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Mapeamento/Posicionamento do Portfolio de Soluções na EFACEC SE

Bruno Miguel Martins Vieira

Relatório do Projecto Curricular do MIEIG 2008/2009

Orientador na FEUP: Prof. Henriqueta Nóvoa

Orientador na EFACEC: Engº Rui Lameiras

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

2009-02-13


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Aos meus pais, ao meu irmão e à minha família,

...não me esqueci de ti, Daniela.

És da família.


iv

“Dai-me coragem para mudar aquilo que posso mudar;

paciência para aceitar aquilo que não posso mudar e sabedoria para saber

distinguir entre um e outro”

Stº António


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Resumo

O presente documento formaliza o trabalho desenvolvido ao longo do projecto curricular do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, realizado na EFACEC Sistemas de Electrónica S.A., entre Setembro de 2008 e Janeiro de 2009.

O objectivo deste projecto de dissertação é estruturar o portfolio actual da Divisão de Negócios de Telecomunicações e Telemática (DN TT) da EFACEC, face à segmentação dos mercados previamente definida em Transportes, Utilities e Operadores. Para tal, fez-se um levantamento exaustivo das tendências tecnológicas para cada segmento de mercado, resultando num conjunto concreto de perspectivas de evolução.

Após a identificação do portfolio actual e respectivas relações com os segmentos de mercado, foi elaborada uma pesquisa sobre o estado de desenvolvimento do sector dos transportes e telecomunicações, tendo por base orientações, estudos, projectos e publicações de entidades privadas e públicas com especial relevância para as políticas de desenvolvimento de acordo com as directivas da comissão europeia. No seguimento do trabalho de prospecção foi estruturado um conjunto de soluções possíveis, tendo em conta as necessidades futuras dos mercados envolvidos. Para complementar este trabalho, foi também desenvolvida uma análise crítica ao nível de resposta que o portfolio actual apresenta, perante a evolução previsível dos mercados.

Ao longo de todo o período que compreendeu o projecto foi-se procurando desenvolver o conhecimento do modelo de negócio da empresa, de modo a adequar todos os passos de estruturação do portfolio com a estratégia corporativa.

Neste trabalho, é comprovada a necessidade da DN TT criar mecanismos de análise e acompanhamento do ciclo de vida dos produtos e aplicações do seu portfolio, de forma a garantir uma melhor compreensão do próprio negócio e dos aspectos críticos do negócio minimizados pela gestão do portfolio. O objectivo final foi o de potenciar maior rentabilidade ao portfolio e através da sua gestão, identificar novos modelos de negócio que melhor explorem os recursos disponíveis.

Mais que respostas, este trabalho representa uma base para uma visão distinta sobre o portfolio da DN TT, contribuindo para a afectação e rentabilização mais eficiente dos recursos e competências da EFACEC.


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Roadmap/Positioning of a Solutions’ Portfolio in EFACEC SE

Abstract

This document presents all the work developed throughout the final Project of the Master in Industrial Engineering and Management in Faculdade de Engenharia do Porto taken place in EFACEC Electronic Systems, from September 2008 to January 2009

The objective of this Project consists in positioning the Telecommunications and Telematics business Unit portfolio towards three markets, Transport, Utilities and Telecommunication Carriers. A research was made in order to identify the technological trends within each addressed market.

After the identification of the portfolio and clarification of the relations between portfolio and markets, a study was conducted through the state of the art in the transport and telecommunication sectors. The results came out as a collection of structured possible solutions expected to fulfil future market needs. A proposition of a possible future portfolio was proposed, taking into account the forecasted market analysis.

An approach to the unit’s business model was taken to align and foster the portfolio related findings and decisions. Moreover, it is proved the need to develop business tools that allow a concrete follow-up of product’s life cycles. The main goal is to contribute to an enhanced return on investment of the portfolio and a better exploitation of available assets.

This work presents a vision of a more effective portfolio management model in an EFACEC business unit.


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Agradecimentos

À Manuela Costa, pelo acompanhamento que herdou quando decorria o projecto, sabendo de forma profissional proporcionar as melhores condições para a prossecução do trabalho.

Ao António Grangeia, objecto das minhas todas primeiras questões. Agradeço a flexibilidade e disponibilidade com que sempre me esclareceu, dando sempre mais que o necessário.

Ao Rui Lameiras, pelo assumir das responsabilidades inerentes à orientação do projecto. De quem se exalta a visão perante as necessidades de organização de uma empresa, que despoletou a realização do projecto. Pela contribuição, reflexiva ou genuína para a minha experiência profissional, proporcionando-me momentos de superação pessoal que me tornaram melhor.

Ao Filipe Vila-Real, por todos os momentos de companheirismo, pela abertura, receptividade e pelo tempo que me dedicou, pela mentalidade de partilha de conhecimento e pela sua constância como profissional e como pessoa.

Ao Rui Querido, pelo quase serão de Ano Novo dedicado a atender às minhas questões, mas também pela sua competência em fazer-me ver além dos produtos, pelos inúmeros cafés matinais e pelos momentos de conversa que partilhamos. E quase me esquecia de te chamar parceiro!

Ao Gabriel Sousa, pela frontalidade e honestidade com que sempre me presenteou, pelas discussões de que me fez tomar parte, pelos contributos sempre solícitos para este trabalho, pela partilha de experiência e pelo contagiante dinamismo.

Ao Ricardo Ferreira, pela ajuda na compreensão da actividade negocial, por nunca ter deixado uma pergunta sem resposta e por me ter feito perceber como vai o metro chegar a Gondomar.

À Cláudia e à dona Fátima, ao Tiago Pinto, ao Ricardo Marques, ao Pedro Pinto e ao Diogo Guimarães por motivos vários.

À Professora Henriqueta Nóvoa, pelo lado humano do profissionalismo. E por tudo o que fica por dizer.

Em geral, a quem acreditou em mim.


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Índice de Conteúdos

1 Introdução 1

1.1 Objectivos e Calendarização do Projecto 1

1.2 Temas Abordados 2

1.3 O Grupo EFACEC 3

1.3.1 Marcos Históricos 3

1.3.2 Organização do Grupo 3

1.3.3 Missão 4

1.3.4 Visão 4

1.4 EFACEC Sistemas de Electrónica 4

1.5 Unidade de Negócios Transportes 6

1.6 DN Telecomunicações e Telemática 6

1.7 Organização do Documento 6

2 Enquadramento Teórico 7

2.1 Gestão de Portfolio 7

2.1.1 Enquadramento da Gestão de Portfolio 7

2.1.2 Domínios da Gestão de Portfolio 8

2.1.3 Gestão de Portfolio 9

2.1.4 Tomada de Decisão 13

2.1.5 Matriz BCG 15

2.1.6 Matriz Mckinsey 17

2.1.7 Ciclo de Vida 19

2.2 Posicionamento 20

2.2.1 Discussão sobre posicionamento 20

2.2.2 Posicionamento estratégico 21

2.2.3 Product Vs Corporate Branding 22

2.3 Gestão de Segmentos 23

2.4 Síntese 25

3 Orientações e Prospecção 26

3.1 O Sector dos Transportes 26

3.2 O Sector das Telecomunicações 32

3.3 Insights dos sectores analisados 39

3.4 Mobilidade real 40

3.5 Mobilidade virtual 44

3.6 Síntese 45

4 Análise Envolvente e Portfolio 46

4.1 Envolvente de Negócio 46

4.1.1 Competências 50

4.2 Portfolio da DN TT 53

4.2.1 EFArail 55

4.2.2 EMILO S14 56

4.2.3 MMO4E1 NG 57

4.2.4 CCMIC 58

4.2.5 MUX2000 59


ix

4.2.6 ARL-XL 59

4.2.7 INOSSv2 60

4.2.8 Timekeeper 61

4.2.9 Trainoffice 62

4.2.10 Interfast 63

4.2.11 Ercom 64

4.3 Síntese 65

5 Considerações da Evolução do Portfolio 66

6 Conclusões 72

7 Referências e Bibliografia 75

ANEXO A Dados da Consulta Online 79

ANEXO B Elementos do Portfolio da DN TT 84

ANEXO C Análise de Sector 91

ANEXO D Análise SWOT 93


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1 Introdução

A mudança é fruto de uma visão. Visão de uma oportunidade, de um benefício, de um ideal. Mudar é uma mais-valia de alguns, enquanto que gerir a mudança é privilégio de poucos, mas antecipar a mudança é exclusivo de privilegiados.

A mentalidade empreendedora é mais valorizada e impulsionada em momentos instáveis, inseguros e de forte volatilidade, pelo que momentos de ajustamento económico e transformação representam uma ameaça mas ao mesmo tempo estímulo e novas oportunidades.

Representam oportunidades, os avanços nas comunicações e sistemas telemáticos mas também na cadeia de distribuição logística, na forma de nos deslocarmos, na agregação de serviços em tecnologias convergentes e transparentes encaradas como commodities, na customização do marketing e no reajustar dos limites de intervenção entre o Estado e o mercado.

O planeamento estratégico depende da definição de uma missão clara para a empresa, da definição de objectivos, de um bom portfolio de negócios e da coordenação de estratégias funcionais (Kotler, 2003).

O melhor portfolio é o que se melhor adequa às forças e fraquezas da empresa face às oportunidades. A ponderação entre o volume de investimento e as estratégias de comercialização devem ter em conta o crescimento através de novas ou melhoradas soluções e produtos ou novos modelos de negócio para o portfolio disponível.

1.1 Objectivos e Calendarização do Projecto

A crescente importância das comunicações e telemática no quotidiano da sociedade da informação, tem levado ao desenvolvimento de sistemas, tecnologias e soluções com roadmaps de rápida evolução que forçam os players do sector a conviver com produtos com ciclos de vida cada vez menores e expostos a procura com forte componente de customização.

O portfolio da Divisão de Negócio de Telecomunicações e Telemática (DN TT) resulta da integração das divisões de Telecomunicações e de Telemática que até Janeiro de 2007 eram divisões autónomas com consequente gestão individualizada de recursos. A integração trouxe novas soluções para o cliente, mas sobre as quais é necessário um estudo tendo em vista estruturar e posicionar a oferta face às evoluções do mercado.

A DN TT desenvolve tecnologia e sistemas próprios em áreas consideradas prioritárias não deixando de desenvolver parcerias com fornecedores e outras empresas do sector. A DN TT tem acordos de modalidade OEM (Original Equipment Manufacturer), através do qual comercializa produtos de produção externa com marca EFACEC. Outras parcerias têm


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contribuído para o desenvolvimento de competências, produtos e soluções de acordo com os objectivos estratégicos. Assim, têm sido aplicados esforços para reforçar a posição competitiva da empresa através da gestão da tecnologia, do conhecimento e da inovação.

Não consta dos recursos da DN TT nenhum estudo ou abordagem tendo por objectivo estruturar e integrar a informação e conhecimento sobre o qual incide este trabalho.

O presente estudo é motivado pela premência de satisfazer as necessidades dos clientes, em ambiente estrutural de crescente exigência a nível de afectação de recursos, competitividade, evolução tecnológica e tomada de decisões estratégicas de encontro aos stakeholders.

Foram definidos como objectivos, efectuar o levantamento do portfolio, fazer o enquadramento tecnológico e de aplicabilidade nos segmentos de mercados endereçados, efectuar uma pesquisa sobre as tendências dos mercados e relacionar o portfolio actual com as tendências identificadas.

As etapas identificadas na Figura 1 foram definidas no início do estágio de modo a estruturar a ordem dos trabalhos. A escala apresentada é em dias, sendo que o dia zero corresponde ao dia um de Setembro de 2008.

Figura 1: Mapa de Gantt do estágio

Algumas das etapas referidas na Figura 1 deram origem a relatórios intercalares.

1.2 Temas Abordados

O posicionamento de uma empresa é resultado da interacção dos seus outputs com a sociedade - não restrinjo o conceito de posicionamento à relação entre a empresa e o cliente porque as implicações de imagem e reputação estão para lá desse domínio. Posicionar é ocupar um espaço na mente de alguém, sugerem alguns autores, ao qual acrescento, é definir dimensões sobre as quais se desenvolvem acções tendo por objectivo a melhoria da posição da empresa. Assim, pretende-se restringir uma área de actuação tendo em conta aspectos e factores inerentes à empresa, às condicionantes externas impostas natural ou artificialmente à actividade e aos factores impostos pelos intervenientes no processo negocial. Sendo um processo evolutivo em constante mutação, o posicionamento pretende responder aos aspectos presentes conhecidos e às tendências identificadas.

Foi proposto posicionar o portfolio das soluções da DN TT atendendo aos sectores alvo da empresa e tendências desses mesmos segmentos.

O posicionamento é tido neste trabalho como um elemento da Gestão de Portfolio. O Portfolio da DN TT engloba produtos, aplicações, sistemas e soluções sendo necessário alguma flexibilidade e complementaridade entre os conceitos para que de forma conceptual se

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atinja a entropia necessária para a tomada de decisões. A gestão de portfolio toca as áreas de gestão da inovação e desenvolvimento de produtos, afectação de recursos, gestão de competências, gestão de mercados e oportunidades, marketing, marca e indicadores de rentabilidade.

1.3 O Grupo EFACEC

A EFACEC é o maior grupo electromecânico português com presença internacional merecedora, recentemente, do reconhecimento por parte da Presidência da República portuguesa. A EFACEC tem-se distinguido em áreas e competências de elevada exigência. Dedicada à comercialização de produtos, soluções, sistemas e serviços usando as mais avançadas tecnologias, pela qualidade e empreendedorismo, o grupo demonstra forte determinação, crescimento e sucesso nos sectores da energia, transportes, ambiente e engenharia.

A internacionalização do grupo tem vindo a ser marcada pelo sucesso. As unidades de negócio (UN) com maior presença internacional têm proporcionado boa alavancagem ao processo de globalização de outras mais recentes. Em resultado da boa performance, os objectivos estratégico previam atingir os mil milhões de Euros de volume de negócios em 2012 quando isso aconteceu já no ano de 2008.

1.3.1 Marcos Históricos

A história da EFACEC inicia-se a 12 de Agosto de 1948 com a constituição da sociedade ELECTRO-MODERNA, na pessoa de Eng. António Ricca Gonçalves. A ELECTRO-MODERNA associa-se aos ACEC (Ateliers de Constrution Electrique de Charleroi), à CUF (Companhia União Fabril) e a um grupo de accionistas e passa a designar-se por EFME. Em 1949 passa a denominar-se por EFA e é ainda sob essa designação que são inaugurados em 1954 as instalações fabris da Arroteia, Leça do Balio. Mais tarde, em 1962 adquire a presente nominação EFACEC.

A EFACEC atravessou um período de cotação bolsista tendo em 2005 sido distinguida como a 2ª melhor empresa cotada da Euronext Lisboa, com base numa avaliação feita ao longo dos últimos três anos, que incidiu sobre Rentabilidade Total da Acção; Crescimento das Vendas e do Resultado Líquido; Rentabilidade do Activo, das Vendas e do Capital Próprio

O Grupo José de Mello e a Têxtil Manuel Gonçalves, lançam em 7 de Outubro de 2005, uma Oferta Pública de Aquisição com vista à aquisição do controlo conjunto da EFACEC, Capital, SGPS, S.A. através da Tecnoholding, SGPS detida por ambos. Resultado disso em 21 de Fevereiro de 2006 a EFACEC retirou da Bolsa de Valores todas as suas acções.

A Administração do Grupo está a cargo dos dois accionistas de referência, dada a igual participação no capital do grupo. Sendo presidente executivo o Dr. Luís Filipe Pereira e presidente do conselho de Administração o Eng. Francisco Sánchez.

1.3.2 Organização do Grupo

A Efacec está organizada em três grandes áreas de negócios, são elas Energia, Engenharia Ambiente e Serviços e Transporte e Logística. A cada área de negocio correspondem Unidades de Negócio (UN) que por sua vez estão estruturadas em Divisões de Negócio (DN). A Figura 2 mostra a estrutura organizativa do grupo a nível geral.


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Figura 2: Estrutura organizativa

De acordo com o plano estratégico, com horizonte temporal até 2012, os mercados referidos na Figura 2 foram identificados como prioritários.

1.3.3 Missão

A missão do grupo é apresentada da seguinte forma (EFACEC, 2008).

"Somos o Parceiro Preferencial na capacidade de Integração e Diferenciação de Sistemas Electrónicos e Electromecânicos adaptando as Novas Tecnologias às tecnologias de base dada a Flexibilidade e Qualidade das Soluções adaptandas aos Requisitos Específicos dos

Clientes capitalizando nas Capacidades Humanas e Inovação comprovadas da EFACEC.”

1.3.4 Visão

“Após rentabilização dos Recursos actuais e Consolidação do Mercado Doméstico:

• Dobrar a "performance" e dimensão económico-financeira nos próximos 5 anos. • Replicar as competências e actividades da EFACEC nos outros continentes ao

longo dos próximos 10 anos, pela consolidação dos mercados de exportação já abertos pela EFACEC cujo crescimento energético, cultura e mercado se revelem

sustentadamente apelativos” (EFACEC, 2008).

De notar que, face ao sucesso da internacionalização, os resultados de 2008 permitiram já ultrapassar o objectivo proposto na visão – duplicar a “performance”.

1.4 EFACEC Sistemas de Electrónica

Em 1997, a EFACEC assume o interesse pelo mercado das telecomunicações e constitui a ENT – Empresa Nacional de Telecomunicações detendo 51 por cento do seu capital, passados dez anos, em 2007, acontece a fusão da ENT com a EFACEC Sistemas de Electrónica, S.A.

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A EFACEC tem afirmado uma posição líder no domínio dos Transportes e Logística, suportada numa crescente especialização da sua oferta para este mercado de elevada dimensão e potencial. A EFACEC SE integra e comercializa produtos e soluções globais baseadas em tecnologias de informação e electrónica, tendo como principal factor de diferenciação, a inovação e integração das tecnologias. Dispõe de recursos humanos com elevadas competências de engenharia e com meios para o desenvolvimento, projecto e industrialização de produtos e sistemas.

A diversidade das competências desta área de negócio são uma mais-valia que permite responder às necessidades do sector. Concretamente, no domínio da energia, subestações de tracção, transformadores, disjuntores e rectificadores de tracção, iluminação e instalações MT/BT, controlo de energia (SCADA) e catenária; transmissão digital, soluções rádio, telefonia e interfonia, informação ao passageiro e videovigilância inteligente no âmbito de comunicações e segurança; para sinalização, implementa sistemas de localização e ajuda à exploração (SAE) e sistemas de sinalização para metro ligeiro e passagens de nível; além de sistemas auxiliares como bilhética, detecção e extinção de incêndios, controlo de acesso, ventilação e ar condicionado, supervisão técnica e centro de comando integrado.

As fortes competência em sistemas transversais e o domínio de integração das mais avançadas tecnologias capacita e distingue a EFACEC como empresa referência no fornecimento de sistemas integrados “Chave na Mão” para Subestações de tracção, rede aérea, automação e telecomando, telecomunicações, videovigilância, informação ao público, sinalização e SAE, bilhética e ventilação e bombagem

Os resultados da EFACEC SE têm atingido sucessivamente os objectivos de crescimento sustentado, apresentando volume de negócio crescente (Figura 3).

A EFACEC SE desenvolve a sua actividade através das seguintes Unidades de Negócio:

• Sistemas de Transporte • Telecomunicações • Soluções Integradas para Telecomunicações e Transportes • Projectos Integrados • Produção Electrónica • Sistemas de Alimentação

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Figura 3: Dados financeiros (EFACEC SE, 2008).


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As duas últimas Unidades, Produção Electrónica e Sistemas de Alimentação não fazem parte do âmbito do presente trabalho. As restantes Unidades, influenciam e são implicadas em maior ou menor grau por este estudo.

1.4.1 Unidade de Negócios Transportes

A crescente especialização da EFACEC no domínio dos Transportes justifica-se pela elevada dimensão e potencial deste mercado. Privilegiando as competências técnicas e de engenharia dos colaboradores, a UN tem por base uma equipa com elevada formação e experiência, capaz de realizar com elevada qualidade o projecto, desenvolvimento, integração, implementação e operação das suas soluções.

A posição de integradora de sistemas “chave na mão” é consequência do objectivo de rentabilizar as diferentes áreas de saber que residem no grupo, sendo um processo natural de crescimento organizacional.

Para assegurar a posição competitiva, a UN aposta no desenvolvimento de competências sólidas em tecnologias base e nas capacidades necessárias para fornecer, de acordo com as necessidades específicas de cada cliente, soluções inovadoras de elevado valor acrescentado.

Assim, nos alvos estratégicos desta unidade inserem-se, soluções para os segmentos Metro-Ferroviário e Rodoviário, com sistemas de telecomunicações de apoio à exploração, sistemas de alimentação e equipamentos e sistemas para a rede de acesso dos operadores.

1.4.2 DN Telecomunicações e Telemática

A Unidade de Negócios (UN) Telecomunicações e Telemática empenha-se no desenvolvimento e integração de soluções de telecomunicações e de telemática para a área dos Transportes, Utilities e Operadores de Telecomunicações. O elevado nível de qualidade dos sistemas e dos serviços prestados é encarado como a motivação para a satisfação dos clientes, colaboradores e accionistas.

A unidade possui elevadas competências técnicas e experiência em análise, desenho e concepção de soluções integradas de apoio à exploração nos segmentos metro-ferroviário e rodoviário, utilities de energia eléctrica e água e soluções para rede de acesso dos operadores de telecomunicações.

1.5 Organização do Documento

No capítulo um foi feita a apresentação do grupo EFACEC, identificando a organização do grupo até ao nível da divisão de negócio de Telecomunicações e Telemática (DN TT) onde este trabalho teve lugar. No capítulo dois procede-se ao enquadramento teórico que tem por objectivo alicerçar os capítulos subsequentes. O capítulo três introduz os elementos do portfolio da DN TT e o capítulo quatro resulta da análise das tendências que se afiguram para os sectores dos transportes e telecomunicações. O capítulo cinco apresenta uma proposta de estruturação das soluções que constituem o portfolio da divisão de negócio. Após este, o capítulo 6 apresenta as conclusões. As referências e os anexos complementam o documento.


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“The significant problems we face today cannot be solved at the same level of

thinking we were at when we created them.” Albert Einstein

2 Enquadramento Teórico

Para permitir uma abordagem correcta do problema, pretende-se, ao longo deste segundo capítulo, reunir uma base científica que permita consolidar o trabalho de autor a desenvolver. Assim, importa aprofundar os temas de domínio da gestão de portfolio, bem como da relação do portfolio com o mercado da procura através de ferramentas de marketing.

2.1 Gestão de Portfolio

A gestão de portfolio é um tema comum na área financeira, associado à gestão de uma carteira de activos financeiros tendo em vista minimizar o risco. Em ambiente industrial, e sobretudo em sectores tecnológicos o tema ganha importância pela necessidade de rentabilizar de forma optimizada os activos e recursos da empresa.

2.1.1 Enquadramento da Gestão de Portfolio

A gestão de portfolio (que não portfolio de investimento ou financeiro) teve o seu despertar a partir da década de 70, tendo sido conotado desde alocação de recursos até prioridades de projectos. Bard, Balachandra, & Kaufmann (1988) utilizaram modelos e índices financeiros tais como o Valor Presente Líquido (VPL), o Retorno sobre o Investimento (ROI) e indicadores de “pay-back”. Souder & Mandakovic (1986) propuseram a utilização de modelos financeiros probabilísticos onde se utilizavam as técnicas de Simulação de Monte Carlo e de Árvores de Decisão. Hall & Naudia (1990) desenvolveram modelos com perguntas qualitativas que permitiam calcular um “ranking” para definir prioridade de projectos. Já Lilien & Kotler (1983) defenderam abordagens comportamentais - método Delphi – provocando interacção de gestores com vista ao consenso sobre os produtos a desenvolver. Por último, surgiram as metodologias de mapeamento derivadas dos modelos de portfolio de negócios das empresas de consultoria Boston Consulting Group (conhecidos como matriz BCG) e McKinsey.

Para Archer (1999) portfolio de produtos é um conjunto de produtos desenvolvidos sob gestão de uma organização. Os produtos concorrem por recursos limitados (humanos, materiais ou financeiros), são interdependentes (podem estar associados à mesma tecnologia) e podem ter objectivos sobrepostos.

McGrath et al. (1992) consideram a gestão de portfolio de produtos como “o processo de gerir diferentes tipos de projectos, visando atingir uma combinação estratégica de tecnologias, espaço temporal, riscos, mercados e segmentos de negócio”. E definem que o objectivo principal da gestão de portfolio de produtos é avaliar estrategicamente o rol de projectos face ao alinhamento com as estratégias de gestão de tecnologia, mercado e negócios.


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Otto & Holmes (2000) defendem que a gestão do portfolio de novos produtos tem em vista a integração planeada das oportunidades de mercado com as capacidades técnicas da organização. Esta abordagem visa potenciar as competências core de modo a fortalecer a competitividade da organização.

