logÍstica empresarial: um estudo do gerenciamento dos processos logísticos na gollog base são...

8/14/2019 LOGSTICA EMPRESARIAL: um estudo do gerenciamento dos processos logsticos na Gollog base So Lus - MA

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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSEFACULDADE ATENAS MARANHENSE

CURSO DE ADMINISTRAO HABILITAO EM ANLISE DE SISTEMAS

HUGO INCIO GOMES MENDES

MARCOS PAULO PAIVA GOMES

PAULO LUIS CASTRO

ROSEVANIA CARVALHO SILVA DE JESUS

LOGSTICA EMPRESARIAL: um estudo do gerenciamento dos processos

logsticos na Gollog base So Lus - MA.

So Lus2009


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PAULO LUIS CASTRO



logsticos na Gollog base So Lus MA.

Monografia apresentada ao Curso deAdministrao, com habilitao em Anlise deSistemas, da Faculdade Atenas Maranhense comorequisito para obteno do grau de Bacharel emAdministrao.

Orientador: Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa

So Lus2009


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PAULO LUIS CASTRO



logsticos na Gollog base So Lus MA.

Monografia apresentada ao Curso deAdministrao, com habilitao em Anlise de

Sistemas, da Faculdade Atenas Maranhense comorequisito para obteno do grau de Bacharel emAdministrao.

Aprovada em ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)

Mestre em Gesto EmpresarialFaculdade Atenas Maranhense

____________________________________________Examinador 1

Faculdade Atenas Maranhense

____________________________________________Examinador 2

Faculdade Atenas Maranhense


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AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus todo poderoso pela sade e por ter permitido a

concluso dessa jornada durante minha temporada sobre a terra. Obrigado Senhor.

Seria impossvel deixar de falar da minha me Maria Aparecida, que

dedicou a vida para me ensinar a ser um homem de coragem para enfrentar a vida,

tudo isso com muito amor. Obrigado mame.

Agradeo a Ruth, companheira e conselheira, para arrancar motivao

nos momentos em que faltou coragem ou que o cansao aumentou. Obrigado Ruth.

Agradeo a equipe Paulo, Marcos e Rosevania, principalmente a Rose,

que soube trazer a equipe para uma unio onde nada foi mais forte que a vontadede realizar esse sonho. Obrigado a vocs.

Hugo Incio Gomes

Quero agradecer principalmente a Deus pela fora e o nimo que Ele me

deu durante toda a minha vida e pela concluso de mais uma etapa nesta trajetria.

minha famlia que sempre esteve presente me apoiando e me

educando, a meus avs que estiveram sempre me ajudando em orao.

Agradeo a meus amigos de academia: Hugo, Paulo e Rosevania, que

me acolheram de braos abertos na minha chegada a esta cidade.

Daniela, uma pessoa muito especial que passou em minha vida, e

sempre me apoiou e me incentivou em muitos dos momentos difceis dessa

trajetria.

A todos os professores que sempre nos ajudaram atravs de seus

conhecimentos, dentro e fora da sala de aula. E agradeo a todos aqueles que

contriburam direta ou indiretamente para mais esta vitria em minha vida.

Marcos Paulo Paiva Gomes

Primeiramente, agradeo a Deus, pois sem o poder maravilhoso e

incomparvel Dele, nada disto se tornaria realidade.


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minha famlia pelos ensinamentos, por terem me guiado at a

universidade e pela fora e apoio ao longo de minha caminhada acadmica.

Agradeo aos meus amigos Rosevnia, Hugo e Marcos Paulo, pois a

amizade a ferramenta que nos torna forte diante dos obstculos da vida.

minha amada namorada, por todo carinho e pacincia durante o

desenvolvimento desta monografia.

A todos os professores, pela compreenso, pacincia, calma e pela

sabedoria nas sugestes e orientaes.

Paulo Luis Castro

Agradeo acima de tudo a Deus, meu protetor, que me guiou em todos os

momentos e nunca me deixou esmorecer durante a longa caminhada, que foi rdua,

mas gratificante.

minha famlia, especialmente minha me, razo maior do meu esforo

e dedicao, que sempre colocou meus estudos em primeiro lugar, sempre me

mostrou a diferena que o estudo pode fazer na vida de algum, minhas irms

Rosely, Roseny e meus irmos Mrcio e Marcos, sempre torcendo pelo meusucesso. Tambm meu marido, amigo e companheiro Jones, que sempre apoiou e

acreditou em mim, me compreendendo, sobretudo durante os anos de academia, e

meu filho William, minha vida, meu grande amor.

Agradeo aos amigos e companheiros Paulo, Hugo e Marcos, pela

compreenso, e apoio em todos os momentos.

Aos colegas de servio, que me apoiaram, incentivaram, em especial a

minha colega Kelly, que sempre esteve ao meu lado, me estendendo um livro amigoquando eu precisava.

Aos colegas de faculdade que trilharam comigo esta caminhada, aos

professores que muito me ajudaram e estiveram presente em todo o percurso.

Rosevania Carvalho Silva de Jesus

Nosso agradecimento especial ao nosso orientador, professor Ms.

Gerisval Alves Pessoa, que acreditou em ns e aceitou o desafio de viver conosco


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este momento to importante em nossas vidas, contribuindo sempre com seus

conhecimentos, ateno e profissionalismo.

Agradecemos tambm ao Jairo, gerente da Gollog, que esteve sempre

disponvel para tirar nossas dvidas e fornecer todas as informaes necessrias

para este estudo.

E a toda as pessoas que contriburam para a construo deste trabalho.


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A mensagem para um administrador mais bonita que j li:

Tenho ouvido dizer a teu respeito...que a luz e o entendimento e a excelente sabedoria se acham

em ti...tenho ouvido dizer que podes dar interpretaes e resolver

problemas...tu sers vestido de prpura e ters uma corrente de ouro ao

pescoo..

Daniel 5:14


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RESUMO

As operaes logsticas desenvolvidas por uma organizao e o seu

gerenciamento despertam curiosidade e chama ateno para as formas possveis

de vencer os desafios impostos pela logstica, sobretudo, a logstica empresarial.

Este trabalho visa realizar um estudo na empresa Gollog base So Luis MA,

sobre a importncia do gerenciamento dos processos logsticos para desenvolver

meios de acompanhamento local de seu desempenho, avaliando e colocando em

prtica alternativas para que o gestor possa realizar de forma eficiente e eficaz o

controle dos processos em questo. Trata-se de uma pesquisa descritiva que utiliza

como meios de investigao pesquisa de campo, bibliogrfica e documental que

demonstram indicadores possveis de serem medidos por esta organizao. So

feitas sugestes para melhorar os ganhos em termos de competitividade,

enfatizando os benefcios do acompanhamento de seu desempenho.

Palavras-chave: Logstica. Logstica Empresarial. Desempenho. Indicadores.


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ABSTRACT

The logistics operations developed by an organization and your management takes

arise the curiosity and he/she gets attention for the possible ways of winning the

challenges imposed by the logistics, specially, the managerial logistics. This work

has the goal to accomplish a study in the company Gollog headquarted in So Lus

MA - Brazil, about the importance of the administration of the logisticsprocesses,

to develop ways of evaluating the following up of its performance, taking in place

practice alternatives, to accomplish in an efficient and effective way the control of

the processes in subject. This is related to descriptive research that it uses as

means of investigation field bibliographical and documental research that

demonstrate possible indicators which can be measured for this organization. There

are suggestions to improve the gains in terms of competitiveness, emphasizing the

benefits of its performances follow up.

Keywords: Logistics. Managerial logistics. Performance. Indicators.


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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Atividades logsticas na cadeia de suplementos imediata da empresa. 20Quadro 1 Atividades da logstica........................................................................... 21

Quadro 2 Tipos de mensurao............................................................................. 25Figura 2 A integrao da logstica........................................................................ 26Figura 3 Ciclo de atividades da distribuio fsica .............................................. 28Figura 4 Experincia de tempo mdio de trnsito com cerca de 16 mil

embarques militares e industriais por servios selecionados de

transporte.............................................................................................. 31Figura 5 Processo logstico reverso.................................................................... 32Figura 6 Estrutura organizacional........................................................................ 39Grfico 1 Pesquisa realizada na Gollog identificando a quantidade de pedidos

recebidos no perodo

(disponibilidade)................................................................... 43Grfico 2 Pesquisa realizada na Gollog identificando o recebimento de produto

de acordo com as especificaes de qualidade e validade no perodo

(confiabilidade)...................................................................................... 44Grfico 3 Pesquisa realizada na Gollog identificando entregas realizadas com

produtos com algum tipo de ocorrncia (Confiabilidade)....................... 44Grfico 4 Pesquisa realizada na Gollog identificando relao atendimento do

pedido realizado produtos entregues versus produtos perdidos ouavariados (disponibilidade).................................................................... 45

Grfico 5 Pesquisa realizada na Gollog identificando dentre as ocorrncias qual

a mais freqente (desempenho operacional)......................................... 45Grfico 6 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqncia houve

extravio da carga (desempenho operacional)................................................46

Grfico 7 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqncia houveviolao da carga (confiabilidade)..........................................................

