maratona e curso avançado de exercícios

Curso avançado de exercícios Prof. Rafael Barbosa

PARTE I - ABORDAGENS DA ADMNISTRAÇÃO

1. ABORDAGEM CLÁSSICA

Acerca da abordagem clássica da administração, julgue os itens a seguir.

01 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/54 As origens da abordagem clássica da administração estão relacionadas ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas e à necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações.

02 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/52 A administração científica constitui uma combinação de princípios, os quais podem ser assim sumariados: ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, e não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; e desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.

03 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/55 As principais contribuições da abordagem clássica da administração se referem às preconizadas por Taylor e por Fayol. Enquanto Taylor focalizava as atividades nos níveis baixos (inferiores) da organização, Fayol encarava a administração sob o ponto de vista do executivo de alto nível.

04 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/51 A principal preocupação de Taylor era o aumento da eficiência na produção, o que reduziria os custos e aumentaria os lucros, possibilitando aumentar a remuneração do trabalhador a partir de sua maior produtividade.

05 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/53 O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford, introduziu o sistema de produção em massa por meio da padronização de máquinas e equipamentos, da mão de obra e das matérias primas e, consequentemente, dos produtos. A fim de atingir esses objetivos, Ford adotou os seguintes três princípios básicos: princípio do controle, princípio de economicidade e o princípio de produtividade.

A abordagem clássica da administração é um dos marcos para o entendimento de como as teorias organizacionais evoluíram. Outras contribuições teóricas complementares, tais como a teoria da burocracia e de sistemas, também contribuíram para entender o processo. Com relação às diversas teorias organizacionais, julgue os itens que se seguem.

06 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/56 Uma das contribuições de Taylor à teoria clássica da administração foi o desenvolvimento do conceito de organização linear, fundamentado nos princípios de unidade de comando ou supervisão única, unidade de direção, descentralização da autoridade e cadeia escalar.

07 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/60 De acordo com Henri Fayol, planejamento, preparo, controle e execução são as funções universais da administração.

08 DPF/Administrador/2014/53 A partir da teoria da administração científica, o papel da organização informal passou a ser reconhecido nas teorias clássicas da administração.

2. ABORDAGEM BUROCRÁTICA

09 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/58 Com relação ao funcionamento das organizações, o caráter legal das normas e regulamentos é uma das características da teoria clássica de administração de Fayol.

10 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/57 Sabe-se que a autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. Nesse contexto, é correto afirmar que existem três tipos de autoridade legítima: a tradicional, a carismática e a legal.

11 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/53 Uma organização que valoriza seus colaboradores mediante a promoção daqueles mais competentes, avaliados em função do desempenho ou da titulação acadêmica, adota os pressupostos da teoria burocrática.

3. ABORDAGEM SISTÊMICA

A respeito da evolução da administração pública, julgue os itens seguintes.

12 DPF/Administrador/2014/51 Com a evolução das teorias administrativas, desde a década de 80 do século passado, o enfoque sistêmico tornou-se ultrapassado, dando lugar a abordagens mais modernas.

13 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/59 A organização é um sistema fechado, pois sobrevive em estado de homeostasia dinâmica.

ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/Redação Discursiva


As empresas, em geral, detêm estrutura organizacional que, muitas vezes, lhes permite expandir-se e que pode ser analisada por meio da teoria de sistemas, base para proporcionar uma visualização do funcionamento dessas empresas e, com isso, para fornecer-lhes os fundamentos para tomadas de decisão sob o ponto de vista tanto individual quanto coletivo.

A abordagem sistêmica visa apresentar, de forma compreensiva e objetiva, o fluxo de insumos vitais para a sobrevivência da organização como um ente harmônico. Para tanto, é necessário que seus componentes funcionem em processo de simbiose, ou seja, é imprescindível a existência de união das partes para a formação do todo organizacional. Assim, a tomada de decisão em qualquer área em uma organização, seja ela pública ou privada, necessariamente dependerá da análise e do entendimento dos componentes sistêmicos inseridos na estrutura anatômica da organização.

A definição de organização, em termos de teoria de sistemas, deve ser estabelecida em níveis: em primeira instância, a organização deve ser concebida como um sistema aberto, em constante interação com o meio; em segunda, a organização deve ser visualizada como um sistema com objetivos ou funções múltiplas. Em um terceiro nível, a organização deve ser vista como portadora de múltiplos subsistemas. A quarta instância da definição de organização leva em consideração que as mudanças em um subsistema afetarão o comportamento de outros; a quinta tem em conta que a organização existe em um ambiente dinâmico, que compreende outros sistemas. Finalmente, o último nível da definição considera que os múltiplos elos entre a organização e seu meio tornam difícil a clara especificação das fronteiras de qualquer organização.

Beatriz de Souza Wahrlich. Uma análise das teorias de organização. 5.ª ed., Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1986 (com adaptações).

Considerando que o texto acima tem caráter unicamente motivador, redija um texto dissertativo acerca da contribuição da teoria de sistemas para o funcionamento e cumprimento dos objetivos de uma organização pública ou privada. Em seu texto, faça, necessariamente, o que se pede a seguir.< Apresente o conceito de sistema aberto. [valor: 3,00 pontos]< Discorra a respeito das características de entrada, processamento, saída e retroação de um sistema. [valor: 8,00 pontos]

< Comente acerca dos mecanismos de desestruturação e equilíbrio de um sistema. [valor: 8,00 pontos]

PARTE II – EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA

14 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/54 Desde 1930, têm sido desenvolvidas ações na administração pública para que o modelo patrimonialista de gestão seja adotado pelo Estado brasileiro.

15 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/77 A fim de combater o nepotismo e a corrupção patrimonialista, o Estado burocrático orientava-se pelas ideias de profissionalização, flexibilização dos processos, impessoalidade e gestão participativa.

16 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/74 A criação do DASP representou a primeira reforma administrativa do país e a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica.

17 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/71 As ações efetivadas pelo DASP incluíram a institucionalização do sistema de recrutamento por meio de concurso público, o controle finalístico ou de resultados e as ascensões por mérito.

18 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/64 Uma das iniciativas do governo Juscelino Kubistchek foi a criação do DASP, que visava criar condições para aperfeiçoar a máquina pública e fomentar o desenvolvimento da economia.

19 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/65 A instituição do Decreto-lei n.° 200/1967 foi um esforço do governo da época para racionalizar os processos, garantir a implantação do modelo burocrático e centralizar a administração pública.

20 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/72 O Decreto-lei n.º 200/1967, o qual embasou a reforma administrativa de 1967, estabeleceu mecanismos de avaliação de desempenho dos entes descentralizados.

21 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/73 A reforma administrativa de 1967 deu ênfase à centralização, de modo a instituir o orçamento como princípio de racionalidade administrativa.


22 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/61 A Constituição Federal de 1988 instituiu um Estado nacional forte, pois não persistiu com o modelo estatizante anterior.

