manual de gerenciamento de multiplos projetos

MANUAL DE GERENCIAMENTO DE

MÚLTIPLOS PROJETOS

DOMINANDO A GESTÃO EM UM AMBIENTE DE MÚLTIPLOS PROJETOS

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SUMÁRIO

1Introdução

5Dominando o planejamento em um ambiente

de múltiplos projetos8

Dominando a iniciação com múltiplos projetos

20Executando os projetos

27Tirando vantagens do ambiente de múltiplos

projetos27

Usando um software de forma efetiva em uma ambiente de múltiplos projetos

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INTRODUÇÃO

DIFERENÇA ENTRE GERENCIAMENTO DE

PORTFÓLIO E A GESTÃO DE MÚLTIPLOS PROJETOS








IntroduçãoUm ambiente com múltiplos projetos é mais do que simplesmente um ambienteonde vários projetos podem acontecer ao mesmo tempo. Em vez disso, alguns outodos os projetos compartilham elementos em comum. Por exemplo, eles podem:

Ter alguns dos mesmos membros de equipe. Usar alguns dos mesmos serviços de suporte da organização. Ter o mesmo cliente ou patrocinador. Ter alguns dos mesmos integrantes do público-alvo. Incluir algumas das mesmas atividades. Usar alguns dos mesmos recursos (além dos recursos humanos). Ser parte de uma única iniciativa mais abrangente. Em outras palavras, eles podem gerar um dos produtos ou serviços

necessários para alcançar um objetivo geral de negócios ou podem seruma dentre várias fases que levam a um resultado final.

Nesse ambiente para obtermos um maior benefícios a partir desses projetos inter-relacionados exige que você decida se vai executar os projetos com base nosbenefícios que eles geram, bem como nos benefícios que eles oferecem a outrosprojetos que dependem de seus suportes. Além disso será necessário endereçarem cada plano de projeto os requisitos, as dependências e as restrições quesurgem em função de outros projetos.Resolver os conflitos de demanda por recursos com base em prioridades é oprincipal desafio do gerente de múltiplos projetos, assim como, de maneira bemclara e consistente, defender a decisão tomada e evidenciar que ela reflete osbenefícios previstos para todos os projetos.

Outro importante desafio é Documentar de forma clara e completa oscompromissos para disponibilização de cada recurso para cada projeto, assimcomo garantir que a equipe de cada projeto esteja focada, com energia epreparada para trabalhar de forma efetiva e eficiente.








Diferença entre Gerenciamento de Portfólio e a Gestão de Múltiplos Projetos

Não é difícil encontrar empresas usando como sinônimo o conceito de gerenciamento de programa, gerenciamento de portfólio de projetos e gerenciamento de múltiplos projetos. A grande dificuldade na diferenciação está no fato de que ambos tratam do gerenciamento de mais de um projeto que podem ser executados simultaneamente.Em um ambiente em que os recursos são limitados, é muito comum que projetos compartilhem os mesmos recursos, logo um problema recorrente é a alocação de recursos concorrentes, afinal independentemente de sua origem, todos os programas e projetos do portfólio geralmente competem pelos mesmos recursos.

A gestão de múltiplos projetos pode ser diferenciada da gestão de portfólio sob quatro aspectos. Sob o aspecto do propósito, a gestão de portfólio trata da seleção e priorização de projetos, enquanto a








gestão de múltiplos projetos trata os problemas da alocação de recursos nesteambiente. Já sob o aspecto de foco, a gestão de portfólio trata questõesestratégicas, enquanto a gestão de múltiplos projetos aborda os problemas táticosde planejamento e controle. A ênfase da gestão de portfólio está em horizontesde tempo mais longos, enquanto a gestão de múltiplos projetos trata problemasdo dia a dia e de curto prazo. O último aspecto abordado é o da responsabilidade.O gerenciamento do portfólio é de responsabilidade da alta administração,enquanto o gerenciamento de múltiplos projetos é de responsabilidade degerentes de projetos e de recursos.

Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Múltiplos Projetos

Propósito Seleção e priorização de projetos Alocação de Recurso

Foco Estratégico Tático

Ênfase do

planejamentoMédio e longo prazo (anual/trimestral) Curto prazo (dia a dia)

Responsabilidade Executivo / alta administração Gerentes de projetos / recursos

Outra característica comum em empresas que trabalham gerenciando múltiplos projetos é que os projetos são para clientes externos da organização e a gestão efetiva desses projetos está diretamente relacionada a lucratividade da empresa, fidelização de cliente e ao sucesso da organização como um todo. Informações desses projetos são importantes tanto para área responsável em prestar o serviço, quanto para o comercial, que necessita saber a disponibilidade de recursos para um determinado período para poder se comprometer com um cliente.

Uma gestão de múltiplos projetos eficiente pode alavancar além do faturamento da empresa, uma melhor satisfação dos clientes, ampliação da capacidade de atendimento, assim como otimização de custos e processos, identificando ociosidade de








recursos e oportunidades de redução de custos. Essas informações além de seremuma importante ferramenta para o comercial, que pode vender um projetos comsegurança, permitem apresentar importantes diferenciais competitivos frente auma maior segurança dos custos reais do projeto e da identificação da verdadeiracapacidade produtiva da equipe.

Nesse E-book vamos mostrar como gerenciar múltiplos projetos de formaeficiente, desde a gestão eficiente de recursos, até o controle de todas as etapasda gestão de múltiplos projetos.Da iniciação até a execução desses projetos, alémde apresentar as principais técnicas e ferramentas para o sucesso da gestão deprojetos simultâneos.

Boa Leitura e bons projetos







CAPITULO I

DOMINANDO O PLANEJAMENTO EM UM

AMBIENTE DE MÚLTIPLOS PROJETOS








Identificando o público-alvo do projeto

Em um ambiente de múltiplos projetos utilizamos as mesmas ferramentas,técnicas e processos usados em um único projeto isolado para criar um plano emum ambiente com múltiplos projetos. No entanto, esta seção ajudará você aidentificar e endereçar situações especiais que podem ocorrer em um ambientecom múltiplos projetos.


Uma parte essencial ao planejar qualquer projeto é identificar os diferentesintegrantes do público-alvo que irão dar suporte, influenciar ou ser afetados peloseu projeto.

Quando identificar as pessoas que serão afetadas, têm interesse ou serãonecessárias para dar suporte ao seu projeto, faça o seguinte:

Se a mesma pessoa estiver envolvida em dois ou mais projetos, estejacerto de especificar se este membro do público-alvo é um direcionador,apoiador ou observador em cada um dos projetos. Uma pessoa podeser um direcionador em um de seus projetos e apoiador em outro.Dependendo do papel que a pessoa tiver, você vai procurar ecompartilhar diferentes informações com ela e esperar diferentes tiposde suporte.

Certifique-se de que sua Lista do Público-Alvo inclua gerentes emembros de equipe de todos os demais projetos que dependem ou dãosuporte ao seu projeto. Fazer isso ajuda a garantir o compartilhamentopontual e preciso de informações entre os projetos relacionados.







Preparando a Declaração do Trabalho

Quando estiver descrevendo o histórico, os resultados planejados, as restrições eas suposições para seu projeto, faça o seguinte:Se os resultados de um projeto forem usados em outros projetos, identifiqueesses projetos e seus efeitos uns sobre os outros na seção de Histórico daDeclaração de Propósito.

Se uma pessoa vai estar envolvida em vários projetos relacionados:

Descreva na seção de Estratégia da Declaração de Propósito de cadaprojeto por que a pessoa está envolvida e de que forma sues papéis nosprojetos diferem especificamente.

Identifique na seção de Restrições todos os requisitos e restrições queirão afetar cada projeto como resultado do envolvimento da pessoa emoutros projetos relacionados.

Por exemplo, a pessoa poderá estar indisponível para trabalhar noProjeto A por um período particular de três semanas neste trimestreporque ela precisa trabalhar no Projeto B durante este mesmo períodode tempo. Software de gestão de projeto como o Project Builder podete ajudar a identificar essa alocação, o que torna mais fácil seuplanejamento, evitando a chamada super alocação.

