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Neuroinovação Como os inovadores criam

valor

José Chavaglia Neto

José António Filipe

Neuroinovação Como os inovadores criam

valor

1a Edição

Ribeirão Preto - SP

2015

Título: Neuroinovação – como os inovadores criam valor Autor: José Chavaglia Neto José António Filipe Todos os direitos para a publicação desta obra são reservados a José Chavaglia Neto Rua Dr. Francisco Augusto César, 770 | 103. 14020-530, Ribeirão Preto-SP. Tel.: (16) 3237-7535 [email protected] Capa: José Chavaglia Neto Coordenação Editorial: José Chavaglia Neto Revisão Textual: Luana Aris Stella Dal Prá e Milian Cercal Daldegan 1a Edição: Janeiro de 2015 É expressamente proibida a reprodução, no todo ou em parte, da presente obra sem autorização prévia do autor.

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Sumário

INTRODUÇÃO 9 INOVAÇÃO COMO ELA É! 13 A INOVAÇÃO SEGUNDO A NEUROCIENCIA: NEUROINOVAÇÃO 19 OS TIPOS DE PROFISSIONAIS SEGUNDO A LÓGICA DA NEUROINOVAÇÃO 23 PERCEBENDO COMO OS INOVADORES PERCEBEM 31 O MEDO COMO FATOR PARALISANTE E INIBIDOR DE INOVAÇÕES 41 INTELIGENCIA SOCIAL 45 SNE – SISTEMA DE NEUROINOVAÇÃO EMPRESARIAL 47 SNE – MODELO SIMPLIFICADO 53 CONCLUSÃO 75 APÊNDICE 77 REFERÊNCIAS 83

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Prefácio

Como desenvolver inovações em uma organização? Como

estimular pessoas a trabalharem para a geração de inovações no

mercado? Como desenvolver processos de inovação na criação de

produtos e serviços? Essas são algumas das questões centrais

tratadas nesta obra.

A inovação empresarial será abordada de forma alternativa ao

conteúdo normalmente encontrado em outros livros sobre inovação.

O objetivo é demonstrar como a inovação realmente acontece desde

a criação da ideia, no cérebro, até a realização do produto ou

serviço, no mercado. Para tal, optou-se por uma linguagem simples

e objetiva, capaz de atingir os diversos públicos interessados no

assunto da gestão e da economia, em especial, no tema da

inovação empresarial.

Esta obra também apresentará um tema relativamente novo

para o público de gestão: a neuroinovação. A neurociência e a

inovação são os elementos principais desta nova abordagem, o qual

prima pela utilização de pesquisas e experimentos destinados ao

funcionamento do cérebro.

Ao longo do texto, para melhor apresentar o tema, foram

desenvolvidos, pelos autores e por estudiosos tanto do campo da

neurociência como da área da inovação empresarial, esquemas e

testes.

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Espera-se que este livro permita ao leitor adquirir a

capacidade de lidar, de forma eficaz, com os pontos essenciais da

geração de inovações nas organizações.

Neuroinovação – como os inovadores criam valor _______________________________________________________

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Introdução

Os estímulos não são ordens. Colocar a fruta à frente de alguém é considerado um estímulo. Proibir a “comida de plástico”, não. Richard Thaler, Professor de Ciência do Comportamento e Economia Comportamental da Universidade de Chicago.

As empresas de hoje buscam colaboradores que sejam inovadores. Procuram nas universidades, na própria empresa, nas concorrentes e até em organizações que pertencem a setores diferentes do seu. Entretanto, o que os gestores não percebem é que as empresas podem orientar seus colaboradores a se tornarem “inovadores de valor” no mercado. Não se trata de procurar gênios nos laboratórios ou no “chão da fábrica”. Trata-se de um processo de treinamento e gestão para “inovadores de valor” na empresa, totalmente baseado em processos cerebrais de tomada de decisão. Graças às novas descobertas da neurociência e à importância mercadológica da inovação, surgiu a neuroinovação, que é a maneira mais eficaz de estudar o processo de inovação empresarial.

O motivo pelo qual as empresas procuram por inovadores nasce daquilo que uma inovação permite à empresa: o ganho por meio da geração de vantagens competitivas no mercado. Isso acontece porque uma inovação se baseia na quebra do paradigma existente, gerando uma ruptura com os padrões preestabelecidos. Em outros termos, quando uma empresa inova no mercado, ela se torna temporariamente a única ofertante de um determinado produto ou serviço. Evidentemente, isso proporciona um crescimento


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(financeiro e estratégico) acima da média de mercado para a empresa.

Nesse contexto, alguns profissionais têm-se destacado pela criação de produtos, marcas e negócios excepcionalmente rentáveis, transformando as empresas em que trabalham em vencedoras no mercado. Isso os torna cobiçados como verdadeiras “joias preciosas” por outras organizações. Observando-os, percebeu-se que eles fazem parte de um grupo: o de inovadores de valor.

Dessa forma, para gerar inovações é necessário contar com colaboradores inovadores na empresa. Porém, trata-se de uma tarefa árdua para qualquer organização por vários motivos. Nesta obra, será abordado apenas um motivo: a incapacidade sistemática que a maioria dos profissionais de mercado tem de gerar valor por meio de inovações.

Segundo o neuroeconomista Gregory Berns (2009), existem basicamente três razões que impedem um profissional de se tornar um inovador de valor:

• a percepção das coisas ao seu redor; • o controle do medo; • a inteligência social.

Um profissional inovador tem a capacidade de perceber o

mundo de forma diferente das demais pessoas, e é assim que transformam ideias em potenciais oportunidades de negócio. Contudo, de que adiantaria ser um profissional que enxerga diferente dos demais se tivesse medo de colocar suas invenções no mercado? Portanto, é imprescindível que o inovador controle o medo e defenda suas convicções. Além disso, é necessário ter inteligência social, ou seja, é preciso que a inovação chegue aos ouvidos das pessoas certas: possíveis investidores, clientes atuais e potenciais, entre outros agentes econômicos que possam ajudar o produto ou serviço a ser consumido de forma ampliada a um preço desejado pela oferta, e nunca o contrário.


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Apesar de passar uma imagem de gênio solitário, um inovador é fruto do equilíbrio entre a percepção que tem do mundo, o controle do medo e a sua inteligência social. Sem essa combinação, uma pessoa não pode ser considerada um “inovador de valor”. Não basta ficar enfurnado em um laboratório criando “bugigangas” tecnológicas, é necessário controlar o medo e enfrentar o público para fazer com que as novidades cheguem ao conhecimento das pessoas certas.

Entretanto, vale ressaltar que inovar é uma tarefa tortuosa. Em muitos momentos o profissional se verá sozinho, causará constrangimento em colegas de trabalho e despertará a desconfiança da empresa em que trabalha e até do mercado. Porém, os ganhos da geração de inovações no mercado proporcionam o sucesso profissional e empresarial. Diante disso, surgiu uma disciplina que se candidata a ajudar profissionais das mais diversas áreas a se tornarem inovadores de valor: a neuroinovação, que se propõe a estudar o processo cerebral e desvendar os mistérios paralelos ao desenvolvimento de inovações.

Neuroinovação – como os inovadores geram valor _______________________________________________________

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Inovação como ela é!

Um método de produção obviamente só será chamado de mais frutífero se gerar mais produtos do que a soma dos processos menos frutíferos que podem ser executados no mesmo tempo, por meio da mesma quantidade de fatores produtivos. Joseph Schumpeter, Economista austríaco.

Inovação consiste em ofertar um produto que modifique a realidade de um mercado ou que crie um mercado específico acerca do produto ou serviço em questão. Também se pode dizer que inovação é produzir os mesmos bens de forma diferente, desde que gere mais-valia para a empresa ou para o profissional.

O crédito referente ao estudo da inovação pode ser direcionado ao economista Joseph Schumpeter. Para ele, os bens são definidos por ordens, de acordo com a distância do consumo final, isto é, quanto mais um bem se distancia do consumo final, maior é a sua ordem. Por exemplo, os bens de consumo são de primeira ordem, os bens que passam por algum tipo de combinação imediata são de segunda ordem, e assim ocorrerá até as ordens mais elevadas ou remotas. Partindo dessa classificação, Schumpeter destacava a existência de novas combinações produtivas como fator responsável pela quebra do status quo, o que gerava ganhos econômicos acima da média. Sendo assim, uma nova combinação (inovação) consistia nos seguintes casos: introdução de um novo bem; introdução de um novo método de produção; abertura de um novo mercado; conquista de uma nova fonte de matérias-primas; estabelecimento de uma nova


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organização de qualquer indústria, por exemplo, a criação de um monopólio (SCHUMPETER, 1982).

Uma inovação apresenta três tipos de risco: técnico, operacional e de mercado. Se o novo produto ou serviço apresenta algumas falhas técnicas, se a organização na realidade não consegue comercializá-lo ou concretizá-lo, ou se o mercado não aceita o produto como o planejado, a empresa corre o risco de não obter o retorno necessário ou desejado (ANDREW; SIRKIN, 2006, p. 15).

As unidades produtivas buscam permanentemente obter vantagens sobre os concorrentes no mercado por meio de inúmeras estratégias. Nesse contexto, observa-se que os esforços para isso levam a uma única direção, a da ampliação sistemática da capacidade de gerar valor no mercado. Contudo, sabe-se que a geração de valor depende da capacidade de inovar que uma empresa apresenta. Portanto, a inovação no processo produtivo dessas organizações determinará se serão vencedoras ou se serão apenas empresas que crescem de forma inercial no mercado.

O valor da inovação para a competitividade empresarial está em evidência não só em artigos acadêmicos, mas também no mercado. Os grandes executivos das empresas sabem que ideias e inovação são as moedas mais preciosas da nova economia e cada vez mais também da velha (HARGADON; SUTTON, 2005, p. 63). As empresas que competem usando um ponto de vista original definem-se tanto pelas oportunidades que decidem não aproveitar quanto pelos segmentos em que se mostram ativas (TAYLOR; LABARRE, 2008, p. 33).

Vive-se atualmente em um tempo de incertezas; por isso, uma empresa que deseja se sair bem no mercado, necessita estar atenta às mudanças, que a cada dia passam a ser mais rápidas. Empresas do segmento de Games, como Microsoft, Sony e Nintendo, sabem muito bem como essas mudanças afetam o comportamento do consumidor e os processos produtivos, exigindo cada vez mais ideias inovadoras.

A competição entre as empresas está muito mais acirrada. A


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capacidade de transformação dos fatores produtivos tem levado a um ciclo menor dos produtos. Os processos de venda e de entrega têm se otimizado de forma constante. A Amazon, por exemplo, tem testado um sistema de entregas por meio de Drones (veículo aéreo não tripulado) para entregar qualquer produto que pese até 250 g em no máximo 30 minutos. Portanto, as empresas de hoje estão conscientes de que deverão competir de forma intensa no mercado e a vencedora será aquela que gerar maior valor ao cliente e consequentemente a si mesma, em forma de lucros.