23 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/63 Com a Constituição Federal de 1988, a administração pública brasileira retornou aos anos 30 do século passado, época em que foi implantada a administração burocrática clássica no Brasil.24 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/76 Uma das metas do Estado gerencial consiste em adequar as organizações públicas aos seus objetivos prioritários — os resultados —, eliminando-se, por conseguinte, os princípios burocráticos.

25 ICMBIO/ Técnico Administrativo/2014/64 A administração pública burocrática se preocupa com o processo legalmente definido por meio de normativos; a administração pública gerencial é orientada mais para resultados.

26 DPF/Administrador/2014/52 A condição monopolista é apontada como causa da ineficiência do Estado pelos teóricos que argumentam a favor da nova administração pública (NAP).

27 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/75 A atividade regulatória do Estado é voltada à defesa do interesse público, de modo a prevenir e corrigir as falhas de mercado e atuar no domínio econômico de forma indireta por meio das agências reguladoras.

28 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/78 Na parceria público-privada, o poder público exime-se da responsabilidade pela prestação de serviço ou obra pública ao conceder a exploração destes ao ente privado.

29 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/79 Os conselhos cumprem o papel de institucionalizar a participação da sociedade civil nos processos de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas, sem, no entanto, substituírem o papel do gestor, a quem compete a implementação das políticas.

Acerca de transparência na administração pública e accountability no governo eletrônico, julgue os próximos itens.

30 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/80 Vinculado apenas às tecnologias da informação, o governo eletrônico permite o controle e o acompanhamento dos atos de governo.

31 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/81 Processos redesenhados com a implantação de instrumentos de governo eletrônico comumente geram maiores recursos e ampliação de serviços, o que proporciona maior integração e maior possibilidade de acesso às decisões governamentais.

Com relação à gestão por resultados na produção de serviços públicos, julgue os itens subsecutivos.

32 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/82 Uma gestão eficaz de serviços públicos orientada por resultados implica a totalidade do atendimento das demandas da sociedade, sem margens a atendimentos parciais.

33 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/83 A transparência dos objetivos, dos resultados e das metas da organização diminui problemas relacionados aos déficits de informação e permite o compartilhamento e o engajamento coletivo em torno dos mesmos propósitos.

Julgue os itens seguintes, acerca da comunicação na gestão pública e da gestão de redes organizacionais.

34 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/91 Nas organizações públicas, a comunicação interna implica na melhoria das relações de trabalho e na busca do equilíbrio entre fluxos descendentes e ascendentes.

35 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/92 Entre os meios de comunicação utilizados no serviço público, incluem-se as portarias, as instruções normativas, os despachos, os pareceres e as circulares.

36 CADE/Analista Técnico Administrativo/2014/93 A gestão de redes organizacionais pressupõe a existência de uma autoridade central e a definição de um único objetivo organizacional.

PARTE III – GESPÚBLICA

Em gestão da qualidade e excelência gerencial, merece destaque o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, o GESPUBLICA. A respeito desse programa, julgue os itens seguintes.

37 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/73 Um dos objetivos do GESPUBLICA é promover a eficiência, por meio do melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública.


38 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/74 Uma das finalidades do modelo de excelência em gestão pública é avaliar a coordenação e o controle dos atos da administração pública federal.

39 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/75 Todos os órgãos e entidades da administração pública brasileira são obrigados a participar do GESPUBLICA.

40 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/68 Segundo o gespublica, se os serviços públicos são fornecidos com mais qualidade e maior possibilidade de acesso, a dimensão “resultados” será observada pela economicidade medida por esses elementos de desempenho.

41 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/68 Uma organização pública que tenha realizado sua autoavaliação de acordo com o modelo do GesPública de 2011 pode ter utilizado instrumentos de avaliação da gestão pública de 250, 500 ou 1.000 pontos.

Gabarito

01 C

02 C

03 C

04 C

05 E

06 E 07 E

08 E *

09 E

10 C

11 C

12 E**

13 E

14 E

15 E

16 C 17 E

18 E

19 E

20 E

21 E

22 E

23 C

24 E

25 C

26 C***

27 C

28 E

29 C

30 E

31 C

32 E

33 C

34 C

35 C

36 E 37 C

38 C

39 E

40 E

41 C

* JUSTIFICATIVA - O papel da organização informal foi reconhecido somente a partir da teoria das relações humanas, que, por sua vez, é posterior à teoria da administração científica. (Chiavenato, 2006).**JUSTIFICATIVA - O enfoque sistêmico é hoje uma tendência reconhecida em administração. (Chiavenato, 2006)***JUSTIFICATIVA – Conforme Matias-Pereira (2009), a proposição da nova administração pública (NAP). Visa contribuir para a maior eficiência do Estado inerente à sua condição monopolista.

PARTE IV – FUNÇÃO PLANEJAMENTO

01 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/69 O planejamento estabelece o alicerce para as funções de organizar, dirigir e controlar.

02 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/65 Em uma organização na qual se planejam, por tempo pré-fixado, receitas e despesas correlacionadas à adoção de medidas que orientem o comportamento das pessoas no trabalho, evidencia-se uma correlação entre os planos orçamentários e os planos comportamentais ou regulamentos.

03 CADE/Agente Administrativo/2014/68 A primeira etapa da elaboração de um planejamento estratégico é a definição do plano de ações.

04 CADE/Agente Administrativo/2014/69 A mobilização de atores é a última tarefa que deve ser executada pelo gestor durante a elaboração de um planejamento estratégico.

05 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/66 Caso a situação atual seja diagnosticada e se estabeleçam os objetivos a serem alcançados, o planejamento estratégico terá cumprido seu objetivo.

06 CADE/Agente Administrativo/2014/70 O planejamento estratégico e situacional é uma ferramenta utilizada para viabilizar os processos de planejamento em organizações públicas.

07 CADE/Agente Administrativo/2014/67 A missão da organização deverá ser definida no planejamento estratégico.

08 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/66 Na análise SWOT, considera-se ameaça algo que existe internamente na organização e que pode impactar negativamente no cumprimento da missão como, por exemplo, uma equipe de colaboradores pouco capacitada.

09 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/55 Por meio da análise SWOT é possível definir os indicadores de desempenho de cada um dos processos elaborados no planejamento.

10 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/61 A utilização do Balanced scorecard deve considerar que a estratégia da organização é uma tarefa diária de cada colaborador.


11 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/64 Os planos procedimentais de uma organização estarão efetivamente elaborados após terem sido planejados os métodos de trabalho, os modos de execução e as melhorias no processo produtivo.

