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Gestão de pessoas para concursos

Vol.l

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SÉRIE PROVAS E CONCURSOS

Gestão de pessoas para concursos

Vol.l UMA VISÃO PANORÂMICA

Enrique Rocha Karina da Rocha Cristiana Duran

Data de fechamento desta edição: 20 de outubro de 2008

E L S E V I E R CAMPUS C O N C U R S O S

© 2009, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei na 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios empregados eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Editoração Eletrônica SBNIGRI Artes e Textos Ltda.

Copidesque Maria da Gloria Silva de Carvalho

Revisão Gráfica Vania Coutinho Santiago

Coordenador da Série Sylvio Motta

Projeto Gráfico Elsevier Editora Ltda. A Qualidade da Informação Rua Sete de Setembro, 111 — 16a andar 20050-006 — Rio de Janeiro — RJ — Brasil Telefone (21) 3970-9300 Fax (21) 2507-1991 E-mail [email protected] Escritório São Paulo Rua Quintana, 753 - 8° andar 04569-011 - Brooklin - São Paulo - SP Telefone (11) 5105-8555

ISBN 978-85-352-2551-8

Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceituai. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação à nossa Central de Atendimento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.

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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

R572g Rocha, Enrique v. 1 Gestão de pessoas para concursos, v. 1: uma visão panorâmica /

Enrique Rocha, Karina Rocha, Cristiana Duran. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

264 p. - (Provas e concursos)

Contém exercícios Inclui bibliografia ISBN 978-85-352-2551-8

1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Serviço público - Brasil - Concursos. I. Rocha, Karina. II. Duran, Cristiana. III. Título. IV. Série.

08-4520. CDD: 658.3 CDU: 658.3

mailto:[email protected]



Dedicatórias

Ao meu irmão, Almachio, companheiro nas discussões, nas consultorias e na aprendizagem ininterrupta. À minha amada esposa, responsável pelos primeiros passos na área de gestão de pessoas.

Enrique Rocha

Dedico este livro a todos os que se empenham no aprendizado contínuo, pois a vida é infinita em conhecimento e experiências. Sucesso a todos!

Karina da Rocha

Ao meu amado Rodrigo. Tudo é melhor contigo!

Cristiana Duran

Agradecimentos

A Deus, em primeiro lugar, por tudo em nossas vidas.

Aos nossos pais, Zenor, Nininha, Almachio e Maria Luiza (in memoriam), co-autores de nossas vidas.

Aos nossos filhos, Mariana, Guilherme, Victor e Milena, que a cada dia aumentam nossa alegria de viver.

À amiga Cristiana Duran, psicóloga incansável nas discussões técnicas e na participação indispensável para o resultado final deste livro.

Aos nossos alunos, sem os quais ainda estaríamos parados tentando encontrar uma direção a seguir.

Enrique Rocha e Karina da Rocha

A Deus, infinitamente.

Aos meus pais e à minha família, pelo eterno incentivo.

Ao meu marido, Rodrigo Duran, fonte de apoio e companheirismo.

Aos amigos Enrique Rocha e Karina da Rocha por serem fonte de inspiração na busca do conhecimento, por acreditarem na minha participação neste projeto e confiarem na realização deste sonho "a seis mãos". Obrigada!

A todos que fomentam e compartilham conhecimento em benefício do próximo, acreditando ser esta uma das formas mais recompensadoras de se aprender.

Cristiana Duran

Os Autores

Enrique Rocha, brasiliense, dedicou-se desde a juventude ao estudo de Matemática, Física e Informática. Ocupou cargos de gerência e direção em empresas de tecnologia, nas quais encontrou motivos para pesquisas e práticas em Gestão de Pessoas. Formou-se em Matemática e cursou pós-graduação em Engenharia de Sistemas. É professor em cursos preparatórios em Brasília e diversas cidades do Brasil. Autor do livro Raciocínio Lógico -você consegue aprender, da Editora Campus/Elsevier, e palestrante nas áreas de Raciocínio Lógico, Raciocínio Lógico no Contexto Jurídico, Gestão de Pessoas e Educação Corporativa, Liderança e Gerenciamento de Equipes.

Karina da Rocha, brasiliense, formada em Letras e Psicologia. Atualmente é aluna do curso de Direito. É uma das sócias do Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas -Ibrapi. Atuou em vários projetos em Psicologia Hospitalar e tem se dedicado a pesquisas em Gestão de Pessoas, Educação Corporativa e Psicologia Jurídica.

Cristiana Duran, mineira, criada em Brasília, formada em Psicologia e com pós-graduação em Gestão de Pessoas pela FGV - Fundação Getulio Vargas. Com vasta experiência na área organizacional, atuou em diversas empresas em Brasília em recursos humanos, incluindo consultorias. Atuou também na área clínica, possuindo curso de formação e orientação profissional. É professora colunista em dois sites voltados para concursos: www.euvoupassar. com.br e www.e-concursos.net e moderadora do grupo concursosrh no yahoo, sobre RH e Gestão de Pessoas.

Contato com os autores:

Enrique Rocha: [email protected]

Karina da Rocha: [email protected]

Cristiana Duran: [email protected]

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Entrando no assunto

Talvez você esteja começando a ler esse livro com o único intuito de passar em um concurso público. Talvez você tenha sido despertado com a vontade de entender melhor os elementos que influenciam o desempenho das pessoas e sua forma de relacionarem-se com suas atividades de trabalho e com as organizações que as acolhem.

Em qualquer dos casos, para que você chegue ao final deste estudo com a visão bem ajustada e, durante o processo de leitura, enxergue as coisas pela ótica correta, é importante ter um panorama inicial da evolução dos conceitos relacionados ao trabalho desde os mais remotos tempos. Por quê? Para evitar que você se posicione erradamente diante do tema que chamamos de "Administração de Recursos Humanos" (ARH), ou ainda, "Gestão de Pessoas".

Aliás, a própria evolução no nome do campo que ora estudamos é um bom ponto de partida. Já houve tempo em que essa área era um pequeno pedaço das organizações chamado simplesmente "Departamento de Pessoal". A ela eram atribuídas funções estritamente operacionais e sua atuação estava restrita a ações como contratar / demitir, dar férias, pagar salários, e assim por diante.

Com a percepção de que a eficácia organizacional depende diretamente do desempenho das pessoas que dela fazem parte e que esse desempenho, por sua vez, está relacionado ao comprometimento com o que fazem; aos níveis de motivação e; por fim, ao atendimento de necessidades e interesses individuais, mudou-se o foco dos processos para as pessoas, passando-se a considerar componentes completamente novos como motivação, liderança etc.

Se alguém perguntasse qual é a formação mais apropriada para o cargo de Administrador de Recursos Humanos, talvez você fosse um dos que responderiam: "Administrador, claro!" Pois é... em nossa opinião, apesar da sólida formação desses profissionais no que tange à racionalização do trabalho e à otimização dos processos, dentre outras atividades, não deveria ser essa a resposta. O fato é que o passar dos anos vem mostrando o ser humano

como o diferencial que as organizações têm para conquistarem a tão esperada "vantagem competitiva". Isso porque processos, manuais de operação, estrutura organizacional, formas de fazer, ambiente físico entre outras, são todos elementos "copiáveis", ao passo que a única coisa que não se consegue replicar de uma organização para outra são as pessoas que compõem cada uma delas.

Pensando desse modo, se houvesse (por sorte não há) uma formação específica apta a desenvolver esse papel, ela seria muito mais parecida com a Psicologia do que com a Administração. Eu disse "por sorte não há" porque da equipe que escreveu este livro participam profissionais de diferentes áreas e com experiências diversas. Se fosse obrigatório que todos tivessem formação em Psicologia, talvez alguns não tivessem credenciais para estar conversando com você por meio deste livro. Sem dúvida que na equipe contamos com profissionais com essa especialização. Assim, como resultado de uma forte sinergia (em que entendemos que "o todo é maior do que a soma das partes"), nos propusemos a conversar em conjunto sobre esse tema com você.

Entendendo em vez de decorar

É comum vermos as pessoas se depararem com conteúdos como esse e assumirem imediatamente uma postura defensiva como em "Eu não sou especialista nisso, logo terei de decorar um monte de coisas sem saber para o que servem, se quiser passar num concurso."

Errado, errado e errado!!!

Tudo que trazemos em nossa mente como conceitos memorizados pode realmente ser útil. Acontece que todo esse material se trata apenas do alicerce sobre o qual se firma nossa capacidade racional, nossas habilidades analíticas e críticas. Foi-se o tempo em que as provas de concursos públicos se limitavam a perguntar definições pontuais de conceitos e palavras.

Hoje o que temos é nada mais que a exigência de que as pessoas sejam capazes de correlacionar esses conceitos em contextos hipotéticos e, com base nessa associação, formular conclusões assertivas e embasadas a respeito do que se pergunta.

Assim sendo, contentar-se com a conhecida "decoreba" fará de você um concorrente mediano, se comparado com aqueles que realmente se dedicaram ao estudo com ênfase no entendimento e não na memorização. É esse entendimento que nos move em direção à abordagem usada neste livro: estimular em você a construção de conceitos inter-relacionados que fomentem o questionamento e uma busca mais ampla e não apenas pontual.

Essa visão é resultado de nossas pesquisas e também da dificuldade que percebemos na formação de uma base de conhecimento interligada e "sistêmica" (guarde essa palavra e, quando se deparar com o seu significado, volte aqui para ver a importância do que acabamos de dizer).

Os exercícios comentados e propostos se mostram úteis não apenas para as pessoas que prestarão concursos, mas, por sua natureza extremamente analítica, para todos os que quiserem medir o grau de maturidade que estarão desenvolvendo no tema.

Por que uma coleção com vários volumes?

O assunto Gestão de Pessoas é de incalculável vastidão. Um dos grandes desafios é justamente "escolher" o que tratar em cada discussão, até que ponto ir. Seria impossível, pela própria natureza do que se tente "explicar" - a influência da participação das pessoas nas organizações - falar de tudo, em todos os níveis.

Por outro lado, há um conjunto de aspectos que, além de ser interessante, serve como base para a compreensão do todo (a "tal" da visão sistêmica que vem influenciando praticamente todas as áreas).

A divisão desse conteúdo em diferentes volumes proporciona ao leitor a chance de selecionar o foco a ser explorado, aumentando a liberdade e minimizando aquela sensação de "ser grande demais para que eu queira ler". Cada volume pode ser lido de forma independente. Contudo, a somatória leva a uma visão clara das interdependências entre os assuntos.

Sobre este volume

O volume I trata de aspectos fundamentais para o desenvolvimento de uma visão atual da área de Gestão de Pessoas. Apesar de abordar elementos históricos e aparentemente mais vinculados à "Administração pura" do que à Gestão de pessoas propriamente dita, são tópicos indispensáveis para o entendimento da concepção moderna da área.

Iniciamos apresentando as principais teorias de Administração e sua evolução. Passamos à descrição das políticas e técnicas de RH e finalizamos discutindo o tema "Comunicação organizacional."

Sumário

CAPÍTULO 1 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 1

1.1. Visão cronológica das transformações no mundo do trabalho 1 1.1.1. Do pós-guerra até os dias de hoje 6

1.2. As principais teorias 7 1.2.1. Teoria da Administração Científica (1903) -

Frederick Taylor 9 1.2.1.1. O comportamento humano na

administração científica 12 1.2.1.2. Organização racional do trabalho.... 13

1.2.2. Fordismo 13 1.2.3. Toyotismo 15 1.2.4. Teoria Clássica da Administração (1916) —

Henri Fayol 16 1.2.5. Teoria da Burocracia (1909) - Max Weber 20

1.2.5.1. Princípios fundamentais da Teoria da Burocracia de Weber 21

1.2.5.2. Tipos de dominação segundo a Teoria da Burocracia 24

1.2.6. Teoria das Relações Humanas (1932) -Elton Mayo 24

1.2.7. Teoria Estruturalista (1947) - Lévi-Strauss 26 1.2.7.1. Bases da Teoria Estruturalista 27 1.2.7.2. Evoluções na forma de ver as

organizações 27 1.2.7.3. A múltipla abordagem analítica do

estruturalismo 29 1.2.7.4. Tipologias das organizações 30

1.2.8. Teoria Geral dos Sistemas (1951) - Karl Ludwig von Bertalanffy 32 1.2.8.1. Tipos de sistemas 33 1.2.8.2. Hierarquias 35 1.2.8.3. Fronteiras 35 1.2.8.4. Entropia 35 1.2.8.5. Eqüifinalidade 36 1.2.8.6. Feedback (ou "retroação") 37 1.2.8.7. Homeostase 39

1.2.9. Abordagem Sociotécnica (1965) - Emery e Trist 40 1.2.9.1. Mudanças na forma de ver as

pessoas 41 1.2.9.2. Princípios da Abordagem

Sociotécnica 42 1.2.10. Teoria da Contingência 43 1.2.11. Teoria Neoclássica 45

1.2.11.1. Processo administrativo 47 1.2.11.2. Administração por obj etivos

(1954) - Peter Drucker 51 1.2.12. Teoria do caos (1963) - Lorenz 57

Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir 59 Resumo 60 Exercícios Comentados 62 Exercícios Propostos 75

CAPÍTULO 2 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 9 1

2.1. Conceitos iniciais 91 2.1.1. O que são? 91 2.1.2. As políticas de recursos humanos 93

2.1.2.1. Quais são: 93 Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir 99 Resumo 100 Exercícios Comentados 101 Exercícios Propostos 109

CAPÍTULO 3 TÉCNICAS DE RECURSOS HUMANOS 1 1 1

3.1. Introdução 111 3.2. Mercado de recursos humanos X mercado de trabalho .... 113

3.2.1. Absenteísmo / ausentismo: 116 3.2.1.1. Cálculo do absenteísmo: 116

3.2.2. Rotatividade de pessoal - Turnover: 117 3.2.2.1. Custos da rotatividade 117 3.2.2.2. Diagnóstico 118

3.2.3. Desligamento de pessoal 118 3.2.3.1. Entrevista de desligamento 118

3.2.4. Recrutamento 119 3.3. Planejamento de Recursos Humanos 120

3.3.1. Esquema-modelo de um processo de recrutamento 122

3.3.2. Meios de recrutamento 123 3.3.3. Avaliação dos resultados do recrutamento 129

3.4. Seleção 130 3.4.1. Etapas da Seleção 133

3.4.1.1. Técnicas de seleção 134 Entrevistas de seleção 134 Testes de capacidade e conhecimento 136 Testes psicológicos 137 Testes de personalidade 139 Técnicas de simulação 141 Outros Testes 141

3.5. Análise Global e Laudo Final 145 3.5.1. Avaliação do processo seletivo 146

3.5.1.1. Benefícios associados ao processo seletivo 146

Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir 147 Resumo 148 Exercícios Comentados 150 Exercícios propostos 177

CAPÍTULO 4 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 1 8 3

4.1. Conceitos iniciais 183 4.1.1. Por que a comunicação é tão importante? 183 4.1.2. Conceituando comunicação 184 4.1.3. Objetivos da comunicação 185

4.2. Funções da comunicação 186 4.3. A comunicação como um processo 187 4.4. Aspectos que influenciam a comunicação 190 4.5. Tipologia da comunicação 192 4.6. Comunicação eficaz 194 4.7. Barreiras à comunicação eficaz 195

4.7.1. Ambigüidade na apresentação das idéias 195 4.7.2. Dificuldade do emissor quanto à codificação

da mensagem 196 4.7.3. Reações causadas no receptor 196 4.7.4. Audição seletiva 196 4.7.5. Crenças e valores tanto do emissor, quanto

do receptor 197 4.7.6. Preconceitos, estereótipos 198 4.7.7. Experiências anteriores 198 4.7.8. Comunicação defensiva 198 4.7.9. Informações incompletas 199 4.7.10. Excesso de regras (burocracia exagerada) 199 4.7.11. Barreiras pessoais 199 4.7.12. Excesso de informações 200 4.7.13. Barreiras associadas à comunicação escrita 201 4.7.14. A influência da tecnologia 201

4.8. Redes formais de comunicação 202 4.8.1. Topologias comuns 204 4.8.2. Critérios a serem observados em

cada modelo 205 4.8.2.1. Critério: velocidade de alcance

dos destinatários finais 205 4.8.2.2. Critério: centralização/

descentralização 206 4.9. Aspectos da eficácia na comunicação interpessoal 207

4.9.1. Ouvir 207 4.9.2. Saber lidar com sentimentos antagônicos 208

4.9.3. Ter credibilidade 208 4.9.4. Formular idéias claras (não ambíguas) 209 4.10. Modelos de comunicação 210

4.10.1. Modelo tradicional 210 4.10.2. Modelo interpretativo 210 4.10.3. Modelo crítico 211

4.11. Comunicação integrada 211 Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir 213 Resumo 214 Exercícios Comentados 215 Exercícios Propostos 228

ÍNDICE REMISSIVO 2 3 1

BIBLIOGRAFIA 2 3 5

Capítulo J L

Transformações no Mundo do Trabalho

Comunidades tribais

Tripalium ou Trepaiium - trabalho como "tortura" r

De escravos a servos - Feudalismo Fim da Idade Média - maior valorização do trabalho

Visão Cronológica Y Diferenciação do trabalho qualificado e não-qualificado lluminismo - movimento humanitário

^Revolução Industrial ^Capitalismo l Globalização

Principais teorias da Administração

Escola da Administração Científica (1903)

Teoria Clássica da Administração (1916)

Teoria da Burocracia (1909) ^Teoria das Humanas (1932)

Teoria Estruturalista (1947) Teoria Geral dos Sistemas (1951)

^ Abordagem Sociotécnica (1951) ^Teoria da Contingência (1962) iTeoria do Caos (1963) VTeoria Neoclássica (1954)

l . l . VISÃO CRONOLÓGICA DAS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO

O que vamos entender nessa parte está relacionado às mudanças na forma de ver, entender, estudar e se relacionar com o trabalho na vida das pessoas, de suas famílias, nas organizações, nas sociedades, nas nações e no mundo de uma forma geral. O objetivo é começar a direcionar as atenções para os aspectos verdadeira-mente importantes, criando em você o "embrião da capacidade analítica".

Enquanto falarmos sobre essa evolução, é fundamental que você saiba que as transições não se deram de forma linear ou isolada. O que se viu foram mudanças

2 Gestão de Pessoas para Concursos» vol. I — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

decorrentes da não aceitação das pessoas, com relação aos contextos em que se viam inseridas. Essa insatisfação interna ganha representatividade coletiva e, por conseguinte, motiva as grandes revoluções. Assim, precisamos contrariar a ten-dência que você pode ter de pensar que as mudanças foram impulsionadas pelas organizações. Não! Na verdade elas começaram nas pessoas, as quais tiveram suas visões ampliadas e suas exigências se aperfeiçoando no decorrer dos anos.

Lá no início da história da humanidade, ainda no período pré-histórico, por volta de 4.000 a.C., o conceito de trabalho já estava presente, com o aparecimen-to dos primeiros seres humanos. Em um período conhecido como Neolítico sur-giram as primeiras "comunidades tribais". Não havia ainda o conceito de classe social, mas o homem neolítico passou a tecer panos e a construir moradias, não se dedicando mais exclusivamente à caça, pesca e criação de animais, como nos períodos anteriores.

Na história antiga ainda não se utilizavam os conceitos de economia (mer-cados independentes), nem os de organização e administração, sendo atribuído aos bens apenas o valor de uso, produção e distribuição, e não o de acúmulo ou posse.

Se voltarmos à Grécia antiga, teremos contato com as primeiras mudanças no mundo do trabalho, em que escravidão e trabalho eram vistos de forma extrema-mente negativa, ou seja, como uma obrigação e um castigo necessários à sobre-vivência. Isso porque trabalho sempre esteve associado à busca do homem pelo atendimento de suas necessidades básicas. As evoluções percebidas no decorrer da história se devem ao fato de que, na medida em que o homem conseguia sa-tisfazer esse grupo básico de necessidades, esse conjunto era ampliado e eram ge-radas novas exigências. Isso se explica pela própria origem da palavra "trabalho", que vem do latim tripalium, que era um instrumento formado por três estacas fincadas no chão usado para bater os cereais e também para torturar pessoas.

Caminhemos agora até o século III a.C. e veremos outras formas de trabalho envolvendo clientes, servidão por dívidas etc., as quais começaram a substituir o regime de escravatura. Já nos séculos IV e V, na Era Cristã, houve mais uma redu-ção na escravatura, quando surgiram os coloni, que eram grupos de camponeses. O Império Romano fortaleceu o comércio (inclusive o internacional), ainda que as atividades agrícolas continuassem predominando no cenário do trabalho.

Entre os séculos V e XV os trabalhadores passaram de escravos a servos, con-dição que lhes era pertinente pelo fato de não serem proprietários de terras e os obrigava à condição de servidão e a produzirem não apenas para si, mas também

CAMPUS Capítulo 1 —Transformações no Mundo do Trabalho 27

para os habitantes dos feudos (Feudalismo). É importante que você destaque a associação do conceito de trabalho com o compartilhamento de espaços, o que o diferencia do conceito de labor.

O labor tem o intuito de transformar elementos de forma a satisfazer as necessidades humanas, enquanto o trabalho objetiva satisfazer os desejos das pessoas por meio dessas transformações.

Pois bem, chegamos ao fim da Idade Média e nos deparamos com uma maior valorização do trabalho, voltado à utilização do ser humano em termos de suas capacidades. Destacam-se elementos como o empenho das pessoas naquilo que lhes é atribuído, e objetivos a serem alcançados, dentre outras mudanças que alicerçaram a Idade Moderna (surgimento das cidades, revolução agrícola e so-ciedade patriarcal).

A chegada do Calvinismo voltou as atenções para o acúmulo de riquezas como característica das pessoas bem-sucedidas, mas que também estariam associadas a uma "preferência" por parte de Deus. Entre os séculos XV e XVII, viu-se o início da demanda por qualificações específicas, o que diferenciava o trabalho qualificado do não-qualificado, o produtivo do não-produtivo e o intelectual do braçal.

A busca pelo desenvolvimento das sociedades como unidades de agrupamen-to se deu pelo surgimento da classe burguesa, no século XVIII, aumentando a ênfase sobre a criação de fontes produtivas e a evolução tecnológica e científica. Qual a conseqüência disso? Uma das principais influências foi a ênfase ainda maior da associação do trabalho a uma atividade inevitável e ininterrupta das pessoas, sendo visto como um objetivo de vida e invadindo todas as áreas da vida do ser humano.

É de extrema importância, neste ponto, frisarmos o movimento humanitário da segunda metade do século XVIII, que ocorre em toda a Europa e se projeta pelo mundo, o Iluminismo.

As transformações políticas, econômicas, sociais, religiosas e culturais, com-punham-se numa miscelânea de que o conhecimento advém da experiência e não da dedução, por meio do uso da lógica indutiva, em que o conhecimento científico servia para controlar a realidade (dominar e controlar a natureza), tra-zendo a importância do indivíduo, pautado em uma ótica iluminista em que "cada um pensa por si só", e positivista, de observação sistêmica para a transfor-mação da realidade humana, cuja capacidade de prever fenômenos naturais seria o verdadeiro caminho para se dominar a natureza.


O Iluminismo tem grande influência nessas transformações, e teve origem no século XVII, desenvolvendo-se especialmente no século XVIII. Foi um movi-mento de idéias que fez mudar várias concepções sobre o homem e sua forma de agir e pensar, pois seus impulsionadores, os filósofos iluministas, viam-se como militantes da luta da razão, a "luz", contra a tradição cultural e institucional con-siderada as "trevas".

Para se entender melhor, é importante citar que o Iluminismo se pautava em três princípios básicos: • Universalidade - em que todos os seres humanos são vistos, independente-

mente de barreiras nacionais ou étnicas. • Individualidade - em que todos os seres humanos devem ser vistos como

pessoas concretas, individuais, e não apenas seres integrantes de uma cole-tividade.

• Autonomia - em que todos os seres humanos estão aptos a pensar por si mesmos, e para agir no espaço público a fim de adquirir, por meio de seu trabalho, os bens e serviços necessários à sobrevivência material e ao crescimento intelectual, sem a tutela da religião ou da ideologia que lhes é imposta. Esse modo de pensar, e de sentir, difundiu-se por muitos países da Euro-

pa, mas foi na França do século XVIII que a decadência do governo absolutista transformou as concepções filosóficas do Iluminismo numa doutrina política e social.

