logística empresarial: diferencial · pdf fileplanejamento dos recursos de...
TRANSCRIPT
LOGÍSTICA EMPRESARIAL: DIFERENCIAL COMPETITIVO NO SETOR
FARMACÊUTICO
PAULO MÁRCIO DA SILVEIRA GARCIA JÚNIOR
Área a ser pesquisada:
A área central da pesquisa na industria farmacêutica objeto de estudo foi a que coordena as
atividades logísticas, mas houve necessidade de complementar com outras. Assim, foram
feitas entrevistas com todas as áreas da empresa farmacêutica (EF) inclusive com
fornecedores. O resultado desta pesquisa foi obtido a partir das informações coletadas. Os
profissionais entrevistados, e suas respectivas áreas foram:
Área
Presidência
Vice Presidência
Diretor Industrial
Diretor de Marketing
Gerente de Produção
Gerente de Embalagem
Gerente de Controle de Qualidade
Gerente de Materiais
Coord. Sist. de Qualidade
Chefe Dept. de Pessoal
Depto de Pessoal
Compras
Tesouraria
Área
Contabilidade
Gerente de Contabilidade
Informática
Divisão Médica
Gerente de Vendas
Assistente de Marketing
Gerente de Produto
Gerente de Produto
Daten (empresa terceirizada)
Histórico da empresa - A empresa foi Fundada na década de 30, e foi a pioneira no
lançamento das vacinas hiposensibilizantes no Brasil, tendo sido o primeiro fabricante dos
antígenos Grai.
Mais tarde a EF concentrou sua atuação nos tratamentos de enfermidades mais comuns em
áreas carentes, tais como: Malária, Verminoses e Infecções diversas.
A atual linha de produtos EF, composta de medicamentos de última geração, vem ao encontro
da necessidade primordial de médicos e pacientes em obter eficácia, segurança e simplicidade
posológica.
A fábrica EF está localizada no estado do Rio de Janeiro, com área construída de 3700 m2 e
capacidade para produção de cremes, comprimidos, injetáveis e outras formas farmacêuticas.
O laboratório de controle da qualidade é dotado de equipamento moderno e pessoal altamente
qualificado, a fim de garantir a excelência na fabricação de medicamentos.
Em setembro de 1998, EF tornou-se a primeira indústria nacional de medicamentos éticos a
receber a certificação ISO 9002.Isso comprova que os processos de gestão e produção,
certificados pela ISO, resultam em medicamentos que atendem aos padrões internacionais de
qualidade, com a vantagem de um custo compatível com a realidade nacional.
O mercado brasileiro de remédios apresenta desafios e oportunidades para as industrias. Dos
US$ 7,61 bilhões de faturamento que a Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica
(Abifarma) projeta para o ano de 2002, as multinacionais vão responder por 73%, cabendo o
restante às companhias brasileiras. É nesse cenário de predomínio estrangeiro que a EF
cresce.
Marcelo O gerente, presidente da companhia, aposta na contratação de mais propagandistas
(pessoas que divulgam os remédios entre os médicos), no aumento do número de
distribuidoras e na manutenção do portfólio de produtos.
Há 65 anos comercializando remédios, a EF ainda não atende 100% do território brasileiro. O
atual índice de cobertura é de 65%. "Não atuamos na Grande São Paulo, nos Estados do
Paraná e Santa Catarina", informa o gerente. As regiões Sul e Sudeste representam dois terços
da receita do setor farmacêutico nacional.
As apostas que pretendem dar fôlego à companhia no século XXI vão consumir R$ 8,1
milhões até 2003. Serão R$ 5 milhões para divulgar as 14 marcas e ampliar em 40 pessoas o
atual quadro de propagandistas, que hoje é de 125 pessoas. Outros R$ 2,5 milhões terão como
destino a modernização do parque fabril, instalado em São Gonçalo (RJ). E R$ 600 mil vão
para a pesquisa clínica, cujo objetivo é descobrir novos usos para substâncias que já são
vendidas no mercado.
Esse não é o primeiro investimento do laboratório. Em 1989, a companhia gastou US$ 1,5
milhão para transferir a fábrica do Rio de Janeiro (RJ) para São Gonçalo (RJ), fazendo a
capacidade produtiva anual subir de 2 milhões para 10 milhões de unidades. "Trabalhamos
com uma ociosidade de 50%", relata O gerente. Entre 1996 e 2000, a EF destinou R$ 8
milhões para obter a ISO 9002 e ampliar o número de propagandistas.
Os esforços feitos nos últimos cinco anos da década de 90 também se refletiram no aumento
do faturamento. Entre 1996 e 2000, a receita da companhia cresceu 22% por ano. Para 2002, a
projeção é de um faturamento de R$ 26 milhões, 18,2% acima dos R$ 22 milhões obtidos em
2001.
Nos anos 80, a empresa deu prioridade ao atendimento às regiões Norte, Nordeste e Centro-
Oeste do país, que representam um terço do mercado farmacêutico nacional. Apostou em
remédios para doenças como malária e verminoses, cujos principais compradores são os
governos estaduais e federais. A companhia ganhou dinheiro, criou uma boa imagem nessas
regiões, mas perdeu competitividade. Nessa época, 80% dos produtos da EF combatiam
verminoses. O restante era antiinflamatório e remédio contra osteoporose e doenças
ginecológicas.
A proporção hoje é exatamente inversa. "Deixamos de vender paras as esferas do governo e
partimos para a farmácia, o que nos obrigou a mexer no portfolio de produtos. Sem contar que
os nossos remédios contra verminose, segundo os médicos, encontravam-se defasados
cientificamente”.
1 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
1.1 Conceito, missão e função da logística da empresa e da área de logística
O presente trabalho objetivou pesquisar toda a empresa, dando um foco especial na área de
logística e sua integração com as outras áreas.
A estrutura organizacional da EF é semelhante à de outras industrias do mesmo segmento.