DPF/Administrador/2014/Redação DiscursivaDispor de pensamento estratégico significa ter visão de longo prazo, enxergar o retrato como um todo, incluindo a organização e o ambiente competitivo, e considerar como esses elementos se ajustam. Entender o conceito de estratégia, os seus níveis e a relação entre sua formulação e implantação é uma ação importante em direção ao pensamento estratégico. Administração estratégica é o conjunto de decisões e ações usado para formular e implantar estratégias que fornecerão um ajuste competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de modo a alcançar as metas organizacionais.Richard L. Daft. Administração. Tradução: Harue Ohara Avritcher.São Paulo: Cengage Learning, 2010, p.271 (com adaptações).As organizações públicas brasileiras têm-se deparado com o desafio de incorporar o pensamento estratégico em sua gestão como caminho para a melhoria de seu desempenho: Ferramentas de planejamento — em especial, o planejamento estratégico — têm sido apontadas como alternativas valiosas a serem utilizadas por essas organizações. Considerando que essas informações e o fragmento de texto acima têm caráter unicamente motivador, redija um texto dissertativo acerca da implementação de planejamento estratégico em uma organização pública. Ao elaborar seu texto, faça, necessariamente, o que se pede a seguir:< descreva as etapas de desenvolvimento de um planejamento estratégico; [valor: 5,00 pontos]< discorra sobre os fatores que devem ser considerados em cada etapa. [valor: 7,50 pontos]

MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/Redação discursivaRedija um texto dissertativo acerca da matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), tendo em vista o planejamento das organizações. Ao elaborar seu texto, atenda, necessariamente, ao que se pede a seguir.< Explique a importância da matriz SWOT para o planejamento organizacional. [valor: 6,00 pontos]< Exemplifique cada um dos fatores propostos pela matriz SWOT. [valor: 7,00 pontos]< Descreva os tipos de cenários que poderão ser identificados após a elaboração da análise SWOT. [valor: 6,00 pontos]

ICMBIO/Analista Administrativo/2014/Redação Discursiva

O BSC (balanced scorecard) consiste em uma ferramenta de gestão por meio da qual é possível traduzir a visão e a estratégia de uma organização em múltiplas medidas de desempenho que possam ser monitoradas e gerenciadas ao longo do tempo. Seu uso possibilita às organizações alcançar seus objetivos de modo sustentável e reforçar suas vantagens competitivas em curto, médio e longo prazos. Além disso, no BSC são previstas relações de causa e efeito entre as dimensões de desempenho para que a organização possa ser gerenciada ao longo do tempo.Considere a seguinte situação hipotética.Para aumentar sua competitividade no mercado, uma organização estabeleceu, com base na ferramenta BSC, as seguintes dimensões: cliente, processos de negócio, aprendizado e crescimento e financeiro. Em relação a cada uma dessas dimensões, a organização definiu um conjunto de medidas de desempenho, conforme disposto na tabela abaixo.

Com base nessa situação hipotética e considerando o fragmento de texto apresentado como meramente motivador, elabore um texto dissertativo, abordando, necessariamente, de forma justificada, os seguintes aspectos:

< dimensão do BSC que representa o objetivo final da organização; [valor: 9,00 pontos]

< relações de causa e efeito entre as medidas das dimensões do BSC. [valor: 10,00 pontos]

PARTE V – FUNÇÃO ORGANIZAR

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


12 DPF/Agente Administrativo/2014/51 O desenho organizacional é o processo por meio do qual os gestores selecionam e gerenciam aspectos da estrutura e da cultura organizacionais, que, por sua vez, são importantes para aumentar a eficiência da organização.

13 CADE/Agente Administrativo/2014/53 A estrutura de uma organização é definida por sua composição hierárquica, sua departamentalização e seus sistemas de comunicação, coordenação e integração.

14 DPF/Agente Administrativo/2014/52 O principal propósito da estrutura organizacional consiste em alocar esforços para a execução de tarefas.

15 DPF/Administrador/2014/56 O surgimento de estruturas organizacionais horizontalizadas e desburocratizadas é resultado da adaptação das organizações contemporâneas aos novos padrões de trabalho.

16 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/58 A afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que espiando o vizinho” evidencia a estrutura horizontal ou em rede, segundo a qual as organizações se centram em suas competências essenciais e complementam suas habilidades com outras organizações parceiras.

17 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/65 O conceito de sinergia retrata a relação autoridade-responsabilidade que une superiores e subordinados em uma organização, fazendo que a ordem flua do executivo, no topo da organização, até o empregado, no nível mais baixo.

18 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/59 Quanto mais níveis hierárquicos existirem em uma organização, maior será a amplitude de controle prevista para os cargos de comando ou chefias.

19 MDIC/Agente Administrativo/2014/72 A organização por competência é um tipo de estrutura organizacional que consiste em designar responsabilidades às pessoas conforme suas competências. A desvantagem desse tipo de estrutura organizacional é a ausência de descrição formalizada de cargos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

20 CADE/Agente Administrativo/2014/54 Nas organizações, a departamentalização pode ser

identificada por meio da estrutura vertical de seus organogramas.

21 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/51 No MDIC, a existência das Secretarias de Desenvolvimento, de Produção e de Comércio Exterior caracteriza uma estrutura organizacional funcional.

22 CADE/Agente Administrativo/2014/51 Nas organizações, a departamentalização por objetivos é utilizada para definir as principais unidades organizacionais, como produção, finanças e vendas.

23 MDIC/Agente Administrativo/2014/74 Embora o modelo funcional de departamentalização seja apropriado para organizações de pequeno porte, ele também pode ser utilizado pelas grandes empresas que executam suas operações em uma mesma área geográfica.

24 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/62 A departamentalização por serviços no atendimento ao cidadão facilita a atividade fim e a cooperação interdepartamental, embora acarrete aumento de custo.

25 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/57 As organizações que buscam estabilidade e economia de escala em seus departamentos apresentam estruturas divisionais e, por vezes, matriciais por terem a especialização do trabalho como elemento central.

26 MDIC/Agente Administrativo/2014/73 A estratégia é um fator que influencia na escolha da estrutura organizacional; por exemplo, as estratégias de inovação e crescimento exigem organizações por projeto.

27 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/66 A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de atividades em que os empregados de várias especialidades se agrupam para realizar tarefas em tempo não limitado.

28 CADE/Agente Administrativo/2014/52 Na estrutura matricial, as tarefas de uma organização são unificadas de acordo com os seus objetivos, gerando estruturas divisionais como, por exemplo, produtos e clientes.

CULTURA ORGANIZACIONAL

29 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/67 A cultura organizacional é representada por um conjunto de valores, crenças e padrões de


comportamento, constituindo o núcleo de identidade de uma organização.

30 DPF/Administrador/2014/54 Entre os elementos diretamente observáveis na cultura organizacional estão os valores e as crenças.

PARTE VI – FUNÇÃO DIREÇÃO

31 CADE/Agente Administrativo/2014/55 A distribuição de tarefas e de recursos entre os membros da organização compete à direção.

