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MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS EM

ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Mariana Quintal de Souza

(LATEC / UFF)

Resumo: O presente artigo fala sobre a realização do Mapeamento de Competências em

Organizações Públicas e pretende instigar a discussão sobre o uso deste mapeamento levando em

consideração a ideia de que, em uma organização pública, os funcionários se sentem seguros e

amparados por uma legislação que garante estabilidade, especulando-se certa despreocupação e

planejamento em relação a carreira e crescimento profissional. Durante a pesquisa, ficou clara a

complexidade para elaboração de um mapeamento fidedigno e condizente com as necessidades e

fatores indispensáveis para o desenvolvimento humano dentro do ambiente público. Através do

levantamento bibliográfico, são abordados aspectos relevantes sobre como os conceitos de

competência, gestão de pessoas por competências e mapeamento de competências. A pesquisa

descritiva e bibliográfica foi escolhida como metodologia para elaboração do conteúdo.

Palavras-chaves: Competências. Gestão de Pessoas. Mapeamento de

Competências. Organização Pública.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1- INTRODUÇÃO

Não é de hoje que as organizações reconhecem que o seu principal capital é o Ser

Humano. São as pessoas e não as máquinas que determinam o sucesso de uma empresa e na área

privada, devido a grande competitividade do cenário mundial, os profissionais necessitam cada

vez mais investir em si mesmos e se capacitar para que possam se desenvolver e se destacar. Mas,

e nas instituições públicas, qual é a realidade? Como os servidores públicos se comportam diante

desta afirmação?

Primeiramente, é importante esclarecer que nem todo agente público é servidor público.

Os agentes públicos normalmente são chamados de “servidores públicos”, termo utilizado para

indicar qualquer pessoa física que tenha vínculo com a administração pública para realização de

atividades em nome do Poder Público. Ainda que, conceitualmente, todos os servidores públicos

sejam agentes públicos, nem todos os agentes públicos são servidores públicos.

De acordo com as informações do governo brasileiro, o servidor público é o trabalhador

do estado brasileiro, seja no poder executivo, legislativo ou judiciário, ou na esfera federal,

estadual ou municipal. A sociedade, ao eleger seus representantes, contribui para a definição dos

rumos de ação em cada esfera de governo. Os dirigentes eleitos, por sua vez, orientam o

funcionamento da administração pública. E o funcionamento da administração pública é operado

pelos servidores públicos. São essas pessoas que, atuando na prestação direta de serviços ao

cidadão brasileiro, terminam por ser a imagem ou a representação do Estado.

Ora, se a organização é formada por pessoas, conclui-se que as contingências e desafios

existentes no ambiente privado também são encontrados no ambiente público, o fatores que

sofrem alterações são os diferentes perfis e competências pertencentes a cada pessoa. Por isso, a

necessidade da adoção de um modelo de Gestão de Pessoas por Competências e identificação das

competências técnicas e comportamentais dos servidores públicos.

Diante deste contexto, o artigo apresentará um estudo sobre Competências, Gestão de

Pessoas por Competências e Mapeamento de Competências, com foco nas organizações públicas,

revelando os marcos transformacionais, as conquistas e os resultados esperados e obtidos.


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2. METODOLOGIA

Para este trabalho foi adotada a pesquisa bibliográfica que, de acordo com Vergara (2003,

p.48) “é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,

jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao publico em geral”. Não houve foco na

enumeração ou medição de eventos e nem mesmo aproveitamento de instrumentos estatísticos

para análise de dados, ao contrário da pesquisa quantitativa.

3. COMPETÊNCIAS

É interessante observar que, antigamente, a expressão competência era associada à

linguagem jurídica com intenção no julgamento de determinadas questões. Ao passar do tempo, o

conceito passou a qualificar o indivíduo por meio de suas capacidades no desempenho das funções

no trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999 apud ODERICH, 2005).