Possui cinco diretorias sendo uma de Marketing, uma de Recursos Humanos, uma Financeira,
uma de Produção e uma Médica. A figura abaixo mostra a estrutura organizacional da EF de
uma maneira global.
Esta estrutura é montada para cumprir a missão da empresa que é promover a saúde e o
bem-estar das pessoas, aprimorando e produzindo medicamentos de alta qualidade,
seguros, eficazes, acessíveis e prestando serviços a médicos, pacientes e profissionais
envolvidos na área da saúde.
A área de logística tem como missão fazer a integração da área de marketing com as
áreas de suprimento e materiais, de forma a garantir que os produtos solicitados pelos
clientes sejam entregues com a qualidade EF, dentro dos prazos estabelecidos e com a
devida regularidade. Esses princípios são orientados pela missão da empresa e
objetivam contribuir para a satisfação plena dos clientes.
1.2 Estratégias logísticas da área
A área de logística tem responsabilidade sobre PCP, Compras, Recepção e Despacho.
Atualmente, a área de logística não possui um modelo de gestão formal como o MRP II, ERP,
Kanban, Just in Time ou qualquer outro. Não possui técnicas contemporâneas de gestão até
mesmo devido à inexistência de ferramental tecnológico e cultura empresarial.
Existe, no entanto, uma iniciativa para garantir que a necessidade de venda seja atendida e
para isso foi montada uma estrutura de análise de venda bem como de operação, com o
horizonte de três meses. Desses três meses, o planejamento do mês seguinte não pode ser
modificado sob qualquer argumento. Essa regra, apesar de existir, não é obedecida por
eventuais urgências, sempre associadas com às metas de vendas estabelecidas no inicio de
cada ano fiscal.
Apesar deste contratempo, foi verificado que todos os indicadores de performance medidos
estão com um índice aceitável de performance que garante uma melhoria dos processos de
forma rápida. Existe porém uma variação da previsão de vendas dentro do próprio mês,
prática que está sofrendo um gerenciamento intenso pois cria alguns problemas para todas as
áreas produtivas.
Para se conhecer o desenvolvimento e a performance da empresa, foi adotada uma medição
própria inspirada no critério da Oliver Whigt , onde as empresas podem ser classificadas
como A, B, C e D.
Companhia classe A tem os seguintes critérios:
Usa o modelo de gestão integrada apoiada em sistemas para gerenciar o negócio
Funciona em todas as áreas da Companhia
Resultado – Excelente
Pontuação média maior ou igual a 3,5
Companhia classe B tem os seguintes critérios:
Usa o modelo de gestão e o sistema para programar e “carregar” a fábrica
Funciona nas áreas de manufatura e materiais
Resultado bom
Pontuação média entre 3,1 e 3,49
Companhia classe C tem os seguintes critérios:
Usa o modelo de gestão e o sistema para emitir ordens e expedir.
Funciona no planejamento e no controle de inventário.
Resultado razoável.
Pontuação média entre 1,5 e 3.
Companhia classe D tem os seguintes critérios:
Funciona apenas na área de informática
Outro fracasso do computador.
Resultado ruim e caro.
Pontuação média menor que 1,5.Os indicadores que se pretende atingir são:
Indicador Definição Índice
Compromisso e envolvimento da alta
gerência
Avalia como a alta gerência está acompanhando os negócios
e incentivando a adoção de boas praticas de mercado.
2
Planejamento estratégico O processo de planejamento estratégico é usado para o
estabelecimento de uma proposta organizacional (Missão),
para dar direção a uma futura geração de novos produtos e
serviços e desenvolver uma estratégia competitiva que inclua
uma declaração estratégica de logística. Uma declaração de
Visão é usada para dar direção ao processo.
5
Planejamento de Negócios Um processo de planejamento de negócios, orientado pelo
Plano Estratégico é utilizado para desenvolver e comunicar
os Planos Financeiros Anuais, os quais irão incorporar
4
Indicador Definição Índice
informações de todas as áreas operacionais do negócio.
Planejamento de Vendas e Operações O planejamento de vendas e operações é um processo que
mantém um plano operacional atual e em sintonia e
suportando o plano de lucros da empresa. O processo
consiste em uma reunião formal em cada mês, conduzida
pelo líder do negócio e cobre o horizonte de planejamento
adequado para planejar efetivamente os recursos.
3
Um único jogo de números Um único jogo de números é usado por todas as áreas, com o
sistema operacional sendo utilizado como base de dados para
o planejamento financeiro, relatórios e indicadores de
desempenho.
2
Simulações As simulações são usadas para avaliar alternativas dos
planos de operações e desenvolver planos de contingência
para materiais, pessoas. equipamentos e finanças.
1
Previsões que são medidas Existe um processo para prever todas as demandas
antecipadamente, com detalhes suficientes e horizonte de
planejamento adequado para apoiar o planejamento de
negócios, o planejamento de vendas e operações e o
programa mestre de produção.
3
Planejamento de Vendas Um processo formal de planejamento de vendas é utilizado
com a força de vendas, sendo responsável pelo
desenvolvimento e execução do plano de vendas resultante.
Diferenças entre o plano de vendas e a previsão são
reconciliados.
3
Entrada de pedidos e compromissos com
clientes integrados
Entradas de pedidos e compromissos com clientes são
integradas com o sistema de programação mestre da
produção e com os dados de inventário. Mecanismos são
usados para ligar pedidos com previsões e para administrar
demandas anormais.
3
Programação mestra da produção O processo de programação mestre da produção é
permanentemente gerenciado de forma a assegurar um
equilíbrio entre estabilidade e a reação. A programação
mestra da produção é reconciliada com o plano de produção
2
Indicador Definição Índice
resultante do processo de planejamento de vendas e
operações.
Planejamento e controle de fornecedores Um processo de planejamento e programação de
fornecedores provê visibilidade para itens chave, cobrindo
um adequado horizonte de planejamento. Fortes
relacionamentos de parceria, que sejam mutuamente
benéficos, estão sendo estabelecidos com os poucos e
melhores fornecedores, para facilitar melhorias em
qualidade, custos e todas as reações necessárias.