32 CADE/Agente Administrativo/2014/60 Como uma das funções do processo de administração, cabe à direção assegurar que os objetivos traçados pela organização estejam sendo cumpridos.

1. LIDERANÇA

No que se refere ao processo administrativo, julgue os itens subsequentes.

33 DPF/Administrador/2014/57 Nas organizações, o líder define-se pela autoridade que lhe é delegada.

JUSTIFICATIVA - A autoridade e a liderança são elementos distintos. Quem tem autoridade é chefe. Líder é aquele que tem características de um perfil de liderança. (Chiavenato, 2008).

34 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/52 Um gerente que adota um estilo de liderança liberal enfatiza as tarefas e a forma de obtenção dos resultados por intermédio de sua equipe.

35 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/63 De acordo com os pressupostos da liderança situacional, a abordagem a ser utilizada pelo gestor junto aos liderados depende da maturidade deste em relação a uma tarefa específica.

2. CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO

36 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/68 A centralização como forma de delegação de competência se caracteriza pela distribuição de poder e pela tomada de decisão estendidas aos níveis mais baixos da organização.

37 CADE/Agente Administrativo/2014/57 A descentralização é natural nas organizações em crescimento, uma vez que o aumento da estrutura organizacional estimula a tomada de decisões por níveis hierárquicos intermediários.

38 MDIC/Agente Administrativo/2014/71 Há distinção entre descentralização de atividades e descentralização de autoridade; por exemplo, as atividades de grandes multinacionais são descentralizadas, ou seja, desenvolvem-se em vários locais, entretanto o poder organizacional, em geral, centraliza-se nas sedes dessas empresas.

39 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/56 A redistribuição do poder e as mudanças dos estilos de chefia são exemplos de consequências da delegação nas estruturas de comando das organizações.

PARTE X – CONTROLE

Em relação ao controle nas organizações, julgue os itens que se seguem.

40 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/60 Os processos burocráticos e os tecnológicos são exemplos de controle de primeira ordem, em que chefias (donos, patrões, gerentes etc.) exercem poder direto sobre seus comandados em uma estrutura simples de controle.

41 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/61 A sobrevivência e a prosperidade das organizações implicam algum tipo de controle que se mostra relevante quando o ambiente organizacional passa a complexo e turbulento.

42 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/62 Nas organizações caracterizadas por possuírem culturas hierárquicas fortes, com alto nível de obediência às normas e ao comando, muitas pessoas participam das decisões.

43 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/63 Nas organizações em que o controle é baseado em elevada autonomia para as pessoas individualmente e para os grupos internos, tem-se uma estrutura de produção frouxamente acoplada e com maior grau de independência.

44 CADE/Agente Administrativo/2014/59 Na administração pública, a fiscalização sobre os órgãos do Poder Executivo federal exercida pela Advocacia-Geral da União é um exemplo de controle prévio.

45 CADE/Agente Administrativo/2014/56 À administração pública cabe controlar tanto organizações públicas como privadas a fim de assegurar que atuem em conformidade com o interesse público.


PARTE IX – EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

46 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/72 Enquanto o conceito de eficiência está relacionado aos métodos, processos e rotinas de trabalho, normas de ação e regulamentos, a eficácia se refere aos fins, isto é, aos objetivos pretendidos pela organização.

PARTE VII – GESTÃO DA QUALIDADE

Julgue os itens a seguir, relativos à gestão da qualidade.

47 DPF/Administrador/2014/58 A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), por meio do modelo de excelência da gestão (MEG), ressalta a importância do pensamento sistêmico e do aprendizado organizacional como caminhos para a obtenção de resultados qualitativos nas organizações.

JUSTIFICATIVA - O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é o principal produto da FNQ e apresenta como fundamentos: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. Internet:<www.fnq.org.br>.

48 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/67 Liderança transformadora, atuação em rede e pensamento sistêmico são fundamentos do modelo de excelência gerencial.

49 DPF/Administrador/2014/59 Na qualidade total, os parâmetros de qualidade de um produto ou serviço são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores envolvidos no processo de produção.

JUSTIFICATIVA – Na qualidade total, quem estabelece o nível de qualidade é o cliente e não os engenheiros ou gestores. (Chiavenato, 2008).

50 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/57 Uma organização que fomenta a abertura de canais de comunicação internamente, de modo a garantir que os colaboradores sigam as mudanças de gosto e atitudes dos clientes, está de acordo com as bases do controle da qualidade total proposto por Kaoru Ishikawa.

51 DPF/Administrador/2014/60 As ferramentas empregadas na gestão da qualidade

fundamentam-se em abordagem qualitativa, razão pela qual não existem modelos estatísticos para auxiliar no controle da qualidade.

JUSTIFICATIVA - Conforme Chiavenato (2006), existem alguns modelos quantitativos, a exemplo do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ), que usa análise estatística.

52 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/58 O fluxograma é uma ferramenta de gestão da qualidade na qual se descreve a análise dos resultados obtidos durante determinado período.

53 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/69 Caso se pretenda descrever graficamente os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas no âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da qualidade denominada diagrama de Pareto.

54 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/81 O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores.

55 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/70 Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens geram os maiores resultados, contribui para a criação da ferramenta denominada diagrama de dispersão, que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma organização pretende organizar seus estoques com qualidade.

56 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/71 Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gestão da qualidade para avaliar se o comportamento de um processo em termos de variável é previsível deverá ser utilizado o gráfico de controle.

PARTE VIII – GESTÃO DE PROCESSOS

57 MDIC/Agente Administrativo/2014/78 Na administração pública, processo refere-se a um conjunto de decisões que transformam insumos em produtos e(ou) serviços, visando a geração de valores para o cidadão.

58 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/70 A abordagem de processos nas organizações públicas constitui um desafio gerencial visto que estruturas burocráticas enfatizam os mecanismos de controle em vez de priorizarem o aperfeiçoamento dos processos e rotinas que


melhor aproveitariam os recursos organizacionais.

De fato, a abordagem de processos nas organizações públicas constitui um desafio gerencial, visto que as estruturas burocráticas enfatizam os mecanismos de controle em vez de priorizarem a otimização de seus processos e rotinas para melhor aproveitamento dos recursos organizacionais. Por esse motivo, opta-se pela alteração do gabarito do item.

59 CADE/Agente Administrativo/2014/63 Na gestão por processos, as necessidades dos clientes são traduzidas como requisitos de processos a serem desenvolvidos pela organização.

60 CADE/Agente Administrativo/2014/64 Na administração pública, o sucesso na gestão de processos pode ser medido considerando-se a imagem organizacional e a satisfação dos cidadãos.

61 CADE/Agente Administrativo/2014/62 Atualmente, a gestão por processos é uma tendência nas organizações, visto que contribui para o aumento da qualidade e para a redução de custos dos produtos e serviços.

62 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/76 A gestão de processos surgiu como alternativa às práticas tradicionais de gestão, que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da organização.