46Grfico 8 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqncia houve

avarias da carga (desempenho operacional)......................................... 47Grfico 9 Pesquisa realizada na Gollog identificando a incidncia de

ocorrncias em conjunto (desempenho operacional)............................47

LISTA DE SIGLAS

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ANAC - Agencia Nacional de Aviao CivilANVISA - Vigilncia Sanitria (Agencia Nacional)


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AREOPORTO - Aerdromo pblico, dotado de instalaes e facilidade para apoio

de operaes de aeronaves e embarque e desembarque de pessoas e cargas.

AWB - Air Waybill (conhecimento areo)

CLM - Council of Logistics Management

IAC - Instituto de Aviao Civil

IATA - Associao Internacional de Transporte Areo

ICAO - Internacional Civil Aviation (Associao dos transportadores)

INFRAERO - Entidade que administra os aeroportos nacionais

NR-09 - Programa de Preveno de riscos ambientais

PER - Perecveis

SAFETY - Segurana Operacional

SCM - Supply Chain Management

SEFAZ - Secretaria de Estado da Fazenda

SESMT - Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do

Trabalho

TECA - Terminal de Cargas

SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................. 14

2 LOGSTICA....................................................................................... 16


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2.1 Origem da logstica......................................................................... 16

2.2 Conceitos de logstica.................................................................... 17

3 LOGSTICA EMPRESARIAL........................................................... 19

3.1 Misso da logstica empresarial.................................................... 21

3.1.1 Custos Logsticos.............................................................................. 22

3.1.2 Servios Logsticos.......................................................................... 22

3.2 Indicadores de desempenho logstico.......................................... 23

4 LOGSTICA INTEGRADA................................................................ 26

4.1 Distribuio fsica........................................................................... 28

4.2 Gesto de transportes.................................................................... 29

4.3 Logstica reversa............................................................................. 31

5 METODOLOGIA............................................................................... 34

5.1 Ambiente de pesquisa.................................................................... 34

5.2 Tipo de pesquisa............................................................................. 34

5.3 Universo e amostra da pesquisa................................................... 34

5.4 Seleo dos sujeitos....................................................................... 34

5.5 Instrumentos de coletas de dados................................................ 34

5.6 Limitaes do mtodo.................................................................... 36

6 ESTUDO DE CASO.......................................................................... 37

6.1 Legislao ....................................................................................... 38

6.2 Infra-estrutura.................................................................................. 38

6.3 Estrutura Organizacional............................................................... 39

6.4 Transporte e distribuio de cargas............................................ 39


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6.5 Gesto da logstica......................................................................... 41

6.6 Logstica reversa............................................................................ 42

6.7 Indicadores de desempenho.......................................................... 42

6.8 Resultado do estudo...................................................................... 43

6.9 Sugestes e melhorias................................................................... 47

7 CONCLUSO................................................................................... 49

REFERNCIAS................................................................................. 50

APNDICES..................................................................................... 52

ANEXOS........................................................................................... 54


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1 INTRODUO

Sabendo-se que o mundo se tornou um mercado global que levou ao

desaparecimento das fronteiras geogrficas, a expectativa que as empresas estejam

preparadas para enfrentar as realidades desse novo desafio. Para tanto, h grande

necessidade de pesquisas sobre gerenciamento para descoberta de melhores

alternativas para o bom desempenho das atividades exercidas pela logstica, pois com

o avano tecnolgico e a necessidade de melhorar a qualidade no processo logstico,

fica claro que o gerenciamento de tal atividade fator decisivo para as empresas e

organizaes que querem possuir diferencial competitivo.

Para obter vantagem competitiva uma organizao deve entender o fluxo da

movimentao da mercadoria na direo do consumidor final, o estudo da logstica

empresarial, de como este gerenciamento pode fornecer melhor nvel de rentabilidade

nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento,

organizao e controle efetivo dos processos logsticos. A empresa que deseja ter a

logstica como competncia central de criao de valor para o cliente, deve investir e

fazer com que esta seja a chave da sua estratgia empresarial, criando maneiras de

diferenciar-se da concorrncia promovendo nveis de servios superiores ou ainda

redues de custo operacional.

Esta pesquisa visa identificar como a distribuio de mercadorias da Gollog

base So Lus, Maranho gerenciada pois um dos desafios da administrao tem

sido promover o gerenciamento da cadeia de distribuio de produtos e servios,

desde o pedido at a entrega do produto ao cliente, passando por toda complexidade

inerente a cada etapa.

Para um gerenciamento efetivo, o gestor deve possuir informaes quepermitam medir, comparar e apontar o caminho para uma melhor performance, pois a

medida e a avaliao do desempenho dos sistemas de logstica so indispensveis

para controlar a utilizao dos recursos e apontar oportunidades, servindo de apoio

para novas propostas de reduo de custos nas empresas e colaborando para mostrar

a importncia que deve ser dada ao atendimento das necessidades dos clientes

Gerenciar a logstica uma profisso desafiadora e estimulante. Aqueles

que se destacam so reconhecidos e, devido importncia estratgica dodesempenho logstico, crescente nmero de executivos bem sucedidos na rea de

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logstica est sendo promovido para posies de alta gerncia (BOWERSOX; CLOSS,

2009, p. 20).

Busca-se, com este estudo, analisar o gerenciamento dos processos

logsticos exercidos pela Gollog e descobrir como esta empresa determina seus

indicadores de desempenho, bem como trazer tona propostas para contribuir para o

crescimento desta organizao.

Diante das consideraes supracitadas, faz-se o seguinte questionamento:

como os processos logsticos da Gollog base So Lus MA so gerenciados e como

medido o seu desempenho?

Para melhor elucidar esta questo, este trabalho est estruturado em sete

captulos, conforme discriminado a seguir:

No primeiro captulo apresentada de forma sinttica a introduo, objetivo

e justificativa para a questo da logstica empresarial e a motivao desta pesquisa.

No segundo captulo trata-se de forma breve a origem e os conceitos de

logstica.

No Terceiro captulo abordam-se os conceitos de logstica empresarial, sua

misso, custos logsticos, servios logsticos e indicadores de desempenho logstico.

No quarto captulo retrata-se a logstica integrada e a distribuio fsica,

alm da gesto de transportes e a logstica reversa.

No quinto captulo, discorre-se sobre a metodologia aplicada para o

desenvolvimento deste estudo.

No sexto captulo por meio de estudo de caso apresentada a empresa

Gollog, base So Lus, Maranho. Neste captulo possvel conhecer a sua infra-

estrutura e a forma de gerenciamento dos seus processos, realizada tambm a

anlise dos dados levantados, buscando-se os indicadores de nvel de servioprestado pela empresa. Tambm neste captulo so sugeridas melhorias ao processo,

com o objetivo de contribuir para um melhor desempenho da empresa.

No stimo captulo, o assunto concludo.

Ressalta-se que a pesquisa apresentada possui delimitaes, uma vez que

foi aplicada apenas na esfera da empresa em estudo, no se atendo investigao

com o cliente final. Esta restrio, no entanto, possibilita uma abertura para estudos

futuros na rea, cuja abrangncia investigativa maior pode vir a complementar o temaora pesquisado.

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2 LOGSTICA

A logstica um campo relativamente novo, embora esta atividade h muito

seja desenvolvida pelo homem. Por ser uma rea que envolve operaes complexas e

devido a sua particularidade geogrfica caracterstica, seu processo est sempre se

renovando e a implementao das melhores prticas logsticas tornou-se uma das

reas mais desafiadoras e interessantes da administrao nos setores privado e

pblico, (BOWERSOX; CLOSS, 2009 p. 19).

2.1 Origem da logstica

Segundo Lalonde (1969, apud POZO, 2002, p. 15), a palavra logstica

deriva do grego e significa "a arte de calcular". A logstica existe desde o incio da

civilizao, mas teve a sua interpretao inicial ligada a rea militar, devido s

estratgias utilizadas pelos generais para deslocar suas tropas, as munies,

equipamentos e at a assistncia aos feridos, para o campo de batalha, garantindo

que os recursos estariam no local certo e na hora certa.

Apesar da utilizao e reconhecimento da logstica pelos militares, as

vantagens da integrao destes processos no eram conhecidas. Na dcada de 40

havia poucos estudos sobre o tema, sendo apenas a partir das dcadas de 50 e 60

que as empresas comearam a demonstrar preocupao com a satisfao do cliente,

dando origem a logstica empresarial, e de acordo com Ballou (1993, p. 30-31) 4

condies motivaram esta mudana: alteraes nos padres e atitudes da demanda

dos consumidores; presso por custos nas empresas; avanos na tecnologia de

computadores e a experincia militar. Os anos 70 vieram e vrios fatores afetaram aeconomia dos EUA, e em seguida, a economia mundial (BALLOU, 1993), e as funes

logsticas foram mais afetadas que as outras reas da empresa, pois os custos com

suas operaes tornaram-se mais elevados, fazendo com que os assuntos logsticos

tornassem-se relevantes para a alta administrao. Este cenrio levou os empresrios

a colocar em prtica conceitos formulados durante anos de desenvolvimento,

conceitos trazidos pela produo enxuta, como o Kanban e Just-in-time.