Desenvolvendo a Estrutura Analítica do Projeto


Quando estiver desenvolvendo a Estrutura Analítica do Projeto identifique edetalhe suficientemente todas as atividades em que as pessoas designadas paramúltiplos projetos irão trabalhar. Este detalhamento permite que você seja maisrealista quando estiver discutindo a quantidade e os prazos para os esforços queessas pessoas devem planejar em cada projeto.

Deixar claro os papeis das pessoas envolvidas nos projetos é importante,especialmente quando elas estiverem fazendo trabalhos similares em mais de umprojeto ao mesmo tempo. A Tabela de Responsabilidade Linear (LRC, ou LinearResponsibility Chart) é uma tabela que apresenta os papeis e as responsabilidadesde cada pessoa em particular em um projeto.

Diferenciando os papéis das pessoas







Identificando as dependências cruzadas entre os projetos

Planeje envolver as pessoas de forma consistente no decorrer de cada projeto deforma que elas trabalhem para ajudar a manter o foco e o comprometimentodelas. Explique também como você espera que as pessoas dêem suporte em cadaatividade em seus diferentes projetos para que você possa ter estimativasprecisas sobre o esforço e para entender quando essas pessoas estarãodisponíveis.


Dependências entre atividades e produtos de diferentes projetos geralmente nãosão identificadas quando as equipes de projeto permanecem isoladas. Considerecuidadosamente os trabalhos de outros projetos que estão relacionados com seupróprio trabalho para identificar e documentar todos esses tipos derelacionamentos e minimizar as chances de atrasos não planejados.

Evitando conflitos sobre demanda de recursos

Quando projetos diferentes exigem as mesmas pessoas e recursos durante omesmo período de tempo, os recursos geralmente acabam sendo excessivamentealocados. Às vezes, essas alocações excessivas ocorrem porque as pessoas em umprojeto não estão cientes de que as pessoas em outros projetos possuemnecessidades semelhantes de recursos; outras vezes elas acontecem quando cadagerente de projetos acha irredutivelmente que seu projeto é o mais importante.

Em ambos os casos, uma comunicação frequente e com antecedência pode ajudara resolver ou até mesmo evitar tais situações.

Tenha o seguinte em mente quando estiver gerenciando recursos humanos emum ambiente com múltiplos projetos:

Faça o lobby no sentido de manter os registros dos compromissos e oslançamentos de horas de todas as pessoas trabalhando em múltiplosprojetos em um único software para fazer com que a identificação e aresolução de conflitos sejam mais fáceis.







Desenvolva as atribuições de recursos humanos paratodos os projetos ao mesmo tempo para que osgerentes de projeto possam rapidamente identificartodos os conflitos e resolvê-los de acordo com asprioridades corretas.

Leve em conta o efeito que a alternância entre osprojetos pode ter sobre a produtividade de umapessoa.

Quando possível, atribua pessoas a projetos emperíodos contíguos de tempo, em vez de alterná-lasfrequentemente entre um projeto e outro. Reconheçaque a produtividade e a eficiência de uma pessoa caemquando ela troca de atribuições com frequência.

Faça o seguinte quando planejar o uso de recursos que não os recursos humanos:

Faça consultas com pessoas em outros projetos que estejamfazendo trabalhos similares ao seu para ver se elas precisam dealguns dos mesmos recursos durante os mesmos períodos detempo. Se você descobrir que algumas pessoas irão, trabalhejunto para preparar um cronograma de uso dos recursos queofereça o suporte necessário para ambos, ao mesmo tempo emque não reserva o recurso por mais tempo que o disponível.

Se você descobrir que outros projetos precisam de umdeterminado recurso em particular no mesmo período detempo que você, veja se você consegue tirar vantagem daeconomia de escala.

“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.”- Peter Drucker

“”

Endereçando riscos em um ambiente com múltiplos projetos


Preparar-se de forma efetiva para qualquer tipo de projeto exige que você faça uma previsão das coisas que podem não acontecer de acordo com o plano, de modo a estar preparado para lidar com elas de forma imediata e efetiva caso elas ocorram. No entanto, alguns aspectos de um ambiente com múltiplos projetos são mais prováveis de provocar ocorrências inesperadas em seu projeto. Você deve considerar sempre os potenciais impactos em sua avaliação sobre gerenciamento de riscos.Um fator de risco é uma situação que pode provocar um ou mais riscos no projeto. Considere os possíveis fatores de risco a seguir quando estiver considerando os riscos em potencial em um ambiente com múltiplos projetos:

A quantidade de membros de sua equipe que estão trabalhando em mais de um projeto durante o mesmo período de tempo.