63 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/78 Nas organizações, é possível que um mesmo processo mobilize as áreas de marketing, de finanças, de gestão de pessoas e de produção.

64 DPF/Administrador/2014/63 Na gestão de processos, deve-se considerar a estrutura formal da organização para que os processos associados à área de finanças sejam gerenciados pela própria área de finanças, por exemplo.

JUSTIFICATIVA - O princípio da gestão de processos é diferente. Nessa forma de gestão, as equipes responsáveis por um processo são multidisciplinares e formadas por membros com diversas origens organizacionais. Isso se destina a viabilizar o acompanhamento de um processo por equipes com múltiplas formações e visões. (Chiavenato, 2008).

65 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/77 A estrutura utilizada na gestão de processos é a

verticalizada, ao contrário da gestão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.

66 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/79 Nas organizações públicas, os processos de atendimento ao cidadão são considerados de apoio.

67 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/80 Em uma organização, os processos centrais são aqueles relacionados à gestão de pessoas, que compõem o núcleo estrutural da organização.

68 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/80 Um processo de suporte gerará valor direto ao cliente caso apoie o desenvolvimento da organização.

69 CADE/Agente Administrativo/2014/61 A gestão por processos compreende a seguinte hierarquia decrescente de estágios: macroprocessos, processos, operações e atividades.

70 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/83 O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à representação de atividades.

71 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/84 No mapeamento de processos, o símbolo se refere a atividades de execução ou de inspeção.

72 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/85 Em um fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de arquivamento.

73 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/77 Uma lane, ou raia, sinaliza um conjunto de atividades desenvolvidas por um mesmo colaborador ou órgão.

74 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/82 A técnica do brainstorming é utilizada para comparar os indicadores de desempenho de um processo entre duas organizações, com vistas à melhoria dos processos internos.

75 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/79 Quando se utiliza uma ferramenta estatística para a realização do controle de um processo, o valor zero deve ser considerado como limite de controle ideal.

76 DPF/Administrador/2014/64 Entre as técnicas para aprimoramento de processos destaca-se o Six Sigma, por meio do qual se mapeiam as exigências dos clientes a fim de transformá-las


em requisitos de qualidade adotados pela organização.

JUSTIFICATIVA - Esse é o princípio dessa ferramenta: “(...) o método baseia-se no entendimento das exigências de clientes para aprimorar a qualidade dos sistemas, produtos, serviços e processos da organização em todas as suas funções.” (Chiavenato, 2008).

77 MDIC/Agente Administrativo/2014/79 Essencialmente, um ciclo de gerenciamento de processos inicia-se com o planejamento, visto que, nessa fase, são definidas as especificações de cada etapa do processo, desde os insumos até o objetivo final.

78 DPF/Administrador/2014/55 O controle dos processos deve ocorrer anteriormente e durante a sua implementação em uma organização, nunca após seu término.

JUSTIFICATIVA - O controle pode ser preventivo, simultâneo ou posterior. (Sobral & Peci, 2008).

NORMAS ISO

79 DPF/Administrador/2014/61 As normas ISO, enquanto mecanismos de auditoria para boas práticas de administração da qualidade, são adotadas tanto por organizações públicas quanto por privadas.

JUSTIFICATIVA - As normas ISO têm sido adotadas em diferentes países, inclusive por órgãos públicos. (Chiavenato, 2008).

80 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/56 Uma organização que busca obter a certificação ISO 9000:2000 deve adotar as metas fixadas pela organização certificadora, que deverão ser atingidas em, no máximo, um ano a partir do início do processo de certificação.

81 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/78 Uma organização que adote as normas ISO 9000:2000 terá de considerar as adaptações do padrão regional da norma, pois existe uma variação para a aplicação desse sistema de gestão de qualidade em função do tamanho ou do tipo da organização.

PARTE XI – GESTÃO DE PROJETOS

A respeito da gestão de projetos, julgue os itens de 72 a 76.

82 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/72 A organização interessada em adotar um modelo de gestão de projetos que

fomente um enfoque participativo ao longo de todo o projeto poderá adotar o modelo ZOPP.

83 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/73 A organização que resolver adotar o Prince2 como metodologia de gestão de projeto deverá abandonar as práticas de gestão adotadas pelo PMI dada a incompatibilidade entre elas.

84 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/74 Se, na análise de um projeto, for constatado que a taxa interna de retorno é de 16% e a taxa mínima de atratividade é de 22%, será correto concluir que o projeto é economicamente atrativo.

85 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/75 Na fase de iniciação do projeto proposta no PMBOK, que é equivalente ao que se denomina starting up a project na metodologia do Prince2, deve ser emitido um documento denominado project mandate, que discute a viabilidade do projeto.

86 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/76 O business case, um dos componentes significativos da metodologia Prince2, deve direcionar o ciclo de vida do projeto.

87 DPF/Administrador/2014/65 Na gestão de projetos, a coleta dos requisitos, a verificação do escopo e a criação de uma estrutura analítica são tarefas relacionadas à etapa de avaliação.

JUSTIFICATIVA – As tarefas mencionadas estão ligadas à definição de escopo, que corresponde à elaboração. Essas tarefas são iniciais, enquanto a avaliação é a etapa final de um projeto. (Carvalho & Rabechini, 2011).

88 DPF/Administrador/2014/66 Na elaboração de cronogramas para gestão de um projeto, deve-se definir e sequenciar as atividades e estimar os recursos necessários.

JUSTIFICATIVA - Essas três etapas correspondem aos passos necessários para elaborar um cronograma. (Carvalho & Rabechini, 2011).

Com base em temas importantes para a administração, como projetos, processos e qualidade nas organizações, julgue os próximos itens.

89 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/67 Em uma estrutura de projetos, o controle realizado por meio de relatórios de progresso, custos,


orçamentos, desempenho e riscos constitui uma atribuição de primeiro nível para que os resultados do projeto sejam monitorados.

90 ICMBIO/Analista Administrativo/2014/69 Os projetos matriciais incluem pessoas de diferentes unidades organizacionais que atuem em áreas funcionais desses projetos.

91 DPF/Administrador/2014/62 Entre os processos envolvidos na gestão de custos de um projeto destacam-se a estimação dos custos, a composição de orçamento e o controle dos custos.

JUSTIFICATIVA – Esse item trata de gestão de projetos e processos. A estimação dos custos, a composição de orçamento e o controle dos custos são os três processos envolvidos na gestão de projetos. (Carvalho & Rabechini, 2011).

Ferramentas de gestão da qualidade.

01 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento Estratégico/2010/95 A adoção de melhores práticas e de programas de melhoramento contínuo são exemplos de ações de sustentação da implementação de estratégias em organizações.

02 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento Estratégico/2010/51 No ciclo PDCA, as atividades são iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na etapa de atuação corretiva.

03 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento Estratégico/2010/52 O ciclo PDCA compreende as seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e anteprojeto.

