presa. As características demográficas e de com-portamento dos clusters selecionados são entãoidentificadas, de modo a orientar a criação de ofer-tas e linhas de comunicação adequadas a cadaum deles. Pequenas adequações na comunicação,


Utilização de modelos preditivosQuando dados históricos de respondentes e

não-respondentes em campanhas anteriores estãodisponíveis, podemos desenvolver modelos esta-tísticos que permitam estabelecer a propensão decada prospect a se tornar um novo cliente.

O processo tem início com o desenvolvimentodo modelo estatístico em si. O modelo assume quea propensão de um prospect a tornar-se cliente éuma função de suas características demográficas(ou outras variáveis disponíveis nas listas de mer-cado). A partir da técnica escolhida – regressãologística, árvores de decisão, redes neurais, etc – omodelo será aplicado nos dados históricos derespondentes e não-respondentes, para identificarquais variáveis exercem alguma influência no re-sultado do modelo de aquisição. Cada variável domodelo terá um peso (ou coeficiente). Quando pon-deradas por seus coeficientes, as variáveisselecionadas permitirão a criação de um score in-dividual de propensão.

Criado o modelo – que não é mais do queuma fórmula matemática –, o passo seguinte ésua aplicação na lista de prospects, para selecio-nar registros com base em seu alto score. Apesar deser tecnicamente possível a um proprietário de lis-tas externas aplicar essa fórmula em sua base dedados para selecionar e enviar à empresa interes-sada somente os prospects de maior score (os maispropensos a comprar, segundo o modelo), a apli-cação de modelos não é tecnicamente trivial.Além disso, quando o modelo leva em contadados censitários, existe a necessidade de pa-

dronização nos dados de endereçamento. Por es-tes motivos, é muito mais comum que a empresareceba a base de dados externa inteira e aplique omodelo internamente (ou via fornecedor dedatabase marketing).

A utilização de modelos estatísticos com fre-qüência apresenta melhores resultados do que aclusterização da base de clientes. Como contra-par-tida, sua maior desvantagem é exigir dados histó-ricos de testes e campanhas anteriores. Bem pou-cas empresas têm os recursos de databasemarketing, a disciplina e a persistência necessári-os para realizar testes e ações estruturadas e comvalidação estatística e, assim, permitir o desenvol-vimento de modelos de qualidade. Uma alternati-va para quem não tem o histórico de campanhasanteriores, mas possui tempo e recursos para in-vestir, é a realização de uma série de testes (cam-panhas com escopo reduzido) com o intuito de cap-turar os dados de respondentes e não-respondentesnecessários à construção de um modelo. Neste caso,é crítico assegurar que metodologias adequadasde teste sejam utilizadas.

A importância dos demais componentes de umacampanha

A discussão das técnicas de databasemarketing apresentada acima concentrou-se naotimização de apenas um dos elementos críticos deuma campanha de aquisição de novos clientes –a identificação da melhor lista de prospects. A lite-ratura especializada e a experiência prática com-

ESTUDO

O processo de clusterização

Definição dosobjetivos

Extração eenriquecimento

dos dados

Segmentaçãodos clientes

Seleção dos“melhores”segmentos

Localização de prospectssimilares aos

“melhores segmentos”

nos canais de venda, no preço e nas característicasdo produtos podem elevar significativamente osresultados.

O passo final é a localização de listas nomercado com prospects de perfil similar aos clustersescolhidos. Quando as listas externas possuem to-das as variáveis utilizadas na segmentação, bastaespecificar as regras de filtro (variáveis desegmentação) de cada cluster para que os fornece-dores de listas determinem as quantidades de no-mes disponíveis dentro de suas bases de dados.Quando utilizamos o enriquecimento com dadoscensitários, a empresa deverá providenciar o enri-quecimento das bases externas de prospects antesde fazer a seleção. Como este tipo de recurso nãoestá disponível para a maioria dos fornecedores delistas, será mais prático assumir que essa tarefacaberá à empresa ou ao seu fornecedor de databasemarketing.

Ao aplicar a técnica de clusterização da basede clientes existentes para a qualificação e seleçãode listas de prospects, devemos ter em mente umalimitação intrínseca de seu desempenho, causadapela pequena disponibilidade de variáveis naslistas externas de mercado. Via de regra, não serápossível alcançar grandes separações entre osclusters identificados.


provam que a lista selecionada será sempre umdos fatores mais importantes para o sucesso deuma campanha. O melhor produto e a peça decomunicação mais criativa não funcionarão se fo-rem endereçadas à pessoa errada.

Este texto, entretanto, não tem qualquer in-tenção de reduzir a importância dos demais com-ponentes de uma campanha. Dentre vários itens,será sempre fundamental acompanhar e melhorarcontinuamente pelo menos três outras dimensões:a oferta, a comunicação e o timing.

Dependendo das variações de cada umadessas dimensões, poderão existir dezenas (ou cen-tenas) de combinações diferentes, o que tornarácomplexa qualquer análise voltada a identificar oconjunto de melhor performance. A única formasegura de alcançar resultados progressivamentemelhores a cada ação é estabelecer um programade testes cuidadoso e sistemático.

Analisando os resultadosAlém da missão crítica de selecionar as me-

lhores listas de prospects, outra função importantedo banco de dados é sua capacidade de avaliar osresultados das ações realizadas. Para que o suces-so possa ser devidamente mensurado é importanteque cada prospect abordado seja devidamentemarcado no banco de dados, permitindo identifi-car quem foi abordado, quando e por qual ação.Além disso, é importante prever quais serão os ca-nais de resposta, como call center, mala direta deresposta, Internet, e-commerce, visita ao ponto devenda, etc. A recomendação é definir formas efici-

entes de identificar cada respondente e seu respec-tivo código da campanha.

A análise de uma campanha deve levar emconta dois aspectos importantes: o retorno finan-ceiro e a investigação do perfil dos respondentes. Aavaliação financeira é feita rotineiramente porquase todos as empresas, sendo que cada umadelas tem sua maneira própria de medir os resul-tados. O principal alerta é para que a avaliaçãodos ganhos não seja feita apenas no momento daprimeira transação, mas sim baseada na expecta-tiva de receita ao longo de toda a vida enquantocliente.

Já a análise de perfil tem como objetivo iso-lar dentro do universo de respondentes os segmen-tos que apresentaram melhor resposta. Não éincomum encontrarmos em campanhas de retornototal tímido (e que, à primeira vista não justifica-riam a continuidade dos investimentos), gruposcom resultados muito acima da média. Natural-mente, esse tipo de estudo permite ajustes nasegmentação para ações futuras. É um processocontínuo de aprendizagem.