Desde então, competência a partir do senso comum é utilizada para dizer que uma pessoa

tem qualificação para realizar alguma coisa (FLEURY, 2000), ou contrário a isso, incompetência

se traduz na falta de capacidade para realização de algo ou ainda quando a realização não foi bem

executada. Em alguns casos, competência se traduz em responsabilidade, superação ou

atingimento das metas.

Evidentemente não serão abordados todos os conceitos sobre competência, pois tal

atitude faria deste artigo um documento sem fim, mas o que se propõe é elucidar o assunto de

forma a compreender sua aplicação no ambiente das organizações públicas. Para isso, mergulhou-

se em um apanhado de citações e publicações existentes em livros, revistas e artigos elaborados

por outros autores.

Há, basicamente, duas frentes de pensamento que se dedicam a falar de competência:

uma norte-americana, concebida por autores como McClelland, Boyatzis e McLagan e outra

europeia representada por Zarifian, Le Boterf, Jacques.

A visão norte-americana defende as competências enquanto conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes que propiciam um alto desempenho, “estoque de recursos que o indivíduo

detém” (Fleury & Fleury, 2001, p. 185). Já a visão europeia, apresenta competência como uma

junção de fatores (conhecimentos, habilidades, atitudes, biografia, experiências profissionais)

mobilizados diante dos desafios das situações. Nessa última, “quanto maior a exigência, maior a


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capacidade de transformação de competências em fortalezas para superação dos desafios, desde

que estes impliquem em crescimento pessoal e profissional” (Vieira & Garcia, 2004).

As competências também podem ser entendidas como a “[...] maneira pela qual a

empresa quer ser reconhecida pela sociedade, tendo como base sua missão, visão e valores

transformados em Conhecimentos, habilidades e Atitudes.” (FELIPPE, 2006, p.7).

Segundo Chiavenato (1999), as competências são definidas como sendo as características

das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e

profissional, ajudando na organização e no objetivo estratégico do negócio.

Rabaglio (2004, p.2) que “ser competente está relacionado com um bom desempenho

numa determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom sempre. Ter

competência para a realização de uma tarefa significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes

compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que

for necessário”.

Para Zarifian (2001), "competência é a inteligência prática de situações que se apoiam

sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais força, quanto mais

aumenta a complexidade das situações". Já Carbone e colaboradores (2006) consideram

competências como "o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de

comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos,

habilidades e atitudes no trabalho".

Sabendo que competência possui diversos conceitos, mas que todos tratam de um foco

comum, que é a realização, o fazer ou o executar algo, percebe-se então que a esta é fator

determinante para a análise e projeção de uma ação, é a partir dela que serão determinadas as

atividades a serem desenvolvidas pelo funcionário.

Uma pessoa que tenha a competência de liderança, por exemplo, poderá ser remanejada

para um departamento onde seja necessária a figura de um gestor, um responsável pelo

acompanhamento direto das atividades e, consequentemente, da equipe. Outro, que tenha

competências técnicas para consertar computadores poderá ser transferido para uma área de

suporte em informática. Enfim, as alternativas são inúmeras, mas sem a identificação das

competências é impossível agir estrategicamente e alcançar os objetivos da organização.


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Baseada então na prática e na vivência de situações que obriga a pessoa a criar soluções,

tomar decisões e agir dentro de ambientes instáveis, a competência norteia as tomadas de decisões

em prol do desenvolvimento organizacional. Para BARBOSA (2008), a relevância da qualificação

e desenvolvimento de competências equivale ser reconhecida como adequado, não apenas possuir

saberes, é necessário movimentar qualquer coisa a mais.

4. GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Três anos após a implantação do regime militar no Brasil, em 1967, houve o interesse do

governo em agregar valores gerenciais às práticas de gestão, com a edição do Decreto-Lei 200,

prevendo: “[...] autonomia de gestão, descentralização administrativa do aparelho do Estado, com

a expansão da administração indireta, sobretudo por meio da criação de empresas estatais”

(MATIAS-PEREIRA, 2010, p.3), que, para Bresser-Pereira (2010), foi um ensaio de

descentralização e desburocratização.