O diferencial será a capacidade de inovação que cada empresa apresentará no ambiente concorrencial. E em alguns setores específicos isso ocorrerá com maior magnitude, e em outros setores nem tanto. Definitivamente, a empresa que vislumbra obter bons resultados deverá atender às necessidades dos clientes por meio da geração de valor. Logo, inovar é encontrar uma maneira de atender a essas necessidades, mesmo que para isso a empresa tenha de fazer novas combinações ou até mesmo reconfigurar todo o seu modo de ser, o que em muitos casos significa a sua própria reinvenção.

Portanto, a batalha entre as empresas, nesse novo mundo, ocorrerá no âmbito da estratégia empresarial (inovação), em que o comportamento de cada organização determinará o seu futuro nestes tempos incertos da economia global, em que a empresa vencedora “leva tudo”.

Resumidamente, a unidade produtiva deverá ser inovadora a ponto de gerar lucros de monopólio em curtíssimo prazo. Em outras palavras, ela levará tudo no mercado num curto período de tempo ou, pelo menos, no período inicial da inovação, até que as demais empresas comecem a segui-la ou, então, que ocorra outra inovação por uma concorrente.

Falar de inovação não significa simplesmente falar de um produto ou serviço que tenha sido modificado e/ou inventado, pois em sua essência a inovação está fortemente correlacionada com a estratégia empresarial. Isso pode ser confirmado quando se evidencia que a adoção da inovação como estratégia provoca reações diversas em todos os setores internos da organização e


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provavelmente em toda a estrutura de mercado também. Por exemplo, o lançamento dos tablets Kindle, da Amazon, e do iPad da Apple.

É possível perceber que a adoção da inovação como estratégia empresarial, em muitos casos, significa aceitar que a empresa necessita estar preparada para competir no mercado por meio da geração de novas combinações produtivas. Assim, as empresas ganham espaço fazendo com que a massa de consumidores adote o seu produto ou serviço específico.

Esse contexto é marcado por comportamentos diversos das empresas, independentemente de ser líder de mercado, seguidora ou uma entrante. A verdade é que o ato de inovar gera barreiras – mesmo que temporárias – maximizando o resultado dessas organizações, por meio da geração de valor, acima da praticada no setor de atuação da empresa.

Segundo Kim e Mauborgne (2005, p. 24), a inovação pode ocorrer em três plataformas. De acordo com essa abordagem, as empresas mais bem-sucedidas, referentes à inovação, são aquelas que aproveitam as três plataformas em que ocorrem as inovações de valor:

• Produto – A plataforma do produto refere-se especificamente ao produto físico.

• Serviço – A plataforma de serviço trata do suporte oferecido, como manutenção, serviços aos clientes, garantias e treinamento dos distribuidores e varejistas.

• Entrega – A plataforma da entrega abrange a logística e os canais de distribuição.

Dessa forma, a inovação se apresenta como um fator determinante do sucesso da empresa no mercado. A capacidade que se tem de inovar determina quem sairá vencedora e quem será a perdedora. Então, surge a grande questão acerca da inovação: o que faz com que uma empresa seja inovadora? A resposta é


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simples. Os seus colaboradores e parceiros, com destaque para os consultores externos, além dos conselheiros e alguns consumidores, por exemplo.

Entretanto, nesta obra toda a atenção será dada aos profissionais que a empresa dispõe, os quais já são seus colaboradores ou são potenciais colaboradores. Resumindo, é a inovação que determina a competição no mercado, e a empresa que se tornará vitoriosa é aquela que contar com profissionais inovadores.


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A inovação segundo a neurociência: neuroinovação

É melhor estar mais ou menos certo ou precisamente errado? Nassim Taleb, Autor de A Lógica do Cisne Negro.

A neuroinovação é, assim como a neuroeconomia e o neuromarketing, um campo de estudo multidisciplinar que engloba disciplinas como a estatística, biologia, farmacologia, química, economia, gestão de empresas, entre outras.

A inovação ou o processo de geração de inovações é, sobretudo, um procedimento derivado de impulsos elétricos que ocorrem no cérebro, que envolve a liberação de alguns neurotransmissores e hormônios em regiões específicas, nos mais variados momentos que cercam a vida de um inovador de valor. Por exemplo, o controle do medo na hora de falar em público.

O que permite à humanidade gerar inovações é a capacidade que ela tem de transformar o meio em que vive. Isso por que nosso cérebro é fortemente influenciado pelo ambiente externo, criando processos cerebrais específicos em cada indivíduo diante dos múltiplos estímulos recebidos do ambiente. Esse processo culmina com a criação de ferramentas, modelos, esquemas, ideias, símbolos capazes de solucionar problemas estratégicos, financeiros e pessoais. A agricultura, que foi desenvolvida ainda na Pré-História, é


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um bom exemplo dessa capacidade de modificar a realidade física que a humanidade desenvolveu ao longo de sua evolução.

Portanto, desenvolvimento de produtos e serviços inovadores no mercado passa pela percepção aguçada, pelo controle do medo e pela inteligência social. Essas três variáveis dependem da carga genética e da experiência de vida de cada pessoa. Apesar de o ser humano nascer programado por genes também é condicionado por sua experiência de vida. São os memes, que serão explicados adiante e cujo conceito foi desenvolvido por Richard Dawnkis.

Considerando a neuroinovação como um processo, a proposta de Berns (2009) de que os elementos da inovação (a percepção, o controle do medo e a inteligência social) dependem de fatores neurológicos que podem ser moldados por estímulos que condicionem o profissional a adotar hábitos específicos, para a ampliação de sua capacidade de gerar inovações no mercado, apresenta-se como uma abordagem prudente, comparativamente aos modelos tradicionais encontrados na literatura.

Por exemplo, quais os fatores que permitiram pessoas como Anita Roddick (Body Shop), Steve Jobs (Apple), Ricardo Semler (Semco), Sílvio Santos (SBT) e Michael Dell (Dell) a alcançarem resultados fora da média do mercado? A neurociência aplicada ao processo de geração de inovações pode permitir uma resposta a essa questão.

Muitas empresas estão aderindo ao conteúdo oferecido pela neuroinovação, neuroeconomia e neuromarketing – especialmente no que diz respeito ao desenvolvimento de líderes empresariais – por meio de cursos, ferramentas e investimentos em novas tecnologias, por exemplo.

A neuroinovação não se configura como um destino. Mas, sim, como um meio para se chegar ao objetivo desejado pelo gestor. Um meio que apenas encurta e aplaina o terreno por onde a empresa e o profissional passarão em determinado momento.


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Os tipos de profissionais

segundo a lógica da neuroinovação

Um iconoclasta (inovador de valor) é uma pessoa que faz algo que as outras pessoas dizem que não pode ser feito. Gregory Berns Neuroeconomista e autor de O Iconoclasta.

Até este ponto foi visto que inovação sempre foi e sempre

será um processo cerebral, que envolve questões genéticas e eméticas do desenvolvimento de cada pessoa. Sendo assim, em uma organização é comum encontrar vários tipos de profissionais.

Um fato interessante é o de que a maioria dos profissionais se considera um profissional inovador. Em uma pesquisa realizada em 2013, com gestores da classe A da cidade de Ribeirão Preto-SP, de um total de 51 entrevistados – sendo 40 homens e 11 mulheres – 82% desses profissionais disseram ser inovadores e apenas 18% disseram que não se consideravam inovadores.

Apesar de muitos se considerarem inovadores, a verdade é que este grupo é bem restrito e suas habilidades não são convencionais, considerando o mundo da administração clássica.


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São habilidades salientadas por meio de testes neurocientíficos, e não por meio do raciocínio cartesiano.

Na literatura especializada é possível encontrar muitos tipos de profissionais e inúmeras formas de classificação desses profissionais. Neste tópico, serão apresentados os profissionais segundo a lógica da neuroinovação. Essa classificação é baseada nos três elementos da neuroinovação: percepção, controle do medo e inteligência social. Portanto, parte-se do pressuposto de que quanto mais um profissional obtém um sinal positivo em determinada habilidade mais ele se aproxima do profissional inovador de valor.

Tabela 1 – Matriz do profissional inovador

Tipos de Profissionais

Percepção Controle do Medo Inteligência Social

Nota 10 - + +

Senhor Networking - - +

Persistente - + -

Espartano + + -

Inventor + - -

Entusiasta + - +

Inovador de Valor + + + Fonte: Os autores.

• O profissional nota 10 – Indivíduo que se destaca por saber controlar o medo e por ter inteligência social positiva. Entretanto, não possui a característica mais importante para um inovador, que é a capacidade de encarar o mundo de maneira diferente das pessoas comuns e assim


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gerar oportunidade para a inovação.

• O senhor networking – Profissional que impressiona pela elevada inteligência social, mas é fraco ou negativo no assunto referente à percepção, pois não consegue enxergar oportunidades de inovação, é também fraco no controle do medo.

• O persistente – Aquele que não tem medo de encarar os desafios profissionais, mas não consegue perceber as coisas como um inovador e também não tem inteligência social para desencadear a aceitação do seu produto ou serviço.

• O espartano – Profissional que se aproxima de um inovador de valor, pois consegue enxergar o mundo de forma diferente das demais pessoas, enfrenta o medo, mas não sabe como se relacionar socialmente para fazer seus produtos e ideias cativarem de uma forma geral.

• O inventor – Indivíduo que percebe o mundo de forma diferente dos demais, chegando, muitas vezes, a ser confundido com o inovador de valor. Porém, ele não sabe encarar seus medos e muito menos se relacionar com as pessoas certas para transformar suas invenções em inovações.

• O entusiasta – Aquele que empolga todo mundo ao seu redor, pois detém inteligência social positiva. Percebe coisas que ninguém mais consegue perceber. Contudo, não é capaz de enfrentar o medo de se expor para mostrar os resultados de suas ideias inovadoras.

• O inovador de valor – Profissional que percebe de forma diferente, pois vê aquilo que ninguém vê. Não tem medo do perigo comercial nem do físico na


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hora de expor suas ideias e produtos. Além disso, consegue fazer com que pessoas influentes desejem suas ideias. O inovador de valor é o objetivo final do esforço da neuroinovação. Ele é, portanto, o resultado final de um processo de desenvolvimento baseado na neurociência, visando a buscar a geração de inovações no mercado, gerando ganhos para o profissional e para a empresa.


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O perfil dos profissionais no mercado

Para mapear o perfil dos profissionais segundo a lógica da neuroinovação, foi realizada uma pesquisa de campo com 165 alunos – escolhidos pela acessibilidade – dos cursos de curta duração da Fundação Getulio Vargas, por meio de um questionário contendo alguns pontos relativos aos três aspectos da neuroinovação (percepção, medo e sociabilidade). Seguem os resultados.

Gráfico 1 – Sexo

Fonte: Os autores.

62%

38%

Masculino Feminino


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Gráfico 2 – Graduação Acadêmica

Fonte: Os autores.