O potencial do DBM (database marketing)Como comentado, as evidências demonstram

que a utilização de databases de marketing é muitomais freqüente nas campanhas de relacionamen-to e retenção do que nas ações voltadas à aquisi-ção de novos clientes. Mesmo quando utilizadoem ações de aquisição, o database marketingtem exercido um papel geralmente secundário,na maioria das vezes com funções operacionais

O processo de aplicação de modelos estatísticos

Definição dosobjetivos

Extração eenriquecimento

dos dados

Elaboração do modelo e

statístico

Aplicação do modeloem listas de

prospects

Seleção dos prospects mais

propensos

ligadas apenas ao tratamento, deduplicação egeração de arquivos.

Mas sabemos que o database marketingpode fazer muito mais pelas empresas queobjetivam aumentar as suas carteiras de clientes.Idealmente o banco de dados de marketing deveestar presente em várias etapas do planejamentoe da implantação das campanhas de aquisição,auxiliando na seleção dos prospects mais propen-sos a comprar (através de técnicas de clusterizaçãoda base de clientes ou de desenvolvimento demodelos de resposta), acompanhando os resulta-dos e coletando feedback para ações futuras.

Para que esta potencialização das campa-nhas de aquisição de clientes seja alcançada, éessencial que a empresa tenha a cultura dedatabase marketing e que as ações contem com oapoio de todas as áreas decisórias de empresa.

* Marcelo Sousa([email protected])é diretor de Projetos daMarketData Global ConsultingLatin América e professor dedatabase marketing do Cursode Especialização emMarketing Direto da ABEMD.


LANÇAMENTO

RELACIONAMENTOÉ O FIO CONDUTOR NO LIVRO“MARKETING DE RESULTADOS”

Quando Ricardo Pomeranz entrou na sala deAbaetê de Azevedo propondo que escrevessem jun-tos um livro sobre Marketing Direto e relaciona-mento, a primeira reação do Abaetê foi dar umagargalhada. Não que achasse a idéia cômica oudescabida. Ao contrário. Riu, mesmo, da coinci-dência. Entre seus planos, figurava, ainda reser-vadamente, o projeto de passar para o papel suaexperiência prática e suas reflexões sobre esse tema.

A sugestão do Ricardo serviu como detonadorde um projeto que se materializou no livro“Marketing de Resultados”, com 252 páginas, lan-çado no final de abril pela editora M.Books. ParaAbaetê, esse trabalho foi motivado por um senti-mento de obrigação. “É o livro que eu tinha quefazer, depois de 28 anos dando aulas de Planeja-mento Estratégico na ESPM, 30 anos no mercadode comunicação e treze envolvido diretamente comMarketing Direto”, conta Abaetê, presidente daRapp Collins Worldwide/Brasil.

A essa experiência somou-se, numa felizsimbiose, a trajetória profissional de RicardoPomeranz, mestre em computação gráfica, ex-pro-fessor dessa disciplina na USP, fundador da pre-cursora das agências de marketing digital no Bra-sil (a Oficina Algorítmica, em 1987) e atualmentedirigente da Rapp Digital Brasil.

Trabalho de Abaetê deAzevedo e Ricardo Pomeranzreúne experiência didática evivência profissional dosautores


Relacionamento deve permeartodas as ações

Os primeiros rascunhos do livro começaram a serfeitos em março de 2002. A idéia dos autores era situaresse trabalho numa zona central que tem num dosextremos as publicações eminentemente teóricas e, nooutro, obras de abordagem técnica. “No meio, há umespaço que permite explorar em profundidade o con-ceito de marketing de relacionamento e trazê-lo para odia-a-dia do profissional de marketing”, explicaRicardo.

Definido o espaço conceitual em que o livro sesituaria, coube a Milton Assumpção, da M.Books, esti-mular os autores em relação ao “timing”. Numa con-versa com Abaetê ele ponderou: “este é o momentomágico para escrever esse livro”.

O “momento mágico” é determinado não ape-nas pelo crescente reconhecimento da importância doMarketing Direto mas, também, pela convicção gene-ralizada de que o relacionamento deve permear todasas ações e estratégias de comunicação e de marketing.Por essa razão, o relacionamento é a idéia central quepercorre os dez capítulos do livro. E relacionamento, noentender dos autores, não se limita às ações de MarketingDireto. “O advertising também fica mais eficiente, por-que só um texto que envolve relacionamento pode serprovocativo e produzir uma resposta”, defende Abaetê.

E completa: “o mundo do marketing deve se dirigirpara o relacionamento, pois agora é o consumidor quemestá no comando”.

RepercussõesPara Alex Periscinoto, da Sales, Periscinoto, Guer-

reiro & Associados, “marketing de resultados é o que osoutros livros deveriam ser, didaticamente criativo, comfoco e conteúdo impecáveis. Com os ‘cases’ que não seaprende na escola, é livro para ler e consultar perma-nentemente”.

Carmen Baez, presidente da DAS – GrupoOmnicom, também enfatiza a importância do livro: “Éleitura absolutamente obrigatória para qualquer pro-fissional de marketing seriamente focado em atingirresultados mensuráveis. Uma rara combinação de in-formação sólida e pronta para ser colocada em práti-ca”. O presidente da ESPM, professor Francisco Gracio-so, recomenda igualmente a leitura: “pela primeiravez em nosso meio, foram reunidos em uma só obratodos os conceitos e práticas que hoje chamamos demarketing de relacionamento”.

Um dos dez capítulos que integram o livro relata16 casos de utilização do marketing de relacionamentoem uma extensa gama de categorias da indústria eserviços — tanto para os mercados consumidores quan-to entre empresas.


DEGUSTAÇÃOLeia a seguir alguns trechos do livro.

Programas de marketing derelacionamento

O objetivo dos programas de marketingde relacionamento é levar de maneira diretao consumidor para os estágios mais avança-dos de relacionamento. Para o público desco-nhecido, o objetivo é despertar a conscien-tização da marca; para aqueles que co-nhecem a empresa, a meta é levá-los ini-cialmente ao estágio da consideração e,em seguida, à conversão, tornando-os cli-entes; no estágio de pós-venda, o grandedesafio é manter o consumidor o maior tem-po possível praticando o seu maior potencialde compra. Obviamente, alguns consumido-res não passam por todos os estágios. Algunspulam de imediato da etapa de conscien-tização para a de pós-venda; outros não che-gam sequer a atingir a fase de consideração.

O marketing de relacionamento utilizao programa de PRM (prospecting relationshipmarketing) para desenvolver esses três está-gios iniciais e garantir um processo sistêmicoe estruturado de aquisição de novos consu-midores. O PRM tem o objetivo de melho-rar o retorno sobre o investimento nomarketing de conquista, preservando a his-tória de contato com a base por meio dogerenciamento da comunicação em todo o ci-clo de conversão. É um enfoque sistemáticopara o marketing de aquisição, em que todasas ações desenvolvidas para a base são cui-dadosamente estruturadas e relacionadasumas com as outras.