Estudos apontam que na década de 80, por influência da globalização da economia e a

crise estatal, o papel do Estado e por extensão o papel do agente público, necessitou ser

redefinido. Características gerenciais passaram a ser incentivadas para elevar o desempenho do

servidor público e da instituição em que está inserido, na busca da satisfação do cidadão

(MATIAS-PEREIRA, 2010).

Tais mudanças provocaram modificações no mundo do trabalho e trouxeram com a

necessidade de reeducar os servidores para um novo perfil de profissional, com formação mais

abrangente, integração com as novas tecnologias e capacidade de lidar com as informações

sucedidas desse novo tipo de saber ou propiciadas por ele (OLIVEIRA, 2008a; RICARDO, 2005).

As transformações prosseguiram e são contínuas.

Obviamente as alterações foram muitas. Os servidores que estavam acostumados a se

preocupar apenas com suas experiências práticas e títulos, enfrentam uma nova realidade, onde a

experiência e a formação ainda são combustíveis necessários para o desenvolvimento, mas não

garantem a sua ocorrência (Boyatzis, 1982; Zarifian, 2001; Fleury, 1999; LeBoterf, 2003).

Em 2006, com o Decreto 5707, da Política Nacional de Pessoal (PNDP), o governo

federal impulsionou uma nova postura das Organizações Públicas e, com ela, decisões estratégicas

foram tomadas. Dentre elas: a adoção da Gestão de Pessoas por Competências e, por


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consequência, a realização do Mapeamento de Competências em várias instituições, incluindo

universidades federais.

Contudo, mesmo diante de tantos investimentos e mudanças para que as organizações

públicas ofereçam um ambiente organizacional pautado em excelência e qualidade, a tão falada e

desejada estabilidade do funcionalismo público passa a imagem de que a instituição pública abriga

funcionários pouco interessados em investir em suas carreiras. Por isso, imediatamente, imagina-

se um cenário apático, com pessoas despreocupadas com a excelência do trabalho e com

pensamento limitado a cumprir o horário estipulado e fazer pelo menos o mínimo do que se

espera.

Então, para que inserir um modelo de Gestão Pessoas por Competências nessas

instituições? Por que se ater às competências comportamentais e técnicas dos servidores? Será

mesmo essa a realidade da organização pública? Todos os servidores se intitulam estáveis e livres

de qualquer punição ou, ao contrário, existe a possibilidade de crescimento e desenvolvimento?

Considerando que qualquer organização só existe se for formada por pessoas, não

importa o cenário e os rótulos determinados para o servidor público, ele, como qualquer outro

profissional, merece a oportunidade de transformar sua condição atual e decidir sobre que tipo de

papel terá: o de alguém que adota um perfil condizente com as novas exigências ou não.

Desta forma, a administração deixa de ser burocrática e passa a ser gerencial, como

afirma SELDEN (2010): “o modelo burocrático de gestão com base no controle e hierarquia

começou a ser substituído pelo modelo gerencial focado em competência e resultados. Foi então

que em 1995 aconteceu a primeira tentativa de implantação do modelo gerencial o Brasil, 10 anos

após a Grã-Bretanha”.

Com a grande competitividade na área privada, um movimento por melhoria também

pelos serviços prestados na administração pública foi iniciado. Novos modelos de gestão foram

surgindo e sendo adaptados da administração privada para a pública, promovendo uma gestão

focada do desenvolvimento pessoal e profissional, padrões e indicadores de desempenho e maior

competitividade no serviço público.

