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Manual de

Gerenciamento

da

Carteira de Projetos

Tribunal Regional do Trabalho

4ª Região

versão 1.1março/2011

Porto Alegre

© Tribunal Regional do Trabalho 4 Região

Av. Praia de Belas, 1100

CEP 90110-903 Porto Alegre

www.trt4.jus.br

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arquivada em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão escrita do TRT4.

Diretora de Informática

Natacha Moraes de Oliveira

Gerente do Escritório de Projetos

Deise Alexandra Koerber Albino

Gerente de Projetos

Gustavo Schirmer dos Santos, PMP

Consultor

Marcos Santos Abreu, PMP

versão 1.1

http://www.trt4.jus.br/

Sumário

1 Introdução.........................................................................................................................................5

1.1 A quem se destina este Manual.................................................................................................5

2 Gestão da Carteira de Projetos.........................................................................................................6

2.1 Processos de Gestão da Carteira de Projetos............................................................................6

3 Autorização de Projetos....................................................................................................................8

4 Mapeamento Estratégico de Projetos..............................................................................................11

4.1 Indicadores de Projetos...........................................................................................................11

4.1.1 Indicador de Escopo........................................................................................................11

4.1.2 Indicador de Tempo.........................................................................................................13

4.1.3 Indicador de Custo..........................................................................................................14

4.1.4 Indicador de Pontos de Atenção......................................................................................14

4.1.5 Indicador de Aderência à Metodologia...........................................................................15

4.2 Balanceamento Estratégico.....................................................................................................16

5 Gestão da Capacidade de Recursos................................................................................................18

5.1 Uso de Recursos......................................................................................................................18

5.2 Gestão Orçamentária...............................................................................................................20

Introdução

1 Introdução

1.1 A quem se destina este Manual

Os processos descritos neste manual descrevem as ações da equipe do Escritório de

Projetos da Secretaria de Tecnologia da Informação na gestão da Carteira de Projetos de TI do

TRT4.

Este manual se destina à própria equipe do Escritório de Projetos da STI, assim

como a todos os órgãos e cargos que interagem com esta equipe nesta atividade de gestão:

diretores, gestores internos e gestores externos.

Procuramos sempre o caminho da simplicidade evitando criar procedimentos

desnecessários ou burocráticos. Através do conjunto de procedimentos propostos aqui,

esperamos oferecer um facilitador para a comunicação dos projetos e a visibilidade dos mesmos

por parte da diretoria do TRT4.

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Manual de Gerenciamento de Projetos

2 Gestão da Carteira de Projetos

A finalidade da Gestão da Carteira de Projetos é direcionar os recursos corretos para

entregar com eficiência resultados gerados pelos projetos que melhor aderem aos objetivos e à

perspectiva estratégica da organização.

Para que isto ocorra o Escritório de Projetos deverá realizar o balanceamento de três

objetivos concorrentes e que muitas vezes disputam entre si:

• alinhamento estratégico dos projetos

• análise do uso dos recursos corporativos

• balanceamento estratégico de projetos

Alinhamento Estratégico dos Projetos significa que os projetos realizados pela STI

devem suportar o Planejamento Estratégico da Organização. Análise do uso dos recursos

corporativos significa que os benefícios da carteira de projetos priorizada são os melhores

considerando a limitação de recursos existente. Balanceamento Estratégico de Projetos

considera que a organização possui múltiplos objetivos e que a carteira de projetos da STI deve

considerar a melhor forma de atender a todos eles.

Para que isto ocorra este manual descreve os processos e técnicas que devem ser

empregadas para levar a cabo a Gestão da Carteira de Projetos.

2.1 Processos de Gestão da Carteira de Projetos

Os processos de Gestão da Carteira de Projetos são:

• Autorização de Projetos:

◦ viabiliza que os projetos sejam executados conforme as prioridades da

Comissão de Informática.

• Gestão da Capacidade de Recursos:

◦ gera visibilidade sobre a demanda de recursos para o conjunto de projetos

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Gestão da Carteira de Projetos

em execução e previstos.

• Mapeamento Estratégico de Projetos:

◦ avalia o desempenho da carteira de projetos em função dos objetivos

estratégicos estabelecidos, e realiza o balanceamento estratégico da

mesma.

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3 Autorização de Projetos

O processo de autorização de projetos regula os procedimentos como os projetos são

criados, planejados, executados e encerrados. Isto é importante para que a organização possa

controlar a priorização com que os recursos corporativos são apropriados aos projetos. Neste

processo, o principal papel é o da Comissão de Informática que tem a responsabilidade de trazer

para dentro da área de TI as prioridades organizacionais.