Segundo Cooper et al. (1998) a gestão de portfolio promove na organização a alocação apropriada de recursos com vista a alcançar os objectivos corporativos de desenvolvimento de novos produtos.

Yelin (1999) fundamenta que a gestão de portfolio engloba um conjunto de projectos que interagem para a implementação de estratégias, sendo o veículo de ligação das estratégias aos resultados.

Segundo Haspeslagh (1982), as empresas industriais incluídas no seu estudo sobre modelos de gestão de portfolio identificam como maiores benefícios da gestão de portfolio a melhor compreensão do próprio negócio levando a melhores decisões estratégicas, a melhor alocação de recursos, reorientação estratégica, decisões de entrada e saída do negócio e facilidade em visualizar a situação da empresa.

A gestão de portfolio é relevante no contexto de produtos como no contexto de unidades de negócio. Tal flexibilidade permite diferentes níveis de análise sobretudo na área de marketing. A análise de um portfolio demonstra ser um processo de aprimoração, inicia-se nos produtos e aprofunda-se pela linha de produtos, segmentos de mercado, unidades de negócio e empresa no geral (Aaker, 1995).

A compreensão do modelo de negócio e tipo de gestão aliado ao consenso na contribuição esperada do portfolio actual e futuro é o alicerce da estratégia.

2.1.2 Domínios da Gestão de Portfolio

Estão inseridas no domínio da gestão de portfolio de uma empresa as oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos, avaliação e selecção das melhores oportunidades, alocação de recursos e análise crítica periódica dos projectos em curso (Pereira, 2002).

As abordagens financeiras ou de prioridade acabam normalmente por produzir resultados não alinhados com a estratégia organizacional. Desde desprezar o financiamento de novos produtos, por excessiva concentração na gestão imediata ou desaproveitar de sinergias dos produtos já desenvolvidos ou ainda à prioritização desacertada de projectos, levando a que, como referem Cooper, Edgett & Kleinschmidt (1998), não sejam seleccionados projectos com maior risco, de maior duração ou que incidam sobre mercados não conhecidos, não sendo certo que outros seleccionados estejam em consonância com a estratégica.

Assim, são questões fulcrais, a conexão dos projectos com a estratégia, num cenário de permanente mudança de prioridades e a correspondência entre aprovação de projectos e disponibilidade de recursos.

Cooper et al. (1998) evidenciam que os problemas associados à gestão de portfolio precisam de ser efectivamente seguidos para evitar que a taxa de insucesso dispare. Pelo que o controlo de desenvolvimento de novos ou melhorados produtos face a solicitações de clientes actuais ou potenciais deve ser feito com critérios de avaliação alinhados com a estratégia, optimizando recursos humanos, materiais e financeiros e contribuir para a diferenciação e ponderação entre projectos estratégicos e triviais.


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O risco e a rentabilidade estão inerentes à motivação para diversificar os activos de uma empresa. Embora sejam reconhecidos efeitos positivos no valor da empresa decorrentes da diversificação, esse efeito pode também ser negativo. Benefícios potenciais são a eficiência operacional, maior atenção aos projectos com valor actual líquido (VAL) positivo, alavancagem e redução de impostos. Ao custo associado à diversidade devem ser afectos o uso de recursos em projectos com VAL negativo e financiamentos concedidos por UN rentáveis a UN com resultados insuficientes (Berger, 1984). Ao analisar uma UN, atenta-se à rentabilidade que per si induz sobre a rentabilidade média do portfolio da UN mascarando processos ou aplicações menos eficientes. Uma análise ao portfolio da empresa poderá indicar que uns produtos sustentam outros e que a definição de prioridades na alocação de recursos, dados os mais atractivos, beneficiaria todo o negócio.

2.1.3 Gestão de Portfolio

As aplicações/soluções que constituem um portfolio devem ser planeadas e geridas de acordo com a contribuição actual e futura para o negócio. Os modelos tradicionais de portfolio consideram privilegiadamente a relação dos sistemas entre si e as tarefas desempenhadas desleixando a relação com o êxito do negócio. Ward & Peppard (2002) alarga o conceito de matriz desenvolvido por McFarlan (1984) que considera a contribuição actual e futura dos sistemas e tecnologias baseada no impacto na indústria (Figura 4).

Figura 4: Classificar portfolio de aplicações

O modelo strategic grid proposto por McFarlan (1984) propõe uma análise das aplicações existentes, planeadas e actuais em quatro categorias, baseado na contribuição para o negócio actual e futuro. A utilidade desta matriz, que define as aplicações como sendo strategic, high potencial, key operational ou support, surge da facilidade com que permite à gestão categorizar aplicações de acordo com a percepção da contribuição e potencial. "

Este modelo tem-se provado efectivo em fornecer um quadro geral de entendimento sobre portfolio de aplicações actuais e requeridas, fruto das visão e táctica divergentes entre a gestão sénior e operacional (Ward & Peppard, 2002). A geração de consensos no desenvolvimento


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de estratégias à medida que o negócio e as necessidades evoluem são domínios contemplados pela abordagem de McFarlan.

As aplicações estratégicas são críticas para o futuro do sucesso do negócio, promovem ou suportam mudança nas forças do negócio com o objectivo de conquistar vantagens competitivas. As operacionais chave mantêm as actividades actuais, ajudando a evitar desvantagens. As aplicações de suporte aumentam a eficiência do negócio e a efectividade da gestão, não acrescentando nenhum factor diferenciador. As inovações de alto potencial podem criar oportunidades para conquistar vantagem futura mas afectas ao risco de não concretização.

Partindo do trabalho de McFarlan (1984) e das matrizes “infusion Vs Diffusion” de Sullivan, “Information Technology Assessment and Adoption” de Munro e Huff, matrizes “value adding potential” e “quality of IS resources” de Ives e Learmonth, e Galliers, “e-business value matrix” de Hartmam e Sifonis; Ward & Peppard (2002) apresentam uma matriz que agrega o trabalho dos autores mencionados (Figura 5).

Figura 5: Matriz de Ward & Peppard (2002)

A análise através de uma matriz é atractivo pela redução de inúmeras variáveis a um conjunto discreto que permite obter orientação. Contudo, a classificação de soluções actuais ou futuras numa matriz 2x2 é de benefício duvidoso a não ser que leve a uma gestão mais efectiva do portfolio.

Reportando à Figura 5, o total acordo no posicionamento das necessidades específicas dos segmentos estratégico e de alto potencial não existe na maioria das vezes. Se uma solução/aplicação é considerada por diferentes utilizadores como estratégica e por outros como de suporte é de esperar que a prioridade atribuída e a qualidade de informação, serão


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diferentes. Uma avaliação realista e concordante deve ser tomada. Como em outros modelos de ajuda à tomada de decisão, a possibilidade de simplificação em excesso pode desvirtuar a complexidade, pelo que se ressalva a necessidade de modelos mais complexos e/ou customizados para reflectir a diversidade real (Ward & Peppard, 2002).

Ao segmentar as aplicações/soluções, importa pois, descrever as forças directoras de cada segmento do portfolio, isto é, porque estão a ser desenvolvidas e como será determinado o sucesso ou fracasso.

É fundamental para o sucesso global que as decisões sobre como implementar estejam directamente relacionadas com a identificação de requisitos, isto é, alinhar a razão do investimento com a contribuição exigida.

Os autores Ward & Peppard (2002), propõem uma reflexão sobre factores competitivos e sustentáveis para classificar o portfolio. Assim, partindo do pressuposto que o desenvolvimento terá sucesso (para aplicações existentes a questão deve ser: a aplicação acrescenta benefício tal que...), a resposta às seguintes questões e análise posterior da Tabela 1, proposta por Ward & Peppard, permitem classificar o portfolio.

(a) Resulta numa vantagem competitiva clara para o negócio?

(b) Permite atingir objectivos específicos do negócio e/ou factores críticos de sucesso?

(c) Ultrapassa desvantagens conhecidas em relação à concorrência?

(d) Evita que riscos previsíveis se tornem em problemas futuros?

(e) Aumenta a produtividade do negócio e assim reduz os custos no longo prazo?

(f) Habilita a organização de encontro aos requisitos?

(g) Fornece benefícios ainda não conhecidos que podem resultar em (a) ou (b)?

Tabela 1: Enquadramento das aplicações

Alto Potencial

Estratégico Operacional Chave Suporte

(a) Sim (b) Sim (c) Sim (d) Sim (e) Sim (f) Sim Sim (g) Sim

Aplicações de Alto Potencial

Forças condutoras. Novas ideias de negócio ou oportunidades tecnológicas não raras vezes por iniciativa individual. Necessidade de demonstrar valor.

Requisitos críticos. Avaliação de protótipo rápida e evitar falhas e consequente desperdício de recursos. Perceber benefícios potenciais na estratégia de negócio e identificar o próximo passo.

Aplicações Estratégicas


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Forças condutoras. Necessidades do mercado ou forças competitivas. Objectivos e factores de sucesso do negócio ou visão. Obter uma vantagem e mantê-la.

Requisitos críticos. Atingir os objectivos do negócio e perceber as oportunidades no momento certo. Sistemas flexíveis que permitam ajustamento à evolução do negócio.

Aplicações Operacionais Chave

Forças condutoras. Melhoria da performance das actividades existentes. Integração de sistemas de informação que contribuam para evitar duplicação e inconsistências. Evitar desvantagens e que riscos do negócio se tornem críticos.

Requisitos críticos. Alta qualidade, longo período de vida e gestão eficiente de dados. Análise custo benefício e riscos. Avaliação de opções disponíveis através de estudos de viabilidade objectivos.

Aplicações de Suporte

Forças condutoras. Aumento de produtividade ou eficiência de tarefas específicas, legislação e melhor uso de fundos e recursos disponíveis.

Requisitos críticos. Soluções de baixo custo e de longo prazo. Controlo atento dos custos e redução de risco financeiro.

A Figura 6 dedica a cada actividade questões que visam a construção da estratégia. A implicação na gestão de cada uma destas questões oferece orientação sobre como melhor gerir cada aplicação ao longo do seu ciclo de vida.

Figura 6: Questões a endereçar a cada segmento.

À medida que nos centramos nos quadrantes da matriz, a análise torna-se mais complexa e específica. Para as aplicações de suporte o objectivo geral é eficiência (porquê = eficiência). Para as operações chave torna-se mais importante responder o quê (what) precisa ser feito. Para as aplicações estratégicas precisa-se perceber claramente porque o queremos fazer em


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termos de estratégia de negócio – as aplicações estratégicas exigem criatividade e podem provocar grandes mudanças, internas e externas pelo que um largo consenso é crítico. Perante a impossibilidade de resposta a uma das três questões, significa que a aplicação é de alto potencial.

Ward & Peppard (2002) propõem uma sobreposição das matrizes de gestão de portfolio de produtos (Boston Consulting Group) e portfolio de aplicações, justificando as importantes semelhanças a nível de gestão de acordo com a contribuição para o negócio ao longo do ciclo de vida. Ward & Peppard (2002) salientam três aspectos paralelos, primeiro a evolução dos produtos e aplicações ao longo do ciclo de vida e a correspondente movimentação pelos quadrantes da matriz, em segundo, ambos produtos e aplicações requerem fundos de investimento e terceiro, ambos precisam de ser geridos e têm recursos alocados de acordo com a sua importância relativa para o negócio. Assim, o modelo de portfolio de produtos contribui para o portfolio de aplicações reflectindo o ambiente negocial competitivo que pode ser influenciável mas não determinado. A Figura 7 ilustra a sobreposição das duas matrizes.

A matriz da Figura 7 permite esclarecer alguma da subjectividade da matriz de Mcfarlan, que mesmo através das perguntas de Ward (Tabela 1) permanecia tendo em vista a classificação do portfolio. Através da análise dos factores contemplados pela matriz BCG, a sobreposição das matrizes clarifica o enquadramento das aplicações e produtos nos quadrantes respectivos.

2.1.4 Tomada de Decisão

Uma unidade de negócios pode ser resumida pelas suas competências core ou pela sua competitividade no mercado. Dependendo do estágio de maturação ou ciclo de vida dos produtos, uma UN pode receber investimentos em marketing e vendas, redefinir a estratégia

Figura 7: Relação com matriz BCG


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de produtos, descontinuar produtos, entre outros. Aqui são apresentadas duas ferramentas práticas que contribuem para o mapeamento e gestão durante o período de vida dos produtos e serviços. A gestão mais indicada em cada fase evita a deterioração do portfolio, perda de participação no mercado, perda de receitas de vendas entre outros factores de negócio.

Benjamin et al. (1984) divide os tipos de oportunidades potenciais entre as que se focam no mercado e nas operações internas, nas quais sistemas e tecnologias podem ser usados para melhorar a forma tradicional do negócio ou provocar mudanças estruturais significativas no modelo de negócio. Pelo que os sistemas estratégicos podem ser vistos como sistemas internos capazes de gerar benefício directo para a empresa ou sistemas externos com benefício directo para os clientes da empresa.

Nos estudos do Boston Consulting Group e da General Electric Company ficou demonstrado que a variável market share era fortemente correlacionada com o retorno sobre o capital (Bourgeois, 1996).

Os outputs de uma empresa, visto na óptica do mercado, ou mais especificamente do ponto de vista do cliente - necessidades, podem ser considerados como Portfólio de actividades, soluções, aplicações ou produtos. Na perspectiva empresarial o portfolio não só diz respeito a domínios actuais como a potenciais. O benefício de perceber o presente está patente na segurança que acrescenta em termos de previsibilidade de futuro. O portfolio de uma empresa atende às questões de estratégia e posicionamento, pelo que implica gestão de prioridades e recursos financeiros, materiais e humanos. Assim, as decisões de curto prazo focam a ponderação e equilíbrio entre o interesse relativo dos domínios actuais e potenciais da empresa.

Na Figura 8 expõe-se que o interesse de um domínio de actividade depende de dois factores principais, atractividade do mercado e competitividade da empresa.

Figura 8: Interesse de um domínio para a empresa

Adaptado de (Lindon, Lendrevie, Rodrigues, & Dionísio, 2000)

Os dois factores que influenciam o interesse num domínio de actividade são a base para

F2)D,.+.+7+8/8,"8/"G)D>,</"

(.>/4.+7+8/8,"82"B,>4/82"

=>,02<","B/>;,-<"

F>,<4+),-.2"82"B,>4/82"

C+),-<12"82"B,>4/82"

=2.,-4+/:"8/"G)D>,</"

^?2./"8,"B,>4/82"


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modelos de avaliação usados na gestão de portfolio, sendo que os mais conhecidos são o modelo BCG (Matriz do Boston Consulting Group) e o modelo Mckinsey (ou General Electric)

2.1.5 Matriz BCG

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é uma ferramenta de apoio à tomada de decisões estratégicas, nomeadamente relativas à gestão e planeamento do portfolio de negócios. É marcadamente uma ferramenta para produtos de mass marketing não sendo de fácil implementação prática perante ausência de dados relativos ao mercado e às respectivas quotas. No entanto o modelo conceptual subjacente, mesmo quando aplicado com menor rigor, é útil a qualquer empresa na definição do seu portfolio de negócios.

O modelo BCG avalia o interesse dos domínios de actividade de uma empresa com base em dois critérios objectivos, taxa de crescimento do mercado e quota do mercado relativa

Figura 9 matriz BCG (Strategor, 2000)

Os quatro quadrantes, apresentam assim graus de interesse diferentes.

Os pesos mortos (dogs) representam actividades com pouco interesse para a empresa - ambas as situações são desfavoráveis. A taxa de crescimento é reduzida o que implica uma situação muito concorrencial em matéria de preços que aliada à fraca quota de mercado motiva a fraca competitividade do produto. Não tendo associados fluxos financeiros significativos, a empresa deverá sair do negócio quando as receitas deixarem de ser suficientes para cobrir custos.

Os dilemas (question marks) são caracterizados pela forte taxa de crescimento, o que implica um potencial atractivo para a empresa, mas fraca quota de mercado que obriga a elevado financiamento da unidade com vista a que se torne futuramente uma mais-valia. O esforço financeiro deve ser direccionado para desenvolvimento do produto, promoção e distribuição.

As vedetas/estrelas (stars) correspondem a actividades promissoras para a empresa, tanto em volume, pela elevada quota de mercado, como na rentabilidade. O rápido crescimento do


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mercado exige investimento permanente implicando não raras vezes um fluxo directo dentro da unidade, isto é o capital gerado é investido na própria unidade de negócio. A manutenção da posição implica investimentos em todas as frentes (produtos, comunicação, estratégias de conquista e fidelização de clientes).

As vacas leiteiras (cash cow) são actividades rentáveis a curto prazo para a empresa. A empresa tem vantagem concorrencial em termos de custo, por elevada quota de mercado, aliada ao baixo investimento necessário para manter a posição, dado que o crescimento do mercado é fraco. Estes produtos permitem à empresa financiar os seus investimentos de crescimento e diversificação. O fluxo financeiro é muito elevado como resultado da forte posição da empresa e do facto de indústrias com fraco crescimento tenderem a atrair menos concorrentes. Neste quadrante estamos em presença de produtos em fase de maturidade do ciclo de vida

Fazendo a correspondência com os estágios de ciclo de vida, os dilemas correspondem a produtos em fase de introdução, as estrelas correspondem a produtos em fase de crescimento, as vacas leiteiras a produtos em fase de Maturidade e os pesos mortos a produtos em fase de declínio De acordo com (Myers S. , 1984), uma empresa que possua no seu portfolio uma unidade de negócio do tipo vaca leiteira e outra estrela ou dilema deve optar, primeiramente, por financiar novos projectos dessas duas últimas através de recursos gerados pela vaca leiteira. O financiamento interno permite que a taxa mínima de atractividade dos projectos possa ser inferior ao custo do capital próprio. Nesta perspectiva, deve abandonar-se ou desinvestir nos pesos mortos, ponderar sobre as estrelas – umas confirmar-se-ão e outras não, quanto aos dilemas, aumentar o capital disponível, segmentar ou rejeitar.

Assim, os fluxos devem tendencialmente seguir o as indicações da Figura 10.

Figura 10 Evolução estratégicas na matriz BCG (Strategor, 2000)

Uma das críticas a este modelo é que não considera a relação entre as unidades de negócio ou produtos o que numa análise menos crítica, pode levar à perda de economia de escala entre unidades podendo representar perda de eficiência nos departamentos comercial e distribuição.

Na definição do portfolio de negócios de uma dada empresa e de acordo como Brice Henderson (criador da Matriz BCG): “Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos em mercados de forte crescimento implicam injecções de dinheiro para crescer. Produtos em


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mercados de baixo crescimento devem gerar excesso de fluxos de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.”

2.1.6 Matriz Mckinsey

O modelo McKinsey, serve-se também, de dois critérios de avaliação dos domínios da actividade, atractividade do mercado e posição competitiva da empresa. A principal diferença para o modelo BCG é que o modelo da McKinsey sugere vários factores que devem ser analisados antes de se julgar a atractividade do mercado e o posicionamento do negócio.

Esta ferramenta compara diferentes negócios em termos de pontos fortes de negócio e atractividade do negócio. Podem ser usadas circunferências, em que o seu tamanho representa o tamanho do mercado em vez das vendas usado na matriz BCG e a quota de mercado ou vendas versus tamanho de mercado é representado como fatias de queijo dentro das circunferências. Permite comparar pontos fortes de negócio, atractividade de negócio, tamanho de mercado e quota de mercado para diferentes unidades de negócio estratégicas (SBU) ou diferentes produtos, sugerindo estratégias de gestão conforme a Figura 11.

Figura 11: As orientações da matriz Mckinsey (Strategor, 2000).

A Matriz GE/Mckinsey é dividida em nove alternativas para posicionar um produto ou SBU. Baseado nos pontos fortes do negócio e a sua atractividade de mercado, cada SBU terá uma posição diferente na matriz. Um entendimento claro de todos estes factores permitirá aos decisores desenvolver estratégias eficazes. As nove células podem ser agrupadas em três segmentos como indica a Figura 12.

Figura 12: A matriz Mckinsey em três segmentos


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Da Figura 12, a posição A indica o melhor segmento. A posição competitiva (business strenght) é forte e a atractividade de mercado alta. A empresa deve alocar recursos nesta área de negócio/produto e focalizar-se no seu crescimento e aumento de quota de mercado.

Os três segmentos da diagonal, que correspondem à posição B da Figura 12 indicam que o produto é forte mas o Mercado não é atractivo ou sendo-o, o produto não é forte o suficiente para o potencial apresentado pela oportunidade. Os decisores devem avaliar como lidar com estas SBU ou produtos. Alguns consumirão demasiados recursos e não são promissores enquanto outros talvez precisem recursos adicionais e uma estratégia de crescimento melhorada.

Os produtos da posição C da Figura 12 são fracos e o seu mercado é pouco atractivo. Os decisores devem considerar o seu reposicionamento num segmento de mercado diferente, desenvolver uma oferta mais eficiente em termos de custo ou livrar-se destes produtos e investir noutros mais promissores.

A proximidade dos domínios de actividade à classificação de alta atractividade e alta posição competitiva, isto é ao canto superior esquerdo, representam, para a empresa, maior interesse em termos de rendibilidade. Ao contrário da análise do Boston Consulting Group, a matriz Mckinsey contempla vários factores na abordagem ao posicionamento dos produtos/SBU. Assim, relativamente à atractividade do mercado e da posição competitiva devem ser considerados os factores identificados na Tabela 2.

Tabela 2: Critérios para avaliação do domínio de atractividade

Factores que afectam a Atractividade de Mercado

Factores que afectam a Posição Competitiva

Tamanho do mercado Competitividade de activos e competências

Taxa de crescimento do mercado Competitividade relativa da marca

Lucratividade do mercado Quota de mercado

Tendência de preço Taxa de crescimento da quota de mercado

Diversificação do mercado Fidelidade do cliente

Estrutura Competitiva (intensity/rivalry) Posição

Lucratividade da Indústria Promoção, reputação e imagem

Oportunidade de diferenciação Margens (estrutura de custos comparativa)

Segmentação Competitividade da distribuição

Vulnerabilidade à inflação Qualidade

Cadeia de distribuição Capacidade de produção

Desenvolvimento Tecnológico Posição tecnológica

Aspectos técnicos Pontos fortes e fracos

Aspectos ambientais e energéticos Acesso a recursos financeiros e investimento

Aspectos legais Pessoas (RH)

Aspectos humanos e sociais Competitividade da gestão

São apresentadas como limitações a mesma importância atribuída a todos os factores, ou seja, a ausência de ponderação e a subjectividade inerente a cada factor. Dois executivos podem


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considerar o mesmo factor de forma diferente no processo de decisão de investimento ou desinvestimento.

2.1.7 Ciclo de Vida

Todos os produtos e serviços têm seus ciclos específicos determinados pelo período que vai do seu lançamento no mercado até seu desaparecimento. Este ciclo está dividido em fases relacionadas ao comportamento de compra ou velocidade na adopção pelo cliente. Estas fases devem ser bem administradas, pois reflectem-se no volume de vendas, e na rentabilidade.

A gestão do ciclo de produtos deve orientar o posicionamento que determina a competitividade da empresa em cada fase. A aceleração ou atraso tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços no mercado time-to-market impacta positiva ou negativamente as vendas e a rentabilidade.

Wheelwright & Clark (1992) relacionam o ciclo de vida da indústria, as estratégias de desenvolvimento de produtos e a gestão de portfolio. O resultado está ilustrado na Figura 13, onde se verifica uma fase inicial de crescimento do mercado justificada por produtos com desempenho superior em algumas dimensões face à concorrência. Momento esse, no qual é dada prioridade aos projectos de desenvolvimento de produtos de ruptura.

Figura 13: Relação proposta por Wheelwright e Clark (1992)

À medida que as oportunidades disruptivas se esgotam e a exigência dos clientes aumenta, a competição baseia-se na capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes. O portfolio da empresa passa a conter inúmeros projectos, que competindo pelos mesmos recursos internamente, são de difícil gestão a nível de alocação de recursos. A estratégia passa a ser de desenvolvimento de produtos derivativos.


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2.2 Posicionamento

Assim que o portfolio é percebido e definido, a decisão sobre como melhor gerir cada aplicação actualmente e no futuro pode ser feita. Decisões implicando recursos e selecção de fontes mais eficientes ou ainda, apreciando que aspectos devem permanecer in-house ou ser alvo de outsourcing.

Dos conceitos até aqui tocados, conclui-se que a gestão de portfolio procura alinhar o desenvolvimento de produtos ou aplicações às estratégias da organização, equilibrar os projectos de forma a reflectir os “trade-offs” existentes e estabelecer prioridades para os desenvolvimentos, visando maximizar o valor do portfólio. Assim, a gestão de portfolio abrange variadas áreas de intervenção sendo que posicionar um portfolio implica um conhecimento privilegiado das tecnologias de suporte e um largo e profundo domínio do modelo do negócio e das especificidades de mercado.

