manual de gestão de empresas - leonel boano

GESTÃO DE EMPRESASGESTÃO DE EMPRESASProf. Leonel Claudino Boano

Conteúdo ProgramáticoConteúdo Programático PARTE I – INTRODUÇÃO E GENERALIDADES A Gestão e a sua Evolução: Conceitos, Funções e níveis Gestor: Tarefas e aptidões necessárias◦ – Escola Clássica; Teoria Geral da Administração

– Teoria Clássica e teoria científica – Escola de Relações Humanas

– Burocracia – Behavorismo – Estruturalismo – Teorias dos Sistemas – Desenvolvimento Organizacional

– Teorias Modernas de Gestão – Abordagem contingencial – Administração por objectivos – Administração Estratégica – Administração Participativa – Administração Japonesa

1. A Gestão e a sua Evolução: Conceitos, Funções e 1. A Gestão e a sua Evolução: Conceitos, Funções e níveisníveis

1.1 – Conceito de GestãoVivemos numa sociedade dominada por organizações

grandes e/ou pequenas, com ou sem fins lucrativos nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução de objectivos que seriam impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente.

Dentre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes e com maiores repercurssões nas nossas vidas. Apesar que, nem todas iniciativas empresarias terminam em sucesso.

Na realidade, mesmo num país de empreendedores e onde as técnicas de gestão estão mais desenvolvidas, como os Estados Unidos da América, 24% dos novos negócios falham nos primeiros dois anos, e apenas 48% se mantêm para além dos quatro anos. Os custos da má gestão são elevados para a sociedade.

Na maior parte dos casos, a causa da falência de empresas deve-se a má gestão. De facto, cada vez mais se reconhece que o factor mais significativo na determinação do desempenho e sucesso de qualaquer organização é a qualidade da sua gestão.


De uma forma relactivamente simples, mas abrangente podemos definir gestão como o processo de se conseguir obter resultados (bens e serviços) com o esforço de outros. Pressupões a existência de uma organização que desenvolve uma actividade para melhorar ou atingir objectivos.

1.2 – FunçõesA tarefa básica da gestão é interpretar objectivos

propostos e transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e níveis da empresa, a fim de atingi-los.


A gestão abarca quatro funções fundamentais:1 – Planeamento: É o processo de determinar

antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

Planeamento e previsão não são sinónimos. O planeamento inclui previsão, mas pode haver previsão sem que haja planeamento porque este tem implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é diferente de esperar que aconteça o que se previu.

Os planos devem ser definidos em termos precisos de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e pessoal da empresa.


2 – Organização: Consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais desta função é assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, esteja no local e tempo certo.

Planear e definir as funções que competem a cada elemento da organização, quais os recursos disponíveis e como se distribuem é fundamental, mas por sí só não traduz acção. É necessário dirigir para que as pessoas façam o que se pretende ser feito.


3 – Direcção: É o processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros. Esta envolve: Motivação, Liderança e Comunicação.

Por melhor que seja o planeamento, mais adequada a estrutura organizacional definida e apropriada e estilo de direcção posto em execução, na prática as coisas nunca se passam como planeadas. Os resultados não coincidem com os objectivos prosseguidos, há que verificar os desvios e analisar as razões que estiveram na sua origem. Gerir implica também controlar.


4 – Controlo: É o processo de comparação do actual desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.

Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prática da funçãos controlo deve conduzir a determinação correcta dos desvios verificados e definir as acções necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro.


1.3 – Níveis de Gestão

Quando falamos em gestão, pensamos de imediato nos membros do conselho de administação, nos gerentes e/ou nos directores de uma empresa. Contudo, nem todos os gestores têm responsabilidade pela empresa como um todo. Embora a divisão não seja absolutamente indiscutível, consideram-se, geralmente, três níveis de gestão:


1 – Nível Institucional: Caracteriza-se por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir (associado as acções com implicações de médio e longo prazo) e pela formulação de políticas gerais que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda empresa. Corresponde aos membros do conselho de administração, gerência, conselho de gestão e direcção geral.


2 – Nível Intermédio: Predomina uma componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e progamas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor. É desempenhada pelos directores de divisão, de área, funcionais e de departamento.

3 – Nível Operacional: Predomina a componente técnica, e a actividade destes traduz-se na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de serviço e de secção.

A importância relativa das funções não é exactamente a mesma nos diversos níveis.


2. Gestor: Tarefas e aptidões necessárias2. Gestor: Tarefas e aptidões necessárias

A actuação dos gestores avalia-se por padrões de eficiência e eficácia, que são conceitos diferentes, embora por vezes se verifique que há quem faça alguma confusão.

Eficiência: Relação proporcional entre a qualidade e quantidade de inputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos.

Eficácia: É a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia.

Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um grau elevado de eficiência. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e desenvolver continuamente várias aptidões essenciais à saber:

1 – Aptidão Conceptual: É a capacidade para aprender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas. Engloba a capacidade para ver a organização como um todo.

2 – Aptidão Técnica: É a capacidade para usar conhecimentos, métodos e/ou técnicas específicas no seu trabalho concreto. Ex., conhecimentos e experiência em Engenharia, Informática, Contabilidade.


3 – Aptidão em Relações Humanas: É a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão de outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.

O grau de desenvolvimento destas aptidões está relacionado com o nível de gestão em que o gestor se situa.


3. Atributos do Gestor das Organizações3. Atributos do Gestor das Organizações

A gestão das organizações é um todo integrado; é mais do que a soma das funções. Os seus componentes não devem ser considerados isoladamente. Assim, a gestão é uma “forma” ou um sistema. O gestor das organizações assume determinados papéis em função das condições do meio envolvente e de um ou vários componentes da gestão.

No sentido sociológico da palavra, o papel é a relação existente entre o funcionamento de uma organização e os comportamentos individuais.

No exercício da sua actividade, o gestor incarna vários papéis assumidos alternativa ou simultaneamente, uma parte ou todos eles. A fonte dos papéis do gestor é a autoridade formal que conduz ao estatuto. Henri Mintzberg define três conjuntos de papéis do gestor à saber:

a) Papéis interpessoaisSão três papéis que decorrem da autoridade formal do

gestor:- Símbolo: o gestor é uma figura de proa devido à posição

hierárquica que ele ocupa; este papel obriga-o cumprir algumas obrigações de natureza cerimonial, responder fisicamente aos convites internos e externos.

Ex: Participar no casamento ou funeral do filho de um trabalhador, estas actividades consomem cerca de 12 a 17% do tempo do gestor.

3. Atributos do Gestor das Organizações3. Atributos do Gestor das Organizações3.1 – Papéis do Gestor3.1 – Papéis do Gestor

- Líder: o gestor é o chefe, responsável do desempenho de seus subordinados; assim, deve ter a capacidade de influência ou motivação sobre eles.

Ex: instaurar um sistema de prémio que recompense um desempenho destacado.

- Agente de Ligação: o gestor representa um elo de ligação ao exterior e dentro da organização (fora da hierarquia vertical) a procura de informações através de uma rede pessoal (informal e privada).

