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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA

MARCOS VITOR FERNANDES DO NASCIMENTO

Redução nos números de acidentes nas fábricas de uma indústria utilizando da ferramenta PDCA

Lorena, 2015

MARCOS VITOR FERNANDES DO NASCIMENTO

Redução nos números de acidentes nas fábricas de uma indústria utilizando da ferramenta PDCA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito parcial para conclusão da graduação em Engenharia Química. Orientador: Prof.Dr. Domingos Sávio Giordani

Lorena, 2015

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,

com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

Nascimento, Marcos Vitor Fernandes do Redução nos números de acidentes nas fábricas deuma indústria utilizando da ferramenta PDCA /Marcos Vitor Fernandes do Nascimento; orientadorDomingos Sávio Giordani. - Lorena, 2015. 45 p.

Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaQuímica - Escola de Engenharia de Lorena daUniversidade de São Paulo. 2015Orientador: Domingos Sávio Giordani

1. Segurança. 2. Indústria. 3. Pdca. I. Título. II.Giordani, Domingos Sávio , orient.

Agradecimentos

Gostaria de agradecer e dedicar esse trabalho primeiramente à minha família, que são minha base e que me permitiram chegar onde estou com toda sua confiança e apoio. Dedico especialmente também ao meu Professor Domingos Savio Giordani pela atenção e auxílio no desenvolvimento desse trabalho de conclusão . Sua orientação foi fundamental para que esse final fosse atingido. Gostaria por fim de dedicar aos meus Professores da Escola de Engenharia Química de Lorena e meus amigos que durante os 5 anos de graduação tornaram possível minha graduação, fechando esse ciclo.

Resumo

NASCIMENTO, M. V. F. Estudo sobre a utilização da ferramenta PDCA para

melhoria da Segurança no Trabalho em uma indústria.. 2015. 45f. Trabalho de

Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo,

Lorena 2015.

Uma indústria está sujeita diariamente a diversos tipos de acidentes que

podem ocorrer desde o trajeto casa-trabalho-casa quanto dentro de uma fábrica

e/ou ambiente administrativo. Esse estudo baseou-se na redução dos acidentes

dentro de uma indústria. Foram identificados 5 tipos frequentes de acidentes: trajeto,

manuseio de máquinas, quedas em altura, queimaduras e projeção de água quente.

Utilizando ferramentas de gestão do PDCA, através da metodologia de pesquisa-

ação, foi possível identificar, analisar e encontrar o problema-raiz definindo ações

para reverter as principais causas encontradas dentre as mais frequentes, e checar a

eficácia da aplicação da ferramenta. Essa eficácia só foi possível devido ao

cumprimento dos prazos estabelecidos, ao comprometimento das pessoas

responsáveis pelas ações geradas, e pelo correto uso de todas as ferramentas do

ciclo PDCA.

Palavras-chave: Segurança, Indústria, PDCA.

Abstract

An industry is daily subjected to various types of accidents that can occur from

the path home-work-home and within a factory and / or administrative environment.

This study was based on the reduction of accidents within an industry. It Was

identified five common types of accidents: path, machine handling, falls from heights,

burns and hot water projection. Using PDCA management tools, through action

research methodology, it was possible to identify, analyze and find the root problem

defining actions to reverse the main causes found among the most frequent ones,

and check the effectiveness of the application of the tool. This efficacy was only

possible due to the greetings of the deadlines, the commitment of people responsible

for the actions generated, and the correct use of all the PDCA cycle tools.

Keywords: Safety, Industry, PDCA

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: CICLO PDCA ........................................................................................................................ 7

FIGURA 2: HISTOGRAMAS E LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO ............................................................ 8

FIGURA 3: EXEMPLOS DE UTILIZAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO NA FASE DE ANÁLISE DO CICLO PDCA. ................................................................................................................... 9

FIGURA 4: EXEMPLO DE GRÁFICO DE PARETO ............................................................................. 10

FIGURA 5: MATRIZ GUT ...................................................................................................................... 12

FIGURA 6: “5 PORQUÊS” PARA REVELER A CAUSA BÁSICA. ..................................................... 13

FIGURA 7: ETAPAS DE UMA PESQUISA-AÇÃO ............................................................................... 15

FIGURA 8: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA O PRIMEIRO PROBLEMA. ...................................... 21

FIGURA 9: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA O SEGUNDO PROBLEMA. ...................................... 22

FIGURA 10: MATRIZ DE CRITICIDADE PARA O PRIMEIRO PROBLEMA ....................................... 22

FIGURA 11: MATRIZ DE CRITICIDADE PARA O SEGUNDO PROBLEMA ...................................... 23

FIGURA 12: “5 PORQUÊS” PARA O PRIMEIRO PROBLEMA .......................................................... 25

FIGURA 13: “5 PORQUÊS” PARA O SEGUNDO PROBLEMA ......................................................... 25

FIGURA 14: PLANO DE AÇÃO PARA A PRIMEIRA CAUSA-RAIZ ................................................... 26

FIGURA 15: PLANO DE AÇÃO PARA A SEGUNDA CAUSA-RAIZ .................................................. 27

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: HISTÓRICO DE ACIDENTES EM 2013 .......................................................................... 18