O Escritório de Projetos tem papel de suporte à Comissão de Informática,

fornecendo visibilidade sobre o conjunto das ações em andamento dentro da STI.

Os projetos sob a gestão da STI estão sujeitos às seguintes etapas de autorização:

Etapa Descrição Documentação

• Proposto: Demanda acolhida pela STI e

disponível para ser priorizada

conforme processo de gestão da

carteira de projetos.

Termo de Abertura

• Em

Planejamento:

Projeto priorizado a fim de receber

recursos para que seja desenvolvido

o Plano do Projeto conforme

metodologia da STI.

Plano do Projeto

• Em andamento: Projeto priorizado a fim de receber

recursos para que seja

implementado.

Relatório de Status

• Encerrado: Projeto cuja execução tenha

terminado e cujos resultados foram

entregues.

Relatório de Lições

Aprendidas

• Suspenso: Projeto suspenso em função de

mudanças de prioridades.

Termo de Abertura

(atualizado)

• Cancelado: Projeto cuja execução não será

mais realizada.

Relatório de Lições

Aprendidas

Tabela 1: Etapas do Ciclo de Vida de Autorização de Projetos

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Autorização de Projetos

Os projetos são solicitados e incluídos na gestão da Carteira de Projetos através da

elaboração do Termo de Abertura dos mesmos, conforme a metodologia de gerenciamento de

projetos e programas da STI.

Um projeto Em Execução pode ser Suspenso em função da re-priorização da

carteira de projetos. Para que um projeto Suspenso retorne a ser executado, deverá ser

replanejado conforme a nova situação do momento em que for retomado, conforme mostra a

Figura 3.2: projetos suspensos.

Um projeto pode ser Cancelado caso a organização considere que sua execução não

é mais relevante para os objetivos estratégicos definidos. Mesmo os projetos Cancelados

deverão ser submetidos ao processo de Lições Aprendidas com a finalidade de contribuir para a

maturidade das práticas de gestão da STI.

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Figura 3.1: ciclo de vida do projeto


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Figura 3.2: projetos suspensos

Figura 3.3: projetos cancelados

Mapeamento Estratégico de Projetos

4 Mapeamento Estratégico de Projetos

O Escritório de Projetos mapeará os projetos da carteira de projetos aos objetivos

estratégicos corporativos do TRT4. Este mapeamento deverá considerar:

• Etapa em que se encontra o projeto

• Mapeamento estratégico

Estes mapas servirão de base para os processos de priorização e balanceamento da

carteira de projetos.

4.1 Indicadores de Projetos

Os projetos do portfólio serão avaliados segundo cinco indicadores:

• escopo

• prazo

• custo

• pontos de atenção

• aderência à metodologia

Mensalmente o Escritório de Projeto divulgará um relatório com a auditoria dos

projetos que estejam nos estados “em planejamento” e “em execução” indicando a avaliação dos

indicadores dos projetos.

4.1.1 Indicador de Escopo

O indicador de escopo será avaliado qualitativamente pelo gerente de projetos e pelo

Escritório de Projetos:

todas abaixo são verdadeiras:

• o escopo do produto está documentado o suficiente para poder ser

validado quando o produto estiver pronto;

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• as modificações solicitadas no escopo do produto são documentadas e

aprovadas pelo usuário de negócio;

• as modificações solicitadas no escopo do produto são feitas antes da

realização do mesmo;

o indicador de escopo pode estar neste estado de duas formas possíveis:

O Gerente de Projetos considera que o indicador de escopo deve estar em

“alerta” e escreve uma justificativa no relatório de status do projeto;

Ou, ao menos uma das afirmações abaixo é verdadeira:

• o escopo do produto não está documentado de forma adequada para ser

utilizado na validação e testes do mesmo;

• as modificações solicitadas não são documentadas e o escopo do

produto não é atualizado;

• as modificações solicitadas são feitas apenas após a entrega do produto,

demandando retrabalho por parte da equipe do projeto;

o indicador de escopo pode estar neste estado de duas formas possíveis:

O Gerente de Projetos considera que o indicador de escopo deve estar em

“emergência” e escreve uma justificativa no relatório de status do projeto;

Ou, ao menos duas das afirmações abaixo são verdadeiras:

• o escopo do produto não está documentado de forma adequada para ser

utilizado na validação e testes do mesmo;

• as modificações solicitadas não são documentadas e o escopo do

produto não é atualizado;

• as modificações solicitadas são feitas apenas após a entrega do produto,

demandando retrabalho por parte da equipe do projeto;

◦

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4.1.2 Indicador de Tempo

O indicador de prazo será avaliado quantitativamente considerando o número de datas

de compromissos cumpridas e não cumpridas conforme o Plano de Gerenciamento de

Projetos:

• o projeto cumpriu as datas de compromisso estabelecidas até o

momento, ou cumpriu mais de 90% das datas de compromisso até o

momento

• E, as datas não cumpridas comprometeram as datas de compromisso

futuras em uma variação menor que 15% da duração original do projeto

estabelecida após a elaboração do Plano do Projeto;

• O Gerente de Projetos considera que o indicador de tempo deve estar

em “alerta” e escreve uma justificativa no relatório de status do projeto;

ou

• o projeto cumpriu entre 60% a 90% das datas de compromisso até o

momento;

• O Gerente de Projetos considera que o indicador de tempo deve estar

em “emergência” e escreve uma justificativa no relatório de status do

projeto; ou

• o projeto cumpriu menos de 60% das datas de compromisso até o

momento;

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4.1.3 Indicador de Custo

O indicador de custo será avaliado quantitativamente considerando o cumprimento dos

gastos nos períodos estabelecidos conforme o Plano de Gerenciamento de Projetos:

• o projeto realizou os gastos previstos dentro das datas estabelecidas,

ou cumpriu mais de 90% das datas de compromisso estabelecidas;

• o projeto realizou entre 60% e 90% dos gastos previstos dentro das

datas estabelecidas;

• o projeto realizou menos de 60% dos gastos previstos dentro das datas

estabelecidas;

4.1.4 Indicador de Pontos de Atenção

O indicador de benefícios será avaliado quantitativamente considerando o cumprimento

das datas previstas nos pontos de atenção do projeto:

• o projeto cumpriu mais de 90% das datas estabelecidas para os pontos

de atenção identificados para o projeto;

• O Gerente de Projetos considera que o indicador de benefícios deve

estar em “alerta” e escreve uma justificativa no relatório de status do

projeto; ou

• Ou, o projeto cumpriu entre 60% e 90% as datas estabelecidas para os

pontos de atenção identificados para o projeto;

• O Gerente de Projetos considera que o indicador de benefícios deve

estar em “emergência” e escreve uma justificativa no relatório de

status do projeto; ou

• Ou, o projeto cumpriu menos de 60% das datas estabelecidas para os

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pontos de atenção identificados para o projeto;

4.1.5 Indicador de Aderência à Metodologia

O indicador de aderência à metodologia será avaliado qualitativamente conforme:

ADERENTES: contempla a metodologia de gerenciamento de

projetos e programas da STI

PARCIALMENTE ADERENTES: projetos cujos formulários estejam

incompletos ou com erros. Nestes casos a avaliação será acompanhada

de um parecer indicando as ações necessárias para a adequação dos

mesmos.

NÃO ADERENTES: projetos que estejam a mais de um mês (pelo

menos 2 relatórios consecutivos) sem atender às solicitações de

adequações.

Projetos “não aderentes” serão encaminhados à direção da STI com solicitação para

providências.

O Relatório de Indicadores conterá o resumo do status de cada projeto nas cinco

dimensões de avaliação – escopo, tempo, custos, benefícios e aderência – conforme o último

relatório de status de cada um.

Como preencher a tabela de indicadores, na evolução dos relatórios de status:

• se por algum motivo um indicador estiver "ruim", os responsáveis do projeto devem usar

a tabela de indicadores para "explicar" o motivo e propor algo para tentar melhorar.

• se o indicador estiver "ok", a tabela pode ficar em branco.

• se no relatório anterior, o indicador estava “ruim" e no relatório atual o indicador

continua “ruim” então o responsável deve justificar-se. E, neste caso, não é conveniente

repetir a justificativa do último relatório, pois a justificativa é circunstancial do período

do relatório.

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Por exemplo: No relatório anterior de um projeto, "Escopo" foi descrito como

"ruim" e na tabelinha justificou-se: "O usuário de negócio não se disponibilizou para detalhar o

escopo".

Então, no relatório atual, se o comentário se mantivesse, chamaria uma intervenção

do Escritório de Projetos, solicitando providências. Um comentário "adequado" seria: "Apesar

da solicitação à área de negócio, o usuário de negócio ainda não disponibilizou agenda para uma

reunião de especificação de requisitos. No momento estamos cobrando da área de negócio que

nos proponha uma data para a reunião”, demonstrando que houveram tentativas para a solução

do problema.

4.2 Balanceamento Estratégico

Todos os projetos da STI deverão estar vinculados a um ou mais objetivos

estratégicos, conforme descrito no documento de Planejamento Estratégico. A forma de

mapeamento e o grau de aderência a cada objetivo estratégico deverá ser determinado através de

uma matriz de pesos a ser definida pela equipe do Escritório de Projetos.