Ex: Sendo membro de uma associação dos economistas, fica informado das decisões monetárias que se preparam no país.

b) Papéis informacionais O gestor é a centro nervoso do circuito informacional

resultante das suas relações interpessoais de gestor; ele é:


- Observado activo: É a pessoa mais informada, recolhendo informacionais dos contactos externos e internos, em posição posição de vigília sobre os acontecimentos que surgem no meio envolvente; ipso facto, deve saber mais do que qualquer dos seus subordinados.

Ex: A eminência do lançamento de um novo produto de substituição pela concorrência.

- Agente de difusão: Difunde e/ou partilha com os seus subordinados as suas informações muitas vezes ignoradas por estes.

Ex: As inquietações do Conselho de Administração sobre os resultados da organização.

Porta Voz: Comunica as informações alusivas à organização ao exterior, sobre o seu desempenho junto das entidades influentes. Ex: Anunciar o aumento da quota do mercado.


c) Papéis decisionaisCom a sua autoridade formal e o privilégio que ele tem ao

aceder às informações pertinentes, o gestor está na base do processo de tomada de decisão e de elaboração das estratégias; ele é:

- Empreendedor: Procura melhorar e adaptar permanentemente a organização em função das mutuações do meio envolvente, toma as decisões para a implementação dos projectos, é um inovador.

Ex: Implementar uma caixa de sugestão na empresa.

- Regulador: Gere um conjunto que é mais do que a soma das partes, resolve os disfuncionamentos verificados .

Ex: Tomar a decisão para acabar com o absentismo.


- Distribuidor dos recursos: Distribui-os segundo uma determinada ordem de prioridade, porque são escassos, nomeadamente o seu próprio tempo.

Ex: Alocar aos departamentos os meios rolantes.

- Negociador: É responsável pelos ajustes necessários na implementação das decisões, a negociação é uma das suas obrigações.

Ex: Fazer aceitar concessões (cortes orçamentais) aos outros actores.

Actualemente, com as novas tecnologias de informação e comunicação, estes papéis do gestor tendem a evoluir no sentido de permiti-lo ganhar mais tempo. A utilização da Internet reduz o espaço e o tempo, isto é, facilita o gestor no exercício dos diferentes papéis.


4. Evolução das teorias de Gestão4. Evolução das teorias de GestãoConsidera-se que vários factores contribuiram para a

evolução da ciência da gestão, nomeadamente:1 – Factores económicos: A concorrência dos mercados

condena os gestores a serem mais perfomantes na definição dos objectivos estratégicos e na utilização dos recursos , a fim de aumentar a produtividade.

2 – Factores sociais: O activismoo das associações sócio-profissionais e a tomada de consciência da responsabilidade social de tantos outros actores proporcionaram conquistas para o mundo do trabalho.

3 – Factores políticos: A tomada em consideração de contingências de gestão económica dentro de um quadro de actuação política. Ex: Regulamento sobre o tempo e horário de trabalho, as condições de despedimento de pessoal.

4 – Factores tecnológicos: A utilização de novos tipos de instrumentos e/ou máquinas, leva à adaptação do sistema de produção e dos homens.

5 – Factores do contexto internacional: A mundialização cria interdependência das empresas, a queda das fronteiras comerciais facilitando a circulação das pessoas, bens e/ou serviços. Ex: Implantação das cadeias de restauração rápida (fast food).

4. Evolução das teorias de Gestão4. Evolução das teorias de Gestão

Esta corrente foi implementada a partir do fim do século XIX, com as empresas preocupadas em aumentar o seu rendimento pela melhor utilização dos recursos.

a) Abordagem científica

Dentro desta abordagem, cita-se como principal protagonista o americano Frederick Taylor que, em 1911, define os princípios de direcção científica do trabalho na sequência das seguintes observações empíricas:

“O operário médio pensa que é de seu interesse e de seus companheiros trabalhar de maneira lenta, em vez de trabalhar rapidamente”.

“Sempre que um operário aumenta a sua produção e recebe um salário elevado, o patrão acha que este facto desequilibrará o mercado de trabalho e que não poderá concorrer com os seus congéneres, ai baixa o salário tentando manter o nível”.

4. Evolução das teorias de Gestão4. Evolução das teorias de Gestão4.1 – Corrente Clássica4.1 – Corrente Clássica

O postulado da base da organização científica é que existe uma via e única melhor forma para executar uma tarefa: One best way. Os quatro princípios fundamentais do sistema de direcção científica são:

1 – O estudo de todos os conhecimentos tradicionais, o seu registo, a sua classificação e a transformação destes conhecimentos em leis científicas;

2 – A selecção científica dos operários e a superação das suas qualidades e conhecimento;

3 – A aplicação da ciência do trabalho pelos operários cientificamente treinados;

4 – A repartição igual do trabalho executado na empresa entre operários e membros de direcção.


As consequências observadas na sequência da aplicação do método são:

1 – O melhoramento da colaboração entre os gestores e operários;

2 – A especialização devida à divisão de trabalho que proporciona a prosperidade económica e o desenvolvimento da riqueza;

3 – O pagamento de prémios aos empregados para melhor produtividade.

b) Abordagem administrativa

Destaca-se o engenheiro francês Henri fayol que define:1- Cinco funções adminstrativas: Prever, organizar, mandar,

coordenar e controlar.


2 – Seis Grandes funções: - Agrupando as operações fundamentais da organização: Técnica, Comercial, Financeira, Contabilística, Segurança e de Administração.

3 – Catorze princípios gerais de administração – Divisão do trabalho, Autoridade, Disciplina, Unidade de Liderança, Unidade de Direcção, Subordinação do interesse particular ao interesse geral, Remuneração, Centralização, Hierarquia, Ordem, Equidade, Estabilidade do pessoal, Iniciação, União do pessoal.

c) Abordagem burocráticaMax Weber, sociólogo, filósofo alemão e jurista de

formação, na sua obra “Economia e Sociedade” define três tipos de dominação do exercício da actividade económica. São designados os três modelos de autoridade da organização:


1- Modelo burocático racional: Implica a existência de regras e regulamentos bem definidos e respeitados pelos membros da organizaçã, a divisão do trabalho, a estrutura hierárquica, a qualificação profissional, impersonalização das relações pessoais, recrutamento e promoção baseados em aptidões e não nas relações pessoais;

2 – Modelo Tradicional: Deve-se obediência à pessoa do chefe e não as regras; as relações sociais são patrimonias (recruta-se segundo as afinidades de família) ou extrapatrimoniais (recruta-se segundo as relações de confiança e fidelidade), instaura-se um sistema hereditário ou clientelista;

3 – Modelo Carismático: Deve-se obediência a pessoa do chefe porque possui carisma.


II.1.1 – A razão de ser da cultura organizacional

A cultura da empresa, nas palavras de Thévenet, mostra-nos um estado de espírito dos homens na organização – actua-se sobre os problemas da organização com os utensílios e maneiras de pensar adaptados à época.

Não há muito tempo, a Empresa era vista por critérios exclusivamente económicos. Reconhecer a Empresa como uma realidade social coexistente com a económica é o primeiro passo para uma nova política de relações humanas, de organização e métodos de produção, de repartição de responsabilidades e de expressão do pessoal. Verificou-se que cada conjunto de homens dispõe de uma herança.

