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LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO: UM ESTUDO REALIZADO NA
EMPRESA DBA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS AMAZONIA NA
CIDADE DE CACOAL/RO1
MARCELO LOURENÇO COUTINHO2
RESUMO: Um dos grandes desafios gerenciais da atualidade é encontrar uma forma de organização
que dê agilidade e qualidade ao processo decisório, o objetivo deste trabalho é analisar o gerenciamento logístico da distribuição física da empresa DBA Distribuidora de Bebidas Amazônia na cidade de Cacoal/RO. O procedimento metodológico utilizado foi, dedutivo e descritivo com abordagem qualitativa, que visa a promover o pesquisador e leitores o maior conhecimento sobre o assunto. A coleta de dados foi realizada por meio de pesquisa bibliográfica, entrevista e questionário. Os participantes da pesquisa foram os gestores da empresa em estudo, no total de 02 (dois), sendo o gerente administrativo e o gerente comercial. Ainda fizeram parte da pesquisa, os clientes da empresa que mantém o relacionamento comercial há mais de três anos e que estavam localizados na zona urbana do município de Cacoal e apresentavam maior volume de compras/mês, O estudo permitiu mostrar como os gestores da empresa avaliam o processo de distribuição desde a montagem de carga até o consumidor final, ainda permitiu entender a percepção do cliente em relação aos serviços gerais prestados pelos entregadores da distribuidora DBA. Diante dos resultados apresentados, conclui-se que o gerenciamento logístico da empresa é satisfatório e gera um diferencial nas operações, consequente o aumento de competitividade das mesmas frente aos seus concorrentes, ficando como sugestão do autor, uma melhor análise da capacidade de caminhões, e aquisição de um software mais preciso de roteirização.
PALAVRAS-CHAVE: Logística. Distribuição. Modais de distribuição.
INTRODUÇÃO
Os problemas operacionais da distribuição física de restrição de tempo,
capacidade de peso e pontos de entrega são muitas vezes dramáticos, sempre
mudando a solução do problema em função de variações em alguns dos fatores que
governam o processo. Essa característica dos problemas de distribuição nem sempre
é bem entendida no momento de planejar um sistema de entregas de produtos, ainda
1 Artigo apresentado a Fundação Universidade Federal de Rondônia – Campus Professor Francisco Gonçalves Quiles como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração sob a orientação da Profª Ms. Lucélia Largura do Vale. 2 Formando em Administração: email: [email protected]
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por mais simples que seja, como no caso de entrega de mercadorias numa cidade
diferente do local onde está instalado o CD. (Centro de Distribuição) neste caso o
problema é restrito por tempo. Diante do exposto, essa pesquisa buscará responder:
o gerenciamento da logística de distribuição da empresa DBA Distribuidora de
Bebidas Amazônia é satisfatório sob o ponto de vista da empresa e do cliente?
O artigo decorre sobre logística, retratando a ideia conceitual e prática das
atividades de distribuição e tem por objetivo analisar o desempenho logístico da
distribuição física dos produtos na empresa em estudo, verificar a percepção dos
clientes quanto aos serviços de distribuição que a empresa oferece e Descrever o
processo de distribuição da empresa em estudo.
Justifica-se o estudo sobre o tema, por tratar-se da importância do
gerenciamento logístico da distribuição de bebidas na cidade de Cacoal/RO, com
relação no fornecimento e qualidade que estabelecem boas práticas de mercado.
Ainda assim, pesquisas sobre estudos logísticos não são comuns, de forma que com
esta temática o autor vislumbra contribuir com o levantamento de dados a respeito de
como é feita a distribuição física em empresas de bebidas, os pontos de conceito entre
outros descritos nos objetivos deste trabalho.
Para Ballou (1993), trata-se de uma evolução do pensamento administrativo,
pensar e gerenciar as funções logísticas de forma coletiva. Assim, agrega ao conceito
de logística a ideia desta ser um fator econômico que tem como missão diminuir o
hiato entre a produção e o consumo, ou seja, ser o elo destes dois universos. Esta é
uma contribuição da logística, e também um grande passo para ampliar estes
horizontes, avançar na cadeia e evoluir para os conceitos de logística integrada e o
de Supply Chain.
O gerenciamento da logística deve ter um conceito amplo, estratégico e
importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos fornecedores, passa pela
produção, montagem e termina na distribuição dos produtos acabados aos clientes
finais. Ainda assim, Inclui considerações estratégicas que passam por focalizar a
satisfação do cliente; formular e implementar estratégias baseadas na retenção dos
clientes atuais e obtenção de novos. (CHING, 2010).
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Este artigo apresenta a seguir a fundamentação teórica sobre logística
passando por sua evolução, distribuição física, modais, canais de distribuição,
roteirização e indicadores de desempenho, logo descreve os resultados e analise da
pesquisa finalizando com a conclusão.
1 REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 LOGÍSTICA
Segundo Ching (2010) o conceito de logística, existente desde a década de 40,
foi utilizado pelas Forças Armadas norte-americanas. Ele relacionava-se com todo o
processo de aquisição e fornecimento de materiais durante a Segunda Guerra
Mundial, e foi utilizado por militares americanos para atender a todos os objetivos de
combate da época, desde então, já demonstrava conceitos gerenciais bem modernos
conforme suas necessidades.
Durante a década de 90, a logística no Brasil passou por extraordinárias
mudanças. Pode-se observar que passou por um processo revolucionário, tanto em
termos das práticas empresariais, quanto na eficiência, qualidade e disponibilidade de
infraestrutura de transportes e comunicações, para muitas empresas um período de
riscos e oportunidades. Riscos devido as enormes mudanças e oportunidades em
decorrência ao enorme espaço para melhorias. (FLEURY; WANKE; FIGUEREDO,
2000).
Para Ballou (2010) a logística estudada como a administração pode promover
melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para as
atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
A logística é um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos quanto os
seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso, os
consumidores não residem próximos dos bens, produtos e serviços. Este é o problema
enfrentado pela logística, diminuir a lacuna entre a produção e a demanda, de modo
que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição
física que desejarem.
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A concepção logística de agrupar conjuntamente as atividades relacionadas ao
fluxo de produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva é uma evolução
natural do pensamento administrativo. As atividades de transporte, estoques e
comunicação iniciaram-se antes mesmo da existência de um comércio ativo entre
regiões vizinhas. As empresas devem realizar essas mesmas atividades como uma
parte essencial de seus negócios, a fim de promover seus clientes com os bens e
serviços que eles desejam. Somente nos últimos anos é que ganhos substanciais nos
custos foram conseguidos, graças à coordenação cuidadosa destas atividades.
(BALLOU, 2010).
Bowersox; Cooper; Closs (2006, p.44) entendem que:
A logística envolve gerenciamento de processamento, inventário e transporte de pedidos, e a combinação entre armazenamento, manuseio de matérias e embalagem, tudo isso integrado através de uma rede de instalações. O objetivo da logística é o de apoiar compras, produção e necessidades operacionais da distribuição do mercado. Dentro de uma empresa, o desafio é de coordenar a competência funcional em uma operação integrada concentrada em servir ao consumidor. No contexto mais amplo da cadeia de suprimento, a sincronização operacional é essencial em relação aos clientes, assim como os fornecedores de materiais e de serviços, que interligam operações internas e externas como um processo integrado.