2
Planejamento e controle de materiais O processo de planejamento de materiais mantém
programações válidas e o processo de controle de materiais
comunica prioridades através da programação de
manufatura, da lista de despachos ou do fornecedor, ou por
um mecanismo “kanban”.
3
Planejamento e controle da capacidade O processo de controle de capacidade usa um planejamento
de capacidade macro e quando aplicável o planejamento das
necessidades de capacidade, no qual a capacidade planejada,
baseada no “output” demonstrado, é balanceada com a
capacidade requerida. O processo de controle de capacidade
é usado para mensurar e gerenciar a fabrica integralmente
3
Desenvolvimento de novos produtos Todas as fases do desenvolvimento de novos produtos são
integradas com o sistema de planejamento de controle.
2
Integração técnica Atividades técnicas em apoio aos pedidos dos clientes são
integradas com o sistema de planejamento e controle
3
Planejamento dos recursos de
distribuição
O planejamento dos recursos de distribuição, onde aplicável,
é usado para gerenciar a distribuição logística. As
informações do planejamento dos recursos de distribuição
são usadas pelo planejamento de vendas e operações,
programação mestra da produção, programação de
fornecedores, planejamento de transporte e programação de
faturamento.
4
Indicador Definição Índice
Lista de materiais e processos integrados O processo de planejamento e controle é apoiado por um
apropriado, estruturado, acurado e integrado conjunto de
listas de materiais e dados relacionados. Listas de materiais
podem ser definidas como as listas dos componentes,
formulas, prescrições etc. A precisão da lista de materiais é
de no mínimo 98%.
3
Precisão de dados Existe um processo efetivo de avaliar, planejar e controlar
alterações em produtos existentes
5
Educação de funcionários O negócio está comprometido com um programa desenhado
para ministrar educação apropriada a todos os empregados,
permitindo um efetivo gerenciamento da mudança
4
Envolvimento de funcionários Existe um ativo programa de envolvimento de empregados
para melhorar a operação do negócio usando o trabalho em
equipe e o conhecimento e experiência de todos os
empregados. O programa inclui treinamento entre áreas para
melhorar a flexibilidade do negócio e a segurança do
funcionário
4
Melhoria contínua Existe um processo claro e formal para fazer uma melhoria
de todos os processos da empresa de maneira a garantir a
qualidade dos produtos e serviços.
5
Processo de qualidade total Um amplo processo de melhoria contínua assegura que a
contribuição de cada área funcional para o negócio, atende
ou excede as necessidades dos clientes e minimiza a
variação dos produtos e dos processos
5
Estratégia de desenvolvimento de
produtos
Uma definida estratégia de desenvolvimento de produtos
considera as questões de manufatura além das necessidades
dos clientes, técnicas e de marketing e envolve fornecedores,
quando dos desenhos dos novos produtos
2
Relacionamento de parceria com os
clientes
Um forte relacionamento de parceria com os clientes esta
sendo estabelecido
3
Performance de planejamento de
produção – 98%
No mínimo 95% dos itens constantes do plano de produção
foram produzidos no tempo (dentre da tolerância) correto e
dentro das especificações de qualidade
O volume de tolerância é especificado e baseado em fatores
2
Indicador Definição Índice
reais demonstrados
Performance do programa de manufatura
– 95- 100%
No mínimo 95% dos itens programados com ordem de
produção foram completados no tempo correto e atenderam
aos requisitos de qualidade desejados.
2
Performance do programa de engenharia
/ técnico – 95 – 100%
Dentro de um período de tempo, todas as atividades de
engenharia que suportavam os programas foram completadas
no tempo correto (Itens podem incluir especificações, trocas
de processos, amostras, desenhos, materiais etc.)
2
Performance de entrega do fornecedor –
95 – 100%
O número de itens recebidos dos fornecedores no tempo
correto foi de no mínimo 95% dos itens prometidos.
1
Serviço à cliente – 95% Objetivos de qualidade estão estabelecidos, performance é
medida e metas são atingidas para entrega do pedido ao
cliente na data prometida ou o índice de atendimento a cada
item do pedido é de 95% - 100%. Um objetivo para a
entrega das necessidades dos clientes nas datas corretas
existe e sua performance real é medida contra este objetivo.
2
Performance de qualidade Objetivos de qualidade estão estabelecidos, performance e
medida e metas são atingidas para:
Defeitos na produção
Defeitos do fornecedor
Custo de qualidade
5
Performance de custos Uma performance é medida contra um conjunto de
objetivos, visando à redução dos custos totais, incluindo mão
de obra, “overhead”, materiais, distribuição e custos de
transporte onde aplicáveis
4
Performance do tempo de atendimento A velocidade da cadeia de suprimento é medida e melhorada
para todos os departamentos, incluindo:
Tempos de produção
tempo de entrega aos clientes
Tempo de entrega dos fornecedores
Tempo de engenharia
2
Indicador Definição Índice
Indicadores de performance A gerência usa indicadores de desempenho para dirigir o
programa de melhoria continua e os indicadores de
performance funcional, apóiam objetivos comuns e trabalho
em equipe.
2
O índice geral médio da EF é de 3, que conforme a regra adotada pela empresa significa que
está classificada como C. A estratégia da EF é atingir a classificação B em dois anos e a
classificação A em cinco anos.
1.3 Interface do marketing com a logística na área
Neste capítulo serão demonstradas as entrevistas com a área de marketing, vendas e
administração de vendas e força de vendas.