Gráfico 3 – Idade

Fonte: Os autores.

14%

44%

28%

13%

1%

18-25

26-35

36-45

46-55

56-65

1%41%

6%43%

6%2%

Ensino Fundamental

Ensino Médio

Ensino Superior

Pós-Graduação

Mestrado

Doutorado


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Gráfico 4 – Tipos de Profissionais

Fonte: Os autores.

Considerando os resultados encontrados, é possível descrever alguns pontos interessantes. Por exemplo, a maioria dos voluntários possui formação acadêmica, com destaque para 41% com o ensino médio completo e 43% com pós-graduação. Na questão relativa à idade dos voluntários, é possível observar que a maioria ficou concentrada nos intervalos de 26-35 e 36-45 anos.

Na sequência, avaliou-se outro aspecto considerado o mais importante para o estudo da inovação: o perfil dos profissionais. Nesse caso, a classe dos profissionais “espartanos” liderou com 42%, os “persistentes” somaram 27%, e 12% dos profissionais foram classificados como “inovadores de valor”.

Considerando que, como já visto, no perfil dos profissionais o “espartano” se refere aos que têm percepção positiva, elevado controle do medo, mas com pouca inteligência social, segundo o inquérito levado a cabo, a “habilidade” que necessita ser desenvolvida numa parte significativa dos profissionais entrevistados é a inteligência social.

4%27%

42%3%2%

12%10%

Nota 10

Persistente

Espartano

Inventor

Entusiasta

Inovador de valor

Normal


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Percebendo como os inovadores

percebem Eu pensava de verdade que todos nós seríamos salvos pelo amor. John Lennon, Eterno Beatle.

Inegavelmente, perceber o mundo de forma diferente da maioria das pessoas é um pressuposto para a inovação. Só é possível gerar inovações se o profissional parar de pensar de acordo com o senso comum e passar a pensar de forma diferente.

Grandes nomes da história foram capazes de pensar de forma diferente, como John Lennon (considerado uns dos maiores compositores da história da música), Wilhelm Conrad Röntgen. (que descobriu os raios X), George Eastman (que popularizou a máquina fotográfica), Santos Dumont (que inventou o avião), Charles Weisenthal (que patenteou a primeira máquina de costura), entre muitos outros.

O cérebro humano é uma máquina extremamente eficaz em otimizar energia, ou seja, a cada estímulo acrescido, o cérebro não utiliza mais energia para processar a informação. Isso gera vieses de interpretação fazendo com que grande parte de nossas ações seja inconsciente. Assim, a probabilidade de criar uma percepção dependerá de como o cérebro interpretar os estímulos externos ao organismo.


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Isso pode aproximar os profissionais das inovações ou afastá-los delas, dependendo de como situações e objetos são percebidos pelo cérebro. Como dito anteriormente, trata-se de algo que depende da herança genética e da experiência de vida de cada pessoa.

O cérebro é elástico e permite que o condicionamento da percepção seja moldado. Esse fato gera impacto não somente na intuição de um inovador em si, mas também no medo que inibe a ação e na inteligência social. A psicologia, ao longo do tempo, desenvolveu uma série de práticas que levam à modificação do comportamento das pessoas, por meio da alteração da percepção. Mas hoje, com as descobertas no campo da neurociência, evidencia-se elevada utilidade das novas práticas e da farmacologia para fazer com que profissionais medianos possam enxergar como inovadores e, assim, trazer mais valor para si e para a sua empresa.

Resumidamente, aquilo que as pessoas decidem em suas vidas econômicas depende da percepção que é formada com base nas várias informações de que elas dispõem do ambiente externo e interno.

As pessoas tomam suas decisões econômicas de acordo com – como referido anteriormente – as muitas reações que derivam do cérebro. E essas reações geram as múltiplas interpretações que um evento econômico pode desencadear.

Tudo se inicia com a imagem que é captada pelos olhos, e que é transmitida como informação crua para o cérebro. Isso acontece de forma muito rápida, e a maioria das pessoas se dá conta disso somente quando o cérebro já processou a informação de diversas maneiras. A primeira questão, nesse caso, é concluir que a visão não é a mesma coisa que percepção. A parte do cérebro responsável pelo processamento resultante dos sinais iniciais da visão é o córtex occipital, que fica na parte de trás do cérebro. Depois, a informação é transmitida para a parte da frente do cérebro, precisamente em direção aos lobos frontais. A informação toma dois caminhos: o principal e o secundário. O primeiro atravessa a parte de cima do cérebro, extraindo informações sobre


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onde os objetos estão localizados no espaço em relação ao corpo. Já a secundária é uma via que segue pelos lobos temporais, localizados acima das orelhas, que processa a informação visual de forma a categorizar o que a pessoa vê. Essas duas vias coordenam-se entre si, de modo que o resultado final é a percepção completa do que os olhos transmitem (BERNS, 2008, p. 33).

A capacidade de desempenhar tais funções perceptivas tão complicadas tem um preço. A evolução implicou um cérebro humano que é capaz de realizar tarefas perceptivas surpreendentes, poupando energia o tempo todo. A necessidade de distinguir um amigo de um inimigo, ou um predador de uma presa, e de fazê-lo com a velocidade necessária para decidir fugir ou lutar significa dizer que o cérebro teve que tomar atalhos e fazer suposições sobre o que estava vendo (BERNS, 2009, p. 43).

Alguns neurocientistas acreditam que a percepção visual é, em grande parte, o resultado de expectativas estatísticas. A percepção é o modo como o cérebro interpreta sinais visuais ambíguos, utilizando a explicação mais provável, o que é um resultado direto de experiências passadas. A experiência modifica as conexões entre os neurônios de tal forma que eles se tornam mais eficientes ao processar informações. Por exemplo, no sistema perceptivo, quanto mais o cérebro recebe uma informação menos esforço ele fará para interpretá-la, ou seja, o cérebro continua a gastar energia, mas em taxas decrescentes, efeito que os neurocientistas chamam de supressão pela repetição.

Existem três teorias acerca da supressão pela repetição:

• A primeira afirma que os neurônios funcionam como se fossem músculos e por isso ficam mais cansados a cada acréscimo da mesma informação.

• A segunda diz que os neurônios ficam satisfeitos com os estímulos e por isso respondem mais rapidamente com a repetição. O que pode indicar um decréscimo na atividade, dependendo da forma como a medição é feita.


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• A terceira teoriza sobre a hipótese da especialização, na qual as redes de neurônios, ao processarem repetidamente os mesmos estímulos, especializam-se em determinada atividade. Em outras palavras, em um primeiro momento toda a rede de neurônios pode processar um estímulo, porém, aproximadamente a partir da sexta repetição, a maior parte desse trabalho é realizado apenas por uma fração da rede de neurônios, o que culmina com o decréscimo na atividade neural. Por fim, o processo de supressão pela repetição gera um processo de mudança no nível molecular da própria sinapse. Essas mudanças se processam em diferentes intervalos de tempo, variando de milissegundos a dias, ou mesmo anos. Nos prazos mais curtos, os neurônios que descarregam repetidamente irão finalmente repelir íons como o de potássio e de cálcio; em um prazo um pouco maior – de alguns segundos – podem esgotar sua cota de neurotransmissores, como a dopamina, em um fenômeno conhecido como depressão sináptica. No entanto, o que interessa disso tudo é o que acontece em longo prazo. Os esvaziamentos temporários de íons e de neurotransmissores podem levar a uma adaptação dentro dos próprios neurônios chamada de potenciação de longa duração e depressão de longo prazo. Isso acontece ligando e desligando os genes que controlam suas funções. Esses genes podem levar ao surgimento de novas sinapses e à supressão de outras que não têm nenhuma função (BERNS, 2009, p. 65).

Depois, a percepção depende das categorizações, pois é a forma de diferenciar os objetos entre si. Essa é justamente a função que permite aos homens e às mulheres encontrar, por exemplo, um objeto que procuram. Afinal, não se encontra algo de que não se sabe as características.

Portanto, a visão é o primeiro passo para a formação da percepção, que é um processo complexo, mas determinante para a compreensão dos efeitos da tomada de decisão das pessoas em sua vida econômica. Talvez esse seja o ponto-chave deste estudo,


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pois qualquer tentativa de se modificar a percepção de um profissional deverá considerar os aspectos relativos à possível percepção que essa medida irá gerar para o profissional e como isso se refletirá nos grupos sociais que ele pretende atingir.

Assim, é necessário ir além e tentar entender os principais fatores responsáveis pela percepção.

GENÉTICA

Depois de concentrar forças para a explicação do funcionamento do cérebro, em especial no que se refere à percepção, agora é fundamental clarificar acerca do papel da genética e da memética na evolução humana e a sua ligação com o processo de formação da percepção.

Para isso, é preciso fazer algumas constatações, nomeadamente sobre fatos que ajudam a perceber esse papel.

O estudo da genética se preocupa em analisar os fenômenos e as leis da transmissão hereditária de caracteres, logicamente, considerando os genes.

Assim, pode referir-se desde logo que os seres humanos terão surgido na região africana1 e posteriormente migraram para as regiões europeia, asiática e, por fim, para a região americana. Essa migração dos seres humanos derivou primeiro da busca por melhores condições climáticas e depois pela busca de recursos, como alimentos e água.

1 Recentemente foram descobertas as ossadas de “Ardi” no deserto da Etiópia, o que


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Figura 1 – Estrutura do DNA

Disponível em: <http://pt.123rf.com/photo_10240007_dna-spiral-in-a-white-back-ground.html>. Acesso em: 10 jul. 2014.

Além disso, também no campo da investigação da evolução humana, em termos biológicos é preciso apontar a análise genética do DNA2, dada a sua relevante importância em termos de pesquisa, principalmente na coleta e análise de fósseis. O DNA é o núcleo das células que controla o desenvolvimento das características hereditárias de uma pessoa, introduzidas pelo pai e pela mãe. A descoberta da cadeia de DNAs foi realizada pelo americano Kary Mullis, ganhador do Prêmio Nobel de Química em 1993. Sua descoberta contribuiu para uma investigação mais aprofundada dos ossos, partindo-se diretamente da própria sequência do DNA, em vez de encontrá-la a partir dos aminoácidos. Dessa forma, a abordagem genética da evolução não se baseia no registro fóssil do passado, mas no estado atual de variação genética das populações

2 O DNA é a matriz da vida, o código molecular que nos identifica (EDUARDO, 2009, p. 109).


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humanas vivas, o que permite extrapolar para a situação provável nas diversas fases passadas (EDUARDO, 2009, p.110).

Para modificar o código genético dos humanos, são necessários alguns milhares de anos. Os genes não determinam o destino de um ser humano, mas estabelecem um conjunto de possibilidades. A investigação genética evoluiu para outros métodos, qualquer indivíduo pode verificar seu DNA mitocondrial e traçar as rotas migratórias dos antecedentes passados. Portanto, é possível reconstruir o passado à custa de análises avançadas do DNA das populações atuais.