A logística é mais do que uma simples preocupação com produtos acabados,
na realidade, está preocupada com a aquisição com a fábrica e os locais de
estocagem, níveis de estoques e sistemas de informação, bem como com seu
transporte e armazenagem e os mecanismos dos centros de distribuição (CHING,
2010).
1.2 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA O Supply Chain Management (SCM) levou o processo evolutivo mais longe,
integrando efetivamente os elementos que participam da cadeia de forma estratégica
e sistêmica. Nas primeiras fases, as empresas procuravam enfocar os problemas
logísticos dentro de seus próprios domínios. O quadro 01 mostra o aprimoramento e
evolução da logística.
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Quadro 01: Evolução da Logística
Primeira Fase Atuação
Segmentada
As empresas procuravam formar lotes econômicos com o máximo de entregas no percurso para transportar seus produtos. Ou seja, o enfoque era centrado nas possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transportes de menor custo, no emprego de veículos de maior capacidade e na busca de empresas transportadoras com fretes mais reduzidos. Nessa primeira fase da logística, o estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimento.
Segunda Fase Integração Rígida
Novas alternativas de escoamento dos fluxos logístico, com a utilização multimodal no transporte de mercadorias e os benefícios da introdução da informática. Uma forma de reduzir alguns efeitos negativos da racionalização era ampliar a abrangência do planejamento, incorporando outros setores da empresa, bem como fornecedores e clientes, mas era falho num aspecto importante. Não havia nenhuma flexibilidade nessa forma de planejamento: uma vez elaborado, permanecia imutável de forma rígida.
Terceira Fase
Integração Flexível
A terceira fase da Logística é caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimento, em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes.
Quarta Fase Integração
Estratégica (SCM)
A quarta fase da Logística se distingue principalmente das outras pelo surgimento de uma nova concepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Nessa nova abordagem, a integração entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro, mas, agora os agentes participantes atuam juntos e de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em redução de custos, desperdício e de agregação de valor para o consumidor final.
Fonte: Novaes (2007, p.40)
Para se chegar aos modernos conceitos e práticas do SCM foi necessário
evoluir ao longo das diversas fases, até que atingisse um estágio que estivesse
desenvolvido suficiente para viabilizar o SCM. Para que as empresas participem
efetiva e eficazmente do SCM é necessário que cheguem à terceira fase e se
desprenderem das formas logísticas convencionais das fases 1, 2 e 3.
1.2.1 Logística Integrada e Supply Chain Management
A logística integrada evoluiu rapidamente nos últimos anos, impulsionada
principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências
crescentes de desempenho em serviços de distribuição, acompanhando este
desenvolvimento o Supply Chain Management, mesmo com nível internacional, são
poucas as empresas que já conseguiram aderir com sucesso. O que parece é que
este conceito chegou para ficar, com extraordinários resultados obtidos pelas
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empresas que já conseguiram implementar, é uma garantia de que este não é apenas
um modismo gerencial (SEVERO, 2006).
Ching (2010, p. 51) entende que:
Supply chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa para o benefício de todos envolvidos.
O conceito de Supply Chain Management (SCM) surgiu como uma evolução
natural do conceito Logística integrada. Enquanto a logística integrada representa
uma integração interna de atividades, o SCM representa sua integração externa,
incluindo uma série de processos de negócios que interligam os fornecedores aos
consumidores finais. A gestão da cadeia com sincronismo pode proporcionar várias
maneiras de se aumentar a produtividade e contribuir para a redução de custos, assim
identificar formas de agregar valor ao produto (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO,
2000).
Ainda para os autores, para que a logística possa ser gerenciada de forma
integrada, deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes
interligados, trabalhando de forma coordenada, para atingir um objetivo comum. Na
base do moderno conceito de logística integrada entende-se que a logística deve ser
vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar
valor por meio dos serviços prestados.
1.3 DISTRIBUIÇÃO FISÍCA
Para Ballou (2010) distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata
da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da
empresa. Cabe salientar que é atividade mais importante em termos de custo para a
maioria das empresas, pois absorve cerca de dois terços dos custos logísticos.
Resultado das atividades executadas na distribuição, em linhas gerais, a principal
função é garantir a disponibilidade dos produtos finais aos clientes.
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De acordo com o autor supracitado estes custos são variáveis conforme o tipo
de cliente: consumidores finais compram frequentemente em menores quantidades,
intermediários são os que compram em maiores quantidades, porém em intervalos
maiores do que o consumidor final. Para atender diversos tipos de clientes é
necessário flexibilidade na entrega. No momento em que clientes compram em
grandes volumes, realiza-se, a entrega direta ocupando toda a cubagem do veículo,
quando a compra for realizada por clientes que adquirem menor volume pode-se fazer
a entrega em depósitos com carga completa em pontos estratégicos, facilitando a
distribuição com menor tempo e diminuindo custos.
Segundo Bertaglia (2009, p.33) “a distribuição é um processo que está
normalmente associado ao movimento de material de um ponto de produção ou
armazenagem até o cliente”. Esse processo envolve atividades internas,
acompanhadas por gestores e documentos legais que podem ser dividido em muitas
funções como recebimento e armazenagem, controle de estoques, administração de
frotas e fretes, separação de produtos, cargas de veículos, transportes, devoluções
de materiais e produtos, entre outras. O gerenciamento da distribuição física se dá em
três níveis: estratégico, tático e operacional conforme explicação no quadro 02.
Quadro 02: Níveis de gerenciamento da distribuição física
NIVEL ESTRATÉGICO
Trata decisões de longo prazo e apresenta como objetivo a definição do sistema em linhas gerais, ou seja, relaciona estruturas globais, requisitos e a configuração geral do sistema de distribuição. Neste nível há a definição da rede logística, com redução de custos associados, porém, mantendo o nível de serviço. São considerados, no nível estratégico, aspectos que levam em conta o número e a localização de instalações produtivas e de armazenamento, tais como fábricas armazéns e centrais de distribuição; o sistema de processamento de pedidos e faturamento.
NÍVEL TÁTICO
Há um planejamento de médio e curto prazo, de forma a assegurar a maior eficiência na operação do sistema de distribuição, bem como na utilização dos equipamentos, dos veículos e das instalações, definidas no nível estratégico. Entre elas o planejamento de transporte, seleção e contratação de transportadores, análise de frete de retorno e a utilização desses fatores de modo eficiente. No que tange a frota, ela é analisada de forma a indicar o número de veículos e as diferentes capacidades. Esses problemas são designados como problemas de tamanho e mix de frota.
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NÍVEL OPERACIONAL
Engloba a programação, execução e controle das atividades diárias, de forma a assegurar o deslocamento dos produtos para os canais de distribuição ou diretamente para os mercados consumidores, no tempo correto. Diversas atividades compõem a rotina da operação de distribuição, entre elas os procedimentos de armazenamento e documentos e a programação dos roteiros de entregas. O foco deste aspecto da administração da distribuição é principalmente a supervisão e realização das tarefas.
Fonte: Ballou (2010, p.43)
O processo de distribuição tem sido foco permanente das organizações, uma
vez que os custos nele existentes são elevados e as oportunidades são muitas.