Os pensadores iluministas, no entanto, não propunham uma revolução, mas uma ampla reforma, pois o projeto iluminista levou a burguesia a adotar uma postura crítica em relação à tradição cultural e ao Estado absolutista e, a partir daí, a propor a transformação da antiga ordem em um mundo completamente novo, o mundo liberal.

Com isso, nos deparamos com os grandes movimentos de migração dos cam-pos para as cidades, imbuídos na busca de formas mais eficazes de sobrevivência. Por outro lado, a Revolução Industrial orientou as sociedades para o mercado e voltou os holofotes para aspectos como eficiência e otimização de processos e resultados na produção de bens.

Passaram-se alguns anos e o capitalismo se firmou entre as sociedades, tra-zendo o conceito de salário, o qual se mostrou um elemento fundamental na classificação dos níveis sociais que distinguiam as pessoas. Essa foi uma mu-


dança percebida não apenas no cenário econômico, mas na forma pela qual as pessoas se viam inseridas no mundo do trabalho. A existência de uma pessoa estaria diretamente vinculada à sua capacidade produtiva. No século X X as idéias trazidas por Taylor a respeito da administração científica, da especialização e da racionalização do trabalho se refletiram com muita força no fordismo e na total desumanização do trabalho. Essa junção deu origem ao que se conhece como Teoria Clássica da Administração (cujo ponto principal é a racionalização e divi-são do trabalho). As organizações eram vistas como sistemas fechados, estáticos e fortemente hierárquicos.

Essa abordagem trouxe à luz os impactos do trabalho sobre o corpo humano e como obstáculo ao desenvolvimento mental e intelectual das pessoas que se viam envolvidas com o chamado "trabalho manual" e não com o "trabalho intelectual". O trabalho ainda era algo dissociado de qualquer sentido de prazer ou realização, sendo obrigatório e ruim.

Na transição século XIX para o XX, Max Weber propôs a Teoria da Burocracia, cujo princípio orientador foi a crença de que a sociedade ocidental tinha como principal característica o agrupamento social em organizações, o que implicaria a necessidade de se entender como o poder era definido nessa coletividade. A conseqüência foi a proposição de uma ênfase na definição dos cargos e da cadeia hierárquica com suas estruturas de autoridade e responsabilidade. Essa visão deu origem ao conceito de burocracia (sem a associação negativa que essa palavra traz nos dias de hoje).

Assim, burocracia era uma forma de organização eficiente por excelência cal-cada no detalhamento antecipado da "forma de fazer as coisas". Aumentou-se o valor associado à divisão do trabalho e à especialização funcional, à impes-soalidade e formalidade dos relacionamentos e à associação entre promoções e desempenhos.

Nossa jornada nos leva agora aos anos 1930 do século XX, época em que Elton Mayo criou a Escola das Relações Humanas, cujo foco recaía sobre lide-rança, motivação, comunicação, grupos e equipes, e assim por diante. Em outras palavras, o trabalho voltou todas as atenções para o elo entre bom desempenho e seus aspectos humanísticos.

A partir daí houve uma ampliação dos estudos voltados para a relação entre o "ser humano" e as organizações, e não mais entre o "trabalhador e as orga-nizações". Surgiram novas abordagens, como a Teoria Estruturalista da Admi-


nistração (integração entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas), destacando-se componentes como a existência de tensões, conflitos e contradi-ções entre os aspectos formais e os informais, entre os objetivos individuais e os organizacionais.

Os trabalhadores começaram a perseguir melhores condições e isso era ma-nifestado pelas paralisações, por altos níveis de absenteísmo, por greves, e assim por diante. Era então necessário que se encontrassem novas alternativas que mi-nimizassem os reflexos dessas expressões sobre o desempenho organizacional. Foi o início da valorização da Psicologia Organizacional, mas sua formalização só se deu durante a década de 1950 (conhecida à época como Psicologia Industrial e, posteriormente, como Psicologia do Trabalho).

I . I . I .Do pós-guerra até os dias de hoje Com a Segunda Guerra Mundial, as organizações precisaram aumentar sua

capacidade de adaptação e isso acarretou mudanças relacionadas ao trabalho. Surgiram políticas de prevenção e os estudos passaram a ser interdisciplinares, influenciados pela Sociologia, Administração e Gestão, Saúde, Psicologia e Me-dicina, visando a alcançar objetivos sociais e criando definitivamente o vínculo entre o trabalho e a saúde das pessoas.

Com os avanços tecnológicos, que se intensificaram a partir da década de 1980, o trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem com eficiência a tecnologia e de serem mais flexíveis e participativas. Aspectos relacionados à saúde começaram a ser predominantes até com relação às aptidões necessárias à realização do trabalho. A onipotência outrora associada à industrialização deu lugar à ênfase no conhecimento e na informação. O traba-lho passou a ser enxergado como um dispositivo para o crescimento e desenvol-vimento do indivíduo.

As pessoas passaram a ser reconhecidas e valorizadas em suas opiniões, sua capacidade criativa e seu comprometimento para com o que faziam e isso gerava satisfação, motivação e desempenho, refletindo-se na eficácia organizacional.

Nos dias atuais, a globalização abre espaço para diferentes formas de entrada e permanência no cenário econômico mundial, facilitando a criação de empresas multinacionais que expandiam as fronteiras de forma nunca antes imaginada. Essa variável também inseriu novos elementos no conceito de trabalho e na for-ma pela qual se busca a contínua adaptação das organizações aos indivíduos e vice-versa.


QUADRO-RESUMO DA EVOLUÇÃO

p&múoy

4.000 a.C. — "Comunidades tribais".

— Homem tece panos e constrói moradias (deixa de ser só caça, pesca e criação de animais).

Grécia Antiga — Trabalho: visto de forma negativa (escravidão).

Sécs. III a.C. — Começo da substituição da escravatura por um sentido menos negativo de trabalho.

Sécs. IV e V — Surgimento dos coloni: grupos de camponeses.

— Predomínio de atividades agrícolas.

Sécs. V a XV — Da escravatura aos servos (produziam para si e para os proprietários das

terras).

— Feudalismo.

Fim da Idade Média

— Maior valorização do trabalho.

— Surgimento das cidades, revolução agrícola e sociedade patriarcal. Sécs. XV ao XVII — Diferencia-se o trabalho qualificado do não-qualificado (braçal X intelectual).

Sécs. XVIII

— Surgimento da burguesia.

— Revolução Industrial.

— Início do capitalismo.

Início do séc. XX — Especificação e racionalização do trabalho.

— Burocracia.

Anos 1930 — Escola das Relações Humanas.

— Busca por melhores condições no trabalho. Segunda Guerra

Mundial — Aumento da capacidade de adaptação das empresas.

Anos 1980 — Avanços tecnológicos

— Ênfase no conhecimento e na informação

Dias Atuais — Multinacionalização e globalização

— Contínua adaptação

1.2. AS PRINCIPAIS TEORIAS Por várias vezes já usamos o termo "organização", sem nos preocuparmos com

a conceituação.

Organização é o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços.


Outro conceito interessante é: Organização é um sistema de recursos que procura: realizar algum tipo de, objetivo (ou conjunto de objetivos).

As teorias foram surgindo em diferentes momentos da história na tentativa de explicar processos e questões relacionadas às organizações no que tange ao am-biente e às relações sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e culturais.

É importante destacar que as abordagens que serão apresentadas nas próximas páginas refletem pontos de vista diferentes e não necessariamente excludentes. O exemplo que costumamos dar é o seguinte: imagine uma cadeira qualquer a ser melhorada em seu projeto. Se buscarmos a opinião de um engenheiro mecânico, de um arquiteto e de um fisioterapeuta, cada um deles vai propor modificações interessantes, porém completamente distintas entre si.

Assim, enquanto o engenheiro sugeriria, por exemplo, que se colocasse uma nova barra de ferro para dar mais sustentação à cadeira, o arquiteto poderia apon-tar para melhorias no design e na combinação de materiais e cores, e o fisiotera-peuta fazer observações quanto à inclinação ou à altura do assento.

Será que podemos dizer que uma delas está certa e as demais erradas? Será que podemos dizer que se acatarmos a sugestão do engenheiro estaremos descar-tando as outras duas? A resposta é não e isso se deve ao caráter de complemen-taridade das idéias.

Foi exatamente assim a evolução das teorias de administração. Tivemos en-genheiros, gerentes, biólogos e sociólogos, dentre outros, propondo diferentes enfoques no intuito de que se chegasse a modelos de gestão organizacional mais seguros e objetivos. O que mudou foi a ênfase que cada um deles dava em suas postulações. Esta passou, principalmente, por cinco componentes, como mostra-do na figura adiante:


• A ênfase nas tarefas resultou na tentativa de melhora no conteúdo e na forma de execução das atividades.

• A ênfase na estrutura deu importância a aspectos como hierarquia, cargos, cadeia de comando, e assim por diante.

• A ênfase nas pessoas parte do pressuposto de que as pessoas estão envolvidas em todos os processos e que qualquer tentativa de otimização do funciona-mento organizacional deve considerar os fatores psicossociais do trabalho (necessidades, expectativas, motivadores e desmotivadores, relações sociais, grupos, interesses individuais e coletivos, e assim por diante).

• A ênfase no ambiente destaca a influência de aspectos ambientais internos e externos no modelo de gestão a ser adotado (a Teoria da Contingência foi um bom exemplo disso).

• A ênfase na tecnologia aponta para a relevância de inovações tecnológicas sobre o sucesso de um modelo de gestão. O importante é que você perceba que essas perspectivas podem ser combina-

das em diferentes doses, abrindo possibilidade para criação de diferentes "recei-tas" de sucesso do modelo administrativo a ser adotado.

Antes de,começarmos mossa exposição sobre as teorias 4a administração* e a titulo.de curiosidade, é bom que você considere as. diferenças entre as, experiências acumuladas , por Taylor, Ford e FayqL E n q u a n t o Taylorera um HtrabalhadoT"v Fojd era proprietário e Fayol um profissional com experiência gerencial. Este pode ser mais um dos motivos que criam distinções entre o que enunciaram, ainda que a essência fosse extremamente semelhante.

1.2.1 • Teoria da Administração Científica (1903) - Frederick Taylor Em seu estudo denominado "Princípios da Administração Científica", Taylor

defendeu a posição de que as atenções que à época eram dadas ao homem passa-riam a ser direcionadas para o sistema, para a racionalização do trabalho.

Com isso, as posições a serem ocupadas pelas pessoas estariam diretamente relacionadas ao desempenho que essas demonstrassem no exercício de suas ativi-dades. Assim, a ênfase, segundo ele, deveria estar na definição de formas otimiza-das de trabalho, o que seria suficiente para assegurar o bom desempenho.

A idéia da Escola da Administração Científica era aproveitar os métodos cien-tíficos no contexto das questões organizacionais, ou seja, da Administração, ten-tando aumentar a eficiência das fábricas. Dentre esses métodos, os que ganharam maior destaque foram a observação e a medição, pelos quais era possível fazer


comparações sobre o impacto e a eficácia das medidas que vinham sendo ado-tadas. Essa abordagem se mostrou muito inovadora, pois mantinha o foco no aperfeiçoamento do "como fazer as coisas" para que fossem reduzidos (se não eliminados) os desperdícios e aumentada a produtividade.

Com isso, Taylor passou a ser visto como o precursor da Administração Cien-tífica, cujo alicerce estava em analisar "tempos e movimentos" e em dividir o trabalho em tarefas mais simples, o que permitiria uma análise mais objetiva das alternativas de otimização em cada uma dessas pequenas partes.

Entendendo o que significa racionalização:

Quando se fala em racionalização, trata-se da busca por métodos analíticos que encon-trem formas de evitar o desperdício. A idéia central é que esses métodos devem estar imunes a interferências emocionais em busca da máxima eficiência. Embutidos nesse conceito estão o uso da inteligência embasada no conhecimento téc-nico, a criação de um "campo de isolamento" entre a razão e as emoções, o reaprovei-tamento de conhecimentos adquiridos por experiências passadas e, por fim, o caráter contínuo desse recurso de investigação e melhoria. Como objetivos da racionalização podemos citar a disponibilização de processos men-tais que apóiem â administração em sua missão de resolver problemas e questões. O referencial para que esses objetivos sejam alcançados é o estudo sistemático voltado para a busca pela eficiência (fazer mais com menos).

Eram princípios a serem observados: 1. Seleção Científica - medição da capacidade e busca da compatibilidade entre

as pessoas e as funções. 2. Tempo-Padrão - rigor no controle dos tempos de produção e definição de

padrões de referência.

A idéia de controle de tempo utilizada por Taylor advém do "Estudo do tempo e mo-vimento" de Frank e Willian Gilbreth, que tinha como preceito a medição e a sincro-nização das ações executadas pelas pessoas durante as tarefas, para desenvolver uma maneira mais eficiente de trabalhar.

3. Incentivo Salarial - a remuneração percebida deveria ser proporcional à pro-dutividade.

4. Divisão dos papéis - a função de planejamento seria exclusiva daquelas pes-soas com função gerencial, deixando-se aos operários apenas a execução.


Nesse ponto, você já deve começar a fazer associações. Pense sobre o seguinte: quais seriam as conseqüências desse tipo de separação sobre os níveis motivacionais das pessoas? Será que é "inspirador" trabalhar em um grupo de pessoas "de elite", sendo que você não faz parte dela? Quais deveriam ser os níveis de comprometimento com que as pessoas se envolviam em suas tarefas? Será que estavam preocupadas com o aperfeiçoamento, ou em encontrar formas me-lhores de fazerem seus trabalhos? Ou será que seu sentimento era algo como "se eles decidem sem me perguntar e querem que eu faça assim, vou fazer assim; por que vou pensar em aperfeiçoamentos, se ninguém quer a opinião de um simples 'operário?"

5. Divisão do Trabalho - como comentamos, um dos princípios era partir de trabalhos complexos e chegar a tarefas simples, visando simplificar a análise que levaria à otimização das mesmas e, por conseguinte, ao aumento do de-sempenho no todo.

6. Trabalho em Conjunto - alinhamento entre interesses individuais e organi-zacionais, implicando uma relação simplista que comparava salários a custos de produção.

7. Supervisão - com a divisão do trabalho, os "tipos de tarefa" deveriam ser super-visionados, sempre com foco nos níveis de produtividade de cada trabalhador.

8. Ênfase na Eficiência - esse era um dos alicerces, ou seja, buscar a melhor forma de fazer as coisas.

Talvez suija em sua mente, nesse momento, um questionamento associado à diferença contextual que temos aqui entre eficácia e eficiência. Considere o seguinte: a base da revolução industrial estava em conseguir fazer as coisas mais rapidamente e de forma padronizada. Com isso, seria de esperar que Q foco não estivesse sobre a eficácia, ou seja, em avaliar "o que estava sendo feito", já que isso foi definido quando se estabele-ceram os padrões. Dessa forma, partindo do pressuposto de que já se sabia o que seria produzido, o que importava era estudar "como isso seria feito". Perceba aí um "desligamento" com relação à verificação da qualidade. Por que isso? Mais uma vez, porque o pensamento predominante era que se as coisas fossem feitas da melhor forma possível, inevitavelmente o resultado final seria o esperado. Assim, não era com esse aspecto que os gestores deveriam se preocupar, mas sim com a otimização dos processos. Qualidade? Era a conseqüência de se fazer as coisas do jeito certo, do melhor jeito! Essa visão se tornou ultrapassada à medida que se percebeu que uma mesma coisa, feita do mesmo jeito, por pessoas com diferentes níveis de motivação e comprometimento, poderia gerar produtos diferentes. Mas no começo do século XX, quando Taylor enunciou sua teoria, essa percepção ainda não existia e por isso as coisas eram como eram.


9. O homem como "apêndice" da máquina - as pessoas eram vistas como elemento que complementava a função das máquinas naquilo que estas não poderiam fazer sozinhas. Assim, o enfoque mecanicista do ser humano se preocupava tão-somente em mantê-las trabalhando de acordo com o plane-jado, esquecendo-se completamente de tratar características inerentes ao ser humano.

Essa forma de ver as coisas foi gerando resultados imprevisíveis em termos de desem-penho e produtividade na esfera individual (impactando no coletivo), o que conduziu lentamente à evolução que hoje se vê na área de Administração de Recursos Humanos. As abordagens atuais de ARH tratam justamente dos elementos que diferenciam uma pessoa da outra e que, por isso, possam se refletir no nível de comprometimento que elas apresentam com relação àquilo que fazem.

10. Homo Economicus - não eram levadas em conta necessidades humanas como a auto-realização e o reconhecimento pelo trabalho. A remuneração era a "recompensa máxima e suficiente" e era proporcional à produtividade.

11. Abordagem Fechada - a organização estava restrita aos seus elementos in-ternos, sem considerar suas relações com o mercado e os impactos desse sobre aspectos organizacionais.

12. Especialização do Operário - como conseqüência da divisão do trabalho, as pessoas passaram a ser alocadas a funções com tarefas extremamente re-petitivas e rotineiras e sem significado (ou seja, as pessoas trabalhavam sem ter a mínima noção da importância do que estavam fazendo com relação ao todo que seria produzido). O filme Tempos modernos de Charles Chaplin representa ludicamente esse conceito.

13. Exploração dos Empregados - os trabalhadores estavam totalmente des-protegidos por lei em seus direitos.

1.2.1.1. O comportamento humano na administração científica

A partir da concepção de que tanto a organização quanto os trabalhadores tinham no resultado financeiro (lucro) seu maior interesse, formou-se a idéia de que a melhor forma de interligar os dois seria conseguindo reduzir os custos de produção e aumentar os salários. Isso implicava que todas as tarefas realiza-das deveriam ser científica e quantitativamente analisadas. Taylor defendia que a consciência a respeito das vantagens associadas à administração científica faria com que as pessoas mudassem suas formas de ver o trabalho, tornando-se mais

CAMPUS Capítulo I — Transformações no Mundo do Trabalho I

"aderentes" às propostas apresentadas pelas organizações (incluindo condições de trabalho) e deixando de dedicar tempo às críticas.

Em uma de suas experiências, ele pôde perceber a influência que os grupos tinham sobre os comportamentos individuais, quando afirmou que "havia pou-cos contramestres em condições de suportarem a pressão simultânea de tantos operários".

Uma das tentativas de resolver o problema foi apresentada em uma siderúr-gica (Bethlehem, na Pensilvânia), quando ele separou as pessoas e concluiu que elas são menos eficientes quando são mantidas em grupos do que quando há estímulo direto aos interesses individuais. O resultado foi a proibição de mais de quatro pessoas trabalhando juntas e a ênfase na definição de tarefas individuais.

O que ele não percebeu, no entanto, foi a importância do atendimento às necessidades de socialização das pessoas e, com isso, extraiu das políticas admi-nistrativas qualquer possibilidade de que essas necessidades fossem supridas.

1.2.1.2. Organização racional do trabalho

O abandono de métodos empíricos como instrumento de otimização do tra-balho e a aplicação de métodos científicos baseados em tempos e movimentos foi chamado por Taylor de "organização racional do trabalho".

A ênfase da organização racional do trabalho traz os seguintes aspectos fun-damentais: 1. Investigação de tempos e movimentos das tarefas. 2. Fadiga humana. 3. Divisão do trabalho 4. Especialização do operário. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Pressuposto de que o homem trabalha para ter lucro. 7. Ambiente de trabalho. 8. Padronização de métodos e equipamentos. 9. Supervisão.

1.2.2. Fordismo Os princípios enunciados por Taylor no início do século XX tinham o objetivo

de aperfeiçoar as práticas, mas impediam os trabalhadores de se beneficiarem por serem detentores do conhecimento a respeito dessas práticas. Até o final dos anos 1930 houve grande resistência desses operários a essa filosofia, o que deu origem

Gestão de Pessoas para Concursos, vol. I — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

a movimentos sindicalistas que lutavam por maiores compromissos por parte das fábricas com relação às pessoas que nelas trabalhavam. Uma das reivindicações mais relevantes foi o pedido de que se estabelecessem formas de participação nos lucros decorrentes das otimizações percebidas.

Essas manifestações foram ignoradas até que Henry Ford (criador do Ford T), com banqueiros e políticos, se deu conta dos problemas que poderiam surgir relacionados ao massivo aumento na produção caso não houvesse aumento pro-porcional na demanda por tais produtos. Este só ocorreria se houvesse, também, aumento do poder aquisitivo dos próprios trabalhadores. Esse temor foi confir-mado pela crise dos anos 1930.

Com isso, Ford propôs uma medida que passava pelo firmar de um compro-misso amplo e organizado entre patrões e empregados (sindicatos) que cami-nhasse para a distribuição de lucros. Esse compromisso deu origem a um modelo que tinha as seguintes características: • Produção em massa: favorecia a polarização entre idealizadores e executores,

destacando as diferenças de qualificação entre eles. É importante perceber que a mecanização aumentava muito a produtividade.

• Crescimento do poder aquisitivo dos trabalhadores: estava associado à divisão dos lucros proporcional ao aumento da produtividade. Essa foi a base sobre a qual foi possível equilibrar o crescimento da produção

com o aumento da demanda e passou a ser conhecida como o "modo de vida americano" no momento que se seguiu ao pós-guerra.

Gerou-se, então, um modelo de regulação abrangente, ainda que com diferen-ças entre as implementações vistas em cada país: • Regulação do salário mínimo e surgimento de negociações e convenções cole-

tivas. • Criação dos instrumentos de Previdência Social que possibilitariam a manu-

tenção do status de consumidores mesmo às pessoas que se vissem sem con-dições de trabalho (doença, aposentadoria e desemprego, dentre outros).

• Moeda de papel emitida pelos bancos privados, mas controladas pelos bancos centrais.

Dessa forma, o que você precisa de fato associar ao fordismo é a transição vinculada ao conceito de produção em massa, principalmente a percepção de que essa produção em massa precisaria ser acomodada aos modelos de administração não apenas voltados para dentro das empresas, considerando também variáveis de mercado como ajustamento dos níveis de demanda.

CAMPUS Capítulo I — Transformações no Mundo do Trabalho XXXIX

O modelo de produção em massa do fordismo revolucionou a indústria de automóveis aproveitando os princípios de padronização e divisão do trabalho do taylorismo, mas criando técnicas que foram consideradas inovadoras para a época. As empresas eram totalmente departamentalizadas e capazes de fabricar uma grande variedade de tipos de itens (vidros, borrachas e metais).

Um diferencial visto no fordismo está associado às linhas de montagem otimi-zadas (as esteiras rolantes são um bom exemplo disso). A padronização era retra-tada na famosa frase de Henry Ford: "podemos produzir automóveis de qualquer cor, desde que sejam pretos".

Aqui você pode estar se perguntando: "mas por que pretos?" A resposta é: a tinta preta secava mais rapidamente e isso acelerava o processo de produção (incrível, não é?). Dentre os diferenciais apresentados pelo fordismo vemos a re-dução dos custos ocasionada pela padronização da produção.

Com a entrada dos japoneses no mercado automobilístico e por causa de reflexos da economia petrolífera, foi necessário adequar a produção em massa, orientando as indústrias para o que ficou conhecido como "produção enxuta". Esse modelo, baseado no Sistema Toyota de Produção, ou Toyotismo, teve sua confirmação como sucessor do fordismo em 2007, quando a Toyota foi conside-rada a maior montadora de automóveis do mundo.

1.2.3. Toyotismo Os aumentos dos custos de produção associados à alocação da força de traba-

lho e os altos níveis de desemprego levaram à redução na demanda por automó-veis. Os modelos taylorista e fordista não foram capazes de tratar essas mudan-ças. A desumanização do trabalho encurtou a permanência desses modelos como predominantes e abriu espaço para uma nova abordagem, o toyotismo.

Esse momento foi marcado pela privatização do Estado, pela desregulamenta-ção dos direitos trabalhistas e, claro, pela reestruturação dos processos organiza-cionais e do trabalho, flexibilizando o modelo de produção.