A EF possui, em termos de força de vendas, o seguinte:
Gerentes Distritais - 10
Representantes - 125
Em termos de administração de vendas possui uma pessoa na matriz e outra na fábrica em
função da logística de entrega. Nas regiões em que opera, a EF possui a seguinte distribuição
de cobertura que a área de entrega deve atender:
Distrital Áreas
Manaus Roraima, Acre, Rondônia e Santarém
São Luiz Maranhão, Imperatriz, Tocantins, Pará e Santarém
Recife Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte e Ceará
Bahia Bahia e Sergipe
Minas Gerais Belo Horizonte e interior de Minas Gerais
Goiânia Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Triângulo Mineiro
Rio de Janeiro Rio de Janeiro capital e interior, Espírito Santo e Zona da Mata de
Minas Gerais
São Paulo Bauru e interior
Rio Grande do Sul Porto Alegre
Não existe participação e presença no Paraná, Santa Catarina e São Paulo capital, mas Existe
uma expectativa para crescer em áreas e classes terapêuticas nobres, como São Paulo, tanto
em valor como em unidades. Para que a EF tenha participação nas principais capitais é
necessária à contratação de 40 representantes e uma reestruturação da fábrica.
Com relação à previsão de vendas, é feito um orçamento anual que vai sofrendo ajustes ao
longo do ano, de forma a aumentar a sua precisão. Há reuniões de análise de vendas e
operações que planejam as vendas, em valor e unidades, para um horizonte de três meses,
sendo um pressuposto, que a previsão do primeiro mês não poderá ser modificada.
Para atingir a meta de vendas planejadas atualmente, a força de vendas faz 14 visitas
médicas/dia mais 3 farmácias/dia. O canal de comunicação básico com a força de vendas é
telefone e fax. Existe necessidade de se ampliar os canais de comunicação com o corpo de
vendas, mesmo porque eles possuem territórios grandes e os gastos com correios e outros
meios são altos e ineficazes. Existem 15 representantes alocados na promoção de produtos
ginecológicos e só trabalham com ginecologistas e urologistas. A forca de vendas está
distribuída por especialidade, da seguinte maneira:
30 representantes (verde) – ginecologia e urologia
95 representantes (azul) – ginecologia, urologia, clinica, ortopedia e pediatria
O ideal, segundo o gerente de marketing, seria que cada regional (no caso da EF distrital)
tivesse um escritório para melhorar a atenção e o foco dos gerentes, mas este é um assunto
ainda em estudo e controverso. Existe a certeza que as telecomunicações devem melhorar.
O cadastro médico é limitado em termos de informação, mas começa a funcionar um sistema
de apoio a este cadastro que possui 35.000 médicos. Cada representantes tem em média 300
médicos em seu painel.
Os representantes trabalham com uma relação (relatório) e possuem uma ficha não
padronizada, utilizada em cada visita. Os representantes recebem a relação e transcrevem para
a ficha gerando um trabalho em duplicidade.
A área de marketing, além de acompanhar o desempenho de vendas, ainda está ligada a
lançamento de produtos, prospecção de novos medicamentos e oportunidades. Para isso,
utilizam basicamente o IMS para definir o posicionamento de novos produtos. Existe um
comitê de novos produtos que após um processo de aprovação, envia todos os dados e
informações para que o Departamento de Compras avalie a sua viabilidade econômica e
financeira através do levantamento de fornecedores diversos.
Para avaliar a sua performance junto aos distribuidores e os seus estoques, a EF tem
contratada uma empresa prestadora para fazer uma medição nos distribuidores. Assim, a EF
possui o conhecimento do nível de seus estoques nos distribuidores, que facilita o cálculo de
demanda por seus produtos. Possuem também um sistema desenvolvido internamente em
Power Play com dados analíticos e sintéticos de vendas. O sistema interno emite um relatório
mensal de lucro líquido por produto que é consolidado manualmente.
No lançamento de produtos novos, são elaborados processos de avaliações históricas desses
produtos com os concorrentes. Não existe um modelo mais formal nem mais científico.
Tanto o plano de amostras quanto das literaturas e brindes, são feitos manualmente e
demandam um grande volume de trabalho devido ao número de representantes e médicos.
Os representantes não possuem informações de estoque. Gostariam de possuir um controle de
freqüência e seqüência das visitas médicas.
Não existe uma participação intensiva da área de logística, nas decisões do marketing, o que
faz com que, nem sempre, possam ser atendidas algumas demandas por produtos e serviços.
Este é um ponto reconhecido por todos, mas não existem intenções de modificar, já que existe
a crença que desta forma, a área de logística estará sempre se esforçando para um
desempenho ótimo. A área de logística participa das reuniões de planejamento de vendas e
operações, influencia em suas decisões, mas as modificações não planejadas acontecem sem a
sua participação, mas é a área de logística que tem que atender os requisitos. Isso
eventualmente torna os níveis de inventario mais elevados ou cria um grau excessivo de
indisponibilidade da fábrica e da expedição.
2 ANÁLISE DOS NÍVEIS DE SERVIÇO DA LOGÍSTICA COM TODA A EMPRESA
Todos os níveis de serviço da logística estão baseados na relação de performance apresentada
no capitulo 2.2. A tabela a seguir apresenta os níveis de serviço corrente e o esperado nos
próximos 3 e 5 anos.
Item Atual 2 anos 5 anos
Número de pessoas treinadas 20 100 300
Precisão da estimativa de vendas 40% 65% 95%
Line fill 80% 90% 100%
Order fill 70% 85% 100%
Back orders US$ 300 mil US$ 300 mil US$ 0
Dias de inventário 160 100 80
Forecast accuracy - Export orders 10% 40% 95%
Export orders change 80% 40% 0%
Export supply 5% 25% 90%
Production to plan 30% 60% 95%
Inventory record accuracy 50% 70% 98%
Bill of material accuracy 60% 80% 98%
Esses indicadores pressupõem que toda a Empresa irá se emprenhar na sua obtenção e que
terá de haver esforços nesse sentido. As áreas de Finanças, Marketing, Produção, Pessoal e
Médica e Cientifica irão trabalhar conjuntamente com as áreas de forma a garantir esses
resultados. Haverá medições desses indicadores a cada 6 meses para garantir o devido suporte
e correção de eventuais problemas ou erros.