Modelos de distribuição são discutidos a fim de obter-se a vantagem competitiva e
colocar os produtos, principalmente bens de consumo ao alcance dos consumidores.
As características de distribuição como as apresentadas pelo setor de bebidas
possuem custo alto em virtude da quantidade e dispersão dos pontos de venda
(BERTAGLIA, 2009).
1.3.1 Modais
1.3.1.1 Transporte Aéreo
O transporte aéreo é adequado para mercadorias de alto valor agregado,
pequenos volumes ou com urgência na entrega, oferece custo maior em relação ao
outros, pois, tem necessidade de gastar força motriz para manter as aeronaves em
voo e o alto custo de exploração, em compensação, oferece a desenvoltura de
redução no tempo de transporte, em localidades distantes, destinado especificamente
ao atendimento de entregas emergenciais, ou transportando produtos de alto valor
unitário agregado (LUDOVICO, 2007).
1.3.1.2 Transporte Ferroviário
O transporte ferroviário não é tão ágil e não possui tantas vias de acesso quanto
o rodoviário, porém é mais barato, propiciando menor frete, transporta quantidades
maiores e não está sujeito a riscos de congestionamentos. Normalmente, é utilizado
para itens de baixo valor agregado, mas com grandes volumes de movimentação
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como minérios e produtos agrícolas, atua em longas e pequenas distâncias, com baixa
velocidade. A Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF) e as
administradoras dos modais ferroviários atendem aos interesses e aos assuntos
ligados a esta modalidade (FARIA, 2005).
1.3.1.3 Transporte Rodoviário
O modo rodoviário é o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil e
atinge praticamente todos os pontos do território nacional. Emprega menor capital em
seu investimento comparado com o ferroviário. Com a implantação da indústria
automobilística na década de 1950 e a pavimentação das principais rodovias, o modo
rodoviário se expandiu de tal forma que domina amplamente o transporte de
mercadorias no país. (CASTIGLIONI, 2009).
1.3.1.4 Transporte Aquaviário.
A via marítima oferece o menor custo por peso comparado com as distâncias
percorridas, opera lentamente e não oferece um serviço porta a porta, mais utilizado
em grandes volumes de carga que podem aguardar o tempo de viagem para
chegarem aos seus destinos. Em regiões onde foram construídos canais artificiais,
existem semelhanças tanto como o transporte por estrada de rodagem como por via
férrea. O destaque cabe à Federação Nacional das Agências Marítimas (FENAMAR),
que tem a responsabilidade de congregar os interesses das empresas que operam
nesta modalidade de transporte (LUDOVICO, 2007).
1.3.1.5 Transporte Dutoviário.
Essa modalidade refere-se aos transportes de produtos por meio de dutos
subterrâneos e ainda não é amplamente utilizada em todos os segmentos da
economia, pois sua utilização é restrita a produtos em estado líquido, gasoso ou
pastoso. Incluindo-se o gás natural, petróleo cru produtos de petróleo, água, produtos
químicos e pastas fluidas. É uma alternativa de transporte não poluente, não sujeita
a congestionamento e relativamente barata (CASTIGLIONI, 2009).
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1.3.1.6 Intermodalidade
A intermodalidade consiste no emprego integrado entre duas ou mais espécies
de modos, formando sistemas logísticos denominados multimodais para o
deslocamento da forma mais econômica possível, considerando o nível de qualidade
pretendido. Ao adotar um programa de consolidação de transportes, a empresa pode
beneficiar-se de economias de escala significativas, maior competitividade e redução
dos preços, caso esteja integrada a um sistema eficiente de processamento de
pedidos que possa minimizar seus custos logísticos, utilizando da intermodalidade
(FARIA, 2005).
No Brasil existem poucas opções de modais. As ferrovias não formam uma rede
com boa cobertura do território nacional. As opções de transporte marítimo também
não são amplas. Na distribuição interna, a esmagadora parte do transporte de
produtos manufaturados é constituída pelo transporte rodoviário, conforme figura 01.
Fig. 01: Matriz de transportes no Brasil Adaptado de HIIJAR e LOBO. Cenário da infraestrutura Rodoviária no Brasil. 2011
Ainda que a má conservação das rodovias seja alvo de reclamações de muitos
executivos de logística do Brasil, uma vantagem do transporte rodoviário é que ele
chega a praticamente todos os pontos do País, ao contrário do ferroviário e do
hidroviário. O modal rodoviário também é capaz de responder de forma muito mais
62,70%
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rápida à demanda das empresas, ao evitar certas formalidades necessárias em outros
modais, conforme percentual apresentado na figura 01.
1.4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Os canais de distribuição física dizem respeito ao movimento dos produtos
acabados da empresa para seus clientes imediatos é o caminho percorrido pelo
produto para transferir-se do produtor ao consumidor final. Um fabricante pode vender
para um atacadista, que venderá para um varejista, que venderá, finalmente, para o
consumidor final. No caso de indústrias, o fluxo vai de suas fábricas ou depósitos para
estabelecimentos comerciais, como atacadistas, distribuidores ou varejistas, que
disponibilizarão as mercadorias para os consumidores finais (CASTIGLIONI, 2009).
Megido e Szulcsewski (2007, p.59) entendem que:
Os aspectos mais relevantes para seleção de um canal são: o volume de vendas que ele proporcionará o conhecimento que tem do mercado em que atuará o estilo de administração que possui sua situação financeira, a infraestrutura tecnológica de recursos humanos, a capacidade de adequar-se a mudanças que forem exigidas no decorrer do tempo, a política de preços e condições de financiamento que oferecerá aos consumidores, a qual importância se dará a sua marca e produtos, se este serão lideres ou apenas mais um dos fornecedores deste distribuidor.
Segundo Ballou (1993) para um controle eficiente dos canais de distribuição
exige-se um elevado grau de gestão na organização. Mercadorias fluem de
fornecedores para compradores por intermédio de transportadores. Estas três
categorias representam os elementos básicos do canal logístico, os membros dos
canais não experimentam necessariamente o mesmo custo, pois não tem o mesmo
envolvimento nas decisões de movimentação de carga, uma boa organização do
canal reverte em benefícios para todos os seus membros.
A distribuição pode ser direta ou indireta. A distribuição direta ocorre sem a
participação de um intermediário ou pessoa jurídica, vende diretamente para seu
consumidor. A distribuição indireta utiliza de intermediários do atacado e/ou varejo,
para colocar os produtos ao alcance de seus consumidores podendo ser classificada
em: intensiva, seletiva e exclusiva, conforme explicação no quadro 03.
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Quadro 03: Classificação dos tipos de distribuição
EXCLUSIVA
A distribuição é exclusiva quando há fabricantes que escolhem seus
revendedores e os autorizam a distribuir de forma exclusiva seus produtos, pode
ocorrer no atacado e no varejo somente a empresa autorizada poderá
comercializar o produto conforme demarcação realizada pelo fabricante e sem
produto concorrente.
SELETIVA
Distribuição seletiva a empresa utiliza alguns canais que estrategicamente estão
focados para seu público-alvo, posicionamento de marca, nível de preço, que
evita colocar seu produto em qualquer ponto-de-venda. Não exige exclusividade
como no processo anterior. O que importa é não prejudicar os compostos do
produto em canais que não darão atenção ao produto da empresa.