Os cientistas procuraram variações de genes de habitantes da África, Europa e Ásia – os grupos sanguíneos são variações genéticas, por exemplo. Foram, então, descobertas 129 variações na África, 98 na Europa e 73 na Ásia. Os resultados sugerem que as populações da Europa e da Ásia ainda não tiveram tempo para acumular a diversidade. Os resultados da investigação também parecem confirmar uma hipótese há muito defendida por estudiosos, religiosos e pelo senso comum: a de que todos os seres humanos têm a mesma origem. Ou seja, as pessoas descendem de uma única população ancestral que viveu na África, há cerca de 100 mil anos. Bastam oito gerações, de 30 anos, para que todas as pessoas sejam da mesma família (EDUARDO, 2009, p.112). Entretanto não se pode negar que a hereditariedade e a adaptação ao ambiente são fatores importantes para explicar as diferenças.

MEMÉTICA

A memética se apresenta como uma das mais inovadoras áreas de estudo para análise comportamental na economia. Mas o que é memética? A memética é uma extensão dos conceitos evolutivos de Charles Darwin, os que se referem à seleção natural. O conceito de meme foi criado por Richard Dawkins. Um meme pode ser compreendido como uma unidade de cultura, um comportamento ou uma ideia que pode ser passada de pessoa para pessoa e de geração para geração pela imitação.


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Então, se o gene é importante para a formação da percepção de uma pessoa, consequentemene o meme também é de igual importância. Por isso, se diz que os memes são instruções para realizar comportamentos, armazenados no cérebro e passados a diante por imitação.

Vários podem ser os exemplos3 de memes. Entre os mais comuns, tem-se:

• a moda nas roupas e na alimentação; • cerimônias e costumes; • arte e arquitetura; • melodias; • músicas; • ideias; • slogans; • alfabeto; • religião; • engenharia e tecnologia.

Considere um exemplo prático: no mercado de entrega de

comida, os moradores de São Paulo pedem, na maioria das vezes, as famosas pizzas, enquanto os moradores do Rio de Janeiro preferem pedir comida japonesa. Pode até ser uma análise simplista, mas representa bem o que acontece com relação às questões culturais ou meméticas.

O meme é, em sua essência, um conjunto de padrões de comportamento e por essa razão pode adaptar-se melhor a algumas pessoas do que em outras. Em seguida, essa pessoa influenciará ou passará o meme para outras – em maior magnitude em relação a uma pessoa que não tenha se adaptado ao mesmo meme. Entretanto, para Toledo (2010, p. 23) “pessoas infectam as outras com seus memes e alguns memes são mais contagiosos do que 3 Ver TOLEDO (2010, p. 22.)


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outros, mas também algumas pessoas são mais suscetíveis do que outras”.

Obviamente o ambiente onde se desenvolvem os memes são as mentes humanas, portanto existe um limite para a reprodução desses memes. O estoque de mentes é limitado e cada mente tem uma capacidade de armazenamento de memes, por isso há uma forte competição entre os memes possíveis. Essa competição é a principal força seletiva na atmosfera (DANNETT apud TOLEDO, 2010, p. 25).

Dessa maneira, os genes e os memes apresentam-se essenciais ao entendimento da tomada de decisão econômica dos agentes. Grande parte dos conceitos discutidos no neuromarketing, na neuroeconomia e na neuroinovação deriva de estudos orientados para observações e estímulos da formação genética dos indivíduos, com as ideias que se propagam na sociedade ao longo da existência histórica da humanidade e de sua vida econômica.


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O medo como fator paralisante e inibidor

de inovações ...é a solução de quem não quer perder aquilo que já tem e fecha a mão para o que há de vir. Marcelo Camelo, Compositor.

O segundo fator de sucesso de um inovador é a sua capacidade de “fazer aquilo que é preciso ser feito”. Uma pessoa inovadora tem diante de si um grande desafio, que é o de enfrentar seus próprios “demônios”, ou seja, seus medos.

Fisiologicamente, o medo se localiza em uma região do cérebro chamada amígdala, que tem conexões diretas com o sistema de excitação do cérebro, o hipocampo. Quando uma pessoa é exposta a uma situação de decisão, a relação entre a amígdala e o hipocampo gera os sintomas do estresse derivados do medo. No entanto, esses sinais são apenas indicadores de um sentimento deletério a obtenção do sucesso, pois ocorre um efeito “paralisante”, o que impede a maioria das pessoas de tomar decisões assertivas.


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Figura 2 – Amígdala

Fonte: Berlese (2013).

Os inovadores têm o poder de controlar o medo e, por isso, não temem pelo fracasso de suas ideias perante a sociedade, eles não ficam paralisados diante do perigo eminente, do ridículo, do preconceito ou até mesmo do perigo físico (BERNS, 2009, p. 22).

Pessoas corajosas tendem a perceber o risco de forma menos acentuada em determinadas situações. Em um estudo realizado pela Universidade da Virginia, nos Estados Unidos, voluntários ficavam no topo de uma colina com um skate e eram instruídos a olhar colina abaixo. Os voluntários mais medrosos disseram que a colina era muito íngreme, opinião diferente da dos corajosos, segundo a qual disseram que não era muito inclinada.

Muitos estudos de psicologia, e alguns de neurociência,


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apresentam algumas técnicas para que o medo seja controlado; por exemplo, fugir daquilo que lhe causa medo ou enfrentar o medo. Certamente, a primeira opção é a mais fácil de realizar em curtíssimo prazo, entretanto, toda vez que se deparar com aquilo que lhe causa o medo, o profissional ficará paralisado ou fugirá novamente.

O medo nunca some completamente, mas ele pode ser controlado. Trata-se da difícil opção de enfrentar o medo. Essa técnica é mais complexa de ser executada, mas ela pode fazer com que um profissional comum se torne um inovador de valor, ao fazer com que ele não tenha medo de mostrar suas novas ideias para o mercado.

No livro Tudo o que Você Pensa, Pense ao Contrário, o escritor Paul Arden clarifica assertivamente acerca do desejo de realizar algo. Para ele (ARDEN, 2008), “tomar a decisão certa é chato, previsível e não leva a nada de novo. A decisão arriscada faz você pensar em reagir de um jeito que nunca havia pensado antes”. O autor fez essa afirmação, pois sabe mais do que ninguém que para realizar algumas coisas é necessário dominar o medo de bater de frente com o status quo. Infelizmente, sem o controle do medo um profissional jamais se tornará um inovador de valor.


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Inteligência social Ao tomarem decisões importantes sobre investimentos, as pessoas precisam escorar-se na confiança. George Akerlof, Prêmio Nobel de Economia.

Ter inteligência social significa ter a habilidade de gerar o poder de acesso e influência sobre as pessoas, em especial aquelas importantes para que o produto ou serviço seja adotado pelos agentes econômicos em uma larga escala. Entre os principais, estão os clientes, os fornecedores, o governo, e outros agentes econômicos.

Entre alguns cientistas, o assunto do poder que a inteligência social pode gerar é tratado com cuidado. Mas o mesmo não acontece em livros de autoajuda (entre eles, centenas de best-sellers). Esse é um problema recorrente nesse tipo de literatura e pode gerar ao profissional que se arrisca a utilizar esse tipo de instrumento perdas consideráveis.

Contudo, o certo é que a forma como as pessoas são influenciadas desperta o interesse dos profissionais do mundo dos negócios, mesmo que poucas hipóteses levantadas até hoje tenham sido comprovadas.

Depois de perceber o mundo de forma diferente e de fazer aquilo que tem de ser feito, o inovador faz com que a suas ideias se propaguem na sociedade, criando verdadeiras manias entre os consumidores. Isso pode ser feito por meio da inteligência social, que pode ser resumida na capacidade de fazer com que determinada ideia se fixe na mente das pessoas.


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A inteligência social consiste na habilidade de fazer com que os agentes econômicos percebam o produto ou serviço (ou ideia) como uma reprodução dele mesmo, ou seja, por meio da personificação do produto, despertando o amor-próprio pelo produto ou ideia em questão (EDUARDO, 2009, p. 322). Tal fato tem sido comprovado por estudos com a utilização de RMf (Ressonância Magnética Funcional) em que os usuários de smartphones apresentaram amor pelo telefone (LINDSTROM, 2013, p. 287).

Existem duas maneiras de vender e espalhar uma ideia por aí. A primeira se refere à alusão a coisas novas, que serve muito bem para os adolescentes com cérebro ainda em formação (que buscam por exclusividade). Em segundo, existe a possibilidade de propagar uma ideia por meio da familiarização, essa tática funciona de forma eficaz em pessoas adultas com o cérebro já formado. Evidentemente que os padrões culturais influem nesse contexto, porém somente até certo ponto, pois os fatores fisiológicos da evolução do cérebro são fortes o bastante para tomarem conta da ação dos indivíduos diante desses estímulos ao seu inconsciente.


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SNE – Sistema de Neuroinovação

Empresarial

Aprendi que sempre que algo é realizado, isso é feito por alguém obcecado por uma missão. Peter Drucker, Filósofo, economista e escritor especializado em Administração.

Considerando os aspectos relativos à neuroinovação, é possível trabalhar por meio de um sistema que contemple os pontos mais importantes para a geração de inovações na empresa, economizando tempo, recursos e facilitando o entendimento do conceito geral da neuroinovação. Esse sistema indica que é necessário aceitar a inovação como uma estratégia empresarial e desenvolver o inovador de valor.

Muitos trabalhos avaliam de forma enviesada o processo estratégico no mundo empresarial, pois abordam os aspectos normativos da estratégia. Em termos genéricos, a maioria dessas abordagens tenta orientar o tomador de decisão para formas variadas de como ele deveria ser ou agir em momentos específicos. Sabe-se que isso é improvável para um ser humano.

Exatamente por isso que a proposta dessa abordagem é, simplesmente, aceitar a inovação como estratégia empresarial. Já se foram mais de 300 anos de ciência econômica para se perceber que a inovação é a fonte do valor econômico que movimenta a humanidade. Isso porque uma inovação em maior ou menor magnitude subverte os processos de produção, apresentação,


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entrega e comercialização de um produto ou serviço.

Uma inovação sempre deriva de um processo cerebral. Ela é produto da percepção, do controle do medo e da inteligência social. Portanto, o comportamento humano é fruto de heranças genéticas associadas à experiência de vida. Felizmente o cérebro é um órgão que permite certa plasticidade, o que quer dizer que ele pode ser moldado fortemente por experiências. Por exemplo: por treinamento em determinado assunto.

A aceitação da inovação como estratégia empresarial e o desenvolvimento do inovador de valor são a estrutura de qualquer inovação. Será visto, a seguir, cada um deles.

ACEITE A INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Normalmente, quando se enfrenta uma situação em que alguém tenta obrigá-lo a fazer algo, é comum apresentar-se algum tipo de renitência. Quando isso acontece, guarda-se rancor da pessoa ou da instituição que o obrigou a fazer aquilo. Muitos estudos derivados da economia comportamental e da neuroeconomia têm comprovado a hipótese de que o ser humano é irracional no mercado.

