viagem mundo empreendedorismo livro

8/2/2019 Viagem Mundo Empreendedorismo Livro

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Viagem ao MundoViagem ao MundoViagem ao MundoViagem ao MundoViagem ao Mundodo Empreendedorismodo Empreendedorismodo Empreendedorismodo Empreendedorismodo Empreendedorismo


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Rita de Cssia da Costa MalheirosLuiz Alberto Ferla

Cristiano J.C. de Almeida Cunha

Viagem ao MundoViagem ao MundoViagem ao MundoViagem ao MundoViagem ao Mundodo Empreendedorismodo Empreendedorismodo Empreendedorismodo Empreendedorismodo Empreendedorismo

FLORIANPOLIS - BRASIL - 2005


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REDAORita de Cssia da Costa Malheiros

DESIGN HIPERTEXTUAL - REVISO - ILUSTRAO EPROJETO GRFICO

REVISARE

IMPRESSO GRFICACoan Indstria Grfica LTDA

Catalogao: Leila Patrcia Ramos - CRB 14/848

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo / Ritade Cssia da Costa Malheiros / Luiz Alberto Ferla

/ Cristiano J. C. de Almeida Cunha, organizadores.Florianpolis : IEA Instituto de EstudosAvanados. 2edio, 2005.Bibliografia:1. Empreendedorismo 2. Negcios 3.

Organizao Comercial 4. Administrao de Empresas.I. Malheiros, Rita de Cssia da Costa. II Ferla, LuizAlberto. III Cunha, Cristiano J. C. de Almeida.

CDU - 658.11

ndices para catlogo sistemtico:1. Empreendedorismo: 658.112. Negcios: 658.11

3. Organizao Comercial: 658.114. Administrao de Empresas: 658.11

ISBN 85-86563-04-8

Impresso revista, ampliada e atualizada do livro Iniciando seu Prprio Negcio2 edio - 2005 - 2.000 exemplaresTodos os direitos de publicao total ou parcial reservados ao IEA Institutode Estudos Avanados.

IEA Instituto de Estudos Avanados

Caixa Postal 5250 Cidade Universitria88040-970 Florianpolis SC BrasilFone/fax: (48) 3025 8181E-mail: [email protected]://www.iea.org.br


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APRESENTAPRESENTAPRESENTAPRESENTAPRESENTAOAOAOAOAO

A publicao Viagem ao Mundo do Empreendedorismo mais do que apenas uma versorevisada e ampliada do livro Iniciando seu Prprio Negcio, lanado em 1997 pelo Instituto de EstudosAvanados IEA, em parceria com o Instituto Friedrich Naumann. Alm de atualizar os cincocaptulos j existentes, esta nova verso, que j est em sua segunda edio, traz mais quatrocaptulos, acrescentando novos tpicos abordagem inicial da obra.

O livro, alm de ter um de seus focos principais na disseminao do esprito empreendedor,tambm fala sobre os aspectos prticos do planejamento e gesto dos pequenos negcios. Temascomo a anlise do mercado, a elaborao de um plano operacional e aspectos tributrios, financeiros

e de registro de empresas passaram a ser abordados com mais detalhamento em Viagem ao Mundodo Empreendedorismo.

Este livro destaca a importncia do indivduo como fator determinante no sucesso oufracasso de um empreendimento. Alm disso, aponta como as tcnicas criativas nos possibilitamidentificar idias e torn-las oportunidades de negcios, aproveitando melhor os recursosfinanceiros.

Todos esses assuntos so abordados de forma didtica, mas nunca superficial. O resultado um livro que engloba todos os aspectos referentes criao e manuteno de um empreendimento,

desde a identificao de uma oportunidade de negcio at os indicadores de desempenho daempresa.

Com muita satisfao, o Instituto Friedrich Naumann colabora com o IEA na realizaodeste novo trabalho, por reconhecer a relevncia do tema e por acreditar que esta obra podeimpulsionar o sucesso de novos negcios, contribuindo para o desenvolvimento da nossa sociedade.

A Confederao Nacional dos Jovens Empresrios, da mesma forma, fica honrada empoder proporcionar aos seus jovens associados o contato com uma publicao que poder ser degrande valia para o bom desenvolvimento dos negcios de suas empresas e para a disseminao

do esprito empreendedor, colaborando na gerao de emprego e renda em nosso pas.A Confederao Latino-Americana do Comrcio e Servios, entidade representativa do

varejo latino-americano, que congrega milhes de micro, pequenas e mdias empresas em todaAmrica Latina, tambm se sente honrada em apoiar uma publicao que instiga uma nova postura


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para o empresrio e lder do comrcio e servios, tornando-o muito mais consciente da importnciade planejar suas atividades empresariais.

Luiz Alberto Ferla

Instituto de Estudos Avanados IEA

Beate Bunse

Instituto Friedrich Naumann FNSt/Brasil

Doreni Caramori Jnior

Confederao Nacional dos Jovens Empresrios CONAJE

Gerson Gabrielli

Confederao Latino-Americana do Comrcio e Servios CLAM


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ROROROROROTEIROTEIROTEIROTEIROTEIRO

Prefcio ............................................................................................................................................... 11Mapa da Viagem ................................................................................................................................ 13

ESCALA I: O EMPREENDEDOROrientao de Viagem............................................................................................................. 16Quem o Empreendedor ...................................................................................................... 19Caractersticas do Empreendedor ......................................................................................... 22As Mudanas e os Novos Empreendedores ....................................................................... 37O que so as Empresas ........................................................................................................... 44Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 48Atividades de Viagem .............................................................................................................. 49Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 50Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 50

ESCALA II: COMO IDENTIFICAR NOVAS OPORTUNIDADESDE NEGCIOS

Orientao de Viagem............................................................................................................. 55Como Encontrar sua Idia ..................................................................................................... 57Como Transformar sua Idia em Oportunidade ............................................................... 68Fontes de Idias para a Criao de novos Negcios ......................................................... 72

Tendncias Mundiais Geram Oportunidades de Negcios .............................................. 76Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 98Atividades de Viagem .............................................................................................................. 99Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 100Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 100

ESCALA III: A EMPRESA ORIENTADA PARA O CLIENTEOrientao de Viagem............................................................................................................. 103As Relaes com os Clientes ................................................................................................. 104Como Acontece o Processo de Deciso de Compra ........................................................ 105

O que Influencia as Decises de Compra ........................................................................... 110De que Modo os Clientes Definem Qualidade .................................................................. 112Servios Como Avaliar sua Qualidade .............................................................................. 114A Importncia da Qualidade do Atendimento ................................................................... 117Enxergando o Negcio com os Olhos dos Clientes ......................................................... 118


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Desenvolvendo Relaes Duradouras: A Qualidade naRelao entre a Empresa e os Clientes ................................................................................. 119Fundamentos Bsicos da Abordagem da Qualidade Total............................................... 121Organizao Orientada aos Clientes x Organizao Tradicional .................................... 124Vamos Implantar a Qualidade Total no nosso Negcio ................................................... 125Como os Clientes Avaliam a Qualidade ............................................................................... 128Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 130Atividades de Viagem.............................................................................................................. 131Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 131Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 132

ESCALA IV: RELAES HUMANAS NA ORGANIZAOOrientao de Viagem............................................................................................................. 135Porque Estudar Relaes Organizacionais .......................................................................... 138

Motivao .................................................................................................................................. 146Liderana ................................................................................................................................... 151Equipes ...................................................................................................................................... 165Conflito ...................................................................................................................................... 167Comunicao ............................................................................................................................ 169Redes .......................................................................................................................................... 177Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 179Atividades de Viagem.............................................................................................................. 181Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 182

ESCALA V: PLANEJAMENTO E BUSCA DE RECURSOSPARA O NOVO NEGCIOOrientao de Viagem............................................................................................................. 185A Percepo Empreendedora ................................................................................................ 186Os Primeiros Passos no Planejamento de um Negcio.................................................... 191Plano de Negcios: O Mapa da Estrada para o Sucesso .................................................. 196Financiando seu Negcio: Onde Conseguir o Dinheirode que voc Precisa para Comear........................................................................................ 204O que os Agentes Financeiros Costumam Perguntar ....................................................... 211A Parceria como Forma de Viabilizar a Empresa .............................................................. 212

Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 218Atividades de Viagem.............................................................................................................. 219Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 220Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 220


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ESCALA VI: ASPECTOS LEGAIS, REGISTRO DE EMPRESASE ASPECTOS TRIBUTRIOS

Orientao de Viagem............................................................................................................. 223Aspectos Legais e Registro de Empresas ............................................................................ 223

Passos Necessrios para Registrar uma Empresa .............................................................. 226Registros e Autorizaes Diversas ........................................................................................ 232Aspectos Tributrios ............................................................................................................... 242Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 251Atividades de Viagem .............................................................................................................. 253Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 254Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 254

ESCALA VII: ESTUDO DE MERCADOOrientao de Viagem............................................................................................................. 259Mercado Consumidor - Clientes ........................................................................................... 261Elaborando um Questionrio ................................................................................................ 274Anlise do Mercado Concorrente ......................................................................................... 282Anlise do Mercado Fornecedor ........................................................................................... 285Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 287Atividades de Viagem .............................................................................................................. 291Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 292

ESCALA VIII: PLANO OPERACIONALOrientao de Viagem............................................................................................................. 295O Pessoal ................................................................................................................................... 310

Estratgias de Negcio ........................................................................................................... 312O Projeto do Processo ........................................................................................................... 317O Fluxograma........................................................................................................................... 320Diferenciao dos Processos do Negcio ........................................................................... 323Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 328Atividades de Viagem .............................................................................................................. 333Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 333Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 334

ESCALA IX: ASPECTOS FINANCEIROSOrientao de Viagem............................................................................................................. 337

Determinao do Investimento Inicial ................................................................................ 337Classificao dos Custos ......................................................................................................... 340Custos de Produo ................................................................................................................ 347A Determinao do Preo de Venda .................................................................................... 348Os Resultados Operacionais .................................................................................................. 352


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Indicadores de Desempenho ................................................................................................. 353Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 357Atividades de Viagem .............................................................................................................. 363Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 364

Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 364

FINALIZANDO NOSSA VIAGEM ........................................................................................... 365


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PREFCIOPREFCIOPREFCIOPREFCIOPREFCIO

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo originou-se da reviso e ampliao docontedo do livro Iniciando seu Prprio Negcio, do Instituto de Estudos Avanados - IEA.