INTENSIVA
No caso da distribuição intensiva a empresa deseja fazer a distribuição de seus
produtos para o maior número possível de consumidores. É o caso da distribuição
de bebidas, cigarros, ou alimentos, encontrados em diversos pontos da cidade
não restringindo o número de participantes.
Fonte: Megido e Szulcsewski (2007, p.56.)
De acordo com os autores a definição detalhada dos objetivos dos canais de
distribuição depende essencialmente de cada empresa, da forma como ela compete
no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento. No entanto, é possível
identificar alguns fatores principais que estão presentes na maioria dos casos: garantir
a rápida disponibilidade do produto nos mercados prioritários, intensificar ao máximo
o potencial de vendas dos produtos, buscar a cooperação entre os participantes da
cadeia de suprimento, garantir um fluxo de informação rápido entre os participantes e
buscar forma integrada e permanente.
Os canais de distribuição dizem respeito ao movimento dos produtos acabados
da empresa para seus clientes imediatos; no caso de indústrias, o fluxo vai de suas
fábricas ou depósitos para estabelecimentos comerciais, como atacadistas,
distribuidores ou varejistas, que disponibilizarão as mercadorias para os
consumidores finais, conforme representado na figura 02.
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Fig. 02: Canais de Distribuição Adaptado de BERTAGLIA, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, 2005, p.28
Maior parte das indústrias brasileiras de bens de consumo, principalmente,
bebidas, alimentos e cigarros, adota a estrutura multicanal (intermodalidade) para
atender um varejo extremamente pulverizado, elas se valem de intermediários como
distribuidores que revendem exclusivamente os produtos com a marca da companhia
e atacadistas. Isto permite às indústrias atuarem em mercados onde não teriam escala
suficiente para operações econômicas e se concentrarem na produção e marketing
institucional de seus produtos, deixando os demais processos aos intermediários
parceiros. (BERTAGLIA, 2009)
1.5 ROTEIRIZAÇÃO
Ballou (2010) diz que um modo bastante conhecido de resolver problemas de
roteirização é o do caminho curto, que pode ser medido tanto de forma manual como
por meio do uso computacional. Para a realização da programação de roteirização,
alguns entraves podem ser citados, tais como o número de veículos envolvidos, a
capacidade, o roteiro de veículos definindo os pontos de coleta e entrega o número e
a ordem de paradas.
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Um problema real de roteirização é definido por três fatores fundamentais:
Decisões, Objetivos, Restrições, conforme evidenciados no quadro 04.
Quadro 04: Fatores Fundamentais de Roteirização
DECISÕES
As decisões dizem respeito à alocação de um grupo de clientes, que
devem ser visitados, a um conjunto de veículos e respectivos motoristas,
envolvendo também a programação e sequenciamento das visitas.
OBJETIVOS
Os objetivos principais, o processo de roteirização visa proporcionar um
serviço de alto nível aos clientes, mas ao mesmo tempo manter os custos
operacionais e de capital baixos.
RESTRIÇÕES
Em primeiro lugar, deve completar as rotas com os recursos disponíveis,
mas cumprindo os compromissos assumidos com os clientes. Em
segundo lugar, deve respeitar os limites de tempo impostos pela jornada
de trabalho dos motoristas e ajudantes. Finalmente, devem ser
respeitadas as restrições de trânsito, no que se referem às velocidades,
horários de carga/descarga, tamanho e capacidade máxima dos veículos
nas vias públicas.
Fonte: Novaes (2007, p.303), adaptado pelo autor.
Muitas empresas de transporte vêm buscando maior eficiência e pontualidade
nas tarefas de entrega; um melhor aproveitamento da frota e dos motoristas; menores
tempos de ciclo; menores tempos de obtenção e melhor planejamento das rotas,
gerando assim sensíveis reduções de custos operacionais, melhoria da imagem da
empresa no mercado, maior fidelidade de clientes e, em função disso, uma conquista
cada vez maior de fatias de mercado. Tais aproximações são de grande valia na fase
de planejamento logístico, quando são analisadas e dimensionadas as rotas e frotas
de veículos (NOVAES, 2007).
A representatividade agregada do transporte é elevada. A distribuição final de
pequenos lotes de transporte com distâncias curtas de produtos acabados ou
semiacabados é a vocação fundamental do transporte rodoviário. Desta forma, o custo
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de distribuição possui um peso relevante na composição dos custos de transporte,
dado que o custo por unidade transportada, por distância, no modal rodoviário é 4
vezes maior do que o modal ferroviário, 14 vezes maior do que o modal marítimo, e
mais barato do que o modal aéreo em 3 vezes, todos os custos medidos numa relação
de custo por quantidade transportada por distância. (BALLOU, 1993).
1.6 INDICADORES DE DESEMPENHO DA DISTRIBUIÇÃO FISÍCA DE PRODUTOS
Segundo Almeida (2012) a gestão logística atua de modo mais intenso em duas
grandes áreas. A primeira é o planejamento da gestão de custos logísticos com a
finalidade de minimizá-los ao menor valor possível. A segunda área de grande
importância para a logística e efetivação do planejamento, que ocorre através do
monitoramento de indicadores de desempenho. A implementação de simples
indicadores de desempenho isolados não garante eficiência e eficácia de execução
do planejamento. Torna-se necessário à implementação de indicadores amplos,
também chamados de indicadores chave de performance. O gestor que responde
pelos indicadores deve possuir responsabilidade, autoridade, conhecimento, modelos,
além de ferramentas adequadas para efetuar a gestão e fornecer resultados
esperados.
Para Gomes (2004) os indicadores de desempenho são padrões expressos,
não necessariamente por uma função matemática. Esses padrões permitem
quantificar, medir e avaliar, em temos quantitativos e/ou qualitativos, a eficiência e/ou
a eficácia de um processo gerador de um produto e/ou serviço. Os indicadores de
desempenho podem ser divididos em dois grupos. São eles: operacionais e
financeiros.
Faria (2005, p. 384) destaca que:
Os indicadores de desempenho, bem como sua forma de comunicação, servem para dar perspicácia direta aos elementos essenciais do processo de gestão, o que é, particularmente, importante na Logística, onde um bom controle requer medidas que relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos. Na criação dos indicadores de Desempenho, deve-se levar em conta o objetivo das medidas para que se possa atuar sobre as causas do desempenho.
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Philippe et al.(2000) dizem que as medidas ou indicadores logísticos relevantes
são as ferramentas chaves do sistema de controle, permitindo ações e decisões
coerentes e orientadas para a estratégia. A base de medidas eficazes é uma análise
de fatores de sucesso para um produto ou passo de um processo, medidas
apropriadas para a competição global, medem mais que indicadores de
produtividades tradicionais e incluem indicadores de utilização e desempenho.
A logística é bastante promissora para obter economias significativas de custos,
que, em alguns casos, podem ter um impacto muito maior na rentabilidade da empresa
do que, por exemplo, aumentar o volume de vendas, pois pode, inclusive, resultar em
redução dos ativos. Sem dados precisos de Custos Logísticos, a mensuração do
desempenho, visualizando apenas os aspectos físico-operacionais, fica quase
impossível. Essa ferramenta fornece uma visão sistêmica das atividades, avaliando o
grau de eficiência de suas ações. Muitas empresas estabelecem seu planejamento
estratégico e utilizam-se dos indicadores como ferramentas de acompanhamento para
avaliar-se as estratégias traçadas se resultados esperados estão sendo atingidos
(FARIA, 2005).
