livro texto empreendedorismo

Unidade II

EMPREENDEDORISMO

Prof. Mrcio Antoni

Aspectos comportamentais

O l d h O papel do ser humano e seu comportamento ao estudar a administrao e o empreendedorismo.

Os recursos humanos so uma pea-chave nos processos organizacionais, bem como o modo como eles se relacionamcomo o modo como eles se relacionam.

Ao estudar a funo de direo, que inerente administrao, os aspectos de liderana e motivao so fundamentais e extremamente ligados ao sucesso desta funo.desta funo.

Nesta unidade, sero estudados os aspectos de liderana, motivao, clima organizacional, mudana na organizao e a influncia destes aspectos na tomada de deciso.

Liderana e motivao

S b l Gi b (2012) i Sobral e Gimba (2012) mencionam a liderana como um processo de influncia em um grupo que desempenha atividades com vistas a um objetivo, envolvendo construo e desconstruo de percepes situaes e expectativaspercepes, situaes e expectativas.

Costa Neto e Canuto (2010) destacam que o conceito de liderana relacionado a caractersticas que determinadas pessoas possuem de tomar decises aceitas com entusiasmo pelos seus colaboradores.p

Barreto et al. (2013) afirmam que a liderana tem um carter inspiracional, fortalecido pela dinmica motivacional entre lderes, liderados e o sistema organizacional onde atua.

Liderana e motivao

Sobral e Gimba (2012) afirmam que as teorias mais modernas sobre liderana tendem a uma nfase num tipo de lder carismtico, visionrio e transformacional, com comportamentos apelativos e simblicos visando obter um alto grau desimblicos, visando obter um alto grau de comprometimento dos liderados.

Barreto et al. (2013) mencionam que estas trs lideranas (carismtica, visionria e transformacional) tm muitas semelhanas Na liderana carismticasemelhanas. Na liderana carismtica, a nfase no comportamento simblico do lder, bem como em suas habilidades visionrias, a comunicao no verbal e o apelo a valores ideolgicos.

Liderana e motivao

Barreto et al. (2013) ainda mencionam que a liderana visionria tem o foco no futuro, assumindo riscos e influenciando a direo da organizao. A liderana transformacional almeja estabelecer uma relao de influncia bidirecionalrelao de influncia bidirecional entre lder e liderados.

Caractersticas principais da liderana transformacional

Influncia idealizada. Motivao inspiracional. Estmulo intelectual. Considerao individualizada.

Liderana autntica

Sobral e Gimba (2012) tambm mencionam o surgimento de um novo tipo de liderana, conhecida como liderana autntica. Ela est ligada ao conceito de autenticidade, esua principal caracterstica a elevadasua principal caracterstica a elevada transparncia entre lder e liderado, bem como uma conduta consistente com o sistema de valores pessoais e convices.

Liderana autntica

E t lid t ti d bidEsta liderana autntica pode ser concebida a partir de quatro dimenses, conforme Sobral e Gimba (2012): Autoconscincia relaciona-se

conscincia que h, por parte da liderana, b f t i lid dsobre fraquezas e potencialidades.

Transparncia relaciona-se ao grau de profundidade de conhecimento dos desejos do lder, por parte dos liderados.

Perspectiva moral e tica relaciona-se considerao dada, por parte da liderana, a valores morais e ticos.

Processamento balanceado relaciona-se considerao dada opinio dos liderados.

Resumindo

De um modo geral, os autores so praticamente unnimes ao afirmar que a liderana se refere a caractersticas e atributos de um indivduo, chamado lder, que inspira e influencia as pessoas a ter aderncia a suas ideiaspessoas a ter aderncia a suas ideias.

Um lder aquele que exerce o papel de agregador em uma organizao, obtendo a concordncia por meio de suas ideias e propsitos pelo grupo que lidera.

Expectativas de um lder

Segundo Costa Neto e Canuto (2010),um lder precisa satisfazer as seguintes expectativas: Atuar como um agente de transformao

na organizao. Possuir uma viso ntida sobre em qual

lugar a organizao deve estar. Ser dotado de coragem na proposio

das mudanas, bem como em sua implementao.implementao.

Criar uma definio coletiva e solidria sobre o que sucesso.

