manual de avaliaÇÃo de desempenho de gerentes · de forma legítima, participativa e dinâmica, o...

SEGPLAN SECRETARIA DE

GESTÃO E PLANEJAMENTO

Estado de Goiás

Secretaria de Gestão e Planejamento

Superintendência da Escola de Governo

Meritocracia

MANUAL DE

AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO DE

GERENTES

3ª SELEÇÃO DE GERENTES POR CAPACITAÇÃO E MÉRITO

Elaboração: GILBERTO MINASI Superintendência de Escola de Governo IRINESA MACHADO LIMA Gerente de Políticas Salariais-Consind Colaboração: Fernanda Barbosa da Cruz-Consind Psicóloga

Goiânia, 2012



Estado de Goiás



Meritocracia

GOVERNO DO ESTADO DE GOIÁS

Marconi Ferreira Perillo Júnior Governador do Estado de Goiás

Giuseppe Vecci

Secretário de Estado de Gestão e Planejamento

Rosemary Freitas Valle Superintendente de Escola de Governo



Estado de Goiás



Meritocracia

Foto: Governador Marconi Perillo na solenidade de nomeação dos gerentes selecionados no dia 08/12/2011.



Estado de Goiás



Meritocracia

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO ......................................................................................................... 5

2. DEFINIÇÃO DA AVALIAÇÃO..................................................................................... 7

3. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO ..................................................................................... 7

4. RAZÕES DA AVALIAÇÃO........................................................................................... 8

5. RESTRIÇÕES DA AVALIAÇÃO .................................................................................. 9

6. RESPONSABILIDADE DO AVALIADOR................................................................. 10

7. FICHA DE AVALIAÇÃO............................................................................................. 10

8. INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DA FICHA DE AVALIAÇÃO............... 10

9. DETALHAMENTO DOS INDICADORES: ............................................................... 11

10. ENTREVISTA FINAL SOBRE O DESEMPENHO .................................................... 13

11. QUESTIONÁRIO DO AVALIADO ............................................................................. 15

12. SISTEMATIZAÇÃO DE AVALIAÇÕES .................................................................... 15

13. CRONOGRAMA: ........................................................................................................ 16

14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ........................................................................ 17



Estado de Goiás



Meritocracia

5

APRESENTAÇÃO

“A meritocracia faz parte de um conjunto de ações modernizantes que

estão sendo implementadas pelo Estado a partir da prática bem sucedida de outras

instituições públicas, privadas, nacionais e até internacionais, seguindo o propósito

de prestar melhores serviços com menos custo. Precisamos trabalhar com

competência, agregar valor mental para criar uma situação positiva não apenas para

os servidores, mas para a sociedade”, ressaltou o Secretário de Gestão e

Planejamento do Estado de Goiás, Giuseppe Vecci, na solenidade de publicação do

resultado do primeiro processo de seleção de Gerentes por capacitação e mérito

ocorrido no Estado, que aconteceu no dia 18 de fevereiro do corrente ano, no

Auditório Jaime Câmara, no Palácio Pedro Ludovico Teixeira.

Segundo o Governador Marconi Perillo, presente ao evento, o sistema

veio para ficar. “Estamos diante do início de uma grande mudança cultural que vai

beneficiar todo o conjunto da sociedade”, afirmou, lembrando que seu primeiro

governo também foi marcado por significativas mudanças culturais, que inicialmente

geraram polêmica, como as eleições diretas para diretores das escolas e das

Unidades Universitárias da UEG. “Temos que efetivamente mudar conceitos e

paradigmas, criar nova cultura, prestar serviços de qualidade e transformar Goiás

em referência de gestão e meritocracia”, destacou o Governador.

A construção de uma nova administração pública é um do três pilares

básicos do plano de governo de Marconi Perillo. Embora os cargos de Gerente

sejam de livre indicação do Governador, ele optou pela escolha do mérito.

