livro gestão de pessoas

Universidade do Sul de Santa Catarina

Palhoça

UnisulVirtual

2008

Gestão de Pessoas II

Disciplina na modalidade a distância

2ª edição revista e atualizada

gestao_de_pessoas_II.indb 1gestao_de_pessoas_II.indb 1 10/12/2007 10:42:0610/12/2007 10:42:06

Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Pessoas II.

O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem

autônoma. Aborda conteúdos especialmente selecionados e adota

linguagem que facilite seu estudo a distância.

Por falar em distância, isso não signifi ca que você estará sozinho/

a. Não se esqueça de que sua caminhada nesta disciplina também

será acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da

UnisulVirtual. Entre em contato, sempre que sentir necessidade,

seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Espaço

UnisulVirtual de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior

prazer em atendê-lo/a, pois sua aprendizagem é nosso principal

objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.


CréditosUnisul - Universidade do Sul de Santa CatarinaUnisulVirtual - Educação Superior a Distância

Campus UnisulVirtualAvenida dos Lagos, 41 Cidade Universitária Pedra BrancaPalhoça – SC - 88137-100Fone/fax: (48) 3279-1242 e3279-1271E-mail: [email protected]: www.virtual.unisul.br

Reitor UnisulGerson Luiz Joner da Silveira

Vice-Reitor e Pró-Reitor AcadêmicoSebastião Salésio Heerdt

Chefe de Gabinete da ReitoriaFabian Martins de Castro

Pró-Reitor AdministrativoMarcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira

Campus SulDiretor: Valter Alves Schmitz NetoDiretora adjunta: Alexandra Orsoni

Campus NorteDiretor: Ailton Nazareno SoaresDiretora adjunta: Cibele Schuelter

Campus UnisulVirtualDiretor: João VianneyDiretora adjunta: Jucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

Avaliação InstitucionalDênia Falcão de Bittencourt

BibliotecaSoraya Arruda Waltrick

Capacitação e Assessoria ao DocenteAngelita Marçal Flores (Coordenadora)Caroline BatistaElaine SurianEnzo de Oliveira MoreiraPatrícia MeneghelSimone Andréa de Castilho

Coordenação dos CursosAdriano Sérgio da CunhaAloísio José RodriguesAna Luisa MülbertAna Paula Reusing PachecoBernardino José da SilvaCharles CesconettoDiva Marília FlemmingEduardo Aquino HüblerFabiano CerettaItamar Pedro BevilaquaJanete Elza FelisbinoJucimara RoeslerLauro José BallockLívia da Cruz (auxiliar)Luiz Guilherme Buchmann FigueiredoLuiz Otávio Botelho LentoMarcelo CavalcantiMaria da Graça PoyerMaria de Fátima Martins (auxiliar)Mauro Faccioni FilhoMichelle Denise Durieux Lopes DestriMoacir FogaçaMoacir HeerdtNélio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrícia AlbertonRose Clér Estivalete BecheRaulino Jacó BrüningRodrigo Nunes Lunardelli

Criação e Reconhecimento de CursosDiane Dal MagoVanderlei Brasil

Desenho EducacionalDaniela Erani Monteiro Will (Coordenadora)

Design InstrucionalAna Cláudia TaúCarmen Maria Cipriani PandiniCarolina Hoeller da Silva BoeingFlávia Lumi MatuzawaKarla Leonora Dahse NunesLeandro Kingeski PachecoLuiz Henrique QueriquelliLívia da Cruz Lucésia PereiraMárcia LochViviane BastosViviani Poyer

AcessibilidadeVanessa de Andrade Manoel

Avaliação da AprendizagemMárcia Loch (Coordenadora)Cristina Klipp de OliveiraSilvana Denise Guimarães

Design VisualCristiano Neri Gonçalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos SantosAlex Sandro XavierEvandro Guedes MachadoFernando Roberto Dias ZimmermannHigor Ghisi LucianoPedro Paulo Alves TeixeiraRafael PessiVilson Martins Filho

Disciplinas a DistânciaEnzo de Oliveira Moreira (Coordenador)

Gerência AcadêmicaMárcia Luz de Oliveira Bubalo

Gerência Administrativa Renato André Luz (Gerente)Valmir Venício Inácio

Gerência de Ensino, Pesquisa e ExtensãoAna Paula Reusing Pacheco

Gerência de Produção e LogísticaArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francisco Asp

Logística de Encontros PresenciaisGraciele Marinês Lindenmayr(Coordenadora) Aracelli AraldiCícero Alencar BrancoDaiana Cristina BortolottiDouglas Fabiani da CruzFernando SteimbachLetícia Cristina BarbosaPriscila Santos Alves

Formatura e EventosJackson Schuelter Wiggers

Logística de MateriaisJeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador)José Carlos TeixeiraEduardo Kraus

Monitoria e SuporteRafael da Cunha Lara (Coordenador)Adriana SilveiraAndréia DrewesCaroline MendonçaCláudia Noemi NascimentoCristiano DalazenDyego Helbert RachadelEdison Rodrigo ValimFrancielle ArrudaGabriela Malinverni BarbieriJonatas Collaço de SouzaJosiane Conceição LealMaria Eugênia Ferreira CeleghinMaria Isabel Aragon Priscilla Geovana Pagani Rachel Lopes C. PintoTatiane SilvaVinícius Maykot Serafi m

Relacionamento com o MercadoWalter Félix Cardoso Júnior

Secretaria de Ensino a DistânciaKarine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretária de ensino)Ana Paula Pereira Andréa Luci MandiraAndrei RodriguesCarla Cristina SbardellaDeise Marcelo AntunesDjeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva BruchadoJames Marcel Silva RibeiroJanaina Stuart da CostaJenniff er CamargoLamuniê SouzaLiana Pamplona Luana Tarsila HellmannMarcelo José SoaresMarcos Alcides Medeiros JuniorMaria Isabel AragonOlavo LajúsPriscilla Geovana PaganiRosângela Mara SiegelSilvana Henrique SilvaVanilda Liordina HeerdtVilmar Isaurino Vidal

Secretária ExecutivaViviane Schalata Martins

TecnologiaOsmar de Oliveira Braz Júnior(Coordenador)Jeff erson Amorin OliveiraMarcelo Neri da SilvaPascoal Pinto Vernieri


Dênia Falcão de Bittencourt

Ademar Dutra

Palhoça

UnisulVirtual

2008

Design instrucionalCarolina Hoeller da Silva Boeing

Dênia Falcão de Bittencourt

2ª edição revista e atualizada


Livro didático


658.3B54 Bittencourt, Dênia Falcão de

Gestão de pessoas II : livro didático / Dênia Falcão de Bittencourt, Ademar Dutra ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing, Dênia Falcão de Bittencourt, [Lívia da Cruz]. – 2. ed. rev. e atual. – Palhoça : UnisulVirtual, 2008.

196 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografi a.

1. Administração de pessoal. 2. Treinamento. 3. Salários. 4. Serviços de saúde ocupacional. I. Dutra, Ademar. II. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. III. Cruz, Lívia da. IV. Título.

Edição – Livro Didático

Professores ConteudistasDênia Falcão de Bittencourt

Ademar Dutra

Design InstrucionalCarolina Hoeller da Silva Boeing

Dênia Falcão de BittencourtLívia da Cruz (2ª edição revista e atualizada)

Projeto Gráfi co e CapaEquipe UnisulVirtual

DiagramaçãoVilson Martins Filho

Revisão Ortográfi caB2B

Ficha catalográfi ca elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Copyright © UnisulVirtual 2008Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição

v


Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 – Introdução aos subsistemas da Gestão de Pessoas . . . . . . 17UNIDADE 2 – A função Aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39UNIDADE 3 – Remuneração estratégica (função Manutenção) . . . . . . . 69UNIDADE 4 – A função Provisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101UNIDADE 5 – Segurança, higiene e saúde ocupacional (função Manutenção) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

UNIDADE 6 – Treinamento e desenvolvimento de pessoas (função Manutenção) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . 189

Sumário


Palavras dos professores

Bem-vindo à disciplina Gestão de Pessoas II!

Nela, você terá acesso a um conteúdo voltado à formação de

conhecimentos úteis à Gestão de Pessoas e imprescindível

para toda e qualquer organização. Você observará que algumas

organizações se preocupam em adotar as melhores práticas em

cada tema, enquanto outras cumprem apenas o básico exigido

pela legislação ou por acordos coletivos de trabalho.

Com o estudo desta disciplina, você poderá agregar valor

à organização na qual atua, no sentido de gerar novos

conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu

trabalho.

Como você já observou em estudos anteriores sobre a Gestão

de Pessoas, gerenciar pessoas é um desafi o constante e

exige muita habilidade e competência, pois as expectativas

organizacionais nem sempre possuem convergência para com

as expectativas dos profi ssionais que atuam na organização, e

vice-versa.

Eis aqui mais uma boa oportunidade para desenvolver

conhecimentos e habilidades que se transformem em

novas competências que possam contribuir para o seu

desenvolvimento profi ssional e assegurar empregabilidade

frente ao mercado de trabalho.

Nossa maior preocupação foi oportunizar contato com

aspectos teóricos da Gestão de Pessoas. Sendo assim,

sugerimos a você que, sobre os temas de maior interesse,

busque realizar pesquisas on-line (a biblioteca virtual, as

revistas científi cas, as teses e as dissertações são dicas de fontes

confi áveis).


Esperamos que esta disciplina venha ao encontro de suas

expectativas, como profi ssional e ser humano.

Bons estudos!

Professores Dênia Falcão e Ademar Dutra


Plano de estudo

O plano de estudos visa orientá-lo/la no desenvolvimento da

Disciplina. Nele, você encontrará elementos que esclarecerão

o contexto da Disciplina e sugerirão formas de organizar o seu

tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam.

Assim, a construção de competências se dá sobre a articulação

de metodologias e por meio das diversas formas de ação/

mediação.

São elementos desse processo:

o livro didático;

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;

as atividades de avaliação (complementares, a distância e presenciais).

Ementa

Competências e habilidades. Análise e descrição de cargos.

Recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento

de pessoas. Avaliação de desempenho. Estratégias de

remuneração. Segurança, higiene e saúde ocupacional.

Carga Horária

A carga horária total da disciplina é de 60 horas-aula.


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Objetivos

A disciplina oferece continuidade aos conteúdos programáticos

vivenciados pelo aluno na disciplina Gestão de Pessoas I, de

forma integrada e sistêmica, e visa, ainda, a:

contribuir para uma visão global da Gestão de Pessoas, bem como discutir as principais mudanças e tendências da área;

discutir as competências e habilidades pessoais e organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo de intensas mudanças vivenciado nos dias atuais;

explorar as vivências e as experiências dos alunos relacionadas à área de Gestão de Pessoas, buscando com esta interação a geração de conhecimento.

Conteúdo programático/objetivos

Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta

disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos

resultados que você deverá alcançar ao fi nal de uma etapa de

estudo. Os objetivos de cada unidade defi nem o conjunto de

conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento

de habilidades e competências necessárias à sua formação.

Unidades de estudo: 6

Unidade 1 - Introdução aos subsistemas da Gestão de Pessoas

A unidade tem como objetivo levá-lo a compreender como na

atualidade a Gestão de Pessoas tem sido infl uenciada pela gestão

de competências. Além disso, você irá conhecer quais são as

funções e os principais subsistemas da Gestão de Pessoas.


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Unidade 2 – A função Aplicação

Nesta unidade a proposta é levá-lo a entender o subsistema

análise e descrição de cargos, a compreender a avaliação de

desempenho e de competências, bem como, conhecer os

fundamentos do planejamento de carreira para a Gestão de

pessoas.

Unidade 3 – Remuneração estratégica (função Manutenção)

A unidade tem como objetivo levá-lo a entender os objetivos

da administração salarial e as variáveis que envolvem o tipo e

o signifi cado de salário. Neste estudo você irá compreender o

conceito de remuneração estratégica e seus componentes, além

de conhecer o objetivo e os principais conceitos que compõem

o sistema de remuneração funcional, remuneração variável e

remuneração indireta / benefícios. Você irá compreender também

a importância da remuneração estratégica para o cotidiano das

organizações.

Unidade 4 – A função Provisão

Nesta unidade você irá estudar a função provisão e seus

subsistemas, dentro desta dimensão irá conhecer o processo de

planejamento de necessidades de pessoas. Será contextualizado

ainda a relação entre mercado de trabalho e o recrutamento, onde

você poderá compreender o conceito de recrutamento de pessoas

e as principais técnicas utilizadas. Você irá entender também o

processo de seleção de pessoal e as principais técnicas de seleção

de pessoal, além disso você poderá identifi car a necessidade

de realizar um processo de ambientação e integração após a

contratação.

Unidade 5 – Segurança, higiene e saúde ocupacional (função Manutenção)

A unidade 5 tem como objetivo levá-lo a conhecer os conceitos

de segurança, higiene e saúde ocupacional. Você irá saber

também como se classifi cam os acidentes de trabalho, e poderá


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compreender quais as causas e conseqüências do acidente de

trabalho.

Unidade 6 – Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Nesta unidade você irá compreender aspectos relacionados aos

objetivos e importância do treinamento e do desenvolvimento

das pessoas para uma organização e seus colaboradores. Você irá

conhecer ainda o processo de treinamento e desenvolvimento

praticado pelas organizações.

Agenda de atividades/ Cronograma

Verifi que com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e tutor.

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.

Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.


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Atividades

Avaliação a Distância

Avaliação Presencial

Avaliação Final

Demais atividades (registro pessoal)


1UNIDADE 1

Introdução aos subsistemas da Gestão de Pessoas

Objetivos de aprendizagem

Compreender como, na atualidade, a Gestão de Pessoas tem sido infl uenciada pela gestão de competências.

Conhecer quais são as funções e os principais subsistemas da Gestão de Pessoas.

Seções de estudo

Seção 1 A Gestão de Pessoas e a gestão por competências

Seção 2 Quais são as funções e os subsistemas da Gestão de Pessoas?


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Para início de estudo

Com os novos tempos de mudança, transformação e

instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e

para a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que

nela trabalham e aos clientes que dela se servem. O desempenho

humano deve ser o mais excelente possível e em todos os

momentos para que a organização tenha competitividade para

atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje.

Aliado ao saber já constituído resultado da evolução da Gestão de

Pessoas (GP), pode-se afi rmar que esta a área tem desempenhado

suas funções sob forte infl uência dos sistemas de competências.

Nesta primeira unidade da disciplina Gestão de Pessoas II, você

irá estudar como a Gestão de Pessoas tem sido infl uenciada pela

gestão de competências, quais são as suas funções e os principais

subsistemas. Bons estudos!

Seção 1 - A Gestão de Pessoas e a gestão por competências

A evolução da área da Gestão de Pessoas tem sido intensa. Para

alguns pesquisadores, desde os anos 90, estamos em plena era da

competência. Já para outros, na do conhecimento. Porém, todos têm

uma certeza, tanto a competência como o conhecimento são os

ativos mais importantes da organização.

O valor está que ambos, ao serem adquiridos por uma pessoa,

conforme forem aplicados farão a diferença, ou seja, eles

determinam o sucesso ou fracasso uma organização.

Para sua melhor compreensão, tenha presente que competência

de uma pessoa, para Dutra (2004), é a capacidade de entrega do

indivíduo.

Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz se destacarem de outras em contextos específi cos. (LEBOYER, 1997)


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Unidade 1

Uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, ela agrega valor à organização em que atua, a ela própria e ao meio em que vive.

Do ponto de vista da organização, Dutra (2004) afi rma que:

A competência é a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.

À medida que os gestores e as organizações adquirem esse

entendimento, a área de Gestão de Pessoas passa por uma nova

evolução, em que a tendência é o desenvolvimento, de modo

integrado e sistêmico, dos subsistemas tendo como foco os

sistemas de competências, isto é, a capacidade de mobilizar as

pessoas para atingirem seus objetivos organizacionais.

Com base nesta perspectiva, você já consegue entender o motivo pelo qual mais e mais empresas estão utilizando a noção de “competência” no ambiente empresarial brasileiro?

De fato, após os anos 1990, motivadas pelos freqüentes cenários

de instabilidade, mudanças e inovações, as organizações

foram induzidas a reestruturar seu modo de valorizar e

gerir as pessoas. Elas passaram a focar suas ações para

o mapeamento e desenvolvimento de capacidades

que possam ser mobilizadas e transformadas em

competências.

Desta forma, muitas empresas iniciaram o desenvolvimento

de projetos relacionados ao tema “competências”,

procurando identifi car conhecimentos, comportamentos e

atitudes necessários para fazer frente à nova realidade.


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Cenário da era da competência

Baixa previsibilidade de negócios e atividades.

Intensifi cação e ampliação da abrangência da concorrência.

Lógica predominante: serviços (eventos).

Relações de trabalho informais e crise de sindicatos.

Organização do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade.

Foco nos resultados.

Alta aprendizagem.

Quadro 1.1 - As noções de competência e as características principais do seu contextoFonte: Baseado em Ruas (2005, p. 37)

Na atualidade, o setor de serviços é a atividade predominante no

contexto dos negócios. Segundo Ruas (2005), dentro deste setor,

o foco está cada vez mais dirigido para os resultados e para a

responsabilidade do que para a tarefa em si.

O novo desenho do trabalho exige que as pessoas, além de saber fazer, apresentem, em muitos casos, a capacidade de identifi car e selecionar o como fazer para se adaptar à situação específi ca (evento) com que se depara.

Atualmente, as pessoas necessitam ter capacidade para lidar com

situações específi cas (eventos) (RUAS, 2005). Seja por mudanças

no contexto econômico ou por inovações, o novo (percebido como

evento) ocupa um lugar privilegiado.

Mas você sabe o que é evento?

Evento se refere, segundo Zarifi an (2001 apud RUAS, 2005), aos novos problemas colocados pelo ambiente e que mobilizam a atividade de inovação. Por exemplo: novos usos em potencial dos produtos, das novas expectativas da clientela, etc.


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Unidade 1

Nesta realidade de valorização da capacidade para aprender a

lidar com “eventos”, temos como conseqüência, por exemplo,

o entendimento de que a competência profi ssional não pode

mais ser enclausurada em defi nições prévias de tarefas a serem

executadas em um posto de trabalho.

Hoje, a noção de competência está mais aceita sob a perspectiva da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos do que de reunir um estoque de conhecimento e habilidades.

Deste modo, foi que surgiu a concepção do trabalhador em

contínuo desenvolvimento, seja de aspectos pessoais como

profi ssionais.

Com essa nova realidade exigida, as organizações passaram a

gerar internamente condições para que as pessoas (colaboradores)

consigam realizar seus potenciais.

E a responsabilidade da geração de condições passou a ser de todos os gestores da organização, bem como o principal desafi o da área de Gestão de Pessoas.

Perceba que a evolução para a gestão por competências (SILVA,

2005) contribui com a concepção de um novo enfoque (geração

de valor agregado à empresa), que permite agirmos com maior

precisão no gerenciamento das pessoas, por meio da integração

do conjunto de políticas e práticas de desenvolvimento,

remuneração, recrutamento e seleção, da estratégia do negócio e

da arquitetura organizacional à maneira de gerir pessoas.

Integrar os programas de gestão de pessoas representa permitir

relações interdependentes dos subsistemas, o que se traduz,

basicamente, na troca de dados e informações entre eles. Isto

tornou-se possível com o uso das tecnologias da informação e do

conhecimento.

– Observe que, na atualidade, já não se pode conceber algum

subsist ema de Gest ão de Pessoas isolado e totalmente independente,

não é mesmo?


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Ao adotar a gestão por competências (processos) e as tecnologias

de informação e comunicação nas organizações, fi cou possível

alinhar todos os subsistemas de Gestão de Pessoas. Ao ponto que

hoje não dá mais para concebê-los individualmente.

Gestão por competências faz parte da realidade da Bosch

Em entrevista à revista RH.COM.BR para divulgar um congresso, Antonio Marcos Vicentini, gerente de RH da Bosch, responde à pergunta:

Qual a importância de contar com um modelo integrado de competências para nortear o processo de Gestão de Pessoas?

São dois os principais inputs que norteiam a Gestão por Competências na Bosch.

O primeiro deles está solidifi cado nos valores que refl etem na condução dos negócios como: orientação para o futuro e os resultados; responsabilidade; iniciativa e determinação; abertura e confi ança; seriedade e honestidade; confi ança, credibilidade e legalidade, além de diversidade cultural.O outro input compreende as competências empresariais fundamentais para a organização como, por exemplo, visão estratégica de longo prazo, força inovadora, processos efi cientes, qualidade e credibilidade, presença internacional e desenvolvimento de colaboradores.

“Em 1992, iniciamos a implantação da Gestão por Competências na Bosch implantando uma grade de competências que norteou as primeiras mudanças nas ferramentas de gestão da empresa. Hoje, temos oito competências mundiais em quatro campos”, explica o gerente de GP ao destacar que os quatro campos mencionados compreendem: mentalidade empreendedora; competência de liderança; competência social e competência técnica/metodológica.

A partir dessa estruturação, a Bosch defi niu um conceito próprio para a Gestão por Competências, ou seja, o processo passou a ser considerado como sendo a utilização das competências como “eixo central” na defi nição e na implantação das políticas e dos processos responsáveis pela Gestão de Pessoas dentro da organização.


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Unidade 1

Os processos e os subsistemas de Gestão de Pessoas fundamentados e correlacionados às competências são os seguintes: avaliação de desempenho; competence management; treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleção; avaliação de potencial; mapeamento de posições gerenciais futuras; planejamento estratégico de movimentações; remuneração variável e avaliação 360º.

Fonte: Baseado em matéria disponível na revista eletrônica RH.com.br, publicada em 17/05/2007 e disponível em <http://www.rh.com.br/convirh.php?cod=29>. Acesso em: julho de 2007.

Compreenda que os subsistemas da Gestão de Pessoas, (que serão

estudados na seqüência deste livro didático) para estabelecer

diálogo com a atualidade, requerem que sejam concebidos dentro

de uma visão integrada e em diálogo com a era do conhecimento

ou da competência.

Seção 2 - Quais são as funções e os subsistemas da Gestão de Pessoas?

Para você ter a visão integrada da área de Gestão de

Pessoas, é importante ter sempre presente quais são as

suas funções e seus subsistemas.

Cabe revisar sinteticamente que as funções básicas

(LUCENA, 1995) que precisarão ser atendidas pelos

programas da Gestão de Pessoas são:

planejamento estratégico de gestão de pessoas - esta função deverá se ocupar de defi nir uma estrutura produtiva, dinâmica e fl exível, respondendo às exigências do mercado e demais relações internas e externas. Ou seja, atuar para criar situações favoráveis à mudança, ao


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aperfeiçoamento da qualidade, à troca de informações com o mercado, ao relacionamento com os clientes e à produtividade.

provisão - função que trata de atrair, selecionar e escolher as pessoas que farão parte da organização e

integrá-las socialmente.

aplicação - função que cuida do posicionamento e da

aplicação das pessoas na organização.

manutenção – esta função cuida da manutenção das

pessoas que trabalham na empresa.

As funções dos programas da Gestão de Pessoas serão cumpridas

por meio dos seus subsistemas. Todos esses subsistemas deverão

ser devidamente alinhados ao planejamento estratégico da

organização, bem como deverão assumir como diretriz as

políticas de gestão de pessoas traçadas para a organização. E isto

signifi ca dizer que o caminho a ser seguido terá sempre o mesmo

objetivo: o do negócio da organização na qual atuam.

Na atualidade, entende-se, portanto, que todos os subsistemas da

área de Gestão de Pessoas precisam interagir e agir relacionados

visando a cumprir com excelência os objetivos organizacionais.

Para você ter uma visão integrada dos subsistemas mais presentes

atualmente na área da Gestão de Pessoas acompanhe, no quadro

1.1, as funções, os subsistemas e as suas características.


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Unidade 1

Função Subsistemas de GP Características

Planejamento estratégico de GP

Gestão estratégica do capital intelectual

Delega a cada gerente (assumem papéis de coach e mentoring) a criação de um clima propício e incentivador ao desenvolvimento das pessoas, visando à utilização efi caz de suas qualifi cações e potencialidades e desenvolvimento de suas competências.

Aplicação Análise e descrição de cargos

Estuda a descrição das tarefas, das competências e atribuições requeridas para exercer cada cargo da organização. E o estabelecimento da organização de trabalho e da estrutura de cargos está relacionado à Visão e aos Valores organizacionais.

AplicaçãoAvaliação de competências e desempenho

Permite à área de Gestão de Pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de desempenho, competências, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.

AplicaçãoPlano de carreira e movimentação de pessoal

Trata-se de um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. Utiliza o recrutamento interno para preenchimento das vagas por meio de planos de sucessão e do desenvolvimento profi ssional.

Provisão Planejamento de necessidade de pessoas

Planeja as demandas ou ofertas necessárias e adequadas ao perfi l exigido para serem cumpridas as estratégias e os objetivos organizacionais, ou seja, dimensiona as necessidades e os eventuais excessos de pessoas.

Provisão Pesquisa de mercado de trabalhadores

De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as empresas ajustam suas práticas de gestão de pessoas. Buscam responder às exigências do mercado e demais relações interna e externamente. O mercado de candidatos é dinâmico e apresenta grande mobilidade.

Coach e Mentoring não serão estudados nesta disciplina. Aqui vale apenas citá-los para familiarizá-lo com estes termos, pois aparecem como tendências da GP. Os gerentes precisam aprender a desempenhar o papel de líder ou guru que mobiliza, ensina e prepara as pessoas para atingirem os objetivos da organização


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ProvisãoRecrutamento, seleção e treinamento de integração

Mantém o quadro de pessoas adequadamente preenchido, prevendo a capacitação profi ssional necessária ao desempenho dos cargos. O processo de seleção tem por objetivo escolher, sob metodologia específi ca, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. O processo de recrutamento e seleção não termina com a contratação dos candidatos selecionados. É necessário um processo de adaptação e integração de cada indivíduo à empresa e ao cargo.

Manutenção

Administração de salários e plano de benefícios sociais / Remuneração estratégica

Proporciona uma remuneração digna e compatível com a situação socioeconômica, conforme a complexidade de cada função e do desempenho profi ssional.Pode-se afi rmar que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações.

Manutenção Segurança, higiene e saúde ocupacional

É o conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando as condições inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.

Manutenção

Relações trabalhistas e ambiente de trabalho traduzidos por qualidade de vida no trabalho

Para mobilizar as pessoas a fazer uso de competências, é necessário colocar as relações de capital e trabalho no nível do entendimento da participação da negociação, respeitando-se as expectativas da organização e do profi ssional. Como o ambiente da gestão de pessoas, é formado pelos funcionários e pela organização, esta área tratará de realizar seus deveres quanto às leis trabalhistas e quanto a buscar acompanhar os sinais (clima organizacional) que denotam insatisfação e, com isto, um clima ruim, de modo a poder tomar medidas geradoras de satisfação e qualidade de vida no trabalho.


27


Unidade 1

ManutençãoTreinamento e desenvolvimento de pessoas

Tem como missão preparar e promover o crescimento pessoal e profi ssional para atingir as expectativas pessoais e organizacionais.Defi ne as prioridades de formação e/ou aprimoramento de acordo com a necessidade do ponto de vista da organização, do setor em que atua e nível individual.Os níveis estratégicos também precisam estar envolvidos, com papel na formação de uma visão mais ampla dos objetivos a serem alcançados e na função básica de educador nos programas de treinamento.

Quadro 1.2. A visão sistêmica e integrada dos subsistemas da GP

Tendo em conta a amplitude de conhecimentos e habilidades

a serem absorvidos para se ter domínio dessa área, é bom que

você, desde já, saiba que nesta disciplina não será possível

estudar todos os subsistemas. Tendo em vista

o tempo de dedicação aos estudos e ementa,

serão contemplados os fundamentos somente de

alguns. Porém, desde já, fi ca a orientação para

você não deixar de, futuramente, procurar seguir

este estudo como educação continuada.

Uma vez feita a leitura e o estudo das

seções apresentadas, realize as atividades

de aprendizagem propostas a seguir e no

EVA. Oportunize a experiência de aprendizagem e siga com

entusiasmo!


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Síntese

A área de Gestão de Pessoas passa por uma nova evolução,

em que a tendência é o desenvolvimento, de modo integrado

e sistêmico, dos subsistemas tendo como foco os sistemas por

competências, isto é, a capacidade de mobilizar as pessoas para

atingirem seus objetivos organizacionais.