CAPÍTULO II – Factores Críticos de CAPÍTULO II – Factores Críticos de Sucesso na Gestão das PessoasSucesso na Gestão das PessoasII.1 – A Cultura da EmpresaII.1 – A Cultura da Empresa

Cada conjunto de homens tem uma cultura própria. Deste modo, não é possível compreender a eficácia de uma organização através de uma mera análise superficial, desprovida de uma relação intrínseca com a cultura. Aliás, Lemaitre refere o papel da cultura como factor essecial para o êxito da Empresa.

A concorrência desmedida em termos internos e externos, a ética de trabalho que domina esta época (melhoria das condições de trabalho, satisfação no trabalho, responsabilidade social), a evolução da estrutura das Empresas na sequência dos choques petrolíferos e, consequentemente, o desenvolvimento das teorias de Desenvolvimento Organizacional são pontos de partida para o aparecimento desta abordagem cultural.


Segundo Donnadieu, o homem deixa a situação de agente e passa a situação de actor social. A cultura torna-se um meio para orientar as escolhas individuais e colectivas do homem no trabalho: é um sistema de autocontrolo e de reconhecimento mútuo. Tudo isso assenta numa interiorização das normas e valores da organização por parte dos actores.

Com a desagregação dos grupos tradicionais, a Empresa suge então, ao lado da família e da escola, como ponto-chave de socialização. É na cultura da organização e no grupo que ela forma que o indivíduo vai reforçar a sua identidade social. Contrapondo-a aos grupos externos.


II.1.2 – Necessidade de flexibilidade mantendo a identidade

Verifica-se que devido às enormes exigências do meio, as Empresas tiveram que se diferenciar para responderem a essas dificuldades. É através de mecanismos de diferenciação e de grande flexibilidade que se poderão colocar estrategicamente no meio concorrencial conseguindo aperceber-se das características particulares de determinados mercados e, assim, responder com maior eficácia.

Esta diferenciação no sentido de especialização coloca um novo problema. Como manter uma política global da Empresa, como evitar a desagregação total, como garantir uma imagem num mercado concorrencial?


A resposta para este problema de integração parece surgir através da cultura forte desenvolvida pela corporate cultura que irá sublinhar a necessidade da existência de uma cultura única. Nesta perspectiva ir-se-ão desenvolver um conjunto de processos devidamente estudados e formalmente aplicados que visam precisamente a unificação da cultura.

Só através deste factor de integração é possível as Empresas serem suficientemente flexíveis nas suas respostas à envolvente, sem se desagregarem e sem perderem a sua identidade.

Não existe uma cultura única, mas antes um mosaico de subcultura.


Essas particularidades da Cultura da Empresa devem-se a mecanismos diversos, tais como o objectivo específico de cada sector, os grupos profissionais, a relação com o poder, o tipo de relação com o trabalho (entre outros), que provocam uma distintividade cultural dentro da organização.

Como garantir a unificação destas subculturas, respeitando-as e mantendo a identidade da Empresa?

Por um lado, a diferenciação de ordem cultural permite uma maior flexibilidade da Empresa: perante uma alteração da envolvente, tendo a Empresa no seu seio um conjunto de formas diferenciadas de perceber a realidade sem estar assente na estrutura variada que resolve grande diversidade de situações.


Por outro lado, esta diversificação tem que ser acompanhada por uma identidade própria da organização. Ou seja, esta diferenciação deverá ser devidamente acompanhada pelo factor integrador da cultura fundadora que confere a estas diversas subculturas uma identidade única.


A estrutura organizacional serve como suporte dos objectivos estratégicos da Empresa e como forma de optmizar a complexidade, formalização e centralização da sua forma de funcionar.

Acentua-se o facto da estrutura poder dar resposta adequada aos desafios da envolvente exterior, sendo uma fonte de satisfação de Clientes, ao mesmo tempo que dá resposta às exigências e expectativas dos clientes internos da Empresa.

Esta faz ligação entre os modelos adoptados e as diferentes variáveis com que a Empresa tem que lidar, nomeadamente, a tecnologia, a dimensão e as características da envolvente.

CAPÍTULO II – Factores Críticos de CAPÍTULO II – Factores Críticos de Sucesso na Gestão das PessoasSucesso na Gestão das PessoasII.2 – A Estrutura OrganizacionalII.2 – A Estrutura Organizacional

O tipo de estrutura adoptado por determinada Empresa pode constituir um factor crítico de sucesso na condução do seu negócio e na gestão das pessoas que nela trabalham.

Mas o certo é que – pesem embora algumas críticas – a ligação estratégica/estrutura/sistema continua a ser substancialmente verdadeira e verificável.

A estratégia empresarial define os objectivos de negócio a atingir, bem como o caminho crítico para lá chegar, que é balizado pelos Valores e pela Cultura da Empresa e pelos Princípios Operativos que forem definidos.

A estrutura surge como forma de operacionalizar a estratégia, de lhe dar suporte organizando os meios e alocar os recursos disponíveis.


Ela serve como instrumento de coordenação e controlo. Para que isso seja efectivado surge, num plano prático, os sistemas que vão permitir implantá-los no terreno.

Para que uma estrutura desempenhe adequadamente o seu papel, precisa de reunir um conjunto de requisitos:

- Ser uma fonte de satisfação contínua dos Clientes Externos e Internos – Deve ser capaz de dar resposta eficaz às solicitações dos Clientes Externos e, simultaneamente, ser uma fonte de estabilidade, coesão e motivação das equipas e dos profissionais que trabalham na Empresa permitindo o seu desenvolvimento pessoal e profissional;


- Responder eficazmente às condições de mercado – Caracteriza-se a competitividade exacerbada como um dos traços dominantes do mercado de negócios e a necessidade vital das Empresas evidenciarem rapidez de movimentação, flexibilidade na sua capacidade de resposta às alterações do meio e capacidade de inovação e criatividade para se anteciparem à concorrência e a inflexões nos gostos e preferências dos consumidores.

Para que isso ocorra numa organização, é necessário que se torne possível a circulação livre de informações, a rapidez na tomada de decisão, a assunção de riscos e uma geometria variável que permita a constituição de grupos de projecto para resolver certas questões concretas, reunindo as competências necessárias.


- Gerar ganhos de produtividade – A própria dimensão das Empresas gera complexidade e burocracia, que é imperativo combater. Para conseguir reter um razoável grau de simplicidade e leveza de processos é necessário ter uma organização em que os sistemas de controlo não sejam sufocantes e transformados em causa primeira de todas as coisas.

Esta leveza e agilidade de estrutura permitem manter índices de produtividade competitivos, encurtando as cadeias de comando, tornando os custos de estrutura mais eficientes quando comparados com os dos concorrentes e evitando a erosão gradual da posição competitiva da Empresa no mercado.


II.2.1 – As componentes estruturais

Vimos anteriormente, que a estrutura surge como instrumento de coordenação de actividades e de controlo de actuação dos membros da Empresa. É definida como a forma de gerir a complexidade, a formalização e a centralização existentes numa organização.

A forma como estas três componentes estruturais podem combinar-se varia de caso para caso. No entanto, a solução adoptada por uma dada Empresa, tem uma impacto importante no comportamento e atitude dos seus membros.