Segundo Razzolini (2008), os anos 80 retomam com maior nfase o foco nomercado e d-se incio a viso da cadeia de suprimentos que estimulada pela

globalizao e avanos na tecnologia da informao (TI), passou a ter um

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desenvolvimento revolucionrio. Da dcada de 90 at os dias atuais, a logstica s

avanou, apresentando uma viso mais estratgica, passando a ser vista como

elemento diferenciador para a organizao e o surgimento do conceito de Supply

Chain Management (SCM) e a utilizao das ferramentas disponibilizadas pela

tecnologia da informao fizeram melhorar o desempenho do gerenciamento da

logstica.

No Brasil, a exploso do mercado internacional, a estabilizao econmica

produzida pelo real e as privatizaes foram as causas que mais colaboraram para o

crescimento do setor. De acordo com Lima (2000, p.19), entre 1994 e 1997, o

comrcio exterior brasileiro pulou de um volume de aproximadamente US$ 77 bilhes

para cerca de US$ 115 bilhes, ou seja, cresceu 50% em apenas 3 anos.

Discorrendo pela trajetria do crescimento da logstica ao longo dos tempos,

verifica-se que o mercado atualmente exige muito mais agilidade e flexibilidade por

parte das empresas e que esta exigncia levou as organizaes a buscarem a

integrao dos processos logsticos, para que possam atender melhor aos mercados

onde atuam. Essa integrao no aconteceu por acaso, mas sim por exigncia do

mercado.

2.2 Conceitos de logstica

A logstica teve a sua definio inicial intimamente ligada a rea militar e foi

a partir de ento que veio a tona seu reconhecimento, mas ao longo do tempo seu

conceito foi se ampliando e sua aplicabilidade na rea empresarial tornou-se essencial.

Atualmente, vrios autores discorrem sobre sua definio.

Logstica o fluxo de processos e informaes para garantir os produtos nolocal necessrio na hora desejada, desde os armazns e centros de distribuio at os

clientes. Segundo o Council of Logistic Management (CLM) (1991 apud BALLOU,

2006, p.27):

Logstica o processo de planejamento, implantao e controle do fluxoeficiente e eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas desde oponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de atender sexigncias dos clientes.

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Segundo Bowersox e Closs (2009, p.19), O objetivo da logstica tornar

disponveis produtos e servios no local onde so necessrios, no momento em que

so desejados.

Novaes (2001) explica que a Logstica moderna procura coligar todos os

elementos do processo prazos, integrao de setores da empresa e formao de

parcerias com fornecedores e clientes para satisfazer as necessidades e

preferncias dos consumidores finais.

De acordo com o Dicionrio Aurlio, logstica :

[...] parte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: projeto e

desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio,reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos ouadministrativos.

O conceito de logstica est em constante evoluo, acompanhando a

evoluo da tecnologia das organizaes.

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3 LOGSTICA EMPRESARIAL

A integrao de todas as atividades envolvidas na logstica constitui a

logstica integrada e embora essa integrao das operaes seja um passo para o

alcance do bom desempenho necessrio que a logstica seja administrada, a partir

desta integrao necessrio o gerenciamento da logstica.

A logstica empresarial trata de todas atividades de movimentao earmazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisioda matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos deinformaes que colocam os produtos em movimento, com o propsito deprovidenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.

(BALLOU, 1993, p. 24).

A logstica empresarial o gerenciamento da integrao de todas as etapas

do processo logstico que facilitam o fluxo dos produtos desde o ponto de aquisio at

o ponto de consumo final. Trabalha com ampla abrangncia de processos que vo

desde o recebimento de pedidos at a entrega do pedido e s termina quando o cliente

atendido. Por possuir uma caracterstica geogrfica dispersa, a maior parte de suas

operaes ocorre sem a superviso direta do gestor. Devido a esta particularidade,

todas as pessoas ligadas ao trabalho de logstica, independente da especialidade,

precisam ter conhecimento bsico da importncia que a sua tarefa tem para o bom

desempenho do processo como um todo. Um dos desafios do gerenciamento logstico

fazer essa integrao, mostrando como funes especficas esto ligadas entre si e

que a atividade no acaba em si mesma, e neste sentido, Lima (2000, p.35) afirma

que:

Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratadacomo um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados,trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivocomum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistematem, em princpio, efeito sobre os outros componentes do mesmo sistema.

Esta viso tambm compartilhada por Novaes (2001, p.14):

Na nova conceituao de cadeia varejista, todo o processo logstico, que vaida matria-prima at o consumidor final, hoje considerado uma entidadenica, sistmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deveser ajustado visando o todo.

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Uma empresa que deseja alcanar vantagem competitiva tem como

estratgia adotar a criao de valor para o cliente. A empresa que opta por adotar a

logstica como competncia para a criao de valor precisa ter esse diferencial como

foco em sua estratgia e para tanto, deve ser administrada como competncia central,

para obter excelncia e convencer o cliente de que a melhor opo. O desafio

equilibrar as expectativas de servios e os gastos de modo a alcanar os objetivos do

negcio.

Toda organizao trabalha direta ou indiretamente com logstica,

indiferentemente o objetivo do negcio. De acordo com Ballou (2006, p.45), seja qual

for a perspectiva a partir da qual se examina a questo custo, valor para os clientes,

importncia estratgica para a misso da empresa a logstica vital. O autor

defende ainda que as atividades logsticas a serem desenvolvidas variam de acordo

com o negcio da empresa, e que logstica tambm pode ser definida como a

integrao da administrao de materiais com a distribuio fsica, isto , as duas

grandes etapas do processo logstico so:

Abastecimento fsico (gerncia de materiais);

Distribuio fsica.

Essas etapas podem ser divididas nas seguintes atividades dentro do

escopo da logstica empresarial conforme figura a seguir:

Logstica empresarial

Abastecimento fsico Distribuio fsica(gerncia de materiais)

Fontes deabastecimento

Fbricas/operaes Clientes

Transporte TransporteManuteno de estoques Manuteno de estoquesProcessamento de pedidos Processamento de pedidasCompras Programao de produtosEmbalagem preventiva Embalagem preventivaArmazenamento ArmazenamentoControle de materiais Controle de materiaisManuteno de informaes Manuteno de informaesProgramao de suprimentos

Figura 1 - Atividades logsticas na cadeia de suprimentos imediata da empresaFonte: (BALLOU, 2006, p. 31)

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Podemos observar que as atividades referentes s duas grandes etapas do

processo logstico so semelhantes, com a diferena de o abastecimento fsico lidar

com matrias-primas e a distribuio fsica lidar com produtos acabados.

Estas atividades podem ainda ser divididas em atividades-chave e

atividades de suporte (BALLOU, 2006), sendo que a primeira destaca-se por ser

crtica, de acordo com o canal de distribuio, e por integrarem maior parcela do custo

logstico para empresa, sendo fundamentais para o cumprimento da sua misso. As

atividades de suporte, como o prprio nome sugere, do apoio as atividades-chave

para que estas atinjam o objetivo da organizao.

De acordo com Ballou (2006, p. 31), as atividades-chave e de suporte so

conforme listadas abaixo:

ATIVIDADES-CHAVE ATIVIDADES DE SUPORTE

Servio ao cliente padronizado Armazenagem

Manuseio de Materiais

Compras

Gerncia de estoques Embalagem protetora

Cooperao com produo/operao

Manuteno de informaes

Fluxo de informao e processamentode pedidos

Transporte

Quadro 1 - Atividades da logsticaFonte: (BALLOU, 2006)

3.1 Misso da logstica empresarial

A misso do gerenciamento logstico planejar e coordenar todas as

atividades necessrias para alcanar nveis desejveis dos servios e qualidade ao

custo mais baixo possvel. Segundo Ballou (1993, p.23):

A logstica empresarial associa planejamento e gerenciamento dos fluxos debens e servios e da informao associada que o pe em movimento (...), ouseja, sua misso colocar a mercadorias ou os servios certos no lugar e noinstante corretos e na condio desejada, ao menor custo possvel.

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Portanto, a logstica deve ser vista como o elo entre o mercado e a atividade

operacional da empresa, vencendo tempo e distncia para entregar bens ou servios

de forma eficiente e eficaz.

3.1.1 Custos Logsticos

Os custos so na atualidade um dos maiores desafios a serem enfrentados

pelos gestores, pois, segundo Lima (2000), cada vez mais os clientes exigem maior

nvel de servio, mas no esto dispostos a pagar mais por isso.

O preo est passando a ser um qualificador, e o nvel de servio, umdiferenciador, perante o mercado. Assim, a logstica ganha a responsabilidadee agregar valor ao produto por meio do servio por ela oferecido. (LIMA, 2000,p.251)

Segundo Ballou (1993, p. 78), os custos afetam o nvel de servio, uma vez

que, custos logsticos tendem a aumentar com taxas crescentes medida que nvel de

servio empurrado para nveis mais altos. Sendo assim, quanto maior o nvel de

servio maior ser o custo para o cliente. Um exemplo disso a concentrao de

produo e armazenagem, onde em decorrncia da necessidade de reduzir custos, as

empresas tm pensado e investido em fbricas para propiciar o crescimento da

produo de um conjunto reduzido de produtos, numa nica planta, com o objetivo de

obter economias de escala e centralizando estoques visando reduo dos nveis de

estoque.