2 METODOLOGIA
O procedimento metodológico foi dedutivo, descritivo e com abordagem
qualitativa, que visa a promover o pesquisador e leitores maior conhecimento sobre o
assunto. A coleta foi realizada por meio de pesquisa bibliográfica, entrevista e
questionário semiestruturado, que se encontram no apêndice deste trabalho.
A entrevista (APENDICE A) aplicada aos gerentes teve como objetivo principal
levantar e analisar dados referente aos processos logísticos internos da empresa para
isso os entrevistados foram representados por número 1, 2 e 3 sendo que o
Entrevistado 3 Gerente de Expedição não participou da entrevista em tempo previsto,
segue representação: 1 Gerente Administrativo, 2 Gerente Comercial, Também,
fizeram parte da pesquisa, 25 clientes da empresa que mantém o relacionamento
comercial há mais de três anos e que estavam localizados na zona urbana do
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município de Cacoal, dos 25 questionários (APENDICE B) aplicados, contendo 9
questões, todos recolhidos e utilizados na pesquisa através da análise dos dados,
com gráficos e descrições dos resultados. Nos aspectos éticos, os sujeitos não foram
identificados e assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, (ANEXO),
junto a autorização de utilização dos dados da empresa (ANEXO)
O local escolhido para o desenvolvimento desta pesquisa foi a empresa DBA
Distribuidora de Bebidas Amazônia LTDA. Que atua como distribuidor autorizado das
marcas Coca Cola, Heineken, Kaiser, Belágua, Guaraná Tuchaua, Sucos,
Energéticos, Chás e Isotônicos.
3 RESULTADO E ANÁLISE DA PESQUISA
O resultado demonstra para a organização os itens que precisam ser
monitorados e detalhados para se antecipar aos possíveis problemas que venham
ocorrer ou mesmo corrigi-los usou-se a três técnicas de pesquisa, a pesquisa
bibliográfica e o questionário aplicado aos clientes da empresa com entrevista
semiestruturada aos gestores da área.
3.1 ENTREVISTA APLICADA AOS GERENTES
Perfil do Entrevistado 1 – feminina, casada, idade entre 30 a 35 anos, ensino
superior completo em Administração e Pós-graduada em Gestão Empresarial, atua
na empresa 3 anos.
Perfil do Entrevistado 2 – masculino, casado, idade entre 30 a 35 anos, ensino
superior completo em Gestão Comercial, atua na empresa 2 anos.
A entrevista foi feita separadamente de acordo com a disponibilidade de tempo
de cada gestor, vale ressaltar que foram prestativos e atenciosos em todo o momento
da entrevista. Neste primeiro instante, estes fatores são relacionados ao processo de
entrega da empresa e a possíveis problemas que possam ocasionar. Posteriormente,
estes fatores são comentados e explanados de forma mais abrangente pelo autor.
21
A questão 1 abordou, como os gerentes avaliam o processo de entrega através
do planejamento da montagem de cargas, o Entrevistado 1 considera ótimo, pois
facilita e agiliza no processo final da entrega, até o consumidor final, assim possibilita
a rapidez das entregas. Já o Entrevistado 2 considera bom, apesar de possuírem um
software que realiza montagem de carga através do faturista com auxílio do
Supervisor de Distribuição, ainda existe alguns gargalos que precisam ser corrigidos.
Os gestores analisam de forma positiva o planejamento da montagem de
cargas porem o Entrevistado 2 afirma que existe alguns gargalos que precisam ser
corrigidos, para Ballou (2010) para a realização da programação de roteirização,
alguns entraves podem ser citados, tais como o número de veículos envolvidos, a
capacidade, o roteiro de veículos definindo os pontos de coleta e entrega o número e
a ordem de paradas, seria algumas das formas de minimizar estes gargalos
operacionais.
Quando perguntado se a vantagem competitiva de uma empresa pode estar na
forma de distribuir, na qualidade do seu transporte e na eficiência da entrega, neste
contexto, qual o desempenho da equipe de distribuição para empresa DBA, onde
Entrevistado 1 considera ótimo pois trabalham em prol da excelência, para deixar
sempre nosso cliente satisfeito. Para o Entrevistado 2 considera bom, e diz mesmo
que a empresa possua uma equipe devidamente treinada e comprometida com a
operação, ainda existem alguns colaboradores isolados que se demonstram
descomprometidos com a operação.
Os Entrevistados evidenciaram quanto ao desempenho da equipe de
distribuição, entendem que distribuir é um dos processos mais importantes e
dependem do envolvimento e eficiência de todos os colaboradores e esclarecem que
a empresa procura sempre através de treinamento e gestão o comprometimento de
todos, para Bertaglia (2009) modelos de distribuição são discutidos a fim de obter-se
a vantagem competitiva e colocar os produtos, principalmente bens de consumo ao
alcance dos consumidores atendendo suas necessidades.
O processo de distribuição e roteirização abordados na questão 3, que visa
proporcionar um serviço de alto nível aos clientes, mas ao mesmo tempo manter os
22
custos operacionais e de capital baixos, que sob o ponto de vista do Entrevistado 1
considera bom, e diz que a tendência é que melhore a cada ano que passa, no entanto
gera custos, porém procura-se chegar a uma igualdade, para o Entrevistado 2 que
considera bom, diz que quando avalia-se custo benefício, geralmente prevalece a
satisfação do cliente, nem sempre consegue-se manter o custo baixo, principalmente
quando ocorre uma falha interna ou de algum colaborador, com isso opta-se pela
satisfação dos clientes em detrimento ao custo benefício da empresa.
Já quanto ao processo de distribuição relacionando custo operacional, os
entrevistados consideram bom, além de se preocupar em manter um serviço de alto
nível com custos proporcionais, afirma que podem ocorrer falhas, nesses casos, a
programação dos atendimentos deve levar em consideração não só aspectos
relacionado a custos, e sim também questões que tratam da satisfação do cliente que
é prioridade da empresa. “As características de distribuição como as apresentadas
pelo setor de bebidas possuem custo alto em virtude da quantidade e dispersão dos
pontos de venda” (BERTAGLIA, 2009).
A questão 4 questiona, para cumprir os compromissos assumidos com os
clientes, a logística depara-se com algumas restrições, entre elas pode-se avaliar.
Restrição a) - Respeitar os limites de tempo impostos pela jornada de trabalho
dos colaboradores (motoristas e ajudantes) que sob a ótica do Entrevistado 1
considera fundamental, tanto para o funcionário quanto para o empregador, pois o
rendimento do funcionário é muito melhor; para o Entrevistado 2 é fundamental, e diz
que a empresa tem um planejamento adequado para atender todos os clientes de
acordo com a disponibilidade de colaboradores, sem que a carga horária seja
comprometida. Restrição b) – respeitar as restrições de trânsito, no que se
referem as velocidades e horários de cargas e descargas, o Entrevistado 1
considera fundamental, e salienta que além da segurança do próprio funcionário evita-
se multas e pontos em sua habilitação. Para o Entrevistado 2 possui a mesma opinião
e coloca ainda que a empresa representa uma marca que zela pela Legislação do
País o qual está inserida e não abre mão de manter a equipe sempre treinada e
sensibilizada no que diz respeito ao cumprimento das normas de trânsito sem que
comprometa as particularidades de horários estabelecidos por alguns clientes no
recebimentos das mercadorias.