Na atualidade, entende-se que todos os subsistemas da área

de Gestão de Pessoas precisam interagir e agir integrados e

relacionados visando a cumprir com excelência os objetivos

organizacionais.

A Gestão de pessoas desempenha suas funções por meio de seus

subsistemas: gestão estratégica do capital intelectual; análise e

descrição de cargos; avaliação de competências e desempenho;

plano de carreira e movimentação de pessoal; planejamento de

necessidade de pessoas; pesquisa de mercado de trabalhadores;

recrutamento, seleção e treinamento de integração; administração

de salários e plano de benefícios sociais / remuneração

estratégica; segurança, higiene e saúde ocupacional; relações

trabalhistas e ambiente de trabalho traduzidos por qualidade de

vida no trabalho; e treinamento e desenvolvimento de pessoas.

A próxima unidade trata de aprofundar o estudo dos subsistemas

relacionados à função Aplicação: análise e descrição de cargo,

avaliação de competências e desempenho e planejamento da

carreira. Até lá!


29


Unidade 1

Atividades de auto-avaliação

1) Após o estudo da 1ª e 2ª seções, você pode revisar o contexto atual da Gestão de Pessoas e a infl uência da gestão por competência. A seguir, relacione uma lista de características que fazem parte da atualidade desta área de GP.

2) Escreva com suas palavras quais são cuidados que na atualidade a Gestão de Pessoas precisa tomar ao planejar e implementar seus programas e subsistemas.


30


3) Preencha o quadro a seguir, liste quais são as funções e os subsistemas da Gestão de Pessoas.

Função Subsistemas


31


Unidade 1

Saiba mais

Caso você queira aprofundar os conteúdos desta unidade, a

seguir, sugere-se a leitura do seguinte texto:

Quanto vale a competência?Por Cristiane Mano

Salário maior e ascensão profi ssional. O que a Marcopolo

ganha fazendo com que seus operários e executivos saibam

como chegar lá.

Jéferson quer o cargo de Solano. Este poderia ser o mote de

uma crônica de intrigas protagonizada por dois personagens

anônimos numa empresa qualquer. Mas, ao contrário do que

acontece rotineiramente no mundo corporativo, podemos contar

sem puxões de tapete, decisões arbitrárias e picuinhas a história

dos gaúchos Jéferson de Lourenço e Solano Flores, funcionários

da área de engenharia da Marcopolo, a maior fabricante de

carrocerias para ônibus da América Latina, com faturamento de

1 bilhão de reais em 2001. Cada um deles sabe exatamente a que

distância está do próximo passo de sua carreira. Mais: um ajuda

o outro a chegar lá. O perfi l ideal para os 202 cargos da empresa

-- detalhados em aspectos técnicos, comportamentais e, no caso

dos executivos, até emocionais -- está na intranet e em pastas

espalhadas em quiosques de duas fábricas da Marcopolo em

Caxias do Sul, na Serra Gaúcha.

O enredo, no entanto, já foi bem diferente. Até 1996, a descrição

de cargos na empresa se resumia a meia dúzia de palavras sobre as

tarefas reservadas a quem os ocupasse -esquecida nas gavetas do

departamento de recursos humanos. “Os aumentos salariais, por

exemplo, seguiam critérios do chefe imediato”, diz José Rubens

de La Rosa, diretor-geral da Marcopolo. “Havia arbitrariedade e

distorções.”


32


O que separa a Marcopolo do passado da do presente é uma

espécie de revolução organizacional que a tornou um exemplo

-- complexo e ainda inacabado -- de como uma empresa pode

depurar os processos de recursos humanos por meio da gestão

por competências. Esse modelo vem chamando a atenção de

companhias como a Vale do Rio Doce, a Nestlé e o Pão de

Açúcar desde meados dos anos 1990. Consiste, em primeiro

lugar, em criar para cada cargo um perfi l alinhado às estratégias

da empresa e desmembrado não apenas nas credenciais

acadêmicas ou em experiências profi ssionais, mas também em

características de comportamento individual e de personalidade.

A partir daí, é possível desenvolver parâmetros para balizar os

processos de recursos humanos, da seleção à remuneração.

A base teórica da gestão por competências está nas pesquisas

conduzidas nos anos 70 pelo psicólogo americano David

McClelland, da Universidade Harvard. A premissa de

McClelland: ao fazer uma contratação, indicadores de

comportamento são mais efi cientes para determinar o sucesso

futuro de um profi ssional do que suas realizações anteriores

e sua formação escolar. “A empresa ganha porque erra menos

ao contratar e promover, orienta os treinamentos para o que

realmente interessa e cria um ambiente mais transparente”,

diz Senir Fernandez, sócio da consultoria de recursos

humanos Mercer. “E o funcionário ganha instrumentos para

planejar a própria carreira.”

Bem, mas o que isto signifi ca para uma corporação que

atualmente conta com 8.857 funcionários distribuídos em 202

cargos, quatro fábricas pelo país e cinco no exterior (Argentina,

Colômbia, México, Portugal e África do Sul)? “Trabalho,

muito trabalho”, diz Paulo Ricardo Smidt, gerente de recursos

humanos da Marcopolo.

O primeiro passo, dado há seis anos, foi sair a campo e conversar

com os funcionários. A área de recursos humanos montou uma

equipe que passou meses circulando pela empresa. Só com

soldadores foram feitas mais de 100 entrevistas. “Queríamos

conhecer o perfi l das pessoas e quais eram as relações entre

elas”, diz Osmar Piola, coordenador de recursos humanos

que acompanhou de perto as conversas. Uma das primeiras

descobertas foi a de que não seria fácil convencer os chefes,


33


Unidade 1

até então todo-poderosos, a assumir um novo papel -- o de

avaliadores de perfi l e treinadores. Essa percepção defi niu o

escopo inicial do projeto. Em vez de começar de uma vez em

toda a corporação, o modelo de competências passou a ser

aplicado em 1997 para o pessoal de fábrica, no ano seguinte

para os funcionários de áreas administrativas e, num formato

diferente, para os executivos em 2000. “Não queríamos criar um

choque cultural, porque não acreditamos em mudanças bruscas”,

diz Smidt. “Aos poucos os próprios chefes perceberam que o

modelo de competências dá ferramentas para ajudá-los.”

Por outro lado, alguns funcionários fi cavam receosos ao descobrir

que estavam, por vezes, aquém do que deveriam para ocupar seus

cargos. Nesse caso, a insistência na comunicação foi fundamental.

Ao mesmo tempo, a empresa tomou o cuidado de programar

treinamentos para suprir defi ciências específi cas detectadas nas

avaliações.

O esforço de comunicação foi defl agrado logo nos primeiros

meses em que o projeto começou a ser desenvolvido e

permaneceu até três anos após a implantação do modelo. Cada

um dos 49 cargos de chão de fábrica foi desdobrado em até cinco

módulos, defi nidos por quatro aspectos: tarefas (por exemplo,

liderar), conhecimentos (dominar boas práticas de liderança),

competências (aplicar boas práticas de liderança) e efi cácia (liderar

bem para um objetivo específi co). Para cada módulo agregado, há

um incremento salarial de 8% a 10%. As avaliações de perfi l são

realizadas uma vez por ano. “Mesmo com a comunicação inicial,

as pessoas continuaram a não entender o que era”, diz Smidt. “Só

com o dia-a-dia os conceitos foram aos poucos absorvidos.”

Até 2000, os executivos da área de recursos humanos sorteavam

diariamente oito funcionários para uma entrevista individual.

As perguntas buscavam fazer o funcionário pensar nos próximos

passos de sua carreira e em como poderia galgá-los usando como

referência os perfi s e as avaliações de competências. Esses perfi s e

os mapas de carreira - organogramas divididos por áreas -- foram

espalhados pela fábrica e também estão na intranet.


34


Atualmente, é possível ouvir os operários da Marcopolo falando

com naturalidade de competências, crescimento e gestão de

carreira -- termos até pouco tempo estranhos entre eles. “Cresci

um montão”, diz Paulo Sérgio de Souza, montador especializado

da maior fábrica da empresa, situada no bairro de Ana Rech, em

Caxias do Sul. “Sei que tenho espaço para crescer mais. Depende

de mim.” Nos últimos cinco anos, Souza recebeu cinco reajustes

de salário por ter passado sucessivamente de um módulo de

competências para outro. Aos 35 anos, ele acaba de concluir um

curso de auditor das normas ISO, que a empresa aceitou custear

a seu pedido, quando esteve envolvido num projeto de qualidade.

Jéferson de Lourenço, de 23 anos, está no primeiro módulo do

cargo de analista de tempos e movimentos. Preparando-se para

o próximo, aproveita as raras horas vagas para “colar” nos colegas

mais experientes, como o analista de tempos e movimentos do

módulo quatro, Solano Flores, também de 23 anos. “Não tenho

problemas em ajudar o Jéferson porque também tive ajuda para

chegar aonde estou”, diz Flores. “E principalmente porque sei que

estou me preparando para o meu próximo passo.”

Alguns dos valores mais importantes por trás de casos como o de

Souza, Lourenço e Flores são iniciativa e autodesenvolvimento.

“Não é raro os funcionários se oferecerem como voluntários

para cursos, em vez de esperarem a empresa providenciar um

para todos os colegas de cargo”, diz Piola. “Outra mudança

importante é que os programas surgem da avaliação do perfi l dos

profi ssionais, que tornam as falhas de competências visíveis.”

Dar poder aos funcionários para planejar a ascensão dentro

da empresa não teria sentido, no entanto, sem um programa

de recrutamento interno efi ciente. Antes do modelo de

competências, a seleção começava por indicações pessoais,

a critério do responsável pelo preenchimento da vaga. Há

dois anos, todas são divulgadas, em primeiro lugar, para

os funcionários da casa, nos murais fi xados nos corredores.

Até agora cerca de 1 500 já se candidataram, sendo que 200

conseguiram a vaga.

No caso dos executivos, o modelo de competências é um

pouco diferente. O perfi l dos 62 cargos foi mapeado segundo

três espécies de competências: acadêmicas, profi ssionais e

emocionais. Há oito itens para cada tipo de competência,


35


Unidade 1

cada um com peso diferente. Enquanto as duas principais

competências emocionais de um gerente de marketing são

infl uência e comunicação, as de um gerente de engenharia são

as habilidades de agregar os funcionários em torno de projetos

específi cos e de liderança para mudanças. Na avaliação de

perfi l, uma série de perguntas práticas indica em que grau o

executivo manifesta cada uma das competências.

Isso não quer dizer que o sistema por competências esteja

completamente livre de subjetividade. “Um ponto crítico

nesse tipo de gestão, especialmente no caso dos executivos, é

criar padrões de avaliação para competências intangíveis”, diz

Fátima Marques, da consultoria Hay. “O que é ter um bom

relacionamento com a equipe para um, talvez não seja para o

outro.” Uma maneira de tentar eliminar o efeito da interpretação

pessoal na avaliação é fazer com que ela passe por três crivos: do

próprio avaliado, do chefe imediato e de um comitê. No caso dos

supervisores, o comitê é composto de todos os gerentes. No caso

dos gerentes, é composto de todos os diretores. As avaliações

servem como base para identifi car os candidatos a sucessores para

determinados cargos considerados estratégicos.

“Não estendemos o programa de sucessão para todos os 62

cargos executivos porque seria um desgaste desnecessário”,

diz Irina Eberhardt, coordenadora de recursos humanos da

Marcopolo. “Decidimos focar apenas os mais estratégicos.” Ou,

como Irina prefere, os que estão estratégicos. Conforme muda a

estratégia da empresa, a lista pode mudar. Para defi nir os eleitos,

foram defi nidos nove critérios, como difi culdade de encontrar

o profi ssional no mercado. Atualmente, há 130 sucessores

participando do programa.

Desde o início do ano passado, essa turma freqüenta um curso,

montado em parceria com a Fundação Getulio Vargas de São

Paulo, especialmente para suprir algumas falhas de competências,

como liderança e capacidade de mudar. A conclusão deverá

ocorrer em 2004. O curso também reforça o papel de coach

dos líderes. “Tem gente que batalha para entrar no programa”,

diz Paulo Corso, gerente de vendas da Marcopolo. “E outros

não saem do lugar.” Deste ano em diante, cada avanço nas

competências valerá pontos no programa de bônus anual. “Nesse

caso, o modelo variável é mais efi ciente que a remuneração fi xa”,


36


diz Irina. “É que as competências dos executivos variam mais à

medida que mudam as estratégias.”

Nos últimos meses, os executivos da Marcopolo se

concentraram em difundir a prática de gestão por competências

entre funcionários da fábrica de peças de São José dos Pinhais,

no Paraná. Os das outras unidades, espalhadas pelo mundo,

devem fi car para 2004.

Quer dizer que a missão na sede está cumprida? Não. “Um

dos piores escorregões num projeto de gestão por competência

é deixá-lo parar no tempo”, diz Marcello Alfi eri, diretor da

consultoria de recursos humanos americana Watson Wyatt.

Recentemente, a mudança no perfi l do cargo de gerente de

suprimentos da Marcopolo - agora gerente de aquisição e

logística -- fez com que todas as competências fossem revistas. “É

trabalhoso”, diz Smidt. “Mas vale a pena.”

Quem é quem

A Marcopolo detalhou o perfi l ideal para cada um de seus 202 cargos em competências técnicas, comportamentais e, no caso dos executivos, até emocionais. Veja como, a partir dessa nova referência, a empresa reorientou os principais processos de recursos humanos

Antes Depois

Seleção

A avaliação do candidato a emprego levava em conta apenas credenciais acadêmicas e realizações em outras empresas. Não havia a preocupação de saber se o perfi l de comportamento se harmonizava com a cultura da MarcopoloA procura começava normalmente com indicações pessoais, a critério do responsável pelo preenchimento da vaga

O perfi l desejado para os cargos é uma baliza para avaliar novos candidatos. Aspectos sutis, como as características emocionais, passaram a ser verifi cados com o uso de técnicas como a grafologia As vagas são abertas, em primeiro lugar, para recrutamento interno. O motivo: dar oportunidade para quem planeja ascender dentro da empresa

Promoção

Resultava exclusivamente da decisão do chefe direto, o que abria espaço para paternalismos e arbitrariedades Os funcionários não tinham como planejar a própria carreira, já que não sabiam como dar o próximo passo

Os cargos de chão de fábrica foram divididos em até cinco estágios de competência. A passagem de um nível para outro é defi nida com os supervisores. No caso dos executivos, há um programa de sucessão. Os sucessores prováveis são identifi cados por meio de avaliações de perfi l O perfi l de cada cargo e os 16 mapas de carreira — do chão de fábrica à diretoria — estão disponíveis na intranet e em pastas distribuídas em quiosques nas fábricas


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Unidade 1

Remuneração

Os salários variavam por cargo, segundo as tarefas executadas. Como não havia critérios claros para aumentos, havia gente na mesma função ganhando mais que os colegas — e ninguém conseguia explicar o motivo

Para o pessoal operacional, a remuneração fi xa está atrelada às competências, com diversos patamares em cada cargo. Para ganhar mais, é preciso desenvolver novas competências. Os executivos deverão receber, a partir deste ano, além de bônus por desempenho, um variável por competências

Treinamento

Temas e periodicidade eram defi nidos segundo o cronograma da área de recursos humanos Alguns chefes conversavam com seus subordinados sobre carreira. Mas não tinham argumentos para comentar o perfi l pessoal e profi ssional

Os programas surgem da avaliação do perfi l dos profi ssionais, que tornam as falhas de competências visíveis.Todos os chefes, mesmo supervisores de chão de fábrica, são coaches. Além de diagnosticar pontos fracos, indicam caminhos para a evolução dos subordinados

Fonte: Empresa Marcopolo


2UNIDADE 2

A função Aplicação


Entender o subsistema análise e descrição de cargos.

Compreender a avaliação de desempenho e de competências.

Conhecer fundamentos do planejamento de carreira para a gestão de pessoas.

Seções de estudo

Seção 1 O subsistema análise e descrição de cargos

Seção 2 O subsistema avaliação de competências e desempenho

Seção 3 O subsistema planejamento de carreira


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Nesta unidade, você irá estudar com maior profundidade os

subsistemas que fazem parte de uma importante função da área

de Gestão de Pessoas (GP), a Aplicação.

Esta função tem por determinação cuidar do posicionamento e

da aplicação das pessoas na organização.

Os subsistemas é que irão atender à função Aplicação da GP, ou

seja:

análise e descrição de cargo;

avaliação de competências e desempenho;

planejamento da carreira.

Estes serão os tópicos do seu estudo nesta unidade.

Bons estudos!

Seção 1 - O subsistema análise e descrição de cargos

Considerando a visão sistêmica e integrada do sistema de

gestão de pessoas, um bom caminho para iniciar o estudo dos

subsistemas pode ser começar a entender o subsistema análise e

descrição de cargos. Ele serve para fundar com suas informações

os demais, tais como:

gestão estratégica do capital intelectual (planejar a determinação das linhas de autoridade e responsabilidade na organização);

avaliação de desempenho e Gaps (o fornecimento de informações para o supervisor e o funcionário acerca de padrões de desempenho no trabalho e o fornecimento de subsídios para a implantação de sistemas de avaliação de mérito);


41


Unidade 2

as necessidades de novos colaboradores nas organizações (planejamento de necessidade de pessoas) são assim defi nidas a partir do desenvolvimento aprimorado da análise de cargos;

recrutamento e seleção de pessoal (a determinação do perfi l do ocupante para defi nir os procedimentos para a seleção de pessoal);

remuneração estratégica, ou seja, avaliação de cargos e determinação das faixas salariais (o fornecimento de subsídios);

higiene, saúde e segurança do trabalho (o fornecimento de dados para subsidiar os programas de higiene e segurança do trabalho);

treinamento e desenvolvimento de pessoas (o fornecimento dos dados necessários para o levantamento de necessidades e seleção dos conteúdos dos programas).

Perceba que para uma organização o cargo é a base e a referência

para a gestão de pessoas, pois todas as práticas, os programas

e as ações normalmente estão vinculados ao cargo. Para o

estabelecimento da organização de trabalho e da estrutura desses

cargos, a estratégia prevê que eles sejam relacionados à Visão e

aos Valores organizacionais.

– Mas afi nal, o que é cargo?

Cargo pode ser defi nido como o conjunto de todas as atividades

realizadas por uma pessoa na organização.

Para Gil (2001), cargo consiste em um conjunto de atribuições defi nidas em um contexto organizacional. Assim, o cargo corresponde à composição de todas as atribuições e responsabilidades desempenhadas por uma pessoa em uma organização.

A descrição de cargo orienta as pessoas na sua organização e

interação. Lembre-se que cada colaborador trabalha em uma

organização desempenhando um determinado cargo.


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Normalmente, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na

organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Assim,

sabe-se o que ela faz na e tem-se uma noção de sua importância e

do nível hierárquico que ocupa.

A estrutura de cargos de uma organização é condicionada e vinculada a sua estrutura organizacional. Caso a empresa adote uma estrutura mais verticalizada, a tendência é dispor de um maior número de cargos para dar suporte a essa estrutura. No caso de uma estrutura mais horizontal, a tendência é reduzir o número de cargos.

Entenda que, ao falar em número de cargos, estamos nos

referindo às diferentes denominações e não à quantidade de

funcionários para cada cargo.

Os níveis de responsabilidade, atribuições e resultados esperados

irão fi car distribuídos entre os cargos que compõem a estrutura

formal e serão documentados por meio do perfi l

ou da descrição de cargo.

As atribuições dos diversos níveis

hierárquicos que compõem a estrutura de

cargos visam à segmentação dos objetivos

e das metas a serem alcançados no plano

estratégico, tático e operacional.

Para a organização do trabalho, o grau de

autonomia dos diversos níveis necessita ser também estabelecido

e comunicado por meio das políticas de delegação de poderes,

que estabelecem poderes e responsabilidades, bem como

defi nem a forma de delegação e/ou transferência de poderes aos

colaboradores.

Sob o olhar da gestão por competências, cabe a discussão: é cargo ou é processo?

Sob o enfoque da gestão por competências, é natural que surja

uma metodologia que avalie e remunere as pessoas não mais por


43


Unidade 2

sua atividade e seu cargo, mas sim por sua capacidade de entrega

e resultados, você não concorda?

Segundo esse novo enfoque, a antiga visão de “cargo” deve mudar, não se pode mais permanecer limitado à “camisa-de-força” das descrições de cargos, “as caixinhas” dos organogramas; agora, é importante valorizar o conhecimento acumulado que o colaborador tem e sua capacidade de agregar valor e gerar resultados.

Veja no quadro a seguir uma ligeira comparação.

Visão Cargo Visão Processo

Atribuição predefi nida;Atuação individualizada;Responsabilidade delegada;Foco na execução da tarefa;Não leva em conta a necessidade do cliente;Pouco foco no longo prazo.

Atribuição vinculada à demanda;Atuação em equipe;Responsabilidade compartilhada;Foco no resultado/ valor agregado;Foco no foco do cliente;Visão de longo prazo como ponto de partida.

Quadro 2.1 - É cargo ou é processo?Fonte: Silva (2005, p. 77)

Observe que a organização orientada por processos pressupõe

que as pessoas passem a trabalhar de forma diferente. Em lugar

do trabalho individual e voltado para as tarefas, a organização

por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a

responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho

melhor. As pessoas cumprem tarefas, mas têm uma visão mais

ampla e pensam a respeito dos processos. Essa transformação

cultural exige muito mais competência de todos.

– Como realizar a análise e descrição de cargos?

No modelo de análise e descrição infl uenciada pela gestão por

competências (SILVA, 2005), em que o enfoque é holístico, os

objetivos são: foco direcionado para processos e não mais para

as tarefas do cargo; bem como enriquecimento das funções,


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ampliação das responsabilidades, complementaridade entre as

funções e valorização das competências aplicadas no trabalho.

A descrição tende a assumir uma defi nição mais ampla e

abrangente das principais atividades/atribuições inerentes de cada

um dos vários departamentos/negócios existentes na organização.

Observe no quadro a seguir um exemplo de modelo de descrição

de cargo amplo.

Cargo: Processo:

Código: Diretoria: Subprocesso:

Objetivo:

Competências essenciais (organizacional)Nível

Competências técnicasNível

Atribuições principais:Competências interpessoais

Nível

Quadro 2.2 - Modelo de descrição de cargo amploFonte: Baseado em Silva (2005, p. 79)


45


Unidade 2

Neste modelo (quadro 2.2), passa a ser necessário analisar as

competências e seu nível de contribuição.

O conceito de competência é abordado por vários autores,

sob diferentes formas e entendimentos. De maneira

abrangente, ele pode ser entendido como um agrupamento de

conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afeta

parte considerável da atividade da pessoa, o que está relacionado

com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões

preestabelecidos e que poderá ser melhorado por meio de

treinamento e desenvolvimento.

– E como identifi car as competências?

As competências são defi nidas de acordo com o contexto de cada

empresa. O processo de mapeamento delas pode ser realizado de

várias formas.

As competências podem ser, assim, levantadas por meio de:

entrevistas com os gestores; visualização, conhecimento do

processo; descrição de funções; e das descrições de cargos

amplos.

Sendo assim, um caminho natural (SILVA, 2005) é

defi ni-las a partir do mapeamento de processos. E outro

procedimento possível indica que o primeiro passo é defi nir

as competências essenciais (organizacionais), técnicas e as

interpessoais, para cada cargo.

É importante salientar que defi nir competências não é defi nir

tudo aquilo que o colaborador faz, mas determinar quais

capacitações deveriam ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

Deste modo, a avaliação pode ser iniciada pelo mapeamento,

que permite colher dados relacionados com as competências

necessárias para o bom desempenho das atividades e com perfi l

do colaborador quanto a estas, categorizando-as em três grupos,

os quais são:


46


competências essenciais ou organizacionais - conhecimento e domínio de conceitos e teorias que fundamentam as técnicas;

competências técnicas - domínio de métodos e ferramentas especializadas à área de trabalho; e

competências interpessoais ou individuais - comunicar-se e interagir de forma efi caz. Atitudes e valores pessoais.

A seguir apresenta-se a identifi cação das competências dos cargos

de Instrutor de Treinamento e de Gerente de Pessoas em quatro

agrupamentos de competências:

técnicas;

de negócios;

interpessoais; e

intelectuais.

Esta forma de agrupamento é representada como segue:

Cargos Instrutor de Treinamento Gerente de Pessoas

Organizacionais (Pode haver competências desejáveis)

compreensão do negócio;análise custo-benefício;domínio da teoria e das técnicas de gestão de mudanças, gestão de projetos.

Conceituaissíntese de informaçõesauto-aprendizado

auto-aprendizadoformulação de estratégias de atuação.

Técnicas

didáticapreparação de material;avaliação de resultados;compreensão teórica e domínio prático das técnicas.

uso de recursos de informática;compreensão teórica e domínio prático de técnicas de gestão de pessoas.

Interpessoais

coachingfeedbackcondução de gruposapresentaçõespreparação de relatórios

coachingfeedbackcondução de gruposnegociação apresentaçõespreparação de relatórios

Quadro 2.3 - Exemplo de competênciasFonte: Parry (apud WOOD, 1999)


47


Unidade 2

Observe que existe uma ênfase diferenciada em cada

agrupamento de competências, face a complexidade e o perfi l de

cada cargo. Enquanto as competências técnicas são fundamentais

para o Instrutor de Treinamento, as competências de negócios são

indispensáveis para o Gerente de Pessoas.

A seguir, você poderá observar outro exemplo de competência,

devidamente estruturada em níveis de complexidade, conceito

este indispensável para identifi car o nível de profi ciência em que

o colaborador se encontra. Trata-se da competência comunicação,

especifi cada para profi ssionais que atuam na área comercial.

Níveis Descrição

1 desenvolver e manter relações com clientes internos e externos

2 comunicar-se com pessoas nos níveis hierárquicos mais altos da empresa e de outras empresas

3 construir e cultivar credibilidade nas relações de negócios com terceiros

4 identifi car fontes de informação e assistência para a solução de problemas

5 transmitir informações concisas e com credibilidade sem perda dos detalhes necessários

Quadro 2.4 - Exemplo de níveis de competências

Cada empresa deverá buscar as alternativas mais adequadas às

suas características e aos seus objetivos com a aplicação dessa

ferramenta.

Hoje, as organizações podem usar como informação estratégica

o mapeamento de potenciais, ou melhor, o mapeamento de suas

competências ou banco de talentos. As ações do subsistema ora

abordado permitem à área de Gestão de Pessoas conhecer, de

forma detalhada, cada colaborador em termos de competências,

capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.


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Caso a empresa necessite preencher uma vaga, possuindo as informações a respeito das potencialidades dos funcionários, o responsável pelo recrutamento terá duas opções: poderá indicar um profi ssional interno com a certeza que ele corresponderá ao perfi l do cargo ou saberá se precisa organizar um processo de recrutamento e seleção externa. Por outro lado, permite analisar se os programas de capacitação oferecidos aos colaboradores trazem resultados signifi cativos e contribuem para tornar a empresa mais competitiva.

A tendência contemporânea aponta que as propostas futuras

utilizarão variáveis novas e outras questões não tão novas, mas

que até então eram analisadas superfi cialmente. Tais variáveis são

questões como:

a qualidade de vida dos colaboradores,

os aspectos psicológicos envolvidos no processo organizacional,

as relações intergrupais e

as necessidades dos colaboradores.

Em interação com a análise e descrição de cargo, na seqüência

da função Aplicação, eis que surge o subsistema avaliação de

desempenho.

Seção 2 - O subsistema avaliação de competências e desempenho

Compreender a importância do subsistema de avaliação de

competências e desempenho é essencial. Mas desde já tenha

presente que os termos competência e desempenho são diferentes.


49


Unidade 2

Segundo Silva (2005), é importante que seja compreendida

e separada a avaliação de competências (organizacionais e

estratégicas/técnicas, específi cas e transversais) de avaliação de

desempenho (comportamento/foco individual) e da avaliação de

resultados (alcance/superação de metas).

Sendo assim, compreenda que avaliação de desempenho não é

avaliação de competências. Enquanto esta mensura as lacunas

(gaps) de competências mapeadas e as atuais na organização,

aquela mensura a diferença entre o desempenho desejado e o real

do indivíduo.