A quantidade de diferentes projetos nos quais os membros de sua equipe estão trabalhando

A quantidade de projetos que você está executando para o mesmo cliente

Os recursos (além de humanos) que estão sendo usados por diferentes projetos durante o mesmo período de tempo

A quantidade de projetos utilizando cada recurso A quantidade de outros projetos com os quais seu público-alvo está

envolvido A quantidade de outros projetos que fazem parte da mesma iniciativa

geral da qual seu projeto faz parte A quantidade de dependências entre as atividades de seu projeto e as

de outros projetos







CAPITULO II

DOMINANDO A INICIAÇÃO COM

MÚLTIPLOS PROJETOS








Formalizando os compromissos com recurso


Você tem a oportunidade de evidenciar seu projeto na cabeça dos membros daequipe e do público-alvo do projeto assim que o mesmo começa oficialmente.Esta seção sugere como você pode reconfirmar e formalizar as atribuições dosmembros de sua equipe, criar uma identidade para sua equipe de projeto e focare anunciar seu projeto para a organização.

Quando uma pessoa participa como um membro de equipe em dois ou maisprojetos, ela tem uma competição mais acirrada pelo seu tempo, tanto no inícioquanto nos momentos em que ocorrem eventos inesperados. Se o projeto tivergerentes diferentes, a competição pode ser mais intensa ainda, isso porque cadagerente estará mais preocupado com seu próprio projeto. Essa situação exigemque os gerentes e os membros da equipe de diferentes projetos mantenhamrelacionamentos colaborativos e profissionais e considerem as necessidade detodos os projetos quando surgirem conflitos de recursos para alcançar soluçõesque ofereçam os melhores benefícios totais para a organização.

Preparar acordos de solicitação de serviço por escrito ou por meio eletrônico (viae-mail ou via software de gerenciamento de projeto) para todos os membros daequipe pode deixar mais claro o nível e os momentos exatos de seuscompromissos e evidenciar qualquer conflito existente. Um ponto importante deatenção e não deixar que um recursos esteja alocado em nenhum período dediferentes projetos. Nesse aspecto um software de gerenciamento de projetopode te ajudar a identificar gargalos e super alocação. No Project Builder épossível pesquisar a disponibilidade de cada recurso do projeto antes de envolve-lo em um novo projeto.








Para estimular as pessoas apropriadas a ler e se comprometer com esses acordos,inclua os seguintes compromisso na solicitação de serviço:

A pessoa se compromete no período necessário para produzir a entrega O Superior funcional imediato desta pessoa aprova esse compromisso O gerente de projeto fica ciente das obrigações com demais atividades e

projetos Qualquer outra pessoa que possa estar envolvida em decisões relativas à

alocação de pessoas

Quando você estiver contemplando mudanças nos compromissos de uma pessoaem relação ao seu projeto, certifique-se de coordenar com os gerente de todos osdemais projetos desta pessoa. Quando fizer as alterações, atualize o acordo desolicitação de serviços existente e compartilhe-o com todas as pessoas envolvidas.

Criando a equipe de projetosExistem quatro questões essenciais que um gerente de projetos deve endereçaraos membros de uma nova equipe de projetos:

Objetivos Papeis Processo Relacionamentos








Se as pessoas já trabalharam juntas antes, podem achar que não precisam reveralgumas destas questões. No entanto, para ser efetiva, a equipe deve considerarcada uma delas no contexto atual.

Preste uma atenção especial aos seguintes itens quando estiver endereçandoestas questões;

Identifique claramente os objetivos individuais de cada projeto emque as pessoas estão trabalhando. Se os projetos fazem parte de umainiciativa em comum, descreva os aspectos especiais e únicos de cadaprojeto e como os esforços combinados ajudarão a atingir os objetivosglobais.