GRÁFICO 2: HISTÓRICO DE ACIDENTES EM 2014 .......................................................................... 19

GRÁFICO 3: GRÁFICO DE PARETO ................................................................................................... 20

GRÁFICO 4: COMPARATIVO ACIDENTES NOS ÚLTIMOS 3 ANOS ................................................ 29

GRÁFICO 5: COMPARATIVO DE ACIDENTES COM PERDA DE VIDA EM 2014 E 2015 ................ 30

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 1

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................................... 1 1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................ 1 1.3 OBJETIVO GERAL ....................................................................................................................... 2 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................ 2

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA. .............................................................................................................. 3

2.1 SEGURANÇA NO TRABALHO ............................................................................................................... 3 2.2 SISTEMAS DE GESTÃO INSERIDOS NA SEGURANÇA DO TRABALHO ....................................................... 4 2.3 PDCA .............................................................................................................................................. 5

2.3.1 Ferramentas utilizadas no PDCA ............................................................................................ 7

3. METODOLOGIA ................................................................................................................................ 14

3.1 OBJETIVO DE PESQUISA .................................................................................................................. 14 3.2 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................................... 14 3.3 PDCA ............................................................................................................................................ 16 3.4 GERENCIAMENTO DA PESQUISA ....................................................................................................... 17

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES ...................................................................................................... 18

4.1 FASE INICIAL: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................................... 18 4.1.1 Gráfico de Pareto .................................................................................................................. 19 4.1.2 Análise do Problema ............................................................................................................. 21

4.1.2.1 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................... 21 4.1.2.2 Matriz de Criticidade....................................................................................................................... 22 4.1.2.3 Técnica 5 Porquês ......................................................................................................................... 24 4.1.2.4 5W1H ............................................................................................................................................. 26

4.2 EXECUÇÃO ..................................................................................................................................... 28 4.3 VERIFICAÇÃO .................................................................................................................................. 29 4.4 VALIDAÇÃO ..................................................................................................................................... 30

5. CONCLUSÃO .................................................................................................................................... 32

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 33

1

1.Introdução

1.1 Contextualização

Os novos modelos de gestão de empresas estão apresentando uma crescente

preocupação com a segurança do trabalho. Empresas vêm se ajustando buscando

garantir um ambiente saudável e que evitem riscos e acidentes para que, dessa

forma, acidentes, perdas e danos sejam evitados.

Considerando o mercado competitivo atual, a busca por um ambiente

saudável tem a finalidade de garantir produtos de qualidade, integridade dos

trabalhadores, normas e leis cumpridas e evitar processos penais contra a empresa.

Para garantir a segurança, foram estabelecidas diversas normas que devem

ser conhecidas e cumpridas por todos os empregadores e empregados. Atualmente

a legislação trabalhista brasileira é composta por 36 Normas Regulamentadoras

(NRs), além de leis, decretos e portarias obrigatórias que regulam diversos ramos

como: Civil, Agropecuário, Naval, além de estabelecer diretrizes para uso de

Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), explosivos, inflamáveis e etc.

1.2 Justificativa

Em qualquer indústria a gestão da Segurança está diretamente correlacionada

com o bom desempenho no mercado. Uma empresa que possui uma gestão

eficiente dos riscos, que segue as normas e padrões estabelecidos e zela pelo seus

empregados consegue impactar positivamente na produtividade, evitar danos e

perdas além de multas e afastamentos desnecessários.

Os danos causados por acidentes de trajeto, ou dentro de uma fábrica,

processo ou áreas administrativas podem ser reduzidos ou evitados com aplicações

2

de ferramentas de gestão que garantam o cumprimento das leis além de

treinamentos e correta utilização dos equipamentos de proteção.

Atualmente as multas aplicadas devido a acidentes estão cada vez mais

rigorosas, além disso a empresa tem que arcar com custos como substituição de

maquinários quando perde-se durante o acidente, custos com os acidentados que

podem necessitar de tratamentos caros e indenizações quando afastados e custos

com a parada de uma produção quando acidentes ocorrem em uma linha produtiva

afetando diretamente o produto final.

1.3 Objetivo Geral

Analisar as condições atuais de Segurança em uma empresa, identificar os tipos

de acidentes que ocorrem e sua frequência, e com o uso da metodologia PDCA

escolhida para esse estudo, propor ações para reverter o quadro atual reduzindo o

número de acidentes, os custos gerados por eles, e garantir que as normas estejam

sendo cumpridas.

1.4 Objetivos Específicos

Analisar a Gestão de Segurança atualmente aplicada;

Utilizar as ferramentas do PDCA, como 5W1H, histograma, pareto, diagrama

de Ishikawa para identificar, analisar e propor soluções para o problema

encontrado

Apresentar uma melhor gestão de riscos, em um ambiente seguro onde todos

saibam a responsabilidade e seus deveres dentro do ambiente em que

trabalham contribuindo dessa forma para a segurança de todos presentes.