– E a avaliação de desempenho?

A avaliação de desempenho é tradicionalmente defi nida como

o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho

e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria

atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua

independência e motivação para a realização do trabalho.

O desempenho, para Silva (2005), divide-se em três dimensões:

desenvolvimento, esforço e comportamento, e cada uma delas

deve ser tratada de forma diferente. Percebe-se que, em geral, as

empresas misturam essas três dimensões e dão mais ênfase ao

esforço e ao comportamento.

Avaliação de desempenho implica em avaliar o empenho em

relação aos objetivos traçados. Assim, precisará a empresa

buscar, com a avaliação de desempenho, identifi car o perfi l

de cada colaborador, sendo que os pontos fortes devem

ser estimulados e potencializados e os fracos devem, por

meio de ações de melhoria, oportunizar o crescimento e

o desenvolvimento do colaborador visando a uma melhor

performance. O desempenho do colaborador refl ete-se,

assim, no sucesso da própria organização e talvez por isto é a

característica mais óbvia a ser medida.

Em suma, existem três razões fundamentais para se utilizar a

avaliação de desempenho nas organizações, conforme ensina

Dessler (2003):

Gaps (ou lacunas) são as diferenças existentes entre o padrão ideal desejado pela empresa para cada competência identifi cada nos vários processos e o grau de intensidade do uso das competências por parte do trabalhador.


50


a avaliação traz informações signifi cativas para as decisões sobre promoções e aumento de salário;

permite que chefes e funcionários elaborem um plano para corrigir qualquer defi ciência que possa ter sido identifi cada pela avaliação e também possibilita o reforço dos pontos positivos do desempenho dos funcionários; e

as avaliações podem ser úteis para o planejamento de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários à luz das forças e fraquezas demonstradas.

De acordo com Marras (2000, p. 173):

a avaliação de desempenho (AD) é um instrumento

gerencial que permite ao administrador mensurar os

resultados obtidos por um colaborador ou por uma

equipe de trabalho, em período e áreas específi cas

(conhecimentos, metas, habilidades etc.).

Note na defi nição o caráter de ferramenta gerencial, como

a avaliação de desempenho é orientada para mensurar o

desempenho dos colaboradores.

Dentre todas os objetivos encontrados na utilização da avaliação

de desempenho, são arrolados os seguintes (MARRAS, 2000):

identifi car os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento;

defi nir o grau de contribuição nos resultados da empresa;

descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais;

facilitar o autoconhecimento e o autodesenvolvimento;

identifi car os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores;

subsidiar programas de mérito, promoções e transferências;


51


Unidade 2

fornecer feedback aos funcionários;

estimular a iniciativa, encorajar a criatividade, desenvolver o senso de responsabilidade e intensifi car os esforços para atingir os objetivos da organização.

Observe que estes objetivos descritos apresentam uma ênfase

positiva para aplicação da avaliação de desempenho, já que

são objetivos que facilitam o alcance de excelentes resultados.

Ao contrário, saiba também que qualquer iniciativa de avaliar

o desempenho que tenha o objetivo de punir, demitir os

colaboradores resultará em fracasso.

Mudanças de paradigmas e visão sistêmica: um novo olhar

Na atualidade, segundo Nascimento (2005), a avaliação

de desempenho é indispensável porque as empresas têm a

necessidade de adquirir competitividade, e para tal, é requerida

uma metodologia que possa avaliar a contribuição das pessoas

para atingir esse resultado.

Agora, para manter a competitividade, as organizações

necessitam reformular seus modelos e suas práticas de

gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem signifi ca

mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se em uma

avaliação ativa do desempenho.

Para Vroom (1997), o primeiro passo nesta nova abordagem

consiste na reformulação do papel dos colaboradores no sistema

de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identifi cando

não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus

potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes

ativos da avaliação de seu desempenho.

A premissa básica é a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identifi car suas próprias competências, necessidades, seus pontos fortes, pontos fracos e suas metas.


52


Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é

melhor para si. O papel dos superiores e da área de Gestão de

Pessoas passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu

desempenho às necessidades e à realidade da organização.

Atualmente, a avaliação de desempenho precisa ter

como principal objetivo analisar o desenvolvimento dos

colaboradores, promovendo um melhor crescimento pessoal e

profi ssional.

– Você sabe quais são os principais métodos de avaliação de

desempenho?

Existem, como você irá acompanhar, diversos métodos

para efetuar a avaliação de desempenho, uma vez que cada

organização tende a ajustar os métodos à sua cultura e às suas

necessidades. Entre eles, destaca-se:

escala gráfi ca: é o mais utilizado, disseminado e simples. Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente defi nidos e graduados. Assume a forma de um formulário de dupla entrada, as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; e as colunas em sentido vertical, os graus de variação daqueles fatores;

auto-avaliação: o próprio colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise de suas características de desempenho. Utiliza modelos variáveis, inclusive baseados nos métodos de avaliação do desempenho já descritos;

avaliação por resultados: relacionado aos programas de administração por objetivos. Compara periodicamente os resultados fi xados e os resultados efetivamente alcançados. A análise dos resultados permite a identifi cação dos pontos fortes e fracos do colaborador, bem como as providências necessárias para o próximo período;


53


Unidade 2

avaliação por objetivos: o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. É um sistema democrático e participativo que proporciona retornos tanto para a organização como para as pessoas envolvidas. Os objetivos devem ser específi cos, mensuráveis e estarem alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. Nesse método se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa;

método de 360 graus: trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Este processo de avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo feedback;

métodos mistos: é comum as organizações recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho.

Conforme Marras (2000) e Chiavenato (1999), dentre estes

métodos, a avaliação participativa por objetivos (APPO) e o

método de 360 graus são os mais utilizados pelas empresas.

– E quais são as etapas da avaliação de desempenho?

Esse processo apresenta como etapas principais:

auto-avaliação: com responsabilidade, o funcionário realiza uma refl exão sobre o seu trabalho, seu papel profi ssional, seus pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos;

avaliação do gestor : a avaliação de desempenho só terá sentido se pressupor um diálogo entre avaliador e avaliado, no qual troquem informações sobre as suas percepções quanto aos pontos fortes e aos que precisam ser desenvolvidos;


54


análise e discussão do resultado;

estabelecimento do compromisso de desenvolvimento;

acompanhamento dos compromissos estabelecidos.

Para sucesso da avaliação de desempenho, os avaliadores

precisam receber treinamento que os habilite a utilizar como

efi ciência a técnica de avaliação.

– Você sabe quais dicas são importantes para quem avalia o

desempenho?

Segundo Silva (2005), são boas dicas para realizar a avaliação

desempenho as que seguem.

Em local sem interrupções, planeje a data e o horário para a entrevista.

Esteja preparado para dar o feedback, munindo-se de informações.

Inicie a avaliação com uma conversa informal.

Solicite ao avaliado um parecer quanto ao seu desempenho (auto-avaliação).

Em relação a cada item avaliado, forneça o seu parecer.

Respeitando as idéias do avaliado, em conjunto, elabore um plano de ação.

Respeite as diferenças individuais.

Procure observar os comportamentos continuamente.

Leve em conta todo o período da avaliação.

Mantenha sigilo.

Procure ser imparcial.


55


Unidade 2

Reconheça os pontos positivos, elogie fortemente, quando necessário.

Especifi que claramente quais são os pontos a melhorar.

Mesmo diante de situação adversa, procure manter a serenidade, o mesmo tom de voz e o clima agradável.

Trate as difi culdades abertamente (antes que elas se tornem problemas sérios).

– E a avaliação de competências?

O processo de avaliação de competências, segundo Silva

(2005), é idêntico ao de avaliação de desempenho. O que muda,

basicamente, são dois pontos: primeiro, a avaliação deve ser feita

por um comitê e não somente pelo gestor; e segundo, não há

auto-avaliação.

O comitê é constituído por um pequeno grupo de indivíduos com

os quais o avaliado tenha interação de negócios regulares e sobre

os quais tenha impacto signifi cativo. Lembre-se que diferentes

pessoas avaliando difi cilmente incorrem nos mesmos vícios

de observações. Esse comitê irá complementar a avaliação do

superior.

A avaliação de competências permite conhecer o potencial dos colaboradores de uma empresa.

A partir das competências mapeadas por Processos, e

classifi cadas em Organizacionais, Técnicas Especifi cas e

Técnicas Transversais (ou comuns), faz-se necessário criar

uma Planilha de Avaliação de Competências, com

os respectivos Padrões. E esta planilha deverá ser

aplicada a todos os colaboradores daquele processo.

A avaliação de competências identifi ca características

como:


56


as competências essenciais,

as habilidades e conhecimentos determinantes da efi cácia profi ssional e também;

as lacunas de qualifi cação do colaborador para tarefas específi cas; e

fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades.

O resultado é um quadro de colaboradores mais talentosos e mais

produtivos.

A gestão de competências fornece assim, subsídios para

o sistema gerencial impulsionar os colaboradores na sua

competência profi ssional, acrescentando capacidades e

aumentando as já existentes.

É também através da avaliação de competências que a

organização poderá defi nir gráfi cos de substituição, ou seja,

identifi car um estado potencial para substituição na estrutura

de cargos gerenciais. Trata-se de uma representação visual de

quem substituirá quem na ocorrência de uma vaga nos cargos de

gerência, ou plano de sucessão.

Enfi m, é importante você perceber que as Avaliações de

Desempenho e Competências são importantes ferramentas para

a organização realinhar suas estruturas de pessoal, através do

mapeamento humano existente.

Ao avaliar o potencial do colaborador, identifi ca-se sua capacidade atual e a sua tendência em termos de capacidade futura para exercer novos cargos e funções na organização.

A partir das avaliações realizadas, colaborador e gestores deverão,

em comum acordo, estabelecer plano de desenvolvimento pessoal

para as competências classifi cadas como abaixo do padrão.

Ao realizar análise e descrição de cargos e ao comparar com a

avaliação de desempenho e competências, certamente aparecerão

os gaps. Em casos assim, a indicação de necessidades de


57


Unidade 2

programas de desenvolvimento e treinamento e indicativos para o

plano sucessório da organização faz-se necessário.

E para dar seqüência à função Aplicação, você irá estudar o

subsistema plano de carreira.

Seção 3 - O subsistema planejamento de carreira

O planejamento de carreira consiste na fi xação de uma sucessão de cargos que um colaborador pode ocupar em sua vida profi ssional.

Ele deve ser entendido como um instrumento para o

desenvolvimento dos colaboradores, à medida que contempla

todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa.

A carreira de um profi ssional é um processo que inicia com a

seleção e prossegue com o seu desenvolvimento e a sua atuação

dentro da organização, durante muitos anos.

Uma metodologia de carreira com todos os critérios de ascensão

vertical e horizontal, predeterminados em função dos objetivos

da empresa e do indivíduo, fornece ao profi ssional uma completa

idéia do que se espera dele em termos de desenvolvimento

e desempenho, ao mesmo tempo em que lhe apresenta as

trajetórias que podem ser percorridas na empresa e quando,

como e onde se pode chegar.

O conhecimento prévio das “regras do jogo” e sua aceitação não

só elimina a ansiedade decorrente da incerteza quando ao futuro

profi ssional, bem como mostra como evitar direcionar-se para

ações de desenvolvimento pessoal fora dos parâmetros fi xados.

Se as orientações e os critérios de desenvolvimento forem

bem defi nidos e entendidos, isto possibilita que o profi ssional

contemple a trajetória que tem pela frente e a ela se lance com


58


serenidade, segurança e entusiasmo, consciente de que seu

progresso será fruto exclusivo de seus próprios méritos e esforços.

Realizar o planejamento de carreira implica em preparar a

estrutura de carreira (que nada mais é do que o desenho dessa

carreira). Existem tipos como a Carreira em Y (mais conhecido

e tradicional) e Carreira E (tendência que se fi rma muito

rapidamente em empresas de alta tecnologia).

– Mas você sabe quais são os tipos de planejamento de carreira?

Os tipos de carreira são:

GeneralistaA carreira generalista possibilita o crescimento dos funcionários em vários cargos pertencentes às várias áreas da empresa. Assim, um funcionário da área fi nanceira poderá exercer um cargo da área de produção, ou seja, poderá ocorrer a movimentação de uma área para outra, desde que cumpridos os requisitos do novo cargo.

EspecialistaJá a carreira especialista somente possibilita a passagem do funcionário para um cargo superior na mesma área em que atua. Por exemplo, se exerce um cargo na área fi nanceira, somente poderá concorrer a cargos da área fi nanceira.

Carreira em Y

A carreira em Y possui em sua base a hierarquia de vários cargos e na seqüência estabelece duas trajetórias de carreira. Uma linha específi ca para os cargos gerenciais e outra para os demais cargos da empresa, administrativos e técnicos. Assim, o funcionário poderá optar por seguir a carreira gerencial ou a carreira administrativa ou técnica. Desta forma, a possibilidade de ocupação de posição mais elevada não fi ca restrita exclusivamente para chefes e gerentes e, portanto, pode ser explorada dependendo da competência dos profi ssionais que estão em desenvolvimento para atingir os mesmos níveis.

Carreira E

Na Carreira E (SILVA, 2005, p. 116), as carreiras estão relacionadas com os níveis de contribuição.Gestão: constituída por atividades de gestão de processos ou pessoas, com responsabilidade técnica e/ou administrativa, com objetivos preestabelecidos.Projetos: feita por atividades relacionadas a projetos. É muito aplicado em empresas de alta tecnologia ou com grande dependência de projetos.Técnica: constituída por atividades de apoio simples, de pequena ou média complexidade, e de menor responsabilidade, podendo atuar em diversas áreas da empresa.

Quadro 2.5 - Tipos de carreiras

Quando uma organização resolve estruturar seu plano de

carreira, uma questão a observar é que uma vez fi xadas as

possíveis carreiras, os funcionários devem ter acesso a todas as

informações, principalmente os critérios para a ascensão a novos

cargos.


59


Unidade 2

carreira

VI

V

IV

III

II

I

Figura 2.1 - Plano de carreira precisa ser transparente e claro

O processo deve ser transparente e claro, assegurando coerência

e justiça na sua execução. Segundo Silva (2005), é preciso

estabelecer com precisão os critérios para mobilidade entre

carreiras de naturezas diferentes. As competências orientam

movimentos laterais e verticais de carreira, permitindo-se refl etir

sobre quais habilitam o empregado a navegar por funções de um

mesmo nível, em processos diferentes.


60


Carreiras

Gestão

Projetos

Técnica

3 2 19 8 7 6 5 4

Chefes

Diretor

Gerentes

Líder

CoordenaçãoA

vançada

Coordenador

Especialista

Avançado

Sênior

Pleno

Júnior

ALTA DIREÇ

ÃO

Níveis de Contribuição

Figura 2.2 - Carreiras e Níveis de ContribuiçãoFonte: Silva (2005, p. 117)

Ao realizar seu plano de carreira, é importante que ele seja

comunicado, objetivo e transparente.

As principais vantagens do planejamento de carreiras, segundo

Pontes (2001), são:

atender às necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno);

estimular as pessoas na busca de maior conhecimento e competências;

maior integração entre organização-pessoas, provocando maior motivação e produtividade;

encorajar as pessoas na exploração de suas capacidades e potenciais.


61


Unidade 2

As organizações precisam entender que esse subsistema infl uencia

o desenvolvimento pessoal e profi ssional dos colaboradores, os

quais, ao manterem em alta a sua empregabilidade, destacam-se

com competências e conseguem ser chamados para novos cargos

e desafi os, que entregam maior valor a organização.

É importante você observar que uma vez fi xadas as possíveis

carreiras, os funcionários devem ter acesso a todas as

informações, principalmente os critérios para a ascensão a novos

cargos. Perceba que ao tratar com esta questão na organização,

também é importante a análise e a descrição de cargos, além dos

instrumentos de avaliação de competências.

As possíveis carreiras seguem critérios de avaliação e

classifi cação de cargos (competências) que irão determinar na

organização as diferenças salariais e a sua própria estrutura

(tema da próxima unidade).

Uma vez feita a leitura e o estudo das seções apresentadas,

realize as atividades de aprendizagem propostas a seguir e no

EVA. Oportunize a experiência de aprendizagem e siga com

entusiasmo!


62


Síntese

Nesta unidade, você estudou os subsistemas relacionados à função

Aplicação da Gestão de Pessoas: análise e descrição de cargos,

avaliação de competências e desempenho e planejamento da

carreira. Esta função tem por desígnio cuidar do posicionamento

e da aplicação das pessoas na organização.

Para a organização, o subsistema de análise e descrição de

cargo se constitui a base e a referência para a gestão de pessoas,

pois todas as práticas, os programas e as ações normalmente

estão vinculados ao cargo. A estratégia prevê que estes sejam

relacionados à Visão e aos Valores organizacionais.

A descrição de cargo orienta as pessoas na sua organização

e interação. Cada colaborador trabalha em uma organização

desempenhando um determinado cargo. Os níveis de

responsabilidade, atribuições e resultados esperados fi carão

distribuídos entre os cargos que compõem a estrutura formal e

serão documentados por meio do perfi l ou da descrição de cargo.

No modelo de descrição de cargos infl uenciada pela gestão

por competências, no qual o enfoque é holístico, a descrição

tende a assumir uma descrição ampla e abrangente das

principais atividades/atribuições inerentes de cada um dos

vários departamentos/negócios existentes na organização. Nesse

modelo, passa a ser necessário analisar as competências e seu

nível de contribuição.

As competências podem ser, assim, levantadas por meio de:

entrevistas com os gestores; visualização, conhecimento do

processo; descrição de funções; e das descrições de cargos amplos.

Compreender a importância do subsistema de avaliação de

competências e desempenho é essencial, assim como as diferenças

entre estes. Enquanto a avaliação de competências mensura

as lacunas (gaps) de competências mapeadas e as atuais na

organização, a avaliação de desempenho mensura a diferença

entre o desempenho desejado e o real do indivíduo.


63


Unidade 2

A avaliação de desempenho é defi nida como o processo que

busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos

colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma

que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e

motivação para a realização do trabalho. A nova abordagem

signifi ca mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se em

uma avaliação ativa do desempenho.

As etapas principais da avaliação de desempenho são: auto-

avaliação; avaliação do gestor; análise e discussão do resultado;

estabelecimento do compromisso de desenvolvimento;

acompanhamento dos compromissos estabelecidos.

O processo de avaliação de competências é idêntico ao de

avaliação de desempenho. O que muda, basicamente, são dois

pontos: primeiro, a avaliação deve ser feita por um comitê, e não

somente pelo gestor; e, segundo, não há auto-avaliação.

A avaliação de competências identifi ca características como:

as competências essenciais; as habilidades e os conhecimentos

determinantes da efi cácia profi ssional; e também as lacunas de

qualifi cação do colaborador para tarefas específi cas e fornece

recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um

quadro de colaboradores mais talentosos e mais produtivos.

As avaliações de desempenho e competências são importantes

ferramentas para a organização realinhar suas estruturas de

pessoal por meio do mapeamento humano existente.

Se as orientações e os critérios de desenvolvimento forem bem

defi nidos e entendidos, possibilita que o profi ssional contemple

a trajetória que tem pela frente e a ela se lance com serenidade,

segurança e entusiasmo. Os tipos de carreira podem ser:

generalista; especialista; carreira em Y; e carreira E.

O planejamento de carreira deve ser entendido como um

instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores à medida

que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos

na empresa. Leva os colaboradores a se dedicarem e entregarem

maior valor à organização.


64


As possíveis carreiras seguem critérios de avaliação e classifi cação

de cargos (competências) que irão determinar, na organização, as

diferenças salariais e a sua própria estrutura. Este será o tema da

próxima unidade. Até lá!


Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os

enunciados e realize as questões que seguem.

1) Como foi a evolução do subsistema de análise e descrição de cargos após a chegada da visão da gestão de pessoas por competências?

2) Explique qual a diferença de competência, desempenho e potencial?


65


Unidade 2

3) Realize a análise e descrição do cargo que você exerce ou exerceu em uma organização. Para o item Nível faça uma estimativa fi ctícia em uma escala de 1 a 5 .

Procure relacionar as seguintes informações:

Cargo:

Processo:

Subprocesso:

Objetivo:

Atribuições principais; nível:

Competências conceituais (organizacional); nível:

Competências técnicas; nível:

Competências interpessoais; nível:


66


4) Quais são as diferenças entre a Avaliação de desempenho e a avaliação de competências?

5) Por que é importante a organização estruturar o seu planejamento de carreiras?


67


Unidade 2

6) Para bem estruturar o subsistema planejamento de carreiras, liste pelo menos três cuidados que precisam ser tomados pela organização para atender à função Aplicação.


68


Saiba mais

Caso você queira aprofundar os conteúdos desta unidade, a

seguir, sugere-se a leitura do seguinte livro:

SILVA, Mateus de Oliveira. Gestão de pessoas através de

sistema de competências: estratégias, processos, desempenho

e remuneração: fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2005.

E o artigo da revista ERA:

BRANDÃO, H. P. e GUIMARÃES, T. de A. Gestão de

competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas

ou instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de

Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, nº 1, p. 8-12, jan/

mar 2001.

Faça, também, pesquisa em artigos, dissertações e teses sobre

os temas: “gestão de pessoas” “função Aplicação” e “análise e

descrição de cargos”.


3UNIDADE 3

Remuneração estratégica (função Manutenção)


Entender os objetivos da administração salarial e as variáveis que envolvem o tipo e o signifi cado de salário.

Compreender o conceito de remuneração estratégica e seus componentes.

Conhecer o objetivo e os principais conceitos que compõem o sistema de remuneração funcional, remuneração variável e remuneração indireta/ benefícios.Compreender a importância da remuneração estratégica para o cotidiano das organizações.

Seções de estudo

Seção 1 A administração de salários

Seção 2 Remuneração estratégica

Seção 3 Como defi nir o plano de benefícios?

Seção 4 Remuneração por competências


70



Não existe nada mais polêmico dentro de uma empresa do que a

discussão sobre salários e remuneração. Na verdade, como consta

no adágio popular: “o bolso é a parte mais sensível do corpo”.

Assim, tratar desse assunto torna-se um desafi o.

A política de remuneração adotada por uma empresa

impacta diretamente em sua capacidade de atrair e reter

profi ssionais talentosos e também nos custos de mão-de-

obra (a refêrencia, aqui, é às questões que estão associadas à

competitividade da organização).

A remuneração não visa apenas a recompensar os colaboradores

pelo seu trabalho e dedicação, mas proporcionar maior qualidade

de vida. Uma das maneiras de proporcionar comodidade e

maior satisfação por parte dos colaboradores é a concessão de

salário indireto – benefícios – por parte das empresas. Caso a

empresa não adote esta prática, o colaborador teria que buscar no

mercado tais benefícios, por intermédio do salário recebido da

empresa, o que somente ocorreria para os benefícios considerados

indispensáveis pelo colaborador.

Nesta unidade, você poderá observar como é aplicada a

remuneração por competências em empresas com projeto

organizacional avançado, com poucos níveis hierárquicos, larga

utilização de equipes auto-gerenciadas e um estilo de gestão

aberto e voltado para a administração participativa.

Bons estudos!


71


Unidade 3

Seção 1 - A administração de salários

Nesta seção, você irá estudar sobre a importância da

administração salarial em uma organização.

Administração salarial é, segundo Carvalho (1997), um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na organização.

A remuneração funcional, também conhecida como

Plano de Cargos e Salários, é o sistema mais tradicional

entre os existentes e também o mais usual nas empresas

em geral.

Independentemente de uma empresa adotar um Plano

de Cargos e Salários, sua prática de remuneração

inclui a remuneração funcional.

Um pequeno restaurante que tenha em torno de cinco funcionários, difi cilmente terá um sistema de remuneração estruturado conforme critérios técnicos e etapas que são apresentados nesta unidade.

Na maioria das vezes, à medida que as empresas deixam de ser

micro ou pequenas e, gradativamente, vão crescendo, chega-se

a um estágio em que torna-se necessário estruturar o sistema de

remuneração funcional.

Independente dessa estruturação, o que essas empresas praticam

é a remuneração funcional em uma concepção muito básica

e elementar, ou seja, apenas defi nindo os cargos ou funções.

Normalmente, quando há necessidade de novas contratações,

um nível salarial para cada cargo ou função é atribuído a partir

do piso salarial da categoria ou de pesquisas em empresas

concorrentes ou similares.

Já o subsistema da remuneração estratégica da gestão

de gessoas cuida, por proporcionar aos funcionários uma

remuneração digna e compatível com a situação socioeconômica,

da complexidade de cada função e do desempenho profi ssional.

gestao_de_pessoas_II_uni03.indd 71gestao_de_pessoas_II_uni03.indd 71 11/12/2007 09:37:3711/12/2007 09:37:37

72


Quanto aos objetivos dela para a gestão de pessoas, a

administração salarial se propõe a:

contribuir para o alcance dos objetivos e das estratégias organizacionais;

motivar e obter o comprometimento dos colaboradores;

aumentar a produtividade;

controlar os custos;

dar tratamento justo aos colaboradores;

cumprir com a legislação.

– Mas como defi nir a est rutura salarial?

É por meio da Avaliação e Classifi cação de Cargos que a

estrutura salarial de uma organização pode ser defi nida, pois a

classifi cação dos cargos possibilita ordená-los e identifi cá-los o

quanto ao seu grau de importância.

Lembre-se, uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionadas com os diferentes cargos existentes na organização.

A classifi cação dos cargos é o processo de comparar o valor

relativo dos cargos a fi m de colocá-los em uma hierarquia de

classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de

salários. Veja o exemplo apresentado na fi gura 3.1.


73


Unidade 3

Níveis deComplexidade

Complexidade das Atribuições e

Responsabilidades

Competências/Requisitos de

acesso

I

II

III

IV

V

VIN

ívei

s de

Agre

gaçã

o de

Val

or

Figura 3.1 - Exemplo caso SERCONTEL de Níveis de agregação de valor de cargoFonte: SERCONTEL (2002)

Para manter estruturas salariais eqüitativas e justas torna-

se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio: interno

e externo.

Equilíbrio Externo

Estruturas salariais eqüitativas e justas

Equilíbrio Interno

Figura 3.2 - O equilíbrio das estruturas salariais

Equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas com a avaliação e classifi cação de cargos (Níveis de agregação de valor de cargo), que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição e análise desses cargos.

Equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através de pesquisas salariais.


74


Deste modo, a classifi cação de cargos organiza os salários dos

cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas

faixas salariais em ordem gradativa de valores

IIIIIIIV

Gerencial

Suporte Técnico

SuporteAdministrativo

IIIIIIIV

IIIIIIIV

IIIIIIIVVVIVIIVIII

FaixasSalariais

Tecnológico Mercadológico

AdministrativoFinanceiro

Informática

IIIIIIIVVVI

IIIIIIIVVVI

IIIIIIIVVVI

IIIIIIIVVVI

Desenho dos Eixos de Carreira

Figura 3.3 - Exemplo de faixas salariais e desenho dos eixosFonte: Baseado em SERCONTEL (2002)

Enfi m, a adoção de um dos métodos visa à obtenção de dados

que permitirão uma conclusão acerca do valor interno relativo

de cada cargo na organização, indicando as diferenças essenciais

entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo.

A estrutura salarial identifi ca os níveis salariais que serão fi xados para cada cargo.

Normalmente, as empresas, principalmente pequenas e médias,

possuem somente um nível salarial para cada cargo. No entanto,

recomenda-se fi xar uma estrutura com amplas faixas salariais,

permitindo que o funcionário, por meio de um processo de

progressão ou promoção, tenha elevação do valor de seu salário, à

medida que passar a ter um outro nível salarial.


75


Unidade 3

Além da defi nição do número de níveis salariais para cada cargo,

na fi xação da estrutura salarial, deve-se defi nir a amplitude da

faixa salarial, a diferença salarial de um nível para outro, dentre

outros procedimentos.

Em termos ilustrativos, a empresa Delta Ltda. defi niu que

todos os cargos serão estruturados em cinco níveis salariais.