Expectativas de um lder

T b lh d d l i di d Trabalhar de modo claro com indicadores. Ser um incentivador de participantes

no processo de transformao. Ter um bom conhecimento dos

componentes de sua equipe. Ter uma boa comunicao com os seus

liderados, favorecendo sempre o dilogo. No desconsiderar a cultura herdada,

tendo os olhos tambm nela. Infundir segurana nos liderados Infundir segurana nos liderados,

mostrando o mximo possvel de transparncia.

Ter sempre em vista e nas suas aes: competncia, ambio e integridade.

Interatividade

No faz parte das caractersticas principais da liderana transformacional:a) Influncia idealizada.b) Motivao inspiracional.c) Estmulo intelectualc) Estmulo intelectual.d) Considerao individualizada.e) Motivao intelectual.

Tipos psicolgicos baseados na combinao de temperamentos

Tipo sensao/percepo formado por cerca de 38% da populao e composto por indivduos voltados liberdade de agir, avessos rotina, metas de longo prazo, treinamento, esperas, planejamento e atribuies Esta pessoa normalmentee atribuies. Esta pessoa normalmente impulsiva, mas til em crises e emergncias. Sendo realista e solidria com o grupo, encontra prazer em atividades desafiantes.


Tipo sensao/julgamento formado por cerca de 38% da populao e composto por indivduos movidos pelo dever, compromisso, senso de utilidade, doao, apegado a tradies, burocracia e hierarquia Esta pessoa precisa dee hierarquia. Esta pessoa precisa de reconhecimento social, sendo avessa a mudanas, mas com postura sria e tica.


Tipo intuio/sentimento formado por cerca de 12% da populao e composto por indivduos que buscam identidade pessoal e gostam de manifestar-se verbalmente. Estas pessoas tm senso de liderana misso prezando osde liderana, misso, prezando os fatores humanos e sociais.


Tipo intuio/pensamento formado por cerca de 12% da populao e composto por indivduos que apreciam o poder autocrtico, prezando sua prpria competncia e capacidade de realizao. Estas pessoas tem o foco no futuroEstas pessoas tem o foco no futuro, admitem mudanas, so comedidas e normalmente interessadas em tecnologia.

Motivao

Faz parte indissocivel das atribuies dos lderes incutir em seus liderados efetiva motivao, para que se desincumba a contento dasatividades que lhes competem.

Tudo isso pode no ser suficiente para conseguir a necessria motivao e o desejvel comprometimento com os fins a alcanar.

H algumas consideraes de natureza humana que os administradores e os lderes, para o exerccio das suas atribuies, devem conhecer (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 88).

Motivao

Nesta hierarquia de necessidades, que influencia a motivao, tem-se: Necessidades primrias compostas

pelas necessidades bsicas de subsistncia (casa, comida etc.), segurana (fsica, estabilidade no trabalho, seguro-sade etc.).

Necessidades secundrias compostas por questes de cunho um pouco mais ntimo, como a vida na sociedade (amigos, diverses etc.), autoestima (status, poder etc.), autorrealizao (sensao de paz, de dever cumprido etc.).

A influncia de fatores que geram ou no motivao

Fatores extrnsecos (externos ao indivduo) geram satisfao fsica, mas no a motivao propriamentedita, como por exemplo: boas condies fsicas de trabalho, ar condicionado transporte etcar condicionado, transporte etc.

Fatores intrnsecos ligados a tarefas do indivduo, que geram desafios e um sentimento de satisfao interior pelo sucesso alcanado. Estes levam motivaolevam motivao.

Clima, cultura e mudana organizacional

Clima organizacional Diz respeito forma como os

relacionamentos interpessoais se do no seio da organizao.

Resulta de tradies arraigadas, formasResulta de tradies arraigadas, formas de compartilhamento de sentimentos e sensaes, concordncia por parte dos lderes, convenes no escritas que so aceitas pela maioria e determinam o modo como as atitudes so tomadas.

Clima organizacional

O clima organizacional tem ligao de causa e efeito com o conceito de cultura organizacional, este relacionado com o grau de intelectualidade e formao tcnica/profissional dos integrantes da organizao e certamente influenciadoda organizao e certamente influenciado pela qualidade dos treinamentos, relacionamentos e desafios de queos colaboradores participaram no exerccio de suas funes (COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 93).(COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 93).