Já o programa de fidelização tem o ob-

jetivo de estender pelo maior tempo possível orelacionamento entre a empresa e os seus cli-entes. A estratégia é prover o indivíduo comrazões suficientes para mantê-lo fiel, estabe-lecendo laços que dificilmente poderão ser co-piados por outras empresas. A fidelização podeexplorar o aspecto financeiro, por meio da con-cessão de descontos ou pelos programas de re-compensas para os clientes mais fiéis. Outrasvariáveis que podem ser utilizadas para garantirum relacionamento mais estreito com a base declientes são a customização, a conveniência, apercepção da marca, a criação de comunidades,a venda cruzada e up grade. Os programas deretenção e recuperação, por sua vez, têm o objeti-vo de sistematicamente identificar as principaiscausas de insatisfação dos consumidores e evitarque alguns grupos ou segmentos se afastem daempresa antes da hora apropriada, ou recuperá-los caso tenham migrado para a concorrência.

A Comunicação IntegradaA Internet e o Marketing Direto já exploram

a comunicação individualizada para maximizaros seus resultados. Pela própria natureza dessasdisciplinas, cada indivíduo da base pode recebera mensagem de maneira personalizada, e suasrespostas podem também ser acompanhadasuma a uma. Por sua vez, a propaganda, a pro-moção, os eventos e as relações públicas basei-am-se na comunicação de massa, privilegiandoo tratamento uniforme da base. Essas discipli-nas, porém, podem ser inseridas dentro dos pro-gramas de comunicação integrada. Basta queelas sejam planejadas e coordenadas sob a ótica

do marketing de relacionamento, e não apli-cadas como soluções de comunicação inde-pendentes. Como isso é possível, uma vez queo sujeito da comunicação de massa não éidentificável de maneira individualizada? Aresposta está justamente no redesenho dos ob-jetivos principais de cada ação. Em vez deprocurar atingir o maior número possível depessoas, essas disciplinas devem provocarna sua audiência algum tipo de ação deresposta, conhecida como call-to-action,que permita a cada indivíduo se identifi-car e apresentar as suas intenções com re-lação à empresa. A partir do instante emque o indivíduo se identifica, é possívelmapear o seu estágio de relacionamentocom a marca e desenvolver programas explo-rando a comunicação direta por meio de ou-tros canais. Quando se desperdiça a oportuni-dade de qualificar o sujeito da comunicaçãode massa, então, não se consegue diferenciaros prospects daqueles que não apresentaramnenhum interesse pela oferta. O resultado é arepetição da mensagem várias vezes para todaa base.


TENDÊNCIAS

Por que ainda é tão

POR RENATO DE PAULA *

CAMPANHA Já se passaram quase dez anos desde que as empresas começaram a integrar

suas equipes de comunicação e centralizar as decisões em um único ponto de contato.Porém, depois de uma década, ainda é muito difícil encontrar campanhas verdadeira-mente integradas. Estou falando de integração de conteúdo e conceito e não somentede integração visual. Em um país tão “publicitário” como o Brasil, ainda é muitocomum encontrar clientes que pensem em propaganda primeiro e “no resto” depois.

Será porque os clientes responsáveis por “publicidade” tornaram-se responsáveispor planejar e aprovar todo o “resto”? Será porque os novos profissionais que chegamàs empresas com seus MBAs ainda não alcançaram posições de liderança, que permi-tam a eles reverter essa cultura publicitária?

Afinal, independentemente dos porquês, são poucos aqueles que, de fato, perce-bem que, para o consumidor, integração verdadeira (e não visual) pode ajudar aresponder perguntas como:

“Por que tenho que fornecer a vocês minhas informações pela milésima vez?”“Por que vocês continuam mandando formulários de aplicação para cartões de

crédito, se eu já sou associado ao seu cartão?”Em resumo, o consumidor acaba sendo a vítima.A verdade é que os anos se passaram e continuamos criando lindos anúncios e

comerciais de TV. Porém, poucas empresas conhecem o suficiente ou possuem umavisão holística do consumidor, sua importância, seus hábitos, suas preferências e neces-sidades.

O mais irônico é que a maioria dessas informações já está dentro das própriasempresas. Seja na cabeça de alguém, ou depositadas em algum arquivo, ou aindaesquecidas em algum banco de dados.


Afinal, quando a integração funciona? O queé necessário para que agências e clientes a façamfuncionar? Há três ingredientes básicos:

1) Cultura empresarial no cliente – Come-çando por um CEO que não suporta mais acompartimentalização da empresa e resolve seenvolver para conectar os departamentos (acredi-tem, há muitos CEOs que não agüentam mais esseisolamento, mas não estão dispostos a mudar opanorama ou pelo menos a criar pontes queconectem os compartimentos).

Lou Gerstner e Abby Kohnstam da IBM mevêm à mente como grandes exemplos.

Primeiro, substituíram todas as suas quatro-centas e tantas agências de propaganda por umasó. E, em seguida, as mais de cem agências deMarketing Direto por duas... Tudo isso enquantopromoviam diversas mudanças internas e aintegração de várias gerências internas.

2) Profissionais “bilíngües” – Ou aquelesque têm experiência em mais de uma disciplina.Você não pode recomendar, defender, nem iniciar

nada que você não conheça, algo que o faça sentirdesconfortável.

Equipes com experiência multidisciplinar sófuncionam com mútuo respeito e confiança, quan-do o líder demonstra que nenhuma disciplina ouárea é melhor que outra.

3) Plano de jogo – É necessário planeja-mento, análise e ferramentas de avaliação parasustentá-lo e seguir com segurança.

Todos esse três elementos são necessários paraque a integração funcione perfeitamente. Ape-nas com os dois primeiros – sem um planeja-mento e ferramentas – vai estar se desperdiçan-do dinheiro.

Apenas com os dois últimos – ou seja, semque o cliente esteja preparado – não há ganhoalgum. Toda a sua comunicação vai parecer igual.Falsa integração.

Sem o segundo ingrediente – que são osprofissionais certos, ou seja, “bilíngües” – aintegração vira um inferno para todo mundo e,como acontece hoje, na maioria dos casos, vira

campanha de propaganda com “material desuporte”.

Creio que está claro para todos que os bene-fícios para o Marketing Direto são imensos a partirdo momento que temos “integração verdadeira”.

Porém, quando a integração é visual (ou fal-sa), o Marketing Direto e todas as outras ferramen-tas de comunicação se tornam o “resto”.