23
A 4ª questão refere-se às restrições do processo de entrega, os entrevistados
analisam que é de suma importância este controle, as restrições compreendem:
completar as rotas observando os recursos disponíveis, porém sem esquecer de
cumprir as responsabilidades para com os clientes, observar o tempo de trabalho dos
motoristas e ajudantes, o qual não deve ser excessivo e as restrições de trânsito
como, por exemplo, velocidades máximas permitidas, horários de carga e descarga,
tamanho permitido dos veículos em vias públicas, dentre outras. Para Novaes (2007)
empresas de transporte vêm buscando maior eficiência e pontualidade nas tarefas de
entrega; um melhor aproveitamento da frota e dos motoristas; menores tempos de
ciclo; menores tempos de obtenção e melhor planejamento das rotas, gerando assim
sensíveis reduções de custos operacionais, melhoria da imagem da empresa no
mercado, maior fidelidade de clientes e, em função disso, uma conquista cada vez
maior de fatias de mercado.
A pergunta de número cinco investiga os mais diversos tipos de problemas que
acontecem e interferem no rendimento das entregas, onde foram relatados os
seguintes: manutenção de veículos ou engarrafamento nas vias de transporte, falhas
nos sistemas de clientes ou devoluções, formas de pagamentos, falta de produtos, até
erros de vendedor, gerando assim gargalos logísticos. Na entrevista foi solicitado aos
gerentes avaliarem o gerenciamento logístico da empresa para possíveis ações
tomadas, onde o Entrevistado 1 considera bom, e diz que estes gargalos
permanecem por todos os lados, muitas vezes sendo impossível de solucioná-los no
mesmo dia, principalmente quando existem falta do produtos. No entanto, considera
que a supervisão tem atendido a esta demanda. Para o Entrevistado 2 sua avaliação
foi bom, e afirma que sempre que identificado algum gargalo que comprometa os
indicadores e o desempenho do setor, são adotadas medidas de correção com o
objetivo de minimizar possíveis ocorrências futuras.
Na questão 5 os entrevistados entende a existência dos problemas que
interferem no rendimento das entregas conforme exposto na questão, no entanto
analisam como boa as possíveis ações tomadas e tentam identificar estes problemas
para minimizar possíveis ocorrências futuras. Para Philippe et al.(2000) dizem que as
medidas ou indicadores logísticos relevantes são as ferramentas chaves do sistema
de controle, permitindo ações e decisões coerentes e orientadas para a estratégia.
24
Quando perguntado como os colaboradores das outras áreas (vendas,
administrativo e expedição) avaliam a logística de distribuição da empresa. O
Entrevistado 1 considera como bom, pois sem sinergia entre estes setores a
distribuição não funciona. Para o Entrevistado 2 que teve a mesma avaliação,
responde que alguns colaboradores de outros setores, por não conhecerem o
processo completo da distribuição, ainda tem uma percepção razoável do setor no
entanto, sempre que identificado alguma oportunidade procura-se levantar as causas
e propõe-se ações de modo que seja sanado o problema.
Conforme questão 6 que busca identificar se os gerentes têm entre suas
funções, trabalhar para que ocorra interação entre a organização e seus
colaboradores, os entrevistados evidenciam que desenvolvem um relacionamento
vise o sucesso dos negócios em todas as etapas do processo, evoluindo para uma
estrutura nas quais as funções administrativas de ambas as partes interajam e
trabalhem em conjunto, compartilhando metas e objetivos. Já a questão 7 aborda se
a estrutura da logística de distribuição utilizada pela organização atende
satisfatoriamente a área geográfica determinada pela empresa, ambos entrevistados
dizem que sim, e consideram satisfatória, e complementam que estão satisfeitos
também quanto a estrutura logística, a área geográfica tendo em vista a localização
do depósito, estrutura de estoque, bem como os caminhões e outros bens de
estrutura.
Quando questionado se a empresa preocupa-se com a manutenção preventiva
dos veículos com qual frequência, o Entrevistado 1 diz que a empresa importa-se
com a manutenção preventiva frequentemente, já para o Entrevistado 2 afirma que
a empresa faz manutenção quando apresentam algum defeito. Na análise das
manutenções percebe-se que a empresa se preocupa com a manutenção levando em
conta que para o processo logístico a manutenção preventiva é fundamental. Esta
preventiva quando bem executada, otimiza os custos e traz ótimos resultados de
produtividade e confiabilidade com os clientes, contudo analisando a resposta do
entrevistado 2 acredita que a empresa precisa se adequar para uma manutenção
preventiva com o intuito de detectar o desgaste das peças com antecedência para
prevenir problemas e não aguardar algum defeito para aplicar uma manutenção
corretiva.
25
A questão 10 solicita para os gestores que descrevam o processo logístico da
empresa desde o recebimento do pedido até a entrega da mercadoria ao cliente.
Para o Entrevistado 1 e Entrevistado 2 inicia-se na:
Visita ao Cliente (Vendedor)
Coleta de Pedidos (Faturista)
Análise Comercial (Vendas)
Análise de Credito (Administrativo)
Pré-Faturamento (Faturamento)
Montagem das Cargas (Faturista e Supervisor)
Faturamento (Faturista)
Carregamento (Expedição)
Entrega (Motorista e Ajudante)
Cobrança e Recebimentos de Valores (Motorista e Ajudante)
Prestação de Contas (Financeiro)
Conforme análise dos gestores ao descreverem o processo logístico entende-
se que todos os dias os vendedores da empresa vão aos clientes, de acordo com suas
programações, realizam uma simulação das quantidades e valores dos produtos para
o cliente, os pedidos são enviados no final do dia para a empresa através de conexão
e autenticação remota, o pedido é armazenado em cargas. O faturista analisa então
os veículos disponíveis (tipos e as quantidades) existentes na empresa para finalizar
as rotas. De posse desta informação, as rotas são analisadas pelo faturista
considerando o dimensionamento dos recursos, verifica o volume (cubagem), peso,
quantidade de entregas e tempo total das rotas. Após a montagem da carga e definido
o romaneio de cada caminhão é enviado para o estoque para o carregamento dos
mesmos. No dia seguinte pela manhã a equipe de distribuição confere a carga de
acordo com o romaneio de suas respectivas rotas, já validado pelo conferente do turno
são realizados inspeção diária no veículo onde recebe orientações do Supervisor de
Distribuição e saem para realizar as entregas do dia.
26
3.2 QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES Conforme dados levantados o perfil dos entrevistados se apresentou da
seguinte forma 72% são masculino e 28% feminino com a idade média de 18 a 23
anos 24%, de 24 a 29 anos 16%, de 30 a 35 anos 24%, de 36 a 40 anos 12% e de 41
ou mais 24%. O estado civil, 56% casados, 36% solteiros, 8% divorciados, conforme
a escolaridade, 52% possuem ensino médio, 12% ensino superior completo, 20%
possuem superior incompleto apenas 12% possuem fundamental. Tempo em que
atuam no comercio ou trabalha na empresa, 40% 07 ou mais anos, 16% de 05 a 06
anos, 08% de 03 a 04 anos, 36% 01 a 02 anos.