Cultura organizacional

C lt i i l i t Cultura organizacional um sistema sociocultural que revela a identidade da organizao atravs de padres de comportamento.

Schein (1992) afirma que a cultura i i l di idid t iorganizacional dividida em trs nveis:

Artefatos compreende as estruturas e processos organizacionais existentes na corporao.

Valores compreende as estratgias, objetivos e filosofias adotas no dia a dia das corporaes.

Pressupostos compreende as crenas, percepes, pensamentos, muitas vezes at inconscientes.

Culturas organizacionais

Barreto et al. (2013) mencionam quatro tipos de culturas organizacionais: Cultura cl ou grupal neste tipo de

cultura, enfatizada a participao das pessoas na tomada de deciso. Valores morais e trabalho em grupo so incentivados. H um alto comprometimento dos colaboradores.

Cultura inovativa ou adhocracia neste tipo de cultura, h uma grande abertura flexibilidade e mudana organizacional. O ambiente de trabalho marcado pelo dinamismo e h incentivo s iniciativas individuais e liberdade.

Culturas organizacionais

Cultura de mercado ou racional neste tipo de cultura, h uma orientao a partir de tendncias de mercado e bases seguras de clientes. O resultado o objetivo principal para que o negcio melhore a sua posio competitivamelhore a sua posio competitiva.

Cultura hierrquica neste tipo de cultura a maior importncia dada estabilidade, valores e normas associados burocracia. Regras e polticas mantm a organizao integradamantm a organizao integrada.

Mudana organizacional

Mudana organizacional qualquer modificao ou transformao na forma como uma organizao funciona, seja na composio dos seus membros, nos recursos utilizados ou nas tarefas executadastarefas executadas.

As alteraes produzidas pela mudana organizacional pode se dar em qualquer um dos componentes organizacionais: pessoas, trabalho, estrutura formal e cultura ou na relao entre elascultura, ou na relao entre elas.

Tipos de mudana organizacional

M d t t t l ti Mudana contnua constante e evolutiva, produzindo pequenos avanos cotidianos.

Mudana episdica pouco frequente, descontnua e intencional, necessria para as organizaes que saem de seu ponto de equilbrio.p q

Mudana descontnua ocorre em perodos de desequilbrio e envolve vrias reestruturaes.

Mudana espontnea no gerada e no controlada pela liderana, sendo gerada pelo dia a dia das corporaespelo dia a dia das corporaes.

Mudana planejada acontece de modo programado e sistemtico.

Macromudana abrange toda a organizao e suas relaes com o macroambiente.

Sucesso de uma mudana: fatores

Compreenso perfeito entendimento do processo e da importncia da mudana por parte dos envolvidos.

Comprometimento determinao de executar a mudana devido sua importncia.

Competncia ter a capacidade tcnica e administrativa para efetuar a mudana.

Correo inexistncia de erros nos processos de mudana organizacional.p g

Comunicao perfeito funcionamento de um plano de comunicao na mudana.

Continuidade garantias de que no haver retrocesso aps a mudana.

Interatividade

A cultura organizacional dividida em trs nveis:I. Artefatos compreende as estruturas e

processos organizacionais existentes na corporao.

II. Valores compreende as estratgias, objetivos e filosofias adotadas no dia a dia dase filosofias adotadas no dia a dia das corporaes.

III. Pressupostos compreende as crenas, percepes, pensamentos, muitas vezes at inconscientes.

Assinale a alternativa verdadeira:a) Todas as afirmativas esto incorretas.b) Todas as afirmativas esto corretas.c) I e II esto corretas.d) II e III esto corretas.e) Apenas a I est correta.

A tomada de deciso e a estratgia no mundo dos negcios

A tomada de deciso, mesmo fazendo parte do dia a dia dos administradores e empreendedores, deve ser um processo efetuado de modo racional, em que devem ser utilizadas tcnicas por meio das quais se atingem ospor meio das quais se atingem os objetivos organizacionais.

Qualidade na tomada de decises

Alguns fatores devem ser considerados para que as decises sejam tomadas com alto grau de qualidade.

Decises tomadas racionalmente consequncia de um cuidadoso processo de reflexo e do uso de metodologias apropriadas. No processo de tomada de deciso, as fortes emoes devem ser extintas e desconsideradas, dando espao a um processo racionalprocesso racional.