Como o primeiro nível salarial é decorrente da Avaliação e

Classifi cação de Cargos, para os demais níveis deve-se utilizar

um critério que poderá ser um valor fi xo arbitrado ou a aplicação

de um percentual sobre o nível inicial. Assim, para o cargo de

Recepcionista é possível obter os seguintes valores:

CARGONÍVEIS SALARIAIS / VALORES

I II III IV V

Recepcionista 600,00 650,00 700,00 750,00 800,00

Observa-se no exemplo acima que a estrutura salarial é composta

por cinco níveis salariais. A diferença de um nível para o

subseqüente é de R$ 50,00, valor este arbitrado.

CARGONÍVEIS SALARIAIS / VALORES

I II III IV V

Recepcionista 600,00 660,00 726,00 798,60 878,46

Já neste exemplo, estabeleceu-se com o critério para a fi xação dos

níveis salariais a aplicação do percentual de 10%, de forma linear.

Com a fi xação de mais de um nível salarial para cada cargo, a

passagem para o nível superior seguinte poderá ser decorrente de

um processo de avaliação de desempenho funcional, ou outros

critérios que a empresa vier a fi xar. O importante é que tais

critérios sejam claros, objetivos e transparentes.

– Você sabe quais são os tipos de salários que recebemos?

Segundo Marras (2003), existem diversas maneiras de se defi nir

o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou como

ele se apresenta para o funcionário ou para o empregador.


76


Algumas das principais defi nições sobre o termo salário são:

Tipo de salário Defi nição

1. Salário nominal É aquele que consta na fi cha de registro, na carteira profi ssional em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês.

2. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado já descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.).

3. Salário complessivo

É o que é inserido no seu bojo todo e qualquer parcela adicional (hora-extra, etc) “Confi gura-se o chamado salário complessivo quando nem mesmo o empregador, embora possuindo o recibo de pagamento, consegue demonstrar e comprovar o que foi pago ao seu empregado, de forma clara, nítida e discriminada...” (Ac. TRT da 2.ª R. 1ª T RO 02900245246).

4. Salário profi ssional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especifi camente a algumas profi ssões (por exemplo: médico; engenheiro, etc.).

5. Salário relativo É a fi gura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.

6. Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.

Para Carvalho (1997), o salário representa a principal forma

de recompensa organizacional. O salário nominal representa

o volume de dinheiro fi xado em contrato individual pago pelo

cargo ocupado. Em uma economia com infl ação, quando o

salário nominal não é reajustado periodicamente, sofre redução e,

conseqüentemente, perda de poder aquisitivo do empregado.

O salário real representa a quantidade de bens que o funcionário

pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente

ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.

Assim, a mera reposição do valor real não signifi ca aumento

salarial, mas apenas o salário real equivalente ao período

anterior. Daí a distinção entre reajustamento do salário

(recomposição do salário real) e aumento real do salário

(acréscimo ao salário real). Ou seja, o salário nominal é alterado

para proporcionar o salário real.

– E no que se refere à Política Salarial?

A política salarial de uma organização representa o conjunto

dos princípios e diretrizes que refl etem a sua orientação e a


77


Unidade 3

sua fi losofi a no que tange aos assuntos de remuneração de seus

colaboradores.

A política salarial é o conjunto de decisões organizacionais

tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração

e os benefícios concedidos a funcionários. Ela pode envolver os

seguintes conteúdos:

estrutura de cargos e salários: as etapas de análise e descrição de cargos, avaliação e classifi cação, estrutura salarial e estrutura de carreira;

salários de admissão: os valores fi xados pela empresa para cada cargo;

previsão de reajuste salarial: sejam por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos. Os reajustes salariais podem ser: coletivo (dissídio coletivo); reajuste individual; reajuste por promoção (mudança de cargo); reajuste por enquadramento (salários compatíveis com os pagos no mercado de trabalho) e reajuste por mérito (desempenho acima do normal no exercício do cargo).

A política salarial não é estática; pelo contrário, é dinâmica,

evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situações que

se modifi cam com rapidez.

Seção 2 - Remuneração estratégica

Para melhor compreender este subsistema, inicie por

compreender o que diz o conceito de remuneração apresentado

por autores como Dessler, Ivancevich, Milkovich e Chiaventato.

Dessler (1997) defi ne que remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas atribuídas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.


78


Já Ivancevich (citado por CHIAVENATO,1999) conceitua como sendo a prática de Gestão de Pessoas que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho de suas atribuições no contexto organizacional.

Para Milkovich (2000), a remuneração inclui retornos fi nanceiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos funcionários como parte das relações de trabalho.

De uma forma geral, a remuneração envolve todas as formas de recompensas utilizadas pela empresa para retribuir os serviços prestados, seja em pecúnia ou não.

Segundo Chiavenato (1999), a remuneração total possui três

componentes principais: remuneração básica, que é o pagamento

fi xo que o colaborador recebe de forma regular como salário

mensal ou salário por hora; os incentivos salariais, que são

programas desenhados para recompensar o bom desempenho na

modalidade de remuneração variável (ex.: bônus; participação

nos resultados?; e os benefícios, também denominados de

remuneração indireta (ex.: seguro de vida, auxílio-educação e

transporte especial).

– Você sabe como é est abelecida a remuneração est ratégica?

A remuneração estratégica é defi nida com um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. É integrado ao planejamento estratégico da organização.


79


Unidade 3

Neste contexto atual, principalmente a empresa passa

a adequar os seus sistemas tradicionais de remuneração

ao novo conceito de remuneração estratégica, em que a

remuneração:

passa a focar o indivíduo e não mais o cargo,

estimula o trabalho em equipe,

busca qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores,

reduz seus níveis hierárquicos,

visa, ainda, a conceder maior autonomia aos colaboradores e, assim, consegue maior rapidez e fl exibilidade nas tomadas de decisão.

Atrelar a remuneração aos objetivos estratégicos da organização

também é uma forma de gerar resultados operacionais, fazendo

com que cada profi ssional se comprometa com as estratégias da

organização.

Como implantar um sistema de remuneração estratégica?

(Baseado em Wood, 1999)A implantação de um sistema de remuneração estratégica requer as seguintes etapas:

Diagnóstico da empresa

Levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e difi culdades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.

Direcionamento da empresa

Saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e os objetivos das mesmas, os fatores críticos de sucesso, as características do estilo gerencial utilizados e a posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.

Defi nição do modelo conceitual de remuneração

Valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas aos salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.


80


Construção de um sistema de remuneração

Estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e os demais sistemas de apoio. Também fazem parte desta etapa os levantamentos de facilidades e difi culdades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.

Implantação do sistema de remuneração estratégica

Planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de medição para a implantação.

Garantia da evolução contínua do sistema

Conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.

Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes

organizações, não podemos simplesmente pensar em pagar um

salário para um determinado cargo, devemos lembrar que a

remuneração estratégica deve ir ao encontro dos objetivos, das

necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como

dos profi ssionais que queremos reter ou atrair do mercado.

– E quais as formas de remuneração?

São elas: remunerações funcionais, variáveis e os salários

indiretos.

Remuneração funcional

A 1ª forma de remuneração é a remuneração funcional, também

conhecida como Plano de Cargos e Salários – PCS. É o sistema

mais tradicional entre os existentes e também o mais usual nas

empresas em geral. Independentemente de uma empresa adotar

um Plano de Cargos e Salários, sua prática de remuneração inclui

a remuneração funcional.

Nesta seção, você poderá acompanhar todas as etapas que

integram um sistema de remuneração funcional, sem adentrar em

muitas especifi cidades, com objetivo de apresentar uma noção da

importância e aplicação de cada etapa.


81


Unidade 3

A base da remuneração funcional está fundamentada no conceito

de cargo, tema já estudado na unidade 1. Lembre-se que o cargo

se constitui a base e a referência para a gestão de pessoas.

Remuneração variável

Se a participação e o envolvimento dos funcionários são

fundamentais para o sucesso de uma organização, nada mais

justo, então, do que dividir esses resultados por meio de uma das

modalidades de remuneração variável.

Remuneração variável é um conjunto de diferentes formas de recompensas oferecidas aos colaboradores, complementando a remuneração fi xa, por intermédio do alcance de metas e resultados.

Visa criar uma vinculação estreita entre o desempenho e a

recompensa, compartilhando os resultados e a transformação do

custo fi xo em variável.

A remuneração variável, para Wood (1999), é

vinculada a metas de desempenho dos indivíduos,

das equipes ou da organização. Inclui a participação

nos lucros e resultados. Assim, as pessoas serão

recompensadas pelo papel que desempenham no

espaço organizacional e não necessariamente pelo

cargo que possuem.

– Mas quais são os objetivos quando se adota a remuneração

variável?

Os principais objetivos de um programa de remuneração variável

são:

vincular o desempenho e a recompensa para incentivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua;

partilhar os bons e maus resultados da empresa; e


82


transformar custo fi xo em custo variável.

Observa-se que a grande vantagem da remuneração variável

é a fl exibilidade, pois permite à organização recompensar

seus colaboradores caso haja um esforço para o alcance de

melhores resultados. Assim, fi ca fortalecido o processo de

parceria, no qual as duas partes ganham, ou melhor, dividem

os resultados alcançados.

A remuneração variável, de acordo com Dutra (2002), pode ser

classifi cada de diferentes formas. Normalmente, é utilizado o

foco de distribuição. Adotando esta forma de classifi cação, a

remuneração variável pode ser por participação:

nas vendas: neste caso, a remuneração pode ser apresentada na forma de comissão sobre vendas de um produto ou serviço ou na forma de prêmios obtidos por resultados em campanhas de vendas;

nos resultados: neste caso, a remuneração é função do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores;

nos lucros: neste caso, a remuneração é uma fração do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribuído é uma fração do lucro que excede a remuneração mínima exigida pelos acionistas. Também o montante do lucro a ser distribuído é estabelecido previamente entre os acionistas e os colaboradores;

acionária: neste caso, a remuneração é a distribuição de ações da empresa em função dos resultados obtidos em determinados períodos. Esse tipo de remuneração visa a comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que com o crescimento da empresa o valor delas irá aumentar.

Estes diferentes tipos de remuneração, ainda segundo Dutra

(2002), podem ser oferecidos de forma integrada pela empresa.

No entanto, todas as formas de remuneração variável devem

considerar dois aspectos essenciais:


83


Unidade 3

a origem do dinheiro a ser distribuído e

a forma de distribuição.

Estes dois aspectos devem ser analisados de forma separada, pois

envolvem variáveis diferentes.

A origem dos recursos fi nanceiros que serão distribuídos deve

ser objeto de negociação entre os dirigentes e os proprietários

(acionistas) da empresa. A lógica, neste caso, é estimular as

pessoas a obterem lucro maior do que estariam dispostas se não

houvesse a remuneração variável.

A forma de distribuição do valor para os colaboradores deve ser

negociada também de forma antecipada e transparente. É comum

observar que a distribuição leva em consideração o desempenho

da empresa, das equipes, das áreas e individual.

Existem diversas formas de remuneração variável, explicitadas

por múltiplos autores. São elas:

participação nos lucros e resultados;

remuneração por competências e habilidades;

plano de bonifi cação anual;

distribuição de ações da empresa aos funcionários;

opção de compra de ações da empresa.

Dentre as alternativas de remuneração variável, as mais utilizadas

são participação nos lucros e resultados e remuneração por

competências e habilidades.

Remuneração é salário indireto

O salário indireto pode ser defi nido como sendo as

compensações, em dinheiro ou não, dadas ao colaborador, seja

pela empresa ou pelo governo.


84


Se uma empresa fornece refeição grátis ou vale-refeição ao seu funcionário, ela estará pagando um salário indireto. Se o governo fornece gratuitamente ou a baixo custo (vale-transporte subsidiado por meio do imposto de renda) ele estará pagando um salário indireto. É uma forma de melhorar o padrão de vida do trabalhador não implicando no pagamento de salários maiores.

Os benefícios são meios de suplementação e apoio, fornecidos ou

fi nanciados pela empresa ou pelo governo, a fi m de promover a

manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório

de moral e produtividade.

Cada organização possui suas estratégias e diretrizes para a

concessão de benefícios, dependendo muito da sua área de

atuação e das práticas de seus concorrentes. Segundo Dessler

(2003, p. 207), os benefícios representam uma parte importante

da remuneração de praticamente todos os trabalhadores.

– Mas você sabe como são divididos os benefícios, sob o aspect o legal?

Os benefícios, para Chiavenato (1999), no que se refere a sua

exigibilidade legal, dividem-se em:

legais – são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou, ainda, por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais são: férias, 13º salário, aposentadoria, auxílio-doença, etc.;

voluntários – são os benefícios concedidos de forma espontânea pela empresa, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. Também denominados benefícios voluntários. Destacam-se assistência médica, seguro de vida em grupo; empréstimo fi nanceiro; complementação de aposentadoria (previdência privada complementar), etc.

– E quanto a sua natureza, como são divididos os benefícios?

No que se refere à sua natureza, os benefícios podem ser

(Chiavenato, 1999):


85


Unidade 3

monetários – são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente por intermédio da folha de pagamento, como por exemplo: férias, 13º salário, etc;

não-monetários – são os benefícios não fi nanceiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, tais como: refeitório próprio; assistência médica, serviço social, etc.

Agora você já conhece as principais características dos

benefícios e sabe que, conforme a organização, eles terão as suas

peculiaridades. Passe, então, para a próxima seção e observe

como montar um plano de benefícios.

Seção 3 - Como defi nir o plano de benefícios?

Compete a cada organização defi nir o seu plano

de benefícios para atender às necessidades de seus

colaboradores.

Você sabia?

Os benefícios e os serviços oferecidos aos colaboradores de uma organização visam a satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais.

Esses objetivos podem ser:

individuais, ou seja, os benefícios procuram atender às necessidades do colaborador e de sua família;

econômicos, visam a atrair e manter o colaborador na empresa, proporcionando melhores condições de trabalho;


86


sociais, estes procuram suprir as defi ciências ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços de responsabilidade do governo.

Recomenda-se que cada organização realize um diagnóstico

para identifi car qual ou quais são os benefícios por que os

colaboradores demonstram maior preferência. Neste caso, uma

pesquisa de clima organizacional passa a ser um instrumento

importante para esse processo.

Lembre-se que compete a cada organização defi nir o rol de

benefícios mais adequado aos seus objetivos, área de atuação e

porte da empresa.

– Você sabe quais são as formas de benefício?

Os benefícios podem ser classifi cados em: assistenciais,

recreativos e supletivos. A seguir, sob esta classifi cação, veja

alguns exemplos de tipos de benefícios.


87


Unidade 3

Restaurante no local de trabalhoTransporte subsidiado ao pessoalEstacionamento privativoDistribuição de caféBar, etc.

Assistenciais

Tipos deBenefícios Recreativos

Supletivos

Assistência odontológicaAssistência financeiraReembolso de medicamentosAssistência educacionalAssistência jurídicaServiço social e aconselhamentoCooperativa de consumoSeguro de vida em grupo subsidiadoSuplementação de aposentadoriaRemuneração por tempo não trabalhado

Grêmio ou clubeColônia de fériasLazer recreativo, esportivo e culturalPromoções e excursões programadasMúsica e ambiente, etc.

Figura 3.4 - Exemplos de tipos de benefíciosFonte Chiavenato (1997)

– Você sabe quais são as vantagens da adoção de benefícios?

Um plano de benefícios pode apresentar vantagens tanto para a

empresa quanto para o colaborador. A seguir, observe algumas

das vantagens envolvidas.


88


Vantagens dos Benefícios

eleva o moral dos empregados;

reduz o turnover e o absenteísmo;

eleva a lealdade do empregado para com a empresa;

aumenta o bem-estar do empregado;

facilita o recrutamento e a retenção do pessoal;

aumenta a produtividade e diminui o custo unitário do trabalho;

demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados;

reduz distúrbios e queixas;

promove relações públicas com a comunidade.

oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro;

oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais;

aumenta a satisfação no trabalho;

contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual;

oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados;

reduz sentimentos de insegurança;

oferece oportunidades adicionais de assegurar status social;

oferece compensação extra;

melhora relações com as empresas.

Observe na lista anterior que as vantagens, tanto para a empresa

quanto para o colaborador, são signifi cativas.

O que são benefícios fl exíveis?

Os benefícios fl exíveis consistem na concessão de um conjunto de benefícios que tem como princípio o reconhecimento das necessidades de cada colaborador, considerando o grupo familiar em que se insere.

Quando os benefícios são concedidos gratuitamente, não ocorre a

mensuração pelo colaborador de sua real necessidade e, portanto,

não há a avaliação de cada um deles. Já quando o colaborador

tem de pagar pelos benefícios recebidos, mesmo que sejam

quantias irrisórias, ou mesmo quando esse colaborador tem de

escolher entre alguns benefícios, o processo de tomada de decisão

é completamente diferente.


89


Unidade 3

Ou seja, os benefícios selecionados serão aqueles que o indivíduo

realmente quer e de que precisa.

Lembre-se que os benefícios de um funcionário mudam de

acordo com necessidades pessoais que forem surgindo ao longo

de sua vida.

Um colaborador jovem e solteiro precisa de benefícios bem diferentes dos de outro com família, de um pai solteiro ou de alguém às vésperas da aposentadoria.

Na forma fl exibilizada, cada colaborador escolhe o

“pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades

e preferências, a partir das alternativas disponíveis. A

fl exibilização maximiza o investimento da empresa em

benefícios, proporcionando alocação mais racional de recursos

e um aumento do valor percebido pelo colaborador.

Na concessão de um novo benefício ou na fi xação de um plano de

benefícios, deverá a empresa ter claro quais serão as vantagens e

os resultados que pretende alcançar com tais medidas.

O principal é evitar a prática de conceder benefícios sem a

exigência de uma contrapartida do corpo funcional, pois pode

caracterizar-se como sendo um prática paternalista por parte

da empresa, em que os colaboradores passam a interpretar que

é uma obrigação sem a devida compensação em termos de

melhor desempenho e resultados.

Neste aspecto, uma tendência de organizações de alto

desempenho é a implantação da remuneração por competência,

tema da próxima seção. Siga com curiosidade!


90


Seção 4 - Remuneração por competências

O subsistema remuneração estratégica, alinhado à gestão por

competências, permite à organização suprir sua necessidade

de diferenciar colaboradores com habilidades diversas.

(HIPÓLITO, 2001).

Na verdade, a remuneração por competências é uma maneira

de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada

funcionário à organização, além de incentivar a participação e o

envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.

Esta é uma forma de remuneração relacionada com o grau de

informação e o nível de capacitação de cada funcionário. Ou

seja, o sistema premia certas competências técnicas ou

comportamentais do funcionário.

O foco principal passa a ser a pessoa e não o cargo. Isto

signifi ca que a remuneração não está relacionada com as

exigências do cargo, mas com as qualifi cações de quem

desempenha as tarefas.

Na remuneração por competência, os funcionários que

ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes

conforme o nível de competências de cada um.

A relação entre competências e o desempenho organizacional

pode ser visualizada na representação a seguir:

Competências Comportamentos Resultados Desempenho Organizacional

Observa-se que as competências geram comportamentos, que

por sua vez geram resultados e contribuem para a melhoria do

desempenho organizacional.

Gil (2001) informa que esta modalidade de remuneração é

constituída pelas competências que o colaborador possui. Assim,

o cargo que ocupa e o tempo de serviço têm um papel secundário.

Com isto, os salários são diretamente vinculados a um processo

de certifi cação, no qual o colaborador precisa demonstrar sua


91


Unidade 3

competência. Os aumentos de salários não estão vinculados à

promoção, como acontece nos sistemas tradicionais.

Orienta ainda Gil (2001) que a implantação de um programa

dessa natureza deve levar em consideração os seguintes

procedimentos:

a identifi cação das competências que criam valor para a organização e que, portanto, devem ser recompensadas;

o mapeamento das qualidades, dos atributos e comportamentos que diferenciam os profi ssionais de desempenho superior dos demais;

a validação dessas competências visando a certifi car-se se realmente fazem a diferença em termos de desempenho do profi ssional;

a vinculação das competências a níveis de remuneração.

Assim, parte da remuneração dos colaboradores é fundamentada

nas competências que desenvolve, sendo que a aquisição de

novas competências poderá implicar no aumento do nível de

remuneração.

Exercer uma competência signifi ca aplicá-la no dia-a-dia da empresa, ou seja, não basta ter conhecimentos, precisa-se da habilidade e da atitude, em outras palavras, querer fazer.

Wood (1999) apresenta como características de um sistema de

remuneração por competências os seguintes aspectos:

a base para a remuneração – o foco passa a ser na pessoa, em vez de no cargo. A base da remuneração passa a ser o conjunto de competências certifi cadas que o indivíduo possui;


92


a certifi cação da competência – os aumentos salariais são diretamente vinculados a um processo de certifi cação, no qual o funcionário tem que demonstrar o domínio do conhecimento;

a evolução salarial – à medida que o colaborador adquire nova competência, com a devida certifi cação, passa a ter novo nível salarial;

a questão da “senioridade” – tem um papel secundário na remuneração por competências;

oportunidade de evolução – o foco está na capacitação e no desenvolvimento das pessoas.

Uma vez que você realizou a leitura da unidade, realize as

atividades propostas, a seguir e no EVA, para ampliar sua

compreensão sobre este tema.

Síntese

Nesta unidade, o tema foi o subsistema remuneração. Nela, você

iniciou estudo compreendendo a importância da administração

salarial, de assumir um conjunto de normas e procedimentos para

estabelecer ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa

na organização.

Quanto aos objetivos da gestão de pessoas, a administração

salarial se propõe a: contribuir para o alcance dos objetivos e

estratégias organizacionais; motivar e obter o comprometimento

dos colaboradores; aumentar a produtividade; controlar os custos;

dar tratamento justo aos colaboradores; cumprir com a legislação.

É por meio da Avaliação e Classifi cação de Cargos que a

estrutura salarial de uma organização pode ser defi nida, pois

a classifi cação dos cargos possibilita ordená-los e também

identifi car o quanto um cargo é mais importante que o outro.


93


Unidade 3

A estrutura salarial identifi ca os níveis salariais que serão fi xados

para cada cargo. Além da defi nição do número de níveis salariais

para cada cargo, na fi xação da estrutura salarial, deve-se defi nir a

amplitude da faixa salarial, a diferença salarial de um nível para

outro, dentre outros procedimentos.

Você estudou também que a política salarial de uma organização

representa o conjunto dos princípios e diretrizes que refl etem

a sua orientação e a sua fi losofi a, no que tange aos assuntos de

remuneração de seus colaboradores. A política salarial pode

envolver os seguintes conteúdos: estrutura de cargos e salários;

salários de admissão; previsão de reajuste salarial.

Remuneração é o processo que envolve todas as formas de

pagamento ou de recompensas atribuídas aos funcionários e

decorrentes do seu emprego. Este é o subsistema da Gestão

de Pessoas que lida com as recompensas que as pessoas

recebem em troca do desempenho de suas atribuições no

contexto organizacional.

A remuneração total possui três componentes principais:

remuneração básica; os incentivos salariais e os benefícios.

A remuneração estratégica é defi nida com um conjunto

de diferentes maneiras para remunerar os funcionários,

representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade

das organizações. E integrado ao planejamento estratégico

da organização.

Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes

organizações, não se pode simplesmente pensar em pagar um

salário para um determinado cargo. É importante lembrar que

a remuneração estratégica deve ir ao encontro dos objetivos, das

necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como

dos profi ssionais que queremos reter ou atrair do mercado.

São formas de remuneração a funcional, a variável e o salário

indireto.

Compete a cada organização defi nir o seu plano de benefícios

para atender às necessidades de seus colaboradores. Os

benefícios e os serviços oferecidos aos colaboradores de uma


94


organização visam a satisfazer vários objetivos individuais,

econômicos e sociais.

Na verdade, a remuneração por competências é uma maneira

de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada

funcionário à organização e incentivar a participação e o

envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.

O foco principal passa a ser a pessoa e não o cargo. Isto signifi ca

que a remuneração não está relacionada com as exigências do

cargo, mas com as qualifi cações de quem desempenha as tarefas.

A seguir, na próxima unidade, você irá estudar outra importante

função da Gestão de Pessoas: a provisão de pessoas. Até lá!


1) Nesta unidade, você estudou os conceitos de remuneração. Selecione um dos conceitos estudados e destaque aquele que você considera mais importante.

2) Cite outros objetivos que a administração de salários pode alcançar.


95


Unidade 3

3) Comente a diferença entre salário nominal e real.


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4) Apresente outros fatores internos e externos que venham a compor o salário de um funcionário.

5) Descreva com suas palavras o conceito de remuneração estratégica.


97


Unidade 3

6) Apresente sua defi nição sobre salário indireto: benefícios.

7) Cite três vantagens para a empresa decorrentes da concessão de um plano de benefícios.


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8) Cite três vantagens para o colaborador decorrentes da concessão de um plano de benefícios.


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Unidade 3

Saiba mais

Caso você queira ampliar os seus conhecimentos sobre os

conteúdos desta unidade, sugere-se que:

Leia os capítulos 1 e 2 do livro: Administração salarial, de José Antonio Monteiro Hipólito, Editora Atlas, 2001.

Pesquise na internet, em um site de busca, teses e dissertações que tratem do tema “remuneração estratégica” .

Grandes jornais como a Folha de São Paulo e a Gazeta Mercantil trazem sempre cadernos de empregos nos quais constam matérias muito importantes e atuais, bem como pesquisas de remuneração. Vale a pena consultá-los sistematicamente!

As revistas Exame e Você S.A. com freqüência abordam este tema. Em 2006, mais de uma edição teve como destaque de capa o tema remuneração.


4UNIDADE 4

A função Provisão


Conhecer o processo de planejamento de necessidades de pessoas.

Contextualizar a relação entre mercado de trabalho e o recrutamento.

Compreender o conceito de recrutamento de pessoas e as principais técnicas utilizadas.

Entender o processo de seleção de pessoal e suas principais técnicas.

Identifi car a necessidade de realizar um processo de ambientação e integração após a contratação.

Seções de estudo

Seção 1 A visão integrada e sinérgica dos subsistemas da Gestão de Pessoas

Seção 2 Planejando estrategicamente as necessidades de pessoas

Seção 3 Recrutamento x mercado de trabalhadores

Seção 4 Como realizar a seleção de pessoal?

Seção 5 Qual é a importância do treinamento de integração?


102



Como as pessoas constituem hoje o mais importante ativo de que

dispõem as organizações, torna-se fator crítico de sucesso investir

na competência de atrair os melhores profi ssionais do mercado,

não é mesmo?

Pessoas são essenciais para qualquer proposta ou missão

organizacional. A empresa contemporânea, para atender

ao mercado, depende de pessoal qualifi cado, envolvido e

comprometido com suas metas e propostas.

Para tal, é essencial a empresa, na fi gura de seus gestores,

desenvolverem competência para recrutar e selecionar os

melhores profi ssionais. Elas precisam gerar políticas e estruturar

procedimentos para o subsistema de recrutamento e seleção que

incluam as responsabilidades, rotinas e metodologias, de forma a

balizar as ações dirigidas a suprir as demandas de colaboradores.

A função provisão de pessoas para uma organização deve tratar

de suprir o seu quadro com o pessoal necessário à realização de

suas ações.

Esta unidade oferece fundamentos para o gestor estudante

entender e desenvolver sua competência em lidar com a função

provisão de pessoas em uma organização.

Siga com empenho!


103


Unidade 4

Seção 1 - A visão integrada e sinérgica da Gestão de Pessoas

Para Silva (2005), uma vez que a organização tenha identifi cado,

mapeado e classifi cado as competências (os cargos), os processos

de seleção de novos colaboradores e promoção para novas

posições fi carão facilitados, dada a objetividade que o sistema de

gestão por competência exige.

Em uma cultura na qual o aproveitamento ótimo do potencial

humano é um fator de competitividade, erros conceituais sobre

a escolha de instrumentos que identifi quem, treinem e motivem

esses potenciais, aliados a uma estratégia equivocada de negócios

ou uma política inefi caz de remuneração, podem jogar fora toda

uma geração de profi ssionais e gerar um prejuízo incalculável.

(SILVA, 2005, p. 133)

Na atualidade, as organizações de alto desempenho tendem

a reestruturar esse subsistema concebendo-o integrado às

estratégias do sistema de gestão por competências. Estão,

por exemplo, fazendo uso nos processos de recrutamento das

informações disponibilizadas pelo mapeamento de competências,

as quais são facilmente acessadas, a partir das tecnologias de

informação e comunicação, nos softwares específi cos da área de

Gestão de Pessoas.