Essa crise dos anos 1970 destacou o toyotismo como a alternativa de solução emergente. Se comparadas com o modelo anterior, as relações entre as pessoas e as organizações se mostravam mais humanizadas, abrindo espaço para profis-sionais mais qualificados, criativos e participativos. O reflexo disso eram pessoas mais motivadas e comprometidas, o que certamente redundava em aumento na eficácia organizacional.


Eram aplicados conceitos trazidos dos programas japoneses de gestão da qua-lidade, os quais se tornaram jargões e modismos entre os profissionais de RH.

Além disso, foi grande a valorização de certificados de qualidade internacio-nalmente reconhecidos como aqueles da International Standards Organization (ISO): ISO 9000, ISO 9001, e assim por diante. Essa certificação mantinha o foco não apenas sobre os processos de trabalho, mas também sobre as condições de trabalho e as relações existentes entre pessoas e entre pessoas e organizações.

O toyotismo adotaria uma solução diversa para a organização da produção capaz, portanto, de recompor uma nova racionalização (e intensificação) do trabalho, pela "desespecialização dos trabalhado-res qualificados", por meio da instalação de certa polivalência e plu-rifuncionalidade dos homens e máquinas, e do "tempo partilhado", baseado em tarefas múltiplas e agradáveis, em padrões (de tempo e de trabalho) flexíveis (Alves, 2000, p. 44).

1.2.4. Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol

Ainda no começo do século X X (1916), Henri Fayol enunciou a Teoria Clás-sica da Administração, cujo foco recaía sobre a estrutura organizacional e sobre o homem econômico, aliando esses conceitos no intuito de alcançar a máxima eficiência. Por tratar-se de uma abordagem fortemente alicerçada na autoridade e na cadeia de comando, houve críticas a respeito do uso de incentivos como mecanismos de manipulação. Seus estudos aconteceram simultaneamente aos de Taylor e é esse o motivo pelo qual você já deve ter ouvido a expressão "adminis-tração de Taylor e Fayol", apesar de estarem os dois em continentes diferentes.

Como a tradução de seus estudos para o inglês só se deu muitos anos após sua primeira publicação, houve resistência mesmo por parte dos executivos europeus em aceitarem os princípios por ele enunciados. Com isso, as idéias de Taylor predominavam também na Europa.

Segundo Fayol, as funções administrativas poderiam ser classificadas como: • Planejar: definição dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem per-

corridos para que sejam alcançados. Isso gera um plano de ação focado no futuro (início de uma visão estratégica) e serve como referência no desenho das outras funções administrativas.

• Organizar: a organização é o instrumento pelo qual se definem as necessida-des de recursos e sua utilização, visando otimizar processos e resultados.

CAMPUS Capítulo I — Transformações no Mundo do Trabalho I

• Comandar: parte do princípio de que a hierarquia é fundamental para a de-finição dos papéis e das responsabilidades, criando uma cadeia de comando que garanta a boa consecução das tarefas.

• Coordenar: consiste no alcance de convergência de esforços em direção ao atingimento dos objetivos organizacionais.

• Controlar: para garantir que a execução das tarefas comandadas se mantenha sem desvios indesejados, o controle é estabelecido com base em indicadores e padrões de desempenho. Com isso, o que se espera é que a boa definição dos procedimentos e a respectiva obediência ao que foi estabelecido redundem nos resultados esperados. Os 14 princípios enunciados por Fayol são:

1. Divisão do trabalho: simplifica a forma pela qual as tarefas são examinadas, permitindo seu aperfeiçoamento. O que se esperava era aumento na eficiência; o que se obteve (percebido mais tarde) foi a criação de tarefas extremamente rotineiras e repetitivas, que extinguiam qualquer participação criativa e jogava por terra os níveis motivacionais.

2. Autoridade e responsabilidade: a responsabilidade de uma pessoa pelos re-sultados era compatível com o nível de poder associado ao cargo por ela ocu-pado.

3. Disciplina: com forte influência do militarismo, defendia a idéia de uma obe-diência não questionadora às regras e normas existentes.

4. Unidade de comando: estabelecia que cada pessoa deveria estar subordinada a um só chefe.

5. Unidade de direção: agrupamento das tarefas por cargos e de cargos por objeti-vos. Esse princípio tinha a intenção de garantir que os objetivos fossem tratados de forma única, ou seja, tarefas relacionadas a um mesmo objetivo deveriam ser planejadas e controladas de forma única e pela mesma pessoa (o chefe).

6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: o próprio caput do princípio o explica, deixando para você a análise dos efeitos por ele provo-cados. Pense sobre o comentário apresentado a seguir:

Os donos de um negócio certamente trabalham para que a eficácia organizacional gere lücro. Você vai perceber durante este estudo que uma das constatações qüe geraram as mudanças mais significativas na ARH foi justamente o fato de que esse lucro depende do desempenho o desernpeíiho depende dê comprometimento, o comprometimento depen-de de motivação e essa, por fim, depende do atendimento de necessidades individuais. Isso pode ser representado assim:


Outra coisa importante que discutiremos mais adiante é que um dos papéis do líder é justamente buscar o alinhamento entre os interesses coletivos (organizacionais) e os interesses individuais. Essa é a forma pela qual as pessoas pensarão: "preciso me empenhar para que os ob-jetivos coletivos sejam alcançados, porque dessa forma também estarei satisfazendo meus interesses pessoais". A partir dessa visão as pessoas serão motivadas e se comprometerão com o que esti-verem envolvidas, apresentando o melhor desempenho possível (desde que estejam ocupando funções adequadas) e os reflexos serão vistos no âmbito da eficácia organi-zacional gerando lucro.

7. Remuneração do pessoal: parte do pressuposto de que o bom funcionamen-to da empresa depende de um programa justo de remunerações.

Apesar de ser um princípio válido até os dias de hoje, o erro seria tratar essa con-dição como "suficiente" e não apenas como "necessária". É fato que um plano justo de remunerações ajuda na construção de boas sensações por parte dos funcionários. Contudo, é enganoso pensar que isso é "bastante" (suficiente) para que essa satisfação esteja presente. Aliás, as teorias modernas sobre motivação defendem o fato de que a presença de desmotivadores no ambiente organizacional não apenas abafa, mas também anula, os efeitos positivos de quaisquer motivadores que sejam inseridos no contexto. O resul-tado é justamente uma percepção de que os motivadores, nessa situação, se mostram "hipócritas" (mesmo aqueles genuinamente aplicados).

CAMPUS Capítulo I — Transformações no Mundo do Trabalho XLIII

8. Centralização: as decisões são tomadas unicamente por aqueles que detêm o poder e estão investidos de autoridade.

Mais uma vez nos deparamos com uma concepção que evoluiu bastante. A conhecida "Gestão Participativa" parte dá premissa de que quando as pessoas participam do processo de tomada de decisão elas se sentem mais valorizadas e assumem um papel de "co-responsáveis" pelos resultados, comprometendo-se e apresentando melhores índices de desempenho.

9. Hierarquia: fortalecimento da estrutura hierárquica da empresa. 10. Ordem: defende a idéia de que a eficiência depende da ausência de pro-

blemas materiais (organização) e sociais (posições individuais na estrutura organizacional definida).

11. Eqüidade: tratamento igual para todos.

12. Estabilidade do pessoal: manutenção das pessoas em suas posições de origem.

Instigando sua capacidade analítica, pense no seguinte: será que essa visão estática com relação à função que as pessoas exercem na organização é um bom estímulo motivacional? Será que seria confortável pensar que você vai entrar em uma empresa e ficar no mesmo lugar para todo sempre? Espero que possamos concluir juntos que não, certo?

13. Iniciativa: das pessoas que ocupem cargos de nível gerencial deve-se exigir iniciativa.

O simples fato de saberem que não seriam cobradas com relação a esse quesito colocava os operários em uma posição apática e passiva, o que certamente não era bom para o desempenho organizacional. Deve haver espaço para que todas as pessoas, indepen-dentemente de sua posição na estrutura de cargos da empresa, sejam pró-ativas e se proponham a agir voluntariamente em busca dos melhores caminhos.

14. União do pessoal: à época em que esses princípios foram enunciados, tra-tava simplesmente do envolvimento dos trabalhadores com as questões or-ganizacionais.

Outro aspecto cuja imposição se mostra ineficiente. Isso porque, como vimos na cadeia "interesses •) Motivação Comprometimento Desempenho Lucro" acima, nãó podemos deixar de fornecer os "níveis de base" e esperar que, por exigência, os níveis intermediários e superiores sejam atendidos.


1.2.5. Teoria da Burocracia (1909) - Max Weber A Teoria da Burocracia, por seu cunho sociológico, trabalha em alguns es-

paços que não foram tratados pelas teorias clássicas. Como você pode ver pelo que comentamos anteriormente a escola clássica foi extremista e muito pontual e deixou em aberto um tratamento mais completo, seja no contexto "estrutural", seja no contexto "pessoas". Além disso, era necessário propor conceitos menos direcionados às empresas do ramo industrial, já que o cenário tinha mudado significativamente.

A burocracia se ampara na definição de normas e leis e na instauração de uma ordem legal. Essas normas devem ser impessoais e formais (escritas) e servirem como referência para a definição da hierarquia e das ações administrativas.

Sob essa ótica é que podemos afirmar que um dos alicerces dessa teoria estava sobre o conceito de "autoridade legal" (racional ou burocrática), o qual se refe-re à existência de normas racionais e legais (e, portanto, legitimadas). Parte do pressuposto de que a obediência a tais normas é conseqüência do fato de serem percebidas como algo definido conjuntamente pelas autoridades e por aqueles que estarão a elas sujeitos.

Mais ainda, a aceitação das normas se dá porque a posição de autoridade tam-bém é vista como legítima, ou seja, conquistada por instrumentos legais.

Weber enunciou alguns aspectos que preparam o terreno para o desenvolvi-mento da burocracia moderna. Um deles é a construção de uma economia mo-netária, visando a favorecer e a racionalizar as transações.

Além disso, caracteriza a ampliação (qualitativa e quantitativa) das tarefas ad-ministrativas como elemento fundamental para a adequação das organizações ao grau de complexidade do cenário em que estão inseridas. Ele defende ainda que "a razão decisiva da superioridade da organização burocrática sempre foi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organiza-ção". O crescimento das empresas tornou indispensável que se aperfeiçoassem os mecanismos de controle e os instrumentos de predição, dando-lhes condições de sobrevivência e expansão.

Nesse ponto é bom você entender algumas comparações entre a abordagem clássica e aquela apresentada na Teoria da Burocracia de Weber. Uma primeira observação está relacionada ao fato de que o enfoque das teorias clássicas partia de uma percepção do todo e dali derivava elementos menores, ou seja, era uma visão predominantemente dedutiva. Em contrapartida, a Teoria da Burocracia

CAMPUS Capítulo I —Transformações no Mundo do Trabalho 2

se baseou no caminho inverso, alicerçando suas percepções gerais a partir dos elementos pontuais, ou seja, uma visão basicamente indutiva.

Uma conseqüência dessa diferença de "caminhos de análise" dos contextos foi o fato de que Weber ocupou-se em estudar e definir esquemas organizacionais em um nível mais macro do que as teorias clássicas, as quais se preocuparam em detalhar aspectos como níveis hierárquicos, agrupamentos de funções e referen-ciais de autoridade e responsabilidade.

Além disso, o objeto de estudo das teorias clássicas se manteve sobre as or-ganizações industriais e a Teoria da Burocracia tratou as organizações em seus aspectos socioeconômicos. Por fim, enquanto as clássicas se contentavam com a ênfase nas normas, Weber cuidou em ser mais descritivo.

1.2.5.1. Princípios fundamentais da Teoria da Burocracia de Weber

Formalização: definição e formalização de regras (por escrito) Segundo Weber, as organizações fundamentadas na burocracia são regidas

por normas, leis, estatutos e regimentos escritos (gerais e próprios) que definem seu funcionamento. A exigência quanto ao fato de serem normas escritas está as-sociado à necessidade de que os instrumentos possam ser interpretados de forma sistemática e definida.

Um aspecto a ser observado é a abrangência dessas normas, já que devem contemplar todas as áreas organizacionais. Adicionalmente, devem ser racionais, ou seja, manter a coerência com as metas e os objetivos corporativos existentes. O efeito da legalidade é o estabelecimento das cadeias de autoridade que dão às pessoas poderes coercitivos (punitivos) proporcionais às suas posições hierárqui-cas. Ainda sobre esse enfoque, há que existir um modelo formal também para as comunicações (também baseado no registro por escrito dos elementos que as compõem).

Divisão do trabalho: definição de funções específicas para cada pessoa Mantém-se o conceito de "divisão do trabalho" encontrado na abordagem

clássica, o que se justifica pelo conceito de racionalidade e alinhamento entre as atividades e os objetivos organizacionais estabelecidos. A conseqüência é a preservação do foco na eficiência da organização. As tarefas são divididas não apenas em termos de procedimentos e técnicas, mas também no que diz respeito aos direitos das pessoas e aos níveis de autoridade atribuídos a cada uma delas.


Enfatiza-se o detalhamento das competências e responsabilidades, definindo-se claramente as fronteiras a serem respeitadas por cada cargo.

Hierarquia: visão piramidal e hierárquica, estimulando a coesão do funcio-namento do sistema

Este princípio estabelece que cada cargo (excetuando-se o mais alto, claro) deve estar subordinado (sob controle e supervisão) de um cargo superior. Essa é a base da definição da árvore de hierarquias da organização e os cargos estão claramente relacionados a níveis de privilégios e deveres. A autoridade é atributo do cargo e não da pessoa que o ocupa. Esse tratamento tem o intuito de reduzir conflitos sobre a forma de execução das atividades e a normatização é o meca-nismo que protege os subordinados com relação à possível arbitrariedade dos superiores, já que as regras devem ser por todos conhecidas.

Impessoalidade: a formalização é sempre aplicável (independe da pessoa a quem se aplica)

As atividades são atribuídas aos cargos e não às pessoas, já que essas são vistas como ocupantes de cargos e não como pessoas. O poder, como dissemos, é atri-buto do cargo e não de quem o ocupa. Deriva-se daí que a obediência também é impessoal, ou seja, é ao cargo superior e não a quem está no exercício de tal car-go. O que se busca é a manutenção da continuidade, ou seja, as pessoas entram e saem, mas as características dos cargos se mantêm intactas.

Competência técnica e meritocracia: seleção com base em qualificação e em mérito

Este princípio está de certa forma relacionado ao da Impessoalidade, pois de-termina que as escolhas das pessoas para os cargos devem se basear estritamente em competências técnicas e não em aspectos pessoais. Com isso, aumentam-se a formalização das escolhas e também a credibilidade associada aos mecanismos de admissão, remanejamento e promoção dos membros da organização.

Separação entre propriedade e administração: administradores não são pro-prietários

A ênfase aqui repousa sobre a distinção entre membros do quadro de ad-ministradores e os proprietários do negócio. Abre-se espaço para a escolha de profissionais especializados em administração e surge o papel do "gestor". Com


isso, o que se percebe é o distanciamento dos sócios capitalistas das atividades de gestão. Essa separação entre rendimentos e bens privados e corporativos é um dos principais diferenciais entre a Teoria da Burocracia e a Patrimonialista.

Profissionalização dos funcionários: foco na qualificação e no desenvolvi-mento das pessoas

Essa profissionalização é decorrente da caracterização dos funcionários como especialistas, assalariados, ocupantes nomeados de cargos e não proprietários de seus cargos ou direitos e poderes a eles associados. É fundamental perceber que pela ótica apresentada por Weber as pessoas se dedicam à defesa dos interesses orga-nizacionais representados em seus cargos e não à busca do alcance de seus interesses individuais.

Completa previsibilidade do funcionamento: comportamentos baseados em normas e regras, visando à eficiência

Com base na formalização das funções e atividades, o que se espera é que os comportamentos das pessoas estejam sempre enquadrados em padrões e com isso sejam completamente previsíveis. Isso levaria à maximização da eficiência organizacional. Uma fragilidade que se desponta nesse momento é o fato de que Weber desconsiderou a existência da organização informal e de que as pessoas, por serem pessoas, poderiam apresentar variações em seus comportamentos. Es-ses são justamente os elementos que criam graus de imprevisibilidade nas orga-nizações.

O objetivo de Max Weber não era construir uma definição para as organiza-ções, nem padrões de administração a serem por elas seguidos. Sua abordagem descritiva - e não prescritiva - criou o que foi chamado de "tipo ideal" e é a repre-sentação de uma síntese dos elementos comuns à maior parte das organizações formais modernas.

Seus estudos enfocaram a descrição das bases formais que dão suporte ao funcionamento das organizações na relação "autoridade-obediência", ao que se denominou "processo de dominação".

Segundo Weber, a autoridade (dominação) está associada à chance de que os membros de um determinado grupo obedeçam às regras existentes. Ele descre-veu três tipos de autoridade ou dominação legítima e a seguir descrevem-se suas principais características:


1.2.5.2. Tipos de dominação segundo a Teoria da Burocracia

Dominação de caráter tradicional Este tipo se baseia na "santidade das tradições" e na legitimidade dos que

exercem a autoridade. A obediência se dá pela crença costumeira de que essas tradições devem ser mantidas e seguidas e a autoridade não depende diretamente de competências ou habilidades. Um bom exemplo deste tipo de autoridade é aquele encontrado nas famílias e nas instituições religiosas de forma geral.

Dominação Carismática Nesse tipo de autoridade, a obediência se revela, segundo Weber, pela de-

voção e pela confiança que os liderados têm com relação ao líder, tomando-se como referência seus exemplos pessoais de heroísmo, correção e santidade. São exemplos deste tipo de dominação aquela criada por líderes sociais ou religiosos e outras diretamente vinculadas às características pessoais do líder.

Dominação Racional Também chamada por Max Weber de autoridade formal, é o tipo de autorida-

de que se estabelece por regras e normas que definem direitos e obrigações que determinam os comportamentos das pessoas em uma organização. Está associada à atribuição de responsabilidades à pessoa do líder e a dominação é reflexo direto dessas responsabilidades.

1.2.6. Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo Georges Elton Mayo, australiano (1880-1949), foi o responsável pela criação

da "Teoria das Relações Humanas". Essa teoria foi postulada a partir de pesquisas sobre a Escola das Relações Humanas nas fábricas. Ela surgiu nos Estados Uni-dos e se baseou em observações feitas em Hawthorne (Chicago-EUA) por Mayo e outros pesquisadores (quatro representantes da Escola de Administração de Em-presas de Harvard). Ganhou destaque por se caracterizar como um movimento de oposição à Teoria Clássica da Administração de Henri Fayol.

As observações foram feitas na Western Electric, uma fábrica americana de equipamentos de telecomunicação. Eram aproximadamente 40 mil empregados e a abertura foi encontrada porque a empresa já tinha uma tradição de se preocu-par com aspectos humanos de seus funcionários, valorizando seu bem-estar. Isso colaborava para a construção de um clima leve e sadio nas relações entre as pes-


soas e as organizações. Sabe-se, por exemplo, que na Western Electric não houve greves ou manifestações de insatisfação das pessoas por mais de 20 anos.

À primeira vista, a impressão passada era de que os funcionários estavam em um ambiente de moral alto e confiança nos administradores. Essa pesquisa durou cinco anos, de 1927 a 1932. O objetivo era identificar o impacto de componentes ambientais (iluminação, por exemplo) sobre o desempenho das pessoas. Contu-do, o escopo dos estudos foi ampliado para contemplar aspectos como fadiga, acidentes de trabalho e rotatividade, dentre outros.

Enriquecendo o contexto: você sabia que uma pesquisa científica pode resultar na contradição da tese inicial? Ou seja, ela pode ser criada para provar uma coisa e provar exatamente o contrário. Foi exatamente isso que aconteceu com os experimentos de Hawthorne.

O que ocorreu, na verdade, foi a impossibilidade de comprovação de relações entre os fatores ambientais e a produtividade das pessoas. Apesar de fatores psi-cológicos não serem um elemento considerado naquela época, os pesquisado-res resolveram aceitá-lo como um dos influenciadores nos resultados. Com isso, trabalharam para neutralizar essa interferência, o que estendeu a duração dos estudos até 1932. Na verdade, as pesquisas teriam sido continuadas, não fosse a grave crise econômica de 1929.

Fatores que fomentaram a pesquisa: • busca pela humanização e democratização das organizações, aliviando os pe-

sos associados à rigidez dos conceitos enunciados pela Teoria Clássica e ade-quando a Administração aos novos padrões de vida dos americanos;

• desenvolvimento da Psicologia e da Sociologia, as chamadas ciência humanas. As conclusões da pesquisa realmente destacaram o impacto dos fatores psico-

lógicos e sociais no desempenho, o que deu início a uma nova fase da teoria da administração.

Quase todas as vezes que se fala da Teoria das Relações Humanas em prova, o experimento de Hawtorne é citado. Portanto, é fundamental a compreensão da importância quê teve a conclusão do experimento para o desenvolvimento desta teoria e para a evolução do conceito de "administrar pessoas" como um todo. Fique atento!


São pressupostos da Teoria das Relações Humanas de Mayo: 1. Ênfase sobre as relações interpessoais informais (organização informal), pois

Mayo afirmava que a produtividade estaria diretamente relacionada com o nível de integração social.

2. As pessoas estão inseridas em grupos informais com regras sociais que em muitos casos se sobrepõem às regras formais definidas na organização.

Vem à tona, então, o conceito de homo social, um modelo que se fundamenta na afirmação de que a natureza humana tem características específicas:

• O comportamento humano não pode ser enquadrado em esquemas simplistas e mecanicistas.

• O comportamento humano é influenciado não apenas pelas demandas de or-dem biológica, mas também pelos sistemas sociais de que faz parte.

• As pessoas têm necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização, ainda que cada uma as manifeste com diferentes graus de intensidade.

1.2.7. Teoria Estruturalista (1947) - Lévi-Strauss A Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo representou a intenção de tra-

tar a teoria administrativa pela ótica do humanismo participativo. Por um lado, apresentou variáveis novas se comparadas às apresentadas pela era clássica de Taylor e Fayol. Por outro, devido ao grande êxtase causado pela percepção dos fatores psicológicos do trabalho, deixou de lado aspectos que seriam importantes para qualquer proposta que visasse a substituir as anteriores.

Claude Lévi-Strauss, nascido em Bruxelas no ano de 1908, é antropólogo, professor e filósofo. É conhecido como fundador da Antropologia Estruturalista, enunciada na década de 1950. Segundo sua teoria, as organizações são analisadas com base em suas relações com a sociedade que as envolve, indicando a existên-cia de interdependências entre elas.

Em 1962 ele publicou aquele que foi considerado seu mais importante traba-lho: o Pensamento selvagem, livro em que ele descreve sua teoria sobre a cultura e o pensamento, além de tecer considerações sobre a história e a mudança social.

O Estruturalismo antropológico de Claude Lévi-Strauss influenciou várias ciên-cias, chegando às organizações por Amitai Etzioni, Peter Blau e Richard Scott.

Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações so-ciais e mantém o foco não apenas sobre a organização, mas também trata as rela-ções interorganizacionais.


Um dos pressupostos é a concepção sistêmica das organizações, só que tra-tando-as como sistemas abertos, ou seja, sujeitas a contínuas trocas entre seu am-biente interno e o meio externo em que estão inseridas. Dessa forma, o estruturalis-mo expandiu o universo abordado na Teoria das Relações Humanas, passando a considerar não apenas as interações entre grupos sociais, mas também entre as organizações.

1.2.7.1. Bases da Teoria Estruturalista

O contraponto existente entre as teorias clássicas e a Escola das Relações Humanas exigiu a apresentação de um modelo integrativo, híbrido, que compusesse o todo juntando essas duas pontas aparentemente desconexas. O estruturalismo de Lévi-Strauss, apoiado pelas idéias da Burocracia de Weber, partiu da premissa de que a organização deve ser vista como um todo complexo no qual existem grupos sociais que compartilham alguns objetivos, mas que também podem ser antagônicos com relação a outros. Sendo assim, seu foco principal repousa sobre as organizações em suas características sociais.