Vamos analisar de per si, os componentes da estrutura organizacional:

1 – A complexidadeQuer dizer o número de componentes e de variáveis com

que a Empresa tem que lidar. Pode diferenciar as organizações, através de três formas:

a) Diferenciação Horizontal – Consiste no grau de heterogeneidade entre as várias unidades funcionais existentes na organização, com base na orientação dos seus membros, na natureza das tarefas que desempenham e na formação académica e profissional.


Quanto maior o número de tarefas, numa organização, que exige conhecimentos e aptidões especializadas, tanto mais complexa será a organização, porque as orientações diversas tornam mais difícil a comunicação entre os membros e mais complicada a tarefa de coordenar as suas actividades. Ex: Os conflitos entre produção e vendas, vendas e marketing ou vendas e finanças.

b) Diferenciação Vertical – Refere-se ao número de graus hierárquicos existentes no organigrama da Empresa. Quanto maior for o número de graus intermédios existentes entre a gestão de topo e os operacionais, tanto mais complexa será a organização. Isto porque aumenta o potencial de distorção das instruções e da comunicação em geral e torna-se difícil a coordenação de acções.


Isto porque os graus intermédios filtram a informação e a gestão de topo não consegue fazer o acompanhamento eficaz das funções operacionais, quando há mais níveis hierárquicos.

Este tipo de diferenciação gera lentidão no processo decisório, a menos que haja delegação de poderes, o que raramente acontece em organizações fortemente hierarquizadas. Ex: Administração Pública e Forças Armadas.

c) Diferenciação geográfica – Consiste na dispersão da Empresa por vários locais de trabalho. Isto acarreta inevitavelmente um maior grau de complexidade, pela necessidade de coordenar várias sucursais e as manter alinhadas com a estratégia global da organização.


Por outro lado, envolve um esforço adicional para criar sinergias, evitando duplicação de estruturas (sobretudo de apoio) e prevenindo, assim, custos acrescidos e desperdícios de recursos.

2 – A formalizaçãoRefere-se ao grau em que os cargos dentro da Empresa estão

padronizados. Se um determinado cargo é altamente formal então o seu titular tem uma margem mínima de autonomia acerca do que deverá ser feito, quando deverá ser feito, ser executado e como deverá levá-lo a cabo.

Nesta situação, os colaboradores lidam com as mesmas questões exactamente da mesma maneira, adaptando-se soluções consistentes independentemente de quem decide.


Há guias de cargo escritos, abundância de normas internas e procedimentos claramente definidos, esclarecendo a forma de executar as tarefas.

Se o grau de formalismo for reduzido, os colaboradores têm uma grande latitude no modo como organizam e desenvolvem o trabalho. A liberdade de exercício da função pelo colaborador está na razão inversa da padronização de comportamentos pela organização, quanto maior for a uniformização, tanto menor será a contribuição individual do colaborador.

O grau de formalismo varia bastante de Empresa para Empresa. Certos cargos são tradicionalmente pouco pré-preogramados: é o caso dos delegados de informação médica.


Há funções quase totalmente planificadas, em que os titulares funcionam dentro de horários rígidos e são obrigados a seguir um conjunto de procedimentos tipificados pela gestão. Ex: Secretárias, telefonistas, escrituários, etc.

3 – A centralizaçãoNalgumas organizações os gestores de topo tomam as

decisões e os gestores intermédios limitam-se a executar as suas directivas. Há organizações onde a tomada de decisões pertence aos gestores que estão mais próximos dos problemas ou dos clientes.

O termo centralização refere-se ao grau em que a tomada de decisão está concentrada num único ponto da organização, em que a gestão de topo toma todas as decisões-chave.


Numa organização descentralizada é possível tomar decisões mais velozes para resolver os problemas, mais pessoas podem participar no processo decisório, enriquecendo-o, e é menos povável que os colaboradores se sintam alienados em relação àqueles que tomam decisões que afectam a sua actividade profissional.

II.2.2 – Os modelos estruturais fundamentais

Há váriadas soluções que os gestores adoptam na conjugação e combinação dos três componentes referidos. No entanto, o desenho organizacional acaba por se integrar num de dois modelos fundamentais:


A estrutura mecanicista, caracterizada por uma elevada complexidade (elevado grau de diferenciação horizontal), grande formalização e pequena participação por gestores intermédios na tomada de decisão (forte centralização). Trata-se de uma organização rígida em termos de pirâmide:


1. Alta Diferenciação Horizontal; 2. Relações hierárquicas rígidas

2. 3. Tarefas flixas ; 4. Alto formalismo;

3. 5. Canais de comunicação formais; 6. Centralização do poder de decisão

Estrutura orgânica, com baixo grau de complexidade e formalização, uma rede de disseminação de informação sofisticada (em todos os sentidos: vertical e lateral) e um elevado grau de participação na tomada de decisão (descentralização). É uma organização flexível e adaptável, onde a coordenação se consegue através da comunicação constante e de sucessivos ajustamentos.


1. Baixa Diferenciação Horizontal; 2. Cooperação (na vertical e Horizontal

2. 3. Tarefas flexíveis; 4. Baixo formalismo;

3. 5. Comunicação Informal; 6. Descentralização do poder de decisão

Capítulo III – LIDERANÇACapítulo III – LIDERANÇAIII.1 - DefiniçãoIII.1 - DefiniçãoLiderança é a habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasmaticamente visando atingir objectivos identificados como sendo para bem comum.

Habilidade é simplesmente uma capacidade adquirida.

Desta feita, Liderança – é influenciar os outros – é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por alguém que tenha o desejo e pratique as acções adequadas.

Para desenvolver melhor a influência de ter para com os outros, é fundamental compreender a diferença entre poder e autoridade.

Poder: Faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer a vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferir não fazer.

Autoridade: Habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.

Poder é definido como uma faculdade, enquanto autoridade é definido como uma habilidade.

Poder, pode ser dado ou tomado, isto não acontece com a autoridade. A autoridade não pode ser comprada ou vendida, nem dada ou tomada.

A autoridade diz respeito a quem você é como pessoa, ao seu carácter e a influência que estabelece sobre as pessoas.

O poder corrói os relacionamentos, ou seja, a inquietação de um funcionário é muitas vezes uma “rebelião” disfarçada. É aconselhável lidar com pessoas voluntárias no mundo dos negócios, tal como eles são na igreja.

Capítulo III – LIDERANÇACapítulo III – LIDERANÇAIII.1 - DefiniçãoIII.1 - Definição

Há momentos que o líder deve saber exercer o poder, para que as pessoas não pisem em nossas cabeças, ou para colocar limites.

Há ocasiões em que precisamos de poder. Quando precisar exercer, o líder deve reflectir sobre as razões que o obrigam a recorrer ao poder porque nossa autoridade foi quebrada, ou pior ainda, talvez não tivessemos nenhuma autoridade.

Neste sentido, liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas.

Capítulo III – LIDERANÇACapítulo III – LIDERANÇAIII.1 - DefiniçãoIII.1 - Definição

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constactou a influência da Liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a Liderança:

1 – Traços de Personalidade: O líder possuí características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.

2 – Estilos de Liderança: Aponta-se três estilos de liderança que são autocrática, democrática e liberal.

3 – Situações de Liderança (Teoria Contingencial): O líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação.

Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser legítimo, de refeência e do saber.