No nosso Brasil “publicitário”, apesar doMarketing Direto ter crescido significativamente nosúltimos anos e provado sua eficiência, a maioriadas empresas ainda reluta em investir mais doque 10 ou 15% das suas verbas em comunicaçãodirigida. Ou seja, ainda vivemos a síndrome do“resto”.

Ao redor do mundo, vivemos um momentoonde consumidores exigem poder de “escolha econtrole”. Resta ver até quando os consumidoresbrasileiros (especialmente aqueles fiéis e de altovalor) vão aturar tratamento generalizado e im-pessoal. Na minha opinião, não por muito tempo!

* Renato de Paula ([email protected]) reside nos Esta-dos Unidos e é diretor regional da OgilvyOne para a América Latina.

difícil criar uma INTEGRADA?


OPINIÃO

Cuide do seuBANDO DE DADOS

SILVIO RAMOS *

Na alta da maré dos investimentos em Tecnologiada Informação assistimos na virada do milênio o avançarde uma onda chamada CRM. Ávidas por estreitar rela-cionamentos com suas carteiras de clientes paraconquistá-los e fidelizá-los, as organizações não pou-param esforços, nem capital, para construir platafor-mas tecnológicas que, passada a enxurrada do capitalde risco, fizeram água.

Se por um lado não deixaram passar desaperce-bida a era do CRM, muitos dos profissionais demarketing e tecnologia que embarcaram na aquisi-ção de sistemas de altíssimo custo esqueceram decuidar do mais importante: a qualidade dos bancos dedados.

Com isso, acabaram por implementar sistemas“state of the art” que ainda hoje sofrem de inaniçãopor falta de uma atenção a uma alimentação saudá-vel dos softwares de relacionamento acompanhada dochamado CDM (Customer Data Management ouGerenciamento dos Dados dos Clientes).

A abertura do Brasil ao mercado internacional e oaumento da competitividade fortaleceu a urgência decriar relacionamentos sólidos para não perder marketshare, o que vem levando o Marketing Direto a se trans-formar em uma estratégia de comunicação crescente


nos orçamentos dos departamentos de marketing, jáchegando, em alguns casos, na casa dos 10% dosinvestimentos do bolo publicitário.

A necessidade de atender de forma mais perso-nalizada clientes e potenciais clientes surgiu no Brasilpor conta de uma evolução recente na sua históriamercantil que acompanhou uma tendência mundialde tornar marcas ativos tão importantes quanto os pro-dutos que anunciam e representam.

Em um mercado de consumo pautado pelo ex-cesso de oferta, além de fatores como qualidade e preçoa decisão de compra sofre uma forte influência do que-sito emocional. Os consumidores de hoje não comprammais marcas, relacionam-se com elas.

Daí a estruturação em maior número de SACs e osurgimento da figura do ombudsman, que foram con-seqüências diretas, inicialmente, da criação do Códigode Defesa do Consumidor, cujas linhas impulsionarama montagem de call centers e aumentaram inexora-velmente a demanda por tecnologias de CRM.

Com a explosão e popularização do acesso àslinhas telefônicas e o avanço, ano após ano, das com-pras pela web, os call centers conquistaram importân-cia ainda maior como ferramental de marketing e asempresas passaram a ter que apostar em novos canais

eletrônicos de vendas para garantir maior eco para suasmarcas e aumentar seus resultados.

Com isso, as organizações estão tendo que aprenderrapidamente uma nova forma de fazer relacionamento atra-vés de uma mídia até então desconhecida, surgindo entãouma nova forma de e-marketing direto, o e-mail marketing,e uma demanda ainda maior por ter listas poderosas capa-zes de identificar, até mesmo, além dos dados básicos soci-ais e geográficos, os hábitos de consumo, informação vali-osa para quem anuncia e vende pela Internet.

Se até pouco tempo bastava traçar um plano de mídiafocado nas revistas de fim de semana, na novela das oitoou, de vez em quando, em publicações segmentadas, aconstrução de marcas está crescentemente dependente derelacionamento. Frente aos desafios da globalização, daalta competitividade e de uma economia baseada em altaoferta e demanda muito seletiva é preciso conhecer seuconsumidor. E aí, caro leitor, não basta ter um bando dedados. É preciso ter um banco, inteligente, de dados.

* Silvio Ramos ([email protected])é sócio-diretor do Management Group (MG) e

gerente-geral para a América Latina da Harte-Hanks, empresas de tecnologia de Marketing Direto.


MERCADO COPYRIGHTINICIA OPERAÇÕESNO RIO DE JANEIRO

Após 14 anos de atuação em São Paulo, a Copyright Comunicação, dos sócioscariocas Deyse e Gustavo Dias Leite, inicia sua operação no Rio Janeiro.

O primeiro cliente, e principal responsável pela novidade, é a Petróleo Ipiranga,para quem está sendo desenvolvido o projeto de lançamento do primeiro cartão privatelabel deste segmento: o Cartão Ipiranga Km de Vantagens.

A operação no Rio será dirigida pelo publicitário Eduardo Forbes que já passoupor várias agências como: Contemporânea, Fisher América, JWThompson, McCann eoutras e atualmente comandava sua consultoria, a Forbest. Eduardo também é presi-dente do GAP RJ - Grupo de Atendimento e Planejamento do Rio e professor do curso dePublicidade Social na Estácio de Sá.

“O lançamento do cartão Ipiranga é um grande desafio que envolve ações deMarketing Direto para clientes Ipiranga, além de ações de prospecção nos postos eoutras iniciativas via parcerias”, comenta Forbes.

DATAMIDIA,FCBI CONQUISTA PROJETODRUPA DA HP ÍNDIGO

A agência de marketing de relacionamento Datamidia,FCBi conquistou o Projeto Drupa, da divisão da Hewlett-Packard chamadaIPG industrial.

Com foco na linha de produtos HP Indigo, o objetivo do projeto é preparar o mercado latino-americano para os lançamentos daempresa a serem feitos durante a mais importante feira mundial do setor, a Dupra, que acontece na Alemanha em maio.

A divisão da HP tem como objetivo transformar o mercado de impressão comercial, oferecendo uma tecnologia exclusiva deimpressão offset digital. Essa divisão combina as melhores ofertas da HP em sistemas e serviços de tecnologia da informação com aexpertise da Indigo – empresa adquirida pela HP há dois anos – no segmento de impressão digital em cores.