A teoria estruturalista deu novo sentido às relações sociais, indo além da-quelas consideradas pela Escola das Relações Humanas (apenas entre os grupos sociais) e alcançando as interações em sentido mais amplo, ou seja, entre as or-ganizações sociais.

1.2.7.2. Evoluções na forma de ver as organizações

A forma de ver e entender as organizações evoluiu no decorrer do tempo, passando pelas seguintes fases: • Etapa da natureza: pouco valor se dava ao capital e ao trabalho e o foco es-

tava na dependência entre a subsistência humana e os elementos da natureza (fatores naturais).

• Etapa do trabalho: maior importância é dada ao poder transformador do tra-balho com relação aos elementos da natureza. Com isso, as atenções se voltam para o estudo desse potencial.

• Etapa do capital: percebe-se preponderância do capital com relação aos ele-mentos da natureza e o trabalho.

• Etapa da organização: os outros elementos (natureza, trabalho e capital) são usados pela organização para que seus objetivos sejam alcançados. Segundo Etzioni, as organizações passam a ser parte integrante das sociedades

e a diversificação das funções sociais por elas exercidas provoca o surgimento de


diferentes campos organizacionais, como hospitais, empresas comerciais, insti-tuições educacionais etc.

Para o Estruturalismo, o indivíduo na organização deixa de ser visto como "homem econômico" (abordagem clássica) e também como "homem social" (Es-cola das Relações Humanas) e passa a ser visto como "homem organizacional". Essa nova forma de considerar a atuação das pessoas nas organizações cria requi-sitos especiais como flexibilidade (com relação às mudanças impostas pela dinâ-mica organizacional), capacidade de superar frustrações relacionadas ao ainda predominante engessamento burocrático e visão de futuro (em contraposição à visão imediatista da compensação pelo trabalho).

Por essa ótica, as pessoas desempenham papéis (posturas assumidas no am-biente organizacional) em conformidade com as expectativas dos grupos sociais (explícitas ou implícitas). Os resultados estarão diretamente ligados aos níveis motivacionais, ou seja, no nível de comprometimento de cada um com aquilo em que estará envolvido.

Sob o prisma do Estruturalismo é possível considerar aspectos formais e in-formais das organizações, tratando, inclusive, os relacionamentos entre esses dois elementos. Caracteriza-se a busca do equilíbrio entre elementos racionais e não racionais do comportamento humano como foco principal das teorias de admi-nistração baseadas no Estruturalismo.

Com isso torna-se possível ver a organização com ênfase em seus aspectos na-turais (como um sistema aberto que interage com o ambiente externo e é por ele influenciado) e também pelos aspectos racionais (como um todo racional alicer-çado no planejamento e no controle que visa ao alcance dos objetivos traçados).

Vamos falar um pouco mais sobre cada uma dessas vertentes.

Modelo Racional As organizações são constituídas para deliberada e racionalmente traçar e al-

cançar objetivos corporativos explícitos. Com isso em foco, os componentes são cuidadosamente selecionados e organizados de acordo com sua capacidade de colaborarem com as estratégias organizacionais previamente estabelecidas.

Uma primeira preocupação é a eficiência e esta, como já falamos, está relacio-nada à utilização otimizada dos recursos - que são escassos - necessários à con-secução das metas organizacionais. Tudo isso sob a perspectiva racional, ou seja, uma visão analítica que considera ao máximo possível as variáveis que podem


influenciar as decisões, enumera as alternativas existentes e, a partir disso, chega à que seria a melhor de todas elas.

É com isso em mente que as estruturas organizacionais devem ser concebidas e as ações encaminhadas com o suporte por elas fornecido. Há grande ênfase no planejamento (responsável por evitar o improviso) e no controle (pelo qual se tenta minimizar eventuais desvios entre os resultados alcançados e previstos).

Segundo o estruturalismo, a organização, enquanto sistema fechado, fica protegida de contingências e fatores inesperados. O único fator que pode ge-rar resultados incertos é o ser humano enquanto participante do sistema, pelo que se torna foco dos procedimentos de controle. Nesse ponto, nota-se grande semelhança entre a Teoria Estruturalista e a Teoria da Burocracia. As incertezas são consideradas "administráveis" na medida em que se propuserem regras de funcionamento precisas e abrangentes.

Modelo Natural Neste contexto a organização é vista como um todo composto de elementos

interdependentes que colaboram para o funcionamento do macrossistema e dele recebe o suporte necessário ao seu bom funcionamento.

A busca pelo equilíbrio interno é constante (como enunciado na Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffy) e as relações de interdependência são auto-reguladas, prote-gendo a organização das interferências oriundas de além das fronteiras sistêmicas.

Por esse ponto de vista o todo está, sim, sujeito a contingências (incertezas) que decorrem de influências vindas do ambiente externo e por isso a idéia de total previsibilidade sugerida por Weber é deixada de lado.

Assim, a linha comportamental assumida pela organização é orientada pelo que ela percebe no contexto, funcionando como um sistema aberto no qual as trocas são inevitáveis e vitais para que se alcancem novos pontos de equilíbrio. Essa flexibilidade implica reconhecer a existência de uma organização informal, ou seja, um componente que não está explicitado no desenho estrutural do ma-crossistema em seus aspectos formalizados.

1.2.7.3. A múltipla abordagem analítica do estruturalismo

O princípio que rege a análise das organizações pelo prisma do estruturalismo é justamente usar como ponto central a busca do equilíbrio entre os componen-tes racionais e os não racionais do comportamento humano. Com isso, a saída para os problemas organizacionais passa pela fusão entre elementos formais e


informais, mesclando sistemas de recompensas focados em elementos materiais, mas também considerando a importância do reconhecimento e da compensação social pela participação das pessoas na busca pelo êxito organizacional.

Como conseqüência imediata surge o conceito de "homem organizacional", que exerce papéis diversificados e cujas características são enunciadas a seguir:

É flexível e mostra-se preparado para lidar com a dinâmica intensa percebida tanto interna quanto externamente.

Sabe lidar com situações frustrantes sem sucumbir diante do esgotamento emocional que pode resultar da busca contínua de alinhamento entre seus obje-tivos individuais e aqueles traçados para a organização.

É paciente com relação ao recebimento de reconhecimentos e recompensas, não permitindo que eventuais "demoras" venham a comprometer o desempenho de suas funções organizacionais.

É capaz de encontrar elementos motivacionais que o movam em direção ao al-cance dos objetivos corporativos, conseguindo enquadrar-se às normas definidas e agir de forma cooperativa e focada.

1.2.7.4. Tipologias das organizações

Quando falamos de "classificação", é comum vermos as pessoas focadas em concursos pegarem rapidamente uma caneta e um papel, como se o simples aparecimento dessa palavra indicasse "coisas a serem decoradas". Na verdade, classificar significa "agrupar segundo algum critério predeterminado". É uma técnica que permite identificar semelhanças è diferenças entre diferentes elementos, no intuito de tratá-los com base nessa percepção. Ao se deparar com uma classificação, sua primeira preocupação deve ser entender o critério por ela utilizado. Por exemplo, quando os bens materiais são classificados em "perigosos" ou "não-perigosos", o critério é periculosidade e nos alerta para cuidados especiais a serem tomados na manipulação desses itens. Por outro lado, quando "eti-quetamos" os itens quanto à perecibilidade, o que estamos destacando é a necessidade ou não de cuidados especiais no armazenamento, certo? Assim, uma "etiqueta com-pleta" deveria nos dar todas as informações de que precisamos para tomar os cuidados necessários com relação a todos os critérios que se mostrarem relevante. Logo, não é uma coisa a ser decorada, mas entendida!!! Da mesma forma, o assunto que vamos tratar agora, a Tipologia das Organizações, deve ser visto como uma maneira de agruparmos as organizações de acordo com alguns critérios (no caso, o tipo de poder predominante, o tipo de obediência gerado por esse poder, e o comportamento organizacional característico em cada um dos casos). O objetivo é buscarmos novas óticas para o entendimento das organizações de acordo com esses critérios.


Tipologia de Amitai Etzioni De acordo com Etzioni, as organizações podem ser analisadas com relação:

à forma pela qual se dá a divisão do trabalho e a distribuição do poder e das responsabilidades; aos mecanismos de controle e direção; e aos modelos usa-dos para substituição dos recursos humanos (admissões, demissões, promo-ções etc.).

Além disso, ele diferencia os tipos de poder (e o tipo de obediência associado) que podem ser usados na influência dos comportamentos: 1. Poder coercitivo: baseado em capacidade punitiva de quem exerce o poder,

levando as pessoas a serem influenciadas em suas escolhas e ações pela vontade de não serem castigadas.

Quando o poder exercido é o coercitivo, as pessoas obedecem de forma aleatória, não questionadora, obrigatória.

Nesses casos as organizações se portam também de forma coercitiva, ou seja, buscando obter comportamentos com base em normas e punições.

2. Poder manipulativo (material): baseado em trocas e barganhas, caracteri-zando a influência como um mecanismo de alcance de interesses por parte de quem "obedece".

Pessoas influenciadas por esse tipo de poder obedecem de forma calcu-lista, interesseira. Isso significa que estão sempre "colocando as recompensas na balança" e decidindo se vale ou não a pena comportar-se de acordo com o esperado por aquele que exerce o poder.

Organizações em que há predomínio do poder manipulativo controlam as pessoas com base em remuneração, premiações e recompensas, sempre bus-cando criar uma relação atraente que faça com que as pessoas queiram uma determinada recompensa e por isso se comportem da maneira esperada.

3. Poder normativo: baseado em ideologias, crenças, valores e símbolos norma-tivos (estima, valorização, status) e símbolos sociais (aceitação, amor). O exercício do poder normativo leva as pessoas a buscarem suporte ideológi-

co, de valores, antes de assumirem um determinado comportamento. O exercício do poder normativo lança mão de elementos morais para conse-

guir que seus funcionários ajam da forma prevista e orientada. Esta classificação apresenta como deficiência o fato de focar-se apenas em as-

pectos psicossociais e nas formas de controle, desconsiderando elementos como estrutura, tecnologia e ambiente. Falaremos novamente dessa tipologia quando estudarmos o "Poder nas Organizações" (2S volume da coleção).


1.2.8. Teoria Geral dos Sistemas (1951) - Karl Ludwig von Bertalanffy Bertalanffy foi um biólogo austríaco que se preocupou em encontrar novas

bases para as pesquisas científicas, fossem elas voltadas a entender organismos vivos ou fenômenos sociais.

Segundo Bertalanffy, o surgimento da Teoria Geral dos Sistemas foi impul-sionado pela busca de novas formas de realização da análise científica. Até en-tão, a compreensão dos problemas era dificultada por uma visão mecanicista e fragmentada, insuficiente principalmente quando os problemas estudados eram teóricos, biossociais ou trazidos por meio da tecnologia moderna.

A ciência vinha tentando explicar os fenômenos reduzindo-os à interação de unidades elementares e independentes. Atualmente são avaliados problemas de organização, ou seja, fenômenos que só são resolvidos quando essas partes são analisadas de forma integrada. Na verdade, nem a visão das partes isoladas constrói uma noção adequada do que possa ser o todo.

Essa abordagem levou ao enunciado da Teoria Geral dos Sistemas. Bertalanffy teve a intenção de descrever o funcionamento e as interações interorganizacionais com base nas principais características dos sistemas, pouco antes da Segunda Guerra Mundial.

Essa abordagem levou ao enunciado da Teoria Geral dos Sistemas, visando pro-por princípios que se aplicassem a qualquer sistema e às relações internas entre os elementos que os compõem, independentemente de qual seja a natureza des-ses elementos. Por essa teoria, um sistema, ou "complexidade organizada", pode ser definido como sendo um conjunto de elementos sob a existência de "fortes interações". Desta forma, podemos tratar como "sistema" uma organização, ou o sistema solar, ou mesmo o corpo humano em todas as suas complexidades.

Ele disse: ... é necessário estudar não somente as partes e processos isolada-mente, mas também resolver os decisivos problemas encontrados na organização e na ordem que os unifica, resultante da interação dinâmica das partes, tornando o comportamento das partes diferen-te quando estudado isoladamente ou quando tratado no todo (Ber-talanffy, 1975).

Os aspectos que fundamentam a Teoria Geral dos Sistemas são relativamente intuitivos e simples. Um sistema se integra a um macrossistema e é composto de subsistemas também integrados entre si.


Cada sistema é responsável por transformar, em relação dinâmica com o am-biente, insumos (entradas) em produtos (saídas).

Aqui cabe uma das definições de "sinergia", que também se aplica â visão sistêmica. Em sentido geral, a sinergia ocorre pela junção de diferentes componentes, cada um com sua função própria, para trabalharem em uma ação coordenada. Nà visão sistêmica, a sinergia pode ser vista como partes que interagem de forma a convergirem suas ações coordenadas para um mesmo fim. Em todos os casos, diz-se que o resultado do todo é maior do qué o que seria obtido pela ação isolada de todas as suas partes.

Essa visão sistêmica é de grande importância para as ciências sociais e possibi-litou a integração de diferentes áreas da ciência e do conhecimento.

Para que você entenda um pouco melhor isso, vamos enunciar aqui duas ca-racterísticas dos sistemas sociais: • Funcionalismo: em nosso contexto, relaciona-se com formas de relaciona-

mento e à junção de partes em um todo com função definida. • Holismo: conceito diretamente relacionado ao que falamos anteriormente so-

bre sinergia, em que o todo é maior do que a soma de suas partes (em termos de resultado, efeito etc.). Vem em oposição ao conceito de elementarismo (em que o todo é a soma das partes). A palavra "holístico" tem suas origens no termo grego hoíos, que represen-ta a visão completa da realidade que é composta de partes integradas. Daí decorre a percepção da importância da unidade cultural como fonte para o compartilhamento de valores e crenças organizacionais. Essa unidade favorece a convergência de comportamentos para "focos comuns" e abre espaço para diretrizes e lideranças legitimadas (aceitas por todos). É um novo paradigma pelo qual as organizações são vistas de forma sistêmica, dinâmica e orgânica (viva). Os valores compartilhados canalizam as energias para os clientes (e não para dentro da própria empresa), criando-se uma at-mosfera cooperativa, transparente e flexível (adaptável). Nos sistemas, pelo paradigma holístico, predomina o trabalho em equipe e a fluidez nas comuni-cações (multidirecionais).

1.2.8.1. Tipos de sistemas

Os sistemas podem ser fechados ou abertos e isso tem grande importância para as teorias que tratam a organização de forma sistêmica.

Sistema Fechado: não realiza trocas com o meio externo. A conseqüência é o caos progressivo, a desintegração e a morte. Uma das deficiências das teorias


de administração anteriores era justamente tratarem as organizações como se elas fossem independentes a ponto de poderem tratar todos os seus problemas e questões internamente, sem qualquer relação com o que ocorre fora da empresa. Esse enfoque racionalista tende a ignorar forças externas geradoras de mudanças e necessidades de adaptação, mantendo a empresa em altos níveis de estagnação, levando-as em direção à extinção.

Sistema Aberto: aceita e mantém intercâmbios com o mundo exterior ao sistema. Bertalanffy tratou as organizações como sistemas abertos, defendendo a idéia de que é por essas trocas que o sistema mantém seu equilíbrio com o macrossistema externo. Com isso, torna-se possível perceber o que acontece "lá fora", promovendo um cenário de contínuos ajustes e mudanças e mantendo viva a organização.

Processos, Inputs (entradas) e Outputs (saídas) Quando você estuda qualquer parte da administração, toda hora alguém fala em "pro-cessos" (modelagem de processos, desempenho de processos, otimização de processos, e assim por diante). Mas o que é um processo? Para os fins a que se destina este livro, você pode entender um processo da seguinte forma: É um conjunto de tarefas que tem o objetivo de produzir algumá coisa. Essa "coisa" é conhecida por diferentes nomes (óutputs, produtos ou mesmo saídas). Para conseguir produzir o que precisa, é necessário um conjunto de "ingredientes", também conhecidos como inputs, itisumos, ou entradas. Para transformar as entradas em saídas, um processo precisa de técnicas e ferramentas que dêem.apoio às atividades de transformação. Um erro comum é as pessoas estudarem um processo na seguinte ordem: entradas técnicas/ferramentas e atividades saídas. Por que isso é errado? Porque a base para a criação do processo foi promover a criação de alguma coisa, não é? Então, a melhor forma de entender um processo é entender aquilo que ele sé destina a produzir. Depois de entender "a que se destina o processo", você passa a analisar "o que é preciso para produzir aquilo". Só então você começa a analisar qual será a forma usada para transformar as entradas em saídas.

Entradas K (inputs, insumos, | )

ingredientes) *

Processo "X"

Técnicas/ Ferramentas/

Procedimentos o Produtos

(outputs, saídas)


Caixa Preta x Caixa Branca Um processo pode ser visto como uma "caixa" na qual entra alguma coisa e da qual sai alguma coisa, não é? A expressão "caixa preta" é usada quando as atenções estão voltadas para os insumos e para os produtos, não sendo relevante, naquele momento, entender como as coisas são feitas "lá dentro". A analogia ilustra Uma caixa na qual não é possível ver, de fora, seu interior. Por outro lado, a expressão "caixa branca" é aplicada quando se analisa um processo em seus "caminhos de transformação" dos insumos em produtos, ou seja, estamos prestando atenção no "como fazer" e não "no que é feito". Nesse sentido, melhor seria usarmos a expressão "caixa transparente", já que a idéia é enxergar dentro do processo.

1.2.8.2. Hierarquias

Como dissemos, os sistemas são "complexidades ordenadas", ou seja, seus componentes internos possuem formas de interação previsíveis (ou supostamen-te previsíveis) que têm, cada um, um papel específico e bem definido. Um dos aspectos dessa ordem interior está relacionado à existência de uma hierarquia entre os elementos e isso serve também para as relações entre os subsistemas com relação ao sistema de que fazem parte.

1.2.8.3. Fronteiras

As fronteiras de um sistema identificam o limiar entre o ambiente interno ao sistema e o mundo exterior. Estão definidas para que se estabeleça o campo de ação do sistema. Quando estamos aplicando a Teoria Geral dos Sistemas às organizações, as fronteiras são importantes para que se entenda o conceito de "eficácia organizacional", ou seja, o que o sistema se propõe a produzir interna-mente e o que ele deve "entregar" para o mundo exterior e o que deve receber desse último. É olhando para as fronteiras do sistema que podemos analisar seu nível de abertura (mais aberto, mais fechado) e seus prognósticos de crescimento e desenvolvimento.

1.2.8.4. Entropia Talvez você se lembre que "entropia" é um conceito usado em uma parte

da Física chamada Termodinâmica (que estuda as transferências de calor entre os corpos, sinteticamente falando). Ainda na Física, quando dizemos que um sistema é fechado, associamos isso à idéia de que ele apresenta uma tendência


de alcançar, em algum momento, um equilíbrio estático no qual seus processos internos são interrompidos.

O conceito de entropia foi trazido do contexto anterior, significando a tendência que os sistemas fechados têm de irem em direção ao "caos" (ou estado aleatório), estado em que as energias não são mais capazes de realizar trabalho.

Trabalho Na Física, "trabalho" é o produto da força pelo deslocamento. Nós usamos essa analogia aqui porque a palavra "deslocamento" nos parece útil para entender que o trabalho é realizado quando o corpo sobre o qual se aplicou a força entra em movimento. No nosso contexto organizacional isso é legal demais. Sabe por quê? Porque uma das características das empresas "vivas", ou seja, que estejam em desenvolvimento, é jus-tamente estarem em contínuo movimento, adequando-se à dinâmica do mercado e do mundo exterior em todos os seus componentes. Assim, podemos associar uma organização "entrópica" àquela em que as energias nela existentes não são ordenadas o suficiente para deslocarem a empresa em direção à evolução. Cotn isso fica fácil entender por que uma empresa nessas condições apresenta a tendência à desintegração e à morte, não é mesmo? Mesmo aquela conhecida expressão '-crítica construtiva" não se assemelharia siofeedback se não tiver esse conteúdo adicional que possa ser aplicado futuramente. Além disso, existem palavras que trazem consigo um sentimento estranho e seu simples uso pode gerar efeitos indesejáveis. Crítica é uma delas.

Você pode entender a entropia como sendo o potencial para absorver ou dis-persar energia durante a execução das atividades sistêmicas. A entropia positiva (ou simplesmente entropia) é a dispersão, e um sistema eficiente apresenta bai-xos níveis de entropia positiva (veja que o "positivo" aqui tem sentido indesejado, ruim).

Por outro lado, a entropia negativa (ou negentropia) está relacionada ao acú-mulo de energia para uso posterior, ou seja, um dos mecanismos pelo qual torna-se possível que o sistema continue se desenvolvendo. A entropia negativa é o nutriente para o desenvolvimento organizacional, ou seja, elemento pelo qual se percebe "valores agregados".

1.2.8.5. Eqüifinalidade

Em termos mais simplistas, você pode entender a eqüifinalidade como um termo associado à possibilidade de que o mesmo resultado pode ser alcançado


partindo de pontos diferentes e seguindo caminhos diferentes. Em termos mais técnicos, esse termo está relacionado à condição que os sistemas têm de encon-trar um estado de equilíbrio (constante) independentemente das condições atu-ais em que se encontre.

Em termos de estratégia e planejamento, esse conceito serve como alicerce para a tese de que independentemente da condição sistêmica atual, é possível encontrar formas pelas quais seja reencontrada a condição de equilíbrio. Isso é importante como estimulador para os estudos estratégicos, deixando uma abertura muito boa para as análises de "recuperação" pela qual sistemas que estejam em estados pouco favorecidos possam ser trazidos de volta a posições de equilíbrio.

1.2.8.6. Feedback (ou "retroação")

Antes de apresentarmos o conceito dt feedback e o contextualizarmos em nos-sa temática de estudo, gostaríamos que você pensasse nessa tradução "forçada" que foi dada a esse termo da língua inglesa:

O verbo tofçeà etn. Inglês, significa alimentar, não é? Pois bem, feedback deveria então ser um termo associado à "alimentação de retorno". Até aí, tudo bem, A questão é que a literatura brasileira e as bancas examinadoras vêm aceitando "retroação" como a palavra mais adequada para substituir o termo estrangeiro. Contudo, é nossa opinião que retroação" estaria associada áo verbo "retroagir", que tem um significado estranho e de difícil associação ao sentido real de feedback. Portanto, quando for uma opção sua, prefira "retroalimentação" a "retroação". Mas como já se tornou comum usar "retroação", vamos, forçadamente, aceitá-lo como fracamenterazoáyel. Essa tradução ganha um pouco mais de aceitação quando, se considera o sentido mais profundo de feedback, ou seja, como.sendo urria resposta a estímulos externos que tem o objetivo de retomar o controle do sistema e mantê-lo.em um estado desejado.

Em sua concepção mais usual, o feedback é um mecanismo de fornecimento de informações a respeito de algum evento passado, agregando-as como enrique-cedoras para ocorrências futuras. Talvez você também já tenha ouvido algumas explicações sobre a diferença entre "feedback" e "crítica", mas as que nós temos ouvido de estudantes têm nos mostrado que é importante que esse conceito fique mais claro:


Imagine a seguinte situação hipotética: Um aluno encontra o professor ao final da aula e lhe diz: "professor, sua aula hoje foi muito ruim". Será que isso é um feedback, ou uma crítica? Para encontrar a resposta, eu sugiro que você pense o seguinte: é possível que o pro-fessor use essa informação (isoladamente) de forma a melhorar suas próximas aulas? A resposta a que você vai chegar será provavelmente "não, não é possível". Muito bem. Agora vamos imaginar que o aluno tivesse dito algo como: "professor, não gostei da sua aula de hoje porque quando você foi resolver questões, você íeu o enunciado muito rapidamente e eu não consegui acompanhar. Pareceu-me que por já conhecer as questões, você me tratou como se eu também não precisasse me ater aos enunciados e isso me deixou com muita raiva". Nesse caso, será que essa informação pode ser aplicada para melhorar aulas futuras? A resposta a essa pergunta é "claro que sim, basta que o professor fique mais atento no momento de resolver questões e leia os enunciados mais devagar". Isso mesmo! Você acaba de "sentir" a diferença entre crítica e feedback: a crítica tem o poder de "destruir" uma pessoa com base em observações sobre o passado colocadas de forma que não ajudem em nada no futuro. O feedback, diferente disso, tem o potencial de destacar pontos do passado que tenham apresentado bom ou mau desempenho, mas fornecendo informações que possam ser usadas para melhorar o desempenho futuro. Mesmo aquela conhecida expressão "crí-tica construtiva" não se assemelharia áo feedback se não tiver esse conteúdo adicional que possa ser aplicado futuramente. Além disso, existem palavras que trazem consigo um sentimento estranho e seu simples uso pode gerar efeitos indesejáveis. Crítica é uma delas.