Giuseppe Vecci destacou ainda que, as gerências são o principal eixo operacional

do Estado e que, por esse motivo, o foco é a profissionalização destes cargos. O

secretário ainda explicou que a meta é trabalhar com resultados e fazer com que os

indicadores se mostrem positivos.

A primeira seleção ocorreu no período de 28 de janeiro a 18 de

fevereiro deste ano e selecionou 16 Gerentes, todos para a Secretaria de Gestão e

Planejamento do Estado, os quais iniciaram suas atividades na nova função no dia



Estado de Goiás



Meritocracia

6

18 de março do corrente ano. Já a segunda seleção, pelo processo de Meritocracia,

ocorrida no período de 28 de março a 19 de abril deste ano, selecionou 224

gerentes que foram nomeados no DOE do dia 19/05/2011, perfazendo 40% das

gerências do Estado. No terceiro processo foram selecionados 531 gerentes,

nomeados pelo DOE dia 8/12/2011, totalizando 100% das gerências do Estado de

Goiás.

A exemplo do 2º processo, os gerentes selecionados no terceiro

processo de Meritocracia serão avaliados por um período de 60 dias, conforme

cronograma previamente estabelecido pela equipe de seleção da Meritocracia e

disponibilizado no site da SEGPLAN, visando o aprimoramento da qualidade dos

serviços e a conduta eficaz do desempenho para o resultado positivo.

Este manual de Avaliação de Desempenho foi desenvolvido para

possibilitar o acompanhamento dos gerentes e dar subsídio na tarefa avaliativa

imparcial e qualificativa.

O empenho e o comprometimento dos Superintendentes durante a

avaliação são fatores indispensáveis para o sucesso do processo, garantindo os

resultados pretendidos para os colaboradores e para o serviço público. Assim,

importa efetivamente conhecê-lo bem e depois aplicá-lo de forma correta e justa.

Com este manual colocamos à disposição de todas as instruções necessárias ao

atendimento e à execução do processo da Avaliação de Desempenho, buscando

assegurar condições apropriadas ao aproveitamento do potencial dos gerentes e

para uma política de recursos humanos com total clareza de ações. A aplicação de

forma correta do regime de avaliação do desempenho contribuirá para o

desenvolvimento profissional dos mesmos, o que conseqüentemente se traduzirá

em serviços públicos de maior qualidade. Assim, esperamos com este manual

contribuir para a formação contínua e o auto-aperfeiçoamento dos recursos

humanos do Estado, em especial dos Gerentes.

Gilberto Minasi Superintendência de Escola de Governo



Estado de Goiás



Meritocracia

7

"Projetistas fazem canais, arqueiros atiram flechas, artífices modelam a madeira e o barro, o homem sábio modela-se a si mesmo". (Buda Gautama Sakyamuni)

DEFINIÇÃO DA AVALIAÇÃO

A Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de

desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a

excelência e as qualidades de uma pessoa. A Avaliação de Desempenho é um

processo dinâmico que envolve o avaliado e seu

coordenador/supervisor/superintendente, e representa uma técnica de direção

imprescindível na atividade administrativa. É um meio pelo qual se podem localizar

problemas de supervisão e gerência, de integração da pessoa ao Órgão, de

adequação ao cargo, de localizar possíveis dissonâncias, carências ou neutralizar

tais problemas.

A Avaliação de Desempenho constitui um poderoso meio de resolver

problemas de desempenho, melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida

das organizações.

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO

De forma legítima, participativa e dinâmica, o sistema de Avaliação de

Desempenho auxilia a gestão eficaz do desempenho dos colaboradores, bem como

a avaliação dos resultados de trabalhos executados. Entre seus principais objetivos

estão:

. Auxiliar no processo de definição dos resultados esperados dos colaboradores e no

planejamento das atividades para o seu alcance;

. Aumentar o comprometimento dos colaboradores com o alcance dos resultados

desejados pela instituição;



Estado de Goiás



Meritocracia

8

. Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização,

proporcionando uma troca de informações clara e construtiva;

. Proporcionar orientação constante sobre o desempenho dos colaboradores,

buscando melhorias;

. Estabelecer um clima de confiança, cooperação, motivação e qualidade de vida

entre os membros das equipes de trabalho;

. Auxiliar na avaliação final dos resultados alcançados.