3

2. Revisão Bibliográfica.

2.1 Segurança no Trabalho

A competitividade e a dinâmica dos mais variados setores da economia, a todo

instante, geram a necessidade de técnicas mais efetivas e menos onerosas nos

postos nos postos de trabalho. A evolução do conceito de economia que atinge a

área de segurança e medicina do trabalho é a valorização do trabalhador. Um

funcionário motivado, confortável e munido de todas as ferramentas necessárias

para desenvolver o seu trabalho vai trabalhar melhor que um funcionário em

condições precárias de conforto e segurança. Além do fator motivação, dificilmente

mensurável, sabe-se que hoje os custos com acidentes de trabalho ou mesmo

indenizações por problemas de saúde adquiridos no ambiente de trabalho são tão

significativos que podem facilmente desestruturar um orçamento. (PANDOLFO et al.,

2011)

De um modo geral, a segurança no trabalho pode ser dividida em fatores que

afetam diretamente a saúde do trabalhador e em fatores que afetam o processo

produtivo, ou mesmo que afetam ambos. Nesse caso podemos ter acidentes

decorrentes de ações incorretas e imprudentes dos trabalhadores ou por falta de

condições seguras e adequadas fornecidas pelas empresas e gestores que não

seguem e garantem as normas exigidas pela legislação.

Os acidentes são causados pelos atos inseguros ou pelas condições

inadequadas. Os primeiros são as ações indevidas ou inadequadas cometidas pelos

empregados, podendo gerar acidentes, enquanto as condições inadequadas são

aquelas presentes no ambiente de trabalho que podem vir a causar um acidente,

podendo estar ligada direta ou indiretamente ao trabalhador, ou seja, é uma situação

em que o ambiente pode proporcionar riscos de acidentes do trabalho, ao meio

ambiente e equipamentos durante o desenvolvimento das atividades. (DINIZ, 2005).

4

O risco pode ser considerado como uma atividade ou situação indesejável ou

incerta que, caso venha a se concretizar, certamente irá impactar, de alguma forma,

os objetivos do empreendimento.(TORRES E LÉLIS, 2008).

Como efeitos indesejáveis, podemos citar:

No âmbito do projeto: Perdas em custo, desempenho, qualidade, prazo e

desvios em relação ao escopo;

No âmbito da execução das atividades de implantação: Perdas de materiais,

danos a equipamentos, danos às pessoas e danos ao ambiente;

No âmbito operacional: Perdas patrimoniais e perdas de produção.(TORRES

E LÉLIS,2008)

2.2 Sistemas de Gestão inseridos na Segurança do trabalho

A gestão de uma empresa determina a sua forma de se trabalhar, sua rotina e

seu processo produtivo. Nesse sentido, a segurança do trabalho deve estar

totalmente interligada à forma que a empresa trabalha pois toda sua rotina,

independente de cargo ou função deve ser feita respeitando todas as regras de

segurança impostas.

O êxito da empresa moderna, de qualquer natureza e finalidade, lucrativa ou não,

depende do êxito de suas operações: operações de fabricação ou construção,

operações financeiras, de marketing, de vendas, de distribuição, logísticas, de

manutenção, de desenvolvimento de produto, etc. E o êxito de suas operações

depende fundamentalmente da estratégia e da forma de gestão.(CONTADOR, 2010).

Quando os riscos são bem gerenciados, através de uma boa análise, quantitativa

e qualitativa, à medida que o projeto vai evoluindo em conformidade com o seu ciclo

de vida a expectativa é que a probabilidade de ocorrência reduza.(TORRES E

LÉLIS,2008)

Identificados e avaliados todos os fatores de risco presentes no local de

execução, devem ser propostas medidas de controle para cada fator de risco,

5

incluindo a relação dos EPC – Equipamentos de Proteção de Coletiva e EPI –

Equipamentos de proteção individual. .(TORRES E LÉLIS,2008).

É importante atentar que simplesmente “comprar” um sistema não vai resolver

todos os problemas do mundo da prevenção da empresa. A maioria dos casos tem

mostrado que isso acaba na presença de mais um sistema inútil na cabeça dos

trabalhadores e como tal acaba virando algo semelhante aos demais sistemas feitos

para auditor ver. Tal experiência pôde ser comprovada em algumas grandes

empresas que durante décadas não registraram acidentes mais graves e após a

suposta implantação tiveram situações complicadas. O problema não estava e nem

está no que “compraram”, mas sim na falta de entendimento do que fizeram. Outro

erro diz respeito aos mágicos da prevenção. São aqueles que trazem para dentro

das empresas truques e mágicas de última geração – cujo único defeito é não ter

aplicação àquela realidade. Assim, surge uma pseudo-sensação de prevenção que

logo se desfaz quando os acidentes começam a ocorrer. Por isso não basta apenas

trocar as práticas consagradas e seguras pelo novo e bonito, que permite fotos em

jornais; é preciso estudar cada situação para implantar ações que efetivamente

tragam resultados positivos. Por último, o terceiro e maior de todos os erros: ignorar

o chão de fábrica. Se as pessoas que fazem estes diagnósticos levassem em

consideração o conhecimento daqueles que conhecem a cultura, os valores e

princípios – certamente muito dinheiro seria economizado e muitos problemas

evitados (PALASIO, 2003).