O feedback, quando bem aplicado, pode ter efeitos impressionantemente po-sitivos (mesmo quando estão relacionados a ações que apresentaram resultados ruins). Sabe por quê? Porque é característica do ser humano sentir-se bem diante de informações que lhe façam crescer. O mais interessante aqui é que esse cres-cimento pode vir sem dor, ou seja, se o feedback for passado em um contexto de confiança mútua, franqueza e coleguismo, ele pode promover melhoras signifi-cativas sem criar "ranhuras" na comunicação ou nos relacionamentos entre os envolvidos.

Você vai ver que é um mecanismo que deve ser aplicado nas diferentes esferas da Administração de Recursos Humanos como um instrumento de orientação e aperfeiçoamento.

Tecnicamente falando, o feedback é decorrente da ocorrência de algum des-vio com relação ao padrão e o sistema se ajusta reduzindo ou eliminando esse desvio. É um importante componente da busca pelo equilíbrio homeostático do

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qual falaremos a seguir. Nesse sentido é bom que você saiba que o jeedback dito "positivo" pode ser nocivo ao sistema, ou seja, potencializar os desvios, em vez de contê-los, desviando a organização do seu ponto de equilíbrio. O feedback negativo representa exatamente a "vacina" a esse efeito ruim, rompendo o que se conhece como "relação circular de causa e efeito".

(1) Não se assuste com essa explicação mais técnica. Ela foi inserida aqui porque podem existir pessoas mais acadêmicas lendo esse conteúdo e que sintam falta de um "mergulho mais fundo". (2) Para fins de provas de concursos para "Analista de Recursos Humanos" é suficiente você entender o que é o feedback e sua importância como elemento gerador de ações corretivas e até mesmo como componente motivacional, já que dá às pessoas uma visão mais clara a respeito de seu desempenho e também de como melhorá-lo.

1.2.8.7. Homeostase

Homeostase é uma palavra com origem composta (homeo igual / stasis sem movimento). Está associada à busca pela estabilidade, pelo equilíbrio. Esse mecanismo de auto-regulação se dá pela ocorrência de múltiplos ajustes inter-relacionados. Apesar de ser mais comumente usado no campo da Biologia, tam-bém tem aplicações na ecologia e em outras áreas de conhecimento.

No corpo humano, por exemplo, é reconhecida em mecanismos de regulação da temperatura, da glicose, do C 0 2 e do oxigênio, dentre outros, já que os níveis de cada um desses componentes precisam estar dentro das faixas indicadas para que se garanta o bom funcionamento do organismo como um todo.

Como exemplo dessa busca pelo equilíbrio podemos citar o tremor dos múscu-los em situações de baixa temperatura corporal (calafrios, os quais trabalham para produzir calor) ou mesmo o suor em situações opostas, ou seja, de muito calor.

No contexto da Administração de Recursos Humanos, o conceito aplica-se à visão das organizações como sistemas abertos que também buscam continua-mente esse equilíbrio entre seus componentes internos e os do mundo exterior.

Este pode ser um bom momento para introduzirmos um elemento importante:

Desenvolvimento Organizacional Por causa da dinâmica percebida no mundo exterior às fronteiras organizacionais, é necessário que a organização esteja sempre se adaptando ao que ocorre "lá fora". Isso significa que ela deve estar em contínua evolução e mudança, certo?


A partir dessa linha de raciocínio você pode perceber que essas mudanças precisam ser assimiladas (aprendidas) e que isso requer contínua adaptação dos processos, da tecnologia, das estruturas e, claro, das pessoas que fazem parte da organização. Essa é uma das origens do Desenvolvimento Organizacional, que é umâ parte da ARH que tem a incumbência de monitorar essas mudanças e identificar os aspectos orga-nizacionais que precisam ser trabalhados. Você vai ver mais à frente, quando formos tratar mais especificamente esse tema, que essas ações adaptativas começam com o mapeamento do que está acontecendo (o que se dá pelas pesquisas) e pela implemen-tação de programas de desenvolvimento (uma das formas de intervenção). Além disso, e antecipando mais um pouquinho as coisas, o D.O. utiliza técnicas que podem tratar diferentes esferas da participação das pessoas nas organizações, ou seja: aspectos intrínsecos do indivíduo, outros referentes aos relacionamentos interpessoais, alguns ligados ao funcionamento interno das equipes (intragrupais) ou à interação en-tre diferentes equipes (intergrupais) e até mesmos aqueles relacionados à organização como um todo. Por que estamos falando disso nesse ponto? Porque essas mudanças que exigem reposicionamento organizacional (o- que é alcançado - dentre outras formas - pelas ações do D.O.) irão provocar novas buscas pelo equilíbrio homeostáico, que é exata-mente do que tratamos aqui.

1.2.9. Abordagem Sociotécnica (1965) - Emery e Trist O surgimento da abordagem sociotécnica se deu na Inglaterra, após a Segunda

Guerra Mundial, baseado em alguns projetos realizados em minas de carvão pelo Tavistock Institute of Human Relations, de Londres. Os estudos foram conduzidos por Eric Trist e Fred Emery.

A idéia inicial buscou a integração de elementos técnicos, organizacionais, so-ciais e psicológicos percebidos nos ambientes de trabalho. Tratou-se a relação entre o meio ambiente e os grupos de trabalho pela análise das interligações entre a estrutura formal da empresa (dimensão técnica) e os elementos associados à coleti-vidade (dimensão social). Por essa ótica, as organizações são vistas como "sistemas sociotécnicos estruturados compostos pelos subsistemas psicossocial e técnico".

Além disso, a organização do trabalho deve ser feita de forma a atender às mo-tivações intrínsecas e extrínsecas das pessoas, aumentando os níveis de compro-metimento e, ao final, gerando altos desempenhos e lucro (lembra do esquema que usamos anteriormente?). Dentre as propriedades organizacionais desejáveis, podemos citar a presença de desafios, ciclos contínuos de aprendizagem, reconhe-cimento etc.

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n>' Pelas luzes da abordagem sistêmica das organizações, elas são analisadas §

o

como sistemas abertos que interagem com outros sistemas, dinâmicos, em con- £ tínua mudança em busca do equilíbrio homeostático. Essa forma de ver cria a | tendência de ênfase nas funções exercidas, ou seja, uma organização fortemente ° embasada em papéis.

Por outro lado, quando se consideram os comportamentos esperados de cada componente do ambiente social, o que se vê são indivíduos que se relacionam entre si, com essa relação sendo orientada pelos papéis que cada um representa. São os conhecidos "papéis organizacionais".

É uma ótica que considera em sua análise os aspectos que interferem nas relações sociais, como as personalidades e as relações interpessoais. As variáveis consideradas são referentes às posições ocupadas, à flexibilidade ou rigidez do caráter, por exemplo. A pessoa é então reconhecida como o "homem organizacional".

A ênfase está na não dissociação entre os aspectos técnicos e os sociais, muito em-bora não seja possível comprovar a existência de elo determinístico entre eles. Assim, se a organização é vista como um sistema sociotécnico considera-se que as mudanças percebidas nos elementos técnicos ou sociais refletem no sistema como um todo.

Como pressuposto de partida, a abordagem considera que as organizações obtêm resultados a partir de ações realizadas tanto no campo social, quanto no campo técnico (e de forma integrada, indissociável).

Outro ponto crucial é a influência exercida pela cultura organizacional (valo-res, crenças, ritos, mitos etc.) sobre o sistema como um todo, o que obriga que tratemos, sob essa perspectiva, a organização como um sistema aberto capaz de promover trocas contínuas com o meio exterior.

A conseqüência mais imediata é a necessidade de que as organizações se tor-nem capazes de adaptar-se ativamente ao ambiente, a ponto de terem também o potencial para modificá-lo, beneficiando-se disso.

1.2.9.1. Mudanças na forma de ver as pessoas

A abordagem sociotécnica relacionou o comportamento das pessoas à forma pela qual o trabalho é organizado e as tarefas são estruturadas e distribuídas. De-pendendo da forma como isso se dá, é possível aumentar os níveis de responsabi-lidade atribuída àqueles que realizam suas funções, abrindo-se espaço para novas formas de motivação (reconhecimento, recompensa etc.), aumentando a satisfação no trabalho e conseqüentemente o desempenho das pessoas na organização.


Os autores citam, como condições para que isso ocorra: 1. Tarefas diversificadas e que exigem criatividade. 2. Tarefas que conduzam a novos e contínuos aprendizados. 3. Autonomia para decidir e ter idéias. 4. Suporte social e reconhecimento no trabalho. 5. Suprimento do sentimento de afiliação, ou seja, sentir-se parte de um grupo,

aceito e reconhecido positivamente por ele. 6. Possibilidade de auto-realização (e não apenas acesso a recompensas materiais

e salariais). A nova forma de ver a participação dos grupos nas organizações pode ser

observada como um dos principais pontos positivos trazidos pela abordagem so-ciotécnica para as teorias de administração. Os princípios citados conduzem para a formação de grupos com níveis elevados de autonomia, o que certamente foi o embrião para conceitos modernos como delegação e empowerment (transferência de autoridade para decidir, escolher, agir).

1.2.9.2. Princípios da Abordagem Sociotécnica

Em função da forte influência que essa abordagem teve da Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig von Bertalanffy, podemos enunciar uma série de princípios orientadores da forma de ver as organizações: • Grupos de trabalho: fortalece-se a idéia de que as funções organizacionais

são exercidas pelas equipes de trabalho, aumentando-se a importância dada aos processos de comunicação e à participação das pessoas nos ciclos produ-tivos. Percebe-se melhora na coesão interna dos grupos e também nos relacio-namentos entre esses quando as tarefas a serem realizadas apresentam graus de interdependência. Os processos de decisão se dão de forma participativa, o que fomenta o envolvimento e o comprometimento das pessoas com o alcance dos resultados esperados.

• Auto-regulação: a organização, por meio do trabalho coletivo torna-se capaz de controlar seus próprios processos produtivos, restringindo o papel de supervi-são ao controle das interfaces entre o sistema organizacional e o meio externo e também à melhoria dos relacionamentos intergrupais com ênfase na melhoria dos desempenhos de cada um dos grupos sociais que compõem a organização.

• Autonomia: quando as pessoas se vêem em contextos nos quais têm autono-mia para tomar suas próprias decisões, em vez de estarem "engessadas" por estruturas excessivamente rígidas, elas tendem a empreender mais esforços na

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direção de resolverem os problemas com que se deparam e, mais ainda, de § encontrarem soluções inovadoras que podem até deslocar a organização como £ o um todo para um novo "patamar de competitividade". |

• Variedade de competências usadas: negando uma das premissas da escola ° clássica, que defendia a idéia de que o funcionário deveria permanecer inde-finidamente associado àquilo para o que foi contratado inicialmente, ou seja, usando sempre o mesmo conjunto de competências previamente identificado, na abordagem sociotécnica abre-se espaço para a diversificação das atuações. Com isso, agregam-se elementos motivacionais que podem não apenas otimi-zar a produção, mas também reduzir índices como absenteísmo e rotativida-de, indesejáveis em qualquer contexto corporativo.

• Visão do todo: os produtos e serviços resultantes do processo produtivo pas-sam a ser vistos de forma integrada, ou seja, como "unidades de trabalho". Esse é um ponto de oposição ao conceito de fragmentação do trabalho proposto por Taylor. Com isso as pessoas enxergam o significado daquilo que fazem com relação ao todo que a organização se propõe a construir e aumenta-se o nível de satisfação com que se envolvem em suas atividades.

• Homem é homem; máquina é máquina: essa visão de que um complementa o outro torna o papel das pessoas mais relevante no contexto organizacional, em vez de passar a idéia de que "só teremos pessoas aqui enquanto não tiver-mos inventado máquinas para fazerem o que elas fazem atualmente".

1.2.10. Teoria da Contingência

Quando se fala em contingência, fala-se de eventos dinâmicos com alguma probabilidade de ocorrência, ou seja, não há certeza quanto à concretização ou não desses eventos. A Teoria da Contingência se fundamenta na idéia de que não há uma forma ótima e única para a realização das funções administrativas. Na verdade, aponta na direção contrária, afirmando que os administradores devem estar sempre buscando formas novas e adaptáveis a diferentes conjunturas. Dessa forma, a elaboração do planejamento estratégico precisa considerar circunstân-cias específicas que têm impacto sobre a organização sob a ótica do ambiente em que esta está inserida.

Quando foi proposta, na década de 1960, apresentou-se como uma oposição direta à abordagem da Escola Clássica e também à visão humanista da Escola das Relações Humanas. A Teoria da Contingência partiu da visão de que as organi-zações são sistemas abertos e, com base nesse pressuposto, tornou-se necessário


considerar a influência das variáveis externas no ajustamento do modelo de ges-tão organizacional.

As visões devem enfocar elementos como o ambiente e a evolução tecnológica no intuito de se antecipar e conseguir antever mudanças que possam vir como reflexo da evolução nesses (e em outros) elementos. Isso porque a eficácia orga-nizacional será alcançada mediante renovação e adaptação das relações organi-zacionais de acordo com as mudanças ambientais e tecnológicas (dentre outras) que vierem a ocorrer.

É importante perceber que o foco deixa de ser exclusivamente voltado para o interior da organização e extrapola as fronteiras organizacionais, para o meio externo em que ela está contextualizada, aumentando a importância dos fatores ambientais sobre as características organizacionais.

No que diz respeito à comparação entre esta teoria e a Teoria Geral dos Sis-temas, é bom comentarmos que a primeira considera mais do que as interde-pendências entre os componentes internos, ou seja, faz referências e estabelece conceitos relacionados às relações intersistêmicas, ou seja, entre a organização e componentes desse meio exterior.

A ênfase está na relatividade das percepções, ou seja, na negação do absoluto e dos conceitos estáticos apresentados nas teorias clássicas. Isso nos leva a concluir que a Teoria Contingencial busca formas de entender o funcionamento das orga-nizações em ambientes dinâmicos, nos quais as condições sejam variáveis, e essa variação precisa ser percebida e tratada pela sistemática organizacional, sendo refletida em seus processos internos e em sua estrutura.

Por causa dessa visão "de fora para dentro", uma das desvantagens conhecidas da Teoria da Contingência é justamente a desconsideração do impacto no sentido contrário, ou seja, das influências que a organização tem sobre os elementos do ambiente externo.

O aumento da eficácia estrutural da organização depende da coerência entre os elementos estruturais internos (variáveis dependentes) e das conjunturas ex-ternas (variáveis independentes).

Note que a relação "dependente" "independente" reforça o fato de que a Teoria da Contingência avalia os impactos de fatores externos sobre a administração.

Como conseqüência desta relação entre elementos externos e internos, essa teoria afirma que em cenários em que haja grandes diferenças entre os compo-nentes organizacionais e o ambiente externo deverá haver flexibilização do mo-


delo burocrático. Além disso, organizações inseridas em ambientes complexos e dinâmicos exigirão que o esquema administrativo seja ágil e flexível e isso é al-cançado pela descentralização da tomada de decisões e também pelo tratamento não-mecanicista das funções organizacionais.

1.2.11. Teoria Neoclássica A abordagem neoclássica foi enunciada mediante a necessidade de inovações

que adequassem os modelos aos novos problemas organizacionais identificados. É uma teoria cujo embrião é o mesmo que deu origem à Administração Científica e à Escola Clássica, mas também considerou os elementos tratados pela Escola das Relações Humanas. Na verdade, seu nome aponta para um fato facilmente perceptível, que é sua maior proximidade com os enunciados de Fayol do que com o que disse Taylor.

Em suma, é um "híbrido" que tentou aproveitar o que havia de bom em cada uma dessas linhas e remodelar suas deficiências.

Nesta seção vamos apresentar as principais características e os conceitos que serviram como referência para Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz e ou-tros pensadores nesse caminho de oxigenação da Administração.

A Teoria Neoclássica também é conhecida como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo.

Seus princípios são: • Aplicação prática dos conceitos de Administração. • Reaplicação dos princípios gerais de Administração (com algum grau de re-

modelagem). • Foco nos resultados (Administração por Objetivos - APO - como um dos

resultados mais significativos). • Administração como técnica social (foco compartilhado entre técnica e pessoas).

Até então, o que vimos foi um "movimento pendular" cujos extremos eram, de um lado, o foco nos processos e nas tarefas, e, de outro, o foco nas pessoas, suas características e necessidades. A Administração "neoclássica" tentou equilibrar esse pêndulo, definindo diretrizes que possibilitassem ao administrador convergir os esforços das pessoas para o atingimento de objetivos comuns (organizacionais). Com isso, houve uma "fusão de foco", dividindo-se as atenções entre a importância da eficácia (otimização dos produtos, das relações com os clientes e, conseqüen-temente, dos resultados corporativos) e da eficiência (busca por caminhos otimi-zados de trabalho e aperfeiçoamento de tudo o que estivesse relacionado a "como


fazer as coisas"). O papel do administrador é alinhar esses dois enfoques e garantir que as metas organizacionais sejam alcançadas com excelência.

Eficiência, Eficácia e Efetividade Existem algumas palavras cujo significado está "meio claro" em nossas mentes. Temos a impressão de que sabemos do que se trata, mas se formos desafiados a enunciá-lo, botamos a mão no queixo, pensamos por um instante, e começamos alguma frase como: "não tenho certeza, mas acho que é..." Há uma grande probabilidade de que essas três sejam um bom exemplo disso. Se formos resumir esses termos, em seu sentido mais usual, poderíamos enunciá-los assim: • Eficiência: capacidade de produzir resultados com o mínimo de recursos e esfor-

ços. • Eficácia: foco nos resultados a serem alcançados. Esse é o ponto em que seu raciocínio pode estar tentando entender em que contexto essas palavras são usadas. Na verdade, na grande parte dos casos em que se faz o uso combinado desses termos, o que está em questão são critérios de avaliação de algum processo. Como já dissemos, podemos ver um processo como um conjunto de técnicas, ferramentas e procedimentos capazes de transformar insumos em pro-dutos, certo? Assim, quando dizemos que um processo foi eficiente, as atenções estão voltadas para "a forma de fazer", ou seja, para o funcionamento interno do processo. O referencial é a eliminação do desperdício e o uso adequado das ferramentas durante as atividades de produção. A preocupação quanto ao que se produz em termos de prazos e qualidade é deixada de lado. Por outro lado, um processo eficaz é aquele capaz de produzir os resultados esperados, com a qualidade esperada e dentro dos prazos previstos. Perceba que os cuidados pas-sam "da parte interna para a parte externa do processo". O foco na eficácia processual pode ocasionar o alcance dos resultados e se não tiver sido dada atenção à eficiência, é até possível que esses resultados sejam muito bons, mesmo que o processo não tenha sido eficiente, ou seja, mesmo que as coisas não tenham sido realizadas com a melhor técnica e sem desperdícios. A efetividade de um processo avalia o impacto, o efeito, dos resultados produzidos. Mais uma vez, é possível ser eficiente e eficaz, mas não ser efetivo. Isso é comum, por exemplo, em processos de longa duração, em que podem ocorrer variações no contexto que tornem os resultados inicialmente planejados não-efetivos (insuficientes, inade-quados) no momento em que esse "produto" seja de fato disponibilizado. No contexto da Administração - em sentido amplo, ou mesmo da Gestão de Pessoas, essas três formas de avaliação denotam mais do que se pode perceber em um primeiro momento.


A ênfase que se dá à eficiência, à eficácia ou à efetividade expressa tendências de gestão que se refletem amplamente na organização como um todo. Taylor, por exemplo, em sua teoria de administração, orientou seus esforços no sentido de alcançar a eficiência organizacional, mostrando-se desatento com relação aos critérios de eficácia e efetividade. Com isso, desconsiderava a influência de variáveis externas no modelo de gestão a ser adotado. Era como se pensasse que tudo em uma organização pode ser resolvido internamente, ou seja: "se definirmos bem como as coisas devem funcionar, elas funcionarão e resul-tarão positivamente". Na evolução das teorias esse enfoque "fechado" foi se abrindo, passando-se, em um primeiro momento, a considerar-se a importância das trocas com o ambiente externo (Teoria Geral dos Sistemas) e, mais adiante, a influência do que acontece "lá fora" sobre a forma de se trabalhar "aqui dentro". Isso representou uma ampliação na forma de pensar a administração, levando à percep-ção de que seria insuficiente olhar apenas para dentro das fronteiras organizacionais. Ganhou importância o termo "eficácia" (note-se que uma percepção não descarta a outra; tomam-se os critérios como complementos recíprocos na busca de melhores modelos de gestão). A visão completa exige que se avalie, além de "como produzir" e do alcance das metas previamente estabelecidas, o efeito desse produto em um contexto mais amplo. Ob-servou-se que a eficácia estaria relacionada ao processo, em um foco restrito, enquanto a efetividade consideraria o nível de aceitação desse produto no contexto em que ele estaria sendo utilizado e oferecido.

1.2.11.1. Processo administrativo

O processo administrativo pode ser compreendido como o conjunto de ati-vidades a serem realizadas para que a organização "funcione como deveria fun-cionar". Henri Fayol enunciou cinco funções administrativas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Foi um ponto de partida para a noção de con-junto, para a visão concatenada das ações administrativas.

Essa abordagem tem se mostrado útil até os dias de hoje, tendo sido revisitada pelos autores da Teoria Neoclássica, que também considerou o processo admi-nistrativo como sendo a espinha dorsal de sua abordagem. A partir da década de 1950, no entanto, houve um agrupamento das funções "coordenação" e "contro-le" na função "direção", a partir do qual passamos a tratar o processo administra-tivo como sendo composto de: planejamento, organização, direção e controle.


É importante perceber que essas quatro funções se relacionam entre si de forma cíclica, dinâmica e contínua. Vamos apresentar uma conceituação genérica para cada uma delas e depois detalharemos melhor o assunto

Planejamento O planejamento é a vacina contra a surpresa e a improvisação, é a arma contra

a urgência e pode ser visto como uma função vital para a administração. Os pla-nos determinam os objetivos e os caminhos a serem percorridos para que esses sejam alcançados. O ponto de partida é justamente o estabelecimento de metas e objetivos, pois "para quem não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve" (diz a máxima!).

Existem três níveis de planejamento, e essa classificação está associada à abrangência dos objetivos perseguidos:

Planejamento Estratégico: • É o de maior abrangência e tem conotação corporativa, ou seja, trata a corpo-

ração como um todo e em todas as áreas funcionais existentes. • Apresenta uma visão de onde a organização se encontra e aonde ela quer

chegar. • É elaborado pelos membros do "comitê de gestão" (ou algo semelhante) e

serve como referência para os demais planos a serem elaborados. Planejamento Tático:

• Parte da visão departamental da empresa, ou seja, trata cada área ou departa-mento da organização.

• Normalmente mantém seu foco no médio prazo ou é elaborado para cada exercício anual.

• Trata-se de um planejamento de nível intermediário. Planejamento Operacional:

• Foco nas atividades ou tarefas e voltado para uma visão de curto prazo (ou imediatista).

Estratégia: uma Visão Diferente,.. A palavra "estratégia" é usada em diferentes contextos quando o assunto é administração. No intuito de apresentar um entendimento mais fácil para o tema, vamos apresentar uma pequena íaetáfora. Imagifté um cenário eiti que existam três personagens: você (suà organização), sua esposa ou seu? marido (õs clientes de sma organização) e alguém interessado em sua esposa ou em seu marido (seus concorrentes).