Hoje é fundamental integrar. As organizações do conhecimento

estão fazendo uso dos sistemas de informação para integrar os

diversos programas e a área de Gestão de Pessoas ao fazerem uso

da internet e intranet para se comunicar e realizar transações.

Deste modo, podemos dizer que todo o processo seletivo pode ser

naturalmente feito pela seleção de competências, no tocante às

competências técnicas.

Seleção por competência é uma metodologia que permite identifi car no candidato suas características comportamentais, ou seja, suas competências comportamentais.

A internet é uma rede capaz de interligar todos os computadores do mundo a diferentes tipos de máquinas e sistemas operacionais. As intranets com servidores locais, junto com os recursos da internet, facilitam as atividades das redes computacionais e organizacionais.


104


Ao contratar um profi ssional, é importante investigar se ele

realmente tem experiência em todos os requisitos técnicos que a

função que irá exercer exige.

Por exemplo, se ele saberia mesmo lidar com um software de edição gráfi ca, idiomas, criação de peças impressas, enfi m, características que de certa maneira estejam escritas no currículo do candidato.

Segundo Leme (2006, p. 120):

Um novo colaborador entrará na empresa pré-avaliado,

já com seu Gap identifi cado. Você saberá o profi ssional

que está contratando. Claro que não é fácil encontrar

o profi ssional perfeito para o cargo com todas as

competências e princípios necessários, e, para ser

prático, geralmente ele não existe. Porém, Seleção por

Competências tem o objetivo de apresentar não apenas

tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade

de ser identifi cado o melhor candidato para o cargo.

Isso é economia, pois o turnover será menor. Quanto

mais próximo do cargo, menores serão os investimentos

em treinamentos básicos, canalizando os recursos para

treinamentos estratégicos e de desenvolvimento, em vez

dos treinamentos com fi nalidade corretiva, além de uma

série de outras vantagens.

Tem que Fazer

Tem que Fazer

Pode fazerPode fazer SabeSabe

Tem que Saber

Tem que Saber

GapOrganizacional

GapCompetências

Figura 4.1 - Gap de competências e a necessidade organizacional. Fonte: Adaptado de Argyris (1992)

Argyris (1992) dedicou-se à discussão do gap observado entre a teoria assumida e em uso (discurso e prática). Ressaltou a necessidade de tratar a competência enquanto práticas observadas no ambiente de trabalho, fato este que a diferencia do desenvolvimento de potencial. Gap é a lacuna do real com o desejado.


105


Unidade 4

Segundo Silva (2005), à medida que a capacitação dos quadros

de pessoal vai se alinhando às necessidades e às estratégias

das empresas, também está sendo necessário revisar todo

o processo de recrutamento e seleção, para que os novos

colaboradores que ingressam na organização já venham em

sintonia com as novas diretrizes.

Uma mudança clara é que se está abandonando o foco no cargo, que antes determinava qual a escolha da pessoa certa, baseada exclusivamente no tipo de atividade que ela iria executar, sem checar se ela possuía as competências requeridas para as necessidades atuais e futuras da organização.

Com estas novas compreensões e aprendizagens, as organizações

também estão redesenhando os subsistemas que atendem à

função Provisão.

Seção 2 - Planejando estrategicamente as necessidades de pessoas

Relacionado diretamente com o subsistema de análise e descrição

de cargos, este subsistema surge com o objetivo de garantir

a contratação e manutenção de profi ssionais necessários

e adequados ao perfi l exigido no processo de planejamento

estratégico de uma organização.

A área de gestão de pessoas deverá planejar essas demandas ou

ofertas, ou seja, as necessidades e eventuais excessos de pessoal.

O processo de planejamento visa a traduzir os objetivos e as

estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de pessoal,

em termos quantitativos, de competências e habilidades.


106


Por exemplo, se uma empresa fi xou como um de seus objetivos a abertura de uma nova fi lial no próximo ano, essa ação vai exigir a identifi cação de profi ssionais em número e perfi l para atender a este objetivo.

Segundo Lucena (1995), o planejamento de pessoal compreende,

no processo gerencial de identifi cação e análise das necessidades

organizacionais de colaboradores, o conseqüente desenvolvimento

de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam

essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista

assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da

empresa e de sua continuidade sob condições de mudança.

Por intermédio do planejamento de pessoal, a área de gestão de

pessoas demonstra ser proativa, antecipando-se às ocorrências de

fatos relacionados à oferta ou à demanda de pessoal.

– Mas você sabe quais são os ganhos do planejamento de pessoal?

Ao ser aplicado o planejamento de pessoal, fi ca possível:

conhecer as potencialidades e as defi ciências do corpo funcional;

conciliar e compatibilizar de forma efi caz o dia-a-dia da organização com seus objetivos futuros;

expandir a base de informações dos profi ssionais da organização para todas as áreas;

coordenar adequadamente as necessidades de contratação com o perfi l e potencial dos profi ssionais que já atuam na empresa.

Existem vários modelos de planejamento de pessoal, sendo que

alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto

outros são específi cos para uma área da organização ou um

conjunto de cargos.


107


Unidade 4

A seguir, acompanhe os principais modelos de planejamento de

pessoal.

Modelo de planejamento de pessoal Características

Baseado na procura estimada de produto ou serviço

Este modelo baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. A relação entre as duas variáveis - número de colaboradores e procura do produto ou serviço - é infl uenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos fi nanceiros e disponibilidade de pessoas na organização.

Baseado no fl uxo de pessoal

É um modelo que mapeia o fl uxo de pessoas contratadas pela empresa e o fl uxo de profi ssionais que saíram da empresa. A verifi cação, em termos históricos desse movimento, permite elaborar uma previsão das necessidades ou de excesso de colaboradores. Trata-se de um modelo conservador, ainda utilizado por pequenas e médias empresas, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas que naturalmente surgem e dar continuidade ao cotidiano.

Integrado

É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de profi ssionais, o planejamento leva em consideração quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber: volume de produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organização.

Quadro 4.1 - Modelos de planejamento de pessoalFonte: Baseado em Chiavenato (2005)

Você observou que na prática o modelo integrado é um modelo

sistêmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite

um diagnóstico mais preciso para a tomada de decisão.

Fazer um planejamento de pessoal é uma estratégia de abordagem e um tratamento global da administração, ele precisa ser integrado ao negócio da empresa e incluir preocupação com o futuro.

Essa visão não é apenas um conjunto de técnicas para se somar

às já existentes, e sim uma metodologia para levar os objetivos da

empresa adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo “fazer”,

pelo “pensar” e pelos resultados da empresa.


108


Você estudou modelos de planejamento de pessoal para uma

empresa considerada “ideal”. É evidente que existem fatores que

interferem nesse planejamento. No dia-a-dia das organizações,

nem sempre os colaboradores trabalham durante o período

contratado, em face de variáveis que afetam sua permanência no

local de trabalho.

Os fatores que interferem no processo de planejamento de pessoal

nas organizações são os seguintes: absenteísmo, rotatividade

de pessoal (turnover) e mudanças nos requisitos da força de

trabalho.

A área de gestão de pessoas precisa fi car atenta a todas essas variáveis, procurando adotar metodologias e técnicas que permitam elaborar um planejamento de necessidade de pessoas o mais realista possível, visando prover a organização de profi ssionais necessários, no tempo, no perfi l e na quantidade adequados, tanto para a qualidade de vida dos trabalhadores como para atingir as metas e os objetivos organizacionais.

Uma vez planejada a necessidade de pessoas, veja na próxima

seção aquilo que se refere ao processo de recrutamento e o

mercado de trabalhadores.

Seção 3 - Recrutamento x mercado de trabalhadores

Para que a organização consiga encontrar os talentos de que

necessita ela precisa, antes de tudo, relacionar-se bem com o

mercado de trabalho, “a área da qual os candidatos devem ser

recrutados” (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p.

79), no intuito de atrair o maior número possível de candidatos

com o perfi l adequado.


109


Unidade 4

Por recrutamento, compreenda como o conjunto de ações voltadas à captação de candidatos para participar do processo de seleção a vagas de trabalho. Recrutamento é o “processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas” (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 76).

Entenda mercado como espaço de transações, de trocas entre

aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que

procuram um produto ou serviço.

Toda organização que disponibiliza vagas é parte integrante do

mercado de trabalho.

Mercado de trabalho x mercado de candidatos

Toledo e Milione (1983) ainda acrescentam que mercado de

trabalho refere-se às oportunidades qualitativas e quantitativas

de emprego em determinada região.

Ele está em oferta quando o número de oportunidades de

emprego é superior à busca por vagas. E estará em procura

quando existe uma escassez de oportunidades de empregos e a

busca por vagas é superior.

De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as

organizações precisam ajustar suas práticas de gestão de pessoas.

Assim, segundo Chiavenato (2005), quando o mercado de

trabalho estiver em oferta, ou seja, o número de vagas é superior

ao número de candidatos a emprego, as empresas deverão:

investir em recrutamento para atrair candidatos;

utilizar critérios de seleção mais fl exíveis e menos rigorosos;

investir em treinamento para compensar eventuais defi ciências dos candidatos;


110


melhorar os níveis de remuneração para atrair mais candidatos;

dar maior ênfase no recrutamento interno.

Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em

demanda, ou seja, o número de vagas for muito inferior

ao número de candidatos, ocorrerá o processo inverso, em

relação às práticas de gestão de pessoas.

– E o mercado de candidatos?

O mercado de candidatos ou de pessoas, segundo esclarece

Chiavenato (2005), refere-se ao conjunto de candidatos a

emprego, ou seja, o contingente de pessoas que estão dispostas a

trabalhar ou a buscar um outro emprego.

Tratam-se de profi ssionais que buscam ingressar no mercado de

trabalho e também aqueles que pretendem trocar de emprego.

O mercado de candidatos é dinâmico e apresenta grande

mobilidade. Pode estar em oferta, quando existe um grande

número de candidatos buscando uma vaga, e pode estar em

procura, quando há poucos candidatos em busca das vagas.

A integração entre o mercado de trabalho (MT) e o mercado de

candidatos (MC) ocorre da seguinte forma:

MT

MC

Vagas preenchidas

Figura 4.2 - Mercado de trabalho X mercado de candidatos


111


Unidade 4

Você observou na fi gura apresentada que o mercado de

candidatos apresenta um grande número de pretendentes

às vagas oportunizadas pelo mercado de trabalho. Desta

integração, somente parte das vagas do MT foram preenchidas

(aproximadamente um terço). Os principais motivos do não-

preenchimento de todas as vagas podem estar relacionados aos

seguintes aspectos:

falta de qualifi cação dos candidatos;

cargos ou funções com exigências de níveis de formação ainda não disponibilizados ou com disponibilidade limitada por parte das instituições de ensino;

candidatos com perfi s inadequados ou insufi cientes face às exigências do mercado de trabalho.

Como o mercado (relação MT e MC) é dinâmico, retrata apenas

um momento, ou seja, uma fotografi a de um contexto específi co.

Para a empresa que necessita recrutar e selecionar pessoas,

estar por dentro das infl uências e dinâmica desses mercados

é fundamental para determinar suas ações nos processos de

recrutamento.

Como recrutar pessoas? Ou como atrair as pessoas para a sua organização?

O recrutamento, em suma, envolve as atividades de comunicar

e divulgar as oportunidades de emprego que a empresa está

oferecendo e atrair e trazer os melhores candidatos para serem

selecionados.

No entanto, se o recrutamento apenas divulgar e comunicar as

vagas e não atrair candidatos, ele não cumprirá sua fi nalidade

principal.


112


Pontes (2001) refere que o recrutamento consiste no processo que visa a atrair candidatos potencialmente qualifi cados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

Integrado aos demais subsistemas, o recrutamento ocorre a partir

de um conjunto de informações que envolve a denominação dos

cargos, o número de vagas, o perfi l em termos de competências

e habilidades e comunicação da empresa para atrair os

candidatos que correspondam a esse perfi l para fi ns de seleção.

Quais são os tipos de recrutamento?

A empresa pode localizar candidatos em fontes internas ou

externas.

Recrutamento interno

Consiste no recrutamento de candidatos da própria empresa. Esta modalidade de recrutamento, muito utilizada na atualidade, deve integrar a política de valorização dos colaboradores de uma empresa, pois se trata da consolidação do desenvolvimento dos colaboradores por meio de promoções, transferências ou oportunidades de carreira.

É pelo recrutamento interno que a empresa passa a reconhecer

os colaboradores. Esta prática deve estar associada às demais

práticas de gestão de pessoas (principalmente, ao processo

de capacitação) e às estratégias de remuneração, por meio da

estruturação de carreiras e de uma política ampla na empresa de

valorização e desenvolvimento das pessoas.


113


Unidade 4

Lembre-se que difi cilmente uma organização será reconhecida pelos seus colaboradores como um excelente local de trabalho se não tiver oportunidades de desenvolvimento e crescimento na empresa.

O processo de recrutamento interno deve ser transparente, com a

adoção de critérios técnicos para evitar e minimizar a insatisfação

dos colaboradores que não forem selecionados. E a empresa

deverá realizar o acompanhamento permanente dos resultados do

recrutamento interno, avaliando se os profi ssionais promovidos

estão desempenhando as novas funções conforme as necessidades

e expectativas da empresa.

Caso a empresa selecione um colaborador que não atenda ao

perfi l do cargo ou que os colegas de trabalho não reconheçam

como um talento que deveria ser aproveitado, focos de

insatisfação e desmotivação poderão ocorrer. Portanto, o processo

de transparência e comunicação é a chave para o sucesso do

recrutamento interno.

– Você sabe quais são as desvantagens do recrutamento interno?

Ao se optar por recrutamento interno, é importante avaliar se ele

poderá:

bloquear a entrada de novas idéias e experiências na empresa;

facilitar o conservadorismo e a rotina vigente na empresa;

não renovar a cultura organizacional.

Refl ita também se estas desvantagens apresentadas no

recrutamento interno poderão ser minimizadas ou evitadas com

práticas de capacitação, participação de visitas técnicas a outras

empresas e participação em congressos e seminários.


114


Recrutamento externo

Recrutamento externo consiste na busca de profi ssionais no mercado de trabalho, portanto, fora da organização.

Com a prática do recrutamento interno adotado pela maioria

das médias e grandes organizações, o recrutamento externo

recai sobre cargos e funções iniciais da estrutura de carreira

das empresas, para funções gerenciais estratégicas ou para

as situações em que a empresa, por meio do mapeamento de

potenciais, não identifi cou nos profi ssionais internos os requisitos

exigidos para a vaga em aberto.

– Mas você sabe quais são as vantagens do recrutamento externo?

Chiavenato (2005) sinaliza os seguintes aspectos como

vantagens:

introduzir na organização novas competências, habilidades e experiências, aumentando o capital intelectual;

facilitar a renovação da cultura organizacional.

– E quais as desvantagens?

O recrutamento externo poderá:

afetar de forma negativa a motivação dos atuais colaboradores;

reduzir a fi delidade e o nível de comprometimento para com a empresa;

exigir um processo de adaptação e socialização;

resultar em custos mais signifi cativos; além dedemandar mais tempo e insegurança que o recrutamento interno.


115


Unidade 4

Agora que você estudou as vantagens e as desvantagens do

recrutamento interno e externo, conheça as principais técnicas de

recrutamento.

Que técnicas são aplicadas ao recrutamento de pessoal?

Considerando que o processo de recrutamento tem como

premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas

disponíveis, várias técnicas podem ser utilizadas pelas empresas.

Um aspecto relevante para o processo de recrutamento é a

escolha adequada da técnica. Tal escolha deve estar condicionada

às características do cargo, perfi l e local do recrutamento. A

utilização de uma técnica inadequada demandará somente custos,

sem a atração dos candidatos com maior potencial.

Cada situação – perfi l e especifi cação do cargo, porte da empresa,

localização, variáveis econômicas e sociais – exigirá a escolha da

técnica mais adequada.

– Mas como saber qual técnica escolher?

A seguir, acompanhe uma lista de técnicas com as suas

vantagens.

Fonte Custo Tempo Vantagens

Recomendação zero baixo

Conhecimento sobre a organização propiciado pelo funcionário atual.É uma técnica de recrutamento de alto rendimento e efeito relativamente rápido. A indicação terá que gerar responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador. Também a empresa, pela simples indicação, não pode abdicar da aplicação de todas as técnicas de seleção adequadas para cada cargo.

Consulta aos arquivos de candidatos da empresa

baixo baixo

As empresas que adotam a prática de recebimento contínuo de currículos podem estruturar um banco de dados contendo as informações mais importantes dos candidatos. Recomenda-se que seja estruturado o cadastramento de currículos por intermédo do site da própria empresa, em formato e estrutura que facilite a extração e o gerenciamento do cadastro. Isto possibilitará a redução de custos, à medida que for vetado o recebimento em papel.


116


Ex-funcionários zero médio Recontratados conhecem a organização; a organização possui dados históricos sobre o grau de desempenho prévio da pessoa.

Consultorias de replacement eoutplacement

zero baixo

Trabalham com pessoas físicas (replacement) e jurídicas (outplacement); preparam os candidatos.Também denominadas de agências de emprego, atuam na recolocação de profi ssionais no mercado. O papel da consultoria ou agência é buscar a recolocação do profi ssional que está sendo demitido no mercado de trabalho, cujo ônus é de responsabilidade da empresa que está dispensando. Também pessoas físicas utilizam destes serviços, inclusive para testarem sua empregabilidade.

Cartazes internos e externos baixo médio

Proporciona rapidamente um bom número de candidatos.Muito utilizada pelas construtoras na divulgação de vagas para cargos operacionais. Os cartazes ou anúncios são fi xados no próprio local de trabalho.

Recrutamento em universidades baixo alto

Conjunto amplo e centralizado de candidatos; ótima fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes.Normalmente, as instituições que formam os melhores profi ssionais do mercado são procuradas pela empresa para a abertura de vagas de estágio e, posteriormente, a contratação dos egressos. As empresas promovem palestras e estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial.

Associações profi ssionais baixo médio Departamentos especializados em colocação de seus

profi ssionais.

Agências de emprego 80 a 120% do salário

médio

Contatos amplos; seleção cuidadosa; geralmente, são dadas garantias de curto prazo. As agências privadas prestam serviços tanto para pessoas físicas, que estão em busca de novas oportunidades, assim como para as empresas, procedendo normalmente o recrutamento e parte do processo de seleção. É recomendável a contratação de agências nas seguintes situações: (1) quando a empresa não possui uma estrutura para o processo de recrutamento; (2) há necessidade de um grande número de profi ssionais ou a abertura das vagas demandará uma procura signifi cativa; (3) o recrutamento visa a atrair candidatos já empregados; (4) quando o preenchimento do cargo é confi dencial.

Headhunters alto baixo

Também chamados de “caçadores de cabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam, principalmente, no recrutamento de executivos. São empresas de consultorias ou mesmo agências. Esse tipo de trabalho é contratado pelas organizações que buscam profi ssionais escassos no mercado de trabalho; quando os prováveis candidatos já trabalham para empresas concorrentes, fi cando difícil a abordagem direta; ou quando a empresa fi ca situada em local diferente do local onde trabalham os possíveis candidatos.

Consultorias de R&S alto baixo Trabalham com cargos de nível médio ao médio alto; oferecem garantia e exclusividade.


117


Unidade 4

Anúncios alto baixo

Distribuição ampla; podem ser dirigidos a grupos específi cos.Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, principalmente para cargos técnicos, operacionais e administrativos. No nível gerencial, quanto mais importante o cargo, recomenda-se a publicação em revistas especializadas ou a utilização de outras técnicas. As principais características que um anúncio deve possuir são: (1) chamar a atenção; (2) despertar o interesse no cargo e perfi l especifi cados; (3) provocar uma ação ou providência do candidato para se inscrever ou enviar seu currículo.

Internet baixo alto

Possibilidade de encontrar qualquer tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profi ssional.Há um número crescente de endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos a empregos. Nos bancos desses sites é possível encontrar virtualmente candidatos dos mais variados perfi s, no entanto, a efi cácia deste sistema ainda é um pouco precária. Por melhor que seja a estruturação do site e da base de dados utilizada, a internet auxilia e contribui na geração de informações, mas o processo de seleção, recomenda-se seja feito por profi ssional habilitado dadas as variáveis subjetivas inerentes ao processo.

Quadro 4.2 - Fontes de recrutamentoFonte: Adaptado de Marras (2000) e Gil (2001)

– Você conhece as etapas do processo de recrutamento de pessoal?

O fl uxo do processo de recrutamento pode seguir as seguintes

etapas:

emissão da requisição de pessoal com o respectivo perfi l, por uma área da empresa;

aprovação do chefe imediato e diretoria;

análise da área de Gestão de Pessoas;

defi nição da modalidade de recrutamento (interno X externo);

escolha e aplicação da técnica mais adequada.

Cada empresa, de acordo com sua estrutura, deverá defi nir o

fl uxo mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal,

devendo-se priorizar a agilidade e a descentralização do processo,


118


além de uma análise precisa da real necessidade de novos

profi ssionais e de uma defi nição clara e precisa do perfi l.

Até aqui, você estudou o recrutamento de pessoal, que é a

etapa inicial de um processo de seleção de pessoal. O esforço

do processo de recrutamento só será bem-sucedido se culminar

em uma seleção bem-feita. Perceba que nada adianta atrair bons

candidatos se não houver uma estrutura adequada para selecionar

os que possuem a melhor correspondência ao perfi l desejado.

É natural que as pessoas vejam o recrutamento e a seleção como

sendo uma função única, não discriminando as variáveis que

envolvem cada uma das etapas nesses tipos de atividade. E é esta

diferença, com foco agora na seleção de pessoal, que você irá

estudar na próxima seção.

Seção 4 - Como realizar a seleção de pessoal?

De modo geral, o recrutamento possibilita à organização dispor

de um número de candidatos superior à quantidade de cargos a

serem preenchidos. Daí a possibilidade de selecionar, entre os

vários candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos,

com vistas a manter e aumentar a efi cácia da organização.

Para tal, ela necessita buscar conhecer a resposta para a seguinte

questão.

Como selecionar os melhores profi ssionais? Procure responder a esta pergunta antes de seguir sua leitura.


119


Unidade 4

Pois é, assim como você, muitas empresas também já se

detiveram diante desta pergunta. Principalmente em uma época

na qual muito se fala em capital intelectual, as empresas querem

buscar os melhores talentos e, para tal, buscam adotar estratégias

que garantem a maior assertividade no processo de seleção.

Os profi ssionais de recrutamento e seleção deveriam usar as

características dos melhores empregados como padrão ou modelo

para a seleção de um candidato (SILVA, 2005, p. 135): “Falhar aí

é, na essência, selecionar medíocres para a organização”.

Quando uma organização procura talentos, busca vantagens

competitivas, como: atrair diferenças e respeitar e incentivar a

diferença. Deste modo, a diferença é utilizada como produto da

diversidade em prol dos objetivos da empresa.

Orlickas (2001) conceitua seleção como um conjunto de ações técnicas que objetivam suprir as necessidades de profi ssionais de uma organização.

Para a autora, a seleção é parte de um sistema mais amplo da área

de Gestão de Pessoas, sempre com foco na atração dos melhores

profi ssionais do mercado.

Quais técnicas são aplicadas à seleção de pessoal?

Entre os candidatos apresentados pela etapa de recrutamento,

será necessário utilizar procedimentos capazes de compará-los,

com o objetivo de selecionar os potencialmente mais capazes.

Veja na tabela como se estabelece o processo de comparação entre

cargo e candidato.


120


Especifi cações do cargo

versus

Características do candidato

O que o cargo requer?São as características que o cargo exige do profi ssional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.

O que o candidato oferece?É o conjunto de conhecimentos, competências, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas funções.

Assim, a partir da comparação, a seleção deverá recair sobre o

candidato cujo perfi l for o mais compatível com o perfi l do cargo

especifi cado pela empresa. A fi nalidade do processo de seleção

está em atingir a maior assertividade possível, com a utilização

das técnicas de seleção mais adequadas para cada situação.

Existem várias técnicas para identifi car as características pessoais

de cada candidato, visando a selecionar o mais apto.

Assim como o modelo de gestão por competências, o

subsistema recrutamento e seleção começou a utilizar o perfi l de

competências como um guia para a decisão (SILVA, 2005).

O processo seletivo torna-se, então, efi caz quando apoiado em

instrumentos que oferecem transparências, como:

conhecer com clareza a necessidade da empresa para o cargo;

identifi car as competências dos candidatos;

avaliar riscos e oportunidades;

testes;

dinâmicas de grupo;

entrevista de seleção;

avaliações psicológicas;

aderências à grade de competências do processo;

instrumentos de seleção.

A assertividade refere-se à compatibilidade entre o perfi l do candidato com o perfi l do cargo. O ideal é 100% de assertividade, ou seja, o candidato atender plenamente ao perfi l do cargo.


121


Unidade 4

Acompanhe a seguir, segundo Chiavenato (2005), Marras (2001)

e Gil (2001), as principais técnicas de seleção.

a) Análise de currículo – o currículo é a primeira ferramenta

que põe o candidato em contato com o selecionador. É um

instrumento útil para a obtenção de informações, porém, na

maioria dos casos, é insufi ciente para proporcionar uma visão real

do mesmo. Por isso, convém combinar a análise curricular com

outras técnicas, como a entrevista, por exemplo. É recomendável

que na análise de currículo se procurem identifi car sinais de:

competência profi ssional; desejo de permanência no emprego e de

seguir carreira; experiência prática; adequação ao cargo; vontade

de trabalhar e de aceitar novos desafi os, etc.

b) Carta de apresentação – é a correspondência enviada

pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por

iniciativa própria, ou atendendo a uma solicitação explícita

do recrutamento. Por meio da carta, o candidato formalizará

seu interesse e apresentará suas qualifi cações mais relevantes.

Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado, carreira e pacote

de remuneração podem ser incluídas no conteúdo da carta.

c) Entrevista de seleção – é reconhecida, hoje, como um dos

mais úteis instrumentos de seleção de pessoal. Possibilita o

contato direto com o candidato, bem como a identifi cação de sua

capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. Face

sua fl exibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento

mais adequado para obter dados em profundidade. Exige

treinamento e grande habilidade do entrevistador.

Na condução de uma entrevista, podem ser observados os

seguintes procedimentos: pré-seleção dos candidatos (um número

muito grande de candidatos difi culta sua comparação); elaboração

do roteiro; defi nição do local; preparação do material; quebra de

gelo; formulação de perguntas; controle da entrevista, etc.

d) Palestra informativa – apresentação dirigida pelo

representante da empresa (ou o selecionador) que deve conter

informações sobre as características da empresa, dos cargos,

condições de trabalho, política de carreira e remuneração.


122


É o momento em que o candidato pode esclarecer dúvidas e

decidir pela sua participação no processo seletivo. É muito

utilizada para um grande volume de contratações, principalmente

na seleção de estagiários, mas igualmente na área de vendas, nas

situações em que o número de vagas é superior ao número de

candidatos interessados.

e) Provas de conhecimentos ou de capacidade: são instrumentos

para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específi cos dos

candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais

ou escritas.

f) Aplicação de testes: os testes podem ser apresentados nos

seguintes formatos:

prático – é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou uma prática de trabalho. Adequado para atividades técnicas e operacionais, tais como, digitação, atendimento, motoristas, etc.de simulação – tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia. Atualmente, são utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situações problemáticas para avaliar sua rapidez e efi cácia na tomada de decisão.

psicológicos (aptidão, personalidade, etc.) – é o instrumento que permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específi cas do indivíduo.

g) Dinâmica de grupo – os candidatos são reunidos em uma

sala onde, sob a coordenação de um profi ssional especializado

e na presença de assistentes, são submetidos a um exercício ou

teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada

um com relação a um perfi l esperado. O principal objetivo da

dinâmica de grupo é consolidar hipóteses sobre características

de personalidade, já levantadas em outras etapas do processo

seletivo, especialmente aquelas relativas às formas de interação

com grupos.

i) Jogos de empresa – no Brasil, esta prática começou a ser usada

com grandes resultados a partir de 1980. Passou a ser utilizada


123


Unidade 4

também em outras áreas de atuação, uma vez que permitem a

simulação de situações típicas de uma empresa.