“É preciso reorganizar as estruturas da administração com ênfase na qualidade e na

produtividade do serviço público; na verdadeira profissionalização do servidor [...]” (BRESSER-

PEREIRA, 1996, p.7). Em 2010, por meio do decreto 7.133/2010 foram regulamentados os


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critérios e procedimentos gerais para a realização de avaliação de desempenho individual e

institucional para melhorar o desempenho funcional dentro da gestão pública federal.

Atualmente, o desenvolvimento de competências é fortemente explorado, pois o ativo

intelectual e emocional dos colaboradores faz com que a empresa seja capaz de disponibilizar no

mercado produtos e serviços suficientemente competitivos. Deluiz (2001) diz:

O aprofundamento da globalização das atividades capitalistas e a crescente busca

de competitividade levaram ao alinhamento definitivo das políticas de recursos

humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o

conceito de competência, como base do modelo para se gerenciar pessoas,

apontando para novos elementos na gestão do trabalho.

Ainda que uma organização pública não viva a pressão de uma concorrência por clientes,

não pode deixar de se preocupar com a imagem e sua posição no seu universo de atuação. Com

base nisso, a instituição busca a valorização dos seus colaboradores, sendo esses os principais

atores deste processo de desenvolvimento, mudanças e conquistas na gestão pública.

Desta maneira, mesmo sem possuir tanta cobrança mercadológica, as organizações

públicas, não só por se preocuparem com o serviço prestado, passaram a ter que adotar novas

ferramentas de gestão e, em sua maioria, exigem mapeamento de competências. A emenda

constitucional 19/98, por exemplo, acrescentou ao Art. 41 da C.F./88 a previsão de perda do cargo

ao servidor estável com baixa avaliação de desempenho, demonstrando a vontade governamental

de uma cultura organizacional focada em competências.

No modelo de Gestão de Pessoas por Competências, os profissionais são vistos como

talentos a serem continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave,

tanto para o seu sucesso como indivíduo, quanto para o sucesso da organização (DUTRA, 2001).

As organizações públicas, enquanto prestadoras de serviços, também estão ativamente

voltadas para esse pensamento e estão promovendo o autoconhecimento dos seus colaboradores e,

consequentemente, o conhecimento da própria instituição. Para tal, faz-se necessário a quebra de

paradigmas e adoção de uma postura adaptável, mutável e inovadora.

Em conformidade com as transformações vividas na esfera pública, “o modelo de Gestão

de Pessoas por Competências visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e

atitudes, de forma que agreguem valor à organização e ao indivíduo” (DUTRA, 2004). Desta


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forma, é indiscutivelmente útil às esferas públicas e pode ser definido como a maneira pela qual a

instituição se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho (FISCHER,

2002; DUTRA, 2004).

É fato que a implantação deste modelo de gestão não é simples, pois implica em

transformação de cultura e comportamentos. Esse processo de mudança só acontece quando são

alteradas as formas de pensar e agir dos membros que compõem uma organização. Para tal, a

instituição precisa estruturar princípios, estratégias, políticas e processos e, por meio desses

mecanismos, implementar as diretrizes e orientações sobre os estilos de atuação dos seus líderes

em relação aos seus liderados.

É necessário, portanto, criar consciência para a necessidade de evolução e um conjunto de

ações. Uma ação importante, por exemplo, é a elaboração do perfil de liderança desejada para

cada área, aplicando-se então a definição e análise de competências. Deste modo, é preciso ir

além, superar as metas e as expectativas.

Uma organização que decide adotar a Gestão de Pessoas por Competências

provavelmente enfrentará mudanças organizacionais (BLATTMANN, 1999) e é a ela que cabe a

responsabilidade de tomar a iniciativa do projeto como um todo, determinando o responsável por

coordenar as atividades. Será necessário assessorar as pessoas e deixar suas posições bem claras,

criando condições para que o projeto saia do papel.