Portanto, o gestor deve encarar o comportamento dos

agentes baseado no funcionamento do cérebro para a tomada de decisão. Essa não é uma tarefa fácil, sendo que metodologias de pesquisa em neurociência têm ganho destaque pela eficácia nos resultados: por exemplo, os testes com EEG (Eletroencefalograma) e a leitura das microexpressões faciais.

Outro ponto importante é a manutenção da motivação entre

os colaboradores, a qual é imprescindível para o sucesso do empreendimento inovador. Sem a colaboração e o engajamento na


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“causa” da inovação, dificilmente qualquer mudança será vista com bons olhos pela organização como um todo.

Mais do que tentar infrutiferamente ampliar salários e

comissões, o gestor deve gerenciar o sistema de recompensa cerebral dos colaboradores e demais pessoas-chave. Alguns pontos relevantes para o gerenciamento do sistema de recompensa são:

• Crie inquietação – O colaborador deitado nas glórias da vitória ou na desesperança da derrota está menos apto para mudanças. Dessa forma, é essencial que o gestor crie mecanismos que estimulem a busca pelo alto desenvolvimento e pela colaboração na resolução de problemas.

• Cuidado com a expectativa – Lembre-se: o que importa de verdade em uma premiação, compra, desempenho, etc. é a expectativa gerada e não o ato em si. O cérebro gosta de graduar expectativas referentes a situações futuras. Portanto, o atendimento de uma expectativa não só determinará a satisfação atual como também a satisfação futura.

• Comunique de forma simples – A comunicação eficaz com o inconsciente do colaborador é fundamental para gerenciar o sistema de recompensa cerebral. Isso porque, ao se comunicar de forma eficaz, os colaboradores também prestarão atenção na expectativa que foi desenvolvida com relação ao trabalho e ao resultado da equipe.

Considerando que a inovação deve ser simplesmente aceita como estratégia empresarial, é necessário salientar alguns pontos importantes relativos aos campos em que os efeitos da inovação podem provocar resultados, ou seja, onde os impactos de uma inovação podem ser sentidos. Como a seguir:

• Sobre a competição – É preciso agir como se não


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houvesse competição, mas nunca esquecer que a competição se intensifica a cada dia. Apesar de ser muito tentadora a ideia da inexistência de um ou mais competidores no mercado, no mundo real dificilmente isso ocorrerá. Entretanto, aceita-se que a melhor forma de competir é ignorar os competidores.

• Sobre a empresa – É necessário ajustar a “bússola” da empresa rumo ao “norte” da inovação. Trata-se de fazer as declarações de missão, visão e valores da empresa. A missão refere-se à razão de ser da organização. A visão significa, de alguma forma, o que se quer ser. E os valores dizem respeito a aquilo em que se acredita e em como se comportar.

• Sobre o consumidor – É preciso dar às pessoas um motivo para se emocionarem. As pessoas não sabem o que querem consumir até que lhes seja dado um estímulo. Então, em vez de se tentar “satisfazer necessidades”, é necessário ser específico, criar, comercializar e apresentar produtos diferentes e legais. O que nesta obra será chamado de forma ilustrativa de “produtos show de bolice”.

• Sobre a economia – É fundamental prestar atenção no “espírito animal”. Um indivíduo não sabe o que quer, nem o que fará daqui a alguns minutos e, muito menos, o efeito de suas atitudes na economia. Não avalia muito bem a probabilidade real, também é extremamente exposto ao contexto e às suas emoções. Entretanto, não se deve abandonar a economia tradicional por completo, apenas prestar atenção em variáveis que normalmente são deixadas de lado nos estudos de economia tradicional.

Fica evidente que, por mais que muitos não reconheçam, um profissional participa de alguma forma e em algum grau desses ambientes mercadológicos. A organização é a mola propulsora das inovações, mas sem o cliente simplesmente não haveria discussão


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sobre inovação. Ninguém está sozinho no mundo; portanto, impactos de suas ações podem ser percebidas na economia global.

Por fim, não adianta lutar contra forças inerentes ao ser humano. Elas estão lá e o que se tem a fazer é compreendê-las para agir da melhor forma possível. Em outras palavras, por mais “bonito” que seja acreditar na capacidade de elaborar um raciocínio lógico para cada situação da vida, o melhor a se fazer é aceitar que a inovação está inserida em comportamentos e que ela se manifesta por meio dos impulsos inconscientes e emocionais antes de se tornar algo pensado.

II FATO: DESENVOLVA O INOVADOR DE VALOR

No Capítulo anterior, observou-se que um inovador se desenvolve por meio da percepção aguçada que ele tem do mundo, do controle do medo e da sociabilidade. Dessa forma, é essencial que o profissional desenvolva estas três habilidades:

• Enxergue como um inovador de valor – Expor-se a experiências diferentes para alterar sua percepção. Ler um livro, fazer uma viagem, assistir a um filme. Enfim, mudar o cenário, isso faz com que novas sinapses sejam criadas no cérebro – o que amplia consideravelmente as oportunidades do surgimento de uma grande ideia acerca do seu produto ou serviço.

• Medo controlado – Enfrentar os medos diretamente. Assim, não se fica paralisado diante da oportunidade de apresentar o produto “show de bolice”. Muitos profissionais não conseguem sair do perfil de inventor para o de inovador de valor, pois têm medo de apresentar sua ideia ou produto.

• Inteligência social – Para inovar é necessário


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influenciar as pessoas que o cercam. Lembre-se de que inovação é necessariamente a realização de um produto ou serviço no mercado. Para que isso aconteça, é preciso fazer com que coisas novas soem como algo familiar. Sem esquecer que a melhor forma de se obter abertura inicial com alguém é por meio da boa reputação.


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SNE – Modelo Simplificado

Figura 3 – Sistema de Neuroinovação Empresarial

Fonte: Os autores.

Segundo o modelo SNE, descrito na figura 3, é possível verificar a relação entre a inovação, a aceitação da inovação como estratégia e o desenvolvimento do inovador de valor. Primeiro, é necessário que exista um profissional inovador que perceba o mundo de forma diferente, controle o seu medo e detenha inteligência social. Existindo um inovador na empresa, o produto “show de bolice” deve ser inserido na estratégia da empresa que influirá no nível de competição, no comportamento organizacional,


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no comportamento do consumidor e na economia como um todo.

Esse é um processo de autoalimentação. O movimento inicial da existência do inovador gera produtos e serviços inovadores que são lançados no mercado e que, depois de gerarem determinado impacto, influem no inovador original e nos demais inovadores, que gerarão novos produtos e novas ideias no mercado.

Dessa forma, a neuroinovação permite às empresas utilizadoras vantagens competitivas por meio da geração de lucro de monopólio de curtíssimo prazo e, posteriormente, redução de custos para a empresa, que errará menos na elaboração, no lançamento e na comercialização de bens e serviços. Veremos cada um dos campos de impacto da empresa a seguir.


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A EMPRESA

No mundo dos negócios existe um fenômeno que, quando ocorre, transforma tudo ao seu redor. Trata-se de um fenômeno chamado inovação. Antes de esse assunto e seus aspectos referentes ao funcionamento organizacional serem abordados, é essencial relembrar alguns conceitos básicos: por exemplo, o próprio conceito de “empresa”.

Os economistas denominam empresas, de uma forma convenientemente precisa, por unidades produtivas (UP). As empresas são chamadas assim pelos economistas porque são responsáveis por organizar e executar a produção de bens e serviços na economia. Teoricamente, o objetivo principal de uma unidade produtiva é a geração de lucros. Contudo, nos últimos anos, estudiosos de Administração incluíram a geração de valor econômico como um objetivo empresarial.

Uma inovação permite à empresa obter ganhos bem acima da média do mercado. Em termos estratégicos, por ir ao encontro da lógica praticada no mercado, a empresa inovadora ultrapassa as barreiras delimitadas por um setor econômico específico. Isso gera lucro para a empresa e também atratividade para o setor.

Embora muitos acadêmicos e profissionais de mercado ainda tratem o assunto das inovações empresariais como algo subjetivo, é possível identificar empresas que encaram a questão das inovações como algo essencial para a continuidade das atividades da empresa. Subestimar os impactos que uma inovação pode provocar, às vezes, acarreta o fracasso da empresa.

Outro ponto relacionado à inovação é a característica única de transformação da realidade. Ao parar, por um instante, para pensar nas grandes inovações, é possível verificar que nos mais variados casos a transformação do ambiente, da estrutura e da forma de pensar das pessoas envolvidas é algo perceptível. Para citar alguns exemplos, os canhões de guerra, o motor de combustão interna, o avião, a locomotiva, entre tantos outros.


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Muitos livros apresentam o processo de inovação como algo mecânico e inerente (e por vezes de forma misteriosa) ao próprio funcionamento da estrutura física da organização. Será visto que isso não corresponde aos fatos. Quem inova não é a empresa, mas, sim, os profissionais que lá desenvolvem o seu trabalho. Por mais que se tente sistematizar por meio da identificação de processos, é factível que ainda sim uma inovação depende da forma como as pessoas tomam suas decisões. Portanto, entender como as inovações são geradas em sua essência significa compreender o próprio funcionamento do processo decisório. Por isso, a tomada de decisão é um fator crítico para o real entendimento do assunto das inovações. Entretanto, esse tópico terá foco em demonstrar como uma inovação influi na forma de gerar produtos e serviços em uma organização.

A empresa representa para o inovador uma oficina ou um local (físico/virtual) que permite a transformação de suas ideias em produtos e serviços comercializáveis. Isso porque os recursos produtivos dificilmente seriam levantados por um profissional de forma isolada. Sendo assim, um profissional inovador de valor não considera a empresa uma fonte de salário.

Como destacado anteriormente, os economistas tradicionais (ortodoxos) diziam que o objetivo maior de uma empresa é a obtenção de lucro. Entretanto, uma inovação gera para a empresa a ocorrência de efeitos distintos representados por fases específicas relativas à geração de valor durante o processo da inovação. Como explicado a seguir:

1. Lançamento da inovação – Nesta etapa, a empresa acaba conquistando alguns notáveis usuários. E, assim, é possível saber se o produto será um sucesso no mercado. Essa é a fase em que o status quo de muitos setores da empresa é quebrado e o que era apenas uma ameaça potencial passa a ser uma ameaça efetiva para funcionários antigos e apegados a práticas anteriores à inovação.

2. Absorção da inovação – Nesta fase, muitos usuários passam a utilizar o produto ou o serviço da empresa e


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começam a indicá-lo por meio do marketing boca a boca para novos usuários. Lucros extraordinários são incorporados à empresa por conta do sucesso. Funcionários têm em mente, de forma clara, os objetivos da empresa.

3. Adequação à inovação – Nesta parte do processo, todos os setores são transformados ou modificados para atender aos novos preceitos competitivos; novas pessoas, tecnologia nova, ou, apenas, uma nova forma de ver as coisas.