Em conseqncia dessa concentrao pode-se tambm induzir: o

crescimento dos custos logsticos, pelo aumento das distncias e a reduo do nvel

de atendimento ao cliente, em funo do afastamento dos mercados. Portanto, nessas

circunstncias torna-se necessrio um grande esforo para oferecer ao cliente um

diferencial, que pode ser obtido atravs da administrao logstica.

3.1.2 Servios Logsticos

O resultado de todo o esforo logstico o servio ao cliente. De acordo

com Razzolini (2008), os produtos podem ter um valor limitado com relao ao seupreo de venda, mas dependendo da necessidade do consumidor, pode apresentar

grande valor. Baseado nisso, o desafio logstico atender necessidade do cliente de

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forma rpida, e para tanto, as empresas podem contar com o apoio da tecnologia da

informao e apresentar caractersticas bsicas de flexibilidade, agilidade e rapidez.

Para apresentar tais caractersticas e garantir a qualidade do fluxo de bens

e servios necessrio que haja um gerenciamento chamado nvel de servio.

Segundo Ballou (1993, p. 73), nvel de servio o desempenho oferecido pelos

fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos.

Segundo Bowersox e Closs (2009), o nvel de servio bsico pode ser

atingido considerando as seguintes premissas:

I) disponibilidade: capacidade de ter o produto para atender o cliente no

momento em que este necessitar. Para Lavalle (2003, p. 155) a

dimenso mais importante do servio ao cliente, uma vez que receber e

aceitar um pedido, mas no realizar a entrega, pode ser encarado como

um modo eficiente de oferecer o cliente aos concorrentes;

II) desempenho operacional: medido pelo ciclo de atividades, tempo

decorrido entre o pedido, gerao da ordem de compra e a sua entrega, o

desempenho pode ser determinado pela velocidade na entrega,

consistncia das informaes, flexibilidade para atender pedidos

inesperados e planos de contingncia para recuperar as possveis falhas

no servio. Visa atender o cliente no prazo esperado.

III) confiabilidade: capacidade de manter disponibilidade de produto e

desempenho operacional planejados. Manter as informaes sobre o

pedido atualizadas e a disposio do cliente fator to importante quanto

a entrega do pedido. A organizao que deseja possuir um desempenho

de alto nvel deve apurar e medir os erros, transformando em informaes

que possibilitem a sua melhoria continua.Lima (2000, p.146) observa que nvel de servio um importante indicador

como um todo e devido sua importncia, deve ser monitorado constantemente. O

desafio saber como medir.

3.2 Indicadores de desempenho logstico

No cenrio mundial atual, as empresas esto mais conscientes de que no

possvel atender s expectativas de nvel de servio dos clientes e ao mesmo tempo,

satisfazer os objetivos de custo da organizao sem trabalhar de forma coordenada

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24/60

com outros integrantes da cadeia de suprimentos (FLEURY E LAVALLE, 2000). Os

indicadores logsticos so instrumentos que auxiliam no monitoramento da eficincia e

eficcia das atividades logsticas internas e externas organizao, com o objetivo de

maximizar os lucros, reduzir perdas e melhorar a relao com clientes e fornecedores.

Assim, os indicadores logsticos, segundo Ballou (2006, p. ) servem para

encontrar uma mensurao com abrangncia suficiente para garantir uma avaliao

efetiva do desempenho da logstica.

A busca por eficincia tem como pr-requisito a alta qualidade dos servios

prestados ao cliente final (FLEURY E LAVALLE, 2000 apud NGELO, 2005). Na

atualidade a busca por qualidade nos servios e nas relaes empresariais fator

preponderante para competitividade, e os indicadores logsticos so essenciais para

fazer disso uma realidade, tornando-se uma ferramenta estratgica para tomada de

deciso.

Os indicadores de desempenho logstico monitoram a qualidade das

atividades logsticas internas executadas na empresa ou a de seus fornecedores.

Quanto ao mbito, podem ser (NGELO, 2005):

a) Interno: os indicadores internos monitoram o desempenho dos processos

internos empresa. Ex.: ruptura de estoque, pedidos perfeitos, tempo de ciclo

do pedido, estoque disponvel para venda, giro de estoque, pedidos por hora,

custo por pedido, tempo de permanncia do veculo de transporte, coletas no

prazo e capacidade de carga de caminhes.

b) Externo: os indicadores externos monitoram a performance dos servios

prestados pelos fornecedores da empresa. Ex.: entregas realizadas dentro do

prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor, entregas devolvidas parcial ou

integrais, atendimento do pedido realizado, recebimento de produtos dentro dasespecificaes de qualidade

O processo de mensurao para garantir uma correta avaliao do nvel de

servio um processo trabalhoso, tendo em vista a ampla variedade dos servios. De

acordo com Ballou, (2006, p. 112) o servio ao cliente pode ser igualmente medido em

termos de cada atividade logstica. As mensuraes mais comuns de acordo com o

autor so conforme quadro 02, a seguir:

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Quadro 2- Tipos de MensuraoFonte: (BALLOU, 2006, p.112)

Evidentemente, dentro de uma organizao existem vrios processos

logsticos, tornando invivel o acompanhamento de todos atravs de indicadores,

devido grande dificuldade na coleta de tantos dados, podendo afetar negativamente o

processo de tomada de deciso, tendo um efeito contrrio sua criao. Desta forma,

cabe a cada empresa medir o desempenho daqueles processos chave para o seusucesso e de seus clientes.

PROCESSO MENSURAO

Processamento depedidos

Tempo mnimo, mximo, mdio de processamento de pedidosPercentual de pedidos processados nos prazos determinados

Acurcia na

documentao dospedidos Percentagem de documentos contendo erro

TransportePercentagem de entregas no prazoPercentagem de pedidos entregue na data estabelecidaDanos e reclamaes de prejuzos como percentagem do frete

Disponibilidade deprodutos e estoque

Percentagem de artigos em falta no estoquePercentagem de pedidos atendidos completamentendice de atendimento e de atendimento mdio ponderado dospedidosPercentual mdio de itens de pedidos em atrasondice de atendimento dos itens

Produtos

danificados

Nmero de devolues em relao ao total dos pedidos

Valor das devolues em relao s vendas totaisTempo de

processamento daproduo/armazm

Tempo mnimo, mximo e mdio de processamento dos pedidos

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Fornecedores

Fluxo de materiais

Distribuiofsica

Fluxo de informaes

Clientes SuprimentoApoio manufatura

4 LOGISTICA INTEGRADA

O conceito de logstica integrada surgiu no incio dos anos 80 trazido pelo

movimento de qualidade total e produo enxuta e evoluiu rapidamente nos anos

seguintes, estimulado principalmente pela revoluo tecnolgica e pela cobrana do

mercado por um melhor desempenho em servios de distribuio. Logstica Integrada

o conjunto das atividades logsticas executadas de forma a atingir um objetivo

comum, conforme Lima (2000, p. 35):

Para que seja gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratadacomo um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados,trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivocomum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistematem, em princpio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema.

Para Bowersox e Closs (2009, p. 43), a logstica integrada a integrao

de todas as funes e atividades envolvidas na logstica. Na figura 2 pode-se observar

melhor este conceito, que ilustrado na rea sombreada:

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27/60

Figura 2 - A integrao da logsticaFonte: (BOWERSOX E CLOSS, 2009, p. 43).

Dentro deste contexto, est a rea de distribuio fsica, que ser tratada

pormenorizadamente mais adiante, devido sua relevncia para este estudo.

Bowersox e Closs (2009, p.43) afirmam ainda que a logstica vista como

a competncia que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores, onde as

informaes recebidas de clientes e sobre os mesmos transitam na empresa e passam

a planos de compra e produo, que ao ter seu suprimento de produtos e materiais

disponveis, seguem um fluxo de bens de valor agregado at a sua transformao em

produtos acabados para o cliente.

Historicamente, a tradio logstica sempre foi a fragmentao, tornando o

processo de implementao da logstica integrada difcil e complexo, apesar do ganho

com a sua aplicao. Tentar aperfeioar os processos agindo de forma isolada

prejudica o desempenho do fluxo logstico, levando todo o sistema a uma

subutilizao. Tal prtica chamada de trade-off, ou princpio das compensaes ou

perdas e ganhos.

A integrao dos processos logsticos pode dar-se atravs da integrao

interna e externa, conforme Fleury (2000, p. 37):

a) Integrao interna o gerenciamento integrado dos processos

logsticos para que as organizaes possam atingir a excelncia

operacional a um baixo custo. Para isso necessrio conhecer bem os

trade-offs de cada processo para que as decises possam ser tomadas

de forma integrada.

b) Integrao externa o desenvolvimento de relacionamentos

cooperativos com os diversos integrantes da cadeia de suprimentos, com

o objetivo de trocar informaes, reduzir custos, eliminar duplicidades,

acelerar o aprendizado e atender melhor ao cliente.

Neste sentido surgiu o conceito de Supply Chain Management (SCM) ou

gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (CGS), pois embora a integrao da

logstica seja fundamental para o sucesso da mesma, no suficiente para garantir

que a empresa alcance o desempenho esperado, sendo uma expresso recente e queaborda a essncia da logstica integrada indo alm, conforme afirma Ballou (2006, p.