Estimule os membro da equipe a considerar como cada projeto podeespecificamente ajudá-los a atingir suas metas pessoais. Pelo fato departe do público-alvo e/ou do trabalho certamente ser diferente paracada projeto, cada um dos projetos provavelmente vai ofereceroportunidade especiais e únicas.

Deixe claro os papéis e responsabilidade que cada membro da equipevai assumir em cada um dos projeto. Mesmo que parte do trabalhoseja similar, a pessoa pode não dar suporte ao trabalhonecessariamente da mesma maneira em todos os projeto.







Introduzindo o projeto para a organização


Crie processos para comunicação, tomada de decisão e resolução deconflitos que permitam a interação com as pessoas de outros projetosrelacionados. Incentive as pessoas de diferentes projetos acompartilhar informações umas com as outras, isso pode ajudar a evitarpotenciais desacordos antes que eles ocorram e resultar em soluçõesmelhores e mais rápidas para os problemas quando estes surgirem.

Para cada projeto, estabeleça procedimentos para escalar destinados alidar com conflitos que os membros da equipe não consigam resolverpor conta própria. Ter procedimentos definidos a serem seguidosquando pessoas em diferente projetos não conseguem resolver umaquestão por conta própria, pode resultar em soluções mais rápidas commenos chance de restar animosidades pessoais.

Frequentemente quando diversos projetos com membros de equipe em comumsão iniciados ao mesmo tempo, a separação entre eles se torna indistinta aosolhos dos membros da equipe e da organização.

Para estabelecer identidades individuais para múltiplos projetos que possuemcomponentes similares ou que se sobrepõem faça o seguinte:

Apresente cada projeto separadamente, através de reuniões pontuais,em partes distintas e fechadas na mesma reunião ou em diferentesanúncios por escrito. Em primeiro lugar, discuta todos os aspectos doprojeto e depois identifique os relacionamentos com qualquer outroprojeto.

Comunique-se separadamente com cada integrante do público-alvoque está participando de mais de um projeto e enfatize a importânciade contribuição dos mesmo em cada projeto. Identifique qualquer áreade sobreposição ou pendência entre os diferentes projetos e expliquecomo será feita a coordenação. Além disso, enfatize por que éimportante que o público-alvo trate os projetos como entidadesseparadas, em vez de um esforço com múltiplas facetas.







CAPITULO III

EXECUTANDO OS PROJETOS








Detalhando para ter atividade diárias bem-sucedidas


Planejar e preparar um projeto define o palco para o sucesso desta iniciativa, noentanto você atinge o verdadeiro sucesso somente se colocar o plano em ação.Vamos ver três atividades que você precisa executar efetivamente econsistentemente enquanto trabalha em todos os seus projetos.

Enquanto desenvolve o cronograma do projeto, você decide a duração de cadaatividade. No entanto, para otimizar suas chances de terminar todas as atividadesque estão planejadas para o mesmo período, você precisa especificar asatividades e o cronograma das atividades para cada dia com detalhes.

Ao gerenciar múltiplos projetos, onde mais forças independentes estãoempurrando pessoas e recursos em direções diferentes, considere os seguintesitens em maiores detalhe do que consideraria para um único projeto quandoestiver definindo suas prioridades diárias:

Dependências entre atividades de mais baixo nível: a ordem na qualvocê executa as sub-partes de uma atividade.

Disponibilidade das pessoas: Alocação dos recursos em diferentesprojetos, não esquecendo da rotina operacional já existente destapessoa.

Disponibilidade de outros recursos: Sala de reunião, instalações físicas,equipamentos e outros recursos necessários para execução dasatividades estarão sendo disputados por outras pessoas da empresa.

Riscos do projeto: as chances de que a atividade possa durar mais,exigir mais recursos ou diferentes recursos ou não produzir osresultados desejados

Além disso, minimize a alternância entre atividades desnecessárias (mudar deuma atividade para outra em curtos períodos de tempo), uma pratica queaumenta a quantidade total de tempo para completar uma atividade.