A seguir serão apresentados os principais dados coletados no questionário
aplicado aos clientes da Distribuidora de Bebidas Amazônia Ltda, de forma a
caracterizar o serviço de distribuição que a empresa oferece.
Gráfico 01: Avaliado o atendimento dos funcionários da entrega da distribuidora (DBA) em seu estabelecimento.
Fonte: Próprio autor
Verifica-se, no gráfico 1 que o atendimento dos funcionários de entrega no
estabelecimento dos clientes mostrou-se satisfatório com percentual de 52% bom,
32% ótimo logo em seguida 12% excelente, a essência deste trabalho é a
caracterização qualitativa do serviço oferecido pela empresa, isto é, em termos de
satisfação do cliente. Para Bertaglia (2009) o processo de distribuição tem sido foco
permanente das organizações, uma vez que os custos nele existentes são elevados
e as oportunidades são muitas.
Excelente Ótimo Bom Regular Péssimo
3 8 13 1 0
12%
32%
52%
4% 00
5
10
15
20
25
27
Gráfico 02: Avaliado o prazo de entrega da distribuidora (DBA) no que diz respeito à reposição de produtos em seu estoque.
Fonte: Próprio autor
Considerando como o cliente avalia a reposição de produtos em seu estoque
aborda a questão 02, o cliente afirma, não faltar mercadoria e que não demora para
que esta reposição seja feita, onde 36% considera ótimo, 32% bom e 20% excelente,
a importância para o processo de entrega na reposição traz fidelização com o cliente
nos serviços oferecidos pela empresa.
Gráfico 03: Percepção do cliente em relação aos serviços gerais prestados pelos entregadores da distribuidora (DBA).
Fonte: Próprio autor
Para demostrar o nível de atendimento dos serviços gerais dos prestados o
Gráfico 08 mostra que 56% considera bom, 32% ótimo e 4% apenas excelente este
serviço têm se mostrado fator essencial para a diferenciação de um produto, com
elevado peso para satisfação dos clientes.
Excelente Ótimo Bom Regular Péssimo
5 9 8 3 0
20%
36% 32%
12%0
0
5
10
15
20
25
Excelente Ótimo Bom Regular Péssimo
1 8 14 2 0
4%
32%
56%
8%0
0
5
10
15
20
25
28
Gráfico 04: Avaliação da qualidade da prestação de serviços dos entregadores da distribuidora (DBA). Comparando com outros fornecedores.
Fonte: Próprio autor
Com relação à prestação de serviços dos entregadores comparando com os
outros fornecedores o Gráfico 04 mostra o seguinte resultado, 44% consideram a
mesma, 24% moderadamente superior, 20% extremamente superior, 12% pouco
superior, a distribuição tem sido foco permanente das organizações, uma vez que os
custos nele existentes são elevados e as oportunidades são muitas, esta comparação
afirma um ambiente competitivo em relação aos outros fornecedores que também
procuram prestar um bom serviço.
Gráfico 05: Percepção quanto ao serviço prestado pela distribuidora (DBA). No tocante a reposição de produtos danificados.
Fonte: Próprio autor
O Gráfico 05 mostra quanto à reposição de produtos danificados, 40%
consideram bom, já 32% consideram regular, pode-se notar uma deficiência no
processo de reposição de produtos, consequentemente pode gerar um moderado
nível de transtorno aos clientes.
Extremamentesuperior
Moderadamentesuperior
Pouco superior Mesma Pouco inferior
5 6 3 11 0
20% 24%12%
44%
00
5
10
15
20
25
Excelente Ótimo Bom Regular Péssimo
4 2 11 8 0
16%8%
44%32%
00
5
10
15
20
25
29
Gráfico 06: Tempo que a empresa lhe atende.
Fonte: Próprio Autor
Como mostra no Gráfico 06 a maior parte dos clientes com 80% são atendidos
semanalmente, 12% diariamente e 8% bissemanal, algumas exceções como
diariamente e bissemanal representa alguns clientes com giro de produto diferenciado
ou que trabalham com o estoque baixo.
Gráfico 07: Tempo entre pedido e entrega do produto.
Fonte: Próprio Autor
Devido à elevada dinamicidade que caracteriza o mercado de bebidas, 72%
dos pedidos como apresenta no Gráfico 07 são entregues no dia seguinte, também
são entregues imediatamente 8% e na mesma semana 20%, a média do tempo de
recebimento do produto após a confirmação do pedido, é de 1, 2 dias como a maior
parte responde.
Diariamente Semanalmente Bi semanal Mensalmente Ou mais
3 20 2 0 0
12%
80%
8%0 0
0
5
10
15
20
25
Imediatamente No dia seguinte Na mesma
semana Mais de uma
semana Mais tempo
2 18 5 0 0
8%
72%
20%
0 00
5
10
15
20
25
30
Gráfico 08: Já houve atraso da entrega
Fonte: Próprio Autor
Com relação se já houve atraso na entrega dos pedidos, nota-se um percentual
considerável de 36% disseram que sim e os outros 64% disseram que não, a empresa
se depara com uma oportunidade de melhoria nesta questão, estipulando um tempo
mínimo necessário para não resultar em atrasos, e não comprometer os
compromissos e prazos assumidos com os clientes. Segundo Bertaglia (2009, p.33)
“a distribuição é um processo que está normalmente associado ao movimento de
material de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente”, esse processo
envolve atividades internas, acompanhadas por gestores e documentos legais que
podem ser dividido em muitas funções como recebimento e armazenagem, controle
de estoques, administração de frotas e fretes, separação de produtos, cargas de
veículos, transportes, devoluções de materiais e produtos, entre outras.
Gráfico 09: Se já houve atraso na entrega foi de quanto tempo
Fonte: Próprio Autor
Sim Não
9 16
36%
64%
0
5
10
15
20
25
De horas De dias De semana Mais de uma
semana Mais tempo
3 5 0 0 1
33%
56%
0 011%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
31
O Gráfico 09 confirma 56% dos clientes já tiveram atrasos de dias, alguns
afirmam no período de festividades e feriados nestes períodos aumenta o volume de
carga consequentemente o atraso nas entregas, outros 33% de Horas e 11% mais
tempo.
Gráfico 10: A empresa já deixou de entregar algum produto que você necessitava
Fonte: Próprio Autor
Como mostra no Gráfico 10 a empresa já deixou de entregar produtos que os
clientes necessitavam com 64% disseram que sim os outros 36% disseram que não
esta proporção é considerável em relação a fatores de satisfação e fidelidade com o
cliente, o gráfico a seguir apresenta os motivos da não entrega destes produtos.
Gráfico 11: Se a empresa já deixou de entregar algum produto que necessitava, foi apresentado o motivo da não entrega deste produto
Fonte: Próprio Autor
Como mostra o Gráfico 11 a empresa procura justificar aos clientes o motivo
da falta desses produtos com 82% é falta de produto em estoque, 12% problemas na
linha de produção do produto (indústria) e 6% avaria de produto na entrega.