2.2.1 Discussão sobre posicionamento

Posicionamento é importante para qualquer tipo de produto e refere-se à forma como os consumidores de um dado mercado percebem uma oferta específica em relação às alternativas (Ries & Trout, 1986). É argumentado que em mercados de alta tecnologia, as proposições de posicionamento devem ser limitadas a um baixo número de atributos (Thayer, 1981). Mais, tem sido identificado que os posicionamentos de maior sucesso incorporam o conceito de liderança (Kosnick, 1989) e que um produto novo necessita oferecer um benefício único e significativo para potenciar o seu sucesso (Cooper & Kleinschmidt, 1987).

Trout (1996) afirma que no que respeita a definir posicionamento, não é o que se faz com o produto, mas o que se faz com a mente. Outros autores, Hooley, Saunders, & Piercy (1998, p. 20), sustêm que as empresas que reconheceram a crescente importância de segmentar e posicionar, tiram daí grandes vantagens e são tidas como empresas de maior sucesso. Para Aaker (1998, p. 44), segmentação é a chave para desenvolver uma vantagem competitiva sustentável baseada em diferenciação, baixo custo ou estratégia de nicho.

Posicionamento e segmentação têm na diferenciação um conceito chave. No posicionamento quando percebido pela audiência, mas também em segmentação quando os clientes estão divididos por características, comportamentos e necessidades.

Hooley et al. (1998, p.203) identifica como questões chave:

• O posicionamento competitivo, com implicações na forma como os clientes percebem a oferta perante comparações de valor;

• Qualidade e Imagem; • As necessidades do cliente, que relacionam o posicionamento competitivo com a

segmentação de mercado no sentido que a segmentação pretende encontrar os benefícios mais importantes para cada cliente;

O posicionamento competitivo mais forte é atingido quando o cliente encontra um fornecedor ou um produto que melhor preenche a necessidade individual.

Kotler & Armstrong (1996, p. 308) definem posicionamento como o acto de estruturar a oferta e imagem da empresa de modo que ocupem uma posição competitiva distinta e repleta de intencionalidade na mente do cliente alvo.

Mintzberg et al. (2003, p. 101) declara que o posicionamento de uma organização deve tomar a estrutura da indústria como dada e combiná-la com as forças e fraquezas da organização. O


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que pode ser feito, acrescenta Ivy (2001), por exemplo através de diferentes técnicas estatísticas que permitem visualizar os tipos de vantagens competitivas e desvantagens por relação ou comparação com competidores. Mintzberg et al. (2003, p. 101), sugere que uma organização pode levantar defesas contra forças competitivas ou encontrar uma posição onde as forças são mais fracas. Mintzberg considera como passo seguinte, tomar ou não uma atitude ofensiva com novas inovações, levando à diferenciação do produto ou aumento da identificação da imagem. Assim, uma organização deve explorar as mudanças da indústria antecipando alterações nos factores que constituem forças e responder de forma pronta para que o movimento ocorra antes de ser prejudicado pelos rivais. A questão central é contudo, acrescentar valor, permitindo com os recursos disponíveis explorar oportunidades ou neutralizar ameaças.

2.2.2 Posicionamento estratégico

Mintzberg, Lampel, Quinn, & Ghosal (2003, p. 18) descrevem duas formas de posicionamento estratégico. Posicionamento baseado em variedade, assente na escolha do produto mais que no segmento de consumo e posicionamento baseado em necessidades, que implica um segmento de consumidores alvo. O posicionamento baseado em variedade é adequado quando uma empresa consegue produzir produtos usando um rol de actividades distintivas, enquanto que o posicionamento baseado em necessidades faz sentido quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e soluções à medida são preferíveis. Um terceiro tipo de posicionamento é também referido, segmentando clientes que estão acessíveis de diferentes formas. É usado quando as necessidades dos clientes são semelhantes mas a melhor configuração de actividade de forma a satisfazer as necessidades são diferentes. Outro tipo de posicionamento é, de acordo com Hooley et al. (1998, p. 201), o posicionamento competitivo, que relaciona a forma como o cliente percebe ofertas alternativas no mercado. Mais, a estratégia pode ser ou levar a um posicionamento defensivo ou ofensivo dependendo se a empresa pretende manter ou construir quota ou posição de mercado.

O posicionamento de um produto pode ser simplificado por dois aspectos complementares, a identificação e a diferenciação. Esclarecer o tipo do produto e o que o distingue dos outros torna-se de especial importância para a estratégia de marketing já que, se o posicionamento não é escolhido, o cliente encarregar-se-á de o fazer (Curto, 2007).

Segundo Kotler (1996), posicionamento é o acto de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvo.

Ries & Trout (1986), bem como, Kapferer (1992), Keller (2003) e Kotler (1996) atribuem especial importância ao modo como nos diferenciamos na mente dos clientes potenciais aquando da definição do posicionamento. O produto necessita estar enquadrado no processo de selecção/compra. Mais interessante é a visão de aceitar as percepções do cliente como realidade para definir o posicionamento.

De acordo com Trout and Ries (1972), não se pode competir cara-a-cara com uma empresa que tem uma posição forte. Pode contornar-se, passar por baixo ou por cima mas nunca cara-a-cara.


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2.2.3 Product Vs Corporate Branding

Yu Xie & Boggs (2006) afirmam que o corporate brand difere do product brand na sua implementação e orientação em especial nas áreas de estratégia, comunicação e cultura corporativa. E acrescentam, no global, corporate branding tem superior orientação estratégica se comparado com product branding – enquanto este último foca o cliente, corporate branding foca os stakeholders.

Ambas as estratégias de branding têm por objectivo adicionar valor ao produto ou serviço, sendo que se eleva a importância do corporate branding que por ser mais complexo, além dos clientes considera todos os stakeholders e interacções com estes, sendo gerido ao nível organizacional (Knox & Bickerton, 2000

Kay (2004) confirmam que a comunicação corporativa é direccionada para os shareholders, colaboradores e outros stakeholders, tendo reduzido impacto nos clientes, representando pouca influência sobre a procura de produtos e serviços.

Kapferer (1997) afirma que uma empresa em diferentes ambientes competitivos enfrenta a escolha entre usar uma estratégia de product ou corporate brand. Na Tabela 3 é mostrada uma análise caso a caso, sugerindo uma combinação entre meios para atingir o grupo alvo.

Tabela 3: Combinação de estratégias de comunicação

Adaptado de Kapferer (1997, p.223)

Kapferer (1997) sugere que os factores produto ou serviço, comportamento do cliente e posição competitiva da empresa determinam a estratégia de branding. Aponta ainda que a personalização de um produto é atingida através de product brand enquanto que corporate branding enaltece o nome do fabricante ou prestador do serviço.


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2.3 Gestão de Segmentos

Estratégia de gestão

Cada segmento é afectado por diferentes factores que contribuem de forma distinta para o sucesso ou fracasso das soluções. Adoptar uma abordagem única levará provavelmente a resultados abaixo do potencial. Um conjunto de abordagens que correspondam à maioria dos requisitos e sejam do domínio dos envolvidos, aumenta a possibilidade de, para cada caso atingir o objectivo.

Parsons (1983) definiu cinco estratégias tidas como factor de relação entre corporate business management e a gestão dos sistemas/tecnologias. As estratégias são: centrally planned, leading edge, free market, monopoly e scarce resource.

Centrally Planned

A mais apropriada para sistemas estratégicos, implica a atenção da gestão sénior e executiva para o seu desenvolvimento devido aos potenciais impactos na estratégia de negócio futura. Os desenvolvimentos no quadrante estratégico podem despoletar áreas de negócio que dependendo do grau de harmonização à estratégia podem acrescentar vantagens competitivas. Uma abordagem “task force” adequa-se dadas as exigências e implicações. Sob a orientação de um gestor sénior a equipa precisa de recursos de elevado nível com conhecimento excelente nas áreas tocadas e o poder para equacionar e definir mudanças no negócio.

Leading Edge

A adopção desta estratégia demonstra da gestão a convicção em conquistar uma vantagem estratégica. Implica avaliação experimental de tecnologias e ideias e a consequente aceitação de que nem todas as avaliações serão positivas. A identificação de novas tecnologias deve ser levada a cabo por especialistas enquanto a avaliação deve ser em relação ao potencial de uma ideia ou necessidade em consonância com o negócio. Enquanto que uma tecnologia é completamente nova para uma organização, deve ser classificada como de alto potencial.

Free Market

Esta estratégia permite que os problemas sejam resolvidos localmente, levando a uma motivação superior para soluções adequadas em termos de custo e tempo, com orientação real para as necessidades e promovendo a inovação incremental. Por outro lado, esta estratégia leva a que a informação disseminada pela organização e os sistemas desenvolvidos sejam de difícil integração e se acabe com um vasto leque de incompatibilidades. Sendo de apropriado uso para avaliações de alto potencial (no entendimento dos benefícios potenciais), é de relevante aplicabilidade nos sistemas de suporte na medida em que os tipos de tecnologia são limitados e diminuem a questão do surgimento de soluções isoladas ou incompatíveis.

Monopoly

Se bem orientada em termos de prioridades de negócio e colaboradores competentes em especificar as necessidades, soluções de elevada qualidade, com forte aplicabilidade são desenvolvidos e seguidos de forma eficiente em termos de custo. Dada a importância de reduzir o risco e controlar o processo de desenvolvimento para que sejam evitados fracassos e desvantagens, a estratégia monopoly é assim apropriada para os sistemas operacionais chave e com algumas adaptações a sistemas de suporte mas com salvaguarda para menor eficiência em termos de custos.

Scarce Resource


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Esta estratégia controla o investimento nas aplicações através de limitação orçamental, dando prioridade aos gastos que são tidos como capazes de gerar maior retorno. Cada financiamento é justificado e seleccionada a solução mais vantajosa. Porém esta abordagem tende a promover soluções específicas locais relegando a flexibilidade e integração das soluções que serão, posto isto, sempre mais caras. A vertente económica adequa-se fortemente às aplicações de suporte e podem produzir sistemas chave no curto prazo mas com custos no longo prazo derivados da questão de integração.

A Figura 14 apresenta a alocação das estratégias de gestão aos diferentes quadrantes.

Figura 14: Relação entre quadrantes e estratégias

Ward & Peppard (2002) afirmam que uma organização com um portfolio abrangente usará estratégias em simultâneo e acrescenta que existe uma forte correlação entre o sucesso das aplicações desenvolvidas e as estratégias adoptadas. Mais, os autores sugerem que é superficialmente atractivo dizer que a estratégia de planeamento central é necessária, pois além das dificuldades consequentes de um planeamento totalmente centralizado, pode tornar-se destrutiva.

Figura 15: Resumo da evolução das estratégias de implementação e abordagem de planeamento


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A Figura 15 ilustra a evolução das aplicações de acordo com as estratégias de gestão associadas a cada segmento.

2.4 Síntese

Neste capítulo foram expressas algumas das mais importantes linhas de raciocínio sobre o domínio da gestão de portfolio.

Foi abordada a partilha de recursos, interdependência e sobreposição de objectivos que tornam acrescida a importância da gestão de portfolio em avaliar estrategicamente os recursos de uma empresa face ao alinhamento com as estratégias de gestão de tecnologia, mercado e negócios, representando um veículo de ligação das estratégias aos resultados.

Uma das principais vantagens da aplicação da gestão de portfolio numa empresa é apresentado como sendo a clarificação e melhor compreensão do negócio, permitindo seguir com maior rigor oportunidades através de análises periódicas. A gestão do portfolio está directamente relacionada com a taxa de sucesso do desenvolvimento de produtos e aplicações, contribuindo para a diferenciação entre projectos estratégicos e menos fundamentais.

A lógica associada deve sempre contemplar as dimensões presente e futura no que toca à contribuição para o negócio. Da mesma forma, a abordagem de gestão deve ser distinta perante elementos do portfolio com diferentes contribuições potenciais, presente e futura, sem reduzir no entanto, a necessidade de um portfolio equilibrado, com diferentes taxas de crescimento e participação no mercado.

O posicionamento é considerado por vários autores, como o acto de estruturar a oferta e imagem da empresa de modo que ocupem uma posição competitiva distinta e com intencionalidade na mente do cliente.


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3 Orientações e Prospecção

A pesquisa levada a cabo neste capítulo foi centrada nas orientações da Comissão Europeia. Desde 2000, a União Europeia (UE) assumiu o compromisso de tornar a economia europeia a mais competitiva força económica baseada em conhecimento – Agenda de Lisboa. Assim, os recursos disponibilizados por entidades europeias sobre os assuntos a abordar neste capítulo são tidos como a melhor fonte de conhecimento.

Mais concretamente, o sector dos transportes tem sido alvo de uma aposta estratégica materializada em variados projectos despoletados nos últimos anos. O sector dos transportes assume-se estratégico por ser crítico para o crescimento da economia e para a redução de assimetrias sociais. Já o sector das tecnologias de informação e comunicação revela-se crítico, por ser estratégico no desenvolvimento da economia europeia, sendo alvo de importantes progressos em perspectiva.

Além do objectivo de dotar a DN TT das linhas mestras do desenvolvimento dos sectores em que actua, pretende-se com esta prospecção, conhecer o que de melhor se faz, para que eventuais ilações possam ser tiradas tendo em conta o futuro dos mercados seguidores, isto é, que por motivos estruturais não adoptam tecnologias em fase de lançamento.

3.1 O Sector dos Transportes

As mortes nas estradas europeias diminuíram 50 por cento ao longo dos último 15 anos, mesmo assim, mais de 40 000 pessoas morrem na estrada por ano (EU Commission, “Saving 20, 000 Lives On Our Roads”, 2006). Representando um custo para a economia Europeia de cerca de 200 biliões por ano ao qual acresce os 1.7 milhões que todos os anos ficam fisicamente debilitados face a acidentes na estrada (EU Commission, 2006).

É avançada uma taxa de 93 por cento para os acidentes causados por erro humano (EU Commission, “Saving 20, 000 Lives On Our Roads”, 2006), que por si só motiva a integração de sistemas de assistência ao condutor e a busca por transportes alternativos. A baixa percepção de perigo, interpretação errada das condições de condução e tomada de decisões erradas estão na base da maioria dos acidentes.

Da rede transeuropeia de transportes, dez por cento das estradas (7500 km) e 20 por cento das vias-férreas (20%) encontram-se afectados por congestionamento e estrangulamento.

Em 1970 o Transporte Ferroviário correspondia a dez por cento do transporte de passageiros e 21 por cento no transporte de mercadorias. Valores de 2003 indicam redução respectiva para seis e oito por cento. Apesar do baixo nível de serviço associado ao transporte internacional de mercadorias, existem pontos de congestionamento, principalmente onde comboios de mercadorias e passageiros partilham linhas (Comissão Europeia, 2001).


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Os custos associados ao congestionamento representam um por cento do PIB (cerca de 100 biliões/ano) da União Europeia (UE), sendo que existem 300 milhões de condutores e a distância percorrida por estes em estrada triplicou (EU Commission, Raising Awareness of ICT for Smarter, Safer and Cleaner Vehicles., 2006).

A estrada representa 44 por cento do transporte de mercadorias, contra 41 por cento para a navegação de curta distância, 8 por cento para o caminho-de-ferro e 4 por cento para as vias navegáveis interiores. A predominância da estrada é ainda mais acentuada no caso do transporte de passageiros, em que o rodoviário representa 79 por cento da quota de mercado, enquanto que a via aérea, com 5 por cento, se prepara para ultrapassar o caminho-de-ferro, que se mantém nos 6 por cento.

O transporte sobre as linhas paralelas de ferro tem sido alvo de especial atenção face a critérios energéticos e ambientais que põem em causa a sustentabilidade do sector.

Em 2002 o transporte rodoviário consumiu 83 por cento da energia total usada no sector dos transportes, o que representa 26 por cento do consumo energético da UE (EU Commission, Keep Europe moving – Sustainable mobility for our continent., 2006). Dados mais recentes apontam para um consumo de 30 por cento da energia da UE pelo sector dos transportes (EU Commission, Keep Europe moving – Sustainable mobility for our continent., 2006). Apesar do forte aumento do transporte aéreo grande parte do consumo da energia é afecto ao transporte rodoviário.

O Parlamento Europeu constitui um elemento de pressão indispensável à tomada de decisões, sendo exemplo disso, a decisão de abertura completa, em 2008, do mercado do transporte ferroviário de mercadorias e a forma como tem dinamizado a investigação e promovido projectos como o sistema de gestão e sinalização para a Europa (ERTMS) que visa promover a interoperabilidade na rede Europeia de comboios. Integra sistema de controlo e comando (ETCS) e sistema de rádio para comunicações de dados e voz em comboios (GSMR).

Os custos externos do congestionamento devidos apenas ao tráfego rodoviário estima-se serem 0,5 por cento do PIB comunitário. Nada sendo feito em contrário, as previsões de crescimento do tráfego até 2010 poderão atingir 80 mil milhões de euros/ano – quase um por cento do PIB da UE (Commission, Strategy for the internasation of external costs, 2008).

O congestionamento crescente tem sido explicado pela estrutura de preços não reflectir os custo externos gerados. Custos das infra-estruturas, congestionamentos, efeitos negativos sobre o ambiente e acidentes não são incorporados na estrutura de custos. Esta situação

Figura 16: Dados de transporte (em percentagem) (Comissão Europeia,

2001).


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decorre da má organização e utilização não optimizada dos meios de transporte e das novas tecnologias.

As estradas têm sido favorecidas a nível de investimentos estruturais face ao caminho-de-ferro. No novo contexto do desenvolvimento sustentável, estes co-financiamentos comunitários deverão ser reorientados para dar prioridade ao caminho-de-ferro e ao transporte marítimo e fluvial.

O Conselho Europeu de Gotemburgo colocou em 2001, o reequilíbrio entre modos de transporte no centro da estratégia de desenvolvimento sustentável, orientação essa com horizonte temporal compreendido entre dez e 30 anos, findos os quais se espera conseguir assegurar um sistema de transportes sustentável.

O sector dos transportes representava, em 1998, 28 por cento das emissões de CO2, o principal gás com efeito de estufa - valor que nas cidades chega a atingir os 40 por cento. Segundo as últimas estimativas, se nada for feito, as emissões de CO2 produzidas pelos transportes deverão atingir 1 113 milhões de toneladas de emissões em 2010. Mais uma vez, o transporte rodoviário será o principal responsável por esta situação, uma vez que, por si só, representa 84 por cento das emissões de CO2 imputáveis aos transportes (Comissão Europeia, 2001).

A necessidade ecológica passa por alterar a dependência do petróleo, actualmente de 98 por cento através da utilização de combustíveis de substituição, melhor eficiência energética e integração de avanços tecnológicos.

O reequilíbrio entre os meios de transporte não pode ser decretado de um dia para o outro, tanto mais que a deterioração da via-férrea em benefício da estrada, proporciona hoje, a um comboio internacional de mercadorias, uma velocidade média de 18 km/h.

Foram tomadas uma série de medidas pela União Europeia, que conjugam tarifação com revitalização dos modos de transporte alternativos à estrada e investimentos centrados na rede transeuropeia. O Conselho Europeu de Gotemburgo preconizou um reequilíbrio modal, nomeadamente através de uma política de investimentos nas infra-estruturas destinadas aos caminhos-de-ferro, às vias navegáveis interiores, ao transporte marítimo de curta distância e às operações intermodais. Um cumprimento das orientações propostas permitiria, antes de 2010, a dissociação entre o crescimento da mobilidade e o da economia – sem restringir a mobilidade das pessoas e mercadorias.

O transporte ferroviário é o sector estratégico — no verdadeiro sentido do termo — que condiciona, em especial no caso das mercadorias, o sucesso do reequilíbrio. A revitalização deste sector passa pela concorrência entre as próprias empresas ferroviárias. A chegada de novas empresas ferroviárias poderá contribuir para reforçar a competitividade do sector. A prioridade é conseguir a abertura dos mercados, não apenas dos transportes internacionais de mercadorias, mas também da cabotagem nos mercados nacionais, para que um comboio não circule vazio (Comissão Europeia, 2001).

A Comissão Europeia pretende recuperar, em especial no caso das mercadorias, a credibilidade junto dos operadores, nomeadamente em termos de regularidade e de pontualidade da via ferroviária. Será conveniente que, de forma progressiva, seja dedicada uma rede de linhas ferroviárias exclusivamente ao transporte de mercadorias, para que as companhias atribuam, em termos comerciais, tanta importância às mercadorias como aos passageiros (Comissão Europeia, 2001).


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As redes dedicadas para o transporte de mercadorias, deverão tirar proveito das redes de tráfego convencional existentes e que ficarão livres com o avanço da alta velocidade. A co-modalidade e a intermodalidade são factores fundamentais para alcançar a sustentabilidade e eficácia do transporte de mercadorias.

As redes ferroviárias para o transporte de mercadorias devem basear-se nos corredores de transporte de mercadorias mais relevantes para o mercado, devendo ser salientada a necessidade de coordenação de alto nível para os corredores.

O transporte rodoviário tem como principal vantagem competitiva a flexibilidade e o custo no transporte de mercadorias, tendo por isso um papel fundamental embora economicamente mais frágil do que parece. A grande pressão da indústria tem provocado o esmagamento das margens o que leva algumas empresas de transporte rodoviário a praticar dumping.

O transporte marítimo e fluvial apresenta-se como alternativa face ao congestionamento de determinadas infra-estruturas rodoviárias e à falta de infra-estruturas ferroviárias. A melhoria de serviço a nível regional passa por uma melhor conexão dos portos com a rede ferroviária e fluvial.

Existem à partida motivações claras ao desenvolvimento de boas práticas na utilização dos transportes colectivos como degradação da qualidade de vida pelo crescente congestionamento das cidades e pelas emissões poluentes, que por si só também estão associadas aos compromissos de Quioto.

O equilíbrio entre os modos de transporte depende em larga medida do desenvolvimento de uma alternativa à flexibilidade distintiva do transporte rodoviário. Excepção feita a alguns portos com boas ligações ao caminho-de-ferro e canais, poucos passos foram dados para progresso da intermodalidade. A integração dos modos deve potenciar as capacidades e mais valias inerentes a cada modo de transporte visando a optimização da cadeia desde a origem ao destino. A cadeia deve ser marcada pela harmonização técnica e interoperabilidade entre sistemas.

O Papel da Tecnologia

Após investimentos ao longo dos últimos anos em infra-estruturas, há agora que fornecer aos transportes mais inteligência. Trata-se de pôr em prática princípios para facilitar a coordenação pela integração em todos os modos de transporte de sistemas inteligentes que permitam a sua gestão eficaz bem como das infra-estruturas. Os sistemas tecnológicos podem desempenhar um papel importante face ao congestionamento dos grandes eixos mas sobretudo sempre com a preocupação de colocar os utentes no centro da actividade de transporte.

Acontecimentos vários têm demonstrado a ameaça premente do terrorismo face aos meios de transporte como alvo ou meio de ataque. A eficiência e fiabilidade dos transportes - orientação comum dos operadores - busca um equilíbrio com a necessidade de desenvolver meios de protecção aos colaboradores e utentes que reduzam a real ameaça do terrorismo.

Sistemas de vídeo inteligente têm enorme potencial na detecção de comportamentos suspeitos, e através de seguimento automático, coordenar uma resposta pronta à ameaça.

O Crescimento Económico e os Transportes

Nos dez anos compreendidos entre 1995 e 2005 o crescimento do transporte de mercadorias foi cerca de 30 por cento, mais rápido que o crescimento do PIB. O Livro Branco da


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Comissão intitulado "A política europeia de transportes no horizonte 2010: a hora das opções” prevê para o sector dos transportes de mercadorias um aumento entre 2000 e 2020 de cerca de 50 por cento (em toneladas por quilómetro). O sector dos transportes mostra ser pouco afecto à evolução económica, sendo expectável que não lhe sejam reflectidos, em igual proporção, os abrandamentos da economia.

A equação a resolver para travar a procura de transportes é complexa, já que se verifica simultaneamente que:

• O crescimento económico traduzir-se-á, quase automaticamente, num aumento das necessidades de mobilidade;

• Continuidade de uma alta taxa de crescimento dos fluxos de transporte nos novos países membros, em especial a nível das zonas fronteiriças;

• Investimentos elevados em acessibilidades e melhoria das infra-estruturas dada a previsível saturação de grandes eixos.

Os estrangulamentos das linhas ferroviárias e rodoviárias têm levado à procura de alternativas que respondam às crescentes necessidades do sector dos transportes. As auto-estradas do mar, que começam agora a ser implementadas, que farão parte da rede transeuropeia de transportes, deverão reduzir o congestionamento rodoviário e melhorar o acesso aos estados membros periféricos e insulares da UE. Além da redução de camiões na estrada, levanta-se a possibilidade para promoção do transporte de passageiros por mar em modo de transporte combinado.