4. Dissolução da inovação – Depois de gerar caos nos processos de produção, distribuição e venda, a inovação passa a ser parte do DNA da empresa e da cultura organizacional.

O gestor deve ter em mente que uma inovação promove mudanças, mudanças promovem insegurança, que, por sua vez, promovem mudanças novamente. Portanto, o papel do gestor é o de encorajar as pessoas a darem o seu melhor diante das mudanças.


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COMPETIÇÃO

Este é um assunto que desperta muito interesse de economistas, administradores e demais profissionais. Entretanto, é também um assunto que nos últimos anos vem sendo alvo de debates fervorosos entre aqueles que acreditam que a competição existe e os que acreditam que ela não existe. Mas, afinal, competição existe?

Depois de consultar alguns livros e dezenas de artigos sobre inovação, optou-se por separar o estudo da concorrência em duas partes: a visão baseada na ciência econômica e a visão com ênfase na gestão propriamente dita.

Ótica Econômica

Segundo KUPFER e HASENCLER (2002), a visão econômica sobre concorrência pode ser descrita por meio de quatro vertentes bem definidas:

• Concorrência Clássica – Adotada por Adam Smith, David Ricardo e seus contemporâneos, a concorrência clássica está relacionada à livre mobilidade de capital entre as diferentes indústrias, implicando a livre entrada ou ausência de barreiras à entrada. Nesse quadro, a concorrência não é objeto de análise em si, mas só interessa pelos seus efeitos tendenciais, associados à teoria da determinação de preços e da taxa de lucro de equilíbrio.

• Concorrência em Marx – Para Karl Marx, a concorrência também era considerada mais como um processo auxiliar para atingir determinados fins previstos pela teoria do que como um objeto em si digno de ser teorizado. Na concepção de Marx, a concorrência não tem


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status de gerar por si mesma efeitos relevantes na economia capitalista; ela cumpre apenas um papel intermediário de executar as “leis de movimento” dessa economia, determinadas em nível mais fundamental. Entretanto, Marx também tinha uma percepção aguda da concorrência como mecanismo permanente de introdução de progresso técnico, capaz de tornar endógena à economia capitalista a capacidade de mudança estrutural via inovações.

• Concorrência Neoclássica – Trata-se da concorrência perfeita, associada ao atomismo de mercado (tanto na oferta como na demanda), em que as empresas individuais são tomadoras de preço, ou seja, incapazes de afetar o preço de mercado, determinado pelo equilíbrio entre demanda e oferta.

• Concorrência Schumpeteriana – Caracteriza-se pela busca permanente de diferenciação por parte dos agentes, por meio de estratégias deliberadas, tendo em vista a obtenção de lucros de monopólio, ainda que temporário.

Ótica da Gestão

De um lado há autores como Michael Porter, Peter Drucker, Robert Kaplan e David Norton, entre outros: e uma outra vertente – representada por Chan Kim e Renée Mauborgne; e Andrew Hargadon e Robert Sutton –, que está baseada na inovação e na desconsideração da concorrência. Pode-se dizer que a primeira vertente tem um número de adeptos bem maior; entretanto, depois do lançamento de A Estratégia do Oceano Azul, tido por muitos como um dos melhores livros de inovação de todos tempos, parece que a vertente que aposta na inexistência da competição cresceu de forma substancial, considerando esta vertente.

Entender a competição, ou a forma como se compete, é essencial para o entendimento do sistema de neuroinovacão. Afinal, não se pode liderar os profissionais para qualquer lugar, sem um


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destino ou um objetivo previamente planejado se esses não souberem de forma clara como isso será feito.

Não é possível fazer uma análise mercadológica se não for por meio da observação de mercado. Dessa forma, o que se pode encontrar é uma série de empresas que competem, em termos gerais, em segmentos específicos. Entretanto, no que se refere aos produtos e serviços e até mesmo a algumas culturas empresariais, é factível a existência de empresas de alto desempenho no mercado que se utilizam de diferenciação a ponto de estarem na frente das demais.

Em termos “oceânicos azulados”, existe a lógica convencional e a lógica da inovação de valor (defendida pelos autores). Essas duas abordagens diferem entre si em cinco dimensões (Kim e Mauborgne, 2005, p. 12):

• Nos pressupostos setoriais – A maioria das empresas parte das condições do setor como premissas e desenvolvem estratégias compatíveis. A lógica da inovação de valor não considera as condições iniciais do setor para a definição da estratégia.

• Foco estratégico – A estratégia convencional contempla o que os concorrentes definem como parâmetro do pensamento estratégico. Por exemplo, define-se pontos fortes e fracos para a geração de vantagens competitivas. Entretanto, a lógica de inovação de valor não condiciona qualquer tipo de importância aos parâmetros da concorrência.

• Clientes – As estratégias tradicionais baseiam suas ações no objetivo de retenção e expansão das bases de clientes. A estratégia de inovação de valor salienta os pontos em comum das características mais valorizadas pelos clientes.

• Ativos e capacidades – Tradicionalmente a estratégia convencional se preocupa com a capacidade instalada e


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ativos; a estratégia de inovação de valor não toma como pressuposto a capacidade instalada nem os ativos.

• Ofertas de produtos e serviços – A competição convencional ocorre dentro de fronteiras nítidas, definidas pelos produtos e serviços tradicionais do setor. Os inovadores de valor geralmente transpõem essas fronteiras.


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Tabela 2 – Duas lógicas estratégicas

As cinco dimensões da estratégia

Lógica convencional Lógica da inovação de valor

Pressupostos setoriais As condições setoriais são premissas.

As condições setoriais podem ser amoldadas.

Foco estratégico A empresa deve construir vantagens competitivas. A meta é superar a concorrência.

A concorrência não é o paradigma. A empresa deve empreender um salto quântico de valor para dominar o mercado.

Clientes A empresa deve reter e ampliar a base de clientes, por meio de maior segmentação e customização.

O inovador de valor almeja a massa de compradores e voluntariamente admite a perda de alguns dos atuais clientes. Ele se concentra nos principais elementos em comum valorizados pelos clientes.

Ativos e capacidade A empresa deve alavancar os ativos e as capacidades existentes.

A empresa não deve ser constrangida pelas atuais disponibilidades. A pergunta certa é: “O que faríamos se estivéssemos começando de novo?”.

Ofertas de produtos e serviços

As fronteiras tradicionais do setor determinam os produtos e serviços ofertados pela empresa. A meta é maximizar o valor dessas ofertas.

Os inovadores de valor pensam em termos das soluções totais procuradas pelos clientes, mesmo que conduzam a empresa para além das ofertas tradicionais do setor.

Fonte: Kim e Mauborgne (2005, p. 15).


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A competição existe e é extremamente dinâmica, exigindo muito das empresas. Contudo, sabe-se que para competir com essas empresas o melhor a ser feito é ignorá-las. Há, então, um paradoxo: competição existe, sim, mas para se sair bem é preciso esquecê-la.

Competir não é mais do que estar preparado para situações de conflito no mercado. Entende-se por conflito a possibilidade de realizar ações inéditas ou ações de resposta no mercado; neste último caso, diante de uma ação inicial de alguma empresa participante no mercado.

Em termos econômicos, as estruturas de mercado se configuram em forma de situações específicas. Por exemplo: oligopólio – em que poucas empresas detêm a maior parte da participação de mercado – e monopólio – em que apenas uma empresa detém o controle de todo o mercado.

Dadas as condições iniciais, é importante frisar que a estratégia inovadora é flexível e não estática como ambas as abordagens sugerem. Existem momentos em que é necessário dar uma resposta; por exemplo, hoje em resposta ao grande sucesso da Apple a Samsung voltou-se para os investimentos maciços em marketing, cerca de US$ 11,6 bilhões, o que representa aproximadamente US$ 1,3 bilhões a mais do que em P&D. Não que esse seja um exemplo completo, longe disso, mas mostra que em alguns momentos as empresas reagem naturalmente à concorrência. Isso vem de evolução enquanto espécie. Sempre se vê as situações como uma oportunidade ou uma ameaça, e isso ocorre de forma inconsciente.

No que diz respeito aos pressupostos setoriais, é evidente que uma inovação tem a capacidade de transformar todo um setor, criar novos segmentos e ofertar novas fontes de matérias-primas. Porém, o impacto gerado por tais inovações depende muito do tamanho da “onda” que será gerada pela inovação e logicamente de como isso influenciará a economia e a sociedade de uma forma mais abrangente.


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Na questão referente aos clientes, hoje com o advento da neurociência é possível afirmar sobre uma série de fatos que são comuns ao comportamento do consumidor. “O cliente não sabe o que quer”, já dizia Steve Jobs. Isso porque questões fisiológicas – por exemplo, o sistema de recompensa cerebral – impedem que ele tenha controle de suas próprias decisões, em especial quanto a questões referentes ao consumo de qualquer bem ou serviço. Sendo assim, a abordagem da inovação de valor parece estar coerente com os novos estudos sobre o cérebro dos consumidores.

Quando se opta por construir algo em casa – por exemplo, um brinquedo de madeira para que os filhos brinquem no quintal –, a primeira coisa que se faz é olhar o que tem no quintal e o que se tem de ferramentas para a construção do brinquedo. Só então, se necessário, vai-se a uma loja especializada para comprar algo que ajude a terminar o brinquedo. Em termos de criatividade, o exercício de procurar por insumos específicos nos ajudam a perceber de forma diferente como as pessoas constroem as coisas.

Os produtos e serviços devem, antes de qualquer coisa, ter qualidade e depois devem provocar no consumidor a sensação de ganho e prazer. Pouco importa se a competição se dá entre smartphones ou entre picolés de carrinho de rua. O que for ofertado deve ser realmente independente do setor de atuação da empresa. Pode-se citar o exemplo da General Electric (GE) que é tida como uma das empresas mais inovadoras do mundo, e que no Brasil entrou no mercado produzindo suas famosas lâmpadas. Hoje é uma das maiores produtoras do mundo em turbinas para aviões, turbinas eólicas para a produção de energia, locomotivas para trens de carga e até equipamentos para saúde.

Nesse sentido, o inovador, ao perceber o mundo de forma diferente, enfrentar o medo de expor suas ideias e conectar-se para influenciar as pessoas certas, mais do que ser competitivo, acaba por ser a “espoleta” de todo um processo de inovação no mercado. Sendo que para isso ele não se contentará em moldar-se a qualquer padrão existente, seja ele convencional ou baseado na inovação de valor. Para se ser mais específico, a própria inovação estará presente na formulação de sua estratégia competitiva; o que significa, em âmbito prático, que existirá uma combinação da


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estratégia convencional com a estratégia de inovação de valor ou, ainda, uma abordagem completamente nova.