29):

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O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interaes logsticasque ocorrem entre as funes do marketing, logstica e produo no mbito deuma empresa, e dessas mesmas interaes entre as empresas legalmente

separadas no mbito do canal de fluxo de produtos.

No Brasil, o SCM comeou a ser reconhecido no final da dcada de 90,

impulsionado pelo movimento da logstica integrada e pela revoluo da tecnologia da

informao, que proporcionou condies excelentes para a implementao de

processos eficientes de coordenao. O SCM tornou-se conhecido por este esforo

de coordenao nos canais de distribuio, por meio da integrao de processos de

negcios que interligavam seus integrantes, o elemento diferenciador da logstica,

por identificar e explorar novas vantagens competitivas, atravs da integrao de fluxo

de materiais e informaes dentro e fora das organizaes (LIMA, 2000). Por meio

dessa ferramenta de gerenciamento dos processos da cadeia de suprimentos, a

organizao tende a tornar-se mais competitiva, assegurando um bom nvel de servio

aos clientes.

Embora seja enorme o potencial de reduo de custos na cadeia, um

conjunto de profundas mudanas precisa ser realizado, pois apesar das vantagens,

poucas so as empresas que conseguem implantar o SCM com sucesso. Segundo

Lima (2000, p. 48), as razes so: a falta de profissionais capacitados para operar com

base nos novos requisitos do SCM,e a dificuldade da implantao do conceito, pois

uma abordagem que exige mudanas profundas nas prticas j existentes.

Implantar o SCM uma operao desafiadora, mas muito oportuna para o

momento atual, onde a reduo de custos pode ser o diferencial para as empresas

sobreviverem em um mercado competitivo.

4.1 Distribuio fsica

o segmento da logstica que movimenta as mercadorias desde a

manufatura at o consumidor final. Conforme Novaes (2001, p. 107) distribuio fsica

trata-se de processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos

desde o ponto de fabricao, at o ponto em que a mercadoria finalmente entregue

ao consumidor. Para efetuar estas entregas, a distribuio fsica obedece a um ciclode atividades (LACERDA, 2003), conforme apresentado na figura 3 a seguir:

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Figura 3 - Ciclo de atividades da distribuio fsicaFonte: (LACERDA, 2003, p.198)

A distribuio fsica um processo de grande influncia para o sistema

logstico, a distribuio de materiais digna de grande ateno em uma organizao

que busca obter a maior satisfao do cliente, alm de reduzir os custos e aumentar os

lucros. Um projeto de distribuio de mercadorias e servios bem elaborados e

alinhados com os respectivos cenrios que envolvem a rede logstica pode ser fator

diferencial no mundo atual onde as fronteiras deixaram de existir, abrindo espao para

um comrcio ou uma negociao de produtos e servios de todos os gneros e tipos, o

exemplo para tal afirmativa a matria prima que sai do ocidente e chega ao oriente

para ser transformada em produto acabado, retornando ao lugar de origem para

satisfazer as necessidades do consumidor final. Para Bowersox e Closs (2009, p.44):

A rea de distribuio fsica trata da movimentao de produtos acabados paraentrega aos clientes. Na distribuio fsica, o cliente o destino final doscanais de marketing. A disponibilidade do produto parte vital do trabalho demarketing de cada participante do canal.

Para a distribuio fsica ocorrer imprescindvel uma boa localizao dos

seus centros distribuidores. Anteriormente era considerado indispensvel que uma

empresa estivesse instalada no local de distribuio de seu produto, porm, com o

avano da tecnologia da informao, e transportes mais adequados proporcionando

maior rastreabilidade das cargas, possvel o centro de distribuio estar localizado

de forma flexvel, em locais mais estratgicos, neste sentido, afirmam Bowersox e

Closs (2009, p.415) que uma empresa pode contar com sofisticados instrumentos

analticos associados a teorias slidas capazes de orientar a seleo de localizao de

fbricas, proporcionando vantagens econmicas e competitivas.

4.2 Gesto de transportes

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PROCESSAMENTODO PEDIDO

TRANSFORMAODO PEDIDO

CLIENTE

CARREGAMENTO TRANSPORTE ENTREGA


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O transporte , para a maioria das empresas, o mais importante dos

processos logsticos, tanto pela quantidade e valor dos recursos que consome, como

por movimentar materialmente produtos de um ponto a outro. a parte mais visvel da

logstica, pois a entrega das mercadorias efetiva a finalidade dos processos. No Brasil,

as primeiras manifestaes de atividades logsticas se deram na Distribuio Fsica de

Produtos, processo no qual o transporte adquire uma dimenso significativa - e

considerando o Brasil um pas com dimenses continentais, d uma importncia ainda

maior ao papel do transporte (TABOADA, 2002).

A gesto de transportes parte essencial de um sistema logstico. Utiliza

grande nmero de ativos, que se encontram dispersos geograficamente, o que torna a

gesto de transportes ainda mais complexa. Essa gesto parte integrante de sistema

logstico tambm responsvel pelos fluxos de matria-prima e produto acabado e

todos os processos da cadeia, trabalhando com vrios integrantes da cadeia de

suprimentos (produtores, distribuidores, varejistas e consumidores) e, satisfazendo,

tambm, as necessidades de seus participantes. A gesto de transporte, alm de ser

considerada como a responsvel por grande parcela dos custos logsticos totais, tem

grande importncia e pode facilitar o imprescindvel movimento de mercadorias. Ballou

(1993, p. 24) defende que:

[...] essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar amovimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos acabados dealguma forma. Sem transporte, o produto no chega ao cliente, podendodeteriorar-se ou tornar-se obsoleto.

De acordo com a Agncia Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), orgo

regulamentador dos transportes no Brasil, existem basicamente cinco modalidades de

transporte de cargas e cada uma tem sua caracterstica prpria:a) Dutovirio extremamente limitado, embora seja uma das formas mais

econmicas de transporte para grandes volumes, principalmente de leo, gs

natural e derivados, especialmente quando comparados com os modais

rodovirio e ferrovirio.

b) Ferrovirio meio utilizado para longas distncias e baixa velocidade, mais

empregado no transporte de matrias-primas (minrio, madeiras, produtos

qumicos) e produtos manufaturados de baixo custo, como alimentos e papel.As ferrovias oferecem vrios servios, dentre eles, a carga e descarga parciais

entre a origem e o destino, por exemplo.

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c) Aerovirio o grande atrativo do transporte areo a sua rapidez, incomparvel

dos outros modais. Por outro lado, o seu custo proporcional, muito elevado,

para Bowersox e Closs (2006, p. 155) suas taxas so mais de duas vezes

superiores s do transporte rodovirio e 16 vezes mais caras que a do

transporte ferrovirio.

d) Aquavirio possui escopo de servios muito limitado. O tempo para transporte

e entrega de produtos chega a ser inferior ao modal ferrovirio. A sua vantagem

est no fato de poder transportar grandes volumes e o custo no ser muito

elevado;

e) Rodovirio utiliza o servio porta-a-porta, isto , sem a necessidade de carga

e descarga entre origem e destino obrigatoriamente. Possui maior a freqncia

entre os modais, alm de grande disponibilidade, velocidade e comodidade

inerentes ao servio porta-a-porta.

Estudos realizados por Piercy (1977 apud BALLOU, 2006, p.152), com mais

de 16 mil carregamentos militares e industriais por servios selecionados de transporte

apontam para o desempenho de transportadores que utilizaram os modais mais

comuns: areo, ferrovirio e rodovirio. A figura 4 mostra a relao entre a distncia e

o tempo mdio de trnsito, onde pode-se observar claramente a vantagem do frete

areo sobre os demais, quando considerado o tempo de entrega:

Figura 4 - Experincia de tempo mdio de trnsito com cerca de 16 mil embarques militares

e industriais por servios selecionados de transporte.Fonte: (PIERCY, 1977 apud BALLOU, 2006, p.152),

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Desta forma, a atividade de transporte possui diversos atributos de

desempenho que so passveis de quantificao (freqncias, distncias percorridas,

nmero de transferncias), e sujeitos a alteraes em face da percepo dos usurios

(tempo de viagem e tempo de espera). A fim de gerenciar efetivamente suas

operaes, o prestador de servio de transporte precisa entender as interaes entre

os elementos essenciais do sistema de distribuio e ter em mente as exigncias do

mercado, para que possa desempenhar seu papel de forma competitiva.

4.3 Logstica reversa

O processo logstico nem sempre termina com a entrega do produto ao

consumidor final, muitas das vezes, por algum motivo, os bens e/ou materiais retornam

empresa seguindo etapas do ciclo reverso. Neste sentido, originou-se a logstica

reversa, ou logstica verde, que tambm reflete uma preocupao na atualidade com o

meio ambiente. Leite (2003, p. 16), conceitua:

Logstica reversa como a rea da logstica empresarial que planeja, opera e

controla o fluxo e as informaes logsticas correspondentes, de retorno dosbens de ps-venda e de ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao cicloprodutivo, por meio dos canais de distribuio reversos, agregando-lhes valorde diversas naturezas: econmico, ecolgico, legal, logstico, de imagemcorporativa, entre outros.