A cadeia logística sofrerá forte impulso com o desenvolvimento das auto-estradas do mar, oferecendo serviços eficientes, regulares, fiáveis, passíveis de rivalizar com o transporte rodoviário em termos de tempo e custos. Realça-se assim a importância das ligações aos portos, possibilitando o transbordo eficiente e ligações ao interior dos países, aliado a um nível de serviço elevado.

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• Auto-estrada do mar Báltico (liga os Estados-Membros do mar Báltico com os Estados-Membros da Europa Central e Ocidental, incluindo a rota pelo canal mar do Norte/mar Báltico;

• Auto-estrada do mar da Europa Ocidental (desde Portugal e Espanha através do arco atlântico até ao mar do Norte e ao mar da Irlanda);

• Auto-estrada do mar do Sudoeste Europeu (região Oeste do Mediterrâneo, ligando Espanha, França, Itália e Malta e com ligação à auto-estrada do mar do Sudeste Europeu, incluindo ligações ao mar Negro).

A incorporação da intermodalidade passa pela aposta na via férrea. As orientações da UE revelam o papel central da linha do caminho-de-ferro na combinação dos modos de transporte, sendo prioritárias as combinações rodovia-ferrovia, rodovia-mar; ferrovia-mar e ar-ferrovia para passageiros e mercadorias. Torna-se visível o intuito de mudar progressivamente dos modos de transporte via estrada e ar para caminho-de-ferro e vias aquáticas.

O mercado ferroviário é lento e pouco fiável devido em parte ao facto das redes ferroviárias operarem segundo normas diferentes, pelo que os esforços devem ser voltados para a integração.


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Com a abertura do mercado de Transporte ferroviário de mercadorias, a competição é susceptível de aumentar e grandes grupos económicos com necessidades especiais de deslocação de equipamento e matérias-primas podem assim desenvolver e operar o seu próprio meio de transporte. A Mota Engil é já um exemplo em Portugal desta situação. Novos clientes se prevêem para gestão de operações e transporte, em especial as organizações ligadas a modelos próximos do just-in-time, que com a melhoria de serviço, vêem reduzida a importância do factor distância.

O potencial da navegação por satélite permitirá equipar os vagões de mercadorias e servir de ferramenta para avaliar assim a interoperabilidade e desenvolver a compatibilidade dos sistemas transfronteiriços.

As técnicas de carregamento tendem a permitir uma cadeia intermodal desde o início à descarga final contribuindo para a eficiência do sector. O objectivo é a criação de um espaço de transporte marítimo sem fronteiras e a implementação de um documento de transporte único e de pontos de acesso únicos para todos os meios de transporte (Europeias, 2007).

Torna-se essencial evitar o tráfego descontínuo no transporte de mercadorias que consome tempo e energia. Mais, salienta-se a importância de taxas de circulação interoperáveis para a eficiência do transporte de mercadorias que levantarão a necessidade de meios de mensuração e avaliação dessas mesmas taxas.

Está em fase de maturação, o programa NAIDES para promoção do transporte por vias navegáveis interiores tendo em vista explorar o potencial das vias navegáveis interiores no transporte de mercadorias. O investimento em terminais interiores eliminará os estrangulamentos na globalidade da cadeia intermodal (Europeias, 2007), descongestionando as zonas de maior concentração.

Dadas capacidade de carga, flexibilidade, consumo de energia, segurança e impacto ambiental estão a ser desenvolvidos esforços para optimizar a afectação dos modos de transporte tendo em consideração eficiência, rentabilidade e sustentabilidade.

O esforço desenvolvido para melhorar o serviço do Transporte Público (TP) rodoviário urbano tem levado à proliferação das linhas reservadas ou busways, onde existe interesse em aplicar a sinalização dos tramways, sendo já exemplo de boa prática modelos de tráfego prioritário com impacto real na redução dos custos operacionais, imagem, fiabilidade, aumento da velocidade de operação e contribuição para um alto nível de serviço.

Internalização dos Custos Externos

Custos externos são custos não suportados pelos utilizadores que representam prejuízo para a sociedade. Os custos sociais representam os custos privados mais os custo externos. O que se pretende é imputar os custos externos actualmente suportados por todos nós como atrasos (congestionamento), problemas de saúde (barulho e poluição), efeito de estufa entre outros, no preço pago pelo utente.

Os custos externos tornam-se custos visíveis referindo os casos de polícia, gestão infra-estruturas, taxas de hospital, gastos saúde pública e perda de qualidade de vida. Variáveis como distância percorrida, danos causados na via, tipo de veículo, impacto ambiental (emissões), hora do dia, nível de congestionamento, categoria da infra-estrutura, dimensão e peso serão reflectidas no custo de utilização.


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O projecto europeu GALILEO1, trará uma importante contribuição para permitir a implementação de uma ferramenta de monitorização de veículos, permitindo controlar deslocações, veículo a veículo e ao quilómetro. A integração da informação é a área com maior carência.

3.2 O Sector das Telecomunicações

O número de telemóveis atingiram uma taxa de penetração superior a 100 por cento na maioria dos países europeus. Um crescimento importante tem-se dado no segmento das comunicações de dados móveis via redes digitais 3G. Tais serviços incluem chamadas vídeo e acesso de banda larga. Dados do sector indicam que os utilizadores de serviços 3G duplicaram para 112 milhões - dados de Abril de 2008 relativos a um período anual (Cordis, Beyond 3G – ultra-fast mobile radio networks of the future, 2006). É esperado que em 2011, a informação digital seja 10 vezes maior que em 2006 (Communities, Communication on Future Networks and the Internet, 2008).

A International Telecommunication Union (ITU) é a agência europeia para informação e tecnologias de comunicação. Tem-se focado num standard global – IMT-Advanced que tem por objectivo fornecer um enquadramento coerente para todas as tecnologias digitais sem fios, não apenas telemóveis. A importância da investigação e de um consenso global é expresso pela participação no processo dos gigantes europeus de telecomunicações, inúmeras universidades e pela participação do regulador chinês de telecomunicações (Communities, Communication on Future Networks and the Internet, 2008). O já lançado standard intermédio, LTE (Long-Term Evolution) servirá de orientação até ao surgimento dos padrões do IMT-Advanced.

O Mercado de Telecomunicações

A adopção dos europeus da banda larga e dos serviços por Internet, está a mudar a economia e a transformar o estilo de vida. De acordo com a comunicação da Comissão Europeia (Communication on Future Networks and the Internet, 2008), os benefícios destas mudanças significativas só serão sentidos se os desafios forem enfrentados pelas entidades reguladoras, a saber:

• A economia da internet deve ser mantida aberta para modos de negócio inovadores. O que requere o contínuo reforço da actual regulação pró competitiva do mercado das comunicações e salvaguarda adequada dos consumidores;

• Dotar as redes para a internet do futuro irá exigir um forte investimento em infra-estruturas para criar ligações de alta velocidade, desenvolvimento da arquitectura da Internet e mais acessos flexíveis baseados em serviços wireless;

• O aumento exponencial no uso da Internet significa maiores desafios em questões de segurança e privacidade. As autoridades públicas têm a seu cargo, a responsabilidade de garantir a confiança dos cidadãos quanto à facilidade, acessibilidade, segurança e compromisso com a privacidade.

As condições fundamentais da acessibilidade, a abertura, transparência e segurança formam a base para a agenda de curto prazo da Comissão para a Internet do futuro, que pode ser

1 http://ec.europa.eu/dgs/energy_transport/galileo/index_en.htm


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sumariada nos seguintes seis pontos (Communities, Communication on Future Networks and the Internet, 2008):

• Construção das infra-estruturas para Internet de alta velocidade abertas à competição e dando opções aos consumidores, mantendo-se a actual abordagem pró-competitiva que tem apresentado bons resultados a nível de estímulo à concorrência;

• Manter a Internet exposta à competição, inovação e à escolha do consumidor, evitando que os utilizadores fiquem presos a serviços e produtos.

• A Comissão adoptará um livro Branco sobre a standardização das ICT em início de 2009;

• Será levado a cabo um plano de acção para promover a introdução de IPv6 e terá em conta os progressos feitos pelos estados membros e indústria até 2010.

• Comunicação em início de 2009 sobre uma estratégia coerente para uma Internet do futuro segura - Internet das Coisas e recomendações para aplicação de regras de protecção de informação para o uso de sistemas de RFID também no início de 2009.

• Uma comunicação sobre privacidade e confiança na sociedade de informação ubíqua está actualmente em preparação.

Redes de Próxima Geração

Next Generation Networking (NGN) é usado para descrever evoluções arquitecturais em redes de telecomunicações que serão implementadas nos próximos anos. A ideia geral de NGN é que uma mesma rede transporte todas as informações e serviços (voz, dados e todos os tipos de medias como o vídeo), encapsulando-os em pacotes tal como é feito o tráfego de dados na Internet e igualmente construídas com base no protocolo IP.

Esta evolução permitirá o aumento de receita para operadores, que além de outros incentivos, para o mesmo número de clientes, permite um número crescente de serviços individuais contratados. Os serviços migram para sistemas baseados em software, não em hardware proprietário, sendo as activações e desactivações lógicas e não físicas.

As expectativas dos utilizadores estão a crescer continuamente com realce para a variedade dos serviços ubíquos e aplicações de vários dispositivos. Haverá uma correspondente mudança de circuit-switched para packet-based para permitir uma entrega mais eficiente de serviços “always on” sem representarem elevados custos. Serviços futuros exigirão altas taxas de dados e consequentemente maior largura de banda para corresponder à satisfação do cliente. Pelo que novos e mais eficientes tecnologias de acesso rádio serão necessárias. Adicionalmente está despoletada uma mudança de paradigma liderada pelo utilizador que espera das comunicações ubíquas altas performances com uma relação adequada de custo-benefício sem necessidade de preocupação com a tecnologia de suporte (Communities, Communication on Future Networks and the Internet, 2008).

A Figura 17 ilustra algumas das áreas de aplicação das NGNs, da qual se destaca a forte orientação para o utilizador, conferindo aos serviços características marcadamente individuais. Se antes, os maiores avanços no sector tecnológico eram focados nas necessidades empresariais ou da sociedade, destaca-se agora a vertente pessoal e intimista dos serviços.


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Entre as várias tecnologias possíveis para a criação das NGNs, um estudo sobre as diferentes alternativas mostra que em Portugal o vDSL é a mais viável (Tabela 4). Assentando num misto de infra-estrutura de cobre e de fibra o vDSL permite velocidades até 50 Mbps que podem chegar aos subúrbios das grandes cidades, sendo economicamente viável para 39 por cento da população portuguesa enquanto a fibra só é viável para 19,2 por cento (Bits, 2008).

Tabela 4 Investimento por habitação em Euros. Baseado em localização urbana com 50% de quota de mercado.

Fonte: Wik Consult

De acordo com a análise da WIT (Bits, 2008), o investimento em tecnologia FTTH - Fiber To The Home (ou fibra até à casa do cliente) é cinco vezes superior ao investimento necessário em vDSL. O estudo do custo das várias tecnologias até casa dos clientes foi feito para seis países analisados (Alemanha, França, Itália, Espanha, Suécia e Portugal) e enquanto a instalação da tecnologia de Fibra até casa em redes partilhadas custaria 1.548 euros por lar, o vDSL custaria apenas 218 euros.

Potencial de aumento de receitas e rentabilidade

As NGN permitem a oferta de uma série de novos serviços para clientes residenciais e empresariais, cada um com seu valor agregado e potencial para geração de novas receitas. No

Pais (em !) Tipo de Rede

DE FR SE PT ES IT

VDSL 457 n.v 352 218 254 433

PON 2 039 1 580 1 238 1 411 1 771 1 110

P2P 2 111 (54%) 2 025 1 333 1 548 1 882 1 160

Figura 17: Aplicações das NGN. Adaptado de Nippon Telegraph and Telephone


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entanto, num primeiro momento, é a possibilidade de uma oferta de pacotes ‘triple-play’ e ‘quadruple-play’ que representa a maior oportunidade de aumento de receitas dos operadores (Ovum, 2008).

Adicionalmente, para todos os operadores de rede fixa (operador histórico, operador de rede por cabo e outros operadores alternativos usando acesso desagregado ou acesso em fibra), as funcionalidades NGN permitem uma maior integração com serviços móveis e a possibilidade de serviços diferenciados de convergência fixo e móvel (Ovum, 2008).

O número de subscritores de serviços móveis em todo o mundo, ronda hoje, os 1000 milhões sendo previsível, que no ano de 2010 haja mais de 1700 milhões de subscritores móveis em todo o mundo. O número de dispositivos móveis excedeu o número de linhas de telefone fixas e assiste-se ao crescimento dos serviços de voz e aplicações (Communities, Communication on Future Networks and the Internet, 2008).

O potencial de aumento de receita, para todos os tipos de operadores investindo em NGN, vem do facto que para o mesmo número de clientes é possível obter um crescente número de unidades geradoras de receita, isto é, número de serviços individuais contratados (Ovum, 2008).

No estudo feito para a Anacom, a consultora Ovum (2008, p. 120), faz referência a dados da PT Multimédia onde se conclui sobre o potencial de aumento em receita, a melhoria na qualidade de serviço e a possibilidade de uma oferta de pacote de serviços poderem limitar o número de utilizadores que abandonam os operadores (redução de churn). Acrescentando que quando combinado em pacotes, o churn pode ser reduzido em 70% do nível original.

A redução do churn tem um impacto directo no nível de custos comerciais pois menos recursos necessitam de ser alocados à aquisição de novos utilizadores e à retenção dos utilizadores existentes. Esta redução de custos (não directamente relacionados à rede) é uma outra importante fonte para o aumento da rentabilidade operacional dos operadores.

Tecnologias de Futuro

A International Telecommunications Union (ITU) é a autoridade internacional reconhecida que produzirá a definição oficial da próxima geração de tecnologias sem fio além da IMT-2000, ou 3G. Actualmente, a ITU está a estabelecer critérios para a IMT-Advanced '4G', estando em processo de selecção de tecnologias para inclusão na família IMT-Advanced.

O Sector das Radiocomunicações da ITU (ITU-R) avançou na criação de uma definição equilibrada e globalmente aceite dos sistemas sem fio 4G, e a ITU-R está a caminhar para lançar a documentação dessa definição. O trabalho da ITU inclui elementos importantes para o sucesso da indústria sem fios, especialmente o equilíbrio entre as visões do mercado e serviços, tecnologia, espectro e regulamentação. A implementação comercial dar-se-á não antes de 2010, depois de finalizado o processo de especificação dos padrões.

A computação ubíqua, normalmente designada por UbiComp é um modelo de interacção pessoa-computador em que a informação é processada de forma descentralizada em dispositivos próprios relacionados com actividades quotidianas. Uma mudança de paradigma face ao controlo de uma máquina com um objectivo definido pelas instruções dadas para ser servido por vários dispositivos e sistemas simultaneamente durante actividades comuns e de forma transparente. Não são necessariamente perceptíveis quais os equipamentos e tecnologias que contribuem para o resultado do processo. Este paradigma também pode ser descrito por pervasive computing, ambiente inteligente ou mais recentemente por everyware.


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A UbiComp pretende tornar o processo de comunicação entre humanos e computadores o mais natural possível. Para tanto, o desenvolvimento de Interfaces Naturais é peça fundamental neste processo. A Computação Ubíqua inspira o desenvolvimento de aplicações estimulando a interacção física entre humanos e computadores, diferente do que actualmente é feita com rato e teclado.

Para isso o desafio será o de criar interfaces capazes de reconhecerem não apenas a fala e a escrita, mas também os gestos, expressões e principalmente aliar todos estes dados ao contexto das operações, podendo inclusive captar alterações do meio ambiente operacional e armazenar em memória experiências anteriores. Em suma, o computador deverá ser capaz de “aprender” com as experiências anteriores, relacionando comandos e dados recebidos, não apenas traduzindo comandos em linguagem própria.

Do lado do utilizador, com as ferramentas a tornarem-se mais transparentes, este poderá focar-se apenas no processo principal - troca de dados, comunicação entre pessoas e partilha de informação.

Evolução de redes sociais e a Internet de serviços

A banda larga causou uma mudança na forma como a Internet é usada. Em particular, mudou-se do fornecimento de informação que caracterizou a Web durante os anos 90, através dos avanços fundamentais nos motores de busca, para a crescente Internet baseada nos contributos individuais, conhecida como “Web 2.0”. Fala-se já sobre uma futura geração da Web que permitirá uso automatizado.

É esperado que ferramentas de networking social aplicadas nas empresas irão gerar a Enterprise 2.0 baseada em ferramentas de colaboração. Juntamente com a emergência do software como um serviço, levará a uma nova geração de serviços baseados no computador e despoletados pela procura, com custos overheads bastante reduzidos.

A noção de Internet das coisas refere-se à transparência da ligação de dispositivos, sensores, objectos, salas, máquinas, veículos, etc, através de redes fixas e wireless. Sensores, dispositivos e tags podem interagir com o meio ambiente e enviar a informação para outros objectos através de comunicação directa (machine-to-machine). Aplicações destas, têm relevância imediata no sector dos transportes através de carros inteligentes, logística e sistemas de tráfego. Devem também ter aplicação em edifícios inteligentes e sistemas de segurança, gerando grandes ganhos de eficiência na economia.

Os próximos desenvolvimentos da Internet têm sido debatidos e expostos por diversas pessoas e entidades. Greg Johnson, conhecido por antecipar desenvolvimentos tecnológicos, vice-presidente executivo e director geral em Inovação Digital da MRM Worldwide e responsável pelo Interpublic Emerging Media Lab em Los Angeles afirma que no que respeita à convergência tecnológica, o futuro digital deverá incluir a evolução do vídeo pela Web, o marketing móvel, a Web 2.0, a integração do entretenimento nos conteúdos, o software social que determinará a comunicação e inteligência colaborativa, o uso de voz, o confronto entre o mundo físico e o digital com grande mobilidade de dados, aceleração digital, busca e pagamentos móveis e desenvolvendo o conceito de myTV – utilizador/produtor.

Ao mesmo tempo, assiste-se à evolução das casas digitais, como um centro de multimédia, telemática e social. Não apenas agregadas ao conceito de controle ou gestão do lar, mas transformando o lugar comum através de novas formas de interacção e criação. Fazendo com


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que as pessoas se relacionem, contribuam e interajam não apenas entre elas mas também com o que as rodeia.

Todos os dispositivos informáticos têm um número associado que os distingue. A nível de redes é usado o mac address, mas com as NGN novas necessidades surgirão. O IPv4 será substituído pela versão seis do Protocolo Internet (IPv6) pois o primeiro, que suporta cerca de 4 biliões (4 x 109) de endereços, ficará esgotado por volta de Outubro de 2010, assim é inevitável a transição para o IPv6 que suporta 3.4 x 1038 endereços. Além do espaço de endereçamento, a qualidade de serviço é também superior. O IPv6, prevê o aparecimento de novos serviços sobre IP como streaming de vídeo em tempo real. Suporta classes de serviço diferenciadas, em função das exigências de mobilidade e prioridades, permitindo que os utilizadores sejam contactados em qualquer rede através do seu endereço IPv6 de origem.

Novas técnicas de gestão de redes permitem a prioritização do tráfego que permitirão aos operadores optimizar o fluxo do tráfego e garantir boa qualidade de serviço num período de expansão de procura e crescente congestionamento principalmente a horas críticas. Contudo, a gestão do tráfego pode ser usada para práticas anti-competitivas como prioritização indevida de certo tráfego em contrapartida de outro ou em caso extremo ao bloqueio.

A convergência de tecnologias leva a que diferentes equipamentos e serviços tenham de “falar” entre eles. Por exemplo a proliferação de nomadic services requer redes, handsets, protecção de conteúdos e aplicações seguras que são inter-operáveis. Estas questões são normalmente resolvidas por mecanismos de mercado, sendo que as interfaces abertas e standards permitem que o mercado cresça para todos os players envolvidos. Contudo, a eventual presença de externalidades como a criação de mecanismos para fidelizar o consumidor ou explorar royalities induzem um abrandamento na inovação e restringem a entrada de novos player no mercado. Os mecanismos de regulação da competição terão de estar à altura das novas exigências. A Comissão Europeia desempenha um papel principal em termos de regulação da competição a “montante” do mercado, mas um sistema de monitorização deve ser futuramente desenvolvido.

Os requisitos fundamentais são Internet de alta velocidade e ubiquidade disponível para todos. O que significa Internet internacionalmente disponível, competitiva, segura (secure and safe) e com procedimentos de governo transparentes e efectivos.

Sem intervenção humana as redes ad-hoc devem associar-se a qualquer dispositivo que se encontre ao alcance e adaptar-se quando o equipamento sai ou reentra no seu campo wireless. Estas redes inteligentes, de alta eficiência energética fazem routing automático de modo a expandirem-se e conectarem dispositivos que noutra situação estariam fora do alcance. Uma rede pode ter dezenas ou centenas de sistemas integrados, cada unidade com sensores, microcontroladores e rádio para permitir espalhá-los numa área a ser monitorada (Cordis, Wireless networks that build themselves, 2006).

Estas redes são de especial interesse em situações de emergência, podendo ser montadas em locais fixos, robots ou mesmo aplicadas em roupa.

O grande desafio é construir redes com auto gestão que sejam fiáveis em larga escal,a com compatibilidade face a diferentes sistemas operativos, de baixo consumo e que sejam capazes de melhorarem a performance e se auto-construir.


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Fiber To The Home

A Europa tem-se atrasado no que diz respeito à proliferação de fibra devido às características da sua rede e do mercado de telecomunicações. A boa qualidade da infra-estrutura de cobre e a ampla implementação de tecnologia ADSL e VDSL têm prolongado o período de vida das tecnologias via cobre e retardando a instalação de Fiber To The Home (FTTH). O mercado de telecomunicações europeu esteve regulamentado até finais da década de 90 o que contribuiu para o atraso, dada a não existência de um mercado concorrencial. Face ao atraso promovido pela regulamentação, a competição na last mile tem sido menor, o que leva os operadores históricos a prolongar o uso da rede de cobre.

Na Tabela 5 podemos comprovar, à data, o papel marginal que os operadores históricos desempenham em FTTH e que os municípios e as utilities de energia são os principais players da FTTH.

Tabela 5 FTTH na Europa (Fonte IDATE)

Junho 2006

Incumbents 8 6,6%

Municipalities/Power Utilities 84 69,4%

Alternative Operators 14 11,6%

Housing Companies & other 15 12,4%

Analistas de Mercado da Frost & Sullivan estimam que o número de casas ligadas por fibra será de 14 milhões por volta de 2012. Vários fornecedores de serviços europeus assumiram o compromisso de instalar redes fiber-to-the-node (FTTN) nos próximos dois a quatro anos. A tecnologia GPON (Gigabit Passive Optical Networking) tornou a instalação da FTTN economicamente viável (Lightwave, 2007).

O DSL através do cabo de cobre está muito bem estabelecido, o que tem feito perdurar o seu período de vida. Assim, as tecnologias DSL cumprem, até certo ponto, os requisitos de médio prazo. Além de que o elevado investimento de capital ou CAPEX e as características das redes locais põem severas restrições a uma instalação total de FTTH em todos os países.

O vídeo de alta definição e aplicações de entretenimento, bem como serviços individuais sobre banda larga conduzirão ao esgotamento da capacidade das redes baseadas em DSL. Para satisfazer os futuros requisitos de largura de banda os operadores necessitam de virar atenções para a incorporação de fibra na rede.

De destacar, o anúncio pela Sonaecom, de investimento de 240 milhões de euros, ao longo de um período de três anos, no desenvolvimento de NGN (FTTH) que permitirá passar mais de um milhão de casas e cobrir cerca de 25 por cento da população portuguesa, prevendo-se o “payback” do investimento em nove anos e o “break-even” no quinto ano (Ovum, 2008).

Actualmente existe já um acordo entre as operadoras portuguesas para a implementação das redes de nova geração. Desconhecem-se os pormenores do acordo alcançado pelas empresas, com excepção feita à Vodafone que decidiu adiar a sua participação no projecto.


39

3.3 Insights dos sectores analisados

O actual sector dos Transportes, foca-se na sustentabilidade das cidades, onde a mobilidade desempenha um papel fundamental no aumento da atractividade das cidades e no desenvolvimento económico. Aspectos que a meu ver, devem levar à reflexão sobre os segmentos de mercado da DN TT, em especial o dos transportes.

Assistimos a um desenvolvimento e envolvimento das tecnologias centrado nas pessoas, tornando a informação descentralizada e os processos de suporte às necessidades quotidianas transparentes, isto é, sem implicarem conhecimento por parte do utilizador das tecnologias ou equipamentos implicados.

A DN TT actua no mercado dos transportes, utilities e operadores, quando o que é percebido pelo mercado são as soluções EFACEC nas áreas de Segurança, Informação, Operação (sistemas de controlo e gestão) e Sistemas de Comunicação (redes).

Os actuais segmentos de mercado da DN TT podem ser condensados no conceito de mobilidade. Mobilidade que pode ser real ou virtual como se sugere na Figura 18.