Decises baseadas em fatos e dados prezam a tomada de deciso com base em fatos e dados, ao invs de palpites ou opinies subjetivas sem qualquer embasamento tcnico. No processo de tomada de deciso importantede tomada de deciso, importante transformar os dados em informaes, bem como transformar as informaes em conhecimento.

Decises economicamente pesadas consideram que de suma importnciaconsideram que de suma importncia pesar os aspectos econmicos na tomada de deciso.


Decises baseadas na experincia retratam a importncia da experincia adquirida sobre determinados assuntos como fator de sucesso para a tomada de boas decises.

Decises visando ao futuro consideram que se deve sempre pensar estrategicamente no longo prazo. Numa corporao, a viso, como norteador estratgico, importantssima neste processo de tomada de decisoneste processo de tomada de deciso.


Decises consensuais quando h uma enorme complexidade no processo, em que diversos envolvidos enxergam ngulos distintos da problemtica, o melhor obter o consenso.

Decises baseada na consolidao de indicadores consideram que as decises precisam ser baseadas em indicadores que surgem atravs de mtodos quantitativos adequadamente escolhidos.

Decises justas e legais estabelecem que as decises precisam ser pautadas em critrios ticos, justos e que observam disposies legais.


Decises criativas e inovadoras no processo de tomada de deciso, necessria a capacidade de fugir dos moldes comuns, das solues batidas, das determinaes padronizadas, das decises conhecidas de antemodecises conhecidas de antemo.

Decises corajosas x prudentes necessrio balancear a coragem e a prudncia no processo de tomada de decises.

Decises inspiradas em paradigmas consideram a prtica do benchmarkingpara adoo de melhores prticas de mercado.

Estratgia

As definies de estratgia normalmente aparecem relacionadas com as empresas e suas administraes. Por outro lado, a administrao estuda as necessidades da organizao em suas vises, tanto social como tcnica e sistmicasocial como tcnica e sistmica.

Diferena entre administrao e estratgia

Para a administrao, quando se estudam as necessidades da empresa, deve-se considerar seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital.

J na viso sistmica, a administrao considerada como um mecanismo integrador de processos e de recursos empresariais para a consecuo dos resultados almejados.

Isso inclui a gerao de bens, lucro e promoo do bem-estar social. Ento, a administrao pode ser considerada como o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos de uma empresa (MAXIMIANO, 2006).

Diferena entre administrao e estratgia

Considera-se que a administrao convencional tem como foco a situao presente de uma empresa, analisando-se os indicadores de desempenho e resultados dos processos responsveis pela atual vantagem competitiva enfim:pela atual vantagem competitiva, enfim: pela sustentao da organizao.

J a estratgia visa vantagem competitiva futura da empresa para melhorar sua posio frente concorrncia pelo desenvolvimentoconcorrncia, pelo desenvolvimento de competncias de vanguarda.

Definio de estratgia

Para definir estratgia, busca-se o conhecimento apresentado pelos autores, tanto acadmicos como de mercado, e ento pode-se traar um conjunto de definies histricas com relao estratgiaestratgia.

Entre as principais definies, podem ser citadas (NICOLAU, 2001):Chandler (1962) afirma: Estratgia a determinao dos objetivosEstratgia a determinao dos objetivos

bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e o uso de recursos para atingiresses objetivos.

Definies de estratgia

Ansoff (1965) considera: Estratgia um conjunto de regras de

tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema.

J Katz (1970) define: Estratgia refere-se relao entre a

empresa e o seu meio envolvente: relao atual (situao estratgica)relao atual (situao estratgica) e relao futura (plano estratgico, que um conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos).


P St i Mi (1977) t t i Para Steiner e Miner (1977), a estratgia : O forjar de misses da empresa, o

estabelecimento de objetivos luz das foras internas e externas, a formulao de polticas especficas e estratgias para atingir objetivos e assegurar a adequadaatingir objetivos e assegurar a adequada implantao de forma a que os fins e objetivos sejam atingidos.

J para o guru das estratgias, Porter (1989), tem-se: Estratgia competitiva so aes ofensivasEstratgia competitiva so aes ofensivas

ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maiorsobre o investimento.