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O CONSUMIDOR

Será que os consumidores sabem o que querem? A resposta é óbvia e já batida no mercado desde que Steve Jobs verbalizou sobre esse assunto. Entretanto, uma questão ainda está em aberto: Como os consumidores realmente escolhem? Existe uma disciplina que vem ganhando cada vez mais adeptos no mundo todo por se candidatar a responder questões como essa. Trata-se do Neuromarketing.

Grande parte das decisões é tomada de forma inconsciente e só uma pequena parte dessas decisões, cerca de 5%, é consciente. Isso faz toda a diferença na hora de lançar produtos inovadores no mercado.

Antes de tudo, é necessário (extremamente necessário) entender um pouco mais sobre o que é o neuromarketing. Como o próprio nome sugere, o neuromarketing é a união da neurociência e do marketing. Isto é, a neurociência é o estudo do cérebro e o marketing é o estudo de variáveis mercadológicas que uma empresa necessita saber para ofertar um produto ou serviço no mercado.

O neuromarketing surgiu das mãos do neurologista Read Montague, que apresentou ao mundo o seu famoso teste sobre as concorrentes no mercado de refrigerantes: Coca-Cola x Pepsi4. Com o avanço dos estudos de neuromarketing, hoje se sabe que os indivíduos se identificam com os produtos. Foi possível perceber também que a comunicação convencional utilizada nas campanhas publicitárias não tinha o efeito desejado. Além disso, é possível salientar um elevado grau de eficácia nas pesquisas de neuromarketing, comparativamente às pesquisas tradicionais de mercado baseadas em questionários.

Portanto, o neuromarketing trouxe ao estudo do comportamento do consumidor uma precisão nunca antes imaginada por consultores, acadêmicos e empresários.

4 Eduardo, 2009, p. 321.


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Depois de uma breve explicação sobre o que é neuromarketing, é possível verificar como ele pode ajudar no lançamento de produtos inovadores.

Basicamente, pode-se destacar que, com base em pontos centrais do neuromarketing, o inovador de valor se utiliza da capacidade que essa ferramenta apresenta para um desenvolvimento eficaz.

COMUNICAÇÃO EFICAZ

Considerando a neurologia da inovação (ver Apêndice), além da divisão habitual em hemisfério direito (responsável pelo pensamento conceitual, ligado às artes, à música, à criatividade e à inspiração) e esquerdo (centro do pensamento lógico, correlacionado à linguagem e ao cálculo), o cérebro também é subdividido em três partes diferentes que se comunicam entre si, mas que no momento de uma decisão, algumas regiões específicas são mais ativadas do que outras. Trata-se da teoria do cérebro triuno, desenvolvida por Paul MacLean. Segundo essa teoria, o cérebro se subdivide nas seguintes partes (Renvoisé e Morin, 2009, p. 22):

• O cérebro racional (neocórtex) pensa – Processa os dados racionais e partilha as suas deduções com os outros dois cérebros.

• O cérebro intuitivo sente – Processa as emoções e os sentimentos profundos e partilha igualmente as suas descobertas com os outros dois cérebros.

• O cérebro primitivo decide – Considera a informação proveniente dos outros dois cérebros, mas controla o processo de tomada de decisão.

Considerando a ótica dos três cérebros, a comunicação do produto inovador deve considerar que o cérebro primitivo é


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responsável pela maior parte das decisões de consumo no dia a dia. Isso significa que a comunicação deve ser clara e simples, com foco no que interessa para o cérebro.

Os clientes devem ser orientados para se atentarem às qualidades e características do produto. Não adianta se iludir, cliente plenamente satisfeito é problema com certeza. Isso porque a compra de um produto depende do sistema de recompensa cerebral, ou seja, quando o cliente está comprando algo é liberada imediatamente a dopamina no cérebro. Em termos práticos, quando o cliente imagina, lembra ou faz a compra em si, esse sistema é ativado, o detalhe é que a cada repetição da compra esse sistema precisa de um estímulo maior para provocar o mesmo prazer. Algo muito parecido com o sistema de desutilidade marginal estudado na microeconomia.

Nesse ponto, a melhor forma de fazer um produto prosperar no mercado é por meio do neuromarketing. Porém, é preciso ser realista, se o produto não é bom, não é inovador, não existe força no mundo que o faça dar certo.

Para fazer campanhas memoráveis vale a máxima de que a comunicação deve ser direcionada para o inconsciente do tomador de decisão. Para Renvoisé e Morin (2009, p. 25), o cérebro é egoísta, adora elementos que contrastam, de simplicidade, de elementos com início e fim, ênfase em aspectos visuais, e de emoção.

Para sobrevivermos ao ambiente adverso do planeta Terra de milhares de anos atrás, aprendemos a utilizar a energia do cérebro no sentido de primar pela sobrevivência do organismo no momento atual. Entretanto, esse esforço provocou o que os psicólogos chamam de viés cognitivo. Aliado a isso, nos últimos anos mudanças em todos os âmbitos da vida humana transformaram drasticamente o ambiente e a sociedade como um todo, o que agravou o problema do viés no momento de uma decisão econômica, pois decidimos no mundo dinâmico e complexo com um cérebro que ainda está preocupado em fugir ou lutar diante de uma ameaça qualquer, como um tigre faminto.


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O indivíduo toma as suas decisões de consumo de forma instintiva, por mais que não seja fácil admitir a inexistência desse fato, é o que deve ser feito. Assim, o inovador deve ficar atento aos modais de pesquisa do cérebro e também do comportamento.

Muitos profissionais do neuromarketing defendem que apenas as pesquisas fisiológicas são necessárias para o desenvolvimento de campanhas e projetos. Já os economistas comportamentais focam nas pesquisas do comportamento de consumo. Este autor defende a utilização de ambas as técnicas. Isso porque, além de mapear o processo da decisão em si, garantirá a avaliação da interação do consumidor com o produto ou serviço. Por exemplo, comprou ou não comprou, tocou no produto ou apenas olhou, etc.

Entre as principais técnicas de pesquisas fisiológicas, podemos destacar o mapeamento por ressonância magnética funcional, a tomografia computadorizada, o eletroencefalograma, o Eye Tracking, o Face Reading, a condutância de pele, coleta por saliva, entre outras.

Para a pesquisa do comportamento em si, a pesquisa experimental tem sido utilizada de forma satisfatória. Alguns excelentes autores nessa área podem ser destacados: Daniel Kahneman, Dan Ariely e Amos Tversky.

Por mais interessante que seja fazer pesquisas pontuais, é necessário enfatizar que um trabalho de longo prazo é fundamental para que a empresa conheça os seus clientes. No processo de desenvolvimento de inovação fica muito mais fácil ter noção do que funciona e do que não funciona junto à gama de clientes atuais e potenciais.

Para lançar produtos inovadores é fundamental prestar atenção nos aspectos relativos à pesquisa inconsciente dos consumidores. É nesse ponto que o inovador vai perceber se sua ideia pode penetrar na mente dos consumidores sedentos por produtos divertidos, funcionais e com um belo design.

Contudo, o neuromarketing é uma área em pleno desenvolvimento, o que significa que muitas novidades ainda estão


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por vir. Se o que se tem agora não representa a realidade do comportamento do consumidor, é possível dizer que desta vez “pegamos a estrada certa”.


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ECONOMIA DA INOVAÇÃO

Diferente da economia ortodoxa, a neuroeconomia aponta para uma realidade completamente distinta, revelando seus objetos de estudo por meio de diferentes formas e abordagens. O entendimento dessas formas e das abordagens leva ao caminho da geração de inovações no mercado.

Por muito tempo os economistas acreditaram que a economia era movida pela lógica racional e que os agentes econômicos eram capazes de ter absoluto controle de suas ações. Para representar a capacidade de tomada de decisão lógica das pessoas na economia, os economistas ortodoxos basearam seus estudos no arquétipo do homo economicus.

Mas, no meio tempo em que o mundo estava passando por mais uma crise (2008), nos laboratórios e departamentos de economia da Universidade de Israel e da Universidade de Harvard nascia uma nova disciplina que daria uma base confiável para a análise das questões econômicas atuais que a economia ortodoxa e homens de negócio não conseguiam explicar naquele momento, a neuroeconomia.

Esse novo campo considera os aspectos neurocientíficos da tomada de decisão dos agentes. Considerando as pessoas extremamente susceptíveis ao contexto, às suas emoções e ao viés cognitivo natural da interação entre cérebro e mundo.

Nos últimos anos, tem havido uma explosão de conhecimento sobre o cérebro social. Um dos subcampos que emergiu do movimento da neuroeconomia foi a investigação de como o cérebro funciona ao coordenar decisões em grupo (BERNS, 2009, p. 20).

Com base nessas premissas acerca dos agentes econômicos, foi criado o modelo Chavaglia & Filipe ou CAED.


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MODELO ANALÍTICO CAED

O Modelo Contexto, Agentes, Estímulo e Dados (CAED), ou Chavaglia & Filipe, é uma ferramenta baseada em quatro passos, são eles:

1. Identificação do contexto – Identificar fatos ou situações relacionados à decisão dos agentes é o primeiro passo para a introdução da metodologia CAED. Trata-se do “C” de contexto, que pode ser utilizado para orientar os tomadores de decisão a agirem de acordo com o que objetivam alcançar.

2. Descoberta do perfil mental dos agentes – É importante definir o perfil mental dos tomadores de decisão. Tal fato pode gerar uma vantagem significativa na elaboração da abordagem para fins de orientação desses agentes, no sentido de fazer com que eles atuem favoravelmente para a decisão desejada.

3. Geração de estímulos – Significa criar uma forma de propagar o meme da estratégia empresarial entre os grupos de interesses. O mercado das ideias é muito competitivo, portanto é fundamental convencer essas pessoas-chave de que a sua ideia é o melhor caminho para o sucesso da estratégia.

4. Aná lise dos dados – Para avaliar os resultados de todo o processo, o gestor precisa de dados, que podem ser obtidos por inquéritos e por testes laboratoriais no caso de estudos de neuroeconomia.

Essa metodologia procura englobar os aspectos referentes à tomada de decisão na vida real dos agentes econômicos, abrindo espaço para os fatores relativos à humanização do comportamento dos agentes.

Contrariando as metodologias convencionais que procuram enfatizar medidas extremamente rígidas e baseadas no pensamento racional, esse modelo parte do princípio básico do condicionamento


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humano ao viés gerado pelo sistema automático de tomada de decisão. Isso quer dizer que o modelo CAED busca entender as “reais” situações de tomada de decisão dos agentes econômicos, marcada por ilusões de óptica, emoções e demais vieses que afastam as pessoas do alcance de bons resultados na vida econômica – inovação.


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Conclusão A princípio, é raro ter êxito. Portanto, será preciso fracassar, e fracassar de novo. Meu principal mantra é este: sem grandes fracassos não há grandes êxitos. Tom Peters, Escritor na área da Gestão de Empresas.

Diante de tantas informações relevantes que emergiram dos estudos de neurociência para o dia a dia econômico e para o estudo da inovação, torna-se necessário identificar alguns pontos conclusivos.