2.3 PDCA

O ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act – é uma ferramenta de gestão que

permite um melhoramento continuo. Isso significa que um processo ou produto pode

sempre apresentar novos problemas ou defeitos. Esses novos problemas, assim

como os já identificados devem ser analisados e ações de correções devem ser

propostas. Nesse sentido, o PDCA pode ser aplicado repetidamente sempre

tentando obter o menor grau de erros e riscos possíveis.

6

O ciclo começa com o estágio P – Plan – que envolve o exame do atual

método ou da área problema estudada. Isso envolve coletar e analisar de modo a

formular um plano de ação que, se pretende, melhore o desempenho.(SLACK et

al.,2009). Seguindo esse raciocínio, Perez-Wilson (1998) diz que como melhores

práticas, esta fase deve conter o histórico do problema, perdas atuais e ganhos

viáveis, lógica de priorização que indique ser o problema em análise relevante para

os interesses da organização, a partir de dados que comprovem percepções ou

impressões.

Deve-se lembrar que a fase de planejamento é sempre a mais complexa e a que

exige mais esforços. No entanto, quanto maior for o número de informações

utilizadas, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para

coletar, processar e dispor estas informações. (WERKEMA,1995).

A próxima etapa do ciclo PDCA é o D – Do. Nessa fase são executadas ações

que foram traçadas na etapa anterior, ou seja, é nessa fase em que se entra no

processo e se aplicam as modificações propostas para se obter a melhoria esperada.

Segundo Silva (2009), podem ocorrer três tipos de problemas graves nessa fase de

implementação do PDCA. Esses são:

Ausência de treinamento (os envolvidos não sabem o que e como fazer);

Os responsáveis não obedecerem aos prazos estimulados;

Falta de matéria-prima

Segundo SLACK et al.(2009), esse estágio pode envolver um miniciclo PDCA

para resolver os problemas de implementação.

Em seguida tem-se a terceira fase do Ciclo, a fase C – Check. Nessa etapa as

ações que foram implementadas na fase anterior são checadas para verificar se elas

foram realmente eficazes na melhoria que era esperado. Campos (2002) diz que

deve-se utilizar os dados antes e após a ação para verificar a sua efetividade e o

grau de redução dos resultados indesejáveis.

Por fim, a última etapa do ciclo PDCA é a fase A – ACT. SLACK et al.(2009)

definem essa fase como o estágio em que a mudança é consolidada ou padronizada,

7

caso tenha sido bem-sucedida. Como alternativa, se a mudança não foi bem-

sucedida, as lições aprendidas na ``tentativa`` são formalizadas antes que o ciclo

comece novamente. De acordo com Campos (2002), a padronização significa mais

do que a concordância geral em fazer as coisas de outra maneira e, portanto, para

evitar possíveis confusões, deve-se marcar a data de inicio da nova sistemática e

quais áreas que serão afetadas, para que a aplicação do padrão ocorra em todos os

locais necessários, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. A figura 1 mostra

esquematicamente o ciclo PDCA.

Figura 1: Ciclo PDCA

Fonte: Perlard, 2011.

2.3.1 Ferramentas utilizadas no PDCA

Diversas ferramentas são utilizadas durante o ciclo PDCA a fim de se encontrar

a causa-raiz do problema analisado. Segundo Contador (2010) há varias maneiras

de se mostrar graficamente a distribuição de frequência de um conjunto de dados

agrupados. A mais popular é o histograma, que é de fácil construção e interpretação,

e permite verificar facilmente a forma da distribuição, a média e a dispersão dos

dados. A Figura 2 mostra um histograma e seus limites de especificação:

8

Figura 2: Histogramas e limites de especificação

Fonte: Silva 2006.

Outra ferramenta amplamente utilizada é o diagrama de causa e efeito ou

diagrama de Ishikawa. Contador (2010) define o diagrama de Ishikawa como como

uma figura composta por linhas e símbolos, representando uma relação significativa

entre um efeito e suas possíveis causas. Este diagrama permite descrever situações

complexas, muito difíceis de serem descritas e interpretadas somente por palavras.

Slack; Chambers; Johnston (2009) afirmam que eles também podem ser usados

para identificar áreas em que são necessários mais dados. Os diagramas de causa e

efeito tornaram-se extensivamente usados em programas de melhoramento. Isso se

deve ao fato de que fornecem uma forma de estruturar sessões de geração de ideia

em grupos (Brainstorming).

Um exemplo de diagrama de Ishikawa é o 6M, que relaciona fatores como Mão-

de-obra, Matéria-prima, Meio Ambiente, Medição, Máquina e Método. Para

organizações de serviços há a alteração destes fatores por Política, Legislação,

Lugar, Pessoal, Procedimentos, etc. (PEINADO; GRAEML, 2007).

Segundo Slack; Chambers; Johnston (2002), o procedimento para se desenhar

um diagrama de Ishikawa é o seguinte:

9

Colocar o problema na caixa de “efeito” (conhecida por ser a “cabeça do

peixe”);

Identificar as principais categorias para causas possíveis do problema.