Esse triângulo poderia ser assim representado:

/

Clientes

/ /

Figura: O macro-cenário estratégico

A figura acima indica as seguintes "intenções" que você (sua organização) tem com relação aos outros participantes: • Seus laços com seus clientes devem estar cada vez mais fortes (seta larga). • Os laços de seus concorrentes com seus clientes devem estar cada vez mais fracos

(seta tracejada). • Na relação entre sua organização e seus concorrentes você deve ser a parte forte

(ponta grande) e seus concorrentes a parte fraca (ponta pequena). Ora, não é difícil perceber que isso é uma competição (entre sua organização e seus concorrentes) e que nela seu objetivo é obter vantagem, não é? A essa vantagem buscada chamamos "vantagem competitiva" e é exatamente o que se busca quando se traça uma estratégia organizacional. Com base nessa idéia, podemos entender o plano estratégico como um caminho traçado para que a organização conquiste essa vantagem competitiva, o que se dá pelo desen-volvimento de "competências organizacionais" que criem os diferenciais desejados. Essas competências são conhecidas como competências essenciais, enquanto aquelas que não servem como diferencial, mas apenas compõem o conjunto de serviços e produtos elementares (que todas as empresas do ramo devem oferecer) são chamadas competências básicas. A construção das competências essenciais certamente implica.em mudança no tradicio-nal enfoque de Treinamento, Desenvolvimento e Educação - TDE, já que a prioridade passa a ser totalmente focada nos aspectos capazes de fortalecer e acelerar a implemen-tação dessa visão estratégica. Em vez de focados nos cargos de forma genérica e ampla, as atenções dos programas educacionais se voltam para as pessoas que ocupam cargos cujas atribuições possam colaborar diretamente com a rota estratégica traçada.

Os planos decorrentes das atividades de planejamento podem ser: • Procedimentos: o objetivo é desenhar os métodos e os processos de trabalho e

quase sempre são planos operacionais cuja representação é feita com fluxogra-mas ou diagramas de atividades.


• Orçamentos: normalmente são planos estratégicos quando tratam aspectos financeiros da empresa em sua totalidade, ou táticos quando têm ótica de-partamental ou se relacionam a períodos mais curtos (o exercício anual, por exemplo).

Quando estão associados a movimentações financeiras no curto prazo, como é o caso dos fluxos de caixa, são ditos orçamentos operacionais.

• Programas: estabelecem a relação entre a execução das tarefas e os tempos a isso relacionados. São ferramentas elementar e essencial do planejamento. São exemplos deste tipo de planejamento os cronogramas, a aplicação de técnicas PERT/CPM - Program Evaluation Review Technique/Critical Path Method.

• Regras e regulamentos: estabelecem comportamentos esperados por parte das pessoas que fazem parte da organização.

Organização O conceito de organização pode estar vinculado à sua função social (por ser

composta de pessoas), ou à sua função administrativa (parte integrante do pro-cesso administrativo).

No primeiro significado representa a modelagem do esforço humano para que os objetivos sejam alcançados e pode ser: • Formal: é aquela baseada na divisão do trabalho e constituída por áreas fun-

cionais que têm pessoas com atividades e qualificações específicas. Sua repre-sentação é o organograma formal e é disseminada pelos manuais e regimentos organizacionais;

• Informal: é formada pelos agrupamentos de pessoas que nascem de forma na-tural e espontânea a partir de relacionamentos interpessoais entre os membros da organização. Quando associado à função administrativa, o termo representa o mapeamento

da relação entre os recursos existentes e os recursos necessários à consecução de um plano, subsidiando as outras funções (direção e controle).

Direção Esta função administrativa vem em terceiro lugar porque, antes que se possa

acioná-la, é necessário que existam os planos de ação e que tenha sido definida a estrutura organizacional que comportará a distribuição das funções e das ati-vidades.


A direção é responsável por colocar a empresa em funcionamento e está vin-culada diretamente à participação das pessoas. Consiste na orientação, no treina-mento e na motivação dessas pessoas para que as energias sejam empreendidas e canalizadas em direção ao alcance dos objetivos traçados.

Controle A quarta e última função administrativa sobre a qual iremos falar é o controle.

O objetivo do controle enquanto componente do processo administrativo (veja os outros tipos em destaque a seguir) é garantir que os resultados sejam coerentes com o que foi estabelecido pelo planejamento. Assim, as atividades de controle fazem verificações contínuas nas atividades visando preservar a integridade do processo e garantindo o atingimento dos objetivos traçados. Como processo, o controle apresenta quatro fases: • Definição de padrões e critérios. • Observação do desempenho. • Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. • Aplicação das ações corretivas. • O controle pode ser: • Coercitivo: ou seja, com o intuito de coibir ou restringir desvios e comporta-

mentos indesejáveis (sentido negativo da palavra controle). • Regulador: que tem como objetivo manter o funcionamento normal do siste-

ma. Isso se dá pela identificação de desvios e implementação automática das correções cabíveis que tragam o sistema de volta à normalidade.

• Administrativo: que é justamente a função administrativa de que estamos fa-lando (parte do processo administrativo junto com o planejamento, a organi-zação e a direção).

1.2.11.2. Administração por objetivos (1954) - Peter Drucker

A evolução da avaliação do desempenho levou, em termos amplos, as orga-nizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da Administração por Objetivos. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954, e aborda características mais participativas e fortemente motivadoras, sen-do a avaliação do desempenho, neste contexto, guiada pelos seguintes parâmetros (Chiavenato, 1997):


1. Formulação de objetivos consensuais - os objetivos são traçados conjun-tamente entre superior e subordinado, por meio de negociação e de con-senso.

2. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjunta-mente formulados - trata-se da internalização consciente dos objetivos por parte do avaliado.

3. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios neces-sários para o alcance dos objetivos - os recursos podem ser materiais, huma-nos, além de treinamento e desenvolvimento pessoal;

4. Desempenho - trata-se do comportamento necessário ao alcance dos objeti-vos estabelecidos.

5. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados -utilização de indicadores quantitativos objetivos e confiáveis.

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta - uso intenso de comunica-ção para o avaliado estar consciente da situação de seu esforço/resultado. Apesar de não se descuidar com relação à fundamentação teórica no enun-

ciado de seus princípios e diretrizes, a Teoria Neoclássica deu um tom "práti-co" em suas discussões, defendendo a idéia de que o valor de qualquer teoria está na possibilidade de operacionalização de seus conceitos. Assim, dá-se ênfase à perseguição de resultados concretos e palpáveis como resultado da projeção da teoria sobre as questões e os cenários encontrados no "mundo real".

Um primeiro elemento de renovação é a percepção de que "administrar neces-sariamente envolve pessoas e formas de influenciá-las e orientá-las em direção ao atingimento desses objetivos corporativos, levando em consideração não apenas as necessidades infernas, mas também os reflexos da dinâmica do mundo exte-rior à organização e dos relacionamentos interorganizacionais".

A estrutura organizacional pode ser analisada por duas óticas: (1) visão vertical análise das funções organizacionais (áreas ou departa-

mentos estudados com foco mais restrito). (2) visão horizontal tratamento da organização como unidade multifun-

cional, ou seja, consideração das interdependências e relações entre as diferentes "verticais" da estrutura organizacional.


A figura a seguir ilustra essas visões (um exemplo simplista de uma estrutura organizacional - organograma):

Figura: representação da estrutura organizacional

A expressão grau de especialização vertical diz respeito à quantidade de níveis hie-rárquicos existentes. Assim, uma organização com alto nível de especialização vertical é estruturada de forma á ter verticais mais profundas, ou seja, mais níveis hierárquicos, do que aquela com menor especialização vertical Essa verticalização tem reflexos na forma de gerenciar (controle, delegação etc.). Além disso, também pode ter impactos sobre a percepção das pessoas sobre o significado das tarefas com que estão envolvidas, ou seja, se o trabalho for "demasiadamente dividido", os indivíduos podem perder a noção do todo e, com isso, a percepção do valor e do significado daquilo que fazem com relação aos resultados finais esperados (o que se quer produzir). Da mesma forma, a especialização horizontal está associada à diversidade de áreas ou departamentos. Dessa forma, uma organização com maior especialização horizontal tem um organograma "mais espalhado", ou seja, uma quantidade maior de divisões departamentais. Quando se aumenta a especialização horizontal, aumenta-se também o nível de interdependência entre áreas, gerando a necessidade de políticas mais com-plexas de integração sistêmica das organizações.


Delegação A Teoria neoclássica trata com atenção o assunto delegação. A delegação au-

menta a flexibilidade e a agilidade corporativa, ocasionando visível crescimento da capacidade de atender melhor os clientes e adaptar-se a novas situações.

Cuidado! É comum vermos questões de concurso que tentam induzir o candidato a pensar que delegar é "distribuir tarefas e transferir responsabilidades". A primeira parte está correta. Contudo, a delegação não implica em transferência de responsabilidades, mas sim em seu compartilhamento. Imagine um gerente ou um chefe que, ao delegar uma tarefa a um subordinado, diga: "então tá, 'fulano', a partir de agora isso é com você e todas as responsabilidades são suas. Lavo minhas mãos". Esse subordinado iria imediatamente pensar: "bonito, hein, chefe? Já que está tudo por minha conta agora, me passe também o seu cargo, o seu salário, seu carrão e sua vaga na garagem". Esse exemplo nos remete a um assunto que trataremos mais adiante chamado "Avaliação de Cargos". Na verdade, trata-se da definição de um "valor" para cada cargo com relação aos outros (falando de forma simples por estarmos apenas "passando pelo assunto"). Esse valor está relacionado não apenas aos requisitos exigidos de quem ocupa cada cargo, mas também ao grau de responsabilidades que serão atribuídas aos ocupantes. Dessa forma, qual seria a coerência em adotarmos uma definição de "transferência de responsabilidade", se um dos referenciais de diferencial de remuneração dos chefes é justamente o maior nível de responsabilidades que lhes são confiadas? Por isso, quando se deparar com questões de concurso afetas à delegação, tenha sempre em mente a palavra "compartilhar" com significado distinto do significado de "transferir". Por fim, a palavra empomrment é muito utilizada como sendo essa transferência de autoridade e poder de decisão, e representa uma forma avançada da delegação. Em nossa opinião, é uma palavra que não poderia ser traduzida, por não haver um verbete único na língua portuguesa capaz de expressar com precisão seu significado. Uma tentativa um tanto literal (e talvez até infeliz) seja usar "empoderamento" e se você se deparar com "isso", pode considerar como a versão "abrasileirada" da palavra empowerment.

Como princípios que orientam a delegação, podemos citar: • Não dividir uma tarefa delegada: a pessoa que recebeu a delegação deve ser co-

responsável por uma "unidade de trabalho" com significado e valor. Isso aumenta o grau de comprometimento e também facilita a supervisão e o controle.

• Definir com cuidado os requisitos da tarefa: ao escolher a quem será dele-gada uma tarefa, deve-se tomar o cuidado de observar se a pessoa em questão possui a competência necessária para se tornar co-responsável pelos resulta-dos. Além disso, é uma boa prática buscar consenso nos processos de dele-


gação (que não devem ser impositivos), porque essa aceitação da missão por parte do subordinado também agrega elementos de motivação, comprometi-mento e, conseqüentemente, desempenho e eficácia.

• Compartilhar não apenas a tarefa, mas também a autonomia, para que a delegação surta os resultados esperados, em sua plenitude, é necessário que o líder ou chefe entenda a importância do compartilhamento de autoridade e autonomia, pelo motivos apresentados anteriormente.

• Dar o suporte necessário em termos de informação: um dos motivadores que podem ser adicionados a uma tarefa delegada é justamente o provimento das informações que permitam que a pessoa entenda com exatidão o que es-tará fazendo (motivos, formas, requisitos temporais, e assim por diante).

• Dar feedback: a abertura nos processos de comunicação e o fornecimento de referenciais para avaliação do desempenho no exercício das atividades são as-pectos fundamentais para a eficácia da delegação. Isso aumenta o sentimento de segurança do subordinado com relação ao que estará fazendo, motivan-do-o, comprometendo-o com os resultados e aumentando seu desempenho.

• Reconhecer e recompensar: os resultados devem ser avaliados e o bom de-sempenho deve ser recompensado de forma justa e significativa.

Centralização x Descentralização Outro aspecto a ser discutido como diferencial dessa abordagem está relacio-

nado às vantagens e desvantagens associadas ao nível de centralização/descentra-lização das organizações. Isso porque as primeiras teorias apresentavam algumas divergências com relação a esse tema, já que Fayol apontava para a centralização, enquanto Taylor indicava o caminho contrário, o da descentralização.

Antes de qualquer coisa, pense um pouco sobre o seguinte: esse negócio de "centralizar" ou "descentralizar" está relacionado a que, exatamente?

Isso mesmo (espero que você tenha pensado sobre o que vamos falar agora)! Os conceitos de centralização e descentralização estão associados ao processo de toma-da de decisão na organização, ou seja, a quem é outorgada a autoridade ou dada a autonomia para decidir. Uma organização centralizada deixa esse direito reservado para os "cargos de topo", enquanto a descentralização abre espaço para o comparti-lhamento desse poder, envolvendo cargos mais baixos na missão de decidir.

Dessa forma, a centralização coloca "em negrito" as diferenças hierárquicas e, conseqüentemente, a importância destacada de certos papéis com relação a ou-tros. Isso é o que chamamos de "cadeia de comando" (cadeia escalar).


VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO

Vantagens Desvantagens • Mantém-se a tomada de decisões nas

mãos das pessoas que realmente detêm o conhecimento e a visão mais amplos a respeito da organização.

• Com isso, garante-se que as decisões serão tomadas com foco sobre os obje-tivos estratégicos organizacionais e não de acordo com uma visão mais restrita e talvez até "departamental".

• A amplitude da visão permite redução no esforço de análise, já que as questões trazidas podem estar relacionadas a dife-rentes frentes da atuação organizacional e com isso tornam-se passíveis de "replica-ção" para diferentes.

• As informações que fundamentam a tomada de decisões podem ser por demais consolidadas e genéricas e por isso comprometerem sua aplicabilidade prática e cir-cunstancial.

• A distância entre os tomadores de decisão e os envolvi-dos nos cenários impactados por cada decisão torna o processo suscetível a deficiências e fragilidades.

• 0 fluxo de informações entre distâncias maiores (já que os que decidem estão "no topo" e muitas vezes os envol-vidos estão "lá embaixo") pode tornar o processo mais moroso e oneroso.

• Ainda sobre as comunicações, os longos caminhos po-dem gerar o efeito do "telefone sem fio", provocando dis-torções não apenas no entendimento da questão sobre a qual se quer decidir, mas também no entendimento da decisão tomada.

Sabe-se que as escolas modernas de Administração tendem a optar pela descen-tralização e isso se baseia não apenas em usar melhor os recursos humanos existen-tes, mas também nos aspectos motivacionais que podem ser gerados a partir daí.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

Vantagens Desvantagens • Redução nos prazos e nos custos associa-

dos à tomada de decisões graças à maior proximidade entre o "assunto a ser decidi-do" e os responsáveis pela decisão.

• Aumento nos níveis de motivação e me-lhor aproveitamento das competências das pessoas.

• Compartilhamento de responsabilidades, o que gera comprometimento com aquilo em que as pessoas são envolvidas.

• Redução do nível de decisões deixadas para os cargos mais altos.

• Maior qualidade nos processos de comu-nicação.

• Estímulo ao desenvolvimento e ao cresci-mento organizacionais.

• Melhor atendimento às exigências que surgem em momentos de instabilidade e incertezas.

• Subutilização dos recursos especializados, já que esses estão normalmente situados no "quartel-general" da or-ganização.

• Duplicação de esforços e demanda por maior qualifica-ção das "pontas" (pessoas que estejam "espalhadas" pela organização).

• Falta de uniformidade nas decisões. • Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A

descentralização requer treinamento e designação pau-latina de funções.


Críticas à APO A Administração por Objetivos cria uma pressão excessiva sobre os geren-

tes, tornando-os "cobaias de laboratório", já que "ou acertam ou passam fome". Além disso, os altos níveis de exigência tendem a criar tensões capazes de gerar elementos negativos como impaciência, problemas de relacionamento e indivi-dualismos. Mais ainda, pode-se chegar a um ponto em que a importância dada aos objetivos de curto prazo se sobreponha ã busca pelas metas estratégicas da organização.

1.2.12. Teoria do caos (1963) - Lorenz A Teoria do Caos tem sua origem em pesquisas relacionadas aos fenômenos

metereológicos feitos por Edward Lorenz. Em seus estudos, ele observou que as alterações nas condições atmosféricas geravam mudanças significativas no padrão climático, mudando a forma de ver os princípios de previsibilidadee controle e aumentando a ênfase sobre a análise dos chamados fenômenos aleatórios.

O que se sugeriu é que esses fenômenos aleatórios trazem em si embutidos novos padrões de comportamento que podem ser examinados com base em con-ceitos probabilísticos. O foco sai do evento final percebido e passa para uma visão mais ampla que analisa a relação desse evento final com variáveis externas que podem ter influenciado seu comportamento.

Essa teoria tem chamado a atenção de muitos estudiosos por abrir novos hori-zontes para a compreensão de processos não-lineares e auto-organizados em gru-pos e organizações. É uma nova forma de ver baseada em conceitos diferentes. Um desses conceitos é a idéia de atrator, que modifica a forma de ver um sistema em contínua mutação como uma série de etapas causais. Essa teoria propõe que existe um ponto futuro no sistema, um atrator, que o puxa o sistema naquela di-reção. Esse "ponto" não está necessariamente associado a uma posição, mas pode ser um novo cenário dinâmico em que a posição se encontrará posteriormente. Essa atração deve ser vista como um evento probabilístico, ou seja, uma tendên-cia que pode ou não vir a se comprovar.

Nas organizações esse movimento "em torno de um atrator" pode ser percebi-do em situações de "volta ao mesmo lugar" a que estamos continuamente sujei-tos. O que deve ser percebido é que essa volta está provavelmente equilibrando algum tipo de comportamento da cultura organizacional que seja antagônico a esse processo ao qual se tende a retornar e que na verdade o cria.


O caos, em outras palavras, representa um evento altamente estruturado que não pode ser entendido por um ponto de vista linear e isso se deve à compreen-são apresentada pelos matemáticos. Quando eles usam a palavra caos, é exata-mente isso que eles querem dizer. Mais ainda, é difícil engolir que um processo dinâmico seja a resposta e não apenas um ponto no tempo.

A Teoria do Caos considera o potencial que as variações nesses pontos de sistemas dinâníico possam ter nas organizações. A globalização acelerou a dinâmica a que estão sujeitas as organizações tornando-a ainda mais imprevisível. As mudanças ocorrem de forma cíclica e "espiralada", de forma que a evolução (mudança de nível) é percebida quando cada um desses ciclos é finalizado. Sob essa ótica, você pode entender que as mudanças não tendem a voltar aos mesmos pontos, já que em uma espiral quando uma "volta" é concluída e começa-se uma nova volta, o ciclo já é outro, ou seja, tem uma outra dimensão e está em um outro patamar. Assim, cada um desses ciclos é o caos que leva novamente a um estado de ordem, que, por sua vez, inicia um novo ciclo e cria novas formas de caos.

Evolução do pensamento administrativo

BARNARD "As funções do

executivo"

BERTALANFFY Teoria Geral dos

Sistemas

l 1909 { 1 9 1 0 1916 | Déc. 1920 | 1932 | 1938 | 1947 | 1951

WEBER Teoria da Burocracia

FAYOL Teoria Clássica

(funções)

MAYO Teoria das Relações Humanas

STRAUSS Teoria

Estruturalista

DRUCKER Abordagem Neoclássica

(APO)

EMERY E TRIST

Abordagem Sociotécnica

CHANDLER Teoria

Contingência!

SENGE Aprendizagem Organizacional

I 1954 | 1957 1965 | Déc. 1970 | 1972 | 1990

SIMON (e outros)

Teoria Comportamental

Novas abordagens da organização e

Teoria da Com petiti vidade

CAMPUS Capítulo I — Transformações no Mundo do Trabalho 59 l/O ro-cS'

SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR... | 1. As teorias de Taylor e Fayol deram ênfase à eficácia, ou à eficiência? o 2. Quais as três características da Burocracia de Weber que mais me chamaram a 3

atenção? g 3. Quais são as disfunções associadas a essas características? 4. Quando Elton Mayo foi a Hawthorne fazer sua experiência, o que ele queria provar? 5. E o que ele acabou provando? 6. Qual a grande diferença de conceito trazida pela Teoria da Contingência de Chandler? 7. A Administração por Objetivos de Drucker gerou efeitos negativos? Quais? 8. Quais são as características do corpo humano que nos permitem vê-lo como um

sistema? 9 . Qual a implicação de pensarmos em uma organização como sistema (pense sobre

"aberto x fechado", integração e interdependência)? 10. Qual o principal foco do Estruturalismo de Lévi-Strauss?


RESUMO

Falar sobre trabalho sempre foi algo associado à "maldição de Adão", ou seja, algo que, se pudéssemos, nunca faríamos. No princípio do século XX começaram a surgir as teorias de Administração, as quais se propuseram a discutir, cada uma em sua ótica, o que poderia ser proposto para aumentar a capacidade organiza-cional de alcançar os resultados esperados.

Taylor e Fayol, em uma época conhecida como Escola Clássica da Adminis-tração, se preocuparam com a otimização e coordenação das tarefas (respectiva-mente).

Weber enfatizou a importância da formalização, tanto no que diz respeito aos procedimentos, quanto com relação ao comportamento humano. As relações sociais eram pautadas nos papéis que cada pessoa representava na organização, e não mais do que isso.

Quando Elton Mayo provocou o reconhecimento da existência dos chama-dos "fatores psicológicos do trabalho", isso mudou radicalmente. Deu-se muito mais importância à perspectiva humanista, havendo até certo "esquecimento" de alguns componentes técnico-administrativos. As pessoas passaram a ser vistas como ponto focai, merecendo quase toda a atenção, se não toda.

Com a abordagem trazida por Bertallanfy, foram levantadas discussões a res-peito da necessidade de que se visse a organização como "um todo composto de partes interdependentes", trazendo à tona a importância de que não se olhasse "apenas para dentro", mas também que se considerassem os efeitos (positivos e negativos) decorrentes das trocas de informações, conhecimentos e culturas entre o ambiente interno (que teria uma forma própria de funcionar) e o ambiente ex-terno (fonte de importantes geradores de mudança necessária à sobrevivência).

Com Emery e Trist os administradores aprenderam a entender a organização como um todo composto de dois grandes subsistemas (o psicossocial e o técni-co), destacando-se a importância de que se tratem essas duas partes com igual atenção e considerando-as inseparáveis.

Da Teoria da Contingência, aprendemos que não há um único modelo de gestão capaz de "funcionar" em todas as situações. Os gestores devem estar aten-tos e preparados para readaptarem suas formas de tratar os assuntos, sempre de acordo com as contingências (incertezas) com que vierem a se deparar. Foi uma

CAMPUS Capítulo I —Transformações no Mundo do Trabalho

guinada desafiadora, pois jogou por terra a idéia de que seria possível, algum dia, chegar-se a uma proposta de administração que fosse "a chave para todos os problemas".

Com Drucker, na década de 1950, houve a revitalização da preocupação tra-zida por Fayol, ou seja, a necessidade de que se definissem formas de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar processos e pessoas em uma organização. O dife-rencial foi o tratamento prático do tema, o qual resultou na criação de um con-junto de ferramentas e métodos até hoje, em grande parte, utilizados.

Por fim, Lorenz e Morin (fala-se "morran") trouxeram a temática da instabili-dade, o que, para nós, pode ser apenas um aperfeiçoamento da ótica já levantada por Chandler, no contingencialismo. Foi o nascimento da consciência de que, por mais acelerada que seja a busca por novos modelos, quando esses chegam a ser propostos, já vêm ao mundo com algum grau de desatualização.