2.1 Análise do sistema de informações com a empresa
A área de informática está se reportando a Diretoria de Marketing com uma linha direta de
comunicação com a Assistente de Marketing. Possui apenas um recurso humano que cuida
basicamente de todos os assuntos relacionados com tecnologia a saber: apoio a usuários, rede
e sua administração, aquisição de hardware e software, manutenção de licenças, prospecção
de novas tecnologias, infra-estrutura bem como o desenvolvimento de pequenos sistemas.
Existem 34 usuários diretos sendo 22 na Matriz e 12 na fábrica. Na matriz estão baseadas as
seguintes áreas:
Presidência e Vice Presidência
Diretoria de Marketing
Gerência de Produtos
Área de Vendas
Divisão Médica e Científica
Gerência Financeira e Tesouraria
Na fábrica de São Gonçalo estão as seguintes áreas:
Diretoria Industrial
Gerência de Materiais
Gerência de Produção
Gerência de Garantia de Qualidade
Gerência de Embalagem
Departamento de Pessoal
Segurança do Trabalho
As principais restrições do uso da tecnologia da informação na EF são:
Não existe conexão eletrônica entre a matriz e a fábrica, o que denota falta de integração
entre as operações da fábrica com o escritório central;
Nem todos os usuários possuem correio eletrônico e existe uma prática de dar endereços
com o nome do departamento. Ex: [email protected]
A página da EF está hospedada com um provedor chamado Onypo e atualizada por
intermédio de um terceiro.
Não existem planos de “backup” de dados em máquinas locais, em servidores e nem
planos de contingência. Algum “backup’s” são feitos do servidor, mas são informais, sem
regularidade específica e não possuem locais adequados de armazenamento;
O sistema vigente possui os seguintes módulos:
o Faturamento
o Notas Fiscais
o Boleto bancário (EDI com bancos)
o Borderô de cobrança
o Romaneio
o Boletim de saídas
o Contas a receber
o Contas a pagar
o Contabilidade
o Estatísticas de vendas (impresso uma vez ao mês na Daten)
o Compras (com um horizonte de planejamento de 12 meses)
o PCP (com um horizonte de planejamento de 12 meses)
o Estoques
o Folha de pagamento
Este sistema foi feito de acordo com as solicitações da EF e não foi considerado pelo
fornecedor como um sistema adequado pois não é integrado nem possui uma linha de
planejamento para o seu desenvolvimento. Existe, no entanto, uma previsão de que ele seja
escrito novamente dentro do período de tempo acordado entre as partes que é de mais 24
meses. De qualquer forma, o sistema, que poderia ser utilizado como um instrumento de
integração empresarial, não possui esta característica.
Assim, os sistemas de informação da EF são exclusivamente operacionais e não contribuem
com o desenvolvimento de qualquer área e não fornece facilidades de qualquer natureza. O
índice de atividades manuais é grande e basicamente os sistemas servem para registrar fatos
contábeis.
2.2 Análise do sistema de produção
A diretoria de produção tem sob sua responsabilidade as seguintes áreas:
Logística
Materiais
Planejamento e controle de produção
Compras
Recepção
Despacho
Manutenção
Produção
Embalagem
Garantia de qualidade
Sistemas de qualidade (ISO 9002)
As atividades específicas da produção iniciam com as entradas das reuniões de vendas e
operações que são consolidadas, em detalhes pela área de Planejamento e Controle da
Produção (PCP) que está subordinada diretamente à gerência de logística. A atividade de
planejamento e controle da produção, tem por princípio uma integração total da empresa,
apoiada por tecnologia da informação, de forma a garantir que seja executado o plano de
produção como previsto no plano de vendas e operações.
Por princípio, deveria haver um sistema automatizado de planejamento de produção, baseado
nas premissas de vendas que efetuasse o planejamento da produção mensal. Essa atividade
não é efetuada devido ao fato do sistema de informações não ser considerado confiável e nem
adequado às necessidades do departamento. Foi desenvolvida uma planilha Excell que é
atualizada com a freqüência necessária ao atendimento das necessidades da Companhia. Por
outro lado, os departamentos de marketing e vendas modificam com freqüência as
necessidades de vendas dentro do próprio mês, inviabilizando qualquer planejamento firme.
Essas variações estão na faixa de 20%, nível considerado excessivo.
Neste departamento existem 2 pessoas que possuem computadores limitados, não conectados
a rede. O pessoal que se utiliza destes equipamentos possui treinamento adequado tanto
técnico como em suas áreas de atuação. Existe um fator limitante que é a interface entre o
PCP e o departamento de vendas, exclusivo por telefone.
A utilização do sistema de informações está restrita a:
Movimentação de materiais
Custo de produtos
Compras
A área de PCP possui algumas demandas de caráter tecnológico a saber:
levantamento do custo dos novos produtos é feito pelo PCP e como não há canais de
comunicação adequados, a tarefa fica um pouco comprometida devido a diferença de
prazo esperado e o que é atingido.
planejamento da produção não é feito automaticamente porque o sistema não permite
fazê-lo de forma adequada. É feita uma planilha que pode não espelhar a realidade da
produção pois não considera todos os fatores inerentes a produção.
Necessidade maior de comunicação entre departamentos como vendas, no sentido de
corrigir eventuais desvios nas estimativas de vendas ou de problemas de gargalos de
produção
A estimativa de vendas é feita, mas sofre algumas alterações durante o próprio mês, o que
deve ser evitado como prática pois é extremamente nociva. Ficou claro que a EF pretende
fazer estoque de cobertura de 30 dias mas como existe uma certa variação por pressão de
vendas, esta cobertura ainda não foi atingida. Não existe previsão de compra de matéria
prima para produção de longo prazo e nem acordos de fornecimento.
Dentre as responsabilidades de PCP está o desenvolvimento de produtos e as demandas
agregadas. Essas demandas são enviadas para a produção que depois explode por produto no
momento da produção.