O rumo actual sugere que o transporte seja encarado como um meio transparente quando se pretende ir de um ponto a outro. Tem-se por objectivo que o utente esteja focado em todas as actividades menos a envolvida com a sua deslocação. Tornar a vida menos complicada é a missão da DN TT. O mesmo raciocínio é aceitável para a convergência das tecnologias de acesso à informação, realçando a presença virtual e o acesso à rede desprendido de limitações físicas.!

O posicionamento da DN TT deve atender à percepção que o cliente tem das soluções oferecidas e às necessidades por si sentidas, a nível actual e futuro. Sendo que o transporte coloca o utente no centro das suas orientações, a designação de segmento da mobilidade é uma forma de também a DN TT focar o utente e as suas necessidades, concedendo aos transportes uma visão mais humana.

Figura 18 Mobilidade real versus mobilidade virtual


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Entende-se por mobilidade real ou física aquela que implica a deslocalização geográfica de pessoas ou bens e por mobilidade virtual, toda a mobilidade que não seja real. Assim, apresentam-se aspectos identificados ao longo deste capítulo, sob a perspectiva de uma nova forma de encarar o mercado. Enquadram-se tecnologias e aplicações futuras nos conceitos de mobilidade real e mobilidade virtual. Comecemos pela mobilidade real.

3.4 Mobilidade real

O alargamento e desenvolvimento sustentável da mobilidade real, implica uma optimização do sector dos transportes. A modernidade deve ser em concordância com a sustentabilidade, tanto do ponto de vista económico como social e ambiental.

O modo de vida e de consumo dos europeus, alterou-se fruto da redução significativa dos preços dos transportes aliada à melhoria da qualidade de serviço e aumento da escolha. A mobilidade das pessoas, passou de 17 km por dia em 1970 para 35 km em 1998, sendo hoje considerada um dado adquirido e mesmo um direito.

O desenvolvimento da interoperabilidade a nível europeu é uma realidade. Através dos programas quadro, que financiam projectos de I&D, são já quase realidade projectos como a rede transeuropeia de comboios de alta velocidade e navegação por satélite – Galileu. Contudo, é admitido no livro branco da EU que a modernização da gestão das empresas, em especial as ferroviárias, não acompanharam a modernização da técnica e das infra-estruturas.

Os fenómenos de congestionamento de determinadas regiões e eixos têm-se acentuado pondo em riso a competitividade económica. Paradoxalmente, a congestão do centro tem significado um isolamento gradual das regiões periféricas, que dependem da qualidade das ligações aos mercados centrais.

O espaço para a construção de infra-estruturas, sobretudo estradas, tem-se tornado escasso, pelo que governos, operadores e autoridades públicas estão a virar-se para as soluções de transporte inteligente para combater o congestionamento. Ramp metering, gestão de tráfego, detecção de incidentes e sinalização com mensagens variáveis estão já em funcionamento pela Europa fora.

Outras tecnologias e projectos têm despoletado entusiasmo tendo em vista as melhorias futuras dos sistemas operação e gestão da mobilidade real.

Rádio-Frequency Identification

Uma das tecnologias de elevado potencial é o Radio-Frequency IDentification (RFID). O valor de mercado para RFID é esperado que cresça cinco vezes até 2018 com a promessa de aplicações inovadoras na área dos transportes, sendo a Europa a região líder em investigação relacionada. Representando uma potencial vantagem competitiva europeia, o seu desenvolvimento e aplicabilidade deve ser seguido atentamente.

Sistema de Transporte Inteligente

O projecto Inteligent Transport Systems2 (ITS) tem como uma das principais metas usar tecnologia para reduzir congestionamento e acidentes em conjugação com o aumento da segurança das redes de transporte e redução do impacto no meio ambiente.

2 http://www.ertico.com/


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O ITS poderá servir de base para restringir acessos à cidade, e o seu desenvolvimento definirá os standards europeus que serão um elemento chave nas soluções preferenciais de economias emergentes.

O mercado de infra-estruturas da linha férrea para equipamento ITS está distribuído de acordo com a Figura 19. A nível de sinalização, a tendência é para redução do equipamento ao longo das linhas.

Os condutores de veículos farão uso de sistemas on board que comunicam com as infra-estruturas ou outros veículos mantendo os condutores informado sobre a forma mais segura e eficiente de atingir o destino pretendido. Os operadores de frete terão informação em tempo real sobre toda a cadeia logística, dotando-os da possibilidade de escolha da rota mais eficiente e segura para as remessas.

Implementação de soluções de informação aos passageiros a bordo demonstram que o tempo de viagem percebido pelo utente é menor, que os passageiros valorizam o facto de estarem mais seguros e menos expostos ao erro relativamente às paragens e às mudanças de linha, especialmente em zonas desconhecidas. Os passageiros seguem atentamente a informação da rota e tomam atenção à publicidade que preenche os displays, intercalando com a informação estrategicamente posicionada aquando da sua visualização. As empresas que usam este tipo de publicidade são consideradas inovadoras. Os turistas e pessoas que utilizam o serviço pela primeira vez são os grupos com maior benefício, mas os utentes regulares manifestam interesse pela informação adicional para além da rota e posição no mapa. O modelo de financiamento através da publicidade é considerado particularmente inovador.

Green Mobility

O projecto SMILE é parte do grupo de projectos CIVITAS (CIty-VITAlity-Sustainability) que lida com medidas para melhorar o ambiente urbano. O projecto está integrado no 6ºFP (framework program) e tem por objectivos melhorar a qualidade do ar urbano, criação de um sistema de tráfego sustentável, seguro e flexível que contribua para o aumento da qualidade de vida nas cidades (Transport Research Knowledge Center, 2006).

O projecto tem por objectivo alterar a tendência de aumento do uso de carro próprio promovendo alternativas adequadas e estimulando a eficiência em logística.

No longo prazo o programa é tido como capaz de criar uma transferência dos utentes do transporte automóvel próprio para o TP, bicicleta e carro partilhado. Endereçando assim os

Figura 19: Mercado de infra-estruturas da linha ferroviária


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objectivos do tratado de Kyoto através do tráfego urbano sustentável e inteligente baseado na interoperabilidade. Algumas das medidas segundo a politica do programa Civitas são:

• Frota Municipal “limpa”; • Biogás na rede; • Marketing sobre veículos “limpos” através de parques subsidiados; • Integração do uso de bicicletas com o TP; • Gestão de tráfego baseada em satélite para PMEs; • Ferramenta de internet para planeamento de viagem; • Sistema bus priority; • Condução ecológica; • Transporte ecológico de bens; • Frotas alternativas às de combustão fóssil; • Introdução de uma zona de baixas emissões; • Introdução de restrição de acessos controlado por tempo; • Influenciar a escolha de veículos pequenos e energeticamente eficientes; • rail station interchange; • Postos de bilhética nas ruas; • Relacionar o transporte individual com consultas médicas; • Desenvolvimento de um clube de partilha de carro.

Os objectivos das medidas são:

• Estimular os bio-combustíveis e veículos limpos através de medidas técnicas e politicas endereçadas a carros e Veículos pesados;

• Melhorar a eficiência logística pela gestão do transporte e soluções inovadoras; • Estimular o transporte público, partilha de carro e uso de bicicleta através de

intermodalidade entre estes modos de transporte, implementando sistemas de prioridade, novos serviços avançados de tecnologias de informação e infra-estruturas de interacção TP/bicicleta;

• Acesso prioritário a veículos “verdes”; • Interpostos urbanos; • Entrega de produtos/compras nos locais de estacionamento; • Planeamento de deslocação; • Assistência individual de viagem; • Serviço de informação de viagem para operadores de frete; • Disponibilização de informação ao passageiro em tempo real; • Sistema de transporte de resposta à procura;

O projecto é tido como uma experiência piloto a ser replicada em outras cidades europeias de acordo com o seu grau de sucesso e ensinamentos adquiridos.

Incentivos financeiros serão desbloqueados para promover a compatibilidade ambiental dos modos de transporte e apoiar a sua eficaz utilização intermodal(Transport Research Knowledge Center, 2006). Daqui resultam imensas oportunidades no âmbito de ferramentas de avaliação, medição e diagnóstico de indicadores energéticos e ambientais que fomentam a sustentabilidade.

Resumo das tendências para a mobilidade real

Face à mobilidade real, importa recordar o que se abordou ao longo deste capítulo:


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• Congestionamento do transporte de mercadorias e passageiros tanto rodoviário como ferroviário;

• Redução de sinistralidade através de assistência ao condutor ou utilização de transportes alternativos;

• Sustentabilidade do sector através de critérios energéticos e ambientais (tendem a favorecer o comboio);

• Prioridade para o frete de mercadorias; • Liberalização do mercado de transporte de mercadorias (ex. Mota Engil); • Internalização de custos externos (integração da informação); • Libertação de rede ferroviária com o avanço da alta velocidade; • Coordenação de corredores de transporte; • Intermodalidade de forma a potenciar a optimização de cada meio de transporte

(custo/eficiência/flexibilidade); • Orientação para o utente e eficácia na gestão integrada de modos de transporte e

infra-estruturas; • Ameaça do terrorismo (protecção de colaboradores e utentes); • Auto estradas do mar (transporte combinado) implicando eficiência no transbordo

e ligações aos portos; • Pontos de acesso único para todos os meios de transporte; • Navegação por satélite (avaliar interoperabilidade); • Evitar tráfego descontínuo no transporte de mercadorias (consome tempo e

energia); • Taxas de circulação interoperáveis para eficiência de transporte; • Investimentos nas vias navegáveis interiores; • Busways e tráfego prioritário; • Informação em tempo real; • Comunicações veículo - infra-estrutura (sistemas on board transparentes); • Bilhética transparente e inteligente (NFC – Near Field Communications); • Planeamento de viagem; • Zonas de baixas emissões; • Restrição de acessos; • Sistemas de transporte de resposta à procura; • Ferramentas de medição e análise de consumos energéticos na rede e supply chain; • Vídeo Inteligente para automatizar operações do centro de comando.

Os desafios a nível macroeconómico prendem-se com dissociar a taxa de crescimento económico do crescimento da mobilidade sem que seja necessário restringir a mobilidade das pessoas e mercadorias. Implicará inevitavelmente investimentos em acessibilidades e melhoria de infra-estruturas, dada a saturação dos principais eixos.

A sociedade exige cada vez mais mobilidade e é cada vez menos permissiva com atrasos crónicos e qualidade de serviço insuficiente.

Já em 1993, o livro branco Crescimento, Competitividade e Emprego virava atenção para a importância das limitações dos transportes: “Existem pontos de estrangulamento, faltam elos na cadeia das infra-estruturas, falta interoperabilidade entre os modos e os sistemas. As redes são o sistema circulatório do grande mercado. As suas falhas sufocam a competitividade e fazem desperdiçar oportunidades de criar novos mercados, o que tem como consequência a Europa criar menos empregos do que poderia criar”.


44

3.5 Mobilidade virtual

As tendências emergentes irão desafiar a economia digital.

Na Figura 20 é feita uma abordagem à convergência dos serviços facilitados pelas NGNs envolvendo media e mobilidade.

Em síntese, olhando para os desafios da convergência impostos pelas NGN os conceitos fundamentais são, Mobilidade, Vídeo, Dados e Voz.

Os operadores lidam com a percepção do mercado financeiro face ao investimento. Investimentos na rede de acesso são conotados mais directamente com a criação de valor, enquanto investimento na rede núcleo provocam redução no valor de mercado da empresa e nem sempre são percebidos como factor potenciador de cash flow (Ovum, 2008, p. 121).

O projecto Uranus (Cordis, Toward a new generation of ulta-fast fiber lasers, 2006) desenvolveu sistemas de laser ultra rápidos a operar em diferentes comprimentos de onda. Lasers ultra rápidos sobre fibra em vez de over-the-air são mais eficientes, mais baratos de produzir e manter. A fibra é mais eficiente no transporte de luz para o seu destino, pelo que requer menos energia, além de ser mais estável e robusta.

A par do investimento na última milha, a migração para fibra óptica implicará a expansão do backbone. As tecnologias evoluem com as necessidades dos utilizadores e nos backbones passa-se o mesmo. Após 2010 estima-se que surjam os primeiros interfaces de 100 Gbps para backbones que aliados à evolução tecnológica, permitam ter 1 Gbps em casa (Exame, 2008).

Figura 20 Convergência de Serviços. Adaptado de Ovum (2008, p.116)

iTV Móvel

- UMTS e MBMS

- Interactividade

- Multicast,

Com. Dados Móvel

- Internet móvel

- VPN móvel

- MMS

Convergência

Fixo Móvel

- Roaming rede fixa e

móvel

- Serviços móveis, voz e

dados

VoIP

- Softswitch

- Voz sobre Banda

Larga

- VoIP P2P

TV Móvel

- Broadcast

- BVB-H

Com. em vídeo

Móvel

- Vídeo-telefonia

móvel (3G)

Quad-Play

- Serviços interactivos

- Aplicações com inputs

de presença, localização

e crédito

Com. em vídeo

- Vídeo-telefonia

IPTV/Gamming/Triple-

play

- TV interactiva, remote

programming/PVR


45

Resumo das tendências identificadas a nível de mobilidade virtual

Faz-se agora um resumo das tendências identificadas:

• NGNs ou Redes de Próxima Geração; • Redes Ubíquas – Descentralização de processamento; • Internet das coisas (transparência de ligação de dispositivos) e convergência de

tecnologias; • Centros telemáticos em casa e redes sociais; • Investimentos na infra-estrutura e flexibilidade dos acessos para as redes de alta

velocidade; • Problemática da segurança e privacidade com a expansão do uso da internet; • Home security e home management com as NGNs; • Transparência de ferramentas e ligações permite que o utilizador se concentre nos

conteúdos, consuma mais serviços e troque mais dados; • IPv6; • Prioritização do tráfego; • Fiber Lasers; • Redes Inteligentes, com auto-adaptação ou reconfiguração. Importante em

situações de emergência; • Esgotamento da capacidade do ADSL pelo aumento de aplicações de

entretenimento e serviços individuais.

Face ao futuro dos acessos móveis e a necessidade dos utilizadores de acederem à Internet sem restrições, as tecnologias 3G, WiFi e Wimax monopolizam a discussão actual. Já no que diz respeito aos acessos fixos, o cabo, DSL e FTTH são as tecnologias lideres. Dos recentes desenvolvimentos e reacções da indústria, o que se torna claro é que uma só solução não preencherá todos os requisitos.

Assim que o espectro esteja disponível e regulado, que as condições nos diferentes países e as necessidades de mercado promovam o desenvolvimento, os dispositivos moveis poderão comunicar a 100 Mbit/s, uma taxa de transmissão mais alta que na maioria dos acessos fixos. O ano 2015 será, para a maioria dos países europeus, a meta para o acesso móvel a 100 Mbit/s.

3.6 Síntese

Ao longo deste terceiro capítulo foram abordadas as expectativas de desenvolvimento para os sectores do transporte e das telecomunicações. No decorrer do capítulo, e com a percepção do futuro adquirida com o trabalho de pesquisa desenvolvido, introduziu-se os conceitos de mobilidade real e mobilidade virtual.


46

4 Análise Envolvente e Portfolio

Este capítulo é dedicado às aplicações e produtos que constituem o portfolio actual da DN TT. São abordados os produtos EFACEC e as parcerias com empresas que resultam em vantagens comerciais para a DN TT. Seguidamente, é feita uma análise mais pormenorizada a alguns elementos do portfolio tendo em vista estruturar as soluções de oferta ao mercado.

A complexidade e diversidade das soluções da DN TT, vão desde as tecnologias base, à integração de produtos, tecnologias e sistemas, à incorporação de produtos próprios, produtos em modalidade OEM (Original Equipment Manufacture) ou produtos not-invented-here. Há ainda a referir a integração de sistemas de base hardware e base software, e a comercialização de aplicações e soluções com desenvolvimento à medida do cliente.

A fase inicial do projecto foi marcada pelo esforço de convergência entre a mentalidade e sensibilidade de uma visão global e integradora e a precisão necessária para entender um portfolio vasto, interdependente e com tecnologias de suporte complexas.

O contacto inicial com a tomada de conhecimento de funcionalidades e conceitos básicos inerentes às aplicações, foi consideravelmente moroso, tendo sido privilegiado, sempre que possível e adequado, o contacto directo com os colaboradores da DN TT, em especial da área comercial.

A convivência diária com o departamento comercial e marketing, motivou a cooperação e entreajuda tendo por objectivo a percepção do modelo de negócio e os aspectos relevantes ao processo negocial envolvendo o portfolio.

Entende-se que deve ser feito um enquadramento ao modelo de negócio e aspectos relevantes a considerar na definição do posicionamento do portfolio.

4.1 Envolvente de Negócio

A DN TT é uma unidade integradora de sistemas e tecnologias de alto valor acrescentado com domínio de competências em sistemas de telecomunicações, ajuda à exploração, operação e segurança. Está inserida num grupo empresarial privado com áreas de negócio diversas sendo que algumas são complementares, salientando-se a importância de processos e estratégias transversais. A actividade centra-se sobretudo na resposta a concursos públicos nacionais e internacionais nos mercados identificados como estratégicos pelo grupo EFACEC. A atenção da DN TT está bastante voltada para as entidades públicas e entidades públicas empresariais no sector dos transportes, Utilities, onde se assiste à propagação de parcerias público-privadas.

As parcerias público-privadas (PPP) não substituem de forma plena o financiamento tradicional de desenvolvimento das infra-estruturas, mas faculta aos governos vários benefícios orientados para as carências das infra-estruturas e melhoria de eficiência da sua


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organização. As PPP permitem que o custo do investimento seja amortizado ao longo da vida do activo e por isso facilita que projectos sejam largamente antecipados comparando com o modelo de financiamento ao longo das etapas do projecto. As PPPs transferem risco para o sector privado e promovem incentivos de mercado para a melhoria da qualidade do serviço. As PPPs podem fazer baixar os custos das infra-estruturas reduzindo ambos os custos de construção e custos do ciclo de vida. Os contratos incluem normalmente métricas de satisfação, o que acentua a orientação para um serviço de qualidade. As PPPs concedem ao sector público a focalização no valor que acrescentam aos utentes (Deloitte, 2006).

O processo de contratação pública está normalmente associado a uma componente técnica, uma componente preço e componente prazo. As diferentes ponderações atribuídas a cada componente definem, segundo regras assentes nos trâmites dos concursos, uma classificação que ordenará as organizações concorrentes revelando o vencedor a quem será adjudicado o âmbito do concurso. As hastas públicas podem incluir uma fase de pré-qualificação à qual as organizações submetem referências, capacidade e competências tendo em vista serem avaliadas e ficarem habilitadas ao concurso em questão, sendo posteriormente avaliadas outras componentes.

Desta forma, definir o que tem valor para o cliente é uma tarefa complicada. O cliente final pode ser visto como o utente que vai usufruir de serviços públicos, a entidade adjudicante, a equipa de engenharia ou os consultores que vão aferir a competência técnica da proposta e a capacidade de execução ou os responsáveis a cargo das avaliações distribuídas das componentes constituintes a concurso. A DN TT apresenta competências distintas na componente técnica, sendo regra geral sublinhado a excelência das soluções técnicas apresentadas – sentimento esse, interno. O feedback dos colaboradores após aberturas públicas e análise de propostas concorrentes e da reacção das entidades responsáveis comprova a competência técnica. Em maior ou menor associação, é sentimento frequente que na componente preço, não raras vezes a solução proposta não se encontra entre as melhores classificadas.

Os utilizadores têm certamente a percepção de valor nas soluções da DN TT, contudo não o identificam com a marca EFACEC. A distinção pela percepção do valor potencial e do valor apercebido é nas soluções DN TT um factor diminuído a nível de marketing. O conceito de “ solução EFACEC” está ainda restringido a poucos âmbitos de fornecimento, tendo especial potencial a sua disseminação a nível de gestão de portfolio.

Atentemos ao segmento dos metros ligeiros, que tem sido alvo de forte impulsionamento dada a pressão social e atractividade para a implementação deste meio de transporte nas cidades. As autarquias concedem a um operador a exploração, no longo prazo, dos serviços de transporte público numa determinada região. A autarquia, cede alguns terrenos, chega a entendimento com o operador para aquisição de outros e passa parte do investimento da infra-estrutura para o sector privado. A população irá assim usufruir de um serviço de qualidade superior com custos partilhados para a entidade pública. Este meio de transporte de design moderno, com elevada eficiência energética, limpo e com contributo para o embelezamento das cidades, além de factores externos como redução do congestionamento, é uma obra de especial atractividade para entidades com manifesto reflexo na satisfação dos cidadãos. É certo que são decisões politicas que condicionam o processo e que implica marketing relacional junto dos decisores para animar o processo e ter contribuições de valor para o caderno de encargos.


48

Tipicamente, um projecto de Metro Ligeiro, na sua componente Electro-mecânica (E&M) global, é constituído pelos subsistemas referidos no gráfico da Figura 21.

Nas comunicações, segurança e informação ao passageiro, a DN TT assume a posição de integrador, sendo que o aumento de participação implicaria desenvolvimento de produtos, como câmaras ou switches. A nível de centro de comando, a DN TT suporta uma participação muito significativa, pelo que a margem de melhoria é sobretudo a nível de eficiência de recursos e melhoria da posição negocial com fornecedores. A bilhética apresenta-se como uma área atractiva, já que a participação actual é nula e permitiria, através de aquisição ou investimento a incorporação ou geração de novas competências.

Na Figura 22 tenta-se simplificar e identificar os intervenientes nos processos de planeamento, aprovação e gestão, associados a domínios importantes de interferência estrutural com o negócio da DN TT.

Figura 22: Intervenientes da actividade da DN TT

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Figura 21: Componentes da infra-estrutura de um Metro ligeiro


49

Constata-se o papel central dos operadores, com campo de actuação ao longo dos quatro estádios que definem a actividade económica. A interacção entre a DN TT e os que diariamente lidam com as soluções e necessidades dos sistemas é uma das formas de incorporar importante know-how.

São factores críticos de sucesso as actividades desenvolvidas ou a implementar pela DN TT que devem ser excepcionalmente executadas para que a empresa possa alcançar os seus objectivos. Foram identificadas as seguintes dimensões tendo em atenção a percepção de valor por parte do cliente:

• Cumprimento de especificações técnicas; • Capacidade de propor soluções apropriadas; • Eficácia na resolução de problemas; • Certificação; • Evolução tecnológica • Cumprimento de prazos; • Documentação adequada; • Formação ao cliente e serviço pós venda; • Cumprimento de requisitos de segurança e ambientais; • Flexibilidade, disponibilidade e cortesia; • Referências e qualificação técnica; • Fiabilidade dos produtos, soluções e serviços; • Valor acrescentado em soluções de integração; • Celebração de contractos de manutenção.

Tendo em consideração os factores críticos de sucesso, a Figura 24 expõe aspectos relacionados com a actividade do departamento comercial e marketing da DN TT.

O departamento comercial além de um dos principais canais de comunicação e contacto com o exterior, coordena grande parte dos processos e da integração entre elementos e recursos tendo por objectivo a satisfação das partes.

O sector dos transportes tem-se assumido como o principal segmento de mercado da DN TT, com destaque para as Ferrovias, Metros Ligeiros e Rodovias. Os dados da Figura 23 comprovam a relevância assumida pelo segmento dos metros ligeiros.

Uma análise sobre a proveniência das encomendas num maior intervalo temporal revela que a actividade da DN TT é fortemente influenciada por factores externos, sendo o nível de

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Figura 23: Estrutura das encomendas da DN TT.


50

encomendas de cada segmento reflexo de agendas políticas ou do acompanhamento de clientes estratégicos que, concretizada uma encomenda, têm um forte peso.

O volume de negócio da DN TT atingiu em 2008 os 26 milhões de Euros, pelo que um concurso para expansão de um metro, com valores a rondar os três milhões de Euros implica uma forte alteração no padrão das encomendas. Um outro exemplo a ilustrar esta evolução, é a ponderação do segmento da energia, com peso em 2005 e 2006 de respectivamente 18 e 67 por cento e com contributo marginal nos anos seguintes.

4.1.1 Competências

A DN TT tem fortes referências a nível de integração de sistemas e implementação de soluções customizadas de acordo com as necessidades e requisitos do cliente. Não são incorporados grandes breakthrough nos sistemas e soluções, antes, responde ao que o cliente manifesta precisar.

O desempenho mais recente tem sido marcado pela facturação atingida nas propostas para os segmentos de Ferrovias, Metros Ligeiros e Rodovias (ver Figura 23).

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Figura 24: Aspectos de envolvente negocial centrada no departamento Comercial e Marketing


51

A integração de serviços não representa por si só um factor de diferenciação. A margem para inovação a nível de implementação é muito reduzida. Pode-se ser criativo, dinâmico, apresentar arquitecturas de sistemas mais ou menos adequadas, mas a standardização das propostas é de complexa concretização. Pode-se incorporar nas soluções produtos mais competitivos ou que tornem a proposta a mais competitiva a nível funcional mas sobretudo a nível de preço. A incorporação de valor potencial pode ser estudada, na medida em que a proposta contemple compatibilidade com inovações previstas ou fazendo referência ao valor futuro.