Apesar da possibilidade de usar qualquer categorização para os ramos

centrais do diagrama, há cinco categorias mais utilizadas: equipamento,

força de trabalho, materiais, métodos e procedimentos;

Usar a busca sistemática de fatos e discussão em grupos para gerar

possíveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa

resultar em um efeito que está sendo considerado deve ser listada como

causa potencial;

Registrar todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria, e

discutir cada item para combinar e esclarecer as causas.

A figura 3 exemplifica um Diagrama de Causa e Efeito na análise de um PDCA.

Figura 3: Exemplos de Utilização do Diagrama de causa e efeito na fase de análise

do ciclo PDCA.

Fonte: WERKEMA, 1995.

10

Silva (2009) define o gráfico de Pareto como uma figura que permite visualizar

a estratificação de dados, ou seja, é uma descrição gráfica em que se procuram e se

identificam quais itens são responsáveis pela maior parcela de problemas.

Complementando, Slack et al, (2009) dizem que o propósito do diagrama de pareto é

distinguir entre as ``poucas questões vitais`` e as ``muitas questões triviais``. É uma

técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informação nos tipos

de problemas ou causas de problema por ordem de importância (geralmente

medidas por ``frequência de ocorrência``).

O gráfico possui barras verticais organizadas em ordem decrescente de

frequência, sendo possível determinar os problemas ou causas prioritárias, que

representam de 80 a 90% das perdas. Nas abscissas é colocado o parâmetro que se

deseja estudar e no eixo das ordenadas, a frequência (AGUIAR, 2004).

A distribuição dos problemas é variável e com essa ferramenta, é possível

melhorar significativamente um indicador, atacando os problemas pouco vitais

(pequeno número de problemas que resultam em grandes perdas), através de um

pequeno número de ações. E com isso, não é necessário o dispêndio de tempo e

dinheiro com problemas que não irão interferir consideravelmente nas perdas

(WERKEMA, 1995). Um exemplo de Gráfico de Pareto pode ser visto na figura 4:

Figura 4: Exemplo de Gráfico de Pareto

Fonte: Aguiar, 2002.

11

Segundo Tengan (2008), a ferramenta 5W1H é muito útil para enfrentar situações

em que é difícil identificar a função a ser satisfeita e as causas que dão origens aos

efeitos que estão sendo observados, podendo ser aplicada em todo processo, isto é,

em todas as etapas. Por meio destas 6 questões pode-se explorar exaustivamente o

tema que está em pauta, fazendo-se o reconhecimento das causas dos problemas e

utilizando-se um plano de ação para corrigi-las.

De acordo com Lick (2003), a ferramenta leva esse nome por causa das iniciais

de 6 palavras, em inglês, sendo:

What – Medida a ser tomada, ou o que fazer;

Who – Responsável pela ação. Este deve ser uma pessoa, e não um

grupo ou uma sigla;

When – Prazo para execução da ação;

Where – Local a ser executado a ação;

Why – Justificativa ou por que fazer;

How – Procedimento ou como fazer.

A matriz de criticidade é a ferramenta mais utilizada quando se quer

determinar em quais causas do problema deve-se focar. Entende-se nesse caso que

todas as causas geram o problema identificado porém alguma delas possuem um

impacto maior no resultado final. Realizar um matriz de criticidade é fundamental

para que o resultado esperado seja alcançado dentro do prazo estabelecido.

Segundo Ribeiro (2005), a técnica de GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)

foi desenvolvida com objetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões

que envolvem muitas questões. A mistura de problemas gera confusão. Nesse caso,

é preciso separar cada problema que tenha causa própria. Depois disso, é hora de

saber qual a prioridade na solução dos problemas detectados. Isto se faz com três

perguntas:

1. Qual a gravidade do desvio? Indagação que exige outras explicações. Que

efeitos surgirão a longo prazo, caso o problema não seja corrigido? Qual o

impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?

12

2. Qual a urgência para eliminar o problema? A resposta está relacionada com o

tempo disponível para resolvê-lo.

3. Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que o

processo se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e

desaparecer por si só.

A figura 5 mostra como um problema pode ser priorizado através de uma matriz

GUT:

Figura 5: Matriz GUT

Fonte: Adaptado de Pessoa (2008).

Outra técnica muito utilizada é a dos “5 Porquês”. Segundo Bauer et al.,(2002) os

“5 Porquês” é uma técnica bastante simples para se chegar à causa raiz de um

problema. Essa técnica é implementada perguntando “por quê?” após cada resposta

até se conseguir responder cinco porquês. Esta é uma das ferramentas preferidas

pelos japoneses para descobrir a causa raiz de um problema.

Segundo Shiba; Graham; Walden. (1997), um diagrama que investiga as causas

básicas potenciais ao responder “Porque esse resultado? ” produz uma consideração

aprofundada. A figura 6 exemplifica o uso da ferramenta:

13

Figura 6: “5 Porquês” para reveler a causa básica.