Capítulo III – LIDERANÇACapítulo III – LIDERANÇAIII.2 - TeoriasIII.2 - Teorias

Existem 4 tipos ou estilos de Liderança à saber:1 – Liderança autocrática, autoritária ou directiva: O

líder é focado apenas nas tarefas, toma as decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e técnicas para execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo.

2 – Liderança democrática, participativa ou consultiva: É voltada para as pessoas e há participações dos liderados no processo decisório. As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário.

Capítulo III – LIDERANÇACapítulo III – LIDERANÇAIII.3 – Estilos de LiderançaIII.3 – Estilos de Liderança

Liderança liberal ou Laissez faire: As pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projectos indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante.

Liderança Paternalista: O líder e sua equipa têm relações interpessoais similares às de pai e profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente.

Capítulo III – LIDERANÇACapítulo III – LIDERANÇAIII.3 – Estilos de LiderançaIII.3 – Estilos de Liderança

O papel do líder é extremamente exigente e para este ser bem sucedido deve ter qualidades extras, conforme abaixo mencionamos:

1 – Ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode escolher para desenvolver;

2 – Exercer influência sobre os outros;

3 – Honestidade, confiabilidade;

4 – Bom exemplo;

5 – Cuidadoso;

6 – Compromisso

7 – Bom Ouvinte;

8 – Conquistar confiança dos outros;

9 – Respeitoso;

10 – Encorajador;

11 – Habilidade Positiva;

13 – Gostar de lidar com as pessoas

Capítulo III – LIDERANÇACapítulo III – LIDERANÇAIII.4 – Habilidades de um LíderIII.4 – Habilidades de um Líder

Len Hoffman dizia: “É preciso tratar outros seres humanos, exactamente como você gostaria que eles o tratassem” daí que, para liderar você deve servir.

Sempre que uma ou mais pessoas se reúnem com propósito, há oportunidade de exercer a Liderança. Certas vezez como líder tomamos decisões pessoais sobre a aplicação dos princípios da Liderança em nossas vidas, o que por sua vez traduz-se no sucesso.

Nós não devemos usar muito a palavra “gerência” para comandar as pessoas, porque gerênciar não é algo que façamos para os outros, mas sim, gerenciamos nosso inventário, talão de cheques, e outros recursos materiais, ou a nós mesmos, mas nunca outros seres humanos. Isto é gerenciamos coisas e lideramos pessoas.


Como líderes, se nos concentrar-mos em tarefas e não em relacionamentos, podemos ter transferências, rebeliões, má qualidade de trabalho, baixo compromisso, baixa confiança e outros indesejáveis. Como não só, concentrar-se somente nos resultados e descuidar-se do relacionamento, gera muita insatisfação por parte dos colaboradores, que de alguma forma afetará os mesmos resultados.

De outra forma, não cumprir com as tarefas e só se preocupar com o relacionamento, gera liderança insegurada.

Daí surge a seguinte questão: O que deve ser feito para uma liderança bem executada?


A resposta ou chave para esta questão parte do uso que o líder irá fazer das habilidades aqui apresentadas, isto é, as habilidades de um líder partem do comportamento e, comportamento é escolha. Esta escolha só depende unicamente de nós como líderes. A chave para liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.

Tudo na vida gira em torno dos relacionamentos – com Deus, conosco e com os outros. Isto é especial para os negócios, porque sem pessoas não há negócio. Os grandes líderes têm essa capacidade de construir relacionamentos saudáveis. Para haver um negócio saudável e próspero devem existir relacionamentos saudáveis entre os responsáveis pela organização, mas isso não abrange somente os gestores, mas sim também os clientes, empregados, sócios e fornecedores.


A regra número um dos negócios é: Se não correspondermos às necessidades dos nossos clientes, alguém o fará. Como líderes devemos ser capazes de satisfazer as necessidades legítimas dos clientes. O mesmo princípio aplica-se aos empregados, mas isto só será possível conversando com o mesmo e ouvindo-o.

Abaixo alguns pontos sobre o que as pessoas esperam da sua organização:

1 – Tratamento digno e respeitoso;2 – Capacidade de contribuir para o sucesso da organização;3 – Sentimento de participação;4 – O dinheiro.Infelizmente, alguns líderes esquecem-se destes pormenores e

ponhem o dinheiro em primeiro lugar.


A liderança resume-se em três palavras: “Identificar e satisfazer as necessidades”

“Não tenho necessariamente que gostar de meus trabalhadores e sócios, mas como líder devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipa, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Esta é a força de qualquer organização!” – Vince Lombardi.


CAPÍTULO III - Motivação e Satisfação no CAPÍTULO III - Motivação e Satisfação no TrabalhoTrabalhoIII.1 - Teorias da Motivação e satisfação no trabalho1. Abraham Maslow: Teoria da Hierárquia de

necessidadesSatisfação fora do trabalho Necessidades Satisfação no trabalho

• Educação• Crescimento pessoal• Passatempos• Religião

5 De Auto-realização

• Trabalho desafiante• Diversidade• Autonomia• Crescimento pessoal• Participação nas decisões

• Aprovação da família• Aprovação dos amigos• Reconhecimento da comunidade

4De Estima

• Reconhecimento• Responsabilidade• Orgulho• Promoções

• Família• Amigos• Grupos sociais• Comunidade

3Sociais

• Amizade dos colegas• Interacção com clientes• Chefia amigável• Camaradagem

• Autonomia• Liberdade• Protecção contra violência• Abrigo

2De Segurança

• Trabalho seguro• Permanência no emprego• Protecção

• Comida• Agua• Sexo• Sono e repouso

1Fisiológicas

• Renumeração e benefícios• Horário do trabalho• Intervalos de descanso• Conforto físico

CAPÍTULO III - Motivação e Satisfação no CAPÍTULO III - Motivação e Satisfação no TrabalhoTrabalhoIII.1 – Teorias da Motivação e Satisfação no III.1 – Teorias da Motivação e Satisfação no TrabalhoTrabalho

Os argumentos da teoria de Maslow são os seguintes:1. As necessidades não-satisfeitas influenciam o

comportamento, dirigindo-o para metas ou objectivos individuais. Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento.

2. 2. Cada pessoa nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são as necessidades inatas ou hereditárias. De inicio, seu comportamento é exclusivamente voltado para a satisfação cíclica dessas necessidades, como fome, sede, sono, actividade, sexo etc.


3. A partir de uma certa idade, a pessoa ingressa em uma longa trajectória de aprendizagem de novos padrões de necessidades. Surgem as necessidades de segurança, voltadas para a protecção contra o perigo e contra as ameaças e a privação. As necessidades fisiológicas e de segurança constituem as necessidades primarias do individuo, voltadas para sua própria conservação e sobrevivência pessoal.


4. À medida que a pessoa passa a controlar suas necessidades primárias, surgem lenta e gradativamente as necessidades secundárias, em função da aprendizagem. As necessidades mais elevadas somente surgem quando as necessidades primarias são satisfeitas e quando passam a predominar sobre os níveis mais baixos de necessidades.

5. O comportamento do indivíduo passa a ser influenciado por um grande numero de necessidades comitentes que se articulam na hierarquia.