Os cinco primeiros captulos, extrados da primeira verso, foram atualizados mantendo-se a linha de contedo original da contribuio de seus colaboradores: Cristiano J. C. de AlmeidaCunha e Suzana Susi Pfeifer; Cristina Borges; Carlos Henrique Orsatto; Graciella Martignago; e Rita deCssia da Costa Malheiros, respectivamente.

Alm destes, foram acrescentados outros quatro captulos desenvolvidos por Rita de Cssiada Costa Malheiros, sendo que o Captulo 6, especificamente, contou com contribuies de Sanderlcio

Fabiano de Mirae Sidnei Manoel da Cunha.Os novos contedos foram cuidadosamente desenvolvidos pela Dra. Rita, que, com sua

experincia e com toda a dedicao que lhe peculiar aos projetos que orienta e desenvolve,enriqueceu esta obra.

A nova verso visa contribuir ainda mais na compreenso do processo empreendedor,fator que representa uma contribuio inegvel na renovao do tecido empresarial, na criao deempregos e na difuso dos avanos tecnolgicos, contribuindo para o bem-estar social e econmico.Sua proposta proporcionar ao leitor uma profunda reflexo sobre as expressivas mudanasocorridas no ambiente empresarial, levando-o a planejar negcios para atuarem nesse contexto.

Da mesma forma, procura mostrar ao leitor que a tarefa de empreender um novo negcioest longe de se tornar uma atividade capaz de ignorar as diferenas individuais, principalmenteem relao s condies econmicas e sociais, assim como a vocao empresarial.

O desejo dos organizadores Rita de Cssia da Costa Malheiros, Luiz Alberto Ferla eCristiano J. C. de Almeida Cunha, que os leitores desta 2 verso revisada e ampliada da obraoriginal, possam absorver os conhecimentos aqui disponveis e que o Empreendedorismo possaser cada vez mais difundido, contribuindo para o desenvolvimento empresarial, econmico esocial.


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MAPMAPMAPMAPMAPA DA DA DA DA DA VIAA VIAA VIAA VIAA VIAGEMGEMGEMGEMGEM

Ol, Caro leitor! Desejamos que seu tourneste livro seja muito proveitoso,pois esta viagem foi planejada para que seus encontros com o conhecimento deEmpreendedorismo sejam momentos culturais agradveis. Por isso, preparamosum timo roteiro e convidamos aAna e o Tom para serem nossos companheirosde viagem.

Bem, nossa primeira e segunda escalas sero no pas intitulado pelaOrganizao Internacional de Empreendedorismo, como o pas modelo nesteramo. Ao visitarmos as suas principais cidades, procuraremos entender melhoras aes empreendedoras e as novas oportunidades de negcios, quedeterminaram o ttulo de modelo em Empreendedorismo. Na terceira escalaparticiparemos de um congresso cuja finalidade discutir a Empresa Orientada

para o Cliente. Na quarta, visitaremos uma organizao modelo, cuja experinciase destaca no investimento das relaes humanas. Em seguida, na quinta escala,teremos a oportunidade de visitar a famosa Biblioteca Empreender, onde, nossadisposio, estaro os melhores livros sobre planejamento e busca de recursospara o novo negcio. Na sexta escala da nossa viagem, vamos nos encontrarcom um advogado perito em aspectos legais, registro de empresas e aspectostributrios. Partiremos, ento, para as trs ltimas escalas nas quais estaremosfinalizando nossa viagem. A stima escala ser com um grupo de consultores, everemos como se faz o estudo de mercado. Na oitava escala, vamos discutircom outros consultores sobre plano operacional e fecharemos a viagem, em

nossa nona escala, com uma consultoria sobre os aspectos financeiros naabertura de um novo negcio.

E ento, caro leitor, voc est preparado para iniciar esta aventura?

Boa Viagem!!!

Para mim tambm! Ento,vamos comear nosso tour?Oi! um prazer

estar com voc!

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ESCALA IESCALA IESCALA IESCALA IESCALA IViagem s cidades deViagem s cidades deViagem s cidades deViagem s cidades deViagem s cidades de

EmpreendenpolisEmpreendenpolisEmpreendenpolisEmpreendenpolisEmpreendenpolis

O EmpreendedorO EmpreendedorO EmpreendedorO EmpreendedorO Empreendedor

Escala I - O Empreendedor

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Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

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Seja bem-vindo a Empreendenpolis! Antes de iniciarmos nosso tour,

gostaria de lhe falar um pouco sobre o assunto desta nossa primeira escala. Entolhe pergunto: Voc j ouviu falar sobre Empreendedorismo? Veja, importanteque voc relembre seus conceitos sobre este tema, antes de iniciarmos nossaviagem para, juntos, podermos construir novos conhecimentos!

Muito bem, comeo dizendo que o Empreendedorismo o principalfator de desenvolvimento econmico de um pas. Por isso, em pases com culturaempreendedora as perspectivas de crescimento econmico so muito maiores

Uma pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM)analisou as complexas relaes entre empreendedorismo e crescimento

econmico em 21 pases. E constatou que nos Estados Unidos, em 2001, haviaa relao de 01 empresa para cada 12 pessoas, e na Finlndia, a relao era de 67pessoas para cada empresa.

As pesquisas demonstram que no Brasil j houve momentos melhores.O Jornal Valor Econmico (2002) publicou que o Brasil est caindo no rankinginternacional do empreendedorismo, sobretudo quando a avaliao feita a partirdo motivo que leva as pessoas a abrir um negcio: a necessidade, e no aoportunidade.

No ano de 2000, em que o Brasil foi avaliado juntamente com 21 pases,

ele foi classificado como a primeira nao em iniciativa empreendedora. No anoseguinte, j com 28 pases participando da pesquisa, ficou em quinto lugar. Em2004 aparece em stimo lugar, entre 34 naes.

Orientao de ViagemOrientao de ViagemOrientao de ViagemOrientao de ViagemOrientao de Viagem

Isso mesmo! Os baixos salrios, por exemplo, estimulam a busca porrenda complementar, alm do fato de o Estado no ser mais um grandeempregador.

Ah! Agora j sei! O que leva o povo brasileirooptar por empreender novos negcios soprincipalmente, as dificuldades sociais eeconmicas.


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O Empreendedorismo definido como um comportamento e no comoum trao de personalidade. Segundo esse ponto de vista, as pessoas podemaprender a agir como empreendedores, usando para isso ferramentas baseadasno interesse em buscar mudanas, reagir a elas e explor-las como oportunidadede negcios.

Como conseqncia, uma cultura empreendedora gera prosperidadeeconmica ao proporcionar altas taxas de criao de novas empresas. Por setratar de um fenmeno social e cultural, existem famlias, cidades, regies e pasesmais empreendedores que outros.

A concluso deles pertinente. Veja que a tabela abaixo exemplifica oque eles concluram:

POSIO DO BRASIL DO RANKING INTERNACIONAL DEEMPREENDEDORISMO

Ano Posio Proporo de empreendedores entre a populao adulta

2000 1

2001 5 Homens - 55%

2002 7 Mulheres - 45%

2003 6

2004 7

25 a 34 anos a faixa etriaque concentra o maiornmero de empreendedoresno pas.

Embora que menor que aatividade empreendedorapor oportunidade, 46% dosempreendimentos abertosno Brasil so motivadospela necessidade.

4 lugar a posio do Brasilno ranking de atividadeempreendedora por neces-sidade. E no que tange atividade empreendedorapor oportunidade, o Brasilfica em 11 lugar entre os 34pases pesquisados.

Fonte: GlobalEntrepreneurshipMonitor, 2004.

Mas... Que aes devem ser tomadas para queas iniciativas empreendedoras no Brasiltenham sucesso?


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O que sustenta a atividade empreendedora em um pas a existncia deum conjunto de valores sociais e culturais que possam encorajar a criao denovas empresas. Por isso, devemos repensar alguns valores, como a valorizaodo emprego, a estabilidade financeira e a formao universitria, que no Brasilso instrumentos fundamentais de realizao pessoal.

O que quero mostrar, com isso tudo, a importncia da figura doindivduo empreendedor, desempenhando, por meio de seus negcios, umimportante papel junto sociedade como gerador de emprego e riqueza. Eledefine metas, busca informaes e obstinado. Embora muitas pessoas j tenhamessas caractersticas, outras tantas precisam desenvolv-las e melhor-las.

Gostaria de lembr-lo que: para ser empreendedor em meio a umaeconomia instvel necessrio ter iniciativa e estar preparado para assumir osriscos e compromissos necessrios.