Nesse aspecto, produtos próprios desempenham um papel importante se agregarem valor futuro às propostas/soluções. Além disso, podem representar vantagem, na medida em que conferem à proposta uma margem negocial mais ampla, permitindo nomeadamente maior flexibilidade para projectos importantes ou estratégicos.

É importante o papel das soluções com mecanismos de fidelização de cliente, como equipamentos, software ou protocolos específicos que por motivos de compatibilidade mantêm “artificialmente” o cliente. Face à evolução tecnológica e à convergências das tecnologias, esta estratégia deve ser ponderada para mercados menos desenvolvidos. Soluções assim são vistas como limitadoras em mercados concorrenciais e não se adequam ao posicionamento pretendido para a DN TT.

A DN TT, pelo volume de negócios atingido, mas sobretudo pela abordagem integrada da unidade Transportes além da transversalidade com outras unidades do grupo tem um considerável poder negocial a nível de fornecedores.

Pela análise de documentos da qualidade, com avaliação de clientes relativa aos anos de 2006 e 2007, são visíveis boas classificações nas áreas de dimensão humana, imagem e valor. De salientar que, de cinco classificações preocupantes, três delas tomam contornos mais graves por estarem associadas a “importância total” (100%) por parte dos clientes. São elas.

• Cumprimento dos requisitos de segurança • Eficácia na resolução de problemas • Cumprimento de prazos

Como referido anteriormente, os estudos de qualidade sugerem bons resultados através do feedback de clientes, no que respeita à dimensão humana e imagem, mas podem estas ser consideradas competências? Fazem parte da cultura da empresa – o que resta quando tudo aquilo que foi aprendido é esquecido – pelo que sendo um factor que acrescenta valor à actividade da divisão de negócio serão certamente competências.

A reputação e imagem são factores com difícil enquadramento na lista de competências core. Na realidade são factores distintivos e com alto valor acrescentado, mas tendo em conta o modelo de negócio TT, a “fria” avaliação das propostas perante critérios quantitativos reduz significativamente a sua importância. Atentando aos serviços de manutenção, os argumentos invertem-se, isto é, essas competências são de enorme relevância. A manutenção representa cinco por cento do volume de encomendas – valores de 2008 – havendo interesse em explorar os contratos de manutenção.

As competências core são por definição difíceis de imitar, diferenciadoras e com contributo decisivo para o valor percebido pelo cliente. Neste sentido, a Figura 25 demonstra as três competências consideradas potenciadoras de valor presente e futuro.


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Figura 25: Competências Core

Em comparação com a indústria ou sector, as competências técnicas e a experiência em projectos transversais conferem vantagem na medida em que potencia a DN TT mas sobretudo a UN Transportes a capitalizar e expandir o know-how adquirido em projectos como o metro de Dublin e Tenerife. Face às expectativas que motivam o crescimento da DN seria desajustado considerar que as competências actuais concedem capacidades diferenciadoras com o risco de minimizar os objectivos futuros e pôr em causa a evolução potencial face à rentabilidade actual.

As vantagens competitivas estão neste sector, relacionadas com oferta de elevado valor ao cliente, tendo muitas vezes implicações directas com o trade-off entre factor preço e elevado benefício e nível de serviço que justifica preços mais altos. Se actualmente, o trade-off é suficiente para o crescimento sustentável, as vantagens competitivas com o amadurecimento do mercado irão implicar a oferta de valor por ambos - baixo preço e elevado nível de serviço.

Desenvolver soluções à medida do cliente permite que inovações sejam directamente financiadas reduzindo o risco associado a inovações de produto. Por outro lado, a selecção de projectos face ao potencial de mercado associado às inovações demand-driven trazem renovados recursos à actividade da empresa. Maior será a vantagem competitiva quanto maior for o grau de antecipação de necessidades.

A integração dos clientes no processo de inovação garante e exponencia a sustentabilidade das vantagens competitivas. A proximidade ao cliente através de marketing relacional, serviços de manutenção, formação entre outros, permite o acompanhamento personalizado da actividade do cliente e adequa-se à estratégia de diferenciação.

O mercado core da DN TT é cada vez mais o dos transportes onde os esforços devem ser concentrados no reforço da integração, diferenciação, especialização e know-how. Na área das utilities, a marca EFACEC tem grande visibilidade e grande reputação junto da


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comunidade. Quanto aos Operadores, o sucesso obtido na Argélia deve ser potenciado para mercados semelhantes onde a tecnologia “obsoleta” continua a ter procura.

A empresa apresenta competências mais diferenciadas e quase total integração da cadeia de valor do cliente nos mercados de metros ligeiros e ferrovias, com capacidades de gestão integrada de projectos, desenho e implementação - coordenação, supervisão e instalação.

Há ainda a considerar a análise ao sector (ANEXO C) e análise SWOT (ANEXO D).

4.2 Portfolio da DN TT

Após esta introdução às actividades da DN TT e à envolvente do negócio, atentemos aos elementos do portfolio.

O portfolio da DN TT é constituído por produtos e aplicações, assim, a abordagem terá em conta a sua diversidade e os cuidados inerentes na sua classificação e tratamento. Por vezes opta-se apenas por referir o conceito de solução, representando esta uma simplificação e maior abrangência na análise ou a visão do cliente sobre uma sua necessidade.

Por aplicação, adopta-se a definição de Nick Malik (2006): um componente de software executável ou um conjunto de componentes de software que permitem alguns ou todos os passos para criar, actualizar, gerir, calcular ou disponibilizar informação para um fim específico de negócio.

Assim, uma ferramenta que integra informação de uma base de dados e que suporta um modelo de negócio através de informação de exploração relevante, como o caso de informação relativa à operação de um meio de transporte, deve ser tida como uma aplicação.

Desta análise resultou o portfolio da DN TT apresentado no diagrama da Figura 26 (pág. 65).

Alguns dos elementos que constituem o portfolio, são resultado de parcerias com diversos fabricantes de renome nos quadrantes de actuação da DN TT; no entanto, há outras parcerias de âmbito diferente que contribuem directamente para a posição competitiva da empresa. Decidiu-se que, por motivos de confidencialidade, não seriam abordados pormenores do domínio das relações estratégicas da divisão que pusessem em causa relações institucionais e efeitos de maior para qualquer das partes.

Com o objectivo de potenciar a partilha de saber, foi realizada uma consulta individual através de um inquérito online aos colaboradores com ligação profissional aos processos de desenvolvimento, implementação e comercialização das aplicações e produtos da DN TT.

Os inquiridos foram informados sobre qual o objectivo da consulta e levados a responder a produtos do seu domínio profissional, sobre os quais tivessem conhecimento privilegiado.

A consulta incluiu todas as soluções em fase de comercialização à data. Foram incluídos produtos próprios e produtos resultantes de parcerias com organizações do sector.

Da consulta realizada, resultaram 30 respostas, com especial menção para o questionário relativo à aplicação Timekeeper, com 7 respostas. As contribuições centraram-se em dez dos 30 produtos propostos a consulta.

Incitando cada colaborador a responder sobre produtos que lhe são familiares, sobre os quais percepciona contacto com clientes, compreende limitações e domina as tecnologias inerentes, a informação reunida pela consulta é de importante valor. Casos de respostas únicas, que estatisticamente teriam baixa relevância, são importantes na medida que transmitem conhecimento de causa.


54 Figura 26: Portfolio da DN TT


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O objectivo principal desta consulta, era reunir informação relevante sobre o maior número de produtos possível. Como esperado, dado parte significativa do portfolio ter origem externa à DN TT, muitos produtos não motivaram resposta. Compreende-se, já que o domínio e conhecimento desses produtos OEM está confinado a poucos colaboradores e de forma disseminada. Como regra geral, os produtos OEM têm apenas âmbito comercial, grande parte dos colaboradores não tem contacto com esses produtos. Deve ser também mencionado que é notório o desconhecimento das funcionalidades dos produtos OEM disponíveis por parte dos comerciais.

Tal resultou, que os elementos do portfolio contemplados com respostas, são abordados neste capítulo de forma mais completa e significativa para a DN TT, motivo de se dispor de um conjunto de informação relevante para servir de base a futuras iniciativas e decisões.

Propõe-se que se atente, de forma mais detalhada, para elementos do portfolio, sobre os quais se dispõe de informação resultante da consulta. No ANEXO A são expostos os dados sobre a consulta e no ANEXO B é apresentada informação técnica complementar aos produtos apresentados em seguida e também sobre os restantes elementos do portfolio.

4.2.1 EFArail

O EFArail está direccionado para o sector dos transportes, tanto em países desenvolvidos como em países em vias de desenvolvimento.

Esta plataforma de operação e gestão para ambientes metro-ferroviários, integrando diferentes subsistemas de acordo com as necessidades do cliente, apresenta-se atractiva para a DN TT. Agrega à monitorização e operação da alimentação a solução INOSS. A funcionalidade de supervisão de infra-estruturas é uma área de procura crescente com a necessidade de melhoria de eficiência na gestão dos recursos através de sistemas de videovigilância inteligente e sistemas de controlo de acessos. O produto tem como aspecto crítico a gestão de sistemas SCADA. Para além destas funcionalidades, apresenta um design apelativo e forte compatibilidade com produtos de terceiros.

O EFArail é um produto com baixo grau de diferenciação no mercado. Aliado à analise comparativa com outros produtos no mercado, onde não apresenta vantagem, são apontados vários produtos com as mesmas funções.

A plataforma EFArail apresenta-se em boa posição relativamente ao factor inovação. Embora seja considerado que necessita de ser alvo de inovação com alguma urgência, é de salientar que a DN TT é tida em muito boa posição para desenvolver o produto.

Considerando a satisfação dos clientes, o EFArail é detentor da pior posição entre os produtos consultados, aparentemente, o produto não está a corresponder ao valor potencial que poderia ter para o cliente. Embora esta seja uma visão interna, fruto da percepção dos colaboradores, e face à forte oferta concorrencial que existe no mercado, nomeadamente de grandes players como a Alcatel, estes dados chamam a atenção da necessidade de focalizar o cliente. A gestão de alarmes foi mencionada como a primeira funcionalidade a melhorar.

No que se refere aos aspectos operacionais, o produto está muito bem classificado em termos de facilidade de customização que aliado à importância atribuída à customização pode significar uma vantagem competitiva, e por definição, a explorar.

A pressão de produtos concorrentes é real. Tem-se conhecimento que a empresa Lógica esta a desenvolver um sistema integrado e à medida da EDP para a centralização mundial das suas operações no centro de comando do Porto. Produtos derivados podem surgir dessa experiência e serem alavancados pela referência.


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Considerando os aspectos operacionais, satisfação de clientes, inovação, diferenciação e posição competitiva, a Figura 27 ilustra de forma simplificada um resumo da análise quantitativa desenvolvida.

Figura 27: Resumo EFArail

4.2.2 EMILO S14

Os equipamentos SDH começaram por ser usados para estabelecer ligações directas com agregação e multiplexagem de grandes clientes à rede de acesso. O desenvolvimento da nova geração de equipamentos Emilo (NG) permitiram a sua utilização na rede Metro.

É considerado um equipamento compacto e bastante flexível, mas sobretudo valoriza-o a compatibilidade com produtos de terceiros. Contudo é um produto com difícil diferenciação pela existência de vários equipamentos com as mesmas funcionalidades no mercado.

Este produto, com procura nos segmentos de mercado de transportes, utilities e operadores de telecomunicações de países em vias de desenvolvimento, é considerado preparado face às tendências tecnológicas sem aparente necessidade de inovação. Como a DN TT não tem interesse no seu desenvolvimento in-house o produto deve continuar a ser orientado sobretudo para países em vias de desenvolvimento, onde encontra utilidade nos três mercados (Transportes, Utilities e Operadores).

O Emilo S14 tem bons resultados a nível de satisfação de clientes, tendo correspondência com as necessidades do cliente através das funcionalidades que se consideram serem todas importantes para o cliente aliado à facilidade da colocação ao serviço.

As suas vendas têm tido uma evolução favorável pelo que a sua rentabilização deve continuar tendo em conta necessidades específicas de clientes. Este produto é normalmente incluído em implementações do sistema de gestão INOSS.

A Figura 28 resume parte das dimensões analisadas.

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Figura 28: Resumo Emilo S14

4.2.3 MMO4E1 NG

Este equipamento de transmissão, permite aplicações em ligações ponto-a-aponto, acesso a redes SDH, interligação entre estações base rádio e as centrais e acesso de grandes clientes (dados, voz e vídeo). Neste momento enfrenta forte concorrência dada a tecnologia usada já não ser a mais recente. Essa estabilidade tecnológica confere ao produto um preço apelativo, um aspecto crítico em termos de concorrência, devendo o posicionamento mais adequado contemplar o baixo preço.

O mercado deste produto, embora com aplicação em transportes, utilities e operadores, está restringido aos países em vias de desenvolvimento, onde responde bem às necessidades básicas. Embora tenha potencial face às tendências tecnológicas, apresenta necessidade de desenvolvimento.

O produto corresponde aos requisitos dos clientes, sendo de difícil percepção de valor, isto é, não lhe é conferida a capacidade de diferenciação, alem do factor preço já referido. Não acrescenta qualquer problema a nível de instalação e não têm sido recebidas reclamações quanto ao seu uso.

A evolução das vendas, segundo a opinião dos colaboradores tem sido constante ao longo dos dois últimos anos.

O RAD Optimux, sendo apreciado como não melhor que o MMO4E1 NG, é um produto directamente concorrente.


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Figura 29: Resumo MMO4E1 NG

4.2.4 CCMIC

Mini Cross-Connect com capacidade de multiplexagem, efectua a comutação de qualquer intervalo de tempo, de qualquer feixe, para qualquer outro intervalo de tempo. Tem como mais-valia, o facto de permitir configuração off-line, e é um produto complementar ao MUX2000.

O produto está direccionado aos mercados de operadores de telecomunicações e utilities, ambos de países menos desenvolvidos onde as suas vendas têm aumentado correspondendo às actuais necessidades dos clientes.

O produto é considerado uma muito boa oferta no mercado, sendo apontado com vendas crescentes nos últimos dois anos, contudo aparenta estar em fim de ciclo, motivado pela desadequação face às tendências tecnológicas e dificuldade em ser melhorado.

O posicionamento do CCMIC nos mercados menos desenvolvidos, tendo em conta a conformidade com os requisitos funcionais deve ter em conta o preço mas também a qualidade de serviço.

A abordagem de mercado deve ter em conta os produtos que concorrem geograficamente, nomeadamente o CET da Alcatel. A Figura 30 resume parte das dimensões analisadas.

Figura 30: Resumo CCMIC

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4.2.5 MUX2000

O MUX2000 é um equipamento PDH multi-serviço desenvolvido pela DN TT (antiga ENT), tendo em vista implementar soluções evoluídas de telecomunicações para a rede de acesso. O equipamento disponibiliza interfaces variadas, permitindo fornecer ao cliente serviços de voz, vídeo e dados. O facto de disponibilizar interfaces Ethernet é apresentado como uma vantagem para o cliente, estando inerente a sua fiabilidade e capacidade de permitir as comunicações das redes telefónicas de exploração.

O MUX2000 está relacionado, de acordo com a sua operacionalidade, com os produtos CCMIC, CXC4E1 e INOSS.

O produto encontra diversa concorrência no mercado, sendo exemplos, o Megaplex 2100 da Rad, e empresas como Sagem, Siemens, keymile e Nec. Alguns produtos concorrentes são considerados melhores que o MUX2000.

O produto não se apresenta de acordo com as tendências tecnológicas sendo sentimento geral precisar de ser desenvolvido tendo a DN TT competência para concretizar tal objectivo. O produto não está actualmente a satisfazer as necessidades dos clientes tendo visto a sua competitividade e atractividade de mercado em decrescimento.

O produto em causa tem demonstrado um declínio de implementação nos últimos anos principalmente em países desenvolvidos, face a outras tecnologias emergentes tais como Ethernet/IP.


Figura 31: Resumo Mux2000

4.2.6 ARL-XL

Este equipamento rádio tem capacidade até 16 Mbit/s para transmissão de tráfego internet, voz e dados até 100 km. Permite interligação de sites remotos, suporte de redes de utilities, disponibilização de serviços de voz, dados e Internet em locais remotos, fornecimento de serviços xDSL para regiões remotas, interligação de sites em redes de trunking ou móveis. Tem como mais-valias para o cliente as várias interfaces disponíveis, elevado alcance, modularidade, robustez e fiabilidade.

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Embora seja considerado um produto competitivo, ocupa um espaço de mercado para o qual estão disponíveis consideráveis alternativas. O produto tem bom potencial face às tendências, nomeadamente com pretensão de fazer chegar a internet de banda larga a valores máximos, os acessos a locais remotos ou de grandes distâncias a infra-estruturas de rede que impossibilitem o uso do cabo, poderão representar uma oportunidade para o produto.

O ARL-XL é tido como uma boa solução para operadores e utilities de países menos desenvolvidos. As suas prestações estão de acordo com os requisitos dos clientes, contribuindo para isso a sua fiabilidade.


Figura 32: Resumo ARL-XL

4.2.7 INOSSv2

O INOSSv2 é uma plataforma de operação de redes modular, consistindo num conjunto de ferramentas e aplicações que permitem operar diversos serviços de telecomunicações – videovigilância, informação ao público e sincronismo horário – e gerir e operar as redes de suporte.

A videovigilância apresenta-se como a funcionalidade capaz de distinguir este produto que aparenta criar alguma desilusão a nível de interface gráfico considerado pouco intuitivo e pouco atractivo. Alem disso, são sugeridos alguns aspectos a considerar, em particular sobre módulo de videovigilância, onde é expressa a dificuldade de alteração e/ou adição de dispositivos no mapa de rede. É ainda acusado de falta de fiabilidade e dificuldade na configuração. Parte destes aspectos referidos, resultaram de reclamações expressas por clientes.

O INOSS posiciona-se no mercado como uma boa oferta por comparação com a diversa concorrência existente para este tipo de solução. Ainda assim, os colaboradores colocam reservas na resposta às tendências por parte do produto o que aliado à classificação relativa à urgência de inovação sugere a necessidade de desenvolvimentos para que se mantenha competitivo nos mercados mais concorrenciais.

Pelos aspectos abordados, é notória uma baixa satisfação dos clientes, embora o produto corresponda às suas necessidades.

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É aconselhada a melhoria dos módulos actuais do ponto de vista de usabilidade pelos operadores, não só ao nível de operação, mas também de configuração.

A Thales, com o EPS é um exemplo de concorrência para o INOSS.

A nível operacional, o INOSS manifesta colocar dificuldades na implementação, havendo um gap entre a importância da customização para o cliente e a facilidade em concretizar tal customização pela DN TT. São apresentadas perspectivas de novas funcionalidade que deverão colmatar aspectos negativos referidos e aumentar a competitividade do produto, estando de acordo com a urgência de desenvolvimento identificada pelos colaboradores.

O produto pode ser posicionado em todos os segmentos de mercado, sendo mais consensual a sua focalização no mercado dos transportes, tanto para países desenvolvidos como para países menos desenvolvidos. De facto as suas vendas têm tido uma evolução favorável à DN TT.


Figura 33: Resumo INOSSv2

4.2.8 Timekeeper

Sistema de Apoio à Exploração, implica um PCC (Posto Central de Controlo), equipamentos embarcados, dispositivos de informação ao público e uma rede de comunicações de suporte além de equipamento de localização como balizas RFID.

Este produto este que tem sido alvo de desenvolvimentos recentes, apresentando no entanto um design não mais que razoável, tendo como funcionalidades mais distintivas, isto é, que representam mais valor para o cliente, a gestão da circulação e a optimização de recursos.

É considerado uma oferta muito boa no mercado pese embora a concorrência seja um factor a ter em conta no posicionamento do Timekeeper. Sendo um SAE recente, dado ter entrado no mercado mais tarde, é tido como em vantagem face à concorrência por ser o mais evoluído para metros.

Trata-se de um produto valioso com mercado em metros e em autocarros, que face às questões de mobilidade crescente e sustentabilidade das cidades, em especial do sistema de transporte, adiciona funcionalidades de gestão da frota e indicadores de sustentabilidade energética, poderá representar uma mais-valia.

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O segmento dos autocarros demonstra uma oportunidade a nível de solução própria embarcada, sendo crítico o tempo de resposta para definir uma solução com preço competitivo. Há indicações de que a DN TT poderá já chegar tarde a este segmento de mercado.

São factores críticos a fiabilidade, user friendly, e relação funcionalidades versus preço. Será favorável obter flexibilidade a nível de hardware e software sendo importante a redução do custo de licenças.

A gestão de emergências e optimização de recursos são apontadas como as funcionalidades mais prementes de desenvolvimento. A customização revela-se como muito importante, contudo tem dado origem a reclamações por parte dos clientes. A colocação ao serviço revela ser morosa para os colaboradores da DN TT.

O Timekeeper atinge níveis de satisfação dos clientes muito elevados. Igual posição favorável é atingida no que diz respeito à inovação, respondendo às necessidades dos clientes e confirmando as competências da DN TT para continuar a melhorar este produto.

Estão identificados como produtos concorrentes, o SAE-R da GMV, com enorme diversidade de soluções e com boa posição relativamente ao bus, várias soluções da Thales e Siemens, o XTraN da Tecmic e empresas como Octal, Atos e Ineo.


Figura 34: Resumo Timekeeper

4.2.9 Trainoffice

A aplicação trainoffice faz a gestão das cargas dos comboios, o computador de bordo programa o horário de acordo com o espaço do comboio ocupado e as slots a ocupar durante o percurso.

A informação em tempo real e a optimização da gestão de recursos são as funcionalidades que acrescentam mais valor ao cliente.

É um produto com potencial de diferenciação quer a nível de qualidade quer pela percepção de produtos concorrentes.

Embora esteja bem colocado face às tendências tecnológicas, manifesta uma necessidade de inovação iminente, com sugestão para informação de estado, optimização da gestão de

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A customização assume-se como importante, mas a perspectiva de novas funcionalidades e os esforços colocados na melhoria operacional do produto não têm correspondência com a favorável posição de mercado que o produto ocupa.

Caso não sejam ponderados desenvolvimentos, os países em vias de desenvolvimento devem ser o mercado alvo deste produto, mas para isso é necessário que ele consiga satisfazer a necessidade de gerir vias únicas e competir através de uma solução de bordo em que terá no preço um factor de crítico de sucesso.

Para competir em ambientes mais concorrenciais, é identificado como necessário, criar funcionalidades de recolha de dados de estado dos veículos e fornecer soluções visuais que confluam com o aumento da segurança a bordo (exemplo, alertar para excessos de velocidade).

O produto corre sob uma plataforma obsoleta e que já não é suportada. Assumindo-se a aposta no seu desenvolvimento, é sugerido garantir soluções ao nível do PCC e embarcado independentes, além de tornar mais fácil a customização.

O sector do transporte de mercadorias foi liberalizado em 2008, pelo que um estudo sobre potencial de novos clientes deverá ser considerado.


Figura 35: Resumo Trainoffice

4.2.10 Interfast

Esta aplicação permite gestão de terminais intermodais. Permite informação dos clientes e para os clientes em tempo real via internet, inventário do parque em tempo real, optimização das movimentações e do espaço do parque, seguimento automático dos movimentos no parque, permitindo redução do pessoal de supervisão.

As funcionalidades com mais valor para o cliente, proporcionadas pelo Interfast são o tracking e as ferramentas de inventário do parque. Embora a aplicação faça uma gestão geral dos contentores em parque, como entradas e saídas de contentores bem como de veículos, não apresenta nenhuma funcionalidade de sugestão de colocação de contentor, com vista a

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optimizar a movimentação dos mesmos. Assim, os colaboradores sugerem a melhoria na funcionalidade de optimização de espaço.

A aplicação Interfast detém muito boa capacidade de diferenciação no mercado, sendo nomeadamente no mercado português uma solução para a qual não se conhece concorrência.

A DN TT tem as competências necessárias para a aposta nesta aplicação, fazendo equivaler a sua boa posição face à evolução tecnológica e aos requisitos de mercado. A evolução das vendas demonstra falhas no processo negocial da DN e realça, face às funcionalidades da aplicação, o potencial de rentabilização comercial da solução Interfast.

Os terminais de contentores, com os investimentos previstos para a melhoria das infra-estruturas intermodais, nomeadamente com a integração das ligações mar-ferrovía, apontam-se como alvo estratégico.