6. Contudo, na medida em que uma necessidade mais baixa não é satisfeita, ela se torna imperativa passa a predominar provisoriamente no comportamento até que seja parcial ou totalmente satisfeita. As pessoas procuram primeiro satisfazer as necessidades básicas antes de focalizar o comportamento nas necessidades mais elevadas.

7. As necessidades mais baixas requerem um processo motivacional mais rápido (comer e dormir ) e enquanto as mais elevadas requerem um ciclo extremamente mais longo.


8. A teoria de Maslow está construída sobre a premissa de que as pessoas têm necessidade de crescer, desenvolver, pressuposto valido para algumas pessoas, mas não para todas elas.

Alderfer condensou a teoria de Maslow segundo as necessidades de existir, relacionar-se, e crescer. Assim sua teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento).

1. Necessidades de existência: são as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência incluindo as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.

CAPÍTULO III - Motivação e Satisfação no CAPÍTULO III - Motivação e Satisfação no TrabalhoTrabalhoIII.2 – Teoria ERCIII.2 – Teoria ERC d de Clayton Alderfere Clayton Alderfer

2. Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relações interpessoais, de interacção social com outras pessoas. Isto é, a sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de Maslow.

3. Necessidades de crescimento: são as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes intrínsecos das necessidades de Maslow, bem como a necessidade de auto-realização.


A motivação das pessoas para o trabalho depende de dois factores intimamente relacionados: Higiénicos e Motivacionais.

1. Factores Higiénicos: referem-se as condicções que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condicoes físicas e ambientais de trabalho, salário e benefícios sociais, politicas da organização, estilo de liderança recebido, clima de relações entre a direcção e os empregados, regulamentos internos, oportunidades de crescimento, relacionamento com os colegas etc.

CAPÍTULO III - Motivação e Satisfação no CAPÍTULO III - Motivação e Satisfação no TrabalhoTrabalhoIII.3 – Teoria dos Dois Factores de Frederick HerzbergIII.3 – Teoria dos Dois Factores de Frederick Herzberg

Contudo, os factores higiénicos são limitados em sua capacidade de influenciar as pessoas. A expressão higiene serve para reflectir seu carácter preventivo e profilático e para mostrar que , quando são excelentes, eles apenas evitam a insatisfação, uma vez que sua influencia sobre o comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação das pessoas. Porem, quando precários, provocam a insatisfação.


Por isso são chamados factores insatisfacientes, incluem:- Salário percebido- Benefícios sociais percebidos- Condições físicas de trabalho e conforto- Relações com o gerente- Relações com os colegas e camaradagem- Politicas da organização Eles estão relacionados com as condições externas ao

indivíduo. Estão relacionados com as necessidades primárias da pessoa. Assim, eles afectam a insatisfação com o trabalho.


2. Factores motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e às actividades relacionadas com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis excelência.

Quando os factores motivacionais são óptimos, elevam substancialmente a satisfação das pessoas. Quando são precários, provocam ausência de satisfação. Por isso são chamados factores satisfacientes, incluem:

- Uso pleno de habilidades pessoas.- Liberdade de decidir como executar o trabalho- Responsabilidade total pelo trabalho.- Definição de metas e objectivos no trabalho.- Autoavaliação do desempenho.


Os factores motivacionais estão relacionados com as condições internas do indivíduo que conduzem a sentimentos de satisfação e de auto-realização. Estão relacionados com as necessidades secundárias da pessoa.


Herzberg chegou a conclusão de que os factores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos factores responsáveis pela insatisfação. Para ele, oposto de satisfação não é insatisfação, mas nenhuma satisfação. Da mesma maneira, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma insatisfação.


CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.1 – Introdução ao MarketingIV.1 – Introdução ao MarketingO marketing sempre existiu (a partir da altura em que os

homens sentiram necessidade de vender o que produziam), …embora com as mais variadas abordagens

Market Marketing

Acção no Mercado

O marketing é um processo contínuo de desenvolvimento e de troca de ideias, bens, e serviços que visam satisfazer as necessidades dos clientes e organizações, utilizando para o efeito as politicas dos 7 P´s. neste contexto, os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca de produtos e valores com outras pessoas.

O conceito de marketing nesta perspectiva visa:

1. Detectar e identificar os desejos, necessidades e preferências do consumidor com orientação para os produtos ou serviços já existentes ou para outros desenvolvimentos futuros.

2. Motivar e envolver todas as áreas da empresa para condução de políticas e acções que visem a satisfação das necessidades dos consumidores. Desta forma a função marketing não é comparada a função venda, publicidades, P&D, mas sim o negocio no seu conjunto.

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.1 – Introdução ao MarketingIV.1 – Introdução ao Marketing

1. Como ciência de gestão ( estabelece uma metodologia de abordagem do mercado para a exploração das oportunidades de sucesso da empresa).

2. Como um conjunto de técnicas coerentes e distintas que possibilitam o desenvolvimento da acção empresarial e da organização.

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.1 – Níveis de actuação do MarketingIV.1 – Níveis de actuação do Marketing

1ª Fase - Primado da Produção (1870 – 1930)• Sub-fase artesanal• Sub-fase industrial

2ª Fase - Primado da Venda (1930 – 1950)

3ª Fase - Implantação e Desenvolvimento do Marketing (1950 ….)

3ª Fase – óptica de marketing• Marketing actual• Mercados mais complexos• Mais concorrência, o que obrigou a criação de

departamentos de marketing.• Mais atenção ao consumidor.

O conceito de marketing torna-se voltado para o cliente com objectivo de obter a sua plena satisfação

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.1 – Evolução histórica do MarketingIV.1 – Evolução histórica do Marketing

Na óptica do marketing predominam, neste contexto os seguintes elementos:

1. Ênfase no mercado: definir os mercados onde actuar e satisfazer.

2. Orientação para o cliente.

3. Marketing integrado: visa a integração das diversas funções da empresa no ponto de vista da sua orientação para o cliente, reconhecendo a necessidade imperiosa em obter a plena satisfação do cliente. Esta perspectiva implica a criação de uma cultura de marketing através da utilização do conceito e instrumentos de marketing.


4. Rentabilidade : na óptica do marketing a plena satisfação do consumidor é um meio para a empresa poder vir a obter a rentabilidade pretendida numa perspectiva de longo prazo


Óptica das Vendas

OBJECTO MEIOS OBJECTIVOS

Óptica de marketing

OBJECTO MEIOS OBJECTIVOS

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.3 – Evolução do Conceito de MarketingIV.3 – Evolução do Conceito de Marketing

Produtos Venda Lucros decorrem Promoção do volume de Vendas

Necessidade dos Marketing Lucros decorremconsumidores Integrado da satisfação dos

consumidores

Marketing é um actividade organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor e gerir relacionamento com clientes, mantendo benefícios para a organização e para seus públicos de interesse.

Adaptado da definição da American Marketing Association, 2004

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.3 – Evolução do Conceito de MarketingIV.3 – Evolução do Conceito de Marketing

A implementação do marketing nas organizações requer um alinhamento entre gestores de topo, estruturas organizacionais e relações entre departamentos.

Não deve ser uma preocupação ou função exclusiva do departamento de marketing, dizendo antes respeito a toda a organização.

Focar a atenção nos mercados. Satisfazer os clientes melhor do que a concorrência, envolve, não só estudar os primeiros como os últimos, bem como os desenvolvimentos legais, culturais sociais e tecnológicos que se vão produzindo na sociedade.