Lembre-se que não existe um roteiro para a empresa seguir na aplicação das técnicas de seleção.

Algumas técnicas são mais adequadas para alguns cargos,

enquanto outras se moldam às exigências de cargos diferentes,

devendo a empresa optar por esta ou aquela técnica observando

os cargos objeto da seleção (perfi l), o número de candidatos, o

rigor pretendido com o processo, dentre outras variáveis.

As técnicas mais utilizadas são análise de currículo e

entrevista, o que, dependendo da situação, já permite realizar

a seleção. A análise de currículo não deve ser utilizada para

cargos operacionais ou administrativos, que exigem baixo

nível de escolaridade.

Como todos os subsistemas de Gestão de Pessoas, o recrutamento

e a seleção de pessoal também não podem ser considerados uma

prática isolada. Todo o esforço do recrutamento e da seleção é

o de encontrar pessoas adequadas para que a organização possa

cumprir seus objetivos e estratégias de forma efi caz.

– Enfi m, você sabe quais são as etapas de recrutamento e seleção?

Cada organização, conforme a sua cultura e escolhas, irá

determinar as suas etapas de recrutamento e seleção. A seguir,

acompanhe um exemplo apresentado no Relatório de Gestão da

empresa Bahia Sul, em 2001.


124


Etapas do processo seletivo

Recrutamento interno

Disponibilidade de vaga. Elaboração/ atualização da descrição do perfi l do cargo.Divulgação da vaga nos quadros de aviso das unidades da empresa. Inscrições dos colaboradores interessados. Triagem dos candidatos internos.Convocação dos candidatos triados e feedback para os não triados.

Recrutamento externo

Seleção das fontes de recrutamento externo – relação curso-benefício.Triagem de candidatos externos.Idem último item do recrutamento interno.

Seleção e Contratação

Processo seletivo envolvendo: avaliação psicológica, dinâmica de grupo, testes técnicos, entrevista com selecionador e entrevista técnica.Visita aos ambientes da empresa.Encaminhamento para exames médicos.Fechamento de proposta de emprego para os candidatos aprovados e feedback para os não aproveitados.Encaminhamento para admissão, compreendendo as etapas: registro funcional, anotações legais, emissão de contrato de trabalho com período de experiência de 90 dias.Avaliação pela área do colaborador admitido ao fi nal do período de experiência.

Quadro 4.3 - Exemplo de Etapas do recrutamento e da seleção da empresa Bahia Sul.Fonte: Relatório de gestão da empresa Bahia Sul (2001, p. 47)

No geral, as etapas determinadas pelas empresas giram no

entorno do exemplo que você acompanhou.

Lembre-se que o processo de seleção tem por objetivo escolher, sob metodologia específi ca, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimentos das necessidades internas da empresa.

Outro ponto a destacar é que a mudança do subsistema

recrutamento e seleção por uma gestão construída em


125


Unidade 4

competências facilitará, também, o planejamento sucessório da

organização, pois já estão delineadas as competências necessárias

à manutenção, ao crescimento e à expansão do negócio da

empresa. Assim sendo, os mecanismos de identifi cação de pessoas

com esses potenciais, e de desenvolvimento de outros, já são

criados, facilitando a determinação dos possíveis sucessores.

Conforme você pode acompanhar no exemplo apresentado

no quadro 4.3, o processo de recrutamento e seleção não

termina com a contratação dos candidatos selecionados. É

necessário um processo de adaptação e integração de cada

indivíduo à empresa e ao cargo. Este é o tema de estudo da

próxima seção. Siga em frente!

Seção 5 - Qual é a importância do treinamento de integração?

Após a admissão na organização, é importante que o novo

colaborador seja submetido a um processo de socialização, de

modo a compreender a forma como ele deve se relacionar: quais

são as principais normas e regras de conduta e como se conduzir

em relação às demais pessoas da organização.

A adaptação e integração de um indivíduo recém-chegado à

organização é um processo social complexo (PONTES, 2001),

pois esse profi ssional no decorrer de sua vida já adquiriu:

personalidade própria, composta de um conjunto de valores a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de características pessoais;

experiência profi ssional em outras empresas, ou expectativas face ao conhecimento de práticas adotadas em empresas do mercado;

expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer ao ingressar na empresa.


126


Assim, é complexo o processo de adaptação e nem sempre os

profi ssionais se dão conta disto. Um novo colaborador geralmente

aceita os padrões de conduta de seus colegas de trabalho, pois

é com eles que passa a maior parte do tempo e também porque

quer ser aceito pelo grupo.

– Você sabe quais são as etapas do processo de integração?

O processo de integração normalmente é composto por duas

partes: a ambientação e a integração de fato.

O programa de ambientação

A ambientação dos novos colaboradores é um programa

menor, geralmente de algumas horas, conduzido pela área de

gestão de pessoas.

Esse programa de ambientação deve apresentar ao novo

colaborador os aspectos importantes da organização, como

(PONTES, 2001):

histórico da empresa;

missão, visão e principais objetivos estratégicos da empresa;

produtos e serviços que a empresa comercializa;

processo de produção;

princípios e valores que fundamentam a cultura da empresa;

principais políticas e procedimentos administrativos, inclusive normas de conduta;

comportamento e performance esperada do colaborador;

sistema de remuneração, benefícios, perspectivas de carreira e política salarial.


127


Unidade 4

O processo de ambientação tem início ou é concluído

com uma visita às instalações da empresa, com a devida

apresentação do candidato recém-contratado aos atuais

colaboradores e área gerencial.

O programa de integração

Já o programa de integração é bem mais amplo

e extenso que o programa de ambientação.

Normalmente, ele é conduzido pela área de gestão

de pessoas em conjunto com a chefi a imediata do

novo colaborador durante os três primeiros meses na

organização.

O programa deve conter estratégias para facilitar

a integração do novo colaborador à equipe, o

entendimento e a assimilação da cultura da empresa, o

conhecimento mais detalhado das normas e dos procedimentos, a

integração com as demais áreas e os profi ssionais da empresa com

que irá interagir.

Trata-se de um trabalho muito mais de orientação e

acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos também

estão voltados à diminuição da ansiedade e preocupações naturais

quando alguém é admitido em novo emprego.

Durante todo o processo de ambientação e integração, o feedback da chefi a e da área de gestão de pessoas é fundamental, além de subsidiar eventuais melhorias no processo de recrutamento e seleção.

No entanto, observa-se que em algumas empresas esse processo

não é realizado, ou é somente de forma isolada, ou seja,

algumas áreas resolvem fazer, enquanto as demais não têm essa

preocupação.


128


A pergunta que fi ca, para cada realidade organizacional, é: como superar essa ausência, essa necessidade?

Para praticar os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade,

após leitura de síntese, realize as atividades de aprendizagem a

seguir e no EVA.

Síntese

Nesta unidade, você teve contato com princípios da visão

sistêmica e por competências para a função provisão de pessoal,

como o planejamento de necessidades de pessoal; os processos de

recrutamento e seleção de pessoal, aspectos voltados ao mercado

de trabalho, mercado de candidatos a emprego, o signifi cado e

as técnicas de recrutamento de pessoaa, o conceito e as técnicas

de seleção de pessoal e, fi nalmente, o processo de ambientação e

integração de pessoal.

Com a adoção da prática do mapeamento de competências, o

subsistema de recrutamento e seleção e de promoção para novas

posições fi ca facilitado pela objetividade que o sistema de gestão

por competências oferece. As atividades dos subsistemas de

gestão de pessoas passam a ser integrados, dependentes e com

visão sistêmica organizacional.

Você observou que a seleção por competências tem o

objetivo de apresentar não apenas tecnicamente, mas

comportamentalmente, a possibilidade de ser identifi cado o

melhor candidato para o cargo.

Para garantir os profi ssionais necessários e adequados ao perfi l

exigido no processo de planejamento estratégico, a área de gestão

de pessoas precisa planejar essas demandas ou ofertas, ou seja, as

necessidades e os eventuais excessos de pessoal.


129


Unidade 4

Você estudou que o mercado de trabalho é formado pelo conjunto

de vagas disponibilizadas pelas empresas em um contexto local

ou regional, e o mercado de candidatos representa o conjunto de

profi ssionais que estão em busca de uma vaga ou estão querendo

trocar o emprego atual.

Já o processo de recrutamento representa as estratégias que uma

empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponíveis,

especifi cando os cargos com o perfi l correspondente.

Para viabilizar o processo de recrutamento, as empresas lançam

mão de técnicas que permitem atingir o público específi co, sendo

que o uso de cada técnica está condicionado ao tipo de cargo,

atribuições, perfi l. A fi nalidade do recrutamento é atrair o maior

número possível de candidatos para alimentar o processo de

seleção de pessoal.

A seleção de pessoal, por sua vez, corresponde à identifi cação do

melhor candidato, frente ao cargo e seu perfi l. Assim, trata-se

de um processo de comparação de cada candidato com o cargo

objeto da escolha.

Para aplicar o processo de seleção, as empresas lançam mão de

técnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato

face ao tipo de cargo, atribuições e perfi l. Não existe uma receita

que especifi que qual técnica deve ser utilizada para cada cargo.

Esta decisão compete à empresa e ao selecionador.

Enfi m, você estudou que o processo de recrutamento e seleção do

candidato não se esgota nestas etapas, mas sim com os programas

de adaptação e integração dos novos colaboradores à empresa e ao

ambiente de trabalho.

Na próxima unidade, o seu estudo tratará de outro importante

subsistema da função manutenção da Gestão de Pessoas, o

subsistema da segurança, higiene e saúde ocupacional. Até lá!


130



1) Liste a seguir quais são as principais mudanças ocorridas na função provisão com a adoção da visão integrada de GP e do sistema de competências.

2) Por que realizar o processo de planejamento de necessidades de pessoas? Quais são as principais variáveis que necessitam serem levadas em consideração?


131


Unidade 4

3) Na sua opinião, para o cargo que você ocupa, como atualmente, na sua região, se dá a questão mercado de trabalho versus mercado de candidatos?

4) A partir do estudo desenvolvido nesta unidade, escreva a sua compreensão de recrutamento de pessoal.


132


5) Pesquise na área responsável e descreva a seguir: qual o tipo, as técnicas e o fl uxo do processo de recrutamento utilizado pela empresa em que você trabalha ou já trabalhou.

6) Descreva o que você entendeu por desenvolver seleção de pessoal inserida na prática da gestão de pessoas por competência.


133


Unidade 4

7) Na empresa em que você trabalha, ou que já trabalhou, como ocorre o processo de adaptação e integração de novos colaboradores.


134


Saiba mais

Para aprofundar os conteúdos abordados nesta unidade, a

sugestão é:

Pesquisar na internet:

Seleção de Profi ssionais Criativos, de José Cláudio Cyrineu

Terra. No artigo, ele ressalta a importância estratégica da

seleção de pessoal para a competitividade das empresas e

avalia as várias abordagens existentes na literatura relacionada

à seleção de pessoas criativas. Disponível em: <http://www.

terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/Forms/

DispForm.aspx?ID=220>.

Leia os livros:

ORLICKAS, Elizenda. Seleção como estratégia competitiva.

São Paulo: Futura, 2001.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São

Paulo: Educator,, 2001.


5UNIDADE 5

Segurança, higiene e saúde ocupacional (função manutenção)


Conhecer os conceitos de segurança, higiene e saúde ocupacional.

Saber como se classifi cam os acidentes de trabalho.

Compreender quais as causas e conseqüências do acidente de trabalho.

Seções de estudo

Seção 1 O subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional

Seção 2 O que é higiene e segurança no trabalho?

Seção 3 O que é acidente de trabalho?

Seção 4 Como se dá o estresse no trabalho?

Seção 5 Como prevenir acidentes na prática?

Seção 6 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)

Seção 7 Saúde e medicina ocupacional


136



O subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional é composto

pelo conjunto de ações que promovem a saúde de forma

integrada, seja enfocando fatores internos ou externos que possam

interferir na saúde de todos os integrantes da organização.

Na atualidade, as principais ferramentas que estão orientadas

nesse sentido são desenvolvidas através de programas de

promoção da saúde e qualidade de vida, além de projetos

específi cos nas áreas de ergonomia, higiene ocupacional e

segurança industrial.

Dentro desta unidade você irá tomar conhecimento de

assuntos relacionados a estas questões, tais como: o conceito

de um programa de segurança, higiene e saúde ocupacional,

o que é um acidente de trabalho e as suas classifi cações, o

que o causa, quais as conseqüências, como prevenir e quais

as medidas preventivas que podem ser adotadas pela empresa

para evitar acidentes de trabalho, quais são os equipamentos

de proteção individual e a comissão interna de prevenção de

acidentes (CIPA). Bons estudos!

Seção 1 - O subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional

Uma vez que a gestão de pessoas tem suas funções relacionadas

com a administração das pessoas dentro da organização, sua

preocupação está voltada para a qualidade e desempenho de

seus colaboradores de modo a conseguir atingir os objetivos

organizacionais.

As ações do subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional

tornam-se de fundamental importância para o bem-estar das

pessoas em seu ambiente de trabalho (pois minimizam as

condições de insalubridade e de periculosidade), constituindo

um dos principais fundamentos para a preservação da força de

trabalho adequada.


137


Unidade 5

A segurança, higiene e saúde ocupacional, segundo Pacheco Jr.,

Pereira Filho e Pereira (2000), é um subsistema da gestão de

pessoas que também ocorre integrado ao sistema de gestão global

da organização, pois, quando ocorrem problemas nessa área,

invariavelmente, percebe-se queda de qualidade de processos e

produtos, aumento nos custos, absenteísmo, inatividade, baixa

efi ciência operacional, perdas materiais, etc.

Se você buscar observar as atividades da segurança, higiene e

saúde ocupacional no cotidiano das organizações, irá perceber

que elas praticamente ocorrem no âmbito interno, com poucos

elementos externos afetando-as diretamente.

Com exceção da legislação específi ca e de alguns elementos

pertinentes, os principais aspectos considerados neste subsistema

são o ambiente da tarefa e o ambiente interno.

Atualmente existe um conjunto de Normas Regulamentadoras

de Segurança e Medicina do Trabalho que determina que as

empresas implementem inúmeros programas, atividade e serviços

relacionados a segurança, higiene e saúde ocupacional, como

o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, o Programa

de Controle Médico e Saúde Ocupacional , a CIPA (Comissão

Interna de Prevenção de Acidentes) e outros mais.

O que é OHSAS 18001?

E em resposta à crescente demanda das organizações buscarem ser avaliadas e certifi cadas em relação a Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional, em 1999 foi publicada uma série de Avaliação da Segurança e Saúde Ocupacional, denominada originalmente como Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS) 18001.

O objetivo da OHSAS 18001 é fornecer os requisitos para um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional (SSO), permitindo à organização controlar seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e melhorar seu desempenho. Segundo esta série, para tal, as organizações necessitam contar com uma política de Segurança e Saúde Ocupacional, autorizada pela alta administração da organização, que estabeleça claramente os objetivos globais de segurança e saúde e o comprometimento para melhorar o desempenho da Segurança e Saúde Ocupacional (SSO).

Enfi m, o percebido é que este subsistema tem cada dia ganhado

mais importância, seja por pressão das normas regulamentadoras,

seja por demanda da sociedade globalizada, seja por empenho das

organizações que buscam obter a sua certifi cação de excelência.

Vide Ministério do Trabalho <http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp>.


138


Seção 2 - O que é higiene e segurança no trabalho?

Segurança no trabalho pode ser caracterizada (CHIAVENATO,

1999) por um conjunto de medidas de ordem técnica,

educacional, médica e psicológica utilizado para prevenir

acidentes, seja eliminando as condições inseguras do ambiente,

seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de

práticas preventivas.

A Segurança e Medicina no Trabalho abrange todas as

ocorrências que interfi ram em solução de continuidade em

qualquer processo produtivo, independentemente de ele ter

resultado lesão corporal, perda material, perda de tempo ou

mesmo esses três fatores juntos.

Já a Higiene do Trabalho, segundo Chiavenato (1995, p. 354),

é o conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da

integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos

riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico

onde são executadas.

Assim, você pode entender que a Higiene no trabalho está

relacionada com a prevenção ou o diagnóstico de doenças

ocupacionais a partir do estudo de duas variáveis: o homem e o

ambiente de trabalho.

A lei defi ne prevenção como uma atividade cronologicamente

planejada, organizada e integrada na gestão da empresa. Quando

se fala de riscos, de prevenção de saúde no âmbito das empresas,

o que será abordado são as condições de trabalho, que variam,

naturalmente, em função do setor de atividade.

Ensina Ivancevich (apud CHIAVENATO, 1999) que a

implantação de um programa de higiene e segurança no trabalho

requer as seguintes etapas:

estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes;

desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências;


139


Unidade 5

desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança;

recompensas aos gerentes e supervisores pela administração efi caz da função de segurança.

Todo trabalhador tem direito à informação quanto aos possíveis

riscos que o seu trabalho oferece. Deve saber, por exemplo, se os

produtos químicos expostos são tóxicos, se o grau de ruído a que

se submete não é nocivo à sua audição, etc.

Antes da realização de qualquer trabalho, cada profi ssional deve

ser informado sobre a maneira mais segura de realizá-lo, além

de receber os equipamentos de segurança e proteção individual

exigidos para a realização da tarefa.

É fundamental, da mesma forma, que seja facilitado o acesso a

todo e qualquer tipo de informação quanto aos riscos que você

corre no trajeto de casa para o trabalho, e vice-versa, pois um

acidente nesse percurso pode ser caracterizado como de trabalho.

Os riscos que podem existir no local de trabalho são classifi cados

da seguinte forma:

Riscos Descrição

AmbientaisEstão presentes no próprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas ruído excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vírus etc.

OcupacionaisSão os decorrentes da função que você exerce no trabalho, o equipamento que você opera. Dentre esses riscos, podemos citar choques elétricos, esmagamento de mãos, quedas, explosões etc.

GeraisA forma com que o seu trabalho é desenvolvido também pode se tornar um risco à saúde, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc.

Uma vez que o conceito de higiene e segurança de trabalho foi

estudado, a próxima seção responde sobre o acidente de trabalho.


140


Seção 3 - O que é acidente de trabalho?

Acidente de trabalho, para Marras (2003), é um acontecimento

involuntário decorrente tanto de um ato inseguro quanto de

uma situação peculiar que possa causar danos ao trabalhador e à

organização que o emprega.

Segundo Chiavenato (1999), acidente é um acontecimento não premeditado do qual resulta dano considerável.

De acordo com a National Safety Council, citada pelo

mesmo autor, acidente é uma ocorrência numa série de fatos

que, sem intenção, produz lesão corporal, morte ou dano

material.

Ambas defi nições consideram o acidente como um fato

súbito, inesperado, imprevisto (ainda que algumas vezes

previsível) e não premeditado ou desejado; e inclusive como

causador de dano considerável, embora não especifi quem se

trata-se de dano econômico ou dano físico às pessoas.

Conforme Chiavenato (1999), em decorrência da sua gravidade,

os acidentes do trabalho podem ser classifi cados em:

acidente sem afastamento: é aquele que, decorrido o acidente, o empregado continua trabalhando sem qualquer seqüela ou prejuízo considerável;

acidente com afastamento: é aquele que provoca o afastamento do empregado do trabalho.

Os acidentes com afastamento do local de trabalho podem

produzir:


141


Unidade 5

Incapacidade temporária Causa perda temporária da capacidade para o trabalho e suas seqüelas se prolongam por um período menor do que um ano.

Incapacidade permanente parcial

Provoca a redução parcial e permanente para o trabalho e suas seqüelas se prolongam por período maior do que um ano. É geralmente motivada por: • perda de qualquer membro ou parte deste;• redução da função de qualquer membro ou parte deste;• perda da visão ou redução funcional de um olho;• perda da audição ou redução funcional de um ouvido;• quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução de menos de três quartos da capacidade de trabalho.

Incapacidade total permanente

Provoca a perda total, em caráter permanente, da capacidade de trabalho. É geralmente motivada por:• perda da visão de ambos os olhos;• perda da visão de um olho com redução em mais da metade da visão do outro;• perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro ou de suas partes essenciais (mão ou pé);• perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou impotência funcional de uma das mãos ou de um pé;• perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em mais da metade de sua função;• quaisquer outras lesões orgânicas, per turbações funcionais ou psíquicas permanentes que ocasionem, sob opinião médica, a perda de três quartos ou mais da capacidade para o trabalho.

Morte Falecimento do empregado como resultado do acidente.

– Mas você sabe quais são as conseqüências imediatas do acidente do

trabalho?

De acordo com Marras (2003), existem algumas conseqüências

imediatas decorrentes de um acidente do trabalho que atingem

o trabalhador, a empresa, a sociedade e o país, como podem ser

vislumbradas no quadro a seguir:


142


Conseqüências imediatas decorrentes de um acidente do trabalho

Ao trabalhador À empresa À sociedade e ao país

Sofrimento físico;Incapacidade para o trabalho; Desamparo à família.

Difi culdades burocráticas com as entidades ofi ciais e desgaste da imagem da empresa perante o mercado;Gastos com primeiros socorros e transporte do acidentado até o local de atendimento;Perda de tempo produtivo de outros empregados ao socorrerem o acidentado ou com paradas de produção para comentar o assunto;Danos ou perdas de material, ferramentas, equipamentos ou máquinas.

Perda temporária ou permanente de um elemento da população economicamente ativa (PEA);Aumento do custo de vida;Maior valor de impostos e taxas de seguro;Maior gasto com a saúde, inclusive desviando recursos de outras áreas (educação alimentação, transporte etc.).

Uma vez conhecido o conceito, os tipos e as conseqüências dos

acidentes de trabalho, acompanhe na próxima seção as causas

principais de acidentes de trabalho.

O que causa os acidentes de trabalho?

Existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as

condições inseguras e os atos inseguros (CHIAVENATO, 1999).

A condição insegura é a condição física ou mecânica existente no

local, na máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia

ter sido protegida ou corrigida) que leva à ocorrência do acidente.

Por exemplo: piso escorregadio, oleoso, molhado, com saliência ou buraco, máquina desprovida de proteção ou com polias ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica com fi os descascados, motores sem fío-terra, iluminação defi ciente ou inadequada.

As condições inseguras constituem as principais causas dos

acidentes no trabalho e incluem fatores como:

equipamento sem proteção;

equipamento defeituoso;

procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos;


143


Unidade 5

armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;

iluminação defi ciente ou imprópria;

ventilação imprópria, mudança insufi ciente de ar ou fonte de ar impuro;

temperatura elevada ou baixa no local de trabalho;

condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo.

As providências nestes casos são eliminar ou minimizar as

condições inseguras.

Outros fatores de acidente relacionados com o trabalho e que

são considerados condições inseguras são: o cargo em si, a

programação de trabalho prolongado e o clima psicológico do

local de trabalho.

O ato inseguro é a violação de procedimento aceito como seguro,

ou seja, deixar de usar equipamento de proteção individual,

distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área

proibida, lubrifi car ou limpar máquina ligada ou em movimento.

Os atos inseguros dos funcionários são:

carregar materiais pesados de maneira inadequada;

trabalhar em velocidades inseguras — muito rápidas ou lentas;

utilizar esquemas de segurança que não funcionam;

usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente;

não usar procedimentos seguros;

assumir posições inseguras;

subir escadas ou degraus depressa;

distrair-se, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar etc.


144


É necessário minimizar as condições de insegurança. As causas

dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características

pessoais que predispõem os acidentes, como ansiedade,

agressividade, falta de controle emocional, etc.

As características pessoais, a personalidade e a motivação das

pessoas provocam certas tendências comportamentais que

predispõem acidentes, como a tendência a assumir riscos e tomar

atitudes inadequadas. Essas tendências de comportamento

levam a atos inseguros, como desatenção e falhas em seguir

procedimentos, e aumentam a probabilidade de acidentes.

Seção 4 - Como se dá o estresse no trabalho?

O “estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente. É uma condição dinâmica, na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja” (CHIAVENATO, 1999, p. 377).

Para o mesmo autor, o estresse é decorrente da soma das

perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por diversos

agentes agressores, como trauma, emoções fortes, fadiga,

exposição a situações confl itivas e problemáticas, etc. Alguns

fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de

atividade, pressão de tempo ou relações problemáticas com chefes

ou clientes, produzem reações por parte dos indivíduos, como

nervosismo, inquietude, tensão etc.

Existem alguns fatores que podem acarretar estresse. O

autoritarismo do chefe, a desconfi ança, a pressão das exigências

e cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, a chatice e

monotonia de certas tarefas, o moral baixo dos colegas, a falta

de perspectiva de progresso profi ssional e a insatisfação pessoal

não somente derrubam o bom humor das pessoas, como também

provocam estresse no trabalho (CHIAVENATO, 1999, p. 377).


145


Unidade 5

Além do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais,

fi nanceiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos

funcionários.

O estresse no trabalho ocasiona sérias conseqüências tanto para

o empregado como para a organização. Entre as conseqüências

humanas do estresse, pode-se citar a ansiedade, a depressão, a

angústia e várias conseqüências físicas, como distúrbios gástricos

e cardiovasculares, dores de cabeça, nervosismo e acidentes.

Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienação e

redução de relações interpessoais. Por outro lado, o estresse

também afeta prejudicialmente a organização ao interferir na

quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absenteísmo

e rotatividade e na predisposição a queixas, reclamações e greves

(CHIAVENATO, 1999).

Seção 5 - Como prevenir acidentes na prática?

Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas

atividades básicas, como bem coloca Chiavenato (1999). São elas:

eliminar as condições inseguras;

reduzir os atos inseguros.

Veja a seguir como aplicar cada uma delas:

Eliminação das condições inseguras: é a atribuição dos

funcionários da primeira linha de defesa. Engenheiros

de segurança desenham cargos para eliminar ou reduzir

os riscos físicos dos ocupantes. Os supervisores e gerentes

de linha assumem importante papel na redução das condições

inseguras. Nesta atividade são realizados: o mapeamento de áreas

de risco, a análise profunda dos acidentes e o apoio irrestrito da

alta administração.


146


Redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a outros

tipos de desempenho pobre. Estudos psicológicos indicam que

não se deve alocar pessoas que apresentam tendências para

acidentar-se em cargos específi cos. Esta atividade envolve:

os processos de seleção de pessoal, comunicação interna,

treinamento e reforço positivo.

Existem algumas medidas que a empresa pode adotar visando

evitar a ocorrência de acidentes. São elas, conforme ensina

Chiavenato (1999):

educação: desenvolver uma consciência de segurança por meio de sinalização com slogans em locais de passagem, artigos sobre segurança na correspondência ou a comunicação de dias sem acidentes;

treinamento em habilidades: imbuir as medidas de prevenção em processos de aprendizagem;

engenharia: prevenir acidentes através da elaboração de equipamentos ou do estabelecimento de tarefas, incluindo os fatores que promovem fadiga, sono ou monotonia;

mapeamento de riscos: localização de áreas de riscos, providências para eliminação de riscos de acidentes, inspeções periódicas, relatórios constantes e atenção da alta administração são imprescindíveis;

proteção: proporcionar equipamentos com proteção;

regras de reforço: os melhores regulamentos e regras são inefi cientes na redução de acidentes se não forem continuamente reforçados e aplicados.

Equipamentos de Proteção Individual (EPI) são usados pelos

empregados com objetivo de evitar acidentes no trabalho.

A legislação trabalhista obriga o empregador a fornecer

gratuitamente ao trabalhador tais equipamentos, essenciais para

garantir sua proteção contra eventuais acidentes, em concordância

com o tipo de trabalho que realiza (MARRAS, 2003).


147


Unidade 5

Seção 6 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)

A CIPA é uma comissão interna à organização, composta por membros representantes dos empregados e da empresa. Ela é regulamentada pela NR-5, que estabelece que as empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) fi cam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.

Enfatiza Marras (2003) que tal comissão tem por objetivo

observar e relatar as condições de risco nos ambientes de

trabalho, e solicitar medidas para minimizar, até eliminar,

os riscos existentes e/ou neutralizá-los, bem como discutir

os acidentes ocorridos na organização. Outra atribuição da

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes é desenvolver

campanhas de esclarecimento aos trabalhadores quanto aos riscos

inerentes ao local de trabalho e quanto ao uso adequado das

máquinas ou ferramentas.