Os produtos e a tecnologia da HP Indigo estão permitindo uma verdadeira guinada do mercado em direção à era da impressãodigital. Esse tipo de impressão gera menos desperdício, maior adequação aos objetivos, permitindo o uso de imagens e dadosvariáveis, perfeitos para trabalhos personalizados e sob demanda, o que traz benefícios significativos em relação à impressãoconvencional, mas tudo isso com a mesma qualidade da impressão offset. A Datamidia,FCBi já está trabalhando no planejamento ecriação da campanha promocional.


PROJETOARQUITETÔNICODA FÁBRICACONQUISTAPRÊMIO

O projeto arquitetônico da Fábrica Comunicação Dirigida, concebido pela Rocco Associados, recebeu em abril o prêmioda 10ª Office Solution/Arquishow 2004 de design e arquitetura, que homenageia os melhores trabalhos de arquiteturacorporativa, seus autores, investidores e gerenciadores. O prêmio foi disputado por 340 empresas de todo o Brasil.

A Fábrica tem recebido diversas premiações em função dos projetos criativos e diferenciados que vem criando eimplementando para seus clientes. “A conquista deste prêmio, agora, reforça que nossa criatividade e versatilidade não serestringem às ações de comunicação dirigida”, destaca Sidney Ribeiro, vice-presidente e diretor de criação da Fábrica.

Assinado por Luis Fernando Rocco, o projeto da Fábrica foi criado para atender às necessidades de uma empresa decomunicação moderna, que requer forte integração entre a equipe, um ambiente bastante leve e clean, além de versátil ecapaz de evoluir na mesma velocidade dos negócios.

“O nosso perfil de atuação exige um espaço onde a informação possa circular rápida e facilmente e a equipe estejabastante integrada”, conta Ribeiro, ao lembrar que o projeto desenvolvido pela Rocco privilegiou essa integração. “Além defacilitar a troca de informações, a tomada de decisões também se tornou mais ágil, inclusive pelo fato da equipe ter acessolivre à diretoria, e vice-versa”, observa ele.

A versatilidade do projeto arquitetônico da Fábrica também é visível no lobby de caráter modular, onde as salas dereunião rapidamente podem se transformar em um espaço amplo para apresentações para toda a equipe, com a aberturadas portas, compostas por painéis giratórios.

Outro aspecto contemplado pelo projeto da Rocco é o espaço totalmente leve e despojado, com o mínimo possível deelementos que interfiram no processo de criação e desenvolvimento de idéias dos profissionais da agência. Todas asinstalações e móveis levam a cor branca. A iluminação também foi pensada para não interferir na tela dos computadores,e assim não prejudicar a criatividade.

Realizado no final de 2002, o projeto representou um investimento de R$ 600 mil na duplicação das instalações daFábrica, que, na época, passou a contar com 700 metros quadrados distribuídos em dois andares e integrados através deuma escada de circulação interna. Hoje já são três andares em cerca de 1.000 metros quadrados, instalados no Itaim Bibi.


MERCADO

GREYZEST DIRECT DESEMBARCA EM BRASÍLIA

Oito meses após anunciar sua chegada em Porto Alegre, a partir de um acordo selado com aagência Embrace, a GreyZest Direct dá mais um passo rumo à expansão e consolidação de sua rede deagências integradas de Marketing Direto, instituída no final de 2003 com a atuação conjunta de seusescritórios em São Paulo, Curitiba, Rio de Janeiro e agências-aliadas de Belo Horizonte (Exercere) e PortoAlegre (Embrace).

Agora a agência está desembarcando em Brasília a partir de um acordo com a agência-aliadaMaxxiDireto Comunicação, dos empresários João Cabral e Magno Trindade.

Segundo Beatriz Teixeira de Freitas e Otavio Dias, sócios da GreyZest Direct, Brasília é ummercado potencial para alavancar negócios centrados na atividade de Marketing Direto.

“A exemplo de nossas últimas parcerias, trata-se de uma aliança de ordem tecnológica, operacionale comercial. Este acordo também envolve a integração entre equipes, bem como o intercâmbio deexperiências entre a MaxxiDireto Comunicação e a GreyZest Direct”, destaca Beatriz Teixeira de Freitas,presidente da GreyZest Direct.

A parceria difere dos tradicionais acordos operacionais estabelecidos entre empresas, que normal-mente garantem apenas apoio local no atendimento de clientes específicos.

O objetivo da GreyZest Direct é levar sua marca, diferenciais e metodologias próprias de trabalhopara as principais capitais do Brasil. A proposta é oferecer ao mercado uma cobertura nacional emMarketing Direto apoiada em estruturas regionais sólidas e completas.

A GreyZest escolheu a MaxxiDireto Comunicação como sua agência-aliada em Brasília após ava-liação de critérios que levaram em conta o perfil empreendedor dos sócios, assim como a visão alinhadade objetivos acerca do potencial de crescimento desta atividade na região e capacidade de investimen-tos para oferecer ao mercado estrutura completa de atendimento.

A MaxxiDireto Comunicação nasce sob o comando dessa dupla de empresários, conhecidos naregião por terem contribuído como gestores e diretores de grandes companhias.

Comandada pelossócios Beatriz Teixeirade Freitas e OtavioDias, agênciaexpande seusnegócios, agora emBrasília, por meiode um acordo coma agência-aliadaMaxxiDiretoComunicação,de João Cabral eMagno Trindade

Da esquerda para a direita,Magno Trindade,Beatriz Teixeira de Freitas,João Cabral e Otavio Dias


MERCADO CSU TELESYSTEMINAUGURA CONTACT CENTERNO RIO DE JANEIRO

A CSU TeleSystem, empresa de contact center, inaugurou seu novo site no Rio de Janeiro. O novocontact center da TeleSystem inicia as operações com 500 PAs e mais de 1.200 funcionários distribu-ídos em uma área de 1.680 metros quadrados, dividida em três andares. “Ao todo o projeto teveinvestimento da ordem de R$ 14 milhões”, comenta o gerente de marketing do Grupo CSU, MarcelImakuma. Os primeiros clientes, já anunciados pelo site, são TIM e TV Globo. Para essas empresas aTeleSystem realizará serviços ativo, job de atualização cadastral “Amigos da Escola” - TV Globo, ereceptivo, atendimento pré-pago da TIM e Central de Atendimento ao Telespectador da TV Globo.

MODO, PIONEIRA EM MARKETINGDIRETO EM CAMPINAS

O Marketing Direto expandiu suas fronteiras. Prova disso é que em todos os estados brasileiros, existem empresasque atuam no Marketing Direto disseminando esta cultura e praticando-o com cada vez mais qualidade e resultados.E isso acontece também na região de Campinas, em São Paulo.