O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 do século passado, e disseminado para o mundo por Deming, constitui ferramenta de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe. Com relação ao PDCA, julgue os itens subsequentes.

04 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento Estratégico/2010/135 A utilização do PDCA constitui forma de agregar valor ao produto ou serviço, por meio de quatro ações inerentes a esse método: planejamento, execução, controle e acompanhamento.

05 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento Estratégico/2010/136 No ciclo PDCA, o planejamento pode ser dividido em quatro

subprocessos: identificação do problema, observação, análise do processo e plano de ação.

06 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento Estratégico/2010/137 O PDCA é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.

07 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento Estratégico/2010/56 Ferramentas como o planejamento estratégico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.

08 Cespe/BASA/Administrador/2012/92 Na metodologia gerencial que adota o denominado giro do PDCA para a melhoria do processo, a letra C nessa sigla significa correção, ou seja, eliminação das causas identificadas como geradoras dos desvios.

09 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/94 O P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e estudar os resultados gerados pelos processos.

10 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/95 No ciclo PDCA, o controle implica não só o estudo de um processo, mas também a observação de seus efeitos.

11 Cespe/Correios/Administrador/2011/64 O PDCA é uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua nos processos organizacionais.

12 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/76 O ciclo PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento, execução, controle e ação.

13 Cespe/ANAC/Técnico Administrativo/2012/58 Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento e a avaliação da periodicidade dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ação (act) e, finalmente, para a execução (do).

14 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/108 Embora seja uma ferramenta utilizada pelo núcleo estratégico das organizações, o PDCA não é recomendável para os gerentes de linha.

15 Cespe/PRF/Técnico de Nível Superior/2012/104 Uma das técnicas mais utilizadas na gestão da qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, também conhecido com ciclo PDCA (do inglês plan, do, check, act), representa um processo cíclico que consiste na representação dos passos


de uma atividade ou tarefa e como esses passos se relacionam entre si e com outros.

16 Correios/Administrador/2011/62 O processo de reengenharia organizacional resulta em mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais.

17 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/89 Entre as características da reengenharia organizacional inclui-se a ênfase, por parte do gestor, na busca da satisfação do cliente e na utilização do trabalho em equipe.

18 Cespe/Correios/Administrador/2011/65 Reengenharia refere-se à reformulação que visa incrementar os processos comerciais de uma organização, de forma a agregar valor ao cliente.

19 Cespe/Correios/Administrador/2011/66 Entre os objetivos da reengenharia organizacional, destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e velocidade dos processos organizacionais.

20 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/90 Para que a implementação da reengenharia organizacional proporcione maior qualidade e produtividade ao ambiente organizacional, o processo de mudança deve ser do tipo topdown e prescindir do consenso entre os diversos setores da organização.

21 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/78 A reengenharia organizacional e a melhoria contínua são ferramentas de qualidade complementares, podendo-se adotá-las simultaneamente para aperfeiçoar os processos organizacionais existentes.

22 Cespe/TRT 10ª/Analista Judiciário – Área Administrativa/2013/43 O diagrama de Ishikawa é recomendado para avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitirão que os processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prática nas organizações.

23 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/79 O diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da qualidade, é utilizado, tal como o controle estatístico da produção, na busca do defeito zero mediante a análise de lotes da produção.

24 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/108 O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à análise e à melhoria dos processos em geral.

25 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/65 O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de

qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidadão de uma organização pública, por exemplo.

26 Cespe/BASA/Administrador/2012/95 Embora o diagrama de Ishikawa descreva os dados numéricos posteriores à implementação de um processo, ele é de pouca utilidade para o desenvolvimento da análise e melhoria de processos.

27 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/65 Para implantar a gestão participativa, considerada um dos princípios da qualidade, muitas organizações utilizam o empowerment, ação técnica de gestão que, por meio da delegação de poder, proporciona melhor aproveitamento do capital humano, o que, por sua vez, resulta em vantagens como motivação e satisfação dos colaboradores, flexibilidade, agilidade e competitividade.

28 Cespe/TJ-RO/Administrador/2012/27 Assinale a opção que apresenta o termo que designa a redução do número de níveis hierárquicos em uma organização.A turn overB empowermentC downsizingD outsourcingE rotatividade disfuncional

29 Cespe/TRE - RJ/Analista – área administrativa/2012/104 A ferramenta de gestão da qualidade denominada 6 Sigma prevê a redução radical de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.

30 Cespe/ANP/Analista Administrativo – área 4/2013/83 Com relação às ferramentas da gestão da qualidade, as folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade.

31 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/63 Caso se queira visualizar a relação entre o número de reclamações feitas pelos cidadãos e o número de funcionários novatos realizando atendimento aos cidadãos, a ferramenta de qualidade adequada é o fluxograma.

32 Cespe/MCTI/Gestão Administrativa/2012/51 Benchmarking é uma técnica por meio da qual o desempenho da organização é comparado ao de outra organização, de mesmo ou de outro ramo de atividades, com o objetivo de estudar as melhores práticas utilizadas na administração.


33 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento Estratégico/2010/100 Ao avaliar continuamente os produtos, os serviços e as práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que são reconhecidas como líderes de mercado, uma organização adota o modelo de gestão da reengenharia.

34 Cespe/ANATEL/Técnico Administrativo/2012/83 Considere que determinada organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais relevantes.

35 Cespe/AL-CE/Administração/2011/63 O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos problemas eventualmente identificados na organização.

36 Cespe/BASA/Administrador/2012/100 O diagrama de Pareto, ferramenta estatística que pode ser utilizada para a apresentação, em um gráfico de barra vertical, dos problemas identificados em um processo, permite classificar tais problemas e priorizá-los em duas categorias: pouco vitais e muito triviais.

37 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/58 O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta utilizada para melhoria contínua da organização, entretanto, não há, na aplicação desse instrumento, feedback relativo às atividades desenvolvidas.

38 TJ-CE/Analista Administrativo/2014/54 Assinale a opção em que são apresentados, respectivamente, um princípio norteador da qualidade total e um da reengenharia.A nova carteira de produtos e ajuste em áreas organizacionais deficitárias.B ajuste em áreas organizacionais deficitárias e melhoria incremental nas tecnologias.C ruptura de paradigmas e transformação organizacional.D melhoria incremental nas tecnologias e transformação organizacional.E transformação organizacional e nova carteira de produtos.

39 ANS/Analista Administrativo/2013/75 Considere que um analista, ao acompanhar o processo de atendimento do call center de um plano de saúde, pretenda utilizar uma das ferramentas da qualidade para verificar se o

número de ligações atendidas em um determinado período está dentro da faixa de tolerância estabelecida. Nesse caso, o analista deverá utilizar um diagrama de dispersão.