Bem, j estamos chegando a Empreendenpolis, visitaremos

primeiramente a cidade chamada Quem o empreendedor?. Nela iremosidentificar o que diferencia um empreendedor de um empresrio nos negcios.Depois iremos visitar a segunda cidade denominada As Mudanas e os NovosEmpreendedores, onde investigaremos as principais mudanas que tm ocorridono ambiente dos negcios, exigindo uma nova forma de empreendedorismo.

Na ltima, com o nome As mudanas e os novos Empreendedores,discutiremos o conceito de empresa, possibilitando queles que desejam se tornarempresrios uma idealizao melhor de seus futuros negcios.

Por isso, muito importante incentivar uma educao empreendedora,introduzindo na cultura valores como autonomia, independncia,capacidade de gerar o prprio emprego, de inovar e gerar riqueza,capacidade de assumir riscos e de crescer em ambientes instveis, porqueesses representam os valores sociais que conduzem um pas aodesenvolvimento.


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O Empreendedorismo composto por diferentes fatores, presentes emdiferentes doses em cada empreendedor. Embora existam muitas variaes noperfil empreendedor, com algumas caractersticas comportamentais podemosprever a vocao empreendedora de uma pessoa.

Pode sim! isso que iremos ver agora. Por meio do teste, a seguir, vocpoder identificar as suas caractersticas empreendedoras mais desenvolvidas,assim como aquelas menos presentes, para se aperfeioar cada vez mais.

Antes de discutirmos a respeito das principais caractersticas doempreendedor, faa o teste a seguir e identifique as suas caractersticasempreendedoras mais desenvolvidas, assim como aquelas menos presentes, parase aperfeioar cada vez mais.

Quem o EmpreendedorQuem o EmpreendedorQuem o EmpreendedorQuem o EmpreendedorQuem o Empreendedor

Voc sabia que:

Existe um nmero muito grande de empreendedores.

Que nem todos tm inspiraes de gnio, ganham rios de dinheiro econquistam a fama.

E que muitos passam por diversos fracassos at aprender.

Outros tantos dependem de scios e colaboradores para suprir suasdeficincias.

Mas que todos, de uma forma ou de outra, fazem a diferena e servemde alavanca para o progresso.

Hum... Eu posso saber setenho essas caractersticas?


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Voc tem perfil empreendedor?

Grau com que cadaafirmao expressa

uma caracterstica sua

FONTE: Baseado no teste exposto no site http://www.intermanagers.com.br Alto Mdio Baixo

Eu sou ambicioso e tenho a pretenso de prosperar financeiramente.

Gosto de adquirir novos conhecimentos.

Avalio minhas experincias positivas e negativas e aprendo com elas.

Tenho iniciativa prpria.

Tenho coragem para assumir riscos.

Consigo superar derrotas e adversidades.

Sou capaz de expressar minhas idias de maneira clara.

Trabalho persistentemente at alcanar um objetivo.

Possuo a capacidade de negociar.

Tenho habilidade para fazer novos contatos de negcios.

Consigo bons resultados mais do que a mdia das pessoas.

Tenho a capacidade de administrar pessoas.

Confio nos outros.

Sei compreender os erros dos outros.

Sou capaz de fazer um elogio ou delegar uma tarefa.

Conto com a experincia e os conhecimentos necessrios nas reas em que pretendoatuar.

Sou capaz de fazer planos em curto e longo prazos.Estou sempre em busca de novas maneiras para melhorar as situaes.

Costumo fazer um controle financeiro.

Tenho reservas suficientes para cobrir minhas despesas pessoais e da empresa atque o empreendimento seja rentvel.

Minha famlia e amigos apiam os meus projetos.

Estou disposto a abrir mo do tempo livre, de hobbies e frias at que o negcioesteja estabelecido.

Estou me tornando independente por vontade prpria.

Sou capaz de influenciar pessoas e liderar equipes.

Consigo manter o controle em situaes de estresse.Sou autocrtico.

Compreendo a importncia de desenvolver parcerias.

NMERO DE OCORRNCIAS


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Agora que voc j preencheu os campos e somou o nmero deocorrncias, saber se tem ou no caractersticas de empreendedor. Para lhe ajudarna avaliao, observe em qual dos trs nveis se encontra sua pontuao:

AVALIAO

ALTO = 3 PONTOS MDIO = 2 PONTOS BAIXO = 1 PONTO

Observe suas caractersticas

De 0 a 27 pontos As caractersticas que voc tem atualmente no so indicadas para oempreendimento de negcios prprios. Mas no desista! Identifiqueas suas caractersticas mais deficientes, procurando desenvolv-las.

Aceite o desafio de procurar super-las sempre que enfrentar umasituao em que essas caractersticas sejam exigidas.

De 28 a 54 pontos Voc tem grandes chances como empreendedor, mas precisamelhorar seu conhecimento e disposio. Cursos, leituras e visitasa feiras e eventos especializados podem ajud-lo nesse desafio. Setudo comea com um sonho, busque conquistar as condies ideaispara realiz-lo.

De 55 a 81 pontos Parabns! Voc tem as caractersticas timas para algum que desejaempreender um novo negcio. Apresenta capacidade de explorar

novas oportunidades, independentemente dos recursos que tem mo. Embora isso no seja garantia de sucesso, indica que voc temesprito empreendedor. Aproveite-o e v em busca da realizao deseus sonhos.

Puxa... Someiapenas 27 pontos...

No desanime, isso no representa uma verdadeabsoluta. apenas um parmetro para voc fazeruma auto-anlise. Veja, tenho certeza queaprenderemos, nesta viagem, que as pessoas

podem aprender a agir como empreendedores.Acredito que at o final dela, voc estar pensandodiferente.


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Independentemente do resultado do seu perfil, nas escalas que faremosvoc ir adquirir subsdios importantes para ser um empreendedor de sucesso.

Agora que voc j conhece suas caractersticas individuais, saiba que

empreendedores so pessoas capazes de sonhar e transformar sonhos emrealidade. Identificam oportunidades, agarram-nas, buscam recursos etransformam tais oportunidades em negcios. So empreendedores todas aspessoas inovadoras, assim como aquelas que sabem enxergar as mudanas eaproveit-las, transformando-as em oportunidades de negcios.

Empreendedores no fogem aos obstculos. Imaginam caminhos novos,diferentes; mudam ou criam valores. Iniciativa, persistncia, especializao,persuaso e capacidade de assumir riscos so alguns dos traos comuns entreempreendedores de sucesso.

Mas tambm conta muito ter conscincia dos prprioslimites, o que pressupe um profundo autoconhecimento.Por isso, muito importante desenvolver um conceito desi prprio, identificando os valores pessoais, os gostos, asreas de conhecimento de maior interesse e, sobretudo,as deficincias, para que possam ser corrigidas(compensadas, eliminadas).

A melhor definio do seu perfil poder ajud-lo a desenvolver umnegcio compatvel.

Caractersticas do EmpreendedorCaractersticas do EmpreendedorCaractersticas do EmpreendedorCaractersticas do EmpreendedorCaractersticas do Empreendedor

A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figurado empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucessodo empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papelde dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Poressa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e asqualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.

Mas afinal, o que preciso ter para seruma empreendedora de sucesso?


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Observe que os estudos realizados por Ibrahim e Goodwin identificamtrs importantes fatores gerais para o sucesso de pequenas empresas, segundo aviso de donos de negcios.

IBRAHIM, A.,and J.

GOODWIN.(1986).

Perceived causesof success in

small business.American

Journal of SmallBusiness, 11(Fall), 41-50.

Esses fatores mencionados so determinantes para que o empreendedorpossa atingir seus objetivos e metas.

Voc deve trabalhar o sucesso como funo dehabilidades como:

competncia (saber fazer),

motivao (querer fazer) e

criatividade (fazer mais com menos),

metas claras, desafiadoras, mas que podem serrealizadas.

Em primeiro lugar Esto os valores associados pessoa doempreendedor, ou seja, s virtudes que socaractersticas fundamentais de quem queriniciar seu prprio negcio.

Em segundo lugar Esto as habilidades gerenciais, que incluemestratgias de nicho, gerenciamento do fluxode caixa, um sistema oramentrio simples,mas eficiente, experincia anterior, educao

e estrutura organizacional simples.Em terceiro Esto as habilidades pessoais, que incluem

um bom relacionamento com umrepresentante de crdito, boas relaes comclientes e boas relaes com os empregados.

Ufa! Ser quetenho todas estashabilidades?


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Para ser bem-sucedido preciso iniciativa, busca de oportunidades,perseverana, comprometimento, busca por qualidade, correr riscos calculados,determinao de metas significativas, busca de informaes, capacidade dedetalhar, monitorar e de persuadir, independncia, autoconfiana e saber trabalharem parceria. Tendo conhecido algumas das principais caractersticas docomportamento empreendedor, continuaremos nosso tour conhecendo asvirtudes do empreendedor.

Virtudes do EmpreendedorVirtudes do EmpreendedorVirtudes do EmpreendedorVirtudes do EmpreendedorVirtudes do Empreendedor

Qual ser a diferena entre iniciaruma empresa e iniciar um novotrabalho?

Puxa! Mas como vouconseguir tantas virtudes?

Calma! No pense que voc precisa reunir todas essas virtudes nestemomento. possvel aprender, desenvolver e estimular todas essas qualidades.Para isso, voc precisa conhecer quais so as principais virtudes do empreendedor.

Ao iniciar uma empresa, voc ser aquele que tomar as decises e suascaractersticas influiro muito nesse arriscado negcio. preciso muitadeterminao e perseverana. A criatividade ser necessria no s para iniciar,mas tambm para sustentar o negcio ao longo do tempo.

importante estar consciente de quais so suas qualidades e suasdeficincias. Uma anlise de suas experincias prticas, de sua capacidade epersonalidade ajudar a enfrentar qualquer situao.