Fonte: Campos(1996)

14

3. Metodologia

3.1 Objetivo de Pesquisa

Para a pesquisa desse estudo foi visitada uma fábrica do interior do Estado de

São Paulo, com mais de 2 mil funcionários, pertencente a uma empresa com mais de

40 fábricas e 30 mil funcionários no Brasil. Foram colhidos dados sobre a questão de

Segurança e a Gestão que é atualmente praticada. Assim, dados como: Acidentes

de trajeto entre a casa dos funcionários e o trabalho, acidentes em viagens

realizadas, acidentes dentro do processo produtivo e dentro da área administrativa

foram analisados. Sempre levando em consideração a gravidade do acidente e

consequentemente se houve afastamento ou não.

3.2 Método de Pesquisa

O método de pesquisa proposto para esse trabalho foi a pesquisa-ação. Com

o método foi desenvolvido um planejamento sobre o problema a fim de gerar

ações para a resolução.

A sequência para a condução da pesquisa-ação acontece em 5 fases:

Planejar, coletar dados, analisar esses dados, implementar ações para resolver o

problema em questão, avaliar os resultados e gerar um relatório a fim de

promover o monitoramento e divulgação dos resultados obtidos. (COUGHLAN e

COUGHLAM,2002)

De acordo com Thiollent (2007) a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com

base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma

ação ou com a resolução de problema coletivo e no qual os pesquisadores e os

participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de

15

modo cooperativo ou participativo. Porém ainda de acordo com Thiollent (2007)

para que uma pesquisa possa ser qualificada como pesquisa-ação é vital a

implantação de uma ação por parte das pessoas ou grupos implicados no

problema sob observação. Além disso é necessário que a ação não seja trivial, o

que quer dizer uma ação problemática, sendo necessária uma pesquisa para ser

elaborada e conduzida.

A figura 7 mostra esquematicamente as etapas de uma pesquisa-ação que

ocorre em 6 fases:

Figura 7: Etapas de uma Pesquisa-Ação

Fonte: Adaptado de Coughlan e Coughlan (2002).

De acordo com Coughlan e Coughlan (2002) o monitoramento é uma

metaphase que ocorre em todos os ciclos. Cada ciclo da pesquisa-ação conduz

um novo ciclo e, então, planejamento, coleta de dados, análise de dados,

planejamento das ações, implementação das ações e avaliação dos resultados

acontecem ao longo do tempo, de forma contínua.

16

Westbrook (1995) diz que na pesquisa-ação o pesquisador, utilizando a

observação participante, interfere no objeto de estudo de forma cooperativa com

os participantes da ação para resolver um problema e contribuir para a base do

conhecimento.

3.3 PDCA

Para análise da problemática atual e definição de uma estratégia de redução

dos índices de acidentes gerados na empresa foi utilizado o ciclo do PDCA.

Na fase inicial de planejamento (P), o problema foi identificado e observado

pelo o autor a fim de conhecer as características do problema. Em seguida foram

utilizadas diversas ferramentas para analisar o que foi identificado. O histograma e

gráfico de Pareto foram usados para perceber onde deverá ser o foco do PDCA e

quais problemas geram o maior impacto nos resultados de segurança da companhia.

Para uma análise mais crítica da causa raiz do problema foi feito o Diagrama de

Ishikawa e para o planejamento das ações foi utilizado o método 5W1H. Dessa

forma foi elaborado um plano de ação junto com as pessoas envolvidas.

Na fase Do de execução do PDCA, as ações mapeadas no plano de ação da

fase anterior foram executadas. Para garantir a eficácia do plano de ação, os prazos

estabelecidos deveriam ser rigorosamente seguidos.

A fase Check serve para confirmar se as ações mapeadas foram realmente

eficazes na solução do problema. Para isso foi utilizado a metodologia de análise de

lacunas para avaliação das ações.

Por fim, a fase A de validação deve padronizar as ações que foram utilizadas

para solucionar o problema e o concluir se o PDCA realizado foi positivo ou não para

solucionar o que foi proposto. Dessa forma um novo ciclo poderá ser realizado.

17

3.4 Gerenciamento da Pesquisa

Para a condução do trabalho proposto, foi formada uma equipe responsável

pela execução das ações que foram geradas no plano de ação. Essa equipe foi

composta por integrantes da área de Recursos Humanos, Segurança Industrial e

Gerência Fabril.

Durante as etapas do PDCA foram atribuídos deveres e responsabilidades

aos membros sendo as mais importantes:

1. Pesquisa sobre o histórico do problema, feito pelo autor.

2. Estudo da ferramenta PDCA e definição das ferramentas que

iriam ser utilizadas, pelo autor.

3. Utilização de todas as ferramentas do PDCA sendo o autor

responsável pelas fases de identificação e análise do problema,

elaboração do gráfico de pareto, 5W1H, Matriz GUT, técnica dos “5

Porquês”. O diagrama de Ishikawa e o plano de ação foram elaborados

pela equipe responsável.

O autor participou de todas as reuniões da equipe sobre o tema,

apresentando as análises feitas, gráficos e tabelas e contribuindo com sugestões e

ideias para alcançar o objetivo proposto. Após a conclusão do plano de ação pela

equipe coube ao autor avaliar os resultados obtidos, mensurá-los e apresenta-los

para a equipe. Por fim, ficou sobre responsabilidade do autor a padronização e

conclusão do trabalho.