A logstica reversa no nenhuma novidade e pode-se citar como exemplos

o fabricante de bebidas que precisa gerenciar o fluxo de retorno de garrafas at o

ponto de origem, o uso de sucata como insumo na produo e reciclagem de vidro,

que tm sido praticados h um bom tempo. Por outro lado, tem-se notado que o

conceito tornou-se mais abrangente e a escala das atividades de reciclagem e

reaproveitamento dos produtos e embalagens aumentou extraordinariamente nos

ltimos anos. Alguns fatores contriburam para isso, como: maior interesse por

questes ambientais, legislao ambiental, reduo de custos por meio de reutilizao

de materiais, tornar-se diferencial de servio ou de imagem, estar frente da

concorrncia (Lacerda, 2003). O processo logstico reverso pode ser melhor

compreendido se visualizado na figura 5, abaixo:

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Figura 5 - Processo logstico reversoFonte: (LACERDA, 2003, p. 3).

Leite (2003, p. 33) afirma que a preocupao principal da logstica reversa

o equacionamento dos processos e caminhos percorridos por esses bens ou por

seus materiais constituintes aps o trmino de sua vida til.

Distribuio reversa de ps-venda so canais constitudos de diversas e

infinitas formas para retorno de um produto, com ou sem uso, seguindo um fluxo

inverso, do consumidor ao fornecedor ou fabricante, muitas vezes devido a problemas

de qualidade do produto ou processos comerciais entre empresas e retornando ao

ciclo de negcios de alguma forma. (LEITE, 2003).

Esses produtos passam por processos de conserto ou reforma, para que

depois possam retornar para o mercado conhecido como secundrio, agregando

novamente valor comercial, conforme mostra Leite (2003, p. 206)

Logstica reversa de ps-venda a especfica rea de atuao da logsticareversa que se ocupa do planejamento, da operao e do controle do fluxofsico e das informaes logsticas correspondentes de bens de ps-venda,sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aosdiferentes elos da cadeia de distribuio direta.

Empresas que adotam este posicionamento como estratgia, exigem de

seus parceiros, rede de fornecedores e clientes, um comportamento tico e

responsvel ambientalmente, buscando sempre o desenvolvimento sustentvel, que

segundo a ONU, diz ser aquele que atende s necessidades presentes sem

comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s suas prprias

necessidades. Leite (2003, p. 139) defende que as novas condies de sensibilidade

ambiental se refletiro em novos posicionamentos estratgicos nas organizaes, por

instinto de conservao ou esprito proativo.

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5 METODOLOGIA

Com o objetivo de desenvolver a pesquisa proposta de forma clara foram

aplicadas tcnicas de pesquisa com base em Vergara (2007). Dentre s tcnicas

escolhidas, foram citados o estudo detalhado dos processos que envolveram o

gerenciamento da logstica e informaes sobre os indicadores que permitiram medir o

desempenho da logstica. Para isso foram utilizadas reviso de literatura, coletas e

anlise de dados obtidos.

5.1 Ambiente de pesquisa

O ambiente escolhido para aplicao da pesquisa foi a empresa GOLLOG,

do ramo logstico de Transporte de carga no modo areo. A empresa localiza-se naTravessa Riachuelo, N03, bairro do Tirirical, na cidade de So Lus, Estado do

Maranho.

5.2 Tipo de pesquisa

Segundo Vergara, (2007, p. 47), H vrios tipos de taxionomias de tipos de

pesquisa, propondo dois critrios como bsicos, conforme expostos a seguir:Quanto aos meios de investigao, a pesquisa classificada em:

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a) Pesquisa de campo na viso de Vergara (2007, p. 48), este tipo

de anlise realizada de forma emprica no lugar onde acontece o

fato, ou naquele que possui componentes que podem recri-lo. O

local onde foi aplicada a pesquisa de campo foi a empresa

GOLLOG, por meio de entrevista e aplicao de questionrio.

b) Documental - visando atender aos objetivos propostos, foram

analisadas informaes referentes empresa estudada, onde so

consideradas as informaes disponveis em sites, documentos e

demais fontes que se destinam explicao do tema pesquisado.

c) Bibliogrfica - foi realizada em documentos que referenciam a rea

de Logstica Empresarial, tais como livros, revistas e publicaes.

d) Estudo de caso este estudo teve como objetivo reunir informaes

sobre o tema proposto e analisar como a empresa GOLLOG,

trabalha o gerenciamento dos processos logsticos e a anlise de

seus indicadores de desempenho, pois, segundo Vergara (2007, p.

49), o estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades,

entendidas essas como pessoa, famlia, produto, empresa, rgo

pblico, comunidade ou mesmo pas.

Quanto aos fins, a pesquisa de carter descritivo, tomando como base

Vergara (2007, p. 47) onde afirma que a pesquisa descritiva expe caractersticas de

determinada populao ou de determinado fenmeno. O presente estudo tem o

objetivo de trabalhar o estudo sobre o gerenciamento dos processos logsticos da

Gollog, base So Lus - MA. Tambm se pode considerar como pesquisa explicativa,

onde o principal objetivo tornar algo compreensvel, justificando as razes da

existncia de determinados fatores.

5.3 Universo e amostra da pesquisa

De acordo com Vergara (2007, p. 50), o universo toda a populao, ou

seja, um conjunto de elementos que possuem as caractersticas que sero estudadas.

No caso presente, o universo da pesquisa composto pela empresa que

atua no ramo da logstica e desenvolve o gerenciamento dos processos logsticosatravs da Logstica Empresarial, a GOLLOG.

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5.4 Seleo dos sujeitos

Para Vergara (2007, p. 53), sujeitos da pesquisa so as pessoas que

fornecero os dados de que voc necessita. Os dados obtidos com os sujeitos da

pesquisa daro sustentao para o desenvolvimento desta.

O sujeito da pesquisa constitudo pelo gestor da GOLLOG.

5.5 Instrumentos de coletas de dados

Os instrumentos utilizados para coleta de dados nesta pesquisa foi

entrevista, aplicada ao gerente de operaes da Gollog, base So Lus MA. Vergaradefende que entrevista um procedimento no qual voc faz perguntas a algum que,

oralmente, lhe responde. Assim, a entrevista realizada com o gestor da empresa foi de

forma estruturada, com foco nas atividades desenvolvidas pela empresa no mbito do

transporte e distribuio de mercadorias, passando por avaliaes de desempenho

possveis de ser exercida pela organizao.

5.6 Limitaes do mtodo

A pesquisa apresentada possui delimitaes, uma vez que foi aplicada

apenas na esfera da empresa em estudo, no se atendo investigao com clientes

intermedirios ou finais. Esta restrio, no entanto, possibilita uma abertura para

estudos futuros na rea, cuja abrangncia investigativa maior pode vir a complementar

o tema ora pesquisado.

O perodo considerado para anlise so os meses de janeiro a abril do ano

de 2009, podendo ento no ter sido os de maior representatividade do universo

abrangido.

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6 ESTUDO DE CASO

O grupo urea, organizao com mais de 50 anos histria no setor de

transportes terrestres no Brasil, atravs de muitos estudos, chegou concluso de que

95% da populao brasileira no tinha acesso a avies como meio de transporte.Tambm observou atravs destes estudos que havia mais de 25 milhes de pessoas

no pas dispostas a voar, porm, requerendo preos mais baixos, segurana e

qualidade, ento, em agosto de 2000 fundou a Gol linhas areas, adotando o conceito

low cost, low fare (baixo custo, baixo preo). Em 2001, a Gol inovou sendo pioneira ao

incluir em seu modelo de negcios o transporte de cargas.

Neste contexto surgiu a Gollog, servio de cargas areas, que segue os

preceitos de pontualidade, inovao, freqncia, custo e tarifas reduzidos e que vem

conquistando o mercado de transporte de cargas e encomendas.

Desde janeiro de 2001, quando iniciou as suas atividades, a Gollog conta

com uma malha area ampla, alm do suporte do modal rodovirio para entregas e

coletas terrestres. Em maro de 2005, o transporte e distribuio fsica de cargas

atingiu a marca de 1 milho de conhecimentos areos emitidos, termo que representa

o pedido, que garante ao usurio a rastreabilidade de suas encomendas e que no meio

mais conhecido porAir Waybill(AWB). Em janeiro de 2007 a empresa j tinha mais

de 2 milhes de AWBs emitidos. Utilizando os pores da frota Gol composta de 69

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aeronaves, o transporte de cargas representa hoje mais de 3% do faturamento global

da empresa.

Atualmente a Gollog oferece dois tipos de modalidade de transporte de

cargas: convencional, direcionado ao transporte de carga e encomendas com prazos

pr-determinados, servio de frete normal. A segunda modalidade o servio

expresso, caracterizado pela agilidade nas entregas de produtos e documentos

urgentes no territrio nacional. A Gollog conta com 47 unidades ou bases, como

chamam internamente, localizadas em 43 cidades do Brasil, dentre elas, So Lus do

Maranho.

A empresa segue a mesma misso da Gol: Prover transporte seguro de

pessoas e cargas, sustentado pelo trinmio baixo custo, baixo preo e de excelncia

na qualidade, atravs de solues inovadoras, buscando maximizar os resultados para

nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade. A viso tambm igual a da

empresa area: Superar-se e ser reconhecida, at 2010, como a empresa que

popularizou o transporte areo com qualidade e preo baixo na Amrica Latina.