No jogo dos negcios o que distingue os empreendedores dos merosparticipantes so dois tipos de virtudes: as de apoio e as superiores. As virtudesde apoio so importantes e necessrias, mas as virtudes superiores socaractersticas apenas dos verdadeiros empreendedores.


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No pense voc que as virtudes de apoio dizem respeito somente aosempreendedores. Elas tambm so comuns a outros grupos, como por exemploos bons administradores. Conhea algumas:

Viso

Convido voc para ver, com mais detalhes, cada uma delas!

A viso um trabalho mental que liga o hoje (conhecido) ao amanh(desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas,sonhos, oportunidades e perigos. A definio da viso permite que oempreendedor estabelea seu rumo em longo prazo. Ela permite que oempreendedor se posicione, assim como o seu empreendimento, para criar eaproveitar oportunidades. Com base na viso, o empreendedor busca idias econceitos que possibilitem caminhar segundo uma direo preestabelecida,convencendo as pessoas a adotarem a viso e a procurarem maneiras paradesenvolv-la.

A viso ajuda a indicar um rumo de ao que possibil ita que oempreendedor acompanhe as mudanas no ambiente. Ter uma viso significavoc saber para onde quer ir. Assim, fica muito mais fcil definir as maneiras dechegar l.

As pessoas que definem vises tm comportamento proativo: fazem ascoisas antes de serem pressionadas ou foradas pelas circunstncias.

Apesar de oconceitoproatividadeser comum nos

livros sobreadministrao,no seencontra namaioria dosdicionrios. Elesignifica muitomais do quetomar ainiciativa,implica definiras aes depessoas que

soresponsveispor suasprprias vidas.

Ah! Agora entendi. O comportamentohumano depende de decises tomadase no de condies externas.

Viso, energia, comprometimento, liderana,obstinao e capacidade de deciso/concentrao.

Virtudes de apoioVirtudes de apoioVirtudes de apoioVirtudes de apoioVirtudes de apoio


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Isso mesmo, essas pessoas tm capacidade de privilegiar os valores, noos sentimentos, tendo iniciativa e responsabilidade suficientes para que as coisasaconteam. Muitas pessoas levam suas vidas puramente como conseqncia dascondies e condicionamentos externos, deixando que esses fatores controlemsuas mentes, por deciso consciente ou por omisso. Se essa for nossa opo,nos tornamos reativos. As pessoas reativas so muito afetadas pelo ambiente econstroem sua vida emocional em torno do comportamento dos outros. Sealguma coisa muda, elas tambm mudam.

Se perguntarmos s pessoas comuns o que elas querem, quase todasrespondero algo mais ou menos assim: Eu gostaria de ter uma boa vida e tertanto sucesso quanto possvel.

Embora a resposta parea interessante, se voc ir mais fundo, vaiencontrar uma pessoa sem energia, que jamais conseguir alguma coisa da vida,exceto os restos da mesa dos realmente bem-sucedidos, aqueles que tm objetivosclaros e se esforam para atingi-los.

Para voc ter sucesso, necessrio ter energia e estar disposto a sesacrificar para atingir objetivos, caso seja necessrio.

Agora que voc j sabe sobre a importncia de uma viso proativa, iremosjuntos ver a importncia da energia.

Contrariamente, as pessoas proativas definem seus prprios rumos,independentemente do ambiente externo. Elas tm a capacidade deprivilegiar um valor, no uma ao. Enquanto os reativos so conduzidospelos sentimentos, circunstncias, condies e ambiente, os proativos evisionrios so guiados por seus valores, cuidadosamente pensados,selecionados e interiorizados.

Energia

Os empreendedores so seres carregados de energia. Eles estoconstantemente buscando alguma coisa para fazer. Empreendedores no gostamde perder tempo.

Difici lmente voc vai encontr-losbalanando-se em uma rede ou curtindo avida, a no ser que estejam meditando sobreum novo negcio.


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Muito boa a reflexo do Tom. Pois o sucesso incerto, mas possvel,basta lutar. Aceite a luta e vena! A luta sempre deve ser vista como umaoportunidade de desenvolvimento, de exposio e de progresso. Portanto, semmedo de perder, v luta!

Seja um empreendedor motivado para que possa alcanar o sucesso. Poisa maior recompensa sua satisfao pessoal.

Comprometimento

Outra caracterstica dos empreendedores bem-sucedidos ocomprometimento. Eles esto sempre dispostos a se sacrificar ou despenderesforo pessoal, fora do comum, para concretizar um projeto.

Alm disso, sabem que: para conduzir um grupo de pessoas por caminhosnem sempre fceis, necessrio trat-las da maneira mais correta possvel. Se forpreciso, o empreendedor se une aos funcionrios para terminar uma tarefa.

O comprometimento faz com que o empreendedor se esforce em manteros clientes satisfeitos e os coloque em primeiro lugar, acima do lucro em curtoprazo. O empreendedor comprometido sempre faz amigos entre funcionrios eclientes.

Em outra esfera est o comprometimento social. quando oempreendedor, de alguma forma, contribui para melhorar as condies do lugarem que estabelece o seu negcio: gera empregos, paga decentemente seus

Ah! At aqui so trs, as armas que devo utilizar,para superar as ameaas que encontro nocaminho: energia , objetivos claros eaproveitar as oportunidades que surgem.

A pessoa que age com energia, e tem objetivos, atraioportunidades. Lembre-se de que jamais as coisassimplesmente acontecem. Como que a vida pode

lhe oferecer alguma coisa se voc no luta paraconsegui-la? De que maneira outros podem ajud-loa atingir determinados objetivos, se voc no dedicagrande parte de suas energias para isso?


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funcionrios, no sonega impostos, no degrada o meio ambiente. Esses soexemplos de algum que est sinceramente comprometido com os fatos queesto ocorrendo sua volta. O empreendedor se sente responsvel, tambm,

pela condio de vida das pessoas que esto em contato com ele.

Comprometimento uma questo de sinceridade. A sinceridade umtrao do carter que aumenta a auto-satisfao, o auto-respeito e a capacidadeespiritual de conviver consigo mesmo.

LideranaO empreendedor possui forte capacidade de liderana. Ele capazde agregar pessoas em torno de si e mov-las em direo aosobjetivos por ele determinados. Como lder autntico, possuiideais e objetivos. Para realiz-los, emprega estratgias conscientesou inconscientes, buscando influenciar ou persuadir os outros.Ao buscar apoio, associa-se s pessoas-chave criando uma redede contatos. Essas estratgias so utilizadas, principalmente,para desenvolver e manter relaes comerciais.

Uma srie de estudos define o empreendedor como algum comcapacidade de liderana, excedendo os demais membros de seu grupo nacapacidade de articular pessoas em torno de um objetivo. Entretanto, as qualidades,caractersticas e habilidades exigidas em um lder so determinadas, em grandeparte, pelas exigncias da situao em que ter de agir como tal.

Apesar de no haver unanimidade sobre as caractersticas de um lder,todos concordam que o lder deve ter personalidade. O lder deve saber defenderseus pontos de vista e estar disposto a lutar por eles.

A maioria dos lderes tambm tem carter. Certa vez algum definiucarter como o que voc faz com sua personalidade e temperamento, a partirde foras e fraquezas herdadas. A melhor maneira de enfoc-lo dizer quecarter aquela parte da personalidade que nos parece moralmente valiosa. por essa soma de qualidades morais que uma pessoa julgada, e no por fatores

O indivduo empreendedor no daquele tipo que pensa:No tenho nada a ver com esse problema.Provavelmente est mais prximo daquele que pensa:Em que eu posso contribuir para melhorar essa situao?E ento age, faz alguma coisa.


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como inteligncia, competncia ou talentos especiais.

Uma outra caracterstica com que a maioria dos estudos da lideranaconcorda a integridade, que pode ser definida como a qualidade que faz com

que as pessoas confiem em voc. A falta de confiana em relaes de trabalho ,com freqncia, uma conseqncia da falta de integridade pessoal. Um consultorconta que, durante um trabalho, um gerente de uma fbrica de salsichas disse-lheque no confiava em seu chefe. Ao ser indagado sobre o porqu, respondeu:Bem, ele um gerente esperto que quer atingir o pice. Diz uma coisa na suafrente e outra nas suas costas. Na realidade no mente, mas lida com meias-verdades.

Obstinao

O empreendedor um guerreiro obstinado. Ele gosta de competir.

Quando entra em uma disputa por uma causa ou um ideal, s sai como vencedor.No conseguindo vencer da primeira vez, no desiste, volta com carga

total assim que for possvel. Neste caso, usa estratgias alternativas, a fim deenfrentar os desafios e superar os obstculos.

Na sua viso, obstculos existem no para serem contemplados, mas simultrapassados. Quanto maior o obstculo, maior o desafio.

a obstinao que faz com que os empreendedores assumam, comosendo de sua responsabilidade pessoal, aperformancenecessria para o seu negcioatingir os objetivos desejados.

As pessoas que esto na corrida pelo sucesso devem ter em mente que aatualidade em que vivemos exige novas idias, novas maneiras de fazer as coisas,novos lderes.

Aps umaanlise doclimaorganizacional

da empresa,concluiu-se queo chefe empauta era umdos principaisresponsveispela baixamotivao dosfuncionrios.