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4. Resultados e Discussões

4.1 Fase Inicial: Identificação do Problema

Para iniciar a análise do problema, durante o primeiro trimestre foram recolhidos

dados referentes aos últimos 2 anos de acidentes de trabalho nas plantas da

empresa (2013 e 2014) e feitas as análises dos dados. Os Gráficos 1 e 2 mostram

que em ambos os anos a meta estipulada que era de 370 entre acidentes com e sem

fatalidade, não foi alcançada. Percebeu-se que nesse caso não foi desenvolvido um

plano de ação efetivo para o problema observado.

Gráfico 1: Histórico de acidentes em 2013

Fonte: Autoria Própria

19

Gráfico 2: Histórico de Acidentes em 2014


4.1.1 Gráfico de Pareto

Em seguida foi utilizada a ferramenta de Pareto para identificar os pontos críticos

que devem ser focados para atingir melhorias. O gráfico de Pareto foi utilizado para

determinar quais foram os tipos de acidentes mais frequentes que aconteceram no

ano.

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Gráfico 3: Gráfico de Pareto


A análise dos dados do Gráfico de Pareto mostrou que os pontos mais críticos de

acidentes ocorreram em decorrência de: Acidentes de trajeto e Manuseio da

Máquinas. Portanto atuando nesses 2 pontos pôde-se esperar uma redução em até

57,09% dos acidentes.

21

4.1.2 Análise do Problema

4.1.2.1 Diagrama de Ishikawa

Após a identificação dos pontos mais críticos em que o problema se encontra foi

utilizado o Diagrama de Ishikawa para entender o que estava causando o elevado

número de acidentes. As Figuras 8 e 9 mostram o diagrama feito para as duas

causas mais frequentes que foram determinadas pelo Gráfico de Pareto. Para a

elaboração dos Diagramas foi realizado um Brainstorm pela equipe do trabalho onde

todas as causas foram levadas em consideração para o problema determinado.

Figura 8: Diagrama de Ishikawa para o primeiro problema.


22

Figura 9: Diagrama de Ishikawa para o segundo problema.


4.1.2.2 Matriz de Criticidade

Com o Diagrama de Ishikawa construído foi feita a priorização das causas, pois

foi percebido que algumas dessas causas não geravam um impacto grande no

problema. Dessa forma foi feita uma análise de cada uma das causas para aquelas

que gerariam o resultado esperado em menor tempo, sem excluir as outras causas.

Através da Matriz GUT percebeu-se que: Imprudência no trânsito, Falta de

manutenção nos automóveis, falta de treinamento e falta de EPI’s adequados eram

os problemas que deveriam ser priorizados e as ações elaboradas no plano de ação

deveriam ser focadas nessas causas.

As Figuras 10 e 11 representam a matriz de criticidade para cada uma das

causas dos dois problemas determinados.

Figura 10: Matriz de Criticidade para o Primeiro Problema

23


Figura 11: Matriz de Criticidade para o Segundo Problema


24

4.1.2.3 Técnica 5 Porquês

Com as causas prioritárias determinadas pela Matriz GUT foi utilizada a técnica

dos “5 Porquês” para encontrar a causa-raiz dos problemas. As Figuras 12 e 13

detalham a técnica utilizada.

Para a falta de manutenção dos automóveis da empresa foi analisado que

somente uma pessoa era responsável por essa ação e que devido a falta de gestão

da rotina e a demanda excessiva de trabalho, não se era dado a importância ao

problema, nem feito um cronograma prévio com todas as datas de manutenção. Para

o problema de imprudência no trânsito percebeu-se que a falta de treinamentos e a

não realização dos treinamentos de segurança estava sob responsabilidade dos

gestores que devido ao foco somente nos resultados não davam o devido foco a

questão. Para a falta de treinamentos constatou-se que o maior problema era a não

adesão aos treinamentos e que a liderança não estava preparada para fazer a

gestão do seu time de forma correta dando a oportunidade para todos participarem

desses treinamentos. Por fim, para a falta de EPI’s adequados percebeu-se que

havia dois problemas: a falta de conhecimento por parte dos trabalhadores e a falta

de fiscalização pelo time de segurança.

25

Figura 12: “5 Porquês” para o primeiro problema


Figura 13: “5 Porquês” para o segundo problema


26

4.1.2.4 5W1H

Após todas as análises terem sido feitas para os dois problemas e encontradas

as causas raízes foram elaborados dois planos de ação, pela equipe responsável

junto com o autor, para eliminar a causa do problema. Para o plano de ação foi

utilizada a técnica de 5W1H que mostra quais ações devem ser feitas, quem deve

fazê-las, quando, porque e como devem ser feitas. As Figuras 14 e 15 mostram o

plano de ação gerado a partir das análises anteriores com foco nas ações que foram

consideradas prioritárias. Nessa etapa houve um acompanhamento semanal através

de reunião da equipe para verificar o status das ações, pois era de extrema

importância que todas fossem executas dentro do prazo.