O sistema de AD constante deste manual e seus resultados estão

formalmente vinculados a outras ações relacionadas aos recursos humanos tais

como lotação, alocação, treinamento e desenvolvimento, promoção, indicação para

o exercício de funções ou cargos e prêmios.

RAZÕES DA AVALIAÇÃO

A princípio, a razão de se proceder á avaliação do desempenho do

colaborador está na necessidade da permanente busca do aperfeiçoamento da

organização, que passa inegavelmente, pela capacidade e desempenho de cada

colaborador. Por outro lado, a avaliação é um importante mecanismo de promoção

de pessoal, já que as melhores práticas, a criatividade e o alto desempenho são

mais bem visualizados neste momento.

A avaliação de desempenho será realizada como uma etapa do

processo de seleção, uma vez que está prevista no regulamento da seleção de

gerentes por capacitação e mérito. Será realizada em dois períodos com um prazo

razoável entre um e outro, conforme o cronograma que será posteriormente

encaminhado.

A avaliação começa com uma conversa franca entre avaliador e

avaliado sobre os propósitos da avaliação e a clareza dos indicadores que serão

objetos de avaliação. Esta conversa deve ser realizada assim que for encaminhado

o cronograma de avaliação, antes de iniciar o período de avaliação.

Ao final do primeiro período de avaliação, os avaliadores deverão



Estado de Goiás



Meritocracia

9

apontar na Ficha de Avaliação e dar ciência ao avaliado dos indicadores que

carecem de mudanças/melhoria por parte deste, caso haja, e ao final do segundo

período, a par do acompanhamento realizado e da efetivação das medidas indicadas

para mudança, observar se houve ou não progressão do avaliado em relação às

mudanças sugeridas.

No final do segundo período, a avaliação deverá ser mais conclusiva a

fim de levantar a necessidade ou não de substituição do avaliado, treinamento em

longo prazo ou efetivamente concluir pela sua manutenção.

RESTRIÇÕES DA AVALIAÇÃO

Os programas de avaliação do desempenho se tornam tão comuns,

que, freqüentemente, criam nos encarregados de sua aplicação uma tendência para

descuido. Quando o descaso domina essa atividade, a visão que se deveria ter dos

colaboradores torna-se confusa e a validez das avaliações discutível. Assim a falha

da avaliação do desempenho é exatamente a “falha da administração em definir

claramente os objetivos e estabelecer técnicas específicas de avaliação do

desempenho designada para alcançar aqueles objetivos”. Existem dois tipos de

barreiras que prejudicam o processo de avaliação do desempenho:

1. Barreiras metodológicas, inerentes aos formulários e ao funcionamento dos

métodos de avaliação:

- dificuldade de coleta de informações sobre o desempenho;

- dificuldade de análise de desempenho do empregado;

2. Barreiras de conduta profissional, envolvendo receios, preocupações e

preconceitos das pessoas que estão sendo apreciadas, levando a:

- obstáculos políticos, uma vez que a maioria das pessoas acredita que o

superior conduz o método de avaliação segundo suas conveniências pessoais; e.

- obstáculos interpessoais, que surgem da confrontação face a face com

avaliador/avaliado nas entrevistas. Dentro desse panorama, a avaliação do

desempenho sofre distorções, como:

1. Os sistemas de avaliação são multipropositais, isto é, voltados para uma



Estado de Goiás



Meritocracia

10

multiplicidade de objetivos, diferentes;

2. Se a racionalidade das avaliações não é muito clara, nem é forte nem

convincente, sua eficiência é duvidosa;

3. Medida ou o julgamento do desempenho permanece ainda problemático;

RESPONSABILIDADE DO AVALIADOR

A responsabilidade pela avaliação dos gerentes é unicamente do seu

chefe imediato. É preciso ter em conta que cada trabalhador possui as suas

expectativas e objetivos pessoais e deve ser sempre considerado como uma pessoa

individualizada e diferente das outras, com um papel importante e significativo na

organização, seja qual for a sua função. Embora eles disponham de um método de

avaliação sistematizada, a complexidade de avaliar o desempenho requer bom

senso, perspicácia, um espírito livre de preconceitos, além de atenção, consciência

e vigilância dos erros que involuntariamente se podem cometer.