Voc que deseja o sucesso precisa lembrar que: os verdadeiros lderesforam sempre homens que controlaram e colocaram em prtica as foras ocultas,de oportunidades ainda no percebidas, e que converteram essas foras (ouimpulsos de pensamento) em arranha-cus, cidades, fbricas, avies, automveise outras formas de sonhos.

No fundo dessa procura de coisas novas e melhores h duasqualidades que voc tem de possuir para vencer: objetivosclaros, o conhecimento daquilo que quer, e a obstinao, odesejo intenso de possu-lo.


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Isso mesmo, o Tom est no caminho certo! No planejamento para osucesso voc no pode desprezar o sonho. Se voc considera certo e acreditanaquilo que quer fazer, v em frente e faa-o! Em caso de fracasso, continuedivulgando seu sonho e ignore o que os outros dizem. Eles no sabem quetodos os fracassos trazem consigo a semente de um grande sucesso.

O mundo atual marcado por um grande nmero de oportunidades queos sonhadores do passado jamais tiveram.

Tudo se inicia no sonho. Depois vem a esperana de que esse sonho se

realize. A esperana a matria-prima do sucesso. Ela se concretiza em f, a fem determinao, e esta em ao. As realizaes nascem principalmente naimaginao, nos sonhos por um mundo melhor, por uma vida melhor, por umfuturo melhor. Libere seus sonhos. Ouse ter sonhos ambiciosos.

Outra caracterstica do empreendedor obstinado a pacincia. Apacincia exige um tipo prprio e peculiar de coragem. um tipo de combinaoentre privao e nimo que tem por origem a dedicao completa a um ideal oumeta. A pacincia a coragem de mudar as coisas que voc pode mudar e asabedoria para identificar a diferena entre elas.

J a flexibilidade/tolerncia diz respeito capacidade de oempreendedor moldar-se mental e fisicamente, adaptando-se a quaisquercircunstncias ou ambientes, mantendo o autocontrole e a compostura.Entretanto, no significa sujeitar-se vontade dos outros. a capacidade deanalisar e avaliar rapidamente uma dada situao e reagir a ela, fundamentado narazo.

O senso de humor um dos ingredientes da flexibilidade. Um bomsenso de humor torna uma pessoa mais apreciada, mais atraente. O fino sensode humor baseia-se principalmente em humildade.

Ah! Aquela frase popular representa bem isso:O mais importante no vencer na primeiravez e sim continuar tentando...

ThomasEdison, umdos maioresinventores de

toda ahumanidade,sonhou com almpada quepodia usareletricidade.Comeou aperseguir osonho atravsda ao e,apesar de maisde dez milfracassos,

permaneceufiel a ele attransform-loem realidadefsica.Sonhadoresobstinados eprticos nodesistem.

Aprenda a considerar os problemas como degraus para o sucesso. Todos osproblemas que solucionar o aproximaro mais e mais da meta. Todas asms situaes poderiam ser piores; nenhum problema excepcional ou novo.


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Capacidade de Deciso/Concentrao

O empreendedor no se perde no emaranhado de oportunidades. Eletem um senso apurado de prioridade e concentra-se naquilo que realmente

importante.As prprias atividades dirias so avaliadas e realizadas em funo de

uma escala de prioridades: primeiro as mais importantes, depois as menos. Seno houver tempo suficiente, ficam as menos importantes para o outro dia.

O senso de prioridade facilita o clculo dos riscos. O empreendedor

avalia as estratgias alternativas e calcula riscos deliberadamente, semprepreocupado em reduzi-los e em controlar os resultados. Busca sempre se colocarem situaes que implicam riscos moderados e calculados em relao aos objetivosque pretende alcanar.

Os objetivos a serem especificados cobrem vrias reas. No suficienteapenas decidir que voc deseja ter cinco milhes de dlares ou ser dono de umagrande empresa. Outros objetivos, que pertencem a outras categorias, tambmdevem ser definidos. Por exemplo:

A tomada de deciso envolve um processo mental que voc deveadministrar bem, com rigor e imaginao.

isso mesmo! No devo deixar paraamanh o que posso fazer hoje.

Objetivo financeiro: ter uma certa quantidade de dinheiro emum determinado perodo de tempo.

Objetivo educacional: obter um diploma em uma determinadarea que seja de seu interesse e que possa ajud-lo nos seusnegcios.

Objetivo fsico: desenvolver alguma atividade fsica que o torne

mais saudvel.Objetivo Comunitrio: realizar algum tipo de trabalho social.

Voc deve decidir o que deseja ser e onde quer chegar. Amelhor maneira definir objetivos que iro coloc-lo nadireo certa. Objetivos tambm vo ajud-lo a definirse voc est progredindo e se j alcanou o que desejava.


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Ela parte de um processo que comea com a identificao de umproblema e termina apenas quando uma determinada alternativa for escolhida.Este processo se desenvolve em cinco etapas.

Tendo claro essas etapas, voc deve avaliar a probabilidade de sucesso decada alternativa e fazer um balano entre os riscos e as recompensas oferecidosem cada alternativa. Ento, use sua capacidade de julgamento para tomar a deciso.

Esse processo consome tempo e pode ser exaustivo quando aplicado aum problema complexo. Entretanto, esse o nico processo que lhe d a chancede pensar de forma racional sobre o seu futuro. Para facilit-lo, voc podeempregar um conjunto de tcnicas para estmulo da criatividade.

Para completar o processo decisrio, no basta definiras melhores alternativas. necessrio prioriz-las.Como os seus recursos (tempo, dinheiro) so limitados, necessrio que voc tenha de forma clara quaisalternativas devem ser realizadas primeiro.

ETAPA 1 Formulao da QuestoFormule uma questo que descreva a situao-problema damaneira mais clara possvel, sem sacrificar suas sutilezas oucomplexidades.

ETAPA 2 Busca de InformaesBusque informaes relevantes para o aprimoramento e aresposta da questo.

ETAPA 3 Definio de AlternativasCrie vrias respostas alternativas para a questo.

ETAPA 4 As ConseqnciasAvalie cada uma das alternativas que emergem da etapa 3,pensando nas suas implicaes e prevendo as possveisconseqncias. Isso o prepara para tomar a deciso na prximaetapa e possibilita a criao de planos parciais, caso a escolhase mostre parcial ou totalmente errada.

ETAPA 5 A DecisoAntes de iniciar esta etapa, faa uma avaliao rpida doprocesso j realizado.


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Nos negcios, o empreendedor usa a criatividade como uma de suasprincipais armas. Cria novos produtos, novos mtodos de produo, desbravanovos mercados. O empreendedor uma personalidade criativa que est semprebuscando novas formas de satisfazer os clientes e muitas vezes criando novas

necessidades.Alm disso, no empreendedor, obrigatoriamente, a criatividade vem

acompanhada da capacidade de execuo, de inovao. Como diz o professor daUniversidade de Harvard, Theodore Levitt (1986), a criatividade imagina ascoisas novas, a inovao faz as coisas novas. Portanto, na vida empresarial asduas so companheiras inseparveis.

A criatividade representa a oficina onde so formulados todos os planosgerados pelo homem. O nosso impulso e a nossa viso recebem a forma que posta em movimento com a ajuda da capacidade criativa.

Com a ajuda da criatividade, o homem descobriu e ps sob controle, nosltimos cem anos, uma parte maior das foras da natureza do que durante toda ahistria anterior da humanidade. Analisou e pesou o Sol a uma distncia de milhesde quilmetros e determinou os elementos de que constitudo. Aumentou avelocidade de locomoo a ponto de tornar possvel voar a uma velocidade muitosuperior a do som.

Este processocriativo podetornar-se maisfrutfero se o

terreno for bemadubado. Nomundo modernoisso significa tero mximo deinformao.

Virtudes superioresVirtudes superioresVirtudes superioresVirtudes superioresVirtudes superiores

com as virtudes superiores que vemos a diferena do empreendedor

em relao aos outros participantes do jogo. por meio delas que o empreendedorconsegue construir imprios e modificar o mundo. Essas virtudes so:criatividade, independncia e entusiasmo/paixo. A partir de agora veremoscada uma das virtudes superiores com mais detalhes.

Criatividade

A criatividade pode ser utilizada de duas maneiras:combinando coisas j existentes ou gerando coisasnovas.


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No primeiro caso podemos combinarvelhos conceitos, idias ou planos emnovas configuraes. Isso no criarealmente nada de novo. Trabalha como material da experincia, educao eobservao com que a criatividade alimentada. mais usada pelo inventor,com a exceo do gnio, que recorreao segundo tipo de criatividade quandono consegue resolver um problemaapenas combinando coisas j existentes.

No segundo caso,so criadas coisasefetivamente novas.A criatividade sfunciona quando amente conscientetrabalha em um ritmomuito rpido, comoquando estimuladapela emoo de umforte desejo.

Independncia

O empreendedor um ser independente. No gosta de seguir normas eestar sob controle dos outros. A autonomia um dos seus grandes objetivos. Nabusca deste e de outros objetivos, ele se apresenta sempre autoconfiante. Mantmseu ponto de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores.Expressa confiana na sua prpria capacidade de realizar tarefas difceis e deenfrentar grandes desafios.

Meyer (1992) diz que os grandes empreendedores no se mostravamsatisfeitos quando trabalhavam para os outros: na maioria das vezes, demitiam-se ou eram demitidos, incapazes de desempenhar um papel secundrio eirritados com a burocracia das corporaes, ou recusando-se a seguir normasestabelecidas

O empreendedor aquele que vive a sua prpria vida. Assume a possecompleta de sua mente e dirige-a para os objetivos que ele mesmo escolheu, sem

Os grandes lderes dos negcios, indstrias, finanas, os grandes artistas,msicos, poetas e escritores tornaram-se grandes porque desenvolveram esteltimo tipo de criatividade.