Em 2012, Carolina dos Anjos Almeida Brantes conduziu uma pesquisa com o objetivo de

analisar as mudanças ocorridas no processo de Desenvolvimento de Pessoas, após a publicação do

Decreto 5707/2006. Aplicou-se então um questionário eletrônico composto de 17 questões

comparativas, anterior e posterior ao Decreto, sobre as ações de desenvolvimento de pessoas. A

amostra da pesquisa foi de 105 participantes, todos profissionais da área de Gestão de Pessoas de

61 instituições públicas federais, a maioria de autarquias (47,6%) localizadas no Distrito Federal

(38,1%). O resultado das análises possibilitou a identificação de quatro estágios de implantação do

modelo de gestão por competências, em órgãos federais do Poder Executivo.

McLagan (1997) afirma que o surgimento dos modelos de gestão pautados na noção de

competências fez com que o termo ganhasse diferentes conotações. Pode-se considerar, então, que

os aspectos comportamentais e técnicos são os alvos desta ferramenta, tornando a gestão de

pessoas por competências objeto de estudo de vários autores.


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A gestão de pessoas por competências integra um sistema maior de gestão organizacional

e “direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização

de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências

necessárias para atingir seus objetivos” (Brandão e Guimarães, 2001).

Na esfera pública a Gestão de Pessoas por Competências tem sido uma tarefa complexa,

mas também enriquecedora em todos os aspectos pessoais, profissionais e organizacionais, porque

permite a manifestação ímpar do que cada servidor é capaz de realizar e de como a falta de

incentivo anula suas personalidades.

"Cada ser, principalmente o vivo, para existir, para viver, tem que se flexibilizar, adaptar-

se, reestruturar-se, interagir, criar e co-evoluir. Tem que se fazer um ser aprendente. Caso

contrário, morre. Essas são, obviamente, as condições vitais ao ser humano e, por extensão, às

organizações em que ele atua" (ASSMANN,1998, p.12). A Gestão de Pessoas por Competências

está em conformidade com este conceito de ASSMANN, pois exige mudança constante,

aprendizagem, adaptação e interação.

Para Mello (2010), a gestão por competências pode ser considerada um instrumento de

mudança cultural e um meio de propiciar mais flexibilidade, adaptabilidade e espírito corporativo

às instituições. Com a gestão por competências podem ser vinculados, por um lado, os principais

objetivos de uma instituição e, por outro, o desenvolvimento do funcionário.

É assim que a gestão de pessoas por competências acontece como um processo contínuo,

que primeiramente estabelece a estratégia da organização, em que são definidas a missão, visão de

futuro e seus objetivos estratégicos e posteriormente é feito o diagnóstico ou mapeamento das

competências: organizacionais e humanas (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001).

Reconhecidamente, a Gestão de Pessoas por Competências corresponde ao

acompanhamento e à mensuração permanente da evolução de cada colaborador e de todo o

trabalho realizado, possibilitando a identificação dos talentos humanos e dos pontos de melhorias

para as pessoas e para a organização.

5. MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

As pesquisas realizadas para elaboração deste artigo evidenciam que ao adotar a Gestão

de Pessoas por Competências, a organização deverá acompanhar, assessorar, medir resultados, dar


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feedbacks necessários, ter um planejamento estratégico condizente com o projeto, sinalizar as

competências individuais e organizacionais que serão valorizadas para que o seu funcionário tenha

condições de planejar sua carreira em trabalhar em prol do seu próprio desenvolvimento.

É neste momento que surge o mapeamento de competências, pois não há como adotar

gestão por competências sem este mapeamento. O processo consiste na aclaração das

competências da organização e dos indivíduos, a partir do levantamento dos indicadores, os quais

são aglomerados por semelhança e transformados em competências.

Um dos principais objetivos do mapeamento de competências dentro das organizações

públicas é apresentar as competências organizacionais e gerenciais e abordar a necessidade de

substituir ações pontuais de desenvolvimento de pessoas por políticas públicas estruturadas,

visando a mudança de cultura organizacional e comprometimento dos servidores. Desta forma, é

possível criar oportunidades para a otimização dos fluxos de trabalho e, definir as atribuições das

áreas e perfis dos servidores, além da divulgação das competências profissionais, por cargo e área.