A Região Metropolitana de Campinas (RMC) engloba 19 municípios, é hoje um pólo de indústrias, tecnologiae desenvolvimento e, Campinas é a grande alavanca da região. Com um milhão de habitantes e responsável por 6%do PIB brasileiro, que equivale a 52 bilhões de dólares, têm se destacado no mercado de comunicação com agênciasde projeção nacional e grandes resultados e prêmios. Possui cerca de 150 agências de publicidade e uma dedicadaexclusivamente ao Marketing Direto: a MODO Marketing de Relacionamento.

A empresa atua há 12 no mercado de comunicação, seis deles dedicados a promoções e eventos e os últimos seiscom alicerces fincados definitivamente no Marketing Direto. “Atuando durante muitos anos em promoção e adminis-trando promoções em nível nacional, houve uma migração natural para a área de inteligência de dados e CRM queé o coração do Marketing Direto” argumenta Priscila Franceschi, diretora da agência.

“Podemos afirmar que o mercado de Marketing Direto está sendo observado atentamente por grande parte dasempresas, haja visto que a tendência é de retumbante aumento em 2004, o que já ocorreu nos Estados Unidos e fazcom que o mercado brasileiro encha os olhos e se aprofunde cada vez mais nos segmentos e necessidades do mercadoe para isso é necessário que as associações da área percebam a falta de informação e apoio em cada segmento doMarketing Direto e trabalhem para criar condições de munir as agências e prestadores de serviços com informaçõespertinentes ”, salienta Priscila.


LEITURA Peppers & Rogers Group reedita Guia CRMEdição revista e ampliada do “Guia Executivo para Entender e Implantar

Estratégias de Customer Relationship Management”

Há quatro anos, o Peppers & Rogers Group lançou o primeiro volume do “CRM Series Marketing 1to1 - Um guiaexecutivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management”. O livro repercutiu muitobem no mercado por sua abordagem objetiva e prática do assunto, sendo adotado como material de referência sobrerelacionamento com clientes tanto por empresas como universidades e cursos de pós-graduação, em todo o país.

Baseado na metodologia Marketing one-to-one, o Guia foi escrito no Brasil pela equipe de consultores doPeppers & Rogers Group do Brasil, e ganhou versões em inglês e espanhol. Estima-se que um universo de 70 mil a100 mil pessoas já tiveram acesso ao Guia através de downloads e exemplares distribuídos.

No início de 2004, o Peppers & Rogers Group avaliou que estava na hora de revisar e ampliar a publicação,atualizando-a junto aos antigos leitores e introduzindo novas referências para aqueles que ainda não a conheciam.A terceira edição do Guia Executivo apresenta conteúdo atualizado, como um novo capítulo sobre CRM no mercado depequenas e médias empresas. O Guia explora o conceito de relacionamentos personalizados, a necessária migraçãopara o marketing one-to-one e suas quatro estratégias e a implementação de sistemas de CRM e seus obstáculos.

Para obter a 3ª edição do Guia do CRM, basta acessar o site www.1to1.com.br e realizar o downloadgratuitamente.

Senac Rio lança livro sobre design

A Editora Senac Rio lança “Ver é Compreender – Design como ferramenta estratégica de mercado”. O livrodestina-se não só a estudantes, mas a qualquer contratante de serviços de design e reúne conceitos e reflexões sobreo tema. A obra também explora o acabamento final de um produto, o design como estratégia de comunicação emarketing no mundo contemporâneo e exemplifica as mais diversas possibilidades de impressão que um clientepode obter na atualidade.

A obra foi concebida por Ricardo Leite e é dividida em quatro capítulos, o que permite um passeio quaselúdico do leitor pelas referências do conteúdo em destaque, com as imagens que traduzem os conceitos presentesno texto.

“No final da década de 80, entre leituras sobre design, deparei-me com um texto da revista internacional IDintitulado ‘Notas para um novo milênio’. O artigo era um exercício de futurologia das perspectivas do design paraos próximos anos. O título despertou-me o desejo de reunir os melhores conceitos e reflexões sobre design, arte enegócios para tê-los à mão quando necessário. Como resultado, transcrevi pensamentos coletados de diversasfontes, terminando por ter um pequeno livro com cerca de duzentas notas. Paralelamente, continuei lendo publi-cações sobre design, marketing, negócios, estratégias de comunicação, publicidade, arte, criatividade, branding.O texto deste livro é o resultado dessas leituras com reflexões e experiências vividas”, comenta Ricardo Leite sobre acriação de “Ver é Compreender”.


EMPRESAS

NOVOS ASSOCIADOSDA ABEMD

ADEDO CONTACT CENTERAtividades: Contact center.Histórico: A Adedo Contact Center é umaempresa de relacionamento completa, comsoluções customizadas que agrupam grandetecnologia e profissionais capacitados. Sur-giu recentemente no mercado, mas, sua ex-periência é de quase três décadas. Isso por-que a Adedo é resultado do crescimento daTec Cobra Cobranças, negócio para criar so-luções eficazes para grandes empreendimen-tos em todo o país durante 26 anos.Localidades em que atua: Todo oterritório nacional.Nome do representante: AriovaldoFerreira.Site da empresa:www.adedocontactcenter.com.br

BASTER MAILING EDATABASE Atividades: Venda e locação de cadastrospara mala direta e telemarketing, estudosde geomarketing e assessoria em MarketingDireto.Histórico: A BASTER é uma empresa que sepreocupa com a inteligência de marketing.Tem um dos maiores bancos de dados dopaís, com informações básicas e também só-cio-econômicas, sociais, profissionais, etc. Dis-põe de mais de 45 milhões de registros, queincluem pessoas físicas e jurídicas, proprietá-rios de veículos, cadastros de áreas específi-cas, entre outros.Localidades em que atua: Todo oterritório nacional.Nome da representante: Elisete BatistaRezende.Site da empresa: www.baster.com.br

CRMACHINEAtividades: Tratamento, gerenciamento eutilização de cadastros de pessoas e empre-sas para marketing. Totalmente baseada naweb e comercializada através do modelo ASP.Histórico: A CRMachine é uma joint ventureentre a DMK Data e a Assesso Engenharia deSistemas que surgiu no início de 2003. Foiconcebida para ser operada por profissionaisde marketing e possui como diretrizes bási-cas a visão completa de cada cliente/prospect,fundada na qualidade de dados, e o concei-to de integrar informações ao invés de siste-mas. Visa tornar viável para empresas quegerenciam cadastros de pequeno e médioporte, ou para empresas que visam entrargradualmente nesta área, usufruir sistemase know-how que representam o estado-da-arte em Marketing Direto, databasemarketing, CRM e programas de relaciona-mento/fidelidade.Localidades em que atua: Atualmenteapenas em São Paulo.Nome do representante: Danilo Engelde Vasconcelos.Site da empresa: www.crmachine.com.br