Os dois tipos de criatividade tornam-se mais geis e eficientes com ouso. Da mesma maneira que qualquer msculo ou rgo do corpo se desenvolvemais quando exercitado, voc pode tambm desenvolv-las.

MEYER,Michael. O

complexo deAlexandre. Rio

de Janeiro:

Record, 1992.


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Os empreendedores bem-sucedidos so os que pensam e se movem poriniciativa prpria. Basicamente, h duas formas de ao: a que iniciamos pordeciso nossa e a que praticamos apenas quando somos obrigados. Nesse sentido,h pelo menos dois tipos de pessoas que nunca progridem ou chegam a ser

alguma coisa na vida: o primeiro o que no faz o que lhe mandam; o segundo o que no faz mais do que mandam.

Entusiasmo/Paixo

Uma outra caracterstica que distingue os verdadeiros empreendedores o entusiasmo, a paixo.

No basta apenas voc ser comprometido e obstinado. Osempreendedores so entusiasmados, apaixonados por aquilo que fazem. Eles

dedicam suas vidas a uma idia que, em determinado momento, se torna umideal. E o mais importante: eles inspiram outras pessoas para que aceitem seussonhos. Todos esto empenhados, de uma maneira ou outra, em mudar o mundo.

Hill acredita que O entusiasmo um estado de esprito que inspira eincita o indivduo ao. Nada to contagioso quanto o entusiasmo. Ele afeta

HILL,

Napoleon. A leido triunfo. 8.

ed. Rio deJaneiro: JosOlympio, 1991.

A manifestao da apreciao dos valores dosoutros tambm um bom exemplo. O domnioda cena, autntico, segue um curso positivo:no nega ou reduz o valor de outras pessoas.Ningum pode subir ao sucesso em cima dosombros alheios.

permitir que influncias externas o desestimulem ou desencaminhem. Oempreendedor independente; um pensador de possibilidades.

Independncia tem a ver com autoconfiana. O sucesso no ocorre se

voc subestima seu prprio valor. A autoconfiana atrai a ateno das pessoas epermite aquilo queNapoleon Hillchama de domnio de cena.

O domnio de cena criativo e tem um certo valor de entretenimento(teatral). Exige segurana, engenhosidade e bom senso de oportunidade. Notem a ver com a bajulao e ostentao, que criam mais repulsa do quemanifestaes de amizade. Tem a ver com ateno especial dada s sutilezas dacortesia e da polidez que podem trazer enormes benefcios sua imagem e convivncia com os demais.


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de maneira vital no somente o apaixonado, como tambm os que entram emcontato com ele. mais poderoso que a lgica, a razo ou a retrica.

O magnetismo pessoal est ligado ao volume de sentimentos, de carter

e de emoo alegria, amor, entusiasmo que voc capaz de gerar e aplicar emsuas palavras e atos, revelados, principalmente, atravs da voz, dos olhos e dasmos.

Nas relaes humanas, o semelhante atrai o semelhante: o otimista tendea conviver com otimistas, da mesma forma que sucesso atrai sucesso. Ospessimistas, contudo, alimentam preocupaes e problemas sem pronunciarpalavra ou praticar um ato, porque sua atitude negativa atua como um m perfeito.

O otimismo a crena firme de que voc pode fazer com que as coisasacabem bem, se planejar e decidir por um curso de ao baseado em bom juzo.

Mas ateno, dificilmente voc vai encontrar um empreendedor comtodas essas caractersticas. Elas representam apenas um referencial que possibilitasua auto-avaliao, a partir da qual voc ter condies de definir seus pontosfortes e fracos e optar por um programa de aperfeioamento pessoal, visando,principalmente, a eliminar suas deficincias.

Qualidades EspeciaisQualidades EspeciaisQualidades EspeciaisQualidades EspeciaisQualidades Especiais

Pesquisas feitas com empreendedores bem-sucedidos identificaram, alm

dessas virtudes j apresentadas, qualidades especiais comuns entreempreendedores de sucesso:

Nenhumempreendedorou grande lderjamais foi umpessimista. Oque poderia umlder pessimistaprometer a seusseguidores,seno desesperoe medo?


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Fonte:Exportar &Gerncia,

maro 1999.

Antes de seguir para a terceira cidade, sugiro que voc reflita sobre ascaractersticas citadas e analise qual a sua situao em relao a cada uma delas. Everifique quais so seus pontos fortes e quais pontos so passveis de melhoria,estabelecendo suas metas, visando ao seu desenvolvimento. Afinal, as mudanas

que tm acontecido no ambiente empresarial exigem que voc se recicle.Agora, j podemos partir para a cidade As mudanas e os novos

Empreendedores. Ao chegarmos l, iremos discutir as principais mudanas quetm ocorrido no ambiente dos negcios, exigindo uma nova forma doempreendedorismo.

As Mudanas e os NovosAs Mudanas e os NovosAs Mudanas e os NovosAs Mudanas e os NovosAs Mudanas e os Novos

EmpreendedoresEmpreendedoresEmpreendedoresEmpreendedoresEmpreendedores

Pensar em pequenas empresas no significa pensar na idia de ser frgil. Omercado tem provado que empresa fragilizada no tem necessariamente algo a vercom ser pequena. Ser pequeno no significa ser fraco, assim como ser grande notraduz competncia. A fora est, isto sim, no esprito empreendedor.

Assumir riscos Esta uma das maiores qualidades do empreendedor.Correr riscos conscientemente ter coragem de enfrentardesafios. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e

preciso que voc aprenda a lidar com eles.Identificar Perceber, no momento certo, as oportunidades que o mer-oportunidades cado oferece outra importante qualidade do

empreendedor. Ele uma pessoa curiosa, atenta e que estsempre em busca de novas informaes.

Conhecimento Quanto maior for seu conhecimento e domnio sobre umramo de negcio, maior sua chance de obter xito. Esseconhecimento pode ser obtido atravs de sua experinciaprtica, de informaes em publicaes especializadas, em

cursos especializados, ou at mesmo por meio de outraspessoas com empreendimentos semelhantes.

Organizao Utilizar recursos humanos, materiais, financeiros etecnolgicos de maneira racional e organizada fundamentalpara o desempenho positivo do seu empreendimento.


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A globalizao dos mercados (Mercado Comum Europeu, Nafta,Mercosul...) est mudando as trajetrias das carreiras profissionais, os nveissalariais, a estrutura e o funcionamento dos negcios e a prpria natureza dotrabalho e suas relaes, desmoronando a idia de que as melhores oportunidadesde sucesso profissional esto apenas nas grandes corporaes industriais. Essasoportunidades esto se deslocando para as empresas de pequeno porte, quetenham forte esprito empreendedor.

Nesse contexto, sobrevivero as empresas capazes de se adaptarrapidamente s transformaes do mercado. preciso agilidade na tomada dedecises, que precisa ser descentralizada. Ser pequeno, pode ser hoje uma grandesoluo.

Isso ocorre inclusive no Brasil, onde tambm o desemprego deixou deser conjuntural para ser estrutural. A empregabilidade deixou de ser moda paraser uma necessidade e o negcio prprio, mais do que nunca, passou a ser umaopo de vida.

Nesse sentido, as pequenas empresas tm oferecido grandes contribuies nao, na medida em que fornecem empregos, introduzem inovaes eproduzem bens e servios com eficincia.

Falncia do EstadoFalncia do EstadoFalncia do EstadoFalncia do EstadoFalncia do Estado

Assumir atividades que antes eram funo pblica est se transformandoem um negcio interessante e lucrativo. O papel fundamental do empreendedor estar sintonizado com essas oportunidades.

Mas ser que com a ALCA, aspequenas empresas conseguiro se

sustentar no mercado?

Para isso, no basta voc ter uma boa formaoacadmica. O momento de aprendizado permanente,de busca contnua de nvel de capacitao profissionalque facilite a realocao ou recolocao e/ou amontagem do prprio negcio, num mundo em que ouniverso do emprego tradicional est diminuindo.


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A reflexo de Tom foi pertinente! Atualmente, os trs setores tradicionaisda economia agricultura, indstria e servios esto passando pelo deslocamentotecnolgico, levando milhes de trabalhadores para as filas do desemprego.

Hoje, o nico setor emergente o setor do conhecimento,formado basicamente por empreendedores, cientistas,tcnicos, programadores de computador, profissionais,educadores e consultores.

O nmero de desempregados tem aumentado no mundo inteiro. Mesmoas naes em desenvolvimento esto enfrentando o desemprego tecnolgico, medida que empresas multinacionais utilizam tecnologia de ponta, dispensandotrabalhadores de baixa remunerao, que no podem competir com a eficinciade custos, controle de qualidade e rapidez de entrega, alcanados com a produoautomatizada.

Muitas empresas, neste processo de reestruturao pelo qual esto

passando, esto delegando a terceiros a execuo dos servios no-essenciais dalinha de produo. A terceirizao parte integrante desse processo de mudanasestruturais que vm ocorrendo no ambiente empresarial. Ela tem trazidoresultados favorveis para as empresas como melhoria da competitividade,aumento do lucro, ampliao da flexibilidade tcnica e econmica, diminuio

Existe uma tendncia mundial que revela que: os empregos pblicos estoterminando e alternativas de trabalho em pequenas e mdias empresas, por contaprpria, so uma boa soluo para a lacuna deixada.