Por meio da entrevista realizada com o gerente de operaes da Gollog,

base So Lus - MA, buscou-se compreender o gerenciamento dos processos

logsticos e como medido o seu desempenho.

6.1 Legislao

Devido o transporte areo tratar-se de uma atividade regulamentada atravs

das normas de aviao civil, a organizao acompanhada por organismos ligados ao

Ministrio da Aeronutica para a verificao do cumprimento dessas normas.

A empresa Gollog fiel depositria no transporte de mercadorias, estandosujeita a autuaes por parte das autoridades governamentais em decorrncia de

eventuais irregularidades que venha a praticar o expedidor, por tanto procede de forma

criteriosa na aceitao das mercadorias e documentos que so apresentadas pelo

expedidor, do ponto de vista legal: ANAC, SEFAZ, RECEITA FEDERAL, ANVISA,

IBAMA etc.

Visando a sade e segurana dos empregados, e tambm atendendo a

exigncia do Ministrio do Trabalho atravs da NR-09, programa de preveno deriscos ambientais tem implementado o SESMT Servio especializado em Engenharia

de Segurana e Medicina do trabalho.

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6.2 Infra-estrutura

Para atender o servio de transporte areo de cargas a organizao dispe

de infra-estrutura, instalaes, equipamentos, alm de profissionais capacitados e

treinados para garantir os nveis de segurana nas operaes, exigidos a empresa. Em

So Luis usado para o transporte base-aeroporto e vice-versa um veculo furgo

ducato em todos os horrios de vo, para embarque e desembarque. O servio de

carga e descarga das aeronaves realizado por profissionais terceirizados, onde so

utilizados 5 veculos entre furgo e caminho. A base em So Lus - MA composta

por um total de dez pessoas, sendo 6 (seis) operacionais, 3 (trs) administrativos e

uma pessoa responsvel pelo setor financeiro.

6.3 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da Gollog em So Lus est dividida conforme

mostra a figura 6 a seguir:

Figura 6 - Estrutura organizacional

Fonte: Gollog base So Lus - MA

6.4 Transporte e distribuio de cargas

Gerencia Geral

Gerncia Operacional

Seguro e Indenizaes

Secretaria Arquivista

Despachante Operacional

Lder

Despachante Operacional

Auxiliar de Cargas

Servios Gerais

Departamento Financeiro

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O Transporte de carga no modo areo ocorre em geral por questes de

urgncia, ou seja, o benefcio est na maioria das vezes associados rapidez e

entrega para garantir a venda de um bem de consumo ou qualquer outro fim.

Entretanto, tambm se leva em considerao o ponto de vista de maior segurana em

relao a outros modais de transporte. Para algumas regies, a falta de acesso

rodovirio obriga o cliente a utilizar transporte areo e martimo/fluvial.

De acordo com as normas de segurana e meio ambiente seguidas pela

empresa, a Gollog no transporta materiais perigosos. As cargas transportadas

devem estar de acordo com as especificaes exigidas como padro, com

dimenses at 80x80x80cm e peso at 150 kg por volume e 01 por vo.

Segundo o gestor da empresa, para o atendimento ao pedido do cliente,

seguido um ciclo de atividades. Estas atividades so organizadas em etapas, conforme

abaixo:

a) Aceitao: O procedimento de aceitao de cargas primordial para

garantir a segurana, pois evita processos de indenizao decorrentes de

cargas danificadas e embalagens defeituosas e transporte de cargas cujapoltica comercial e operacional no permitem. a inspeo dos

produtos.

b) Manuseio e transporte at a aeronave: Fase onde realizado o

acompanhamento da mercadoria at a aeronave para evitar sinistros,

pois a Gol no possui servio de rampa sendo o mesmo terceirizado.

c) Desembarque: Toda mercadoria desembarcada com sua respectiva

documentao. Apresentando sinais de avaria ou violao, o fato

comunicado ao responsvel em servio que tomar as providncias

necessrias para assegurar a entrega da carga em bom estado ou, se for

a caso, contatar o cliente e iniciar um processo de indenizao. Toda

carga desembarcada acompanhada de sua documentao no translado

entre a aeronave e o local de conferncia. Este translado acontece

imediatamente aps o descarregamento.

d) Triagem: Identificao e separao das cargas, ao mesmo tempo em

que so observadas as irregularidades fsicas (embalagens violadas,

material danificado, vazamentos etc).

40


41/60

e) Entrega de cargas: Verifica condies gerais do volume efetuando a

entrega na loja de cargas. No caso de cargas com entrega em domiclio,

so encaminhadas para o destino, e logo aps, atravs da

documentao de retorno de entrega, so lanadas no sistema para que

a origem tome conhecimento da fiscalizao e entrega do material.

Obs.: Aps o aceite do pedido, a Gollog tem o prazo de 48 horas para

disponibilizar a carga, seja para retirada pelo destinatrio no desembarque, seja para

entrega direta ao cliente (nos casos de cargas com entrega em domiclio).

6.5 Gesto da logstica

A Gollog exerce as atividades da logstica de transporte, distribuio e

gerenciamento de informaes. No servio de transporte de cargas realizado pela

Gollog, o usurio informado sobre a previso do horrio em que a carga (produto)

ser disponibilizada para retirada no destino. Esse o compromisso da organizao

para com o cliente, cujo seu objetivo principal a satisfao de seus clientes no mbito

de atendimento e informao a nvel local e nacional.

Alguns fatores so considerados crticos pela empresa, para o cumprimento

deste compromisso:

a) Cumprimento dos prazos prometidos ao cliente: este controle efetuado

atravs de programa especfico utilizado pela empresa, onde so lanadas

todas as informaes referentes ao acordo para atendimento ao pedido;

b) Eficincia: A eficincia alcanada atravs das entregas realizadas no prazo,onde e quando o cliente tiver solicitado;

c) Pro atividade: Desempenho do trabalho individual e em equipe para chegar ao

objetivo comum, atender o cliente no tempo esperado.

d) Rastreabilidade: informao sempre atualizada, onde o usurio poder acessar

de qualquer ponto do pas atravs da rede mundial de computadores (internet) o

site da empresa, onde poder digitar o seu nmero de conhecimento areo e

verificar a localizao de sua carga ou encomenda.A empresa busca o cumprimento rigoroso dos prazos assumidos com o

cliente, atravs do envolvimento e pro atividade de seus colaboradores diretos e

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42/60

indiretos, que so fundamentais para que o compromisso seja honrado. Embora a

organizao prime pelo compromisso com o cliente, desvios podem acontecer. A estes

desvios so dados o nome de ocorrncias, que so os problemas que ocorrem durante

o processo de distribuio da carga, as ocorrncias mais comuns so: avarias,

violao e extravio, sendo que, para a empresa, avaria a quebra, vazamento ou

amassado do produto, enquanto que violao o desembarque do pedido com

indcios de quebra de lacre ou embalagem, e por fim, o extravio so os pedidos no

desembarcados. Em todos estes casos, o cliente pode fazer atravs de ressalva no

AWB, sua reclamao, ou por escrito no prazo mximo de sete dias, conforme normas

estipuladas pela ANAC (2008) artigo 224.

Atrasos de desembarque tambm so problemas, principalmente na

chamada alta estao (quando aumenta o nmero de passageiros nos vos,

geralmente perodo de frias), como a gol no dispe de aeronaves cargueiras e sim

de passageiros, para evitar reclamaes, de acordo com a malha area, o tempo de

disponibilidade da mercadoria que de 48 h aps o aceite, negociado com o cliente

para ser estendido, conforme as possibilidades.

6.6 Logstica reversa

A empresa no pratica a logstica reversa, segundo o gerente da empresa,

quando h alguma ocorrncia ou problema que impea o fluxo normal de entrega da

carga, medidas so tomadas para garantir que a entrega seja feita, de uma forma ou

de outra. Para cada tipo de problema h uma ao de bloqueio:

Atraso na chegada da mercadoria devido a falta de espao na aeronave: incluso

em outra rota de entrega, mesmo que a mercadoria esteja sem sua devida taxa,isto , mesmo que o valor pago tenha sido para um servio onde o vo tem vrias

conexes, poder embarcar em outro sem escalas, cuja a taxa de embarque teria

um preo superior.

Mercadorias perecveis chegadas no final de semana: aviso imediato ao cliente

informando todos os setores responsveis, caso o produto chegue a perecer.

Endereos no localizados devido endereos incompletos em AWB: envio de

emails a base emitente para coletar os dados com o cliente remetente, o endereocompleto ou buscar em veculos de informao de endereo, como atravs do CEP

no site dos correios, por exemplo.

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43/60

6.7 Indicadores de desempenho

No h pedidos de servios registrados, ou seja, toda a solicitao direta,

quando h coleta o pedido registrado em planilhas de entrega em domicilio. Todas as

informaes sobre a quantidade ou tipos de servios exercidos no ms, so lanadas

diretamente no sistema HORUS, como: aceite, emisso, desembarque e finalizaes.

Sendo que a empresa tem todos os dados disponveis para consulta, mas sem um

indicador prprio que mea seu desempenho atravs desses dados. Segundo o gestor

da empresa, a base toma conhecimento do seu desempenho atravs da Gerncia de

Planejamento e Controle localizada no Sul do pas, que realiza auditoriastrimestralmente.