Seção 7 - Saúde e medicina ocupacional

Os riscos de saúde, como riscos físicos e biológicos, tóxicos e

químicos, além das condições estressantes, podem produzir

danos às pessoas no trabalho. O próprio ambiente de trabalho

pode, também, ser gerador de doenças. Uma defi nição de

maior amplitude coloca a saúde como um estado físico, mental

e social de bem-estar. Essa defi nição enfatiza as relações entre

corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um empregado

pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse

(CHIAVENATO, 1999).


148


A saúde ocupacional, como bem ensina Chiavenato (1999), está

relacionada com a assistência médica preventiva. Tal prevenção

pode ser verifi cada na Lei n° 24/94, que instituiu o Programa

de Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige o exame

médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de

retorno ao trabalho, o de mudança efetiva de função, antes da

transferência, e o exame médico demissional, nos 15 dias que

antecedem o desligamento defi nitivo do funcionário.

Os programas de medicina ocupacional procuram tanto envolver

os exames médicos exigidos pela legislação, quanto executar

programas de proteção da saúde dos empregados, palestras de

medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais,

relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação

clínica e exames complementares, objetivando a qualidade de

vida dos trabalhadores e o melhor desempenho da organização

(CHIAVENATO, 1999).

Como você já estudou anteriormente, as etapas de um programa

de saúde ocupacional,são:

estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças;

desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;

desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica;

recompensas aos gerentes e supervisores pela administração efi caz da função de saúde ocupacional (CHIAVENATO, 2003).

Os principais problemas ligados a saúde nas organizações são:

alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, entre outros;

AIDS (síndrome de defi ciência imunológica adquirida);

estresse no trabalho;


149


Unidade 5

exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos, asbestos etc;

exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas, etc;

hábitos alimentares inadequados, obesidade ou perda de peso;

vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos;

automedicação sem cuidados médicos adequados (CHIAVENATO, 1999).

Uma vez que você acompanhou e tomou conhecimento do

subsistema de gestão de pessoas que trata da segurança de

trabalho, após a leitura de síntese, realize as atividades propostas,

a seguir e no EVA, para completar esta aprendizagem.

Síntese

Nesta unidade você estudou que, nos últimos anos, um

número crescente de organizações nacionais e globalizadas

vêm investindo no desenvolvimento de sistemas integrados de

gestão, meio ambiente, saúde e segurança, baseados nas normas

BSI 8800 e OSHAS 18001, como forma de demonstrar sua

responsabilidade socioambiental, fortalecer e ampliar sua posição

no mercado globalizado.

O conceito de segurança do trabalho, as etapas essenciais de um

programa de segurança no trabalho, o que é acidente de trabalho,

a classifi cação dos acidentes de trabalho, o que causa os acidentes

de trabalho, quais são as conseqüências de um acidente, como

prevenir acidentes de trabalho, quais medidas preventivas podem


150


ser adotadas pela empresa para evitar acidentes de trabalho, e

também a saúde ocupacional foram estudados por você aqui.

A segurança no trabalho se preocupa com a prevenção

de doenças e acidentes relacionados com o trabalho. Está

relacionada com as condições ambientais de trabalho que

asseguram saúde física e mental às pessoas.

Mas como assegurar um ambiente saudável para o trabalhador

compatível com a legislação? Como controlar as fontes de riscos

de acidentes garantindo uma maior produtividade?

As condições de segurança e saúde no trabalho fazem

parte hoje dos assuntos mais discutidos no âmbito empresa,

governo e comunidade. São vários os motivos que levam

as organizações a considerarem as questões de segurança

como estratégicas em seu negócio, como: o elevado custo na

reparação dos danos causados por acidentes e doenças no

trabalho, o aumento da produtividade em ambientes seguros e

saudáveis, o diferencial competitivo em mercados cada vez mais

exigentes quanto à performance ambiental.

Na próxima unidade o tema de estudo é treinamento e

desenvolvimento de pessoas. Você irá descobrir por que na

atualidade este passou a representar um fundamento essencial

para garantir o sucesso de uma organização. Até lá!


151


Unidade 5


1) Qual é a função do subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional, e qual é a sua importância para a gestão de pessoas?

2) Qual o conceito de higiene e segurança do trabalho?


152


3) A partir do que você estudou nesta unidade, como você defi ne um acidente de trabalho?

4) Como se classifi cam os acidentes de trabalho?

5) O que causa os acidentes de trabalho?


153


Unidade 5

6) Como prevenir um acidente de trabalho?

7) O que é CIPA?


154


Saiba mais

Para ilustrar seu estudo pesquise no portal do E-gov, Ministério

do Trabalho, item Normas Regulamentadoras de SMT,

disponível em: <http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_

regulamentadoras/default.asp>.

Leia a OHSAS 18001 na íntegra, disponível em: <http//www.

higieneocupacional.com.br/download/ohsas18001.doc>.

Para você que deseja ampliar seus conhecimentos sobre segurança

e saúde no trabalho, a sugestão é que leia o artigo a seguir:

Acidentes e doenças do trabalho Selene Negreiros

Evitar os passivos judiciais e administrativos, é hoje um desafi o para a economia interna das empresas. A adoção de medidas tendentes a evitar demandas e infrações, representa signifi cativa preocupação dos gestores, em especial aqueles a que estão afetos os sistemas de Recursos Humanos. Conhecer os riscos, e, atuar proativamente é a alternativa mais segura nesses casos.

O novo Código Civil Brasileiro, em vigor a partir de 11 de janeiro de 2003, não perdeu de vista a responsabilidade a que estão sujeitos agentes que por ação e/ou omissão venham a causar danos a outrem, e que em função dessa responsabilidade assumem o ônus de prover indenização pelo “dano” causado.

Para o sistema de administração de Recursos Humanos, a temática tem importância especial, tanto em termos do contexto empresarial, como para o contexto pessoal, sendo relevante sinalizar que o desconhecimento das Leis, não é motivo para isentar-se ao seu cumprimento, e menos ainda para furtar-se às obrigações e sanções daí decorrentes.

As implicações decorrentes de doenças e/ou acidentes ocupacionais, estão a exigir dedicada atenção dos empregadores e tomadores de serviços, em suas variadas modalidades, já que a amplitude dos conceitos de proteção ao trabalho, alcançam com efi cácia, quase todas as situações existentes, dando-se acurada atenção ao Capítulo V, título II, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT e suas Normas Regulamentadoras, (NRs), expedidas pelo Ministério do Trabalho e


155


Unidade 5

Emprego, da qual podem derivar ações de responsabilidade civil por ato ilícito:

Código Civil Brasileiro - LEI N 10.406, DE 10 DE JANEIRO DE 2002

Art. 186. Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito.

Art. 187. Também comete ato ilícito o titular de um direito que, ao exercê-lo, excede manifestamente os limites impostos pelo seu fi m econômico ou social, pela boa-fé ou pelos bons costumes.

A ampliação do ato ilícito, consubstanciada no artigo 187, com redação específi ca, é um chamamento aos limites que devem regrar os atos jurídicos, devendo merecer as cautelas necessárias antecipatórias, quanto aos problemas que de sua inobservância podem decorrer. Os tribunais entendem, via de regra (com as exceções previstas em Lei), que basta que o acidente de trabalho ocorra, para que se possa buscar o ressarcimento do dano na esfera cível, já que a técnica e o cumprimento das normas legais e/ou administrativas impediriam sua ocorrência, ou seja, a infortunística pode e deve ser controlada pela execução de medidas técnicas, operacionais e administrativas, que visem à não-ocorrência do fato. Prevalece, neste caso o princípio da “ordem pública”, superveniente aos interesses econômicos ou fi nanceiros da empresa.

No dia-a-dia da empresa, a ocorrência de um acidente ou constatação de doença, quase sempre leva à busca de um “culpado”, o plano emocional suplanta o racional e aí todos querem se livrar da “bomba”, já que somente aí descobrem a “encrenca”, que a prevenção esquecida, agora vai causar!

Desculpas e justifi cativas das mais variadas surgem (quase todas deixando a responsabilidade e a culpa do fato sobre a vítima) e só aí então, é que se descobre que as seguidas leniências e o descumprimento constante das normas de proteção ao trabalho, vão causar um grande prejuízo para a organização.

Em que pese todo o esforço para escapar da sanção legal e de suas variadas implicações na atividade empresarial, descobre-se que não há o quê perquirir. O conceito de culpa (negligência/imprudência/imperícia) está no Código Civil:

Art. 927. Aquele que, por ato ilícito (arts. 186 e 187), causar dano a outrem, fi ca obrigado a repará-lo.

Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano, independentemente de culpa, nos casos especifi cados em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, por sua natureza, risco para os direitos de outrem.


156


Agregando-se isso ao artigo 157 da CLT; “cumprir e fazer cumprir as normas de segurança”, o nível de risco e as medidas que deveriam ser previamente adotadas, bem como as responsabilidades da empresa e de seus prepostos pelo não-cumprimento, fi ca claro a responsabilidade direta da empresa e de seus gestores e prepostos pelo ressarcimento do dano.

Além disso, outras normas previdenciárias e trabalhistas também possuem especifi cidade que exigem o acurado estudo e detalhamento para o seu cumprimento, como no caso da NR-17, que trata das condições ergonômicas no ambiente ocupacional, e quase sempre ignoradas, já que ambientes de trabalho do tipo “escritórios” e “lojas” parecem estar livres de acidentes e doenças, bem como do atendimento a normas específi cas, gerando, com o descumprimento graves passivos judiciais e/ou cíveis para as organizações. Vale lembrar do caso dos treinamentos obrigatórios de segurança ocupacional em que, não raro, a empresa não possui documentação que comprove treinamento, bem como, que ocorreu as suas expensas...

Mais recentemente pela Medida Provisória nº 83, de 12 de dezembro de 2002, o Poder Público, adotou novas normas quanto à aposentadoria especial no que tange as condições ambientais de trabalho, determinando que até novembro, devam as empresas que possuam empregados, prestadores de serviço e até cooperados, desde que estes exerçam suas atividades expostos a agentes nocivos à saúde ou integridade física, emitir a “Dirben 8030”, e a partir de então o “PPP”, Perfi l Profi ssiográfi co Previdenciário, visando assegurar a percepção dos benefícios previdenciários. Ou seja, existe um controle indireto sobre as condições de trabalho, e que podem ser levadas a juízo para apreciação quando da ocorrência de doenças e/ou acidentes.

Diz o artigo Art. 932 do Código Civil: “São também responsáveis pela reparação civil: [...] III - O empregador ou comitente, por seus empregados, serviçais e prepostos, no exercício do trabalho que lhes competir, ou em razão dele;”

Na prática, isso signifi ca que, se a empresa é acionada civilmente por ato ilícito nos casos de acidentes ou doenças provocadas pelas condições de trabalho, e fi car provado que os profi ssionais de Recursos Humanos, gestão e/ou administração de pessoal não adotaram providências que lhes competia em razão de seus cargos ou função, a empresa poderá ingressar com uma ação regressiva contra estes profi ssionais e cobrar deles, judicialmente, o valor a que a justiça impôs. A razão disso, é que tais profi ssionais devem orientar a empresa, e executar todas as medidas voltadas para a proteção laboral, que está intimamente ligada ao seu trabalho. Faz-se assim, necessário que os profi ssionais de gestão de RH e pessoal entendam os riscos inerentes a procedimentos de omissão quanto ao cumprimento do capítulo V, título II da CLT e outras normas prevencionistas, que não poderão ser explicados em juízo com a simples desculpa de excesso de serviço ou


157


Unidade 5

de não saber como fazer, já que existem meios e instrumentos que lhes permitem socorrer-se em caso de dúvida.

As ações de responsabilidade civil por ato ilícito passam a ter prescrição em 03 (três) anos - (Código Civil Brasileiro, Art. 206 § 3o Em três anos: V - a pretensão de reparação civil;) sendo conveniente, que os gestores de RH e de administração de pessoal mantenham em seu poder, ainda que por cópia, todos os documentos gerados por eles nas empresas em que trabalham ou trabalharam por 05 anos, para que possam deles se servir de prova em juízo, quanto à sua não-responsabilização pessoal, no que tange a acidentes e doenças ocupacionais.

Se a responsabilidade civil alcança os gestores de RH e de administradores de pessoal de forma quase indireta, a responsabilidade criminal é direta. Em caso de morte por acidente de trabalho, tais profi ssionais poderão vir a ser enquadrados no Código Penal (artigo 121 parágrafo 3º - homicídio culposo), e em caso de ferimentos ou seqüelas, no artigo 129, parágrafo 1º - lesão corporal culposa. Ademais, o artigo 132 do mesmo código trata da exposição ao perigo e pode ser argüido por empregado, sindicato, defensor ou promotor público sempre que as medidas previstas na legislação de segurança e saúde ocupacional não estiverem sendo cumpridas, pondo em perigo a vida ou a saúde de qualquer trabalhador ou prestador de serviço, já que a responsabilidade pela fi scalização do cumprimento das normas legais incide sobre o contratante principal.

Resta assim aos gestores de RH e administração de pessoal dedicar especial atenção ao cumprimento das normas legais de saúde e segurança no trabalho, observando detidamente as prescrições relativas a cada cargo ou função, bem como as condições de trabalho e as normas específi cas inerentes, sob pena de serem responsabilizados cível e penalmente pelas conseqüências decorrentes de ação ou omissão, nas formas que a lei defi ne.

Fonte: Artigo de Selene Negreiros, advogada, Especialista em Responsabilidade Civil, Professora e Conferencista na área de Saúde & Segurança do Trabalho. Disponível em: <http://www.rh.com.br>. Acesso em: 09 maio 2004.


6UNIDADE 6

Treinamento e desenvolvimento de pessoas (função manutenção)


Compreender aspectos relacionados aos objetivos e importância do treinamento e do desenvolvimento das pessoas para uma organização e seus colaboradores.

Conhecer o processo de treinamento e desenvolvimento praticado pelas organizações.

Seções de estudo

Seção 1 O que é treinamento?

Seção 2 Quais são os indicadores de necessidades de treinamento?

Seção 3 Treinamento, aperfeiçoamento ou capacitação?

Seção 4 Como ofertar programas de treinamento?

Seção 5 Quais são as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas?

Seção 6 O desenvolvimento de pessoas e novos modelos de educação


160



Nesta unidade você irá compreender por que gerenciar o

subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas, mais

do que ser a “onda” do momento, se tornou um fator signifi cativo

que promove a diferença competitiva entre as empresas de alto

desempenho, pois indica o investimento estratégico e constante

no desenvolvimento das competências essenciais do negócio.

Hoje não basta se esforçar, é preciso agregar valor; mais que

ser efi ciente ou efi caz é importante ser efetivo. As organizações

se deram conta de que seu conhecimento não está nos livros e

manuais, mas sim com os seus colaboradores mais experientes.

Sim, as pessoas. É sua competência e a capacidade de gerar

conhecimento que permitirão à empresa sobreviver e ter sucesso.

O treinamento e o desenvolvimento pessoal são os processos

de gestão de pessoas que você irá estudar nesta unidade. Bons

estudos.

Seção 1 - O que é treinamento?

Leia a seguir como o treinamento é defi nido por autores como

Carvalho (1997), Gil (2003), Certo (1994), Desller (1997) e

Ivancevich (1995):


161


Unidade 6

envolve atividades para a prática do cargo atual e para cargos futuros, bem como dota os indivíduos de atitudes e comportamentos necessários a execução de suas atividades;

é o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais;

é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos;

é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. o treinamento está relacionado com as suas habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidas;

é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes

Os conceitos de treinamento, assim como os modelos de gestão

organizacional, vêm evoluindo com o passar dos tempos.

Para uma melhor compreensão desta evolução leia no quadro

alguns conceitos de treinamento abrangendo três fases:

Fase Treinamento

Inicial Era um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados.

Intermediária Era considerado um meio para alavancar o desempenho no cargo.

AtualÉ considerado um meio de desenvolvimento das competências e habilidades nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criadoras e inovadoras, a fi m de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.

Quadro 6.1: A evolução do treinamento

Após o conhecimento das defi nições e da evolução do

treinamento, você poderá agora compreender os tipos de


162


mudanças de comportamento que ocorrem através do

treinamento. Com o treinamento, são possíveis:

Mudança de comportamento Ação Resultado

Transmissão de informações Aumentar o conhecimento das pessoas

Informações sobre a organização, seus produtos e serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes

Desenvolvimento de habilidades

Melhorar as habilidades e destrezas

Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas

Desenvolvimento de atitudes Desenvolver e modifi car comportamentos

Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos

Desenvolvimento de conceitos Elevar o nível de abstração Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos

Quadro 6.2: As mudanças de comportamento segundo Chiavenato (1999)

Após ter conhecido os alvos de mudanças de comportamento

possíveis a partir dos treinamentos, conheça a importância dos

indicadores de necessidades de treinamento.

Seção 2 - Quais são os indicadores de necessidades de treinamento?

Vamos supor que o sistema de gestão por competências

esteja implantado, com as competências organizacionais

identifi cadas, competências de cada função determinadas e

colaboradores aAvaliados. Procure perceber que todos estes

passos disponibilizam indicadores do que deve ser treinado

ou desenvolvido nos colaboradores.

Essa é uma das vantagens de o subsistema de treinamento

e desenvolvimento ter foco nas competências (LEME,

2005): ele permite programar ações específi cas, como uma

receita, que é pessoal e única.


163


Unidade 6

Lembre-se de que as atividades de treinamento devem

ser orientadas pela análise detalhada dos gaps obtidos nas

avaliações de desempenho e de competências. Estes indicadores

irão facilitar a análise para implementação dos planos de

desenvolvimento pessoais.

Indicadores a priori são eventos que, se acontecerem, provocarão

futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas como:

expansão da empresa e admissão de novos empregados;

redução do número de empregados;

mudança de métodos e processos de trabalho;

substituições ou movimentação de pessoal;

faltas, licenças e férias de pessoal;

mudanças nos programas de trabalho ou de produção;

modernização dos equipamentos e novas tecnologias;

produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

Indicadores a posteriori são os problemas provocados por

necessidades de treinamento ainda não atendidas, como

problemas de produção:

baixa qualidade de produção;

baixa produtividade;

avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

comunicações defi cientes;

elevado número de acidente no trabalho;

excesso de erros e desperdícios;

pouca versatilidade dos funcionários;


164


mau aproveitamento do espaço disponível;

problemas de pessoal, como:

• relações defi cientes;

• número excessivo de queixas;

• mau atendimento ao cliente;

• comunicações defi cientes;

• pouco interesse pelo trabalho;

• falta de cooperação;

• erros na execução de ordens.

Estes, entre outros, são os principais indicadores da necessidade

de treinamento. A seção seguinte propõe que você acompanhe

uma discussão sobre as denominações e o treinamento.

Seção3 - Treinamento, aperfeiçoamento ou capacitação?

Ao se tratar deste campo de aprendizagem, de acordo com Marin

(1995), temos as seguintes situações:


165


Unidade 6

Treinamento

O termo “treinamento” é de uso muito comum na área da formação humana, inclusive na educação, como sinônimo do ato de tornar apto, capaz de realizar tarefas, de ter habilidades. O treinamento tem como ênfase a modelagem de comportamentos. Podemos falar em treinamento de músculos, sobretudo nos casos de reabilitação, de treinamento dos olhos para ver certas formas e cores, de treinar cães para dar cambalhotas. Nestes contextos, observe que este tipo de ação vai depender muito mais de desenvolvimento de automatismos do que da manifestação da inteligência, pois baseia-se em moldes prefi xados e que permanecem constantes durante o processo.Para Marin (1995), há uma certa inadequação em denominar os processos de educação continuada como treinamentos quando desencadearem apenas ações com fi nalidades meramente mecânicas ou reações padronizadas. Mas ela pondera que o termo não deve ser rejeitado integralmente, pois é possível pensar em algumas ações de educação continuada que incorporem esse signifi cado. Um exemplo é a educação física, em que é perfeitamente possível haver a necessidade de treinamento para aprender novas técnicas de uma modalidade esportiva ou adquirir destreza muscular.Nessa perspectiva, é possível incluir alguns automatismos fundamentais num processo educacional mais amplo. Até mesmo as questões sobre as habilidades dos professores e suas competências vêm sendo alvo de novas discussões no bojo dos debates sobre a profi ssionalização docente (PERRENOUD, 1993).

Aperfeiçoamento

Esta palavra signifi ca literalmente: “tornar perfeito, concluir o que estava incompleto, acabar com perfeição”.Na visão da autora Marin (op. cit.), as defi nições do termo revelam algumas inadequações quando se pensa em educação, uma vez que hoje já não é mais possível pensar no processo educativo como aquele conjunto de ações capazes de completar alguém. Em educação é preciso conviver com a concepção de tentativa, tendo implícita a possibilidade de acertos e fracassos.Deste modo, você pode pensar em aperfeiçoamento no sentido de corrigir “defeitos”, adquirindo maior grau de instrução e novos conhecimentos. Neste caso pode-se deixar alguns saberes fora de foco e adquirir outros, de forma que ações e pensamentos indesejáveis, inúteis ou pouco interessantes sejam substituídos por outros mais relevantes, coerentes e necessários.Ainda assim, é preciso ter clara a noção da necessidade de procedimentos mais adequados e da limitação de cursos tradicionais, pois não é sufi ciente adquirir periódicos estoques de novas noções, é necessário estar preparado para aprender continuamente.

Capacitação

O dicionário Aurélio apresenta dois conjuntos distintos de signifi cados para as ações de capacitação. O primeiro é tornar capaz, habilitar. O segundo é convencer, persuadir. Para Marin (1995), este primeiro conjunto é compatível com a idéia de educação continuada, passando a noção de que, para exercer a função de educador, é preciso que as pessoas se tornem capazes, que adquiram as condições de desempenho próprias à profi ssão.É muito possível, assim, aceitar a capacitação como termo ou conceito que possa ser expresso por ações para obter patamares mais elevados de profi ssionalidade. No entanto, ela destaca que o mesmo raciocínio não deve ser utilizado para o segundo conjunto de signifi cado. A atuação para a profi ssionalidade crescente deve caminhar exatamente no sentido oposto ao do convencimento ou da persuasão. Os profi ssionais não podem, e não devem, ser persuadidos ou convencidos de idéias; eles devem procurar conhecê-las, analisá-las, criticá-las, até mesmo aceitá-las, mas mediante o uso da razão. De outra forma, segundo ainda Marin, pelo convencimento ou pela persuasão estará ocorrendo doutrinação, no sentido pejorativo do termo.


166


– Seria a mesma coisa dizer: educação permanente, formação

continuada ou educação continuada?

Esses três conjuntos de conceitos podem ser classifi cados como

semelhantes, pois há muita similaridade entre eles.

A concepção subjacente ao termo “educação permanente” é

a de educação como processo prolongado pela vida toda, em

contínuo desenvolvimento.

Em paralelo, o termo “formação continuada” é bastante

utilizado por autores brasileiros e estrangeiros.

No que tange à formação, há duas categorias de ações: as

formais e informais, cuja função consciente é a de transmissão

de saberes e de saber fazer.

Para cumprir esta concepção, são quatro modelos ideais

de formação: as formas universitária, escolar, contratual e

interativa-refl exiva.

Apesar das diferenças entre essas formas, a formação contínua

guarda o signifi cado principal da atividade conscientemente

proposta, direcionada para a mudança.

A terminologia “educação continuada”, por sua vez, pode

incorporar todas as noções anteriores — treinamento,

capacitação e aperfeiçoamento — dependendo da perspectiva,

do objetivo específi co ou dos aspectos a serem focalizados no

processo educativo.

Seguindo o estudo sobre o subsistema treinamento e

desenvolvimento de pessoas, na próxima seção veja como

operacionalizar o treinamento.


167


Unidade 6

Seção 4 - Como ofertar programas de treinamento?

Um especialista sabe que terá maiores chances de ter sucesso ao

ofertar um programa de treinamento, se souber seguir algumas

etapas durante a sua implantação. Estas etapas, dentro das

necessidades e visão de cada organização, podem se modifi car ou

alterar sua seqüência.

Geralmente as etapas consideradas são:

diagnóstico;

planejamento;

implementação;

avaliação dos resultados.

A seguir, acompanhe um breve detalhamento sobre cada etapa:

Etapa 1 – diagnóstico: é o levantamento das necessidades de

treinamento a serem satisfeitas.

Segundo Milkovich e Boudreau (2000 apud ODERICH,

2005), algumas etapas são importantes nesse processo de

desenvolvimento. Eles enfatizam que o levantamento de

necessidades deve observar a análise:

da organização,

de tarefas e competências;

da pessoa.

Os métodos propostos pelos autores são diagnóstico, centros de

avaliação, pesquisas, grupos de discussão, entrevistas, avaliação

de desempenho, entre outros.

O diagnóstico poderá ser realizado através da aplicação dos

seguintes métodos:


168


análise organizacional – verifi car os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos da organização. Quais os gaps e necessidades para a concretização dos objetivos;

análise dos colaboradores – a partir do perfi l das pessoas, determinar quais comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências são necessários para que os colaboradores possam contribuir para o alcance dos resultados estratégicos da organização;

análise da estrutura de cargos – a partir do exame dos requisitos e especifi cações dos cargos, determinar quais são as habilidades, conhecimentos e atitudes que os colaboradores devem desenvolver para desempenhar adequadamente seus cargos.

A atividade de diagnosticar a necessidade de treinamento precisa

ser realizada com o intuito de abranger toda a organização, o

conteúdo das atividades realizadas, as habilidades e competências

dos indivíduos.

O diagnóstico das necessidades de treinamento caracteriza-se

pela análise das difi culdades do funcionário em relação ao cargo,

bem como das habilidades que o mesmo exige.

Para Gil (2003), o diagnóstico das necessidades de treinamento é o processo que tem como fi nalidade identifi car as carências dos funcionários para a execução das atividades necessárias para a obtenção das metas da organização.

Como principais técnicas para o levantamento das necessidades

de treinamento tem-se:

aplicação de questionários;

entrevistas;

aplicação de testes ou provas;

observações in loco;

solicitação do supervisor ou do próprio colaborador.


169


Unidade 6

Etapa 2 - planejamento: é a elaboração do programa de

treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

Depois de levantadas as necessidades de se implantar um

programa de treinamento e desenvolvimento, passa-se

a elaborar e planejar programas que melhor atendam às

demandas da organização.

Porém, faz-se necessário que os níveis estratégicos estejam

envolvidos, pois possuem papel fundamental para a formação de

uma visão mais ampla dos objetivos a serem alcançados, também

podendo exercer a função básica de educador nos programas de

treinamento.

– Você sabe quais aspect os observar na etapa de planejamento do

treinamento?

São eles:

cuidar para associar o programa de treinamento às estratégias da organização;

ter consciência de que adquirir pacotes de treinamento prontos nem sempre atende às necessidades da organização;

contemplar neste planejamento do programa de treinamento: quem se deve treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar?

decidir pela ênfase em aspectos técnicos e/ou comportamentais;

analisar na formatação do programa: didática dos instrutores, preparo técnico, lógica dos conteúdos/módulos, qualidade dos recursos (transparências, fi lmes etc.);

defi nir as técnicas a serem utilizadas pelos instrutores: aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop, brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra e conferência;


170


oferecer em qual modalidade: presencial, híbrida ou de educação a distância?

Etapa 3 - implementação: na execução do programa deve ser

observado o planejamento realizado com ênfase nos seguintes

aspectos: qualifi cação dos instrutores, seleção dos treinandos,

qualidade do material, equipamentos e instalações, apoio

administrativo e cooperação dos dirigentes da organização.

O processo de desenvolvimento também deve considerar a necessidade de avaliação e acompanhamento.

Etapa 4 - avaliação: é a verifi cação dos resultados do

treinamento. Pode ser mensurada de três formas: avaliação

da aprendizagem (aluno), avaliação de reação e avaliação dos

resultados.

A avaliação é a etapa de análise das informações sobre os efeitos

do treinamento, e pode ser:

avaliação de reações, que verifi ca a percepção da pessoa sobre aspectos como conteúdo, metodologia, material utilizado, entre outros;

avaliação da aprendizagem, que verifi ca o que foi aprendido conforme o que foi proposto;

avaliação do comportamento ou desempenho no cargo;

avaliação do resultado, em nível organizacional.