40 UNIPAMPA/Administrador/2013/98 Considere que um administrador pretenda analisar a existência de correlação entre o número de reclamações dos alunos contra os professores e a quantidade de faltas dos professores. Nessa situação, uma das ferramentas de qualidade que o administrador poderá empregar é o diagrama de dispersão.

41 ANTT/Analista Administrativo/2013/61 O economista Vilfredo Pareto criou um princípio que, originalmente, se aplicava à análise da distribuição de renda e que, posteriormente, foi adaptado à realidade da administração da qualidade, tornando-se uma ferramenta para a escola de gestão. Esse princípio, denominado de princípio de Pareto, pode ser empregado para definir prioridades na correção de problemas e (ou) defeitos, permitindo ao administrador perceber que, em geral, 20% das causas ocasionam 80% dos efeitos.

42 UNIPAMPA/Administrador/2013/100 Considere que um administrador pretenda identificar, entre as diversas reclamações dos alunos de uma universidade, as mais frequentes, com o intuito de ordenar os problemas e possibilitar a centralização de esforços sobre os problemas mais relevantes. Nessa situação, uma das ferramentas que o administrador poderá empregar é o diagrama de Pareto.

43 MPU/Gestão Pública/2013/70 A utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao analista organizacional subsídios para o desenvolvimento das atividades mais demandadas pelos cidadãos, as quais são, geralmente, poucas se se consideram todas as atividades desenvolvidas pela organização.

44 ANP/Analista Administrativo – área 4/2013/83 Com relação às ferramentas da gestão da qualidade, as folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade.

45 MPU/Gestão Pública/2013/72 No diagrama GUT, o aspecto gravidade dos problemas é o mais relevante entre os aspectos analisados. A primazia desse aspecto apresenta a vantagem de permitir que se dê prioridade ao problema que deve ser solucionado primeiro.


46 ANS/Técnico Administrativo/2013/70 Nas organizações, a medição do produto produzido e a comparação desse produto com padrões preestabelecidos de qualidade são atividades realizadas nos círculos de qualidade.

47 SUFRAMA/Agente Administrativo/2014/92 Mesmo em situações complexas, a probabilidade de os resultados alcançados apresentarem maior valor agregado é maior nos casos em que a organização adota os círculos de qualidade e torna o trabalho mais desafiador para as pessoas.

48 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/60 O sistema just in case prevê a aquisição e a alocação de recursos no momento exato da necessidade desses elementos no processo.

49 TRT17º/Analista Administrativo/2013/78 Uma ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos processos organizacionais é o brainstorming, que fomenta o surgimento de grande quantidade de ideias, em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro momento.

50 STF/Analista Administrativo/2013/60 Entre as ferramentas mais utilizadas para a gestão da qualidade em organizações, destacam-se o controle estatístico de qualidade — que se destina a localizar erros ou desvios no processo produtivo, em comparação com o processo idealizado — e a qualidade total — instrumento de análise de toda a organização, de fornecedores a clientes.

GABARITO

01 Certo. O planejamento é a base para a realização das demais funções administrativas.02 Certo. Deve existir uma correlação entre todos os planos da organização.03 Errado. Existem grandes divergências sobre qual a primeira etapa da elaboração de um planejamento estratégico. é a definição do plano de ações.

O CESPE, na prova de Administrador da Polícia Federal fixou o seguinte entendimento: “Na elaboração de um planejamento estratégico, é necessário considerar quatro etapas principais. Na primeira etapa, deve-se analisar a situação atual da organização. Na segunda etapa, faz-se a análise ambiental, na qual se consideram elementos externos à organização. Na terceira etapa, volta-se à análise interna, na qual são considerados os pontos fortes e fracos da própria organização. Por fim, na última etapa, definem-se os planos estratégicos da organização. Na

sequência, são descritas as atividades envolvidas em cada etapa.”

O SEBRAE já possui o seguinte entendimento:

04 Errado. A mobilização de atores ou stakeholders ocorre ao longo de todo o processo. 05 Errado. O planejamento estratégico é um processo cíclico e contínuo, razão pela qual não é finalizado com as etapas referdidas.06 Certo.07 Certo. A missão é definida no planejamento estratégico.08 Errado. Considera-se ameaça algo que existe fora da organização.09 Errado. A análise SWOT é uma ferramenta utilizada no diagnóstico da organização, não resultando na criação de indicadores de desempenho.10 Uma das finalidades do BSC é possibilitar a comunicação da estratégia para toda a organização.11 Os planos procedimentais estão associados ao modo de fazer o trabalho, razão pela qual são definidos para o nível operacional. Por esse motivo, estão relacionados aos métodos de trabalho, os modos de execução e as melhorias no processo produtivo.12 Certo. JUSTIFICATIVA – Desenho organizacional é o processo pelo qual os gerentes selecionam e gerenciam várias dimensões e componentes da cultura e estrutura organizacional para que uma organização possa controlar as atividades necessárias para atingir objetivos, maximizando sua eficiência. 13 Certo. Dentre os aspectos que compõem a estrutura organizacional estão a hierárquica, a departamentalização, os sistemas de comunicação, coordenação e integração.14 Errado. USTIFICATIVA – Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relações de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam recursos para alcançar objetivos organizacionais. O propósito principal da estrutura organizacional é o controle, ou seja, estabelecer uma relação de atribuições e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas ações para alcançarem objetivos.


15 Certo. JUSTIFICATIVA - Hoje, fala-se nas novas formas organizacionais, que são, segundo Clegg, Kornberger & Pitsis (2011, p. 541), “(...) projetos organizacionais para estruturas que buscam ser não burocráticas — na realidade, são, frequentemente, antiburocráticas — dando preferência a estruturas horizontais em vez de altas hierarquias, a competências multicapacitadas em vez de uma rígida divisão de trabalho, à informalidade em vez de um alto grau de formalidade.”16 Certo. “Chega-se mais longe cooperando do que espiando o vizinho”. Tal lema está associado a estrutura em redes.17 Errado. Trata-se do conceito de cadeia de comando, sendo esta entendida como as linhas retas e diretas que levam autoridade e responsabilidade dos níveis mais altos para os mais baixos. 18 Errado. Quanto mais níveis hierárquicos existirem em uma organização, menor será a amplitude de controle prevista.19 Errado. Numa organização por competências se faz necessário que os cargos descrevam as competências de cada um.20 Errado. A departamentalização é identificada por meio da estrutura horizontal.21 Certo.22 Errado. A existência de departamentos como compras ou finanças evidenciam a adoção de uma estrutura funcional.23 Certo. Conforme Chiavenato, a organização funcional pode ser resumida da seguinte forma:

Características

Vantagens Desvantagens

Autoridade funcional ou dividida.

Máximo de especialização nos órgãos e cargos.

Perda da autoridade de comando.

Linhas diretas de comunicação.

Melhor supervisão técnica.

Subordinação múltipla. (Perda de tempo, confusão e imprevistos.)