Os indicadores utilizados neste estudo para avaliar o servio prestado pela

Gollog foram baseados nos critrios de disponibilidade, desempenho operacional e

confiabilidade, que formam o nvel de servio bsico, conforme mencionado no item

3.1.2 desta pesquisa. Com base nestes critrios, foram estabelecidos alguns

questionamentos a despeito do nvel de servio oferecido pela empresa, cujo resultado

ser exposto a seguir.

6.8 Resultado do estudo

a) Qual a quantidade de pedidos feitos no primeiro quadrimestre do ano?

De acordo com o Grfico 1, possvel identificar a quantidade de pedidos

para transporte de cargas e encomendas feitos no perodo, mostrando que este um

servio bem procurado em Ss Lus, Maranho, sendo que o ms de maro foi omelhor ms, representando o ms com maior nmero de pedidos.

314 299

369

324

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Janeiro Fevereiro Maro Abril

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Grfico 1 Pesquisa realizada na Gollog identificando a quantidade de pedidos recebidos no perodo(disponibilidade).

b) Quantos pedidos foram atendidos (entregues) no perodo, de acordo com

as especificaes de qualidade e validade?

Conforme pode-se verificar pelo grfico 2, observa-se que grande

parte do que foi transportado foi entregue no destino, havendo uma perda

pequena na carga transportada, devido a ocorrncias, como avarias,

extravios ou violao.

303 288

358

314

0

50

100

150

200

250

300

350

400


Grfico 2 Pesquisa realizada na Gollog identificando o recebimento de produto de acordo com asespecificaes de qualidade e validade no perodo (confiabilidade).

c) Quantas entregas realizadas com produtos com algum tipo de ocorrncia?

Como pode-se observar, houve uma quantidade pequena de

ocorrncias, considerando a demanda atendida pela Gollog no perodo. Isso

demonstra uma preocupao e um cuidado no transporte e manuseio das

cargas, garantindo a sua integridade.

1111

11

10

6

8

10

12


Grfico 3 Pesquisa realizada na Gollog identificando entregas realizadas com produtos com algum tipode ocorrncia (Confiabilidade).

d) Qual a relao atendimento do pedido realizado (produtos entregues

versus produtos perdidos ou avariados)?

44


45/60

Analisando o grfico 4, observa-se, que a quantidade de

ocorrncias no perodo pequena, se comparada ao nmero total de

pedidos, e teria pouca relevncia, no fosse o fato de que ocorrncias

podem comprometer a imagem da empresa perante o cliente.

1306

43

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Pedidos entregues Ocorrncias

Grfico 4 Pesquisa realizada na Gollog identificando relao atendimento do pedido realizado(produtos entregues versus produtos perdidos ou avariados (disponibilidade).

e) Dentre as ocorrncias, quais as mais freqentes?

Conforme o grfico 5, foi identificado como evento mais recorrente

as avarias, que so a quebra, vazamento ou amassado do produto. Isso

demonstra que a embalagem das mercadorias transportadas parte

fundamental do processo para garantir a integridade dos produtos,

merecendo maior ateno no seu transporte, manuseio e acondicionamento.

12

5

25

1

0

5

10

15

20

25

Extravio Violao Avarias Extravio/Violao

Grfico 5 Pesquisa realizada na Gollog identificando dentre as ocorrncias qual a mais freqente(desempenho operacional).

f) Qual foi a freqncia da ocorrncia extravio no primeiro quadrimestre do

ano?

De acordo com o grfico 6, observa-se que a ocorrncia extravio,

que so pedidos no desembarcados, ocorreu em todos os meses do

quadrimestre, com maior recorrncia nos meses de maro e abril, quando a

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quantidade total de pedidos foi maior. Apesar de ter sido um valor

considerado baixo, importante lembrar que devido a caracterstica desta

ocorrncia, algum deixou de receber sua encomenda ou carga, podendo

comprometer no s a imagem como a confiabilidade da empresa.

1

3

4 4

0

1

2

3

4

5


Grfico 6 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqncia houve extravio da carga(desempenho operacional).

g) Qual foi a freqncia da ocorrncia violao no primeiro quadrimestre

do ano?

Conforme mostrado no grfico 7, a quantidade de mercadorias

identificadas como violao, que o desembarque do pedido com indciosde quebra de lacre ou embalagem, apesar de ter ocorrido em todos os

meses do perodo estudado, teve uma incidncia que pode-se ser

considerada baixssima, demonstrando que o produto poucas vezes teve seu

lacre ou sua embalagem violada e o contedo desprotegido, garantindo a

segurana da mercadoria.

2

1 1 1

0

1

2

3


Grfico 7 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqncia houve violao da carga(confiabilidade).

h) Qual foi a freqncia da ocorrncia avarias no primeiro quadrimestre do

ano?

46


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Segundo os dados levantados no grfico 8, a quantidade de

avarias (quebra, vazamento ou amassado do produto) registradas no

quadrimestre demonstra que a embalagem das mercadorias transportadas

muito importante no processo para garantir a integridade dos produtos,

merecendo maior ateno no seu transporte, manuseio e acondicionamento.

7 7

6

5

0

1

2

3

4

5

6

7

8


Grfico 8 Pesquisa realizada na Gollog identificando com que freqncia houve avarias da carga(desempenho operacional).

i) Houve alguma ocorrncia que aconteceu ao mesmo tempo em que aoutra, isto , um mesmo produto com dois tipos de ocorrncias diferentes?

Observa-se pelo grfico 9, que no ms de janeiro houve um nico

produto sofreu duas ocorrncias em conjunto, um nmero muito baixo,

demonstrando que as ocorrncias s acontecem uma por vez, e que a

possibilidade de uma mesma carga ser violada e extraviada, por exemplo,

remota, apesar de ser possvel.

1

0 0 0

0

0,5

1

1,5


Grfico 9 Pesquisa realizada na Gollog identificando a incidncia de ocorrncias em conjunto(desempenho operacional).

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48/60

j) Quais so os indicadores de desempenho utilizados pela empresa?

A empresa no apresentou nenhum indicador de desempenho medido pelabase de So Lus.

6.9 Sugestes e melhorias

Aps a coleta e anlise dos dados informados pelo gestor da empresa e

consulta ao banco de dados, pretende-se aqui apresentar algumas sugestes para

melhoria dos processos logsticos desenvolvidos pela Gollog e para sua avaliao de

desempenho.

Apesar do grande potencial de crescimento da Gollog, base So Lus e

confiabilidade verificadas pela anlise do seu gerenciamento atravs desta pesquisa,

seria importante para que a empresa se torne ainda mais competitiva, que fosse criada

uma misso e viso da prpria base, com objetivos e metas prprias, para que

servisse de estmulo para os empregados, para que estes tenham um norte, sabendo

onde esto e onde querem chegar junto com a empresa, alm de demonstrar para o

cliente, organizao e controle dos seus processos, passando ainda mais segurana,

mostrando que pretende se manter firme no mercado durante muito tempo.Outro aspecto importante levantado durante esta pesquisa, foi o da

localizao, onde o prdio est situado em uma rea distante do aeroporto,

prejudicando s vezes, as suas operaes. Sugere-se que a empresa invista neste

aspecto, para que estando prximo ao aeroporto, possa oferecer um nvel de servio

ainda melhor para seus clientes.

A empresa poderia tambm adotar a logstica reversa, desenvolvendo um

modelo para devolver a mercadoria a origem quando por algum motivo no maispudesse ser entregue ao destinatrio.

Considerando a grande quantidade de operaes desenvolvidas

diariamente pela empresa, recomenda-se que haja um controle interno destes

processos, transformando os dados existentes no banco de dados em informaes

relevantes para a melhoria contnua da empresa como um todo, uma vez que esta

avaliao fica por conta do Planejamento e Controle externo ao raio de operaes da

base So Lus. Sugere-se tambm a criao de indicadores que meam odesempenho interno da base, para que antes das auditorias, a mesma esteja

preparada e at mesmo, frente.

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49/60

7 CONCLUSO

Analisando tudo o que foi verificado at aqui, observa-se a importncia da

logstica empresarial e o gerenciamento dos processos logsticos executados por uma

organizao, principalmente para aquelas cujo negcio gira em torno da logstica, em

prover solues inteligentes para problemas que so recorrentes quando o assunto

distribuio e transporte de materiais e afins.

A Gollog demonstra no mbito de suas atividades grande esforo por

atender o cliente, no tempo esperado, mas deixa a desejar quando no mede o seu

prprio desempenho. Verifica-se que h um cuidado no transporte, acomodao dos

volumes, e que existe um gerenciamento destas atividades, porm ainda pode ser

melhorado, principalmente a partir do momento em que o desempenho for avaliado

pela prpria base.

Diante das consideraes supracitadas, constatou-se que o gerenciamento

dos processos logsticos da Gollog base So Lus MA importante, porm ainda no

h um acompanhamento do seu desempenho por parte da base.

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REFERNCIAS

AGENCIA NACIONAL DE AVIAO CIVIL ANAC. Carga Area Nacional: Modulofundamentos bsicos aprovada pela l, portaria 541/DGAC de 13 julho de 2005.

AGENCIA NACIONAL DE AVIAO CIVI

logÍstica empresarial: um estudo do gerenciamento dos processos logísticos na gollog base são...

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