Bitencourt (2005) afirma que o desenvolvimento das competências no âmbito

organizacional dá-se pela apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber agir).

Sendo deste momento que o desenvolvimento de competências agrega valor às atividades e à

organização. Já SVEIBY (1997) defende que uma parte da nova riqueza das organizações está

centralizada em competência. O autor separa empregados como profissionais e equipe de suporte.

A partir de então, qualifica a competência dos profissionais de acordo com seu grau de

responsabilidade e área de atuação.

Sabendo que todas as organizações estão imersas em um ambiente que apresenta

contingências e desafios contínuos para o seu desenvolvimento, cuja superação e crescimento

dependem da capacidade para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças, é,

indiscutivelmente, prioritário e importante que conheçam muito bem seus funcionários, com suas

forças e fraquezas.

Espera-se então que, a partir do Mapeamento de Competências, as organizações tomem

decisões mais acertadas, conheçam suas forças e fraquezas internas, além das oportunidades e

ameaças externas. Para conhecer esses indicadores, utiliza-se a análise SWOT, uma ferramenta

clássica da administração e que, embora não há comprovação sobre seus criadores, acredita-se que


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tenha sido criada na década de 1960, por professores da Universidade Stanford, a partir do estudo

das 500 maiores empresas dos Estados Unidos.

Em relação aos servidores, espera-se que o mapeamento de competências produza

autoconhecimento e busca por crescimento pessoal e profissional, e também a conscientização

sobre suas responsabilidades em prol do sucesso organizacional.

Sobre esses aspectos, Dutra (2001) diz: “de um lado temos as organizações. Estas

originam-se da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no

seu patrimônio de conhecimentos.[... ] De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de

competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa. Organização e pessoas, lado

a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. A empresa transfere seu

patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações

profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver

sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições

para enfrentar novos desafios”.

6. CONCLUSÃO

Na perspectiva dos conceitos relacionados à competência, é insuficiente assegurar uma

maneira de atuação focada no alcance da melhor relação custo-benefício, sem considerar os

índices de satisfação das demandas, tornando imperativo garantir que os resultados obtidos

atendam as necessidades fidedignas dos clientes internos ou externos da organização.

Nesse contexto, a gestão de pessoas por competências adquire indiscutível relevância

como sendo uma estratégia eficiente para fortalecer e potencializar a capacidade do serviço

público, tornando o Decreto 5707, de 2006, um marco na história da administração pública, com

uma abordagem ímpar e específica sobre gestão por competências: “gestão da capacitação

orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da

instituição”.

A eliminação e solução de eventuais lacunas ou GAPs de competências encontradas na

esfera pública são semelhantes à privada, afinal trata-se de pessoas. O que realmente provoca a

diferença e faz com que a análise sobre o mapeamento de competências dentro de uma


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organização pública seja um tema interessante e, no mínimo, complexo, é o fato de abalar

estruturas consideradas engessadas, sem perspectivas e burocráticas ao extremo.

O mapeamento de competências promove um despertar individual e coletivo,

estimulando e revelando talentos humanos antes desconhecidos ou subjugados. Desta forma, a

organização cresce ao passo que sua equipe de profissionais compreende que competência é muito

mais do que superar expectativas, é conhecer a si mesmo e provocar no ambiente organizacional

uma melhora intelectual, social e responsável.

Conclui-se então que a realização do Mapeamento de Competências oferece à

organização, independente se pública ou privada, ferramentas e indicadores que orientam seus

esforços no sentido de planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências humanas e

organizacionais, estimulando o interesse pela excelência e qualidade dos serviços oferecidos e a

preocupação com o desenvolvimento das pessoas e da organização.

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