O PCP está conectado a Internet através de linha discada e modem o que torna a sua utilização
de baixa intensidade. O fluxo de pedidos é feito através desta linha discada com o sistema, e o
fluxo é o seguinte:
1. Pessoal de vendas da matriz envia via fax o pedido de compra dos clientes para a fábrica;
2. PCP da fábrica recebe o pedido e depois de processado envia eletronicamente para a
prestadora de serviços de informática;
3. A empresa prestadora de serviços envia de volta o pedido registrado e a possibilidade de
atendimento também de forma eletrônica para o PCP da fábrica;
4. PCP da fábrica expede o material e envia informações gerais para os profissionais de
vendas na matriz.
Quanto à produção, o sistema em que opera é semi-artesanal e com poucas interfaces com as
outras áreas. Existem limitações de equipamentos, ambientes de produção e processos
baseados em boas práticas. Esses problemas são todos conhecidos, e são frutos de elevadas
necessidades de investimentos que será feita quando a empresa alcançar um patamar de
vendas e lucratividade maiores. Os processos e as limitações passam a ser listada abaixo:
As ordens de produção são feitas pela área de materiais mas como não existe um PCP
funcionando, o planejamento é feito pela própria produção. Este modelo parece
confuso, pois é invertido, mas funciona;
Existe o apontamento de produção e instruções de fabricação. Porém não foi analisada
a sua armazenagem;
Devido à inexistência de um sistema, existe um certo número de formulários que dão
condições de controle total da produção inclusive dos custos de fabricação.
A rastreabilidade é feita de forma manual e seria recomendável a adoção de alguma
tecnologia que apoiasse este processo como a codificação de barras;
Existe uma certa disponibilidade de produção em líquidos, suspensão extemporânea e
cápsulas de maneira geral. Existem no entanto gargalos em comprimidos e cremes.
O planejamento e o controle da produção é considerado como artesanal pois é todo
feito de forma manual. Assim ele é considerado teórico devido ao seu grau de
imprecisão;
Existe ainda cardex nos almoxarifados de matérias primas e de material de
embalagem;
Existe a necessidade de se adotar um sistema de informações básicas para ajudar no
processo de controlar a produção;
Existe um objetivo de se adotar a cobertura de produtos acabados em 30 dias;
Devido à inexistência de um sistema de gestão existe um certo grau de imprecisão da
adequação dos estoques de materiais. Neste item existe uma grande oportunidade de melhoria
e ganhos para a EF.
Uma outra área da área da logística que interfere diretamente na produção é a área de
compras, que na EF, extrapola as suas funções em alguns momentos e deixa de fazer algumas
atividades relacionadas com as suas atividades. A área de compras possui as seguintes
características:
Departamento de Compras efetua aquisições de materiais de produção e matérias primas
de toda a empresa, exceto para as áreas de Informática e Marketing;
O cadastro de fornecedores é o maior problema do Departamento de Compras pois é
grande e possui baixo nível de automação.
A classificação disponível é alfabética e por código.
Existe também um problema do alto volume de erros em função das poucas críticas no
sistema que é pouco utilizado pelas suas deficiências;
A prospecção de novos fornecedores é feita através de histórico do fornecedor ou através
de catálogos que são manipulados manualmente;
Todos os procedimentos em compras são manuais, tais como classificações, separações,
anotações, mapa de cotação etc. Isso faz com que um processo de compras leve mais de
uma semana para ser concluído. O diligenciamento também é feito manualmente.
A EF não adota a prática de acordos de fornecimento em substituição ao processo
convencional de cotação. Existem no entanto acordo comercial entre fornecedores de
forma a garantir entrega, preço e qualidade.
Os processos de qualificação de fornecedores existem apenas para matéria prima,
embalagem, serviços de calibração e equipamentos.
Toda área de compras possui uma alta dependência de canais de telefonia e no caso da EF
não existe contingência contra falhas deste tipo de serviço.
Foi identificado que um processo de controle de fluxo de trabalho (workflow) mais formal
poderia trazer benefícios diretos pois uma necessidade demora dois dias para ser
transformada em pedido;
Os empregados deste departamento têm a clara noção que poderiam estar mais disponíveis
para atividades mais produtivas se tivessem um apoio tecnológico mais adequado;
O desenvolvimento de um novo produto inicia suas atividades pela área de Compras, que
reconhece ser o gargalo em função das suas inúmeras dificuldades operacionais e de falta
de apoio tecnológico. Nesta fase são feitos todos os levantamentos de custos bem como o
reconhecimento de novos fornecedores;
A limitação do sistema é tão grande que não permite a compra fracionada. Ex: 2,2kg é
entendido pelo sistema como 2.200 kg. Uma outra restrição severa é a falta de controle de
compras em moeda estrangeira.
Após o processo de produção, devido ao rigor da industria farmacêutica, é executado um
processo minucioso para garantir a qualidade dos produtos fabricados. Este é considerado um
elemento fundamental na industria farmacêutica, já que um erro de produção não detectado
pela garantia da qualidade pode destruir a imagem da empresa e conseqüente mente os seus
lucros e operações. As atividades e restrições da área de garantia da qualidade são:
A Garantia da Qualidade é responsável pelos testes físicos, químicos e microbiológicos de
todos os produtos produzidos na EF bem como das matérias primas, sejam bulas,
cartuchos e matérias primas propriamente ditas. Não é feita a análise de shelf life. Existe
um total de 6 pessoas na área;
Os computadores não estão ligados em rede e por essa razão não permitem a evolução de
um projeto de LIMS (Lab Informatiom Management System);
O nível de cálculos não é muito grande, o que foge um pouco do padrão da indústria
farmacêutica, que em geral, possui um alto grau de cálculos para liberação de produtos;
Em termos de volumes, analisam 9 produtos/dia em média e normalmente em fase de
processo. No final do processo de fabricação, fazem apenas uma inspeção, prática salutar
pois existe a correção durante o processo produtivo diminuindo as perdas;
Todo o controle de recall é feito manualmente pois não existe um sistema de apoio para
esta atividade que é bastante consumidora de recursos devido a sua complexidade.