Prepare os seguintes itens diariamente para dar suporte ao planejamento dotrabalho:

Uma lista do que fazer. Prepare uma lista das atividades que você quer executar,organizadas da mais alta prioridade para a menor prioridade. Utilizando umsoftware de gestão de projetos, como o Project Builder, essa lista é atualizadaautomaticamente pelo sistema. Chamamos ela de página de foco.

Exemplo:

Uma agenda diária: um registro das horas especificas para começar e terminarcada atividade da lista, assim como um controle do que foi executado, iniciado econcluído. Novamente um software de gerenciamento de projetos podeautomatizar todo esse processo. Funções como timesheet, notificações ecronograma, tornam a criação da agenda muito mais fácil e simples.

Caso você não tenha um software de gestão de projetos essa planilha podemte ajudar a controlar a lista de atividades em seu computador. Mesmonão sendo a melhor opção, basta certificar-se de atualizá-las todos os dias e segui-las religiosamente.







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À medida que os projetos se desdobram, as pessoas frequentemente se perdemno meio de determinadas prioridades momentâneas e perdem o foco sobre comotodas as peças se encaixam juntas. Relatórios periódicos sobre o progresso sãoespecialmente importantes em um ambiente com múltiplos projetos para lembraras pessoas envolvidas em projetos relacionados atualizadas em relação aoprogresso e a qualquer alteração nos projetos sobre os quais elas dependem oudão suporte.

Quando existir dependências e ligações entre projetos separados, siga estas recomendações para gerar relatórios sobre o progresso do projeto:

Compartilhe informações sobre o progresso de cada atividade comtodos os projetos que dependem dos resultados das mesmas.

Obtenha e compartilhe com sua equipe qualquer informação sobre asatividades de projetos externos que afetam seu projeto.

Reforce junto à sua equipe os resultados únicos de seu projeto e esforçoespecial que ele representa.

Se o seu projeto faz parte de uma iniciativa mais ampla, discutacontinuamente como as outras partes estão progredindo e como seuprojeto suporta ou é dependente desses outros projetos.

Gerando relatórios sobre o progresso








Avaliar o impacto de alteração propostas e informar as pessoas apropriadasquando as alterações serão feitas, pode ser uma tarefa que consome tempo emqualquer projeto. É desafiador principalmente em um ambiente com múltiplosprojetos, isso porque mais pessoas estão envolvidas e pode ser mais difícilencontrar maneiras mais efetivas, eficientes e pontuais para envolvê-las.

Quando estiver avaliando uma alteração em potencial em um ambiente commúltiplos projetos será necessário avaliar seu impacto nos demais projetos,compartilhe uma descrição por escrito desta alteração com todas as pessoasresponsáveis por atividades relacionadas em outros projetos.

Aproveitando oportunidadesQuando múltiplos projetos implicam atividades similares, exigem pessoas comconhecimentos específicos ou usam recursos similares, você pode geralmenteeconomizar tempo e dinheiro e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade geral dotrabalho. Um pequeno planejamento prévio e uma certa coordenação contínua étudo que você precisa. Essa seção pode te ajudar.

Gerenciando alterações








Se vários projetos incluem a mesma atividade, considere um planejamentocoordenado. Por exemplo, você pode fazer sessões em conjunto comrepresentantes de cada equipe de projeto para detalhar os elementos daatividade e estimar o tempo e os recursos necessários. Se for viável, desenvolvaum único plano para esta atividade, de modo que todos os projetos relacionadospossam então serem incorporados em seus planos. No mínimo, estimule asequipes a revisar e considerar o uso de partes de outros planos para mesmaatividade.

Quando coordena os planos para atividades em comum, você:

Melhora a qualidade do plano para o projeto corrente ao obtercontribuições criativas e um grupo maior de pessoas experientes

Reduz o tempo para preparar os planos Desenvolve um conhecimento que melhora a qualidade e reduz o

tempo para planejar projetos futuros com atividades similares

Planejando-se para atividades similares








CAPITULO IV

TIRANDO VANTAGENS DO AMBIENTE DE MÚLTIPLOS

PROJETOS









Aproveitar a economia de escala se refere a ter benefícios como resultado detrabalhar em um escopo mais amplo. Por exemplo, é pagar menos por um itemquando você compra 4.000 itens em relação a comprar apenas 400. Se de 40empresas cada uma quisesse comprar 400 desses itens, cada uma delas poderiaobter seus itens por um preço menor se colocassem juntas em uma ordem de4.000, no lugar de 40 ordens separadas de 400. No extremo, às vezes váriosprojetos trabalhando juntos podem adquirir um recurso que nenhum delestrabalhando sozinho seria capaz de comprar.