A adoção da neuroinovação permite um ganho de qualidade

no desenvolvimento do profissional tendo em vista a geração de inovações. As variáveis cerebrais que levam à inovação, como a percepção, o medo e a sociabilidade, permitem entender de forma adequada o comportamento das pessoas na vida econômica.

Outro ponto que sai favorecido pelo uso do conhecimento

neurocientífico no estudo da inovação é o processo de desenvolvimento de estratégias empresariais. Ao entender melhor o comportamento de ofertantes e compradores, o ajuste da criação de valor fica facilitado. O processo todo se torna menos “opaco” quanto ao planejamento e à execução dos procedimentos estratégicos.

Em termos secundários, o desenvolvimento da liderança nas

empresas é também facilitado. Orientar a equipe dispondo de conhecimentos referentes ao funcionamento do cérebro para a geração de inovações permite uma orientação pontual daquilo que é realmente importante para o alcance do objetivo estratégico da organização.


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A empresa como um todo otimiza o seu desempenho por meio de equipes de alto potencial advindas não só de uma cultura melhor (inovadora) como também da captura de “peças” melhores para o trabalho adequado.

A percepção do funcionamento da economia fica aguçada

pelo entendimento do papel da empresa e do profissional no complexo ambiente macroeconômico.

A sociedade ganha por meio da formação de cidadãos mais

responsáveis e conscientes dos impactos que uma atividade econômica pode gerar. Aliada a isso, a ideia de que uma pessoa pode fazer uma grande diferença para um mundo cada vez mais responsável em termos socais e ambientais parece ser prudente.

Entretanto, a ciência do cérebro ainda está no início. Por isso,

os avanços nessa área devem ser sempre observados de perto para aperfeiçoar cada vez mais a interação entre o estudo da inovação no âmbito do mercado com o estudo do processo de inovação cerebral.

Portanto, os ganhos são factíveis em muitos aspectos. Os

inovadores que dispõem desses conhecimentos passam a entender melhor o processo de geração de inovações e passam também a estar aptos a inovar no mercado e proporcionarem a si mesmos e a suas empresas os ganhos acima da média de mercado.


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Apêndice O CÉREBRO

Este Capítulo está no apêndice porque aqui não se tem o objetivo de esgotar todo o arcabouço acerca da neurociência, em especial a estrutura do cérebro. Dessa forma, será apresentado um escopo simplificado, que permite ao profissional, leigo em neurociência, compreender os aspectos básicos da estrutura cerebral e a sua relação com o comportamento.

O cérebro é composto por milhões de neurônios e por complexos cabos que interligam esses neurônios, os axônios. Ninguém sabe ao certo, mas se estima que existam trilhões de conexões entre os neurônios. Entretanto, essas conexões são determinadas por certos padrões, em que nem todos os neurônios se conectam entre si.

É importante salientar que o cérebro é plástico, portanto as conexões podem se modificar no decorrer das experiências vividas. Isso porque a interação com o ambiente externo modifica a formação dessas conexões.

Os padrões regentes das condições iniciais das formações de determinadas conexões são fornecidos pelo gene, herdado dos progenitores. Depois, há a influência pelos memes5, que modificam as conexões cerebrais. Em termos neurocientíficos, trata-se da influência da aprendizagem e da criação de memórias, que fortalecem algumas conexões e enfraquecem ou destroem por completo outras. Esse processo ocorre durante toda a existência de um indivíduo.

O neurociêntista português António Damásio alerta para o fato de que o padrão geral de cérebro para cérebro é semelhante. Determinados componentes surgem na mesma posição em todos os 5 Os memes são unidades culturais aprendidas por imitação (ver Chavaglia, 2012).


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cérebros. Contudo, a dimensão exata tem algumas diferenças de indivíduo para indivíduo. Apesar disso, cada cérebro é completamente diferente de outro.

O COMPOSTO CEREBRAL

Como visto, o principal componente de um cérebro é o neurônio, que nada mais é do que uma célula cerebral. Os neurônios e seus axônios são suspensos por uma estrutura denominada célula glial. Elas garantem o suporte físico aos neurônios, além de fornecerem parte de seu sustento. Os neurônios não podem sobreviver sem as células gliais6.

Os neurônios ao utilizarem os axônios para enviar mensagens para as fibras musculares, por exemplo, geram os movimentos. Sendo que, quando os neurônios estão em atividade por meio de redes extremamente complexas de regiões específicas, geram-se imagens, por isso diz-se que o cérebro é um órgão visual.

Um neurônio é formado por três elementos anatômicos principais:

• o corpo celular;

• o axônio;

• dentritos.

O corpo celular é o centro de atividade da célula e inclui o núcleo e organitos, como as mitocôndrias (o genoma do neurônio, os genes que o governam, está situado dentro do núcleo, embora o DNA também se encontre nas mitocôndrias). O axônio é a principal fibra de saída de informação, que parte do corpo celular. As dentritos são fibras de transmissão que se projetam do corpo celular, mais ou menos como hastes de veado. Os neurônios estão ligados

6 Ver Damásio, 2010, p. 368.


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uns aos outros por meio de uma zona fronteiriça chamada sinapse. Na maior parte das sinapses, o axônio de um neurônio estabelece contato químico com dentrites de outro (DAMÁSIO, 2010, p. 369).

Figura 4 – Neurônio

Fonte: Robert (1994, p. 65).

LOCALIZAÇÃO, LOCALIZAÇÃO E LOCALIZAÇÃO

O estudo do cérebro é fascinante. Porém, mais fascinante ainda é saber que regiões específicas são responsáveis por ações


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tão importantes para a sobrevivência do organismo e para o comportamento de um indivíduo.

Entretanto, esse não é um tema que tenha sido fechado para futuras discussões sobre o funcionamento do cérebro. Muito pelo contrário, alguns autores defendem a inexistência dessa formatação, afirmando que o cérebro como um todo processa as informações e não somente regiões específicas. De outro lado, pesquisadores e professores de neurociência e neuroeconomia, do mundo todo, apontam para fatos que venham comprovar a versão “localizacionista” da teoria neurocientífica. Dessa forma, daremos enfoque para esta segunda escola, não menosprezando as importantes contribuições realizadas pelos neurocientistas que defendem a hipótese da inexistência de localização efetiva.

Segundo António Damásio (2010), o cérebro pode ser dividido em duas variedades: variedade núcleo e variedade campo do córtex. No campo do córtex cerebral, os neurônios se encontram em folhas bidimensionais; e as folhas, em camadas. No campo do núcleo, os neurônios estão em geral amontoados como se fossem bolinhas de gude em um jarro de vidro, com exceção dos núcleos geniculados e os núcleos coliculares, pois esses têm camadas curvas bidimensionais (DAMÁSIO, 2010, p. 372).

Os núcleos têm circuitos que sabem como agir em determinadas situações derivadas de estímulos diretos aos núcleos. Por isso, os núcleos são essenciais para a sobrevivência do organismo. Eles são responsáveis pela gestão básica: metabolismo, reações viscerais, emoções, atividade sexual, sentimentos e aspectos da consciência.

O córtex é considerado a região superior do cérebro, essa estrutura é responsável por recolher e tratar as informações dos meios de comunicação e de executá-las de forma imediata ou retardada. Por isso, é considerada a região do cérebro mais sofisticada. Os núcleos e o córtex são interligados por sinapses específicas, formando um complexo sistema de comunicação.


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O SISTEMA NERVOSO

O sistema nervoso é composto pelo sistema nervoso central (SNC) e pelo sistema nervoso periférico (SNP). O sistema nervoso periférico é uma espécie de rede que serve para ligar o cérebro, a medula espinal e o restante do organismo. Sem dúvidas, a parte mais importante do sistema nervoso central é o cérebro, que é subdividido em dois hemisférios – esquerdo e direito – e unidos por um conjunto de fibras nervosas, denominado corpo caloso. O hemisfério esquerdo é focado em recolher uma perspectiva concentrada e sequencial dos pensamentos. O hemisfério direito é especialista em dar um passo atrás para considerar o contexto alargado (EDUARDO, 2008, p. 122).

Entretanto, hoje alguns neurocientistas defendem que não se pode delegar funções específicas para nenhum dos hemisférios, por conta da plasticidade cerebral.

Esses hemisférios cerebrais são encobertos pelo córtex cerebral, em que sua organização se apresenta da seguinte forma: lobo frontal, que é responsável pelo planejamento consciente e controla a atividade motora aprendida, como a articulação da linguagem, o pensamento e o planejamento; lobo parietal, que é responsável pelas sensações corporais; lobo occipital, que interpreta a visão; e lobo temporal, que dispõe de dois centros: a audição e a memória auditiva. Além disso, o córtex é acrescido de uma região chamada de córtex cingulado. O córtex insular fica oculto sob as regiões parietal e frontal. Também se pode incluir o hipocampo, que é uma estrutura cortical especial e escondida no lobo temporal.

Sob o córtex cerebral, o sistema nervoso central apresenta os núcleos profundos, como os gânglios basais, o prosencéfalo, a amígdala e o diencéfalo. O cérebro se conecta à medula espinhal por meio do tronco cerebral. Os gânglios basais são importantes para a aprendizagem de hábitos e para a coordenação dos movimentos. A amígdala se configura como uma estrutura complexa próxima ao hipocampo. A amígdala está envolvida no processamento das emoções, em especial o medo. Ela vincula áreas do córtex que processam a informação cognitiva “superior” com o hipotálamo e sistemas de tronco cerebral que controlam


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respostas metabólicas “inferiores”. Por exemplo: tato, dor, sensibilidade e respiração.

Isso permite que a amígdala coordene respostas fisiológicas com base em informações cognitivas – o exemplo mais conhecido é a resposta de luta ou fuga.

Apesar de curto, este resumo dos principais pontos acerca do cérebro lhe permite entender os aspectos básicos de uma revista, palestra ou curso básico de neurociência.


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SNE – Sistema de Neuroinovação Empresarial

O sistema de inovação mais moderno do Brasil! O mais novo modelo de inovação empresarial agora ao seu alcance. O SNE é o único modelo de negócios que considera o funcionamento do cérebro dos inovadores, o que permite que as inovações sejam trabalhadas de forma sistemática na empresa. E tudo isso de forma muito mais simples do que os complexos modelos de negócios convencionais. Objetivo Preparar profissionais para o desenvolvimento de inovações empresariais baseadas no funcionamento do cérebro. Objetivos específicos • Apresentar os conceitos básicos de neurociência aplicada à

inovação. • Definir os principais aspectos que impedem os profissionais de se

tornarem inovadores de valor. • Explorar cases e técnicas de inovação empresarial. • Desenvolver processos estratégicos inovadores derivados da

neuroinovação. Contrate já esse modelo de negócios na forma que melhor se enquadra ao seu empreendimento: workshop, curso ou e minicurso. Duração: 16 horas. Facilitador: Msc. José Chavaglia Neto Entre em contato diretamente pelos e-mails: [email protected] [email protected]

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