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.4 – Implementação do Marketing nas organizaçõesIV.4 – Implementação do Marketing nas organizações

Atingir os objectivos da organizaçãoatravés da satisfação das

necessidades dos consumidores,melhor do que os principais

concorrentes

Consecuçãodos

Objectivos

EsforçoIntegrado

Orientaçãopara o

Consumidor

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.4 – Implementação do Marketing nas organizaçõesIV.4 – Implementação do Marketing nas organizações

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.5 – Marketing IntegradoIV.5 – Marketing Integrado

P

PRODUÇÃO

RECURSOSHUMANOS

COMERCIAL

FINANÇAS

PP

P CC

Mais importante que entender a definição de marketing é compreender que o marketing deve ser encarado como uma filosofia, uma forma de conduta tal que leve as necessidades latentes (quantitativas e qualitativas) a impor a definição de objectivos.

Caracteriza-se pela preocupação em conhecer o público, para melhor se lhe adaptar e para agir de forma mais eficaz.

1. Conhecer o Consumidor - É o ponto de partida. É uma necessidade absoluta para preparar uma acção de marketing.

2. Adaptar-se ao Consumidor - É não ir contra os seus hábitos, satisfazer necessidades e desejos, preferências. É falar uma linguagem adequada ao consumidor.

3. Influenciar o Consumidor - É tentar modificar as atitudes e os comportamentos num sentido favorável à organização.

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.5.1 – Atitude do Marketing IV.5.1 – Atitude do Marketing

A palavra estratégia tem origem militar e deriva do grego “Strategos”, que combina Stratos (Exército) com ag (liderança). Assim Strategos significa literalmente “A função do General do Exército”.

No meio empresarial, a estratégia é frequentemente conotada com a formulação de um plano que reúne de uma forma integrada, os objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar o sucesso.

As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objectos de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento.

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.6 – EstratégiaIV.6 – Estratégia

Andrews, Guth (1965) Learned, Christensen definiu Estratégia como sendo o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser.

Jauch e Glueck (1980) também contribuiram na definição afirmando que é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da empresa são atingidos.


IV.6.1 - Estratégia CompetitivaA estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva

favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. (Michael Porter).

Aestratégia competitiva responde ao meio ambiente e também tenta modelar este meio em favor de uma empresa.

As estratégias competitivas de marketing de guerra combinam movimentos de ataque e defesa visando atingir posições competitivas mais fortes no mercado em que se opera. São estratégias que nasceram com as teorias de guerra do general prussiano Karl von Clausewitz, e que foram transplantadas e adaptadas para a utilização em marketing.


Estas estratégias são utilizadas em mercados estáveis, onde a procura de uma maior participação de mercado de uma empresa implicará, necessariamente, na perda de participação de outras. As estratégias competitivas de marketing de guerra podem ser ofensivas ou defensivas.

IV.6.1.1 - Estratégia Ofensiva

Uma empresa que segue uma estratégia ofensiva tem consciência da importância da inovação como um elemento-chave na conquista de uma posição líder no mercado. Empresas que adoptam esta estratégia procuram lançar produtos inovadores no mercado que lhes permitam beneficiar da vantagem competitiva de, pelo menos durante algum tempo, terem um produto diferenciado da concorrência e no qual os seus clientes reconhecem características distintivas que valorizam.

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.6.1 – Estratégia CompetitivaIV.6.1 – Estratégia Competitiva

A esta estratégia está evidentemente associado um nível de risco considerável pois, mesmo com uma condução correcta do processo de inovação, existe sempre a possibilidade de o mercado não responder da forma esperada e, consequentemente, de a empresa não recuperar o investimento efectuado. Por este motivo, empresas que enveredam por esta estratégia dispõem normalmente de um elevado nível de recursos, pretendem-se posicionar como líderes de mercado e têm capacidade para se defenderem da possível concorrência de empresas que optem por estratégias distintas (nomeadamente estratégia reactiva).

Sabendo que a cópia é inevitável, a forma de estas empresas se manterem na liderança é posicionarem-se sempre um passo à frente em relação à concorrência, inovando a uma velocidade superior e procurando encontrar antecipadamente as respostas às modificações das necessidades dos seus clientes.


Estratégia ofensiva resume-se em descobrir uma fraqueza na força do concorrente. É importante determinar as maiores forças de seu principal concorrente e descobrir as fraquezas determinantes nesta(s) forças. Isso requer desenvolver a inteligência de marketing. A partir do momento que você determinar essa fraqueza em uma das forças do líder ou concorrente, é necessario atacar com rapidez e precisão, mas ao atacar terá que ter em conta alguns detalhes importante desta técnica, ou seja, sua empresa, produto ou marca deve desenvolver uma força concreta que acentue a fraqueza do concorrente e utilizar promoção de vendas e comunicação com mensagem que remeta uma força à você, conforme a fraqueza do concorrente.


Estratégias

ofensivas

Ataque frontal Atacar o concorrente no seu campo de batalha.

Grande risco de fracassos. Pode redundar em

grandes perdas. O atacante deve possuir grandes

recursos financeiros, vantagens competitivas e

prever perdas suportáveis.

Ataque de flanco Canalizar o combate para arenas onde o concorrente

tem vulnerabilidades e o atacante potencialidades

(regiões, segmentos de mercado, linhas de produto

etc.).

Ataque de cerco Atacar o concorrente cerceando-lhe acesso a itens

fundamentais. Exemplos: comprando fornecedores

ou usando o poder de barganha da empresa para

impedir o fornecimento a concorrentes; idem em

relação a rede de distribuição; exclusividade de

processos e produtos (patentes ou contratos

exclusivos); produtos melhores que o concorrente

em todos os sentidos.

Ataque de guerrilha Ataques rápidos e inesperados ao concorrente

visando o seu enfraquecimento. Sua eficácia reside

na dificuldade que o atacado tenha para se defender

com rapidez devido a sua imprevisibilidade.


Vantagens Usadas por poucas empresas buscando presença marcante; Liderança técnica e de mercado; Iniciativa de inovar e de disputar; Informações actualizada da concorrência, produto e preço; Desenvolve pesquisa fundamental orientada; Valorização do sistema de patentes; Contrata técnicos qualificados ou cientistas; Inovação em produto.

Caracteriza-se pela ousadia, compreende o ataque ao concorrente tentando atingir suas vulnerabilidades, para utilizá-la é preciso conhecer muito bem o concorrente que será alvo do ataque, suas fraquezas e potencialidades, com base nesse conhecimento, a estratégia ataca o concorrente oferecendo ao consumidor o que esse concorrente não está em condições de realizar. É utilizada para ganhar participação de mercado de um concorrente maior.


IV.6.1.2 - Estratégia Defensiva

A estratégia defensiva é normalmente seguida por empresas que se concentram em mercados que são dominados por empresas concorrentes, face as quais não dispõem de recursos que lhe permitem adoptar uma estretágia de concorrência aberta.

Estratégia defensiva adotada por organizações que possuem domínio definido de produtos, mercados que pretendem manter ou defender da acção dos concorrentes. Preocupa-se com a defesa e estabilidade.