Tendo em conta aspectos do Interfast e do sector dos transportes como:

• Inexistência de produtos no mercado com a mesma funcionalidade • Potencial e facilidade de desenvolvimento • Desenvolvimento do mercado de transporte de mercadorias • Liberalização do mercado de mercadorias e surgimento de novas organizações com

necessidades de gestão e transporte de mercadorias e afins

Esta aplicação deve ser explorada no mercado nacional. O aumento de consistência do Interfast permitirá a exploração de mercados internacionais e equacionar-se responder futuramente ao segmento de transporte marítimo.


Figura 36: Resumo Interfast

4.2.11 Ercom

A família de soluções ERCOM incluem equipamentos desenvolvidos pela DN TT em parceria com uma empresa do sector das telecomunicações, para funcionalidades específicas da ferrovia. Permitem o suporte de todas as comunicações sobre IP, gravação central de todas as comunicações e elevada segurança nas comunicações, através de encriptação.

Alia à fiabilidade e à simplificação operacional, um preço competitivo decorrente da utilização de base strandard.

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São apresentados como características de maior relevância para o cliente, a simplificação de processos, a integração das comunicações de forma robusta, fiável e flexível que permite disponibilizar serviços inovadores com elevada qualidade de serviço. Este tipo de soluções está de acordo com as orientações do mercado, que visam a simplificação e convergência de tecnologias por foco no utilizador, simplificando e unificando as comunicações

Os desenvolvimentos são motivados pela necessidade expressa, para o caso, pelo cliente Refer, conferindo assim, importância máxima à customização e facilidade de implementação. O facto de contemplar a facilidade na expansão para novas linhas e flexibilidade para novas funcionalidades, as aplicações devem ter em conta uma visão integrada sobre as necessidades do mercado, investindo não só na rentabilização dos recursos alocados às necessidades do cliente, pela expectativa de futuros negócios, mas também pela exploração de necessidades de outros potenciais clientes.

São tidos como concorrentes, a Thales com o PABX-R e a NEC com o RSC que embora produtos distintos, concorrem em certas funcionalidades.

Estas soluções têm procura nos mercados das utilities e transportes, garantindo aos clientes elevada satisfação o que comprova as competências da DN TT em integração e desenvolvimento de soluções à medida do cliente. São várias as soluções disponíveis no mercado, pese embora a sua menor adaptabilidade e customização.


Figura 37: Resumo ERCOM

4.3 Síntese

Neste capítulo foram introduzidos factores condicionantes da actividade da DN TT e abordados factores internos que justificam o sucesso actual e representam a base para o sucesso futuro. Foram analisados os dados resultantes da consulta feita aos colaboradores da DN e relacionada informação relativa à evolução dos sectores do transporte e telecomunicações identificadas no capítulo três.

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5 Considerações da Evolução do Portfolio

A importância de estruturar as soluções da DN TT está directamente relacionado com a necessidade de melhorar os resultados da DN através de aumento do volume de negócio, aliado ao objectivo de melhor rentabilizar soluções actuais e futuras. Assim, pretende-se neste capítulo, abordar de forma crítica factores de posicionamento da oferta da DN TT em convergência com a consolidação financeira que se pretende para o negócio.

A consulta realizada permitiu posicionar os produtos e aplicações alvo de respostas segundo a o modelo da matriz Mckinsey. Refere-se que sobre os restantes elementos do portfolio não se dispunha de elementos que suportassem uma análise objectiva. Os gráficos da figura 38 e figura 39 resultam da percepção dos colaboradores face ao mercado e potencial de cada produto e aplicação.

Figura 38: Matriz Mckinsey - produtos

O tamanho das circunferências relativas a cada produto, e no caso da figura seguinte as aplicações, corresponde ao potencial atribuído ao elemento do portfolio. As três secções junto ao canto superior esquerdo apresentam-se fortemente atractivas do ponto de vista da DN TT sendo que a posição deve tentar ser mantida. A posição do produto CCMIC sugere uma rentabilização prudente, pois aparentemente está em fase descendente na matriz aproximando-

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se do sector de fraca atractividade de mercado e posição competitiva média, onde a estratégia aconselhada é de retirada progressiva e selectiva.

A análise desta matriz sugere o continuo desenvolvimento do trainoffice que se posiciona actualmente em fase de rentabilização. Nesse mesmo sector, embora com posições ligeiramente distintas encontram-se o Interfast e o Inoss. As aplicações posicionadas no sector centrar implicam uma abordagem criteriosa, já que decisões sobre investimentos e desenvolvimento ou posicionamento geográfico podem significar uma deslocação das aplicações para a parte mais atractiva da matriz. De acordo com o potencial do Inoss, pode esta análise confirmar esse raciocínio.

A interdependência e sobreposição de objectivos a que Archer (1999) se referia relativamente aos produtos de um portfolio, sugere uma análise sistémica, tendo em conta não apenas cada produto ou aplicação, mas as necessidades a que respondem e o âmbito da sua aplicabilidade.

Já Ward & Peppard destacavam que as aplicações ou soluções que constituem um portfolio devem ser planeadas e geridas de acordo com a contribuição actual e futura para o negócio.

Assim, seguindo as matrizes de Mcfarlan e Ward & Peppard, e tendo em conta factores competitivos e de sustentabilidade do negócio, pretende-se com a Figura 40, classificar soluções da DN TT, de acordo com a sua contribuição para o negócio.

As soluções incluídas nos quadrantes da figura que se segue resultam de um apanhado geral dos diferentes âmbitos das propostas elaboradas pela DN TT. Com o objectivo de simplificar a análise, classificam-se soluções mas que por sua vez implicam produtos, aplicações e/ou sistemas.

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Figura 39: Matriz Mckinsey: Aplicações


68

Esta matriz atende ao business as usual da DN TT, identificando aplicações e processos da actividade negocial. Apenas o quadrante relativo a alto potencial ultrapassa, de certa forma a fronteira do negócio actual, sendo ainda assim, domínios comuns da visão dos colaboradores.

Para que melhor se entenda a classificação das soluções, atente-se a um exemplo. A aplicação INOSS desempenha várias funcionalidades, e estas podem ter diferentes classificações, sendo que umas são mais estratégicas, outras mais operacionais. Assim, a componente de segurança das pessoas (safety) é considerada estratégica e a componente de detecção de incidentes classificada como operacional, por ser um requisito funcional sobre o qual a aplicação depende para o seu sucesso.

As aplicações da DN TT oferecem alguns atributos para serem trabalhadas a nível de marketing, já os produtos, por terem funcionalidades cada vez mais transparentes na sua aplicabilidade, têm maior vantagem se incluídos em soluções que permitam ocupar um espaço no mercado facilmente comunicável ao cliente. De acordo com Thayer (1981), em mercados de alta tecnologia, as proposições de posicionamento devem ser limitadas a um baixo número de atributos, pelo que um data sheet ou uma comparação entre várias características técnicas colocam os clientes numa situação indesejável.

Ries & Trout (1986) consideram o posicionamento importante para qualquer tipo de produto, que reporta à forma como os consumidores percebem uma oferta específica em relação às alternativas. É necessário, para um posicionamento efectivo, relacionar produtos e definir

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Figura 40: Classificação do portfolio


69

soluções que incluam produtos relacionados de forma a desenvolver uma estratégia consistente.

Atendendo ao levantamento de tendências efectuado no capitulo três, a Figura 41, estrutura e posiciona o futuro de forma mais global ou de forma mais macro. Considera-se que as tendências identificadas, devem ser interiorizadas na DN TT de acordo com a classificação usada na matriz seguinte.

Pressupõe-se a deslocação dos indicadores energéticos, considerados de alto potencial na matriz anterior (Figura 40) para o quadrante estratégico, (como Solução “Green”) de acordo com as evoluções estratégicas (Strategor, 2000), ilustradas na Figura 10 do segundo capítulo.

Esta matriz (Figura 41) tem em conta todo o trabalho de prospecção levado a cabo, mas sobretudo decorre do conhecimento do negócio adquirido. É de referir que esta proposta é necessariamente subjectiva, já que alia a subjectividade inerente à classificação das soluções pelos quatro quadrantes à dificuldade de prever as evoluções. Evoluções essas, influenciadas pelas necessidades de mercado mas também pelas opções estratégicas da DN TT.

A maior contribuição da matriz apresentada, é a abordagem ao mercado através de soluções integradas à qual se associe a marca EFACEC. Assim, a leitura da matriz insinua que deve ser considerado estratégico para a DN TT, face à evolução do segmento de mobilidade real, a oferta de uma solução (à qual se chama aqui de Solução “Green”) que contemple a disponibilização, medição e/ou análise de indicadores energéticos.

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Figura 41: Proposta de posicionamento face às tendências


70

Aplicação da abordagem ao Negócio

Dos maiores benefícios da gestão de portfolio, Haspeslagh eleva a melhor compreensão do próprio negócio. De forma a capitalizar o conhecimento do negócio adquirido pela análise feita ao portfolio, apresenta-se na Figura 42 uma visão global baseada na matriz de Ward (2002), que divide por quadrantes factores relevantes para o negócio.

Figura 42: Classificação de factores de negócio

A interpretação da Figura 42 é resultado da visão do negócio desenvolvida, não contendo nenhuma análise crítica ao normal funcionamento da actividade negocial. Pretende-se meramente contribuir com um framework estruturado dos processos e aspectos relevantes para a DN TT. No quadrante de alto potencial são apontadas oportunidades para a DN.

A cada quadrante estão associados modelos distintos de gestão. Para as aplicações de suporte o objectivo geral é eficiência (porquê = eficiência). Para as operações chave torna-se mais importante responder ao que (what) precisa ser feito. Para as aplicações estratégicas precisa de se perceber claramente porquê o queremos fazer em termos de estratégia de negócio – as aplicações estratégicas exigem criatividade e podem provocar grandes mudanças, internas e externas pelo que um largo consenso é crítico. O quadrante de alto potencial representa não apenas aplicações mas também conceitos emergentes de enorme potencial para o sector.

Comentários Finais

Ainda que se perceba muito bem, a opção de fazer desenvolvimento de produto à medida do cliente, mesmo sendo de reduzido valor acrescentado para a DN ou sem existirem perspectivas de rentabilização futura, contudo, Coopere et al. (1998), evidenciam que o controlo de desenvolvimento de novos ou melhorados produtos face a solicitações de clientes actuais ou potenciais deve ser feito com critérios de avaliação alinhados com a estratégia,

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71

permitindo optimizar a afectação de recursos humanos, materiais e financeiros e contribui para a diferenciação e ponderação entre projectos estratégicos e triviais.

Os gráficos apresentados relativamente a alguns dos elementos do portfolio, devem motivar a definição de aspectos que se pretende melhorar, de acordo com o posicionamento estratégico futuro a consolidar, e permitir um acompanhamento do ciclo de vida. De forma análoga à Figura 43, este tipo de seguimento pode ser aplicado a elementos estratégicos do portfolio em que a evolução representa os objectivos a atingir, específicos para cada solução ou produto.

Figura 43: Análise comparativa e acompanhamento de portfolio

Suporte à tomada de decisão

Sugere-se a análise de um conjunto de propostas/encomendas, definidas segundo critérios estratégicos e que englobem diversidade de produtos. Devem ser identificados, que produtos estão associados a cada âmbito de fornecimento. Por exemplo, que produtos são incluídos numa solução de informação ao público - número médio de displays, de codecs, de switches, de equipamentos de transmissão etc. Definindo um pacote de produtos associados e ou complementares, que facilitará uma análise custo benefício de negociações e parcerias actuais e a desenvolver para o fornecimento em questão.

Estruturar soluções permite uma melhor visão sobre a cadeia de valor, potencia uma melhor análise comparativa a nível de concorrência e principalmente optimiza e permite inferir sobre a avaliação do impacto de factores comerciais críticos.

Atentemos novamente ao exemplo da solução de informação ao público. Tendo por base, a identificação dos equipamentos envolvidos, evolução das necessidades futuras - identificadas ao longo do presente trabalho, produtos comuns a outras soluções tipo e a estratégia de desenvolvimento de negócio, pretende-se dotar a DN TT dos indicadores de rentabilidade necessários para tomar decisões sobre parcerias a desenvolver.

De acordo com Ward & Peppard (2002), as aplicações/soluções que constituem um portfolio devem ser planeadas e geridas de acordo com a contribuição actual e futura para o negócio. As abordagens ao portfolio têm desleixando a relação com o êxito do negócio, focando-se na relação dos equipamentos entre si e nas tarefas desempenhadas.

A visão actual sobre a DN TT, tem em conta a rentabilidade média do portfolio, ocultando processos ou aplicações menos eficientes. A gestão de portfolio deve avaliar que produtos sustentam outros e definir prioridades na alocação de recursos, de acordo com a atractividade. Esta abordagem beneficiaria todo o negócio.

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6 Conclusões

Finalizado o estudo, pode concluir-se que o portfolio da DN TT tem potencial comercial superior à rentabilidade que actualmente apresenta.

As necessidades emergentes são o foco das organizações baseadas em tecnologia, pelo que se torna fundamental acompanhar a evolução tecnológica e a forma como o mercado reage a novos produtos.

A rápida evolução tecnológica depressa torna novos produtos em soluções “standard”, o que implica, da parte das empresas do sector, uma mudança de paradigma. O portfolio da DN TT tem sido desenvolvido de forma reactiva – o mercado pede e a DN TT tenta responder, através de integração ou desenvolvimento. Nenhum produto ou aplicação do portfolio é considerado tecnologicamente distinto.

De facto, do estudo efectuado conclui-se que é fundamental desenvolver uma abordagem sistémica do portfolio. Para tal, é necessário um elevado nível de informação sobre cada aplicação, que permita o posicionamento individual ou sob a forma de solução integrada. Nesse sentido, deve ser respeitado o alinhamento do portfolio com a estratégia e ter em conta necessidades de clientes, concorrência e competitividade dos produtos e aplicações.

A aposta na customização deve implicar uma mudança conceptual na relação com os clientes. A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida dos clientes, conhecendo-os profundamente. Uma aplicação de CRM, que avalia e acompanha a satisfação dos clientes é uma poderosa ferramenta para estimular a melhoria dos produtos ou serviços e demonstrar uma posição líder de negócio.

Realmente verifica-se que, nos dias de hoje, é estratégico, o acompanhamento e posicionamento face a clientes e concursos específicos. Os recursos da DN TT são actualmente limitadores face à procura de mercado, que em conjugação com a concorrência no sector, o interesse em desenvolver capacidades e competências e os índices de rentabilidade ilustram “trade-offs” de decisões a nível de gestão sénior. A selectividade de concursos permite preparar a DN para o futuro e optimizar recursos humanos e financeiros, garantindo poder de decisão sobre ganhos comerciais.

Um mercado global em permanente maturação permite espaço a externalidades que se extinguem ao longo do processo, pelo que uma posição forte mas sobretudo magra e eficiente, deve ser assumida na expectativa de obtenção de ganhos de escala para fazer face à redução de margens.

Nesse aspecto, produtos próprios desempenham um papel importante se agregarem valor futuro às propostas/soluções. Além disso, podem representar vantagem, na medida em que


73

conferem à proposta, uma margem negocial mais ampla, permitindo nomeadamente maior flexibilidade para projectos importantes ou estratégicos.

É importante para a DN TT o estudo detalhado dos mercados onde se insere. Sendo de especial relevância o levantamento das necessidades dos clientes – por antecipação, da oferta e posicionamento geográfico dos concorrentes bem como dos preços e rede de contactos social por onde estes se movem. Diversas abordagens podem ser tomadas, quer por feedback de clientes, contactos profissionais, eventos com representação institucional e estudo da estratégia dos concorrentes através de publicações ou previsão de comportamento. Uma perspectiva mais pró-activa deve ser tomada dado o potencial de produtos, nomeadamente OEM (Original Equipment Manufacture), do portfolio DN TT que não estão a ser explorados, por falha na abordagem ao mercado.

O posicionamento de produtos OEM deve ser feito tendo em conta a actuação geográfica e mais especificamente, os clientes seguidos pela organização parceira. Se em alguns contratos analisados, essa informação é contemplada, outros há em que existe um vazio contratual.

Ainda sobre os aspectos levantados e analisados sobre os produtos em modalidade OEM, deve promover-se a disseminação das potencialidades dos produtos, para que possam ser tomadas decisões sobre como melhor rentabilizar as parcerias desenvolvidas.

Para tal, poder-se-ia definir uma estratégia para as soluções core, distinta da estratégia para os produtos OEM. Por exemplo, desenvolver soluções demand-driven como core e satisfazer as necessidades futuras dos sistemas desenvolvidos através de parcerias. A clarificação das estratégias pode significar melhor organização comercial interna.

É importante o papel das soluções com mecanismos de fidelização de cliente, como equipamentos, software ou protocolos específicos que por motivos de compatibilidade mantêm “artificialmente” o cliente. Face à evolução tecnológica e à convergências das tecnologias, esta estratégia deve ser ponderada para mercados menos desenvolvidos. Soluções deste tipo são vistas como limitadoras em mercados concorrenciais e não se adequam ao posicionamento pretendido para a DN TT nesses mercados.

As competências identificadas em adição à reputação e imagem da EFACEC são um garante no sector dos serviços e manutenção. Havendo interesse em explorar os contratos de manutenção, a DN TT apresenta vantagem competitiva.

Desenvolver soluções à medida do cliente permite que inovações sejam directamente financiadas, reduzindo-se o risco associado a inovações de produto. Por outro lado, a selecção de projectos face ao potencial de mercado associado às inovações demand-driven podem significar renovados activos para a empresa. Maior será a vantagem competitiva quanto maior for o grau de antecipação de necessidades.

Os mercados da Europa Ocidental, América do Sul, Magreb e Palops demonstram forte investimento em projectos de metros e ferrovias. São visíveis, face às condicionantes da evolução natural das cidades grande necessidade em gerir de forma sustentável as questões de crescente congestionamento, redução do consumo de energia e melhoria no conforto e segurança das pessoas.

O posicionamento da DN TT nos diferentes mercados pode atender aos seguintes aspectos:

• Prestar um excelente serviço ao cliente; • Fazer sobressair a facilidade no processo negocial com a EFACEC; • A resposta efectiva às necessidades dos clientes;


74

• A importância da valorização os clientes; • A capacidade de desenvolve produtos e serviços inovadores; • A competência e fiabilidade das soluções customizadas.

Este trabalho proporciona à DN TT orientação tendo por objectivo:

• Definir objectivos ou motivação para posicionamento do portfolio; • Considerar o impacto potencial das soluções nos mercados; • Estudar a contribuição dos sistemas existentes; • Analisar cadeia de valor e relações organizacionais; • Maximizar o valor dos benefícios associados ao investimento pela redução de risco

e assegurar que os desenvolvimentos se mantêm alinhados aos objectivos estratégicos;

• Ponderar opções de investimento em novos sistemas e tecnologias; • Monitorar e controlar os benefícios gerados garantindo a sustentação dos

resultados no longo prazo; • Melhorar a comunicação entre a DN TT e o mercado; • Permitir planeamento mais eficiente de recursos para alcance dos objectivos

estratégicos; • Aumentar eficiência de desenvolvimento por selecção e prioridade de

oportunidades de alta atractividade; • Contribuir para assegurar retorno adequado dos investimentos e aumentar a

rentabilidade do portfolio. Para finalizar releva-se a importância crescente do modelo de inovação usado, em especial, pelas empresas de forte componente tecnológica.

“Today the trend is clear—not all the smart people in your industry work for you. And the implication of that trend is unavoidable: You cannot meet your growth objectives if you ignore all of the smart people out there who are not on your payroll.” (Chesbrough, 2006)


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ANEXO A Dados da Consulta Online

Respostas de classificação entre 1 e 5, correspondendo a discordo completamente e concordo completamente, respectivamente. Esta avaliação quantitativa, tem na classificação “cinco” a classificação mais favorável para a DN TT. Assim, se se pergunta sobre a necessidade de inovação, quanto mais alta for a apreciação, mais vantagem sugere para a DN TT, indicando deste modo – classificação alta – que a inovação não é fundamental.

Figura 44: Inovação

Diferenciação

Decorre da análise a duas perguntas:

• Dadas as Funcionalidades é a melhor oferta no mercado • Existem produtos no mercado com as mesmas funções

A interpretação indicativa deste gráfico deve ter em conta o conhecimento individual dos colaboradores. É de notar que a pergunta sobre se existem produtos com as mesmas funções é resultado do conhecimento de uma determinada área e ou região a que o colaborador está alocado. Contudo essa margem de erro pode ser compensada pela outra pergunta, na qual se comparam os produtos concorrentes. "

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Figura 45: Diferenciação

Inovação

Relativamente a quatro perguntas:

• O produto precisa ser inovado urgentemente • É tecnologicamente fácil melhorar este produto • Somos a melhor equipa para desenvolver este produto • O produto responde plenamente às tendências tecnológicas

Figura 46: Necessidade de Inovação

Satisfação de Clientes

Por relação de três perguntas:

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• Os clientes estão plenamente satisfeitos com o produto • Responde às necessidades actuais dos clientes • As funcionalidades são importantes para o cliente

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Figura 47: Operacional

Operacional

Para abordagem aos produtos de base hardware:

• Fácil instalação/implementação

Figura 48: Instalação

Para abordagem às aplicações:

• De fácil customização • Importância da customização

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• Existem novas funcionalidades em perspectiva • Abordagem às aplicações.

Figura 49: Operacional - aplicações

Evolução de procura (últimos dois anos)

Figura 50: Evolução das Vendas

Necessidade de inovação

Prioritizar as necessidades identificadas - específicas por produto. Os números correspondem aos colaboradores que classificaram as necessidades de acordo com urgente, ao longo do próximo ano e entre um a dois anos.

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Tabela 6: Classificar necessidade de inovação

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Abordagem de posicionamento

• Competitividade do produto • Potencial do produto • Atractividade do mercado

Figura 51: Indicadores para a matriz Mckinsey

Clientes potenciais

Identifica o mercado ou mercados alvo para o produto

Tabela 7: Portfolio vs mercados

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ANEXO B Elementos do Portfolio da DN TT

Começa-se por clarificar o papel de um Sistema de Ajuda à Exploração (SAE), já que diversos elementos do portfolio constituem o suporte para a implementação de um SAE.

Assim, um SAE permite a gestão de operações em tempo real, sendo uma alavanca para a regularidade dos serviços de transporte, a informação ao público e para a segurança. A planificação e gestão de horários e recursos como escalas de condutores e de veículos e gestão da manutenção são outras funcionalidades. Mais especificamente, o equipamento de bordo desempenha funções de localização (GPS, odómetro, giroscópio), comunicação rádio com o Centro de Comando Operacional (CCO) – voz e dados, controle do estado do veículo (localização, km percorridos, carga, velocidade, consumo combustível, avarias), estado do serviço (avanço/atrasos, km em serviço, tempos de percurso, etc), identificação e estado dos tripulantes (tempos de condução, registo de rendições de tripulante), segurança (alarme e registo de imagens em caso de acidente, assalto, vandalismo, etc) e informação aos passageiros (visual e sonora).

Apresentam-se de seguida, descrições funcionais relevantes para a compreensão dos elementos do portfolio.

TIMEKEEPER

Sistema de Apoio à Exploração, implica um PCC (Posto Central de Controlo), equipamentos embarcados, dispositivos de informação ao público e uma rede de comunicações de suporte. Desempenha funções de localização precisa dos veículos e representação em mapa electrónico georeferenciado; informação em tempo real para e entre condutores, regulador no PCC, clientes e policia; regulação do serviço através de edição de horários, tratamento e encaminhamento de alarmes; relatórios estatísticos customizados, etc.

Relativamente aos equipamentos embarcados: o sistema de localização é baseado em GPS/Galileu (mais usado em autocarros) ou balizas RFID (usado em sistemas de localização de metros/comboios). Comunicação rádio com o PCC; interface com os outros subsistemas embarcados (bilhética, abertura de portas, contagem de passageiros, computador de bordo, painéis e megafonia); monitorização do estado do veículo; estado do serviço; identificação e estado dos condutores; segurança; informação aos passageiros.

Relativamente à rede de comunicações, pode ser implementado sobre a rede fixa e redes WiFi, trunking digital do tipo TETRA, GSM, CDMA ou combinações de várias.

Componente de informação ao público actualiza automaticamente a informação nos equipamentos de informação visuais e sonoros nas paragens, estações ou embarcados.


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TRAINOFFICE

Gere as cargas dos comboios, na medida que em que define o horários dos comboios. O computador de bordo programa o horário de acordo com as slots ocupadas e as slots a ocupar durante o percurso.

Permite Informação ao cliente da localização das mercadorias e estimativa de prazo de entrega. A nível das operações, disponibiliza informação sobre a circulação de comboios, gere a movimentação de vagões e material motor nas gares de triagem e nos terminais de carga e descarga. Além disso, permite a recolha de informação de estados e ocorrências (componentes do veículo, alarmes, estado das mercadorias, temperatura de vagões, choques) e recolha de dados sobre alocação de recursos humanos.