Mudanas EstruturaisMudanas EstruturaisMudanas EstruturaisMudanas EstruturaisMudanas Estruturais

O desemprego tem atingido ndices muito elevados no Brasil e no mundo.Nos prximos anos esses nmeros devem crescer mais ainda. Muitos dessesdesempregados so vtimas da revoluo tecnolgica, que est substituindo aspessoas por mquinas em quase todos os setores e indstrias. As novas tecnologiasde informtica e de comunicaes esto causando impacto no mercado de trabalhoe na economia.

Eu vejo que estamos diante de um mundo de pouco emprego e demuito trabalho. Por isso, preciso redefinir oportunidades,encarando o emprego a partir de um novo olhar!


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da burocracia e possibilidade de estabelecer parcerias. Isso tem implicado,geralmente, reduo dos nveis hierrquicos e corte de pessoal.

Essa capacidade de gerar empregos, que as pequenas empresas tm

mostrado, tem levado os governos a encontrar maneiras de estimular o surgimentode novas empresas, pela ampliao das linhas de crdito e da eliminao oudiminuio de taxas e impostos.

a estratgia no-segmentada quando uma empresadefine o mercado total como seu mercado-alvo;

a estratgia de multissegmentao que reconhece

segmentos individuais que tm preferncias diferentes;e

a estratgia de segmentao nica quando aempresa prefere se concentrar em atingir apenas um dosdistintos segmentos de mercado identificados.

Isso mesmo! Surgem cada vez mais novos nichos de mercado, pelasmudanas comportamentais que vm ocorrendo em razo desses diferentesvalores e hbitos que se instauram como reflexo do mundo globalizado.

A atuao em segmentos de mercado (Estratgia de Segmentao) umaestratgia interessante para as pequenas empresas. Isso significa dividir o mercadototal em grupos com necessidades semelhantes, de tal forma que cada grupotenha a possibilidade de responder de maneira favorvel a uma estratgia especficade mercado. Conforme podemos ver em Longenecker existem trs tipos deestratgias de segmentao de mercado:LONGENECKER,

Justin G.;MOORE, CarlosW.; PETTY, J.

William.Administrao

de pequenas

empresas. SoPaulo: MakronBooks, 1997.

Mudanas de ComportamentoMudanas de ComportamentoMudanas de ComportamentoMudanas de ComportamentoMudanas de Comportamento

Grande partedos executivos

tem, tambm,realizado umtrabalho dereestruturao,que tem comometa aeliminao dascamadas degordura daempresa e aeliminao dosnegcios comdesempenho

insatisfatrio.Porm, muitosanalistasadmitem que,embora asempresas degrande porteestejamdispensandomuitostrabalhadores,as pequenasempresas esto

aumentando aoferta deempregos.

A aldeia global impe novos estilos devida, desde o consumo de produtos s opes delazer e perspectivas de realizao individual.

Podemos pensar que essas mudanasgeram novas tendncias, novos valores,novos estilos de vida e, portanto, novasoportunidades de negcio.


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Assim, caro leitor, voc pode constatar que a segmentao nica provavelmente a melhor estratgia para pequenos negcios, pois lhe permite seespecializar e utilizar melhor os recursos limitados.

Essa estratgia tambm chamada de estratgia de nicho. Ela considerada uma excelente opo para que as pequenas empresas introduzamnovos processos e tecnologias que reduzam o custo de produtos j estabelecidos.Elas atendem a mercados pequenos, e seus bens ou servios crescem e sedesenvolvem junto com a expanso desse mercado.

O menor nicho de mercado pode ser composto de um indivduo. Nofuturo, as empresas tero de se adaptar de tal forma a dar opes aos seus clientesde escolher caractersticas que gostariam de ter nos bens/servios que adquirem,recebendo atendimento personalizado.

VVVVVantagensantagensantagensantagensantagens

As pequenas empresas levam vantagem sobre seus concorrentes de grandeporte por estarem mais prximas do cliente e conhecerem melhor as suasnecessidades, anseios e aspiraes. Alm disso, ser pequeno tem ainda duasqualidades que so a rapidez nas aes e a informalidade.

Mas simplesmente montar um negcio no garante a concretizao dosonho de sucesso. A realidade aponta que a taxa de mortalidade das pequenas emicroempresas brasileiras atualmente ainda muito elevada. Embora as

compensaes do empreendimento sejam tentadoras, tambm existemdesvantagens. Comear um negcio prprio exige muito trabalho e muita energiaemocional.

Causas de FracassoCausas de FracassoCausas de FracassoCausas de FracassoCausas de Fracasso

A possibilidade de fracasso uma ameaa constante aos empreendedores,e ningum pode garantir o sucesso.

Ao decidir ser um empreendedor, voc deve examinartanto os aspectos positivos quanto os negativos. Sevoc espera colher recompensas, preciso elevadograu de compromisso e certo grau de sacrifcio de suaparte.


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A principal razo para o fracasso da maioria dos pequenosempreendimentos a falta de habilidades administrativas, financeiras,mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectoscomportamentais que envolvem a gesto de um empreendimento.

Falta de dedicaoFalta de dedicaoFalta de dedicaoFalta de dedicaoFalta de dedicao

Para voc ter xito como empreendedor, deve dedicar seu tempointegralmente para a pequena empresa. A taxa de fracasso costuma crescer nocaso de empresrios que entram com o capital e deixam a gerncia do negciopor conta de terceiros.

Incompetncia gerencialIncompetncia gerencialIncompetncia gerencialIncompetncia gerencialIncompetncia gerencial

Dentro da gama de conhecimentos necessrios imprescindvel o

conhecimento financeiro bsico, que consiste na elaborao e interpretaode fluxos de caixa. O empreendedor costuma administrar a folha de pagamento,as contas a pagar, as receitas e as despesas financeiras do ms, devendo administraro caixa. Ele no deve perder tempo com o lucro contbil, que nada tem a vercom o caixa, ao precisar pagar as contas no final do ms.

Porque na maioria dos casos de sucesso, o futuro empreendedor dominaas noes bsicas, necessrias para desenvolver o novo negcio. Com freqnciaalgum que domina os aspectos tcnicos da fabricao de um produto se associaa algum que domina os aspectos gerenciais do desenvolvimento do negcio.

Se voc estabelece um novo negcio, sem o conhecimento necessriopara operaracionalizar com excelncia a produo de bens e servios, est sujeitoao fracasso.

Para voc se tornar empreendedor, precisater o conhecimento necessrio para gerirseus bens ou servios.

Mas que conhecimentos sonecessrios para que minhaempresa tenha sucesso?


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DesinformaoDesinformaoDesinformaoDesinformaoDesinformao

A desinformao e a falta de atualizao sobre a situao econmica, eoutros fatores que interferem diretamente num negcio, so algumas das

deficincias marcantes que se observam nos pequenos empreendedores.Todo negcio existe em funo dos clientes, fornecedores, concorrentes,

empregados, scios e investidores, no devendo ser esquecida a necessriaconvivncia com advogados, contadores, banqueiros, consultores e agncias depublicidade, os quais contribuiro com diferentes subsdios de grande importnciapara que voc, como empreendedor, se mantenha informado e atualizado nomundo dos negcios.

Desorientao para o mercado eDesorientao para o mercado eDesorientao para o mercado eDesorientao para o mercado eDesorientao para o mercado e

desconhecimento de markdesconhecimento de markdesconhecimento de markdesconhecimento de markdesconhecimento de marketingetingetingetingeting preocupante o nmero de negcios que so iniciados sem que o

empreendedor tenha claro o conceito do negcio, ou seja, as necessidades dogrupo de clientes a quem pretende atender, as dificuldades de atender a essasdemandas e o quanto eles esto dispostos a pagar para satisfaz-las.

Por isso que todo empreendedor, ao intencionar abrir seu prprionegcio, deve estar apoiado em um Plano de Negcio, com o qual seja possveldefinir cada funo da futura empresa.

preciso que voc estude cada passo do negcio para tentar minimizaros problemas que certamente surgiro. Resolvendo-os com profissionalismo,ser possvel consolidar uma empresa de sucesso.

Mas, afinal, qual a percepo de um empreendedor a respeito de umaempresa? Considerando tal necessidade, conveniente que voc tenha claro oque uma empresa e quais as diferentes reas funcionais que a compem.

Assim, para ter sucesso, voc precisa estarconstantemente corrigindo suas deficincias,

alm de explorar aqueles pontos que constituemseus pontos fortes, ou seja, aqueles fatores quelhe tm possibilitado sucesso, buscando ser omais competitivo possvel.


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Os problemas organizacionais so os inputscolocados num mecanismoou processo de soluo de problemas (figura 2), que produz soluesorganizacionais como outputs (Young, 1977).

Figura 1:Representaodos sistemas.

Bem, agora j podemos seguir para a cidade O Que so as Empresas.Ao chegarmos l, iremos discutir o conceito de empresa, possibilitando quelesque desejam se tornar empresrios uma idealizao melhor de seus futuros

negcios.

O que so as EmpresasO que so as EmpresasO que so as EmpresasO que so as EmpresasO que so as Empresas

As empresas so organizaes que esto em constante interao comseus ambientes. As organizaes, como classe especial de sistemas abertos, tmpropriedades que lhes so peculiares, mas compartilham outras propriedadescom todos os sistemas abertos. Essas propriedades incluem a importao deenergia do ambiente, a transformao da energia importada em alguma forma de

produto que caracterstica do sistema, a exportao desse produto para oambiente e a renovao de energia para o sistema, de fontes que existem noambiente.