Conhecidas as principais etapas, outro ponto de vista interessante

para a sua formação é compreender as principais diferenças entre

treinamento e desenvolvimento de pessoas.


171


Unidade 6

Seção 5 - Quais são as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas?

Observe na fi gura um extrato da relação entre treinamento e

desenvolvimento para a organização.

Desenvolvimento organização

Desenvolvimento de pessoas

Treinamento

Figura 6.1: Extrato de desenvolvimento

Observe na fi gura que as relações entre o desenvolvimento e o

treinamento têm algumas diferenças.

O desenvolvimento deve ser visto como algo mais amplo do que o treinamento, pois inclui o feedback, a preparação e a orientação individual, entre outros aspectos.

De acordo com Carvalho (1974, p. 5), “a diferenciação entre

treinamento e desenvolvimento é que o primeiro caracteriza-se

pelo aumento do conhecimento e o segundo pelo crescimento

contínuo das suas capacidades.”

O treinamento está associado com a formação de hábitos práticos

para a realização das tarefas; o desenvolvimento pessoal envolve

o crescimento pessoal e profi ssional do funcionário, possui


172


objetivos ambiciosos e utiliza recursos tecnológicos avançados

(AQUINO, 1980).

As estratégias e táticas de desenvolvimento de pessoas ainda

estão mais voltadas para a formação continuada e treinamentos

que privilegiam mais a competência “saber que”, mas já cresce

o interesse pelo desenvolvimento gerencial propriamente dito

(saber agir/agir).

Quanto ao processo de treinamento e desenvolvimento em si, há uma série de tendências e idéias interessantes.

O desenvolvimento de pessoas tem sido um dos “pilares de

sustentação da empresa, sobretudo quando se espera que vigore

um ambiente de parceria entre ela e os empregados, e que o

know-how desses seja um diferencial competitivo em relação ao

dos concorrentes”.

Seção 6 - O desenvolvimento de pessoas e novos modelos de educação

Para iniciar este assunto, é importante que você entenda que o

desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa

assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio

potencial de forma planejada e colocada em ação, certo?

Uma tendência são as Universidades Corporativas não se

restringirem ao modelo “sala de aula - professor - aluno”, e

sim objetivarem expandir o cérebro dos seres humanos através

de diferentes métodos de aprendizagem: viagens, entrevistas,

visitas, análises de casos, avaliações de empresas, leituras

complementares, entre outros (JUNQUEIRA; VIANNA, 1999

apud ODERICH, 2005).

– Você sabe quais são as caract eríst icas atuais do desenvolvimento de

pessoas?


173


Unidade 6

Entre as principais, são características atuais:

Ocorrer como um processo intencional e planejado

Os programas de capacitação e desenvolvimento são planejados especifi camente para atender a determinadas necessidades ou carências, bem como contribuir para o alcance de determinados objetivos ou alvos desejados e garantir assim a racionalidade do processo.

Ser orientado para as futuras necessidades ou perspectivas das pessoas e da empresa

Esta orientação responde ao mapeamento de competências, leva em conta as diferentes características das pessoas e se adapta gradativamente a elas.

Ser baseado no consenso e na participação irrestrita dos colaboradores e dos gerentes

No planejamento e implantação dos programas de capacitação e desenvolvimento, torna o órgão de gestão de pessoas um suporte de staff e de consultoria.

Ter ligação estreita com o negócio da empresa

Os projetos de capacitação e desenvolvimento estão cada vez mais interligados com o planejamento estratégico e o negócio da empresa, com os clientes e com as pessoas.

Realizar aperfeiçoamento pessoal para a melhoria da qualidade de vida das pessoas

Pessoas mais desenvolvidas trabalham com mais facilidade e confi abilidade e, conseqüentemente, com mais prazer e felicidade.

Usar a tecnologia da informação infl uenciando as novas abordagens

A capacitação está surgindo agora como um subproduto da tecnologia da informação. É a educação a distância.

Dar ênfase a técnicas grupais e solidárias

Estas técnicas estão ajudando as pessoas a aprenderem a conviver melhor em grupo e em equipe multifuncional, dando prioridade aos mecanismos de motivação e de realização pessoal.

Compartilhar informação em detrimento dos controles externos

Acredita-se que a pessoa que possui a informação e o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora dentro da organização, porque sabe aonde chegar e como chegar.

Ser fonte de retroação ou retroinformação permanente

O feedback constitui um orientador do comportamento das pessoas e favorece o embasamento das mudanças para o alcance de determinados objetivos.

Quadro 6.3: Características atuais do desenvolvimento de pessoas

– E qual o cenário atual da função desenvolvimento de pessoas?

O profi ssional deste novo século deve estar, mais do que nunca,

preparado para capacitar-se continuamente, pois não existem

regras fi xas e as tecnologias tornam-se obsoletas em pouquíssimo

tempo. Novas competências são exigidas pelo mercado. Ao ser

avaliado para um cargo, o profi ssional deve apresentar um alto


174


grau de fl exibilidade e resistência, ou seja, deve ser capaz de

adaptar-se às mudanças sem perda da qualidade e produtividade.

Para manter a empregabilidade, na atualidade um profi ssional

precisa ter o seguinte perfi l:

utilizar as realizações de sua equipe como ferramentas para o sucesso;

ser estudioso, pois seus conhecimentos são fruto do aprendizado contínuo;

ter uma visão global das coisas;

liderar em momentos de mudança;

atuar como um facilitador.

– Então, quais seriam os desafi os para o desenvolvimento de pessoas?

Um dos desafi os é o de preparar os profi ssionais para a sociedade

do conhecimento, em que a capacidade de aprender a aprender

e construir conhecimentos duradouros e ao longo da vida é o

recurso mais importante no desenvolvimento econômico e social.

E, para atender este novo desenho organizacional, de tarefas e de

necessidades de aprendizagem continuada, estão surgindo novos

modelos de ensino-aprendizagem.

– Você sabe quais são os novos modelos de educação? Então observe.

A tendência aponta para o surgimento de um “novo” estilo

de ensinar e de aprender que favoreça, ao mesmo tempo, as

aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em rede.

As aprendizagens personalizadas estão relacionadas à auto-

aprendizagem, ou à capacidade de o indivíduo gerenciar seu

próprio processo de aprendizagem durante a vida, inclusive

após o período de formação profi ssional (lifelong learning ou

educação continuada).

As aprendizagens coletivas estão relacionadas às aprendizagens

colaborativas, ou à capacidade do indivíduo de colaborar,


175


Unidade 6

partilhar e até construir coletivamente seu conhecimento tanto de

forma presencial como a distância.

A atualidade também aponta por uma nova organização

curricular, mais voltada às necessidades do mundo real, recursos

de aprendizagem adequados à nova relação com o conhecimento,

a aprendizagem voltada ao relacionamento e interação grupal e

as possibilidades de criação de comunidades de aprendizagem

colaborativas e distribuídas geografi camente.

As capacidades de adaptação, aprendizagem, criatividade e

fl exibilidade tornam-se valores imprescindíveis a todos que

desejam trabalhar. O trabalho torna-se, cada vez mais, uma

atividade intelectual.

E, assim, a empresa passa a ser o lugar de se atrair e manter

talentos estrategicamente.

– E a modalidade de educação a dist ância?

A educação corporativa a distância, com o desenvolvimento

das tecnologias da informação e comunicação, tem apresentado

um signifi cativo crescimento nos últimos anos. Hoje, processos

que permitem o ganho de tempo no acesso à informação e a

capacidade de aprender são valorizados e tornam-se aliados

na vida dos indivíduos e organizações, na medida em que se

vive um momento em que está imposto para todos um ritmo

vertiginoso em prol da competência.

A alternativa da educação a distância, que vai até a casa

ou trabalho dos alunos, torna-se boa para quem precisa

aprender. Desta forma, permite-se, por exemplo, que novos

conhecimentos cheguem a alunos isolados dos grandes

centros de educação, e que professores bem preparados sejam

compartilhados efi cientemente por diversos alunos localizados

em diferentes locais.

Um profi ssional em atividade, portanto, torna-se conhecimento

– intensivo e fl uido em conteúdo –, pois aprender e inovar

continuamente é uma parte integrante e inseparável das

atividades do trabalho deste novo século.


176


Após você ter concluído a leitura desta unidade, para praticar

seus novos conhecimentos, realize as atividades de auto-avaliação

propostas a seguir e no EVA.

Síntese

Nesta unidade você estudou contextualização do

treinamento, propósitos do treinamento, evolução e

defi nição dos conceitos de treinamento, tipos de mudanças

de comportamento através do treinamento, processo de

treinamento, instrumento de levantamento de necessidade de

treinamento, indicadores de necessidades de treinamento e

avaliação dos resultados do treinamento.

O processo de treinamento aplica-se a toda a organização e

é destinado a elevar ou adequar os padrões de desempenho

das pessoas no trabalho. Ao desenvolver pessoas, se está

fortalecendo a capacidade de resposta da organização. O

aumento signifi cativo da competição exige empresas mais bem

preparadas, e treinar é a única solução.

A parte mais desafi adora do processo de treinamento é a perfeita

defi nição do programa a ser realizado, a partir da análise e

aplicação das quatro etapas discutidas: diagnóstico, planejamento,

implementação e avaliação dos resultados.

Dentre as etapas citadas, o processo de avaliação dos resultados

se reveste de grande importância, pois sinalizará a aplicabilidade

dos conhecimentos adquiridos pelos colaboradores no cotidiano

da empresa. Caso esta aplicabilidade não ocorra, o programa de

treinamento deverá ser revisto, para evitar que esta prática não se

caracterize como um investimento.

O observou que o desenvolvimento de pessoas tem sido um dos

“pilares de sustentação da empresa, sobretudo quando se espera

que vigore um ambiente de parceria entre ela e os empregados,

e que o know-how desses seja um diferencial competitivo em

relação ao dos concorrentes”.

As características atuais do desenvolvimento de pessoas

são, entre outras: ocorrer como um processo intencional e


177


Unidade 6

planejado; ser orientado para o futuro; ser baseado no consenso

e na participação irrestrita dos colaboradores e dos gerentes;

ter ligação estreita com o negócio da empresa; realizar

aperfeiçoamento pessoal para a melhoria da qualidade de vida

das pessoas; usar a tecnologia da informação infl uenciando as

novas abordagens; dar ênfase a técnicas grupais e solidárias;

compartilhar informação em detrimento dos controles externos;

ser fonte de retroação ou retroinformação permanente.

A tendência aponta para o surgimento de um “novo” estilo

de ensinar e de aprender que favoreça, ao mesmo tempo, as

aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em rede.

As capacidades de adaptação, aprendizagem, criatividade e

fl exibilidade tornam-se valores imprescindíveis a todos que

desejam trabalhar. O trabalho torna-se, cada vez mais, uma

atividade intelectual. A empresa é o lugar de se atrair e manter

talentos estrategicamente.

Um profi ssional em atividade, portanto, torna-se conhecimento

– intensivo e fl uido em conteúdo –, pois aprender e inovar

continuamente é uma parte integrante e inseparável das

atividades do trabalho deste novo século.


1) Apresente sua defi nição de treinamento e comente sua importância.


178


2) Observando as defi nições de treinamento, apresente um aspecto que está implícito em todas as defi nições. Em seguida comente sua resposta.

3) Considerando as etapas do processo de treinamento, identifi que qual a mais importante, na sua avaliação, e descreva suas principais características.

4) Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento?


179


Unidade 6

5) Imagine que você seja gestor de pessoas de uma empresa de muitos colaboradores e queira realizar um programa de treinamento. Como você poderia proceder? Descreva um breve esquema de ações que realizaria, relacionando com os conteúdos estudados neste livro didático.


180


Saiba mais

Para você que deseja aprofundar os conteúdos desta unidade,

saiba que atualmente existem muitas informações disponíveis

sobre treinamento e desenvolvimento. Nesse sentido destacam-se

alguns sites:

http:/www.abrhnacional.org.br

http:/www.proph.com.br

http:/www.rh.com.br

http:/www.guiarh.com.br/artigos.htm

Para contextualizar de modo prático muitos dos conteúdos

estudados nesta disciplina sugere-se a leitura o artigo:

SILVA, Givaldo Alves da. Gestão do Trabalho e Subjetividade

do Trabalhador: um estudo de caso. Revista Urutágua. n.

10. ISSN 15196178. Revista acadêmica multidisciplinar.

Departamento de Ciências Sociais. Universidade Estadual de

Maringá. Disponível em: <http://www.urutagua.uem.br/010/

10silva_givaldo.htm>. Acesso em: 12 jul. 2007.


Para concluir o estudo

Caros aluno(a),

Nesta disciplina, você teve a oportunidade de dar

continuidade ao estudo da área de Gestão de Pessoas,

pôde estudar questões que envolvem as práticas e os

procedimentos inerentes à área e aos seus subsistemas, no

cotidiano das organizações.

O foco maior desta disciplina foi estudar, da área da

Gestão de Pessoas, as suas funções e as operações de seus

subsistemas.

A unidade 1 teve como objetivo passar a visão integrada

dos subsistemas da GP, bem como a tendência de sua

gestão por competências.

A seguir, na unidade 2, o foco foi a análise e descrição

de cargos, a descrição das competências, a avaliação de

desempenho e de competências, a qual ganha defi nição

estratégica quando é integrada ao plano de carreiras e

movimentação de pessoal.

Na unidade 3, foram estudados aspectos voltados à

prática de remuneração, envolvendo os principais tipos de

remuneração: funcional (fi xa), variável e salário indireto

(benefícios).

Na unidade 4, foram estudados os processos de

recrutamento e seleção. Estes processos podem ser

compreendidos como funções essenciais para qualquer

organização, pois atrair, manter e integrar os melhores

profi ssionais do mercado é um grande desafi o e requer

competência na aplicação dessas práticas.


Na unidade 5, o tema em questão foi a segurança e saúde

ocupacional, que está fundamentado, principalmente, nas normas

legais editadas pelo governo para garantir padrões de segurança e

saúde dos trabalhadores em geral.

Já na unidade 6 foram enfatizados: o treinamento e o

desenvolvimento pessoal, as práticas indispensáveis nos dias

atuais, e que vem sendo incorporadas novas denominações

como educação corporativa e educação continuada, trazendo

uma preocupação a médio e longo prazos com a capacitação dos

colaboradores.

Nesta disciplina, foram estudados alguns dos subsistemas da GP.

Os estudos desta área de conhecimento não se esgotam aqui, a

disciplina assume como proposta apresentar uma introdução aos

temas, que segundo interesse e necessidade deverão seguir sendo

estudados.

Contudo, esperamos que esta disciplina tenha atendido às suas

expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize a sua

atuação profi ssional a sua carreira.

Desejamos sucesso!

Professores Ademar Dutra e Dênia Falcão


Referências

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WOOD, J. R. T. Abc da terceira via. Carta Capital, 6, 1999.


Sobre os professores conteudistas

Ademar Dutra é doutor em Engenharia de Produção

(área de Inteligência Organizacional) pela Universidade

Federal de Santa Catarina - UFSC. É graduado em

Administração pela UFSC, com cursos de especialização

em Administração de Recursos Humanos e Qualidade

e Produtividade, também pela UFSC. É professor da

UNISUL, curso de Administração, na Unidade Pedra

Branca – Palhoça – SC, disciplina Gestão de Pessoas

II; do curso de Administração e Negócios da Unisul

Business School, Unidade Norte da Ilha – Florianópolis

–SC, disciplina Gestão de Talentos Humanos; e do curso

de Mestrado Executivo, disciplina Gestão Estratégica de

Pessoas. Também atua como professor de cursos de pós-

graduação, disciplina de Gestão de Pessoas, em várias

instituições de ensino. É administrador da secretaria

de Administração do Estado de Santa Catarina, área

de recursos humanos, tendo exercido vários cargos

gerenciais e de direção. Conselheiro do CRA-SC –

Conselho Regional de Administração de Santa Catarina

- e diretor técnico da Fundação dos Administradores de

Santa Catarina – FUNDASC.

Dênia Falcão de Bittencourt é mestre em Mídia

e Conhecimento pelo programa de pós-graduação

de Engenharia de Produção da UFSC e psicóloga

graduada pela PUCRS. Atuou por 10 anos nas seguintes

organizações, na área de gestão de pessoas: ICOTRON

S/A – SIEMENS (Gravataí/ RS); SUSA S/A –SEARS

(Porto Alegre/RS); Fundação Centros de Referência

em Tecnologias Inovadoras – CERTI (Florianópolis/

SC). Atua na Educação a Distância como coordenadora

pedagógica e designer instrucional. Desde 1996,

participou da implantação do Laboratório de EaD


(LED-UFSC). Entre 2000 a 2002, em São Paulo, trabalhou

na criação da uvb.br (Anhembi Morumbi). Desde 2003, atua

na UnisulVirtual (UNISUL) como professora conteudista e

tutora de cursos de pós-graduação e graduação a distância.

Atualmente, é coordenadora da Avaliação Institucional. Como

consultora, trabalha atualmente na UEPG - Ponta Grossa/ PR

e, eventualmente, no SENAI – Florianópolis/ SC. Também

na mesma função, já atuou no SESI DN; naNewton Paiva -

BH/ MG; FURB - Blumenau/ SC, entre outros. Já publicou

diversos materiais didáticos para cursos a distância em áreas

como: Educação a Distância, Gestão de Pessoas e Gestão do

Desenvolvimento Humano e Profi ssional. Mais informações

disponíveis no Currículo Lattes: <http://buscatextual.cnpq.br/

buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4795761D4&dataRevisao=null>


Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação

Unidade 1

1) Integração dos subsistemas (recrutamento e seleção, remuneração estratégica, plano de carreira e movimentação de pessoal, etc.), todos orientados à geração de competência para realização dos objetivos organizacionais, estes são alguns aspectos os que você pode citar. Caso tenha sentido difi culdade na resposta, revise a seção 1 desta unidade. Cenário da era da competência: baixa previsibilidade de negócios e atividades; intensifi cação e ampliação da abrangência da concorrência; lógica predominante: serviços (eventos); relações de trabalho informais e crise de sindicatos; organização do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade; foco nos resultados; alta aprendizagem.

2) No seu texto você precisa ter dito que os subsistemas de gestão de pessoas precisam ser alinhados ao planejamento estratégico da organização e da Gestão de Pessoas, bem como necessitam assumir como diretriz as políticas da gestão de pessoas que foram desenvolvidas para a organização.

Os subsistemas da área de gestão de pessoas precisam interagir e agir relacionados visando a cumprir com excelência os objetivos organizacionais.


190


3)

Função Subsistemas

Planejamento estratégico de GP Gestão estratégica do capital intelectual

Aplicação

Análise e descrição de cargos

Avaliação de competências e desempenho

Plano de carreira e movimentação de pessoal

Provisão

Planejamento de necessidades de pessoas

Pesquisa de mercado de trabalhadores

Recrutamento, seleção e treinamento de integração

Manutenção

Administração de salários e plano de benefícios sociais / Remuneração estratégica

Segurança, higiene e saúde ocupacional.

Relações trabalhistas e ambiente de trabalho traduzido por qualidade de vida no trabalho

Treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Unidade 2

1) Com infl uência da visão sistêmica e da gestão por competências, você pode dizer, entre outras questões, que o cargo é visto como a base e a referência para a gestão de pessoas, pois todas as práticas, os programas e as ações estão vinculados ao cargo. E ao estabelecer a organização de trabalho e da estrutura desses cargos, a estratégia prevê que estes sejam relacionados à Visão e aos Valores organizacionais.

Sob o enfoque da gestão por competências, é natural que surja uma metodologia que avalie e remunere as pessoas não mais por sua atividade e cargo, mas sim por sua capacidade de entrega e resultados. Dentro do novo enfoque, o cargo tem a sua atribuição vinculada à demanda; prevê uma atuação em equipe; a responsabilidade é compartilhada; o foco é no resultado/ valor agregado; o foco no foco do cliente; e a visão de longo prazo ocorre como ponto de partida.

2) Entre outras palavras, você poderia dizer que a competência é valor manifestado agregado – o comportamento; o desempenho, que é medido segundo padrões preestabelecidos, refere-se à medida dos resultados


191


esperados; e potencial é a medida de capacidade para demonstrar a competência. Ao avaliar o potencial do colaborador, identifi ca-se sua capacidade atual e a sua tendência em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funções na organização.

3) O exemplo a seguir demonstra como descrever:

Cargo: Garçom

Processo: Atendimento aos clientes do restaurante

Subprocesso: Retirar os pedidos e servir os pedidos dos clientes

Objetivo:

Operacionalizar a comunicação e logística de atendimento às mesas

Atribuições principais; nível

Manter mesas organizadas para receber os clientes; 4

Ser cordial e oferecer o menu aos clientes; 4

Receber corretamente o pedido dos clientes; 5

Encaminhar o pedido no balcão da cozinha; 4

Servir o pedido na mesa dos clientes; 4

Verifi car se os clientes querem realizar novo pedido; 3

Aguardar chamado para emitir conta aos clientes; 3

Receber o pagamento e, se for o caso, retornar com o troco; 5

Despedir-se cordialmente dos clientes; 3

Organizar mesas para receber novos clientes; 4

Competências conceituais (organizacional); nível

Competência de compreensão do negócio (sabor, asseio e organização); nível 5

Competências técnicas; nível.

Competência de serviço à francesa; nível 4

Competências interpessoais; nível.

Competência de comunicação e sociabilidade; nível 4


192


4) Enquanto a avaliação de competências mensura as lacunas (gaps) de competências mapeadas e as atuais na organização, a avaliação de desempenho mensura a diferença entre o desempenho desejado e real do indivíduo.

5) É importante que sua resposta demonstre que esse subsistema equivale a desenvolver um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, à medida que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. Uma vez que as orientações e os critérios de desenvolvimento fi quem bem defi nidos e entendidos, possibilita que o profi ssional contemple a trajetória que tem pela frente e a ela se lance com serenidade, segurança e entusiasmo, consciente de que seu progresso será fruto exclusivo de seus próprios méritos e esforços. Deste modo, este subsistema infl uencia o desenvolvimento pessoal e profi ssional dos colaboradores, os quais, ao manterem em alta a sua empregabilidade, destacam-se com competências, conseguindo serem chamados para novos cargos e desafi os, que entreguem maior valor à organização.

6) Entre outros, são cuidados que você pode listar que uma vez fi xadas as possíveis carreiras, os funcionários devem ter acesso a todas as informações, principalmente, os critérios para a ascensão a novos cargos; que o processo deve ser transparente e claro, assegurando coerência e justiça na sua execução. Ao realizar um plano de carreira é importante que este seja comunicado, objetivo e transparente.

Unidade 3

1) Como um dos conceitos de remuneração, pode-se destacar o de Dutra (2002), que afi rma ser a remuneração a contrapartida econômica e ou fi nanceira de um trabalho realizado pela pessoa. Você poderia justifi car que este conceito é objetivo e pragmático.

2) A administração salarial pode, também, estabelecer o perfi l de profi ssional que a empresa necessita; sinalizar a cultura e os valores da empresa para o mercado.

3) O salário nominal é aquele que consta na fi cha de registro, na carteira profi ssional em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora,


193


dia, semana, mês. Já o salário real representa a quantidade de bens que o funcionário pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.

4) Pode-se citar: pesquisa salarial; as estratégias da organização a curto, médio e longo prazos; reestruturações organizacionais, fusões e aquisições.

5) Consiste em vincular as práticas de remuneração às estratégias e aos objetivos que a organização pretende alcançar. Assim, o sistema de remuneração utilizado deverá subsidiar e contribuir para o alcance dos objetivos da organização.

6) Pode-se conceituar salário indireto como meio de suplementação e apoio, fornecidos ou fi nanciados pela empresa ou pelo governo, a fi m de promover a manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.

7) Pode-se citar as seguintes vantagens: eleva a lealdade do empregado para com a empresa; aumenta o bem-estar do empregado; facilita o recrutamento e a retenção de pessoal.

8) Pode-se citar as seguintes vantagens: oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais; aumenta a satisfação no trabalho; contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual.

Unidade 4

1) Entre outras respostas, você pode dizer que os subsistemas da função provisão passam a ser alinhados às necessidades e às estratégias das empresas. Os novos colaboradores que ingressarem na organização precisam fi car em sintonia com as novas diretrizes. Uma vez abandonado o foco no cargo, que antes determinava qual a escolha da pessoa certa, baseada exclusivamente no tipo de atividade que ela iria executar, agora é checado se o candidato possui as competências requeridas para as necessidades atuais e futuras da organização.


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2) Este subsistema surge com o objetivo de garantir a contratação e manutenção de profi ssionais necessários e adequados ao perfi l exigido no processo de planejamento estratégico de uma organização. Visa a traduzir os objetivos e as estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de pessoal, em termos quantitativo, de competências e habilidades.

As variáveis que interferem no processo de planejamento de pessoal nas organizações e precisam ser levadas em conta são os seguintes: absenteísmo, rotatividade de pessoal e mudanças nos requisitos da força de trabalho.

3) Nesta resposta, você precisa comentar suas impressões ou análise quanto à relação quantidade de oferta de trabalho e o número de candidatos que efetivamente estão capacitados para assumir um cargo relacionado com o seu, ou com o que você almeja.

4) Como padrão de resposta, o recrutamento consiste na divulgação por parte da organização das vagas que possui, visando a atrair candidatos.

5) Sua resposta deverá estar baseada nas informações da seção 4; observe que cada empresa apresenta o seu fl uxo e suas técnicas, segundo suas cultura e necessidades.

6) Como padrão de resposta, a seleção de pessoal consiste na escolha do melhor candidato dentre os participantes do processo de recrutamento.

7) Descrever na forma de tópicos como se dá a recepção e integração do colaborador na empresa. Citar se o novo colaborador é apresentado para todos os colegas da empresa; se faz estágio nas demais áreas, se existe um processo de capacitação, entre outras ações.

Unidade 5

1) Verifi que se sua resposta indica que este subsistema também ocorre integrado aos objetivos da organização, e se ele é importante para o bem-estar das pessoas em seu ambiente de trabalho, já que minimiza


195


as condições de insalubridade e de periculosidade. Veja que ele constitui um dos principais fundamentos para a preservação da força de trabalho adequada, uma vez que quando ocorrem problemas nessa área, invariavelmente, percebe-se queda de qualidade de processos e produtos, aumento nos custos, absenteísmo, inatividade, baixa efi ciência operacional, perdas materiais, etc.

2) É um conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizado para prevenir acidentes, seja eliminando as condições inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.

3) É um acontecimento involuntário decorrente tanto de um ato inseguro quanto de uma situação peculiar que possa causar danos ao trabalhador e à organização que o emprega.

4) Acidentes que geram afastamento do trabalho e acidentes que não geram o afastamento do trabalho.

5) Primeiro, a condição insegura, ou seja: é a condição física ou mecânica existente no local, na máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva à ocorrência do acidente.

Segundo, o ato inseguro, ou seja: é a violação de procedimento aceito como seguro, em outras palavras, deixar de usar equipamento de proteção individual, distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área proibida, lubrifi car ou limpar máquina ligada ou em movimento.

6) A prevenção pode ser realizada por meio da eliminação das condições inseguras e da redução dos atos inseguros.

7) Comissão interna de prevenção de acidentes de trabalho.


196


Unidade 6

1) É o processo sistemático de alterar o comportamento dos colaboradores na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua importância está relacionada ao aumento de produtividade e de desempenho que poderá proporcionar na organização.

2) Desenvolvimento de habilidades e competências visando à mudança comportamental.

3) A etapa mais importante é o planejamento, que consiste na elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

As principais características visam a:

associar o programa de treinamento às estratégias da organização;contemplar no programa de treinamento: quem deve ser treinado?, como treinar?, em que treinar?, onde treinar?, quando treinar?, para quê treinar?;decidir pela ênfase em aspectos técnicos e/ou aspectos comportamentais;analisar na formatação do programa: didática dos instrutores, preparo técnico, lógica dos conteúdos/módulos, qualidade dos recursos (transparências, fi lmes, etc.).

4) A diferenciação entre treinamento e desenvolvimento é que o primeiro caracteriza-se pelo aumento do conhecimento e o segundo, pelo crescimento contínuo das suas capacidades.

5) Sua resposta deve estar baseada nesta unidade, principalmente nas seções 4 e 6.


livro gestão de pessoas

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