ARL-XL

Tem capacidade desde 312 kbit/s até 16 Mbit/s (8 x E1) para transmissão de tráfego internet, voz e dados até 100 km. Tem um cross-connect integrado e permite o drop/insert de canais além de um Switch layer 2 para LAN/WLAN ou tráfego de gestão. Outras aplicações, interligação de sites remotos, suporte de redes de utilities, disponibilização de serviços de voz, dados e Internet em locais remotos, fornecimento de serviços xDSL para regiões remotas e interligação de sites em redes de trunking ou móveis.

ARL-2M

Sistema de transmissão rádio ponto-a-ponto a 2 Mbit/s, com alcances típicos de uma dezena de km, funciona na banda dos 2,4 GHz pelo que não necessita de licenciamento. Aplicável para instalações permanentes ou temporárias para cruzar lagos, rios, auto-estradas, caminho-de-ferro, etc; ligações de cópia de segurança, cobertura de eventos de curta duração e em situações de emergência. É indicado para permitir interligação de locais onde o custo de circuitos alugados é muito elevado.

ARL-S

Access Radio Link, ponto a ponto para aplicações de banda estreita (de 64 até 1200 kbit/s), disponibiliza interfaces E1 fraccionário, ethernet voz e dados, tendo um cross-connect integrado e permitindo o drop/insert de canais.

É um sistema de integração com SCADA para a eventualidade de falha na comunicação terrestre.

MUX2000

É um multiplexer multi-serviço para a rede de acesso desenvolvido pela DN TT (ENT à data) tendo em vista implementar soluções evoluídas de telecomunicações. O equipamento disponibiliza interfaces variadas, permitindo fornecer ao cliente serviços de voz, vídeo e dados. É um equipamento de PDH multiserviços

INOSSv2

O INOSSv2 é uma plataforma de operação de redes modular, consistindo num conjunto de ferramentas e aplicações que permitem operar diversos serviços de telecomunicações – videovigilância, informação ao público e sincronismo horário – e gerir e operar as redes de suporte. A arquitectura modular do INOSSv2 permite que, ao sistema base, sejam adicionados


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módulos de operação, de acordo com as características de cada projecto e atendendo às necessidades específicas de cada cliente.

Sobre uma base comum podem ser acrescentados módulos de Gestão de Redes, Videovigilância ou informação ao Público (visual e/ou sonora)

Funcionalidades: Plataforma de gestão de redes e serviços de telecomunicações; integração de módulos independentes de transmissão, Videovigilância, informação ao público, etc; possibilidade de redundância geográfica; processamento automático de alarmes em tempo real; edição independente das topologias de rede dos diferentes módulos; definição de níveis de acesso ao sistema e sua atribuição por operador e por aplicação; registo automático de acessos, operações e alarmes, por aplicação e personalização da interface gráfica.

O módulo de Gestão de Redes permite a operação e gestão de redes e equipamentos de telecomunicações utilizando o protocolo SNMP. Autoriza operação e gestão centralizada com visualização do estado da rede, actualização automática da topologia activa da rede, suporte de estruturas de rede hierárquicas com vários níveis, disponibilização de alarmes em tempo real, integração de equipamentos de outros fabricantes e representação gráfica normalizada da criticidade de alarmes.

O módulo Videovigilância permite a captura, processamento, visualização e armazenamento de imagens bem como a operação dos equipamentos de imagem, gravação e sensores de actuação. Funcionalidade, monitorização visual de espaços públicos ou privados; operação e gestão dos equipamentos; representação gráfica dos alarmes; disponibilização de alarmes em tempo real; acções sobre o sistema despoletadas manualmente, automaticamente ou por evento.

O módulo de informação ao público permite a operação e gestão de sistemas de informação visual e sonora. Permite também actuar sobre equipamentos de teleindicação e de sonorização, fornecendo aos utentes informação de carácter geral ou específico. São ainda funcionalidades, difusão de informação visual e sonora, operação e gestão dos equipamentos, representação gráfica dos alarmes, disponibilização de alarmes em tempo real e integração com sistemas externos de seguimento de composições e itinerários.

INTERFAST

Optimiza a gestão de Terminais Intermodais. Permite informação dos clientes e para os clientes em tempo real via internet, inventário do parque em tempo real, optimização das movimentações e do espaço do parque, seguimento automático dos movimentos no parque e redução do pessoal de supervisão. Todo o parque pode ser monitorado e gerir através de um dispositivo hand held.

EFArail

Plataforma de operação e gestão para ambientes metro-ferroviários integrando diferentes subsistemas de acordo com as necessidades do cliente. Permite a gestão centralizada num posto de operações de sistemas SCADA, Videovigilância, Informação ao Público, gestão de tráfego e gestão de redes de telecomunicações de suporte, permite ainda integrar sistemas de terceiros.

Ou seja, agrega a monitorização e operação da alimentação e as aplicações do INOSSv2. As principais funcionalidades são a gestão integrada de sistemas metro-ferroviários – SCADA,


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SAE, telecomando e catenária, videovigilância, informação ao público, telecomunicações operacionais e de emergência.

Além de permitir supervisão de infra-estruturas, gestão unificada de acessos/utilizadores, comunicação de eventos/alarmes em tempo real, gestão de alarmes, arquivo de dados e análise de incidências, integração de sistemas de localização, independente dos sistemas operativos, interface para sistemas de terceiros, etc.

EMILOs

Os equipamentos SDH começaram a ser utilizados na Rede de Acesso como ligação a equipamentos de agregação e multiplexagem ou ligação directa a grandes clientes. Os equipamentos da família EMILO são exemplo disto com configurações diversas que permitem cobrir várias topologias de rede (e.g. topologias em anel e ponto a ponto).

Os sistemas SDH EMILO-NG, alem da aplicação nas redes de Acesso, têm aplicação nas redes Metro. São sistemas compactos e bastante flexíveis em termos de interfaces

EMILO SNT

O EMILO-SNT é a gama baixa dos ADM (Add-Drop Multiplexer) SDH compacto com interfaces agregados STM-1 e com diversas configurações de tributários para satisfazer as diferentes necessidades do operador (E3, E1 e ethernet), sendo uma solução flexível para aplicações de baixo custo. Permite implementar ligações ponto-a-ponto com ou sem protecção, e anéis STM-1. O EMILO-SNT está disponível em diversas configurações disponibilizando interfaces E1, E3 e 10/100BaseT.

EMILO S14

O EMILO S14, pertence à gama média. É um ADM SDH compacto e flexível (sistema modular do tipo Multi-Service Provisioning Platform - MSPP) com interfaces agregadas até STM-16, que permite implementar ligações ponto-a-ponto, com ou sem protecção, anéis ou estrela. Disponibiliza interfaces agregados STM-1/STM-4 e interfaces E1, E3, STM-1, 10/100BaseT e SHDSL. Existem ainda duas versões, o S14 BOX e o S14 Expandido.

EMILO X16

O EMILO-X16 é da gama alta, com capacidade para 20 Gbit/s e portos de interface até STM-16 é um cross-connect SDH com capacidade máxima de comutação de 128 STM-1 e com granularidade VC-12, VC-3 e VC-4. Trata-se de um sistema modular que permite uma grande flexibilidade e uma adaptação excelente a diferentes necessidades requeridas e a diferentes estruturas de rede. Disponibiliza porto E1, E3/DS3, STM-1 e/o, STM-4, STM-16 e Ethernet 10/100BaseT.

MMO4E1

Transmissão até 4 feixes E1 num feixe agregado óptico de 8 Mbit/s com protecção 1+1. Diferente cenários de aplicação (long haul, short haul, laser, LED). Um feixe E1 pode ser substituído por uma interface ethernet 10/100BaseT ou Nx64 kbit/s V.35/V.36. O MMO 4E1 NG permite aplicações em ligações ponto-a-aponto, acesso a redes SDH, interligação entre estações-base rádio e as centrais, acesso de grandes clientes (dados, voz e vídeo). Não permite ligação em anel – o MMO4E1 NG já permite essa funcionalidade.

MMO16E1


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Transporte até 16 feixes E1 num feixe agregado de 34 Mbit/s com configurações 4 E1/ 8 E1/ 12 E1/ 16 E1. Interface ethernet 10/100BaseT, função cross-connect integrada suportando tecnologia em anel, estrela ou ponto-a-ponto. O MMO16E1 NG é composto por 3 diferentes módulos. Módulo TRO (transmissão e recepção + conversão (TRO LED, TRO LASER e TRO LASER Bidirecional)), Módulo de Energia (alimentação do equipamento) e Módulo Principal (Caixa metálica e placa principal). O MMO16E1 NG acrescenta a funcionalidade em anel.

Qualinet PCMx

Solução avançada de ganho de pares digital com tecnologia HDSL que permite 5 acessos básicos RDIS (5 BRA) ou 4 (3) acessos básicos RDIS (BRA) e 3 (4) linhas telefónicas analógicas sobre um só par de fio de cobre permitindo rentabilizar a infra-estrutura existente evitando investimentos adicionais. Das funcionalidades destaco áudio, RDIS, alimentação dos terminais e telealimentação. Acessos entre 272 e 784 kbit/s

AN-V5

Sistema para a rede de acesso com interfaces normalizadas V5.1 e V5.2 (Vieram reduzir a banda necessária para a voz, que antes ocupava 64 kbit/s) para o comutador digital. Disponibiliza interfaces telefónicas analógicas RDIS-AB e RDIS-AP. As três unidades constituintes são: PV5.2, AN-V5_15U e AN-V5_30ab

ERCOM

Solução e equipamentos desenvolvidos pela EFACEC para funcionalidades específicas da ferrovia. Suporte de todas as comunicações sobre IP, gravação central de todas as comunicações, elevada segurança nas comunicações, devido a encriptação da sinalização e do áudio, elevada fiabilidade e disponibilidade do sistema (redundância). Garante um processo simplificado de instalação, configuração e gestão de equipamentos, com ganhos consideráveis no prazo de implementação. O preço acaba por ser competitivo devido à utilização de equipamento base standard, o que por sua vez facilita a expansão para novas linhas e flexibilidade para novas funcionalidades.

Cross-Connects

Os equipamentos CC256, CXC4E1 e CCMIC são exemplo de multiplexers que juntamente com os CC16 e CC64 têm procura. Existem também, os cross-connects CC21, CC24, CC105 mas em desuso.

CC16

É um Cross-connect digital com granularidade de 64 kbit/s e capacidade máxima equivalente a 16xE1. Comutação de circuitos nx64 kbit/s e 2 Mbit/s, medição da qualidade de desempenho dos E1s. A Gestão é realizada através do AGORA-NG baseado no protocolo SNMP. Para manutenção local dos equipamentos é utilizando o LCT (Local Craft Terminal).

CC64

É um Cross-connect digital com granularidade de 64 kbit/s e capacidade máxima equivalente a 64xE1


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CC256

É um Cross-connect digital com granularidade de 64 kbit/s e capacidade máxima equivalente a 256xE1. Disponibiliza interfaces E1 e agregados SDH STM-1 e ATM STM-1. Como características, arquitectura modular e flexível; modularidade de 32xE1 e granularidade de 64 kbit/s; comutação de circuitos nx64 kbit/s e 2 Mbit/s; redundância da matriz de comutação; medição da qualidade de desempenho dos E1s.

CCMIC

É um mini cross-connect, uma unidade com seis feixes PCM a 2Mb/s que multiplexa/desmultiplexa cada feixe PCM e efectua a comutação de qualquer intervalo de tempo, de qualquer feixe, para qualquer outro intervalo de tempo.

XCONN

Os sistemas XCONN-nx64 são cross-connects com granularidade nx64 kbit/s com diversas capacidades para aplicações nas redes Metro e de Acesso. Estão disponíveis sistemas com 16, 64 ou 256 interfaces E1. o sistema de mais alta capacidade é constituído por vários módulos de 32 E1, disponibilizando ainda interfaces de acesso STM-1

LT-SDSL8/SHDSL8

São sistemas de transmissão que permitem ligações até 2048 kbit/s simples e robustas, utilizando um par de cobre. O sistema é usado na rede urbana para satisfação de circuitos de dados com débitos até 2048 kb/s usando para este efeito tecnologia SDSL com débito em linha variável, permitindo de uma forma flexível disponibilizar débitos desde 64 kb/s até 2048 kb/s. São equipamentos de Operador. O equipamento SHDSL8 permite acesso com velocidade síncrona.

NT-TDM

É um equipamento de cliente que serve de terminação à ligação SDSL disponibilizando 3 versões, E1, Ethernet e NT1AP.

MDSLAM

É um DSLAM - Digital Subscriber Line Acess Multiplexer compacto com portas ADSL e SHDSL. Concentra tráfego das linhas telefónicas com modem xDSL e conecta-as com a rede de dados. Disponibiliza interfaces agregadas para a rede ATM, o que permite disponibilizar, de uma forma rápida e simples, acessos de banda larga. Existem versões, microDSLAM, microDSLAM32 e MDSLAM48, sendo este último um DSLAM IP. Ainda, o picoDSLAM que

disponibiliza interfaces integrados para a rede ATM o que permite disponibilizar de uma forma rápida e simples acessos de banda larga

MAIS

Permite optimização de redes ATM. O Sistema de Integração de Antenas Móveis (MAIS) permite que locais de antenas GSM, CDMA e UMTS usem a mesma interface de ligação, reduzindo o número de circuitos alugados necessários.

SONDA7

Este equipamento faz captura não intrusiva de informação transportada nos canais de sinalização dos feixes E1, para efeitos de monitoria associada à gestão de vários tipos de redes


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de telecomunicações. A informação é capturada, processada e comunicada a órgãos de gestão centrais, constituindo o Sonda7 uma solução parcial apropriada para integração num sistema de gestão mais abrangente.

MC7

Melhorar a capacidade e o desempenho da rede. O sistema MC7 é um produto que também encontra aplicação na Telemática Rodoviária. Permite assegurar o transporte de sinais de vídeo, de controlo de painéis informativos, contadores de tráfego e de sensores de humidade e vento

AGORA-NG

O AGORA-NG é um sistema de gestão modular, escalável e multi-utilizador, vocacionado para gerir as soluções de telecomunicações. Cobre um largo espectro de tecnologias de rede, tais como: PDH, SDH, xDSL, RDIS, V5.x, ATM e IP. Dispõe de Interfaces gráficas de fácil utilização e com um elevado grau de integração tecnológica, torna as tarefas de operação simples, permitindo a redução de custos operacionais (OPEX).


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ANEXO C Análise de Sector

Potencial de Novas Entradas

O know-how inerente às empresas tecnológicas dota-as de importantes capacidade de integração de sistemas.

O papel da imagem, reputação e referências tem forte influência na dinâmica do negócio, pelo que novas entradas são de difícil concretização. O que acontece comummente, é empresas de sectores complementares, usarem as suas referências em projectos transversais relacionados, para assim conquistar espaço numa nova actividade negocial.

Poder Negocial dos Fornecedores

Existem vários fornecedores de equipamento tecnológico, onde se assiste à redução dos ciclos de vida e economias de escala.

Por consulta dos registos do departamento de Compras e Procurement, analisando os fornecimentos à DN TT em termos de artigo por empresa, podemos inferir sobre alguns fornecimentos críticos3. Contudo o âmbito da análise não ultrapassa o meramente indicativo, já que seria precipitado conjecturar sobre quantidade de artigos por fornecedor. A análise por volume de encomendas e descontos concedidos não foi feita mas são conhecidos acordos de parceria que ilustram o poder negocial da DN TT e o interesse dos fornecedores em estabelecer contactos tendo em vista futuros fornecimentos. O volume de negócio é de facto considerável e em crescimento, o que concede poder de negociação.

O poder negocial é combatido através das referidas parcerias de fornecimento. Assim, deve ser mencionado que vários fornecimentos são abrangidos por acordos.

Poder Negocial dos Clientes

É necessário definir quem é o cliente, mas sobretudo qual o tipo de negociação, já que em larga medida, o procedimento negocial é regido pelo código de contratação pública. Concursos públicos são agora regulados por um preço base que representa o valor máximo a despender para o concurso em causa. Assim, o poder negocial dos clientes em concursos públicos é difícil de quantificar, sem esquecer que a parte negocial pode nem sequer existir. No modelo perfeito de consulta de entidades independentes, para definição dos valores base, o processo pode representar a atribuição de um valor justo à adjudicação. Quando potenciais interessados no concurso são chamados a manifestarem-se para definição de requisitos e consequente preço base, pode aí representar alguma margem de negociação para as entidades públicas. No caso das consultas para uma solução específica o cliente tem um poder negocial

3 Achou-se por bem não fazer constar do documento, aspectos identificadores de empresas fornecedoras.


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baixo mas que aumenta para sistemas de grande dimensão em que o fornecimento seja sobrelevado à integração. Os custos de mudança podem ser relevantes face a questões de compatibilidade que podem determinar a fidelização forçada a soluções da empresa integradora. Casos de expansão de redes, pode estar limitada pelo equipamento já instalado, por motivos de não compatibilidade com outros equipamentos.

Uma das modalidades dos concursos públicos contempla a negociação, processo no qual, os clientes são bastante agressivos dada a pressão exercida por outros interessados na adjudicação. Regra geral, poucos concursos são definidos através de negociação. Agressividade é também a palavra correcta para caracterizar a postura dos clientes, face a propostas de adicionais em fase de implementação de projecto. É comum alegar-se que tal adicional estaria, segundo o cliente, abrangido ou implícito no caderno de encargos.

Pressão de Produtos Substitutos

Em vez de produtos substitutos, pode considerar-se a pressão da integração de soluções substitutas que incorporem arquitecturas e/ou tecnologias inovadoras. Assim sendo, o contexto extremamente tecnológico do sector, exposto a desenvolvimentos tecnológicos de várias áreas provoca o aparecimento frequente de novas soluções. Nas condicionantes do negócio, destaque para o facto de uma solução que se diferencie pela componente do produto ser facilmente igualada por um concorrente. Destacando-se aqui o papel das parcerias na obtenção de preços mais competitivos face à concorrência. As soluções que incorporam produtos próprios, além de acrescentarem mais valor à empresa, têm a vantagem de conferir à empresa uma vantagem competitiva.

Rivalidade entre Concorrentes

A capacidade de diferenciação é conferida pela incorporação de tecnologias inovadoras nas soluções mas também pela eventual inclusão de produtos próprio. Diferenciação essa que perde significado face ao factor preço. Assim, a diferenciação entre concorrentes é bastante difícil de conseguir, levando as empresas a voltarem-se para a competência técnica associada ao factor preço. Optam as empresas pelo acompanhamento de cliente na vertente de marketing e acompanhamento pós venda, factor que tem demonstrado ser de especial importância, sobretudo no mercado nacional ou de países menos desenvolvidos.


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ANEXO D Análise SWOT

Pontos fortes

A imagem é certamente um ponto forte. Mas sendo o campo de actuação da EFACEC muito alargado, o prestígio da marca e imagem dispersa-se pelos vários sectores, actividades e produtos. Nesse sentido será benéfico fazer sobressair a imagem EFACEC associada aos transportes:

• À poupança de energia; • Às renováveis; • Ao verde; • Ao aumento de eficiência; • Ao melhor uso dos recursos naturais; • À integração dos transportes; • Optimização da mobilidade das pessoas; • Redução dos tempos de espera; • Ao embelezar do ambiente urbano; • À modernidade; • Ao facilitar o dia-a-dia das pessoas; • Ao melhorar a qualidade de vida; • Ao aumentar a segurança e conforto; • Ao encurtar distâncias; • Integrar serviços; • Juntar pessoas, unir, sorrir e divertir; • Pôr as pessoas mais perto do seu trabalho; • Mais perto do que precisam; • Tornar fácil e mais fácil as comunicações.

Além da imagem, marca e reputação, a experiencia quer nacional quer internacional aliada às parcerias e cooperação já experienciadas (referências) são uma grande mais-valia numa industria que integra sistemas, que implementa soluções baseadas em produtos próprios, mas sobretudo produtos e tecnologia de fornecedores, concorrentes e/ou parceiros. Está na base da DN TT a dinâmica e o desenvolvimento de know how em cada proposta, em cada estudo de projecto, em cada solução que implementa. A equipa lida constantemente com a mudança, diferentes problemas com diferentes soluções são analisados diariamente, a mudança faz parte da mentalidade da DN TT – standardizar processos é talvez limitar uma das principais competências.

A globalização da EFACEC tem implicação directa em factores como conhecimento de mercados e contactos com clientes e entidades institucionais. Arnold & Quelch (1998)


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realçam a importância de ter relações, nomeadamente com governos, aquando do processo de entrada em mercados emergentes. Distinguem o grau de benefícios que uma empresa pode conseguir, como licenças, permissões ou joint ventures. Uma vasta experiencia num mercado constitui uma vantagem.

Considera-se ainda como pontos fortes, o ambiente entre colaboradores, o formalismo informal e o diálogo e cooperação a nível interno.

Pontos fracos

A estrutura matricial indica à priori, falta de visão global, focando a estratégia, os desenvolvimentos in-house e desprezando a envolvente externa. Embora não tenha tido contacto com elementos claros que indiquem tal sintoma, o oposto também não é verdade. Sendo esta uma divisão comercial é natural que se fale de soluções da concorrência – é imperativo face aos consórcios e concursos público com que se lida no dia-a-dia – e mesmo assim o que se nota é que a atenção prestada ao exterior não é mais que a necessária. Há uma clara tendência para os responsáveis por mercados ocuparem posições mais elevadas na organização – será esta matéria abordada mais criteriosamente dentro dos gabinetes? Estará por assim confinada? E se sim, como é comunicada? Existe a consciência da importância de tal atitude? São os meios de comunicação os mais adequados? Ai tanta pergunta! A nível externo não vislumbro pontos fracos! Julgo ser consentâneo que a dificuldade de recrutar já não é, pelo menos tão significativa quanto seria no passado, as parcerias têm-se desenvolvido muito satisfatoriamente, e o conhecimento dos mercados é hoje uma mais-valia – claro que muitos outros mercados são ainda desconhecidos. Continuando então, a nível interno, é notório grandes oportunidades de melhoria, sobretudo na eficiência e disponibilização de informação relevante para a tomada de decisão – exemplo disso é a falta de métricas e ferramentas para monitorizar projectos, alocação de recursos, custos associados e rentabilidade (ROI / NPV...) Muito menos um posicionamento actualizado permanentemente do projecto tendo em conta todos os critérios de sucesso do projecto – permitindo tomada de decisão, nomeadamente pela abordagem do estudo de viabilidade em função do acompanhamento on-time dos tais condicionantes.

O conhecimento dos mercadores revela carências a nível de necessidades, oferta de concorrentes e pró-actividade face a clientes.

Oportunidades

São oportunidades toda e qualquer antecipação capaz de gerar um fluxo positivo futuro. Devem as oportunidades ter em conta o rumo actual? Sim e Não. É uma oportunidade o ambiente de mudança constante no panorama das tecnologias face às competências da DN TT. A alteração nos hábitos da sociedade, em grande parte imposta pelo que se passa nas energias, mas também pela mudança das mentalidade. À medida que as gerações se renovam, os transportes públicos vão ganhando mais adeptos, quer pelo facto de oferecerem melhor qualidade, uma solução mais rápida e prática quer por serem a solução de futuro lógica.

Os ciclos de vida dos produtos são cada vez menores. O futuro das actividade de I&D em muito estarão relacionadas com o aproveitamento ou não das oportunidades. Deve o espectro de inovação ser alargado? Deve a I&D ser expandida ou alocada a projectos de elevado valor acrescentado? Devem ser estudadas parcerias com centros de I&D privados? Faculdades? Outsourcing de investigação? São perguntas que, embora centradas nas necessidades do negócio, representam também oportunidades.


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Ameaças

Parte das oportunidades podem claramente ser vistas como ameaças, e nessas incluo a forte evolução tecnológica. Fora isso, a presente turbulência financeira deve representar um incentivo para analisar desempenhos dentro do sector. Sendo espectável que competidores internacionais façam este mesmo exercício, fusões & aquisições podem acontecer em a obtenção de financiamento se tenha ressentido face à falta de liquidez dos mercados de capitais. A dimensão de alguns players pode tornar a coexistência em mercados alvo extremamente difícil.

Não é esperada uma alteração na política de obras públicas face à envolvente económica, contudo, o sector das obras públicas sofreu um corte de 20% em Espanha. Poderá este sintoma ser alastrado a outras economias? Existem mercados mais susceptíveis que outros?

A área de integração de sistemas é particularmente atractiva (margens, potencial de negócio) o que potencia o aparecimento de novos competidores e novos produtos, dada a difusão das tecnologias e da inovação.

Entre as oportunidades e ameaças há a referir um ano de eleições em Portugal e a crise que assola a actividade económica mundial terá certamente impactos na actividade da DN TT. O clima económico, levou já o Governo português a antecipar investimentos em infra-estruturas e motivou um regime excepcional de contratação pública para 2009 e 2010, reduzindo os prazos dos procedimentos associados com objectivo de acelerar a execução dos projectos.

mapeamento/posicionamento do portfolio de soluções na ... · portfolio da dn tt, ... as etapas...

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