FICHA DE AVALIAÇÃO

(EM ANEXO)

INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DA FICHA DE AVALIAÇÃO

A leitura do presente manual de avaliação é fundamental para que o

avaliador possa obter as informações necessárias para avaliação do servidor em

caráter de experiência.

A avaliação deverá abranger todo o período de trabalho do avaliado, a

partir da data de início de exercício até a data de preenchimento da Ficha, conforme

cronograma pré-estabelecido, que será enviado posteriormente.

Durante o período de experiência espera-se do chefe imediato o real

acompanhamento do Gerente iniciante com feedback sobre o seu desempenho.



Estado de Goiás



Meritocracia

11

O avaliador deverá pontuar o avaliado em cada indicador, tendo como

princípio, a irrestrita observação do real valor do Gerente iniciante, para que os

objetivos do programa de trabalho da Superintendência/Diretoria/Reitoria/Chefia

sejam atendidos.

O avaliador não deverá deixar nenhum indicador sem a pontuação

correspondente, bem como são imprescindíveis os comentários finais.

Como o avaliador poderá notar, a responsabilidade final pelo processo de

manutenção definitiva é do chefe imediato do avaliado (avaliador) que por esse

motivo necessita acompanhar o desempenho do mesmo para não ocorrerem

prejuízos para o Estado com custos desnecessários e para o avaliado que poderá

não ter a justa oportunidade de trabalho.

A ficha de avaliação deverá ser preenchida eletronicamente, conforme

orientações da equipe de seleção de gerentes por Meritocracia e depois impressa e

assinada pelo Superintendente/Diretor/Reitor/Pró-Reitor/Chefe (avaliador) e

avaliado, sendo em seguida encaminhada à Secretaria Executiva do Conselho

Estadual de Políticas Salariais e Relações Sindicais.

DETALHAMENTO DOS INDICADORES:

1- Liderança

Atrai o envolvimento e a fidelidade de sua equipe. Estabelece propósito e direção.

Delega poderes. Age com decisão e enfrenta os problemas. Resolve conflitos.

2- Cooperação/Trabalho em equipe

Compreende que o resultado depende da participação de todos. Oferece sempre

para ajudar, valoriza idéias e está disposto a colaborar nas faltas e impedimentos

dos colegas, cuidando para não deixar o usuário ou a equipe desassistida.

3- Comprometimento/Responsabilidade



Estado de Goiás



Meritocracia

12

Conhece e desenvolvem suas atividades de acordo com os objetivos, valores e

normas da Gestão Estatal, demonstrando comprometimento com estes e com as

metas estabelecidas.

4- Iniciativa

Inicia o trabalho sem que seja solicitado, busca idéias e apresenta sugestões

inovadoras para a melhoria do trabalho, empenha-se em conhecer outras atividades

ou iniciativas relacionadas com os objetivos do Estado.

5- Conduta

Comportamento ético, respeitoso, honrado, honesto, confiável, amadurecido,

compatíveis com os valores do Estado, dos colegas e usuários.

6- Relacionamento

Envolve o tratamento sincero e cordial com colegas, usuários e chefias, evitando

discussões agressivas, disputas desnecessárias, discórdias, desconfiança e fofocas.

Utiliza linguagem e tom adequado. Procura as informações dentro da empresa.

7- Planejamento

Utiliza cronograma para desenvolver suas ações. Evita a improvisação. Antecipa os

problemas que advirão na execução de trabalhos e planeja soluções.