( )Para Mintzberg (1988), observa-se: Estratgia uma fora mediadora entre

a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer f i l tface ao meio envolvente.

Hax e Majluf (1988): Estratgia o conjunto de decises

coerentes, unificadoras e integradoras que determina e revela a vontade da qorganizao em termos de objetivos de longo prazo, programa de aes e prioridade na afetao de recursos.

Interatividade

Sabemos que alguns fatores devem ser considerados para que as decises sejam tomadas com alto grau de qualidade. Entre as opes abaixo, aponte a alternativa incorreta:a) Decises baseadas em pressentimentos.b) Decises baseadas em fatos e dados.c) Decises economicamente pesadas.d) Decises baseadas na experincia.e) Decises visando ao futuro.

Administrao estratgica

A administrao estratgica integra o planejamento estratgico e a administrao em um nico processo, sendo que o primeiro torna-se uma atividade contnua em que os administradores so encorajados aadministradores so encorajados a pensar estrategicamente, focando a viso estratgica de longo prazo, assim como questes tticas e operacionais a curto prazo (BATEMAN; SNELL, 1998).

Planos para o desempenho da empresa no longo prazo

Atravs de um conjunto de orientaes, decises e aes estratgicas, so determinados planos de alto nvel para o desempenho da empresa no longo prazo, a saber: Utilizao de novas atividades ou

processos, desenvolvimento de novas competncias, desenvolvimento do capital humano, migrao para novas tecnologias, reconfigurao dos canais com os clientes abordagemcanais com os clientes, abordagem oportunidade, e assim por diante.

Planos para o desempenho da empresa no longo prazo

Com a consolidao dessas premissas, constri-se um processo de planejamento estratgico que permite alavancar a organizao em direo de situaes futuras desejadas.

Planos que permitiro o controle posterior dos fatores ambientais, o direcionamento dos recursos empresariais e a harmonizao das relaes das pessoas envolvidas.

Cenrios da administrao estratgica

No cenrio externo esto os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os agentes pblicos e a legislao vigente, a sociedade, as tecnologias e os chamados conjunturais (economia, poltica meio ambiente)poltica, meio ambiente).

Fatos, eventos e processos sobre os quais a empresa no tem governabilidade, mas que necessita conhecer o como, o porqu e o quando dos acontecimentos que provocamdos acontecimentos que provocam ameaas ou possibilitam oportunidades para a organizao.

Cenrios da administrao estratgica

No cenrio interno temos o conhecimento da organizao (inteligncia organizacional), suas foras e fraquezas.

Conhecimentos necessrios para que seus administradores implementem programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano e, com isso, o conhecimento se torne um ativo responsvel por agregar valor organizaopor agregar valor organizao.

Foco do administrador estratgico

J com relao aos profissionais de administrao, surge com fora o papel do administrador estratgico, que tem como foco: Criar um clima organizacional propcio

para a implementao do plano estratgico a partir do envolvimento da alta administrao, lideranas intermedirias e colaboradores.

Obter a sincronia de todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrer

l i dcom a clara comunicao dos benefcios almejados.

O monitoramento constante e a consequente correo e reorientao do plano de negcios.

Os 5 Ps da estratgia

De acordo com Mintzberg et al. (2003), as cinco definies de estratgia so: plano, pretexto, padro, posio e perspectiva.

Estratgia como plano

A estratgia um plano, j que pode ser entendida como algum tipo de curso de ao conscientemente pretendido, uma diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com uma situao.

Por essa definio, as estratgias tm duas caractersticas essenciais: so criadas antes das aes s quais vo se aplicar e so desenvolvidas conscientemente e propositalmente.

Estratgia como plano

Por exemplo: No campo militar, a estratgia est

relacionada criao de um plano de guerra.

Na teoria dos jogos, a estratgia umNa teoria dos jogos, a estratgia um plano completo, um plano que especifica quais escolhas o jogador vai fazer em cada situao possvel.

Em administrao, a estratgia um plano unificado, amplo e integrado, e criadounificado, amplo e integrado, e criado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa sejam atingidos.

Estratgia como pretexto

Como um plano, uma estratgia tambm pode ser um pretexto, realmente apenas uma manobra especfica para superar um oponente ou concorrente. Por exemplo: Uma corporao pode ameaar expandir

a capacidade da fbrica para desencorajar um concorrente de construir uma nova fbrica. Aqui, a estratgia real (como um plano, ou seja, a inteno real) a ameaa no a expanso em si a ameaa, no a expanso em si, e como tal um pretexto.