EXERCÍCIOS COMENTADOS 1. (Esaf/MPOG/2001) "É importante apenas assinalar que a Administração

Pública burocrática, que Weber descreveu como uma forma de dominação 'racional-legal', trazia embutida uma contradição intrínseca. A administração burocrática é racional, nos termos da racionalidade instrumental, na medida em que adota os meios mais adequados (eficientes) para atingir os fins visa-dos. É, por outro lado, legal, na medida em que define rigidamente os objeti-vos e os meios para atingi-los na lei. Ora, em um mundo em plena transfor-mação tecnológica e social, é impossível o administrador ser racional sem poder adotar decisões, sem usar de seu julgamento discricionário, seguindo cegamente os procedimentos previstos em lei. No século dezenove, quando a administração pública burocrática substituiu a patrimonialista, isto repre-sentou um grande avanço no cerceamento da corrupção e do nepotismo. En-tretanto, no século vinte, quando o Estado cresceu e assumiu novos papéis, ficou patente a ineficiência inerente a esse tipo de administração." (Trecho extraído da publicação "A Reforma do Estado dos Anos 90: lógica e mecanismos de controle" de Luiz Carlos Bresser Pereira, Brasília. Mare, 1997, Cadernos Mare da reforma do Estado; 1, p. 41) Indique, entre as opções abaixo, aquela que apresenta a relação entre os ob-jetivos organizacionais e os objetivos individuais na Teoria da Burocracia. a) Identidade de interesses, não havendo conflitos perceptíveis. b) Identidade de interesses, em que todo conflito é indesejável e deve ser evitado. c) Integração entre os objetivos organizacionais e individuais. d) Prevalência dos objetivos da organização, não havendo conflitos perceptíveis. e) Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levassem à inovação.

Comentários A Teoria da Burocracia de Weber tem como uma de suas características a for-

malização das regras que orientam o funcionamento das organizações. Além disso, pelo princípio da impessoalidade, as pessoas são vistas como ocupantes isolados de cargos (desconsiderando-se, assim, suas individualidades). Weber parte do pressu-posto que com esse tratamento as pessoas passariam a atuar de forma absolutamen-te previsível, guiadas absolutamente pelas normas preestabelecidas.

A conseqüência imediata seria que durante o exercício de suas funções elas "se esqueceriam" de seus interesses individuais e canalizariam seus esforços para os objetivos organizacionais. De forma utópica, o que se esperava é que essa abne-gação se desse sem qualquer espécie de conflito.

Resposta: D.

2. (Esaf/MPOG/2002) A Teoria das Organizações clássica caracterizava-se por possuir uma visão mecanicista das organizações, tendo como prin-cipais representantes Taylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas são (V) verdadeiras ou (F) falsas. ( ) A principal preocupação de Taylor era produzir mais com menos re-

cursos, buscando reduzir os desperdícios.


( ) Fayol estudou a organização de cima para baixo, dando ênfase à estru-tura organizacional.

( ) Taylor definiu as funções da organização identificando a administra-ção como função comum às demais.

( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdício e fadiga dos operários.

a) V, V, F, F; b) V, F, V, F; c) F, V, F, V; d) F, F, V, V; e) V, F, F, F.

Comentários Sentença 1: verdadeira. A primeira sentença diz respeito à ênfase na eficiên-

cia dada pela Teoria da Administração Científica de Taylor. Sentença 2: verdadeira. Os elementos da Escola Clássica de Fayol que con-

firmam a segunda sentença são: centralização, ênfase na hierarquia e iniciativa como um atributo gerencial, dentre outros. Essa visão instigava a análise das or-ganizações "de cima para baixo", sendo os patamares inferiores uma conseqüên-cia dos superiores.

Sentença 3: falsa. Quem definiu as funções da administração foi Fayol (pre-ver, organizar, comandar, coordenar e controlar).

Sentença 4: falsa. A ótica dos "tempos e movimentos" foi de Taylor e não de Fayol.

Resposta: A.

3. (Esaf/MPOG/2002) A Escola de Relações Humanas contrapôs-se à Escola Clássica por discordar da abordagem desta Escola que via as organiza-ções com um funcionamento análogo ao das máquinas. Com relação à Escola de Relações Humanas, assinale a opção correta. a) Mayo desenvolveu seus estudos na fábrica de nome Hawthorne em que reali-

zou pesquisa sobre a influência da remuneração na produtividade. b) O grupo influencia a produtividade dos indivíduos, portanto a comunicação e o

papel do chefe assumem importância no estudo da administração. c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base científica, não levando em

consideração o grupo de observação. d) A dinâmica de grupo é desconsiderada, pois as relações pessoais não interfe-

rem na produtividade individual. e) A base da motivação são os incentivos financeiros na forma de maior remune-

ração para quem produz mais.


Comentários Alternativa A: errada. Os estudos de Mayo observaram a influência de fato-

res ambientais (iluminação) sobre a produtividade e não da remuneração, como disse a alternativa.

Alternativa B: certa. Alternativa C: errada. A pesquisa conduzida por Mayo se baseou, sim, no

grupo de observação das operárias. Alternativa D: errada. A percepção de que o fator iluminação não afetou a pro-

dutividade das operárias foi justamente a "faísca" que promoveu a aceitação dos cha-mados "fatores psicológicos do trabalho" e reorientou as conclusões da pesquisa.

Alternativa E: errada. As pesquisas de Elton Mayo em Hawthorne não usaram a remuneração como variável a ser observada e por isso a associação com a mo-tivação não é correta nesse contexto.

Resposta: B.

4. (Esaf/MPOG/2002) A partir da teoria contingencial busca-se a eficácia es-trutural de modo que haja uma coerência interna entre os parâmetros de concepção das estruturas da organização (tratados como variáveis depen-dentes) e os fatores situacionais ou de contingência (tratados como variá-veis independentes). Tomando-se o ambiente como fator de contingência, indique qual a frase que não descreve corretamente a relação entre este fator e a concepção da estrutura organizacional. a) Quanto maior a disparidade do ambiente em que atua a organização, mais bu-

rocrática tenderá a ser a estrutura. b) Quanto mais dinâmico for o ambiente em que atua a organização, mais orgâni-

ca tenderá a ser a estrutura. c) Quanto mais complexo for o ambiente, mais descentralizada se tornará a estrutura. d) Quanto mais diversificado for o mercado da organização, maior sua propensão

para se organizar com base nos mercados. e) Quanto maior for a hostilidade do ambiente em que a organização atua, maior

sua propensão para sua centralização.

Comentários A alternativa A está incorreta, porque a disparidade entre os componentes or-

ganizacionais e o ambiente externo requer flexibilização do modelo burocrático e não o contrário.

As outras alternativas estão corretas e você pode usar isso como referência de entendimento da Teoria da Contingência.

Resposta: A.

5. (Cespe/TCU/2007) Quanto à evolução da função de recursos humanos no Brasil, julgue os itens seguintes. I. O processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por aspectos

legais e pelo referencial humanista.


II. Na Primeira República, a imposição coercitiva do trabalho fabril era a mola mestra de um sistema de gestão de uma mão-de-obra de alta qualificação composta apenas de homens.

III. Foi na Segunda República que se iniciou uma gestão mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista.

Comentários I. Errado. O processo de gestão de pessoas no Brasil é, de fato, marcado

por aspectos legais, mas não é verdade que também foi marcado pelo referencial humanista.

II. Errado. Na primeira república houve realmente uma predominância da imposição coercitiva do trabalho e esse era justamente um instrumento para o gerenciamento de mão-de-obra era altamente desqualificada.

III. Na Primeira República (período que antecedeu a década de 1930), ini-ciou-se o processo de industrialização no Brasil. Os recursos humanos eram abundantes e a desqualificação da mão-de-obra e seu baixo custo ocasionou a predominância de modelos coercitivos (baseados em hie-rarquia, fiscalização, controle e punição) como principal instrumento de administração dos recursos humanos.

Certo. Veja o texto abaixo: Já na Segunda República (1945-1964), impulsionada pela exigência de re-

dução nos volumes de importação e de e de expansão das indústrias de base, observou-se a entrada de várias multinacionais no Brasil. Os modelos de produ-ção, apesar de ainda serem notadamente influenciados pelo taylorismo, tomaram formas multiculturais.

Resposta: E/E/C.

6. (Esaf/MPOG/2002) A Teoria Contingencial da administração mostra as or-ganizações como um todo complexo, constituído por um conjunto de pesso-as e de recursos que buscam alcançar um objetivo que atenda às expectati-vas da sociedade, estando sujeito a inúmeras variáveis. Assinale a seguir a opção que expressa corretamente as premissas da teoria contingencial. a) A palavra contingência significa certeza, portanto a eficiência não poderá ser

atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujei-to aos impactos causados pela organização formal e pela tecnologia.

b) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência não poderá ser atin-gida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos da estrutura formal da organização e da motivação dos seus membros.

c) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia poderá ser atingi-da utilizando- se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos causados pela estrutura informal e pela tecnologia.


d) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia não poderá ser atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujei-to aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.

e) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência poderá ser atin-gida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.

Comentários Vamos comentar todas as alternativas de uma única vez, já que elas apenas

trocam pequenos termos. Cada alternativa é composta de duas partes bem distintas: a primeira trata do

significado da palavra "contingência"; a segunda se refere aos fatores causadores de impacto sobre o modelo proposto pela Teoria da Contingência.

Sob a ótica da Teoria Contingencial, o termo "contingência" significa "eventos dinâmicos com alguma probabilidade de ocorrência", ou seja, está associado à incerteza.

Com relação aos fatores que impactam o modelo, a teoria postulada afirma que uma das diferenças está justamente no deslocamento do foco "de dentro para fora da organização" e em levar em conta os impactos do ambiente externo e da tecnologia sobre a administração organizacional.

Resposta: D.

7. (Esaf/MPOG/2002) A Teoria Contingencial prevê adaptação da tarefa da organização ao seu ambiente. Neste sentido foi possível pensar num mo-delo mecanicista e num modelo orgânico. Com relação a esses modelos é correto afirmar que: a) tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgânico de funcionamen-

to para que tenham maior sucesso e se adaptem às condições do ambiente; b) as organizações devem escolher um dos modelos de forma a garantir sua so-

brevivência; c) o modelo orgânico é aplicado a ambientes de certeza, enquanto que o modelo

mecanicista se adapta à incerteza; d) as organizações devem escolher o modelo orgânico porque este garante o su-

cesso; e) as organizações podem oscilar entre um modelo e outro, procurando para cada

tipo de tarefa aquele que melhor se adapta ao ambiente.

Comentários Alternativa A: incorreta. O que se deve buscar é a redução da quantidade

de tarefas programadas e rotineiras, já que essa é uma idéia antagônica à idéia de adaptabilidade.

CAMPUS Capítulo I — Transformações no Mundo do Trabalho 67 OO Õ)' "D

Alternativa B: incorreta. A Teoria da Contingência afirma exatamente o con- | trário, ou seja, não há um modelo único que se aplique em qualquer situação. £

Alternativa C: incorreta. A visão correta seria o contrário do que foi dito, ou | seja, ambientes com alto grau de previsibilidade permitem (há controvérsia) a ° aplicação de modelos mecanicistas, enquanto ambientes incertos exigem a apli-cação de modelos orgânicos.

Alternativa D: incorreta, assim como a B e pelos mesmos motivos. Alternativa E: está correta e apresenta a essência da Teoria da Contingência. Resposta: E.

8. (Esaf/MPOG/2002) "A teoria da contingência nasce de uma série de pes-quisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacio-nais mais eficazes em determinados tipos de indústrias" (Chiavenato). Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases que indicam os resul-tados dessa pesquisa. ( ) A estrutura depende da cultura organizacional. ( ) As características ambientais condicionam as estruturas organizacio-

nais. ( ) A estrutura varia de acordo com a tecnologia de produção utilizada. ( ) As características comportamentais dos membros da organização

condicionam as estruturas organizacionais. ( ) Não há uma única e melhor maneira de se estruturar uma organização. a) V, F, V, V, V; b) F, V, F, V, V; c) F, V, V, F, V; d) V, F, V, F, F; e) F, V, F, V, F.

Comentários Sentença 1: errada. Ela afirma haver uma relação entre a estrutura organiza-

cional e fatores externos (ambientais e tecnológicos); Sentença 2: correta. Foi exatamente esse o motivo de se terem tratados os

elementos internos à organização como variáveis dependentes e os fatores am-bientais como variáveis independentes.

Sentença 3: correta (já comentado anteriormente). Sentença 4: errada (já comentado acima); Sentença 5: correta. É a essência da Teoria da Contingência. Resposta: C.


9. (NCE-UFRJ/Eletronorte/2006) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sócio-técnico é correto afirmar que: a) consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo; b) trabalha na ação isolada dos sistemas social, administrativo e técnico; c) atua na interação do sistema humano com o sistema técnico; d) trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social; e) consiste na interação dos sistemas de tarefas, social e gerencial.

Comentários A base do sistema sociotécnico está justamente na correlação entre elemen-

tos técnicos da administração e componentes do sistema social das organizações (questão fácil para quem conhece o básico sobre esse sistema!)

Resposta: D.

10. (Esaf/MPOG/2003) Weber, na década de 1920, na Alemanha, publicou es-tudos sobre as organizações formais identificando-lhes características comuns que passaram a constituir o "tipo ideal de burocracia". Com o passar do tempo, evidenciou-se que as características desejáveis ao fun-cionamento racional das organizações e ao alcance de sua eficiência se transformavam em disfunções. Assinale a opção que descreve corretamente uma das disfunções da burocracia. a) A burocracia tem normas e regulamentos escritos que regem seu funcionamen-

to, definindo direitos e deveres dos ocupantes de cargos. b) Numa burocracia os cargos são estabelecidos segundo o princípio da hierarquia,

em que a distribuição de autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito. c) Na burocracia a divisão de trabalho leva cada participante a ter funções especí-

ficas e uma esfera de competência e responsabilidade. d) A burocracia tem normas e regulamentos que se transformam de meios em

objetivos, tornando o funcionário um conhecedor de procedimentos. e) A burocracia se caracteriza pela impessoalidade, pois o poder de cada pessoa,

como a obediência do subordinado ao seu superior, deriva do cargo que ocupa.

Comentários Você poderia chegar a esta resposta simplesmente comparando as alternativas,

pois apenas uma delas apresenta um elemento com "característica de disfunção". Vamos à análise:

Alternativa A: incorreta (não é disfunção). A característica enunciada é um dos princípios elementares da Teoria da Burocracia de Weber.

Alternativa B: incorreta (não é disfunção). Idem. Alternativa C: incorreta (não é disfunção). Idem.


Alternativa D: correta (é disfunção). O excesso de rigidez das normas que orientam a administração, segundo essa teoria, é causador de desvios de foco por darem excessiva importância ao conhecimento das regras e desviarem as atenções dos objetivos organizacionais.

Alternativa E: incorreta (não é disfunção). Também é um dos princípios ele-mentares da Teoria da Burocracia de Weber.

Resposta: D.

11. (Cespe/Basa/2006) Julgue os itens subseqüentes, relativos à organiza-ção do trabalho. I. A modelagem do trabalho determina as tarefas que a pessoa deve

realizar e é condição fundamental para um bom desempenho. II. Algumas profissões, ainda hoje, mantêm características próprias do

chamado taylorismo ou organização científica do trabalho (OCT). III. No mundo do trabalho, a prescrição de regras, procedimentos e rotinas

é fundamental. Espera-se que uma prescrição adequada abranja todos os elementos da situação, não deixando margem para imprevistos ou erros.

IV. A organização é um sistema aberto caracterizado por distintos par-ticipantes cuja interação ocorre respeitando-se uma diferenciação de tarefas que espelha a divisão do trabalho. Esses participantes podem ser classificados em empregados, investidores, fornecedores, distri-buidores e consumidores.

Comentários I. Correto. Definição de "modelagem do trabalho". II Correto. III. Incorreto. Esse conceito fez parte dos pressupostos das teorias clás-

sicas, mas foi derrubado pelas teorias modernas de administração. A dinâmica ambiental e a percepção de que as organizações são sistemas abertos (interagem com o meio externo em busca contínua do equilí-brio homeostático) e de que sua administração é impactada por fatores externos (abordagem Contingencial) nega a possibilidade de que se enunciem regras imutáveis capazes de atender a todas as situações.

IV Correto. Já comentamos um pouco sobre isso no item anterior, mas é importante destacar-se aqui a diferenciação dos papéis que podem fazer parte das relações entre pessoas e funções organizacionais.

Resposta: C/C/E/E.


12. (Cespe/Petrobras/2001) Na última década do século XIX e nas primeiras duas décadas do século XX, alguns pensadores gerenciais desenvolveram idéias e princípios de projeto de trabalho e negócio que, coletivamen-te, ficaram conhecidos como administração científica. Frederick Winslow Taylor destacou-se entre esses pensadores: em seu livro Administração Científica, ele identificou o que entendia como sendo a doutrina básica da administração científica. De acordo com a doutrina taylorista: a) todos os aspectos do trabalho devem ser Investigados de forma científica, para

que sejam estabelecidas as leis, regras e fórmulas que regem os melhores mé-todos de trabalho;

b) todo o conhecimento tradicional, julgamento e habilidades dos trabalhadores devem ser transferidos para a administração;

c) os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos metodica-mente para desempenhar suas tarefas;

d) os administradores devem agir como os planejadores do trabalho, enquanto os trabalhadores devem ser responsáveis por executar seu trabalho nos padrões estabelecidos;

e) as tendências modernas de especialização do trabalho e das tarefas devem ser seguidas e intensificadas.

Comentários Alternativa A: correto. Como foi dito na exposição teórica a respeito da Ad-

ministração Científica, um dos principais focos de Taylor foi a eficiência e a racio-nalização do trabalho, elementos implícitos do que foi dito neste item.

Alternativa B: incorreto. O que Taylor defendia é que toda a capacidade analítica e criativa deveria ser mantida nos níveis gerenciais e que dos operários não deveriam ser cobradas. O erro desse item está em incluir as habilidades nes-se conjunto de coisas, o que seria impossível, porque sem suas habilidades eles estariam incapacitados de executarem suas tarefas.

Alternativa C: correto. Segundo Taylor, a seleção, o treinamento e o de-senvolvimento dos trabalhadores devem ser cuidadosamente executados para que os administradores estejam agindo com foco no planejamento e o operários cuidando estritamente de obedecerem aos padrões de execução estabelecidos e manterem os níveis previstos de produtividade.

Alternativa D: correto. Comentado no item anterior. Alternativa E: incorreto. As tendências modernas apontam na direção do

"enriquecimento do cargo" e da agregação de significado às tarefas, o que contra-ria a visão tayloriana de divisão e especialização do trabalho.

Resposta: C/E/C/C/E.


13. (Cespe/SGA/AAN/2002) Nas últimas décadas, a chamada reestruturação produtiva introduziu importantes mudanças no mundo do trabalho, im-pactando no formato das organizações, nos modelos de gestão do traba-lho e no perfil esperado dos trabalhadores. Trata-se de um processo em curso, cujos efeitos no âmbito das instituições têm-se manifestado de diferentes formas. Com relação às transformações no mundo do trabalho e às mudanças nas organizações, julgue os itens subseqüentes. I. A escolarização clássica, baseada no ensino formal, vem sendo fortemente

complementada pela chamada qualificação contínua e pela constituição de es-truturas organizacionais de educação corporativa (universidade corporativa).

II. A flexibilidade funcional — rodízio de tarefas, polivalência, multiqualificação — não aparece como um dos eixos do processo de mudanças do perfil dos traba-lhadores.

III. Espera-se que a formação profissional capacite os indivíduos para atuação em contextos mais dinâmicos, resolução de tarefas complexas e domínio de habili-dades para o manejo de novas tecnologias da informação.

IV. Absenteísmo, acidentes de trabalho, doenças ocupacionais e aposentadorias precoces são alguns dos indicadores críticos que têm sido gerados pela rees-truturação produtiva.

V. O processo de automação e informatização aumentou significativamente o dis-pêndio físico no trabalho, colocando em segundo plano as exigências cogniti-vas na execução das tarefas.

VI. O processo de introdução de inovações de base microeletrônica tem exigido dos trabalhadores maior capacidade de abstração e de comunicação e amplia-ção dos conhecimentos básicos.

Comentários I. Certo. O ensino formal já não é mais visto como suficiente (apesar de

ainda ser necessário) para que os trabalhadores estejam completos para o exercício de suas funções. Ele fornece a base de conhecimentos cul-turais e científicos, mas em grande parte dos casos ainda se percebe a necessidade de que esse conjunto seja complementado por conteúdos específicos relacionados à sua atividade produtiva. As organizações mo-dernas vêm se conscientizando disso e uma das medidas adotadas tem sido a adoção da educação corporativa e focada nas exigências específi-cas do seu ramo de atuação. Além de atender necessidades funcionais, essa abordagem alcança clientes, fornecedores e a comunidade visando criar novas oportunidades de negócio e fortalecer seus relacionamentos. Esse modelo é muitas vezes chamado de Universidade Corporativa e sua criação se baseou não apenas no princípio do aumento da eficiência proporcionado por esses conteúdos novos e específicos, mas também na idéia de que o fortalecimento e a disseminação de valores poderão aumentar as chances de alcance de vantagem competitiva.


II. Errado. Na época em que predominavam as escolas clássicas, em que a fragmentação do trabalho permitia que as qualificações fossem ex-tremamente pontuais. Com os avanços tecnológicos e também as mu-danças de visão trazidas pelas teorias modernas de administração, os requisitos mudaram e as organizações estão cada vez mais demandan-do das pessoas características de polivalência. Isso se justifica até mes-mo pelos princípios de motivação que orientam no sentido de que as pessoas sejam inseridas em contextos dinâmicos e variados. Ora, uma das condições que favorecem esse rodízio é justamente a presença de múltiplas habilidades e diversificação de conhecimentos.

III. Certo. Os comentários anteriores já tratam esse aspecto. IV Errado. O que se percebe é exatamente o contrário, já que a remodela-

gem das tarefas tem se preocupado com as condições físicas e também psicológicas a elas associadas.

V Errado. O raciocínio é oposto ao que foi afirmado. VI. Certo.

Resposta: C/E/C/E/E/C.

(Cespe/TCU/2007) Julgue os itens subseqüentes quanto ao papel da área de gestão de pessoas, que tem evoluído, acompanhando as mudanças do cenário das organizações. I. A abordagem do Harvard Concept ressalta o papel da área não só de adaptador,

mas de interventor no planejamento estratégico. As quatro áreas-chave para a determinação de políticas de recursos humanos (RH) são: grau de influência do empregado (participação); fluxo de RH (recrutamento, utilização e demissão); sistema de recompensas e sistemas de trabalho (organização do trabalho).

II. No atual cenário, o papel estratégico a ser desempenhado pela área de gestão de pessoas passou a ser o de repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas.

III. Para a construção de um modelo de gestão de pessoas efetivo para o cenário atual, algumas premissas devem ser consideradas: foco no desenvolvimento em vez de foco no controle; foco nos instrumentos, em vez de foco nos proces-sos; foco nos interesses conciliados e foco no modelo integrado e estratégico.

IV. Para uma atuação estratégica na área de gestão de pessoas, faz-se necessário desvincular o planejamento do quadro de pessoal do desenho organizacional da empresa e vinculá-lo aos processos essenciais da organização.

CAMPUS Capítulo I — Transformações no Mundo do Trabalho 73 OO FDS

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I. Certo. A relação entre a área de Gestão de Pessoas e o planejamento £ o estratégico se deu na década de 1980 e foi representada, inicialmente, g por duas abordagens. 8 O Michigan Concept é uma visão pela a qual a área de recursos huma-nos toma o planejamento estratégico como referência para a definição de diretrizes em quatro perspectivas: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. A gestão de pessoas exerce a função de vincular a estratégia e a estrutura organizacional, adequando-se à missão corpo-rativa e evoluindo com ela. Considera, portanto, que o Planejamento Estratégico de RH reflete o que for previamente definido no Plano Es-tratégico da organização. Já o Harvard Concept parte do pressuposto de que a área de RH tem um papel direto e ativo na elaboração do Plano Estratégico e destaca a importância do alinhamento entre as políticas de recursos humanos e a visão estratégica estabelecida para a organização.

II. Certo. O item apresenta uma percepção consensual e moderna a res-peito do papel estratégico da área de Gestão de Pessoas.