Sim Não
16 9
64%
36%
0
5
10
15
20
25
82%
6%
0
12%
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Falta de produto em estoque
Avaria de produto na entrega
Atraso na logística
Problemas na linha de produção do produto (indústria)
Não foi dado motivo da não entrega
32
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho mostra a Logística e Distribuição: um estudo realizado na
empresa DBA Distribuidora de Bebidas Amazônia na cidade Cacoal, nota-se a
importância da distribuição, a razão pela qual a logística vem ocupando cada vez mais
um lugar de destaque dentro das organizações. Assim a pesquisa vem responder se
o gerenciamento da logística de distribuição da empresa é satisfatório sob o ponto de
vista da empresa e do cliente.
A principal finalidade deste trabalho foi analisar o gerenciamento logístico da
distribuição física, descrever o processo de distribuição da empresa e verificar a
percepção dos clientes e gestores quanto aos serviços de distribuição que a empresa
oferece e analisando o desempenho da distribuição. Baseado em todas estas
considerações, pode-se afirmar que o gerenciamento logístico da empresa é
satisfatório e gera um diferencial nas operações, e consequente aumento de
competitividade das mesmas frente aos seus concorrentes. Por fim, pode-se concluir
que o desempenho da distribuição é essencial para integração das atividades da
Logística e para que esta atinja seus objetivos, ou seja, garantir a disponibilidade de
produtos ou serviços no mercado e pontos consumidores, no tempo exato e na
condição desejada ao menor custo possível. São ferramentas indispensáveis à
sobrevivência das organizações atuais.
Diante dos resultados apresentados, também pode-se concluir que à empresa
deve buscar o preenchimento de algumas lacunas diagnosticadas, formas de
minimizar o atraso médio de suas entregas e falta de produtos; conhecer melhor as
necessidades de integração dos colaboradores, adotar o método de manutenção
preventiva, e trabalhar para melhoria contínua do seu serviço de distribuição, ficando
como sugestão do autor, uma melhor análise da capacidade da frota de caminhões,
e um software mais preciso de roteirização.
Algumas limitações encontradas na realização da Pesquisa foi o atraso no
preenchimento do questionário por parte de alguns clientes e a não participação de
um dos gestores em tempo previsto.
33
Como recomendação de pesquisas futuras tem-se:
Analisar a o gerenciamento de um distribuidor incluído o ponto de vista dos
colaboradores.
Análise do método proposto para pesquisas de múltiplos casos, onde vários
atacadistas devem ser considerados;
Aprofunda a questão da terceirização para o distribuidor de área na prestação
de serviços logísticos.
REFERÊNCIAS
1 ALMEIDA, Célio Mauro Placer Rodrigues de; SCHLUTER, Mauro Roberto. Estratégia logística – Curitiba, PR, IESDE, 2012.
2 BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição física. São Paulo. Ed. Atlas. 1993.
3 ______.______.1ed.-22.reimp- São Paulo : Atlas,2010.
4 BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva 2005. 5 ______.______., 2 ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.
6 BOWERSOX, Donald J; COOPER, M.Bixby; CLOSS, David J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. São Paulo: Artmed, 2006.
7 CASTIGLIONI, José Antônio de Mattos- Logística Operacional: Guia Prático /– 2. ed. São Paulo: Érica, 2009.
8 CHING, Yuh Ching. Gestão de estoque na cadeia de Logística integrada – Supply Chain. 4 ed.- São Paulo: Atlas 2010.
9 FARIA, Ana Cristina de; Maria de Fatima Gameiro da Costa. Gestão de custos logísticos São Paulo: Atlas, 2005.
10 FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atas, 2000.
11 GOMES, Carlos Francisco Simões; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral – Gestão
34
da cadeia de suprimento integrada a tecnologia da informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learnig, 2004.
12 HIIJAR, Maria Fernanda; LOBO, Alexandre. Cenário da infraestrutura Rodoviária no Brasil. 2011 Disponível em: http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=1807&Itemid=74 acesso em: 08 de agosto 2013.
13 LUDOVICO, Nelson. Logística Internacional: um enfoque em comércio exterior. Ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2007.
14 MEGIDO, José Luiz Tejon; Charles John Szulcsewski. Administração Estratégica de Vendas e Canais de Distribuição. São Paulo. Atlas, 2007
15 NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
16 PHILIPPE, et al.(2000) Logística e Operações Globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000. 17 SEVERO, filho João. Administração de Logística integrada: materiais, PCP e marketing 2.ed. rev. e atual. Rio de janeiro: E-papers, 2006. 18 SILVA, Adriano Camiloto; NETO, Diogo Gonzaga Torres; QUINTINO, Simone Marçal. Manual do Artigo Científico do Curso de Administração. 2010
35
ANEXO
36
ANEXO A: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
O presente termo de refere-se a um convite de participação voluntária de pesquisa científica da QUALIDADE NO ATENDIMENTO: Um Estudo de Caso na empresa DBA Distribuidora de Bebidas Amazônia Ltda. Município de Cacoal-RO, no caso de você concordar em participar, favor assinar ao final do documento. Sua participação não é obrigatória, e, a qualquer momento, você poderá desistir de participar e retirar seu consentimento. Sua recusa não trará nenhum prejuízo em sua relação com o pesquisador (a) ou com a instituição.
Você receberá uma cópia deste termo onde consta o telefone e endereço do pesquisador (a) principal, podendo tirar dúvidas do projeto e de sua participação. PROGRAMA: Pesquisa Científica – Universidade Federal de Rondônia - UNIR PESQUISADOR (A) RESPONSÁVEL: Marcelo Lourenço Coutinho. ENDEREÇO: Rua Aloisio de Azevedo, Parque Fortaleza, Cacoal-RO. TELEFONE: (69) 9293-5025 OBJETIVOS: Analisar o gerenciamento logístico da distribuição física em uma empresa de bebidas na cidade de Cacoal/RO. Descrever o processo de distribuição da empresa em estudo. Verificar a percepção dos clientes quanto aos serviços de distribuição que a empresa oferece. Analisar o desempenho logístico da distribuição física dos produtos na empresa em estudo. JUSTIFICATIVA: Justifica-se o estudo sobre o tema, por tratar-se da importância do gerenciamento logístico da distribuição de bebidas na cidade de Cacoal/RO, com relação no fornecimento e qualidade que estabelecem boas práticas de mercado para continuar obtendo melhores resultados.
. PROCEDIMENTOS DO ESTUDO: (caso concorde em participar da pesquisa, será aplicado um questionário sobre o desempenho logístico da distribuição física dos produtos na empresa DBA, Cacoal). Os dados coletados serão tabulados e analisados para fechamento do Artigo para Graduação no Curso de Administração da Universidade Federal de Rondônia. RISCOS E DESCONFORTOS: a pesquisa não oferece nenhum risco ou prejuízo ao participante. BENEFÍCIOS: Melhorias na forma de gerenciamento dos setores envolvidos da empresa. CUSTO/REEMBOLSO PARA O PARTICIPANTE: Não haverá nenhum gasto ou pagamento com sua participação. CONFIDENCIALIDADE DA PESQUISA: Garantia de sigilo que assegure a sua privacidade quanto aos dados confidenciais envolvidos na pesquisa. Os dados e o seu nome não serão divulgados.
Assinatura do Participante: _______________________________
37
APÊNDICE