Figura 14: Plano de ação para a primeira causa-raiz


27

Figura 15: Plano de ação para a segunda causa-raiz


28

4.2 Execução

Continuando as fases do ciclo de PDCA, a próxima etapa foi a de execução das

ações mapeadas no plano de ação gerado. Para que o PDCA fosse efetivo na

resolução dos problemas foi essencial que o plano de ação fosse executado com

disciplina, os prazos fossem cumpridos pelas pessoas responsáveis por cada uma

das ações e que houvesse um follow-up semanal de todas ações previstas e que

novas fossem geradas sempre que necessário.

Para o primeiro problema identificado foi inicialmente realizada a manutenção e

revisão em todos os veículos da indústria, além de realizados os treinamentos

básicos e específicos para os funcionários que utilizam veiculo. A taxa de adesão

nos treinamentos chegou em 92%. Além disso todos os treinamentos foram

disponibilizados no portal interno para acessos sempre que necessários.

Foi realizada também reunião com a liderança com o intuito de conscientizar

sobre o tema e da importância de garantir a segurança dos seus times. A partir disso

começaram a ser gerados faróis, que são relatórios com dados de segurança de

cada área e unidade, e semanalmente todos com cargo de liderança tem acesso a

quantidade de acidentes ocorridos além de conferências de alinhamento mensais

realizada pelo gerente fabril, para passar um resumo do mês e as ações de

prevenção que vem sendo tomadas.

Para o segundo problema identificado - o de manuseio de máquinas -

primeiramente foi realizado um check dos EPI’s da unidade fornecidos às áreas.

Foram mapeadas as diversas máquinas que envolvem a produção e todos os

componentes químicos presentes na fábrica, sendo a maior parte composto por GLP,

NH3 e CO2. Com isso foi identificado com o que cada funcionário trabalhava para

identificar os EPI’s necessário. Foi montada uma tabela por funcionário e por área

mostrando os resultados dessas análises e fixadas nas áreas.

Com a identificação das máquinas e riscos envolvidos pelos funcionários, os

treinamentos foram agendados e realizados com elevado grau de importância. Os

29

funcionários foram conscientizados sobre a importância de se estar em um local

seguro, mas principalmente que a segurança depende deles também. A liderança

também foi treinada sobre os EPI’s da sua área, como utilizar e quais cuidados

devem ter com as máquinas e compostos químicos, ajudando dessa forma o time de

Segurança da unidade a encontrar pontos de melhoria e de possíveis acidentes.

4.3 Verificação

A fase de verificação atesta se as ações propostas e quem vêm sendo realizadas

estão sendo efetivas e, caso não estiverem sendo, um plano complementar deve ser

elaborado para que se consiga atingir os resultados esperados.

Gráfico 4: Comparativo acidentes nos últimos 3 anos


O Gráfico 4 mostra que as ações que foram realizadas foram efetivas e que os

números de acidentes caíram consideravelmente ao longo do ano, tendenciando a

bater a meta do ano. Pode se entender pelo gráfico que as análises do PDCA foram

efetivas e que os problemas determinados pelo Pareto assim como as causas-raízes

encontradas foram corretamente escolhidas. Pode-se concluir também que as ações

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do plano de ação foram corretamente mapeadas e que sua execução foi correta e os

prazos cumpridos.

Porém, conforme o Gráfico 5, apesar de o número de acidentes, em seu total ter

diminuído, levando-se em consideração somente os acidente com perda de vida

verifica-se um aumento em relação ao ano anterior. Analisando dessa forma,

deveriam ser feitas mais ações para que esse tipo de acidente diminuísse mais.

Gráfico 5: Comparativo de acidentes com perda de vida em 2014 e 2015


4.4 Validação

A última etapa do ciclo de PDCA é a validação em que foi feito uma análise de

todas as ações realizadas. Como foi verificado uma diminuição no problema

identificado essas ações foram padronizadas para que a melhoria seja contínua. Os

treinamentos de segurança realizados foram padronizados como anual e obrigatórios

para todos os funcionários, incluindo na rotina dos gestores a realização e

participação de todo o time. Para os novos funcionários da fábrica foi incluso

treinamento de segurança durante a integração.

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Para as auditorias foi padronizado que elas devem ocorrer semanalmente pela

equipe de Segurança no Trabalho onde o uso de EPI`s corretos, condições seguras

e atos inseguros são fiscalizados, portanto foi preciso desenvolver um Checklist de

tudo que deveria ser vistoriado.

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5. Conclusão

Após as análises dos resultados em 2013 e 2014 comparando com os resultados

de 2015, conclui-se que o ciclo de PDCA foi efetivo para a resolução das causas-

raízes encontradas e que o objetivo fosse alcançado.

Obteve-se uma queda de quase 50% no número de acidentes totais em relação

ao ano anterior, esperando-se atingir a meta pela primeira vez nos últimos 3 anos.

Através de uma pesquisa-ação e um plano de ação bem feito e executado no

prazo garantiu-se um impacto positivo no resultado final, visto na etapa de

verificação. Para completar o ciclo dinâmico de PDCA, a etapa de verificação

padronizou os resultados para que a melhoria seja continua. O envolvimento de

muitas pessoas e o brainstorm realizado permitiu uma ampla troca de conhecimento

e sugestões.

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