O processo de Balanceamento Estratégico será conduzido pela direção de TI e a

Administração do TRT4. Neste processo os projetos são avaliados quanto ao grau com que

contribuem para alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos. Conforme a avaliação de

aderência estratégica, um projeto poderá ser priorizado e ter aprovada sua transição de estado

para “em planejamento” ou “em execução” conforme o caso.

Processos menos prioritários, com menor grau de adesão, também poderão ser

priorizados considerando outros fatores como por exemplo o número de projetos que atendem

um determinado objetivo estratégico. Ou seja, o critério não é apenas o grau de aderência

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Figura 4.1: Relatório de Indicadores


estratégica do projeto, mas também o balanceamento de suficientes projetos para cada objetivo

dentro das limitações de recursos existentes.

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5 Gestão da Capacidade de Recursos

O processo de Gestão da Capacidade de Recursos tem a função de descrever como

o conjunto dos recursos da STI são empregados nos projetos e ações executadas.

A Metodologia de Gestão de Projetos demanda que os projetos provejam uma

estimativa dos recursos necessários para a realização dos projetos. De posse desta informação, o

Escritório Projetos da STI executará a análise da utilização da carteira de recursos disponíveis.

5.1 Uso de Recursos

A estrutura da STI prevê que cada grupo de recursos possui um coordenador de

recursos responsável pela gestão da equipe. O Escritório de Projetos, manterá atualizada uma

planilha com os nomes de recursos disponíveis agrupados por equipe e nome do coordenador,

assim como uma planilha com a capacidade de recursos disponíveis conforme o perfil:

Capacidade Mensal da STIPerfil 1 2 3 4 5 6 7 8 … 12

DBA 2 2 2 1 2 2 2 1 2Analista Programador 6 6 6 5 6 5 4 6 6...

Quando um projeto é colocado no estágio “em planejamento”, um Plano de

Gerenciamento de Projetos” deverá ser desenvolvido para condução da execução do projeto.

Neste plano, estará descrito o uso planejados dos recursos conforme mostrado nas tabelas

abaixo (vide Manual de Gerenciamento de Projetos para mais detalhes).

Profissionais da Equipe Chave

Nome Perfil Empresa

Área de

Especialidade

Funções

Atribuídas

Obser-

vações

Carlos Fontoura Analista /

Programador

TRT4 Infraestrutura Coorde-

nação

-

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Gestão da Capacidade de Recursos

Germano Andersson Analista /

Programador

TRT4 Infraestrutura - -

Envolvimento do PessoalNome 1 2 3 4 5 6 7 8 … 12

Carlos Fontoura

Germano Andersson

Legenda:

Envolvimento part-timeEnvolvimento full-time

Para os envolvimentos “part-time” será considerado uma dedicação de 25% do

tempo do recurso, e para os envolvimentos “full-time”, uma dedicação de 100% do tempo. As

variações em torno destes percentuais deverão ser considerados na acuracidade dos processo de

avaliação da capacidade.

O Escritório de Projetos deverá gerar a seguinte uma visão para um subgrupo de

projeto indicando qual o uso percentual dos recursos considerando o subgrupo de projeto,

conforme mostrado na tabela abaixo.

Capacidade Mensal da STIPerfil 1 2 3 4 5 6 7 8 … 12

DBA 50% 50% 50% 100% 50% 0% 0% 0% 100%

Analista Programador 25% 50% 0% 0% 25% 50% 150% 0% 0%

...

Esta visão deve ser gerada para pelo menos os seguintes sub-grupos de projetos:

• “em execução”: serve para avaliar a capacidade da organização de suportar novos

projetos, e o impacto de novos projetos no desempenho geral da carteira.

• “em planejamento” / com Plano do Projeto aprovado: a visibilidade da alocação futura

de recursos ajuda a STI a determinar se possui recursos suficientes para atender às

necessidades futuras.

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5.2 Gestão Orçamentária

O Escritório de Projetos deverá gerar mensalmente um relatório financeiro contendo

a descrição dos gastos orçados e dos gastos realizados por projetos. Este relatório permitirá à

direção da STI avaliar como os dispêndios ocorrerão durante o ano, e se há recursos suficientes

para os mesmos. Um exemplo do Relatório Financeiro está mostrado na figura abaixo:

As informações podem ser expandidas por tipos de gastos conforme mostrado na

figura abaixo:

Quando um novo projeto for inserido no portfólio da STI, deverá ser gerado um

Relatório Financeiro considerando o novo projeto para avaliação da disponibilidade dos

recursos e capacidade de execução da STI.

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Ilustração 1: Relatório Financeiro

Ilustração 2: Relatório Financeiro com composição de custos expandida

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