8- Produtividade (foco em metas/ atingir resultados)

Equilíbrio entre o planejado e o executado com focos em metas e resultados.

9- Assiduidade

Não falta ao trabalho nenhum dia sem motivo de força maior. Quando não pode ir ao

trabalho comunica imediatamente ao chefe imediato explicando os motivos, não

deixando a equipe esperando sem informação.

10- Habilidade negocial (habilidade em situação de conflito)

Envolve boa comunicação, articulação e flexibilização. Encontram alternativas para

problemas surgidos no desempenho do trabalho com perspicácia, utilizando

tratamento respeitoso, transmitindo segurança e confiabilidade. Usa poder de

persuasão e decisão no momento certo e de acordo com a situação.



Estado de Goiás



Meritocracia

13

ENTREVISTA INICIAL COM O AVALIADO

Conforme estabelece o cronograma, os supervisores dos gerentes

(chefia imediata) deverão estabelecer com os novos gerentes uma reunião inicial,

onde serão apresentados aos mesmos os documentos disponibilizados para o

processo de avaliação, informando sobre o desempenho esperado e os indicadores

que serão avaliados em duas etapas.

ENTREVISTA FINAL SOBRE O DESEMPENHO

A comunicação do resultado ao avaliado é ponto fundamental de quase

todos os modelos de Avaliação de Desempenho, pouco importa o método utilizado,

se o maior interessado – o servidor – não toma conhecimento do seu desempenho.

É necessário dar ao servidor o conhecimento das informações relevantes,

significativas ou a melhorar sobre seu desempenho, a fim de que os objetivos da

gestão possam ser plenamente alcançados ou modificados.

PROPÓSITOS DA AVALIAÇÃO FINAL

1- Dar ao empregado condições de fazer melhor seu trabalho através de uma

comunicação clara e inequívoca de seu padrão de desempenho. A entrevista

dá oportunidade ao empregado de não apenas aprender e conhecer o que o

supervisor (superintendente) espera dele a respeito dos indicadores

avaliados, mas também de entender as razões desses padrões de

desempenho esperado pelo Órgão.

2- Dar ao empregado uma idéia de como está desempenhando seu trabalho,

salientando seus pontos fortes e pontos fracos e comparando-os com os

padrões de desempenho esperados. É possível que o empregado acredite

que esteja indo muito bem, podendo desenvolver uma idéia distorcida de seu

desempenho ideal. Ele precisa saber o que o supervisor (superintendente)

acha realmente do seu trabalho e ajustar seu despenho aos padrões

esperados



Estado de Goiás



Meritocracia

14

3- Dialogar ambos, empregado e superior – sobre as providências e os planos

para melhor desenvolver e utilizar as aptidões do empregado que precisa

entender como melhorar seu desempenho.

4- Aprender a construir relações pessoais fortes entre superior e subordinado,

nas quais ambos tenham condições de expor francamente a respeito do

trabalho, como está sendo desenvolvido e como poderá ser melhorado.

5- Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas surgidas

quando as pessoas não possuem as vantagens de aconselhamento planejado

e bem orientado.

6- Confirmar ou não a manutenção do gerente

PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA

É difícil para os avaliadores, apresentarem os fatos e conseguirem que

os subordinados ao término da entrevista, saiam impregnados da determinação de

desenvolver e ajustar seu desempenho ao nível exigido por seu cargo, conscientes

dos aspectos positivos e negativos do seu desempenho. Por isso o avaliador deverá

preparar a entrevista como orientado abaixo:

1- Marcar com antecedência mínima de três dias, sabendo que uma boa

entrevista de desempenho pode demorar uma hora ou mais;

2- Ter em mãos os resultados da ficha para o diálogo e algumas características

do servidor, podendo consegui-las através do currículo;

3- Ter um ambiente absolutamente individualizado, sem interrupções por

pessoas ou telefone;

4- Ter certeza de que o servidor está bem de saúde;

5- Começar com um bom “rapport” e sempre com os pontos positivos do

desempenho;

6- Ter consciência de que o servidor precisa ser ouvido nos mínimos detalhes;

7- Dar exemplos quando solicitado;



Estado de Goiás



Meritocracia

15

8- Jamais comparar o desempenho do empregado com o de outro do Órgão;

9- Encerrar a entrevista demonstrando otimismo para a nova etapa que se inicia.