BVTI DIGITALAtividades: A BVTI Digital é uma das uni-dades de negócio do grupo de tecnologiaBVTI e tem como foco a dinamização dascomunicações via web utilizando todo o po-tencial deste canal.Histórico: A BVTI Digital é uma agênciacriada há menos de um ano, que surgiu como objetivo de atender as necessidades dedesign e planejamento de comunicação, de-mandada pela BVTI Business, outra unida-de de negócios da BVTI focada na construçãode soluções baseadas na web. Apoiada emplanejamento, criatividade e tecnologia aequipe da BVTI Digital já desenvolveu al-guns sites de sucesso.Localidades em que atua: Sul esudeste.Nome do representante: Ronaldo daCunha Bueno Neto.Site da empresa: digital.bvti.com.br

DELTASERVICEAtividades: Tecnologia da informação,tecnologia web, tratamento e higienizaçãode mailing, desenvolvimento de aplicativos,controle de devolução dos correios, qualifica-ção de bancos de dados, editoração gráfica,impressão eletrônica à laser, logística,picking, packing, armazenagem e gerencia-mento de estoque, controle e administraçãode malote, distribuição pública e privada eacabamento gráfico.Histórico: Após completar 10 anos de mer-cado, a DeltaService tem uma estrutura mo-derna que atende às necessidades em ter-mos tecnológicos e que permite uma cons-tante atualização com o futuro. Com soluçõesunificadas é uma parceria para empresasque buscam ampliar seu conceito em quali-dade e eficácia otimizando custos.Localidades em que atua: Estado deSão Paulo.Nome do representante: RobertoAlbanezi.Site da empresa:www.deltaservice.com.br

DUPAZ GESTÃO DERELACIONAMENTOSAtividades: Marketing de relacionamento,Marketing Direto, CRM, suporte a vendas,telemarketing, database marketing e pro-gramas de incentivo.Histórico: A DUPAZ é uma empresa quedesenvolve, implanta e opera projetos nasáreas de marketing, comunicação e vendas,colaborando com a gestão de relacionamen-to com públicos de interesse.Localidades em que atua: Todo oterritório nacional.Nome do representante: Roney LimaDutra.Site da empresa: www.dupaz.com.br

LDC COMUNICAÇÃOAtividades: Foco em endomarketing e comu-nicação institucional. Produz campanhasdirigidas para públicos internos, publicações,materiais de treinamento, campanhas de in-centivo, jornais e revistas voltadas tanto parafuncionários como para clientes e publicaçõescomo relatórios sociais ou annual reports.

Histórico: A LDC Comunicação foi criada em1991 com foco no trabalho de elaboração dejornais e revistas internas e diversificou suaatuação passando a planejar, criar e produ-zir campanhas completas de endomarketing,utilizando tanto materiais impressos comoeventos e veículos eletrônicos (Intranet). Maistarde, passou a elaborar materiais de trei-namento e publicações como os relatórios so-ciais e relatórios anuais de diretoria.Localidades em que atua: São Paulo.Nome do representante: Domingos Cres-cente.Site da empresa:www.ldccomunicacao.com.br

SOFTWAY CONTACTCENTERAtividades: Serviços de contact center comocostumer care/CRM, telemarketing ativo devendas, help desk, provimento de infra-es-trutura, operações de cobrança e web callcenter (e-mail e chat).Histórico: A Softway Contact Center é umaempresa de outsourcing de serviços de contactcenter outbound e inbound, reconhecida porsua especialização em relacionamento comresultados.Operando desde 1991, possui 2.900 PAs emais de 4.500 colaboradores, distribuídosem suas três unidades de operação.Sua mais nova unidade situa-se em Jundiaí,tem capacidade para 1.200 PAs. As demaisunidades encontram-se em Florianópolis eSão Paulo.Localidades em que atua: Todo oterritório nacional.Nome do representante: AlessandroGoulart.Site da empresa: www.softway.com.br

UNIMED-RIOAtividades: Planos de saúde.Histórico: Atua no mercado de planos desaúde no Rio de Janeiro, com mais de 15%de market share, 400 mil de clientes, 800funcionários, 4.300 médicos cooperados efaturamento de R$ 700 milhões por ano.Localidades em que atua: Rio de Janeiro.Nome do representante: MarceloGiannubilo.Site da empresa:www.unimed-rio.com.br

PESSOAS FÍSICASIna Futino Barreto, Leticia Wieliwicki de Resende e Renata da Silva Cons.


CURSOS, SEMINÁRIOSE PALESTRAS

AGENDA Firmada parceriaentre as RegionaisSENAC e ABEMDdo Rio Janeiro

Com o objetivo de agregar valor àcomunidade carioca de usuários efornecedores de Marketing Direto e derelacionamento, foi inaugurada a parceriaentre as regionais do Rio de Janeiro doSENAC e da ABEMD.Os produtos dessa parceria envolveminformação e conhecimento de MarketingDireto e de relacionamento, disponibilizadosem eventos que maximizem a transferênciade conhecimentos, alimentando ao mesmotempo sua rede de relacionamentos efomentando o crescimento e aprofissionalização dessa comunidade.Em março, realizou-se no Espaço SENACBistrô, a 1ª edição do “Café da ManhãEspecial ABEMD-Rio”, em 2004,inaugurando a parceria e a adesão doSENAC-Rio à organização do evento.A palestra, “Fale com a Presidente:Alavancando Negócios por E-mail”, foiministrada por Paula Fonseca, Presidente daInVent, Internet Ventures, que discorreusobre boas práticas de e-mail marketing emostrou diversos cases das empresas ligadasà InVent, como Via Global, Elefante, Centralde Desejos, Comunique-se e O Carteiro, coma apresentação de seus números e das peçasutilizadas.Na cerimônia de abertura, AdolphoFernandes Junior, gerente do Centro deAdministração e DesenvolvimentoEmpresarial, representando o SENAC-Rio, eJeffrey H. Costa, Diretor de Regionais,representando a ABEMD-Rio, deram as boasvindas aos participantes e falaram sobre osobjetivos da parceria e sobre os benefíciospara a comunidade.