Empresas que adoptam esta estratégia procuram centrar a actividade em segmentos ou nichos de mercado para os quais possuem características distintivas e onde os concorrentes dominantes não se encontram presentes. Entre as inovações que estas empresas podem explorar destacam-se as inovações ao nível da imagem, da embalagem e da marca.


Estratégias

defensivas

Defesa de posição (ou fortificação) Construção de barreiras contra a imitação ou entrada,

através da diferenciação na oferta em bases não imitáveis.

Por exemplo: marca diferenciada, reputação elevada,

qualidade superior, assistência técnica melhor, preços mais

baixos baseado em vantagens na estrutura de custos.

Defesa de flanco Defender seus flancos, ou seja não permitir a permanência de

vulnerabilidades que possam ser atacadas pela concorrência.

Exige constante previsão das estratégias dos concorrentes e das

vulnerabilidades mais prováveis de serem atacadas.

Defesa antecipada Atingir o potencial agressor antes que seja atacado,

surpreendendo o concorrente desprevenido, com o objetivo de

desencorajar ataques futuros ou demonstrar que se houver

ataque, haverá retaliação.

Defesa de contra-ofensiva Revidar imediatamente o ataque sofrido para tentar neutralizar

sua iniciativa. Identificar as vulnerabilidades do agressor e

contra-atacar com toda a intensidade.

Defesa móvel Consiste na empresa reformular continuamente suas estratégias

de marketing, adequando-as rapidamente ao mercado. Essa

rapidez defende a empresa contra ataques dos concorrentes.

Defesa de retirada Consiste em retirar-se dos mercados onde as posições são

indefensáveis para concentrar esforços naqueles em que a

empresa desfruta de reais vantagens competitivas e, portanto,

defensáveis.


As estratégias defensivas compreendem aquelas que visam proteger a posição competitiva da empresa de forma a manter a sua participação no mercado. É preferencialmente a estratégia que deve ser adotada pelo líder. Uma das formas de praticar adequadamente a estratégia defensiva é através da constante inovação tecnológica. Os líderes para mantererem suas lideranças devem se caracterizar pela constante inovação e dessa forma diferenciar-se dos concorrentes de menor porte.

Para a adopção desta estratégia, também chamada de destruição criativa, é preciso ter coragem para lançar produtos inovadores em substituição aos produtos da empresa que ainda estão no estágio da maturidade do seu ciclo de vida (em mercados extremamente competitivos com inovações tecnológicas muito rápidas, pode ocorrer do produto ter que ser sacrificado até mesmo no estágio de crescimento).


Não inovar significa deixar oportunidades em aberto para que concorrentes as ocupem. Caso não seja possível ser a empresa inovadora, tão logo perceba que esteja sendo atacada pela inovação de um concorrente menor, deverá imediatamente imitá-lo, aproveitando o seu porte e evitando que o concorrente inovador se firme no mercado.

Existem outras estratégias defensivas caracterizadas mais como estratégias de negócios do que propriamente estratégias de marketing: aquisição ou incorporação de concorrentes menores cujo crescimento possa vir a ameaçar a posição de liderança da empresa ou a prática de dumping de preços, de forma a eliminar os concorrentes, levando-os a situações de insolvência. Existem severas punições para estas práticas consideradas desleais em países onde o capitalismo já está sedimentado. Dependendo do porte e dos recursos do atacante, as estratégias ofensivas podem ser: defesa de posição (ou fortificação), defesa de flanco, defesa antecipada, defesa de contra-ofensiva, defesa móvel e retirada.


VantagensMercados oligopolizados;Aproveita erros dos pioneiros;Defasada em termos das mudanças técnicas;P&D difere da ofensiva na natureza e ritmo inovativo;Resposta e adaptação às inovações concorrentes;Avanços técnicos a custos inferiores;Patentes enfraquecem liderança dos pioneiros;Pessoal de elevada qualidade científica e técnica.


Estratégia Ofensiva vs DefensivaEstratégi

a

Nível Institucional

Escolha do Domínio

Nível Intermediário

Articulação Interna

Nível Operacional

Execução das Operações

Defensiva Garantir e conservar o

domínio actual de

produtos/mercados

Planejamento e controle das

operações p/assegurar ou

aumentar a eficiência

Produção de bens ou

serviços de maneira

eficiente

Busca da estabilidade do

domínio

Ênfase na conservação Ênfase na tecnologia

utilizada

Ofensiva Explorar e localizar novas

oportunidades de

produto/mercado

Facilitar e coordenar as

frequentes mudanças nas

atividades e operações

Manter flexibilidade na

tecnologia para

acompanhar as mudanças

Busca de novos domínios

ainda que transitórios

Ênfase na mudança Ênfase na flexibilidade

tecnológica


O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.

Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.

CAPÍTULO IV – MarketingCAPÍTULO IV – MarketingIV.6.2 – Cinco Força de PorterIV.6.2 – Cinco Força de Porter

1. Rivalidade entre os concorrentesPara a maioria das indústrias, esse é o principal determinante

da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc.◦ Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;

◦ Taxa de crescimento da indústria;

◦ Diversidade de concorrentes;

◦ Complexidade e assimetria informacional;

◦ Nível de publicidade;

◦ Grau de diferenciação dos produtos;

◦ As barreiras à saída .

Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram activamente captar clientes, as margens são esmagadas e a actuação centra-se em cortes de preços e descontos de quantidade.


2. Poder de Negociação dos clientes

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros. ◦ Análise RFM (economia);◦ Preço da compra total;◦ Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto;◦ Existência de produtos substitutos;◦ Da dimensão enquanto clientes;◦ Da capacidade de integração a montante.


3. Poder de Negociação dos fornecedoresTambém descrito como mercado de insumos, fornecedores,

de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos. ◦ Grau de diferenciação dos insumos;◦ Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do

produto;◦ Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à

ameaça de integração por outras empresas;◦ Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco,

caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência;◦ Ameaça de integração a montante ou a jusante.


4. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes

Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores. o A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc);

◦ Acesso aos canais de distribuição;

◦ Diferenciação dos produtos;

◦ Exigências de capital;

◦ Políticas governamentais;

◦ Marca;

◦ Vantagens absolutas de custo;

◦ Economia de escala;

◦ Custos de transição


5. Ameaça de produtos substitutos

A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.

Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.


Relação preço/rendimento;Nivel de diferenciação do produto;Poder de barganha do comprador;Qualidade do produto.


CAPÍTULO II – Empresa e Meio EnvolventeCAPÍTULO II – Empresa e Meio EnvolventeII.1 – Caracterização da OrganizaçãoII.1 – Caracterização da Organização

Já foi definido no capítulo anterior, que gerir é planear, organizar, dirigir e controlar os meios que temos a dispor para atingirmos os objectivos da organização. Porém, considera-se a organização como um sistema aberto, porque troca com o meio envolvente informações, energia, produtos e outros.

A empresa opera dentro dum contexto de turbulências favoráveis ou desfavoráveis chamado meio envolvente e que tem incidência sobre a estrutura da organização

CAPÍTULO II – Empresa e Meio EnvolventeCAPÍTULO II – Empresa e Meio EnvolventeII.1 – Caracterização do Meio EnvolventeII.1 – Caracterização do Meio Envolvente

manual de gestão de empresas - leonel boano

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