Descentralização das decisões.

Desenvolvimento de comunicações diretas.

Tendência à concorrência entre os especialistas. (Visão restrita)

Ênfase na especialização.

Separa as funções de planejamento e controle da execução.

Tendência de conflitos entre os especialistas.

Falta de cooperação.

Já a departamentalização por funções possui os seguintes traços:

Vantagens DesvantagensPermite agrupar vários especialistas sob uma chefia comum.

Reduz a cooperação.

Garante plena utilização das habilidades técnicas.

Contraindicada para ambientes mutáveis ou imprevisíveis.

Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa.

Dificulta a adaptação e a flexibilidade.

Orienta as pessoas para uma atividade específica.

Visão restrita das metas organizacionais.

Indicada para circunstâncias estáveis, continuadas e rotineiras.Aconselhada para empresas que possuam produtos ou serviços que permaneçam inalterados por um longo período de tempo.Elevado nível de auto-orientação e introversão.

24 Certo. A departamentalização por produtos ou serviços envolve o agrupamento de atividades conforme o resultado da organização. Nesse critério, todas as atividades para suprir um produtos ou serviço devem ser agrupadas num mesmo departamento. Segundo Chiavenato, a departamentalização por serviços pode ser assim resumida:

Vantagens DesvantagensFixa a responsabilidade dos departamentos no produtos.

Duplicidade de recursos e órgãos com aumento dos custos operacionais.

Facilita a coordenação interdepartamental. Contraindicada para ambientes estáveis.Facilita a inovação, visto que requer a cooperação de vários grupos contribuintes

Gera incerteza para os funcionários.


para o produto.Indicada para ambientes mutáveis. Enfatiza coordenação em detrimento de especialização.Permite flexibilidade.

25 Errado. As organizações que buscam estabilidade e economia de escala em seus departamentos costumam utilizar a estrutura funcional.26 Certo. A estratégia é um fator que influencia na escolha da estrutura organizacional; por exemplo, as estratégias de inovação e crescimento exigem organizações por projeto.

27 Errado. A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de atividades em que os empregados de várias especialidades se agrupam para realizar tarefas em tempo limitado.28 Errado.29 Certo.

30 Errado. JUSTIFICATIVA - Valores e crenças são justamente os elementos de menor observação, pois são os componentes nucleares da cultura. (Chiavenato, 2008).31 ***Certo.32 Errado.33 Errado. JUSTIFICATIVA - A autoridade e a liderança são elementos distintos. Quem tem autoridade é chefe. Líder é aquele que tem características de um perfil de liderança. (Chiavenato, 2008).34 Um gerente que adota um estilo de liderança liberal enfatiza os resultados e o relacionamento.35 Certo.36 Errado.

37 Certo.38 Certo.39 Certo.40 Errado.41 Certo.42 Errado.43 Certo.44 Certo.45 Certo.46 Certo.47 Certo. JUSTIFICATIVA - O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é o principal produto da FNQ e apresenta como fundamentos: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro;

ArtefatosPor ser o primeiro nível da cultura, é o mais supervicial, perceptível e visível. É o que as pessoas ouvem, sentem e vêem ao se deparar com uma organização. Ex: símbolos, história, heróis, lemas e cerimônias.

Valores compartilhadosTratam-se de justificativas aceitas por todos para fazerem o que fazem. Consituem o segundo nível da cultura. Ex: Melhoria da qualidade de vida da população.

Pressuposições básicasSão inconscientes, razão pela qual estão no nível mais profundo da cultura organizacional. Ex: crenças, percepções, sentimentos e pressuposições nas quais os funcionários acreditam.


conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. Internet:<www.fnq.org.br>.

48 ***Errado.49 Errado. JUSTIFICATIVA – Na qualidade total, quem estabelece o nível de qualidade é o cliente e não os engenheiros ou gestores. (Chiavenato, 2008).50 Certo.51 Errado. JUSTIFICATIVA - Conforme Chiavenato (2006), existem alguns modelos quantitativos, a exemplo do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ), que usa análise estatística.52 Errado.53 Certo.54 Certo.55 Errado.56 Certo.57 Certo.58 Certo. De fato, a abordagem de processos nas organizações públicas constitui um desafio gerencial, visto que as estruturas burocráticas enfatizam os mecanismos de controle em vez de priorizarem a otimização de seus processos e rotinas para melhor aproveitamento dos recursos organizacionais. Por esse motivo, opta-se pela alteração do gabarito do item.59 Certo.60 Certo.61 Certo.62 Certo.63 Certo.64 Errado. JUSTIFICATIVA - O princípio da gestão de processos é diferente. Nessa forma de gestão, as equipes responsáveis por um processo são multidisciplinares e formadas por membros com diversas origens organizacionais. Isso se destina a viabilizar o acompanhamento de um processo por equipes com múltiplas formações e visões. (Chiavenato, 2008).65 Errado.66 Errado.67 Errado.68 Errado.69 Errado.70 Erraod.71 Certo.72 Errado.73 Certo.74 Errado.75 Certo.76 Certo. JUSTIFICATIVA - Esse é o princípio dessa ferramenta: “(...) o método baseia-se no entendimento

das exigências de clientes para aprimorar a qualidade dos sistemas, produtos, serviços e processos da organização em todas as suas funções.” (Chiavenato, 2008).

77 Errado.

78 Errado. JUSTIFICATIVA - O controle pode ser preventivo, simultâneo ou posterior. (Sobral & Peci, 2008).

79 Certo. JUSTIFICATIVA - As normas ISO têm sido adotadas em diferentes países, inclusive por órgãos públicos. (Chiavenato, 2008).80 Errado.81 Errado.82 Certo.83 Errado.84 Errado.85 Certo.86 Certo.87 Errado. JUSTIFICATIVA – As tarefas mencionadas estão ligadas à definição de escopo, que corresponde à elaboração. Essas tarefas são iniciais, enquanto a avaliação é a etapa final de um projeto. (Carvalho & Rabechini, 2011).88 Certo. JUSTIFICATIVA - Essas três etapas correspondem aos passos necessários para elaborar um cronograma. (Carvalho & Rabechini, 2011).89 Certo.90 Certo.91 Certo. JUSTIFICATIVA – Esse item trata de gestão de projetos e processos. A estimação dos custos, a composição de orçamento e o controle dos custos são os três processos envolvidos na gestão de projetos. (Carvalho & Rabechini, 2011).


Ferramentas da Gestão da qualidade e gestão de processos01 C02 E03 E04 E05 C06 C07 C08 E09 E10 E11 C12 C13 E14 E15 E16 E17 C18 E19 C20 E21 E22 E23 E24 C25 C26 E27 C28 C29 C30 C31 E32 C33 E34 C35 E36 C37 E38 “D”39 E40 C41 C42 C43 C44 C45 E46 E47 C48 E49 C50 C

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