Existe um problema de compras devido à potência das matérias primas, pois para evitar
desperdícios, são feitas compras em quantidades exatas. Para o desenvolvimento do PCP é
recomendável a inserção da potência dos produtos que influencia na quantidade de matéria
prima utilizada.
Foi sugerido, por uma consultoria externa, um estudo das embalagens padronizadas em
função das diversas apresentações. As caixas de embarque têm a mesma recomendação
mas é conhecido o problema de fracionamento. Ambos componentes interferem no
processo de liberação do produto e são sujeitas as inspeções pela Garantia da Qualidade;
A ordem de produção não atende aos requisitos da Garantia de Qualidade pois é
necessária a referência de análise;
Usam bastante a Internet através da IG, com linha discada para pesquisa de produtos e
outras listas necessárias à análise de produtos;
Os laudos de análise são feitos à mão e depois transcritos, o que demanda um esforço de
mão de obra desnecessário. Fazem a emissão de documentos tais como laudos de análise e
ficha de análise de produtos;
Não possuem conhecimentos de MRP II ou qualquer outro modelo de gestão.
A área de embalagem, na industria farmacêutica é de grande importância pelo seu baixo nível
de automação e uso intensivo de mão de obra. Devido a sua importância a área de embalagem
foi analisada em separado dentro da área de produção. A sua produtividade é de
aproximadamente 30.000 unidades/dia e fazem, tanto embalagem convencional como blister.
O programa de embalagem é feito pelo próprio departamento e é baseado em informações da
produção. Este programa é elaborado com 48 horas de antecedência o que é considerado
pouco tempo, devido ao prazo necessário para reação de alguma eventualidade. Nesses casos
o tamanho do mix de produtos ajuda devido a trabalhos com outros produtos mas a
produtividade cai devido a tempos de set up. Deveria ser analisado um modelo de gestão mais
formal para evitar alguns conflitos. O mais correto é que a área de PCP fizesse o planejamento
das atividades da embalagem;
Todos os processos são feitos manualmente e existe espaço para o desenvolvimento e adoção
de tecnologia e modelos de gestão. Mesmo assim, as perdas são baixas e possuem algumas
regras. As perdas abaixo de 5% não precisam ser justificadas e o gerente da área gostaria de
modificar este padrão e está trabalhando nesta medição e eventuais correções.
Não possui controle de freqüência dos funcionários (30) o que é desejável em função desta
área ser uma área altamente dependente de mão de obra e também por ser um gargalo
potencial pois é final de linha. Este controle é feito manualmente.
Foi recomendada por uma consultoria externa uma análise das caixas de embarque e dos
cartuchos, pois está havendo perdas.
2.3 Análise da prática do comércio eletrônico da empresa e sua relação com a logística
A EF não faz comércio eletrônico, assim como a maioria das empresas farmacêuticas.
Existem algumas razoes para isso, que estão relacionadas com a legislação em vigor das
industrias que operam no mercado ético. Não pode haver venda de medicamento sem receita
médica no mercado ético e seria um embaraço para a empresa praticar comércio direto com os
seus produtos.
Existe uma segunda restrição para que uma industria efetue comércio eletrônico de produtos
acabados, que trata da relação com os distribuidores e as farmácias, que escoam os produtos
da empresa pelo país. Poderia haver um conflito indesejável de interesse com a implantação
de práticas de comércio direta com os consumidores finais.
Nada, no entanto, poderia impedir que a EF executasse um comércio eletrônico entre os seus
parceiros comerciais, tanto fornecedores como clientes empresariais. Existe, no entanto, uma
prestação de serviços a médicos que podem receber informações médicas e literatura
relacionada com os produtos comercializados pela empresa. As respostas são todas elaboradas
pela Diretoria Médica que faz a triagem das perguntas e das respostas.
3
ANÁLISE DO ESTUDO REALIZADO NA EMPRESA
A EF apresenta um ótimo nível de potencial de negócios, com empregados conhecendo as
suas responsabilidade e um alto grau de comprometimento com a Companhia. Assim, foi
observado que faltam sistemas e processos que atuem na integração empresarial. A partir
dessa base de conhecimento equiparado, pode-se fazer uma análise no sistema que irá apoiar
as operações da empresa. Seria igualmente útil que fosse feito um ABCD Checklist formal
para se analisar em detalhes o nível de mudanças operacionais que devem acontecer na EF. A
EF mesmo com a dedicação de seus empregados sofre de gargalos de performance e seria
uma boa prática rever, de maneira formal, todos os seu processos abordando os itens já
mencionados no corpo deste trabalho. As etapas deste projeto poderiam ser:
Treinamento em ERP e modelos de gestão integrados para os níveis gerenciais e
operacionais tanto na Matriz como na Fábrica.
Se a EF desejar desenvolver um processo de avaliação de seus métodos de trabalho
através de um ABCD Checklist, haverá necessidade de uma disponibilidade de
recursos humanos maior pois este trabalho requer uma preparação anterior. Após esta
etapa de medição deverá ser feita a escolha das áreas prioritárias e as modificações a
serem alcançadas. É estabelecido um prazo de 6 meses para uma nova avaliação dos
resultados obtidos e faz-se um novo processo de escolha e medição. O objetivo é que a
EF atinja classificação A na metodologia da Oliver White. Este processo é muito
parecido com o que foi desenvolvido pela certificação ISSO 9002.
É um desejo da direção da empresa que se avalie o potencial de práticas de CRM
(Customer Relationship Management). Para isso seria necessário que houvesse um
treinamento nesta tecnologia. O CRM é um modelo de gestão de marketing orientado a
marketing de relacionamento e envolve práticas como a automação de força de vendas,
data base marketing, call center, e-business etc.