15 de junhoMarketing para Pequenas e Médias EmpresasPDP – Programa de Desenvolvimento ProfissionalPalestrante: Alessandro BasileHorário: Das 9h às 12hLocal: Auditório ABEMD – Edifício Itália – Centro – SãoPaulo/SPValor da inscrição: R$ 278,00Grátis para associados da ABEMDOrganização: ABEMDInformações e inscrições: (11) 3129-3001 /[email protected] / www.abemd.org.br

4, 5, 18 e 19 de junhoCurso de DBM/CRM BH – Infra-estrutura deTecnologia para CRMPalestrante: Evandro MaiaHorário: Das 19h às 22h (dias 4 e 18) e das 9h às 14h(dias 5 e 19)Local: Escola FIEMG de Líderes Empresariais – BairroFuncionários – Belo Horizonte/MGValor da inscrição: R$ 1.200,00Desconto para associados da ABEMD: 25%Organização: ABEMD-MinasInformações e inscrições: (31) 3337-0116

19 de junho a 23 de outubroCurso ABEMD – Senac / RJ de Especialização emMarketing DiretoPalestrantes: Jeffrey Costa e Dennis HansonCarga horária: 40 horasDuração: 4 mesesHorário: Aos sábados, das 8h às 17hLocal: Senac Rio – Centro – Rio de Janeiro/RJValor da inscrição: R$ 1.560,00Desconto para associados da ABEMD: 18%Organização: ABEMD-Rio e Senac RioInformações e inscrições: (11) 2292-4803 ramal 219/230

22 de junhoEstatística Aplicada a Marketing / Banco de Dados eA Importância de Qualificação de Banco de Dados e aIntegração com o DNE dos CorreiosPDP – Programa de Desenvolvimento ProfissionalPalestrantes: Rossano Soares Tavares e Thales S. TeixeiraHorário: Das 9h às 12hLocal: Auditório ABEMD – Edifício Itália – Centro – SãoPaulo/SPValor da inscrição: R$ 278,00Grátis para associados da ABEMDOrganização: ABEMDInformações e inscrições: (11) 3129-3001 /[email protected] / www.abemd.org.br Observação: As datas e horários dos eventos estão

sujeitos a alteração.

24 de junhoFundamentos do Marketing DiretoPIMD – Programa de Introdução ao MarketingDiretoPalestrante: Fabio AdironHorário: Das 14h às 18hLocal: Auditório ABEMD – Edifício Itália – Centro – SãoPaulo/SPValor da inscrição: R$ 278,00Grátis para associados da ABEMDOrganização: ABEMDInformações e inscrições: (11) 3129-3001 /[email protected] / www.abemd.org.br

29 de junhoO Database Marketing na Operação de Assinaturasda Abril e Mercado de ListasPDP – Programa de Desenvolvimento ProfissionalPalestrantes: Fernando Costa, Murilo Boccia, FernandoCirne e Vicente ArgentinoHorário: Das 9h às 12hLocal: Auditório ABEMD – Edifício Itália – Centro – SãoPaulo/SPValor da inscrição: R$ 278,00Grátis para associados da ABEMDOrganização: ABEMDInformações e inscrições: (11) 3129-3001 /[email protected] / www.abemd.org.br

13 de julhoAlavancando Negócios por E-mailPDP – Programa de Desenvolvimento ProfissionalPalestrante: Paula FonsecaHorário: Das 14 às 18hLocal: Auditório ABEMD – Edifício Itália – Centro – SãoPaulo/SPValor da inscrição: R$ 278,00Desconto para associados da ABEMD: 50%Organização: ABEMDInformações e inscrições: (11) 3129-3001 /[email protected] / www.abemd.org.br

3 de agosto a 2 de dezembroCurso Livre de Especialização em Marketing Direto –5ª TurmaCarga horária: 80 horasDuração: 4 mesesHorário: Terças e quintas-feiras das 20h às 22h30Local: Centro Brasileiro Britânico – Pinheiros – São Paulo/SPValor da inscrição: R$ 4.500,00Valor da inscrição exclusivo para associados daABEMD: R$ 2.520,00Organização: ABEMDInformações e inscrições: (11) 3129-3001 /[email protected] / www.abemd.org.br


CausosCausosdo Marketing Direto

Você também é convidado para ser colaborador da revista Marketing Direto.Compartilhe seus “Causos” com os leitores da revista e ajude a resgatar esse lado folclórico do

Marketing Direto brasileiro.

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Em determinada ocasião, pouco depois da fundação da Acesso Direto, em 1996, um cliente do setor de serviçossolicitou que os ajudássemos a planejar e lançar uma ação de mala direta para gerar vendas. A idéia original eratrabalhar prospects. Recomendamos, na ocasião, que trabalhássemos também seus ex-clientes.

Recomendação aceita, planejamos a ação com a mesma quantidade de malas diretas para cada grupo, comcomunicações diferentes, enfocando:

· os benefícios inerentes à categoria do produto e alguns dos diferenciais da empresa, para os prospects, a partir deuma lista comprada com o perfil sócio-demográfico que seus diretores acreditavam que os clientes tivessem;

· e, outra, em tom mais íntimo, reforçando os benefícios da empresa, para ex-clientes selecionados.Após realizada a ação, computamos uma conversão da ordem de 1,2% dos

ex-clientes e de cerca de metade, 0,67%, dos prospects.Tendo nas mãos os resultados, o cliente tomou então a “sábia” decisão

de não mais trabalhar prospects daí para frente, voltando seus esforços devendas apenas para ex-clientes!

O mais engraçado é que, como havia pouca informação sobre operfil dos clientes atuais, o trabalho com prospects estava começando

praticamente do zero, e tendia a dar resultados cada vez melhores, uma vez quefôssemos aprendendo mais sobre aqueles que respondiam à nossa oferta. Contávamos em fazer

isso por meio de uma nova ficha de cadastro que havíamos aprovado com o cliente, poucos dias antes.

Esclarecimento

Fabiana Fichbein Marcon, autora do “cau-so” publicado na edição nº 28 (“Não gostei,mas...”), esclarece três pontos a respeito do texto:

1- A ação relatada foi realizada por elaantes de seu ingresso na RBS Direct, a partir dalocação de bases externas.

2- Ao se associar ao Clube, após o “tour”, asenhora mencionada no artigo solicitou a inclusãodo seu nome no banco de dados do Clube pararecebimento de ofertas de seus parceiros.

3- As listas comercializadas pela RBS Directsão compostas por registros com autorização de uso.

A MIOPIA DOMARKETING DIRETO,ORA POIS...

POR JEFFREY H. COSTA DIRETOR DA ACESSO DIRETO CONSULTORES

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Por outro lado, havíamos feito uma seleção bastante criteriosa dos ex-clientes, não a partir do perfil –que não existia –, mas em função de seu comportamento passado de compras. Isto é, selecionamos apenasex-clientes que haviam sido usuários do serviço durante um longo período de tempo (mais que seis meses)e cujo cancelamento tivesse ocorrido, no máximo, seis meses antes. Assim, esse esforço, embora comresultado considerado excelente, tendia a dar resultados piores a cada vez que fosse repetido.

Além disso, a continuar com essa “lógica”, em pouco tempo, não haveria mais ex-clientes que já nãotivessem sido trabalhados...


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