QUESTIONÁRIO DO AVALIADO

Paralelamente à avaliação, os avaliados preencherão um questionário

a respeito do ambiente de trabalho, supervisão, conhecimento, treinamento e as

condições para desenvolverem seu trabalho. Questionário este, que será enviado

pessoalmente pelo gerente à escola de Goveerno.

SISTEMATIZAÇÃO DE AVALIAÇÕES

A avaliação de desempenho dos gerentes aprovados na Meritocracia

ocorrerá em dois períodos como já descritos anteriormente, são eles:

Aplicação dos questionários de avaliação

Reaplicação dos questionários de avaliação e conclusão final.

Resultados por indicadores

Para cada item da avaliação (indicador) elencado na ficha de avaliação o avaliador atribuirá uma nota de 0 a 10, sendo que:

-Notas iguais e entre 0 a 4 em qualquer dos indicadores, indica que o avaliado está INAPTO para a função da gerência para a qual foi selecionado. Não demonstra resultados suficientes.

-Notas iguais 5 ou 6 indica que o avaliado precisa MELHORAR no correspondente indicador, devendo neste caso, o avaliador sugerir a medida para tanto e informar na ficha (Curso, treinamento, etc.)

Demonstra resultado mediano, abaixo da métrica desejada.

Notas Iguais 7 ou 8 indica que o avaliado está APTO no indicador pontuado. Demonstra resultado dentro do esperado.

Notas entre 9 a 10 indica que o avaliado está APTO no indicador pontuado. Demonstra resultado acima do esperado

No segundo período da avaliação, que é o de reaplicação dos questionários, caso haja entre os indicadores avaliados, alguma nota menor que 7 será realizado entre a equipe da Meritocracia e a chefia do avaliado a análise de permanência ou não do avaliado na função da gerência para a qual foi selecionado.Em qualquer das



Estado de Goiás



Meritocracia

16

hipóteses, o comentário a respeito dessa decisão deve ser evidenciado na ficha.

Resultado final

Para efeito de apuração dos resultados, será considerada a média

simples de todas as avaliações.

CRONOGRAMA:

01/02/2012 Divulgação e preparação para a avaliação

06/02/2012 Reunião entre avaliador e avaliado

07/02/2012 Inicio do 1º período de avaliação

07/03/2012 Preenchimento das fichas da 1ª avaliação (on line)

08/03/2012 Reunião entre avaliador e avaliado para informações dos resultados

da 1ª avaliação e assinaturas das fichas (avaliador e avaliado)

09/03/2012 Envio do “questionário de estágio (gerentes) e ficha de avaliação

(avaliadores)” impressas da 1ª avaliação

12/03/2012 Inicio do 2º período de avaliação

11/04/2012 Preenchimento das fichas da 2ª avaliação (on line)

12/04/2012 Reunião entre avaliador e avaliado para informações dos resultados

da 2ª avaliação e assinaturas das fichas (avaliador e avaliado)

13/04/2012 Envio do “questionário de estágio (gerentes) e ficha de avaliação

(avaliadores)” impressas da 2ª avaliação

Conclusão da avaliação (Comissão de Meritocracia)



Estado de Goiás



Meritocracia

17

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo:

Segunda Edição, Editora Atlas, 1981.

CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, 1999.

BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Diobel Garcia Ramos, Avaliação de

Desempenho Humano na Empresa -4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1998.

manual de avaliaÇÃo de desempenho de gerentes · de forma legítima, participativa e dinâmica, o...

Documents