III. Errado. Vale comentar cada uma das premissas enunciadas para o mo-delo de Gestão de Pessoas: • Foco no desenvolvimento em vez de foco no controle (esta parte está

correta): trata-se de trabalhar com ênfase na adesão das pessoas e não na modelagem coercitiva dos comportamentos. É importante perceber que quando as pessoas são controladas, normalmente se perde grande parte da criatividade e do comprometimento que poderiam ser inseridos no contexto das tarefas. Por isso, desenvol-ver e preparar para a autonomia se mostra uma alternativa melhor do que controlar para evitar erros e desvios.

• Foco nos instrumentos, em vez de foco nos processos (esta parte está errada): na verdade, o correto é focar a organização como um todo e isso passa pela análise dos processos existentes. Uma pro-va disso é a abordagem do Balanced Scorecard, que considera os processos do negócio tão importantes que criou uma perspectiva exclusiva para tratá-los. Os instrumentos, as técnicas e as ferra-mentas são derivados da definição do que se quer e precisa produ-zir (resultado dos processos), bem como dos insumos necessários à boa consecução dos planos.


• Foco nos interesses conciliados (esta parte está correta): esse crité-rio contraria o tratamento ultrapassado de que as pessoas teriam que se adequar ao modelo organizacional existente. Sabe-se que um dos principais desafios atualmente associados à liderança é justamente a necessidade de conjugação entre interesses organi-zacionais (coletivos) e interesses individuais, considerando-se os benefícios decorrentes desse alinhamento.

• Foco no modelo integrado e estratégico (esta parte está correta): são inúmeros os fatores que levam a essa proposição. Dentre eles, a percepção de que a organização deve ser vista como um grande sistema no qual o desenvolvimento de uma área pode beneficiar e ser beneficiado pelo desenvolvimento das outras áreas. Da mes-ma forma, problemas em uma área podem desencadear problemas correlatos em outras áreas. Assim, a direção para a gestão de pessoas é considerar a constru-ção de competências individuais que favoreçam a integração e não a formação de "ilhas" setoriais.

IV Certo. O item está correto e os comentários feitos para o item anterior (principalmente na correção da parte errada) podem ser referenciados aqui também.

Resposta: C/C/E/E.


EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. (Esaf/MPOG/2000) A Teoria Clássica da Administração deu ênfase ao es-

tudo dos processos, buscando qual a melhor forma de produzir. A partir dos estruturalistas, o foco passa a ser os objetivos da organização. Indi-que a opção que caracteriza corretamente este foco. a) É uma técnica participativa de planejamento e avaliação, por meio da qual su-

periores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e esta-belecem objetivos a serem alcançados, num determinado espaço de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições e acom-panham sistematicamente o desempenho procedendo a correções.

b) É uma técnica participativa de comando e liderança, por meio da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem proce-dimentos administrativos a serem alcançados, num determinado espaço de tempo e em termos quantitativos, dimensionando os respectivos níveis de subordinação e acompanham sistematicamente o desempenho procedendo a correções.

c) É uma técnica participativa de estruturação organizacional e avaliação, por meio da qual os superiores definem aspectos prioritários e comandam os processos a serem alcançados, num determinado espaço de tempo e em termos quantitati-vos, dimensionando as respectivas contribuições e procedendo a recompensas e punições.

d) É uma técnica participativa de estruturação organizacional e controle, por meio da qual superiores definem aspectos prioritários e comandam os processos a serem alcançados, num determinado espaço de tempo e em termos quantita-tivos, dimensionando os respectivos níveis de subordinação e acompanham sistematicamente o desempenho procedendo a correções.

e) É uma técnica participativa de comando e coordenação, por meio da qual su-bordinados definem procedimentos administrativos prioritários a serem alcan-çados, num determinado espaço de tempo, dimensionando as respectivas res-ponsabilidades e acompanham sistematicamente o desempenho procedendo a recompensas e punições.

2. (Esaf/MPOG/2000) A Teoria Clássica da Administração deu ênfase à or-ganização formal enquanto a Teoria de Relações Humanas introduziu o conceito de organização informal. Assinale a opção que caracteriza corre-tamente tanto a organização formal como a organização informal. a) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho definida por equi-

pe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação.

b) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de au-toridade. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não pla-nejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação.


c) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informal acentua os elementos racionais e plane-jados do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação vertical.

d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente de-finida, com pessoal especializado, normas flexíveis e autoridade fluida. Já a orga-nização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação.

e) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comuni-cação de cima para baixo.

(Ipad/Prefeitura Municipal de Buíque/2006) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças significativas no mundo do traba-lho todas as opções abaixo com exceção de: a) o trabalho como algo que traz satisfação e bem-estar para o indivíduo e não

somente recompensas financeiras; b) cooperação; c) visão sistêmica dos processos organizacionais; d) ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente; e) respeito ao direito dos consumidores.

(Cespe/TJ/PA/2006) Com base na Teoria Geral da Administração, assinale a opção incorreta. a) A teoria clássica, ou escola clássica, deu ênfase à organização formal, à ra-

cionalização dos métodos de trabalho e à eficiência, e subordinou o interesse individual ao interesse da organização.

b) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados, às suas necessidades psicológicas e à liderança em lugar da auto-ridade hierárquica formal.

c) Constantes e rápidas mutações do ambiente, necessidade contínua de adapta-ção e interação entre o indivíduo e a organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional.

d) Segundo a teoria da contingência, a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente.

(Cespe/TJ/PA - PSI/2006) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimen-to científico influenciam as práticas sociais, entre elas a atuação do psicó-logo organizacional. Tendo em vista que o psicólogo deve estar atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e cria-ram outras, assinale a opção incorreta. a) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual

e agrega uma visão prospectiva que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho.


b) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo, no sentido de realizar tarefas ori-ginalmente consideradas de outros profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional.

c) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível es-tratégico, contribuindo com os processos de mudança implementados. No en-tanto, esse profissional ainda não é demandado com relação às políticas de ações organizacionais.

d) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por em-presas que agregam psicólogos autônomos e contratados.

6. (ARH/Ceagesp/SP/2006) Uma das idéias centrais do Movimento da Admi-nistração Científica é de que o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. Marque a alternativa incorreta. a) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fa-

zer cumprir uma filosofia básica que consistia em encontrar, por meio de uma análise cuidadosa do trabalho, ao nível dos movimentos feitos por seu execu-tante, a "única maneira certa" de executá-lo.

b) Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas, como também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano.

c) É, sobretudo no decorrer do século XX que, sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores, ocorre no M.I.T. muitos trabalhos restritos a ad-ministradores como Kurt Lewin.

d) Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento orga-nizacional.

e) Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científi-ca, praticamente não havia pesquisa sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso.

7. (ARH/Ceagesp/SP/2006) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teo-ria Geral da Administração: I. Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de

aspectos ligados ao processo de tomada de decisões e o exame das diferentes formas de autoridade.

II. Com relação à escola de Relações Humanas, representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus.

III. O processo cooperativo dentro das organizações leva para os beha-vioristas da Administração a conotação de que ele deva vir de encon-tro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais, do contrário, ele não se dará.

Está(ão) correta(s) apenas: a) I; b) I e II; c) I e III; d) I, II e III; e) II e III.

78 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. I — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

(Cespe/Câmara dos Deputados/2002) A Teoria Administrativa Contempo-rânea vem dando cada vez mais importância a questões referentes ao com-prometimento organizacional, à motivação, ao desempenho e às suas rela-ções. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini, por exemplo, afirma que a motivação se transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue o item subseqüente. I. De uma forma geral, as organizações buscam de maneira contínua o

comprometimento de seus empregados. Eric Trist, do Instituto Tavisto-ck de Londres, já se preocupava, em suas pesquisas a partir da década de 1950 do século passado, em compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional. De acordo com a abordagem so-ciotécnica, o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores, estimulan-do o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho.

9. (Esaf/MPOG/2000) Assinale a opção que indica corretamente as contribui-ções da Teoria de Sistemas para o estudo das organizações. a) As organizações passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem

unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como com-postas de partes interdependentes.

b) As organizações passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são vi-sualizadas como compostas de partes especializadas e estanques.

c) As organizações passam a ser vistas como cérebros que interagem entre si intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico.

d) As organizações passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico.

e) As organizações passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são vi-sualizadas como compostas de partes interdependentes.

10. (Esaf/MPOG/2000) O livro de Frederick Taylor, Princípios de Administra-ção Científica, inicia-se com a seguinte frase: "O principal objetivo da Administração deve ser assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado". Tendo como base esta afirmação, assinale a opção incorreta. a) 0 pensamento de Taylor era o de lograr maior eficiência de modo a produzir

mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e ganhos sa-lariais adicionais ao empregado em função de sua produção.

b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores são antagô-nicos; ao contrário, a administração científica tem como fundamento que o inte-resse de ambos é único: prosperidade para o empregador e para o empregado.

c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produção e dimi-nuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador obtives-se mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado.

8 .


d) O princípio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de produtivida-de, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o empregador e para os empregados.

e) O máximo de prosperidade somente pode existir como resultado do máximo de produção, obtida da aplicação do método científico de administração.

11. (Esaf/MPOG/2000) Fayol, em sua obra, identifica seis funções inerentes à operação de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pe-quena. Assinale a opção que descreve corretamente uma dessas funções denominada de função administrativa. a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar. c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar. d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar. e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.

12. (Esaf/TCU/2002) Assinale a opção correta relativa à evolução da Teoria das Organizações. a) As abordagens clássicas baseadas na tarefa e na estrutura representam uma visão

orgânica na medida em que enfatizam as relações entre organização e contexto. b) As abordagens das relações humanas e comportamentalista pressupunham se-

rem inconciliáveis os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. c) Originalmente, as abordagens contingenciais baseavam-se no conceito de co-

variação estrutural, segundo o qual variações na demanda podem implicar feedbacks positivos ou negativos.

d) Abordagens contingenciais incorporam ultimamente princípios oriundos da te-oria do caos para realçar a complexidade interna e externa das organizações contemporâneas.

e) O conceito de auto-organização pressupõe uma situação na qual o ambiente externo é inexistente.

13. (Cespe/Senado/2002) A incorporação de conceitos da teoria do caos e do paradigma da complexidade tem representado uma ampliação significati-va do campo de estudos organizacionais. Julgue os itens subseqüentes, relativos a essa incorporação. I. A noção de ordem e causação lineares permanecem centrais, embora relativiza-

das por variáveis com comportamento errático. II. A noção de complexidade está associada à incerteza, pluralidade e ambigüida-

de em relação a fatores ambientais e stakehoíders. III. A noção de autopoiese implica em padrão de auto-reprodução organizacional

na qual o ambiente passa a ser considerado parte da organização, e não esta parte do ambiente.

IV. A incorporação dos princípios da teoria do caos reforça os princípios da entro-pia negativa e da variedade de requisito, pois considera que as organizações são sistemas desordenados por natureza.

V. O conceito de atratores não é útil ao mapeamento do ambiente organizacio-nal porque não permite a identificação de padrões de evolução/transformação mais voltados à ruptura ou ao reforço do status quo.


14. (Cespe/TSE/2006) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado, assinale a opção correta. a) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capaci-

dade de influenciar resultados. b) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como

uma das bases de poder. c) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconscien-

te organizacional é um depositário dos simbolismos recalcados, e, como tal, exerce influência sobre os jogos de poder.

d) Na abordagem comportamental-cognitivista, prevalece o foco nas relações so-ciopsíquicas e nos processos mentais da organização.

15. (Cespe/TSE/2006) Quanto às mudanças organizacionais, assinale a opção correta. a) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se

conscientes. b) A resistência à mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre pro-

dutividade e bem-estar. c) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organização e são

imutáveis. O que se altera nos processos de mudança são os comportamentos. d) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais.

16. (Esaf/Enap/2006) Em relação às teorias administrativas, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A teoria clássica é caracterizada pela ênfase nas tarefas e na estrutura

organizacional, pela concepção de homem econômico e pela identida-de de interesses.

II. A teoria das relações humanas é caracterizada pela ênfase nas pessoas, pela concepção de homem organizacional e pelo conflito de interesses.

III. A teoria estruturalista é caracterizada pela ênfase na estrutura e no am-biente, pela concepção de homem social e pela identidade de interesses.

IV. A teoria dos sistemas é caracterizada pela ênfase no ambiente, pela concepção de homem funcional e pelo conflito de papéis.

V. A teoria da contingência é caracterizada pela ênfase no ambiente e na tecnologia, pela concepção de homem administrativo e pela identida-de de interesses. Aponte a resposta que contém apenas as alternati-vas falsas.

a) I, II e III; d) IV e V; b) I, III e IV; e) I e V. c) II, III e V;

17. (Esaf/Enap/2006) Com relação à visão contingencial é correto afirmar que: a) o que deve ser feito e como deve ser feito depende do modelo da organização.

O grau de incerteza a que está sujeita a estrutura da organização determinará o modelo mais eficaz;

b) tudo depende do contexto da organização. Portanto o modelo a ser adotado deve ser flexível e privilegiar o controle das variáveis externas;


c) o conceito de diferenciação diz respeito à necessidade de coordenar atividades e fazer convergir esforços para atingir os objetivos globais da organização;

d) o desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização, então as empresas de produção em massa tendem a ter poucos níveis hierár-quicos e padronização;

e) o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações. O mo-delo mecanicista se adapta a ambientes estáveis enquanto que o modelo orgâ-nico a ambientes instáveis.

18. (Esaf/Aneel/2006) Com base na abordagem organizacional dos sistemas, indique a opção que relaciona cada conceito da teoria com sua respectiva definição.

Coluna A Coluna B

Al. Entropia negativa BI. Parte do controle do sistema em que os resulta-dos das ações retornam ao indivíduo, permitindo a análise e correção do trabalho.

Ali. Sinergia Bll. Situação que envolve um processo cíclico de variação, seleção e retenção de características se-lecionadas no ambiente.

Alll. Retroalimentação Blll. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes, em que a cooperação é mais pro-dutiva que o isolamento.

AIV. Eqüifinalidade BIV. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado final, partindo de diferentes condições ini-ciais e de diversos caminhos.

AV. Evolução BV. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para manter a estrutura do sistema.

a) Al - BV, Ali - Blll, Alll - BI, AIV - BIV, AV - Bll. b) Al - BIV, Ali - Bll, Alll - Blll, AIV - BI, AV - BV. c) Al - Bll, Ali - BIV, Alll - BI, AIV - BV, AV - Blll. d) Al - Bll, Ali - Blll, Alll - BI, AIV - BIV, AV - BV. e) Al - BIV, Ali - BV, Alll - Bll, AIV - Blll, AV - BI.

19. (Esaf/AFC/2006) O processo administrativo compõe-se de quatro funções básicas. Indique a opção correta. a) A função organização refere-se ao sistema de definição de objetivos, alocação

de recursos e os meios para alcançá-los. A de direção ao agrupamento das ativi-dades em órgãos e cargos, definindo níveis de autoridade e responsabilidade.

b) A função planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organiza-cional e a tomada de ações corretivas. A de organização a divisão do trabalho e designação de processos e atividades.

c) A função controle permite a execução de atividades e alocação de recursos para atin-gir os objetivos. A de direção o exercício da liderança e coordenação de esforços.

d) A função planejamento possibilita a definição da missão organizacional e a programação de atividades. A de direção a orientação da mão-de-obra e a coor-denação de esforços.

e) A função controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar ati-vidades. A de organização o exercício da comunicação, liderança e motivação.


20. (Esaf/CGU-AFC/2006) Escolha a opção que descreve corretamente três disfunções do tipo ideal de burocracia de Weber. a) Caráter legal das normas. Divisão do trabalho. Apego às normas e aos proce-

dimentos. b) Hierarquização da autoridade. Comunicação formal. Especialização da admi-

nistração. c) Impessoalidade no relacionamento. Competência técnica e mérito. Procedimen-

tos e rotinas. d) Internalização das normas. Resistência à mudança. Despersonalização do rela-

cionamento. e) Conformismo com as normas. Níveis hierárquicos bem definidos. Formalismo.

21. (Esaf/CGU-AFC/2006) O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organização para ser mais bem-sucedida, depende de alguns con-dicionantes. Assinale a resposta correta. a) Ambiente externo estável e permanente é próprio de estruturas orgânicas. b) Ambiente externo instável e dinâmico é próprio de estruturas mecanistas. c) As organizações que produzem em massa tendem a adotar estruturas orgânicas. d) As organizações sujeitas à diferenciação necessitam de um esforço maior de

integração. e) Ambiente externo diferenciado exige produção contínua, padronização e auto-

mação.

22. (Esaf/CGU-AFC/2006) Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a

obter informações sobre o ambiente da organização. ( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a ob-

tenção de informações, a comparação, a tomada de decisão e a ação. ( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto

que possibilita a prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão.

( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeção visual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas in-formatizados, gráficos, relatórios e mapas.

Escolha a opção correta. a) F.V.F.V. b) V, F, V, F. c) F.F.V.V. d) F, V, V, V. e) V,V, F, F.


23. (Esaf/AFC) Na coluna A, à esquerda, identificam-se teorias administrativas e na coluna B, à direita, citam-se características de cada uma dessas teorias.

Coluna A

Al - escola clássica

Ali -- escola humanista

Alll - estruturalismo

Coluna B BI - seu objetivo é encontrar a melhor maneira de organi-zar, válida para todo e qualquer tipo de organização. Bll - a organização é concebida como uma unidade social complexa em que seus membros compartilham alguns ob-jetivos da organização. Blll - a organização é concebida como sistema fechado, rí-gido e mecânico. BIV - cada organização deve ser estudada no seu contexto ambiental. BV - sua abordagem é voltada para o interior da organiza-ção, de caráter normativo e prescritivo. BVI - sua maior preocupação é com o relacionamento infor-mal e social dos participantes em grupos sociais.

Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opção que indica as relações corretas. a) Al - BV; Ali - Blll; Alll - BVI. b) A l - B l l l ; Ali - B V I ; Alll - B l l . c) Al - BVI; Ali - BV; Alll - BI. d) Al - BI; Ali - Bll; Alll - BV. e) Al - Bll; Ali - BIV; Alll - Blll.

24. (Esaf/AFC) "A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de ab-soluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo." (Chiavenato, 2000:585). Selecione a opção que expressa corretamente o significado da afirmativa acima. a) Contingência significa algo previsível que não depende de circunstâncias so-

ciopolíticas, portanto o diagnóstico do ambiente e a escolha de uma tecnologia determinam o desenho organizacional.

b) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas no chão de fábricas para verificar os processos produtivos mais eficazes, cujo resultado conduziu à concepção de que a estrutura funcional é a melhor forma de organizar o trabalho.

c) Contingência significa uma relação de causa e efeito que permite prever o dese-nho organizacional e as estratégias de mercado a serem implantadas, de modo a garantir maior eficiência organizacional.

d) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficientes, cujo resultado conduziu à concepção de um modelo de diagnóstico organizacional.

e) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os mo-delos de estruturas organizacionais mais eficazes, cujo resultado conduziu à con-cepção de que a estrutura da organização é dependente do ambiente externo.


25. (Esaf/AFC-CGU/2004) Indique a opção que expressa corretamente concei-tos básicos de Administração. a) Entende-se por organização o conjunto de processos administrativos que pro-

piciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

b) Entende-se por administração o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encon-trar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente.

c) Entende-se por administração um conjunto de funções que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encon-trar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

d) Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encon-trar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente.

e) Entende-se por organização o conjunto de papéis e funções que analisam o contexto interno e externo da organização na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo à administração encontrar métodos de trabalho que produ-zam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

26. (Esaf/AFC-CGU/2004) O processo de planejamento é uma aplicação do processo decisório e constitui uma ferramenta utilizada pela organização e pelas pessoas para administrar sua relação com o futuro. Identifique a opção que expressa corretamente uma atitude proativa da organização. a) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento

lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

b) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e específicos, bem como estabele-cer meios de controle de eventos e recursos.

c) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execução, políticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acon-tecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

d) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e específicos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.


e) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e for-necedores, estabelecer planos estratégicos e operacionais de longo prazo, bem como investirem processos informatizados.

27. (Esaf/STN/AFC/2002) Assinale a opção correta tendo em vista a visão or-gânica das organizações a partir das abordagens das relações humanas e comportamentalista. a) Fatores psicossociais não interferem no desempenho. b) A organização informal não deve e não pode ser de alguma forma modelada. c) A integração dos objetivos individuais aos organizacionais é possível e desejável. d) A relação entre indivíduo e organização é contratual na relação em que a condi-

ção jurídica de trabalhador implica contrato de trabalho. e) Incentivos negativos não proporcionam a modelagem do comportamento hu-

mano.

28. (Esaf/TCU) O conflito de interesses entre empregados e empregadores foi visto de forma diferente por cada escola/Teoria da Administração. As-sinale a opção que indica corretamente como é entendido o conflito pela escola/teoria estruturalista. a) O conflito não existia na medida em que empregados e empregadores ganha-

riam com a distribuição dos ganhos de produção. b) O conflito seria superado pela sua explicitação e possibilidade de provocar mu-

danças. c) O conflito seria superado pelo estímulo à organização informal. d) O conflito não existia na medida em que empregados e empregadores busca-

vam alcançar o mesmo objetivo. e) O conflito existia e devia ser minimizado por meio de uma liderança mais

democrática.

29. (Esaf/TCU) Na primeira metade do século XX prevaleceram os ideais bu-rocráticos cujas crenças eram a possibilidade de controle administrativo sobre a realidade e o racionalismo baseado na ordem, uniformidade e padronização o que deu origem a estruturas rígidas e estáticas. Indique a opção que identifica o rompimento com essas idéias. a) A abordagem clássica de administração percebe a turbulência do ambiente or-

ganizacional, estabelecendo regras genéricas de funcionamento e adotando a descentralização administrativa.

b) A abordagem humanística da administração percebe o indivíduo como recurso organizacional, motivando-o por meio de recompensas de cunho material.

c) A abordagem contingencial da administração percebe a turbulência do ambien-te organizacional, adotando práticas voltadas para eficácia e flexibilidade.

d) A abordagem sistêmica da administração percebe a organização como um sis-tema técnico e fechado, estabelecendo o estudo de mercado como primordial.

e) A abordagem weberiana da administração percebe a turbulência do ambiente or-ganizacional, estabelecendo recompensas financeiras como forma de motivação.


30. (Esaf/TCU) Eficiência, eficácia e efetividade são algumas das medidas uti-lizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor público. Assinale a opção que define corretamente cada uma das medidas citadas. a) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais planejados

e realizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.

b) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficá-cia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcançados.

c) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficá-cia permite avaliar se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.

d) Por eficiência se entende a relação entre necessidades da comunidade e os resul-tados alcançados pela ação organizacional. A eficácia permite avaliar se os obje-tivos definidos pela organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produção versus resultados alcançados.

e) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o valor da produ-ção. A eficácia permite avaliar os impactos de uma ação organizacional na comuni-dade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcançados.

31. (Esaf/TCU) "A burocracia não tem o significado pejorativo de uso popu-lar, mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência" (Chiavenato). A seguir apresentam-se características do mo-delo ideal weberiano voltado para a eficiência. Identifique a opção que descreve corretamente duas disfunções da burocracia. a) A organização burocrática caracteriza-se pela divisão do trabalho e pela profis-

sionalização. b) A organização burocrática caracteriza-se pela impessoalidade e pelo formalismo. c) A organização burocrática caracteriza-se pela competência técnica e pelo prin-

cípio da hierarquia. d) A organização burocrática caracteriza-se pela normatização e pelo respeito à

autoridade. e) A organização burocrática caracteriza-se pelo conformismo e pela exibição de

sinais de autoridade.

32. (FCC/TCE-SP/2008) Weber é considerado como um dos mais influentes pre-cursores de diversas teorias das organizações. Nesse sentido, considere: I. Weber desenvolveu uma teoria das organizações formais, fundamen-

tada em um modelo mecanicista, mais próxima das teorias clássicas. II. A teoria das organizações de Weber é baseada na articulação entre

organização formal e informal. III. A teoria weberiana das organizações se aproxima mais da teoria clás-

sica das organizações, pois enfatiza a eficiência e a hierarquia. IV. A teoria estruturalista das organizações diferencia-se da abordagem

weberiana por enfatizar a relação entre análise intra-organizacional e