Os sistemas so tipicamente representados pelo seguinte fluxograma(Young, 1977):

Figura 2:Processo desoluo deproblemas. As empresas so organizaes destinadas a produzir alguma coisa, bens

ou servios, ou um misto dos dois, e fazem isso por um processo de transformao(figura 3), ou seja, pela utilizao dos recursos para mudar o estado ou condiode algo para produzir outputs(bens/servios), (Slack et al., 1997).


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Para realizar esse processo de transformao, as empresas so constitudasde vrias funes que, integradas entre si e em constante interao com o ambienteonde esto inseridas, buscam atender s necessidades e expectativas dos seusclientes-alvo (figura 4).

Figura 3:

Modelo detransformaodos recursos

organizacionais.

Regulamentadores

Consumidores

Fatorespolticos

Fatorescientficos

Fatorestecnolgicos

Fatoreseconmicos

Fornecedores

Concorrentes

Fatoressociais

FatoresecolgicosFatoresculturais

Fatoresdemogrficos

ORGANIZAO

Figura 4:Administrao:

princpios etendncias/Francisco

Jos MassetLacombe,

Gilberto Luiz

JosHeilborn.So Paulo:

Saraiva,2003.


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Tipos de EmpresasTipos de EmpresasTipos de EmpresasTipos de EmpresasTipos de Empresas

A principal razo para o fracasso da maioria dos pequenosempreendimentos a falta de habilidades administrativas, financeiras,

mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectoscomportamentais que envolvem a gesto de um empreendimento.

Empresas IndustriaisEmpresas IndustriaisEmpresas IndustriaisEmpresas IndustriaisEmpresas Industriais

Produzem bens de consumo ou bens de produo por meio datransformao de matrias-primas em mercadorias ou produtos acabados. Asempresas industriais que produzem bens de consumo oferecem seus produtosaos consumidores finais, enquanto as que produzem bens de produo geralmenteso fornecedoras de outras empresas industriais ou comerciais.

Exemplos de bens produzidos por empresas industriais:

Empresas ComerciaisEmpresas ComerciaisEmpresas ComerciaisEmpresas ComerciaisEmpresas Comerciais

Vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente ao consumidor(varejo) ou quelas que compram do produtor para vender ao varejista (atacado).

Exemplos de empresas comerciais:

Bens de consumo:

- automveis, motos, produtosfarmacuticos e veterinrios;

- papel e papelo, produtosalimentares, couros, pelese produtos similares;

- mobilirio, fumo, perfumaria,bebidas e refrigerantes.

Bens de produo:

- material eltrico e de comunicao;- matrias-primas qumicas e

plsticas;- mquinas e equipamentos de

produo.

CHIAVENATO,Idalberto.

Vamos abrir umnovo negcio?

So Paulo:Makron Books,

1994.

Comrcio varejista:

- supermercados, lojas de roupas evesturio;

- restaurantes;- ferragens;- mveis e artigos de decorao;- lojas de veculos e acessrios;- joalherias e relojoarias.

Comrcio atacadista:

- produtos alimentcios;- roupas e vesturio.


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Bem, aps termos discutido nesta etapa de nossa viagem sobre asprincipais caractersticas do comportamento empreendedor e do que seja umaempresa, cabe-nos reforar a idia da figura do empreendedor na atual conjunturaeconmica e social, buscando esclarecer ainda mais sua atuao dentro de um

cenrio de globalizao dos mercados. Afinal, esto mudando as trajetrias dascarreiras profissionais, a estrutura e o funcionamento dos negcios e a prprianatureza do trabalho e suas relaes, desmoronando a idia de que as melhoresoportunidades de sucesso profissional esto apenas nas grandes corporaesindustriais. Por isso, hoje vemos surgir muitos negcios novos. Mas comomencionado anteriormente, para que um novo negcio tenha sucesso, importante estar consciente de quais so suas qualidades e suas deficincias, comforte esprito empreendedor. Uma anlise de suas experincias prticas, capacidadee personalidade ajudar a enfrentar qualquer situao.

Empresas de prestao de serviosEmpresas de prestao de serviosEmpresas de prestao de serviosEmpresas de prestao de serviosEmpresas de prestao de servios

Oferecem servios especializados, como transporte, sade, comunicao,educao, manuteno, lazer e outros. Produzem atividades profissionalizadas.

Exemplos:

Mas lembre-se: no basta s ter comportamentoempreendedor. Voc dever estar muito bem informadoa respeito das tendncias de negcios, buscandodesenvolver idias criativas que possam sertransformadas em grandes oportunidades de negcios.

Empresas prestadoras de servio:

administrao de imveis e valores imobilirios, alojamento e alimentao, bancos e financeiras, escolas e universidades, mdicos, dentistas, psiclogos, advogados, transportes,

agncias de propaganda, hospitais e clnicas mdicas, consultores, professores, mecnicos, eletricistas e encanadores.


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Dirio de BordoDirio de BordoDirio de BordoDirio de BordoDirio de Bordo

Para fechar nossa primeira escala, gostaria de relembrar com voc ospontos principais que discutimos aqui:

Os empreendedores so pessoas que, quando desafiadas por umaoportunidade, esto dispostas a trabalhar arduamente para conseguirefetiv-la. Essas pessoas, independente de suas atividades, fazem comque as coisas aconteam. Elas tm forte necessidade de realizao epoder, possuem habilidade para influenciar pessoas, sentem necessidadede ter seu prprio negcio e aproveitam as oportunidades que surgem.

Trs importantes fatores gerais contribuem para o sucesso de pequenasempresas: valores associados pessoa do empreendedor, habilidadesgerenciais e habilidades pessoais.No jogo dos negcios o que distingueos empreendedores dos meros participantes so dois tipos de virtudes:as de apoio e as superiores. As virtudes de apoio so importantes enecessrias, mas as virtudes superiores so caractersticas apenas dos

verdadeiros empreendedores. No entanto, no pense que voc precisareunir todas essas virtudes neste momento. possvel aprender,desenvolver e estimular todas essas qualidades. Para isso, voc precisaconhecer quais so as principais virtudes do empreendedor.

Nos ltimos anos, as grandes empresas tm buscado trabalhar de formamais enxuta, procurando adquirir maior flexibilidade. Nesse sentido,as pequenas empresas levam vantagem sobre seus concorrentes de

grande porte, pois esto mais prximas do cliente, tm mais rapideznas aes e informalidade. Mas, simplesmente montar um negciono garante a concretizao do sonho de sucesso. Ao decidir ser umempreendedor, voc deve estar atento ao que est ocorrendo sua

volta, devendo atualizar-se sempre. Alm da falta de atualizao, aprincipal razo para o fracasso da maioria dos pequenosempreendimentos a falta de habilidades administrativas, financeiras,mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada aaspectos comportamentais que envolvem a gesto de umempreendimento.

As empresas so organizaes em constante interao com seusambientes. As organizaes, como classe especial de sistemas abertos,tm propriedades que lhes so peculiares, mas compartilham de outraspropriedades em comum com todos os sistemas abertos. De acordocom seu ramo de atividade podem ser empresas industriais, comerciaisou de prestao de servios.

TPICOS CONSIDERAES

Quem oempreendedor?

Caractersticasdo empreendedor

As mudanas eos novosempreendedores

As empresas


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Qual a importncia do empreendedorismo no momento atual dasociedade brasileira?

Cite e analise duas vantagens que as pequenas empresas possuemem relao s empresas de grande porte.

Identifique e analise as principais causas de fracasso das pequenasempresas.

Cite dois exemplos de cada um dos tipos de empresa que existem.

Descreva os principais fatores que contribuem para o sucesso daspequenas empresas.

Quais as virtudes dos empreendedores que voc considera seremmais difceis de se desenvolver. Por qu?

Cite as virtudes de apoio e analise uma delas.

Cite as virtudes superiores e analise uma delas.

Quais virtudes apresentadas fazem parte de suas caractersticas?

Quais as virtudes superiores que voc precisa desenvolver mais paraser um empreendedor bem-sucedido? Organize um plano dedesenvolvimento.

Bem, j est na hora de irmos Capital de Empreendenpolis. Nocaminho, sugiro que voc reflita sobre alguns aspectos importantes que foramvistos nessas trs cidades em que voc passou, relacionando-os com o que j

sabia antes. Assim, ficar mais fcil de compreender a aplicao destesconhecimentos em sua rea profissional.

Atividades de ViagemAtividades de ViagemAtividades de ViagemAtividades de ViagemAtividades de Viagem

A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figurado empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucessodo empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papelde dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Poressa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as

qualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.


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Futuros RFuturos RFuturos RFuturos RFuturos Roteirosoteirosoteirosoteirosoteiros

CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: MakronBooks, 1994.

COLLINS, James; PORRAS, Jerry. Feitas para durar: prticas bem-sucedidas deempresas visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William.Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.

MORRIS, M. J. Iniciando uma pequena empresa com sucesso. So Paulo: MakronBooks; McGraw-Hill, 1991.

Comandantes de BordoComandantes de BordoComandantes de BordoComandantes de BordoComandantes de BordoAZEVDO, Joo Humberto; VINCIUS, Mrio. Os dez mandamentos. Exportar& Gerncia, Braslia, n. 6, mar. 1999.

BAUCIA, Alfredo. David contra Golias: o caso do Mastersux. In: GRACIOSO,Francisco (Org.). Grandes sucessos da pequena empresa: histrias reais. Braslia:SEBRAE, 1995.

BERGA

viagem mundo empreendedorismo livro

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