Estratgia como padro

Se uma estratgia pode ser pretendida (seja como um plano ou um pretexto), ela certamente tambm pode ser realizada. Ento, definir a estratgia como um plano no suficiente, tambm precisamos de uma definio queprecisamos de uma definio que englobe o comportamento resultante.

Dessa forma, define-se estratgia como um padro em uma corrente de aes.

Por essa definio, estratgia a consistncia no comportamento, pretendida ou no.

Estratgia como posio

E t t i i i d Estratgia uma posio, um meio de localizar uma organizao naquilo que os tericos organizacionais gostam de chamar de ambiente.

Por essa definio, a estratgia torna-se a fora mediadora ou a combinaofora mediadora ou a combinao entre organizao e ambiente, ou seja, entre o contexto interno e o externo: em termos ecolgicos, a estratgia

torna-se um nicho; i l l em termos econmicos, um local

que gera renda; em termos administrativos, um domnio

de produto/mercado, o local no ambiente onde os recursos esto concentrados.

Estratgia como perspectiva

Enquanto a estratgia posio olha para fora, buscando localizar a organizao no ambiente externo, e para baixo, para posies concretas, a estratgia como perspectiva olha para dentro da organizao na verdade para dentroorganizao na verdade, para dentro da cabea dos estrategistas coletivos, mas com uma viso mais ampla.

Aqui, a estratgia uma perspectiva, seu contedo consistindo no apenas de uma posio escolhida mas tambmuma posio escolhida, mas tambm de uma maneira fixa de olhar o mundo.

Estratgia empresarial

O objetivo estratgico de uma empresa obter um retorno sobre o seu capital; se em algum caso particular o retorno a longo prazo no for satisfatrio, ento a deficincia dever ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca de outraatividade abandonada em troca de outra que oferea perspectivas mais favorveis.

A essncia do posicionamento estratgico de uma empresa consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais.

Em estratgia, o tudo nada. O menos mais. Ser diferente, focalizar uma escolha e demarcar uma posio nica no mercado fazem parte da excelncia estratgica empresarial (TAVARES, 2007).

O mundo dos negcios

N i f i d Negcio um esforo organizado por determinadas pessoas para produzir bens e servios, a fim de vend-los em um determinado mercado e alcanar uma recompensa financeira pelo seu esforo.

Todo negcio envolve necessariamente Todo negcio envolve necessariamente algum produto/servio e, consequentemente, algum fornecedor e algum cliente; uma cadeia de entradas, processos e sadas; alguma produo e algum mercado; uma forma de g ;satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma oportunidade de mercado.

Negociar significa basicamente comprar e vender algo a algum.

Tipos gerais de negcios

Negcio industrial responsvel pela produo de bens de consumo ou bens de produo a partir da transformao de matrias-primas em mercadorias ou produtos acabados.

Negcio comercial responsvel pela venda direta ao consumidor (comrcio varejista) de mercadorias ou produtos acabados ou venda direta do produtor (comrcio atacadista).

Negcio de prestao de servios responsvel pela oferta de servios especializados.

O tamanho das empresas

Microempresa: construo e indstria at 19 funcionrios; comrcio e servios at 9 funcionrios.

Pequena empresa: construo e indstria de 20 at 99 funcionrios; comrcio e servios de 10 at 49 funcionrios.

Mdia empresa: construo e indstria de 100 at 499 funcionrios; comrcio e servios de 50 at 99 funcionrios.

Grande empresa: construo e indstria Grande empresa: construo e indstria a partir de 500 funcionrios; comrcio e servios a partir de 100 funcionrios.

Interatividade

De acordo com Mintzberg et al. (2003), as cinco definies de estratgia so: a) Plano, pretexto, padro, posio e

oposio.b) Plano, pretexto, padro, imposio eb) Plano, pretexto, padro, imposio e

perspectiva.c) Plano, pretexto, forma, posio e

perspectiva.d) Projeto, pretexto, padro, posio e

perspectivaperspectiva.e) Plano, pretexto, padro, posio e

perspectiva.

AT A PRXIMA!

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