Quando você identificar uma situação onde existe uma possiblidade de unirforças, faça seguinte:

Identifique os projetos que podem usar o recurso. Determine a diferença no custo ao usar o recurso separadamente em relação

a usá-lo em um plano coordenado. Determine a quantidade de modo a maximizar o uso de recurso no menor

período de tempo. Agende as atividade de modo a maximizar o uso do recurso no menor período

de tempo. Atribua a responsabilidade pela obtenção e coordenação do uso do recursos.







CAPITULO V

USANDO SOFTWARE DE FORMA EFETIVA EM UM

AMBIENTE DE MÚLTIPLOS PROJETOS








Em um ambiente de múltiplos projetos gerenciar projetos de forma efetiva exigesistemas e procedimentos que ajudam as pessoas a trabalhar juntas, para alcançarobjetivos comuns. Uma parte principal do gerenciamento de projetos é ainformação – obtê-la, armazená-la, analisar informações e compartilhá-las.Quanto aos membros da equipe, mais do que concluir atividades é necessáriocolaborar, interagir e motivar. No entanto, a chave para uma gestão de projetosbem sucedida é usar essa informação para orientar e estimular o desempenho daspessoas.

Avanços tecnológicos oferecem meios mais produtivos e fáceis para lidar cominformações. Por exemplo, software de gerenciamento de projetos como o ProjectBuilder, que ajuda empresas de todo o tamanho nos processos de gestão deprojetos, permitindo armazenar e analisar informações e depois apresentar osresultados em formatos profissionais e e-mail automáticos, que simplificam acomunicação além de centralizar tudo em um só lugar.

Porem, a tecnologia sozinha não consegue estimular o desempenho de um equipefocada e comprometida. Na verdade, contar excessivamente com a tecnologiaatual pode resultar em moral baixa, membros da equipe confusos edesorganizados e desempenho geral inferior. Este capitulo orienta para o uso detecnologia nas atividades que são bem administras através dela.

A primeira grande tarefa para quem ainda não tem um software de gerenciamento de projetos é escolher a solução que melhor lhe atende. Quando criamos o Project Builder buscamos resolver um problema nosso, trabalhar com equipes geograficamente distribuídas, de maneira simples, fortalecendo a comunicação e criando a integração entre os diferentes planos, estratégico, tático e operacional. Para quem está com dificuldade nesse processo de seleção criamos dois artigos que podem ajudar:

Como escolher um software de gestão de projetos - http://goo.gl/dKgbLs 10 dicas para ter o melhor software de gerenciamento de projetos -

http://goo.gl/2jY6K2

Os softwares atuais para análise especialista e geração de relatórios parecem tão bons que você pode se sentir tentado a acreditar que você não precisará fazer

Usando software de forma efetiva


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mais nada para atingir o sucesso de seu projeto. No entanto, embora funcioneefetivamente e eficientemente, ele não consegue executar as seguintes tarefasessenciais:

Tomar Decisões – Mesmo trazendo ricas informações e análises sobre a evoluçãode suas atividades, probabilidade e impacto de cada ocorrência, a decisão final édo gerente de projetos. Bons software fornecem subsídios para essa decisão, masno final é necessário uma reflexão para a definição do melhor caminho.

Criar e manter relacionamentos interpessoais dinâmicos. Apesar da facilidadecriada na automatização da comunicação, os meios digitais não alimentamrelacionamentos pessoais de proximidade e confiança. Nada substitui umtelefone, uma reunião ou uma conversa no café para identificar oportunidades ecrises à caminho.








NA PRÁTICAPara colocar as dicas em prática, esteja atento às novidadesse tratando de definição de indicadores de desempenho,além de contar com softwares eficientes e uma equipe bemtreinada.

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