Após todos esses processos, a EF vai requerer um sistema de apoio para as suas operações
pois os sistemas vigentes não irão atender as suas necessidades. Este processo é simples mas
requer base de conhecimento. Em geral são convidadas 2 ou 3 empresas fornecedoras desses
produtos e cada uma faz uma demonstração. Após as demonstrações, os avaliadores ficam
com uma noção dos melhores (que mais se adaptam as necessidades da EF) e então, passa-se
para uma fase de avaliação de performance, plataforma de hardware e software e custos. É
recomendável que a EF só se preocupe com essas questões daqui a 2 meses no mínimo, para
que se possa fazer a colocação de sua infra estrutura tecnológica e da equalização das normas
e procedimentos de operação empresariais. Enquanto não se desenvolve um plano de
avaliação é recomendável à criação de uma lista de necessidades para a EF já comece a
modificar as suas deficiências detectadas nas áreas. Atualmente existe um alto grau de
consumo de recursos humanos e de re-trabalhos em função das inúmeras deficiências do
sistema de informações.
Ficou evidenciada a necessidade de conexão da força de vendas com a gerencia nacional, ou
seja, do homem de campo com o seu apoio. Esta evidência se deu devido ao alto grau de
incomunicabilidade entre as partes que são extremamente relevantes ao bom andamento das
operações de vendas da EF. A EF demonstra preocupação com essa área e irá iniciar este
processo com os Gerentes Distritais através da aquisição de computadores diretamente pelos
gerentes mas com a obtenção de uma linha de crédito pela EF. Existe a confiança que
eventuais custos serão absorvidos no primeiro mês de desenvolvimento do projeto face a suas
inúmeras vantagens e oportunidades.
Ficou evidenciado que o sistema de visitação médica deve ser reavaliado de forma que
forneça, no mínimo, um cadastro médico consistente. Esta não é uma atividade de curto prazo
orientada para a área de marketing e portanto não foi analisada em detalhes.
A EF irá avaliar os impactos da utilização de bibliotecas médicas eletrônicas para facilitar o
trabalho da Diretoria Médica. Este trabalho será executado pela própria Diretoria devido ao
seu grau de especialização. O uso da Bireme (empresa que disponibiliza bibliotecas médicas
de forma eletrônica) acarreta em um atraso nos processos devido a seu baixo grau de
aderência tecnológica.
4 PROPOSTA RESULTANTE DA PESQUISA PARA A EMPRESA
Como conclusão e baseado nos custos e nas vantagens operacionais que a EF poderá ter em
curto prazo recomenda-se o seguinte plano de ação:
Conectar todos os funcionários em rede;
Conectar a matriz e a fábrica através de uma linha dedicada com uma velocidade
inicial de 512k;
Adquirir os equipamentos necessários para que todos os funcionários possuam
computadores;
Avaliar a necessidade de impressoras nas áreas;
Fazer o treinamento de ERP para tornar comum o conhecimento a respeito de um
modelo de gestão integrada;
Fazer o treinamento sobre CRM e iniciar um plano estratégico de tecnologia para o
marketing baseado nos conceitos atuais de marketing de relacionamento.
Iniciar o projeto de ERP através de uma conferência completa dos processos gerais da
empresa, envolvendo todas as áreas. Esta conferência deverá ser repetida a cada 6
meses e deverá ser montada uma equipe para conduzi-la e o processo deverá ser
formal e documentado;
Avaliar um sistema de gestão empresarial e contratá-lo. Utilizar o processo de
implantação rápida de forma a não colocar as operações da EF em risco. Este processo
não deve demorar mais que 3 meses.
Iniciar paralelamente ao projeto principal a aquisição de equipamentos para os
gerentes distritais através da adoção de uma linha de crédito da EF a um custo de juros
mais baixo;
Avaliar a aquisição de bibliotecas médicas eletrônicas.
CONCLUSÃO FINAL
A EF é uma empresa relativamente pequena, se comparada às empresas multinacionais do
mercado, mas tem um nível de operação interessante já que se orientou, na origem em vendas
para o Norte e Nordeste do Brasil. Como o nível de suas vendas é baixo e a empresa é
familiar, não houve preocupações com o desenvolvimento empresarial. Com o surgimento dos
medicamentos genéricos, das farmácias de manipulação e de um aumento do acirramento da
concorrência, a EF se vê atualmente na necessidade urgente de se integrar internamente.
Existem muitas falhas especialmente ocasionadas pelo baixo nível de treinamento de pessoal
e da baixa utilização da tecnologia da informação. A matriz e a fábrica não estão conectadas e
existe um elevado índice de atividades manuais. Mesmo com esses problemas, a EF tem um
alto potencial de desenvolvimento.
Existem alguns processos de medição que ajudarão certamente na melhoria de processos
deficientes e está sendo feita uma recomendação para que cada área trabalhe de forma a
produzir resultados, que consolidados, seriam o plano empresarial. Este plano teria a seguinte
estrutura:
Com esse diagrama, seriam cobertos todos os aspectos estratégicos do negócio, a saber:
Tempo para encurtar a lucratividade de um produtos desde o momento de seu
lançamento. Para haver esse momento terá de haver ações de marketing de forma que
o produto atinja o máximo de suas vendas em espaços de tempo cada vez mais curtos;
Associado com o primeiro item, tem o aumento da produtividade de marketing, tanto
internamente quanto externamente. No aspecto interno, a logística será uma das áreas
mais influenciadas já que não haverá muitas modificações de planos. No aspecto
externo, o cliente potencial ficará mais abastecido;
Estender área de cobertura terapêutica é uma necessidade, de forma a garantir um
aumento de participação de mercado sólido e menor fragilidade quanto às flutuações
sazonais de produtos;
Ampliar as vendas e a participação no mercado de produtos não éticos para ganhar
volume de unidades vendidas e ampliar o conhecimento da marca EF;
Fazer uma integração total da manufatura e do suprimento de forma a garantir um
ciclo logístico eficiente atendendo aos níveis de serviço esperados pelos clientes;
A avaliação de aquisições de outras empresas, fusões ou incorporação de linhas de
produtos devem ser analisadas de forma a permitir um crescimento com menor esforço
operacional mas balanceado com as necessidades de investimento;
Explorar as peculiaridades regionais de forma a atender a mercados específicos e não
considerar que produtos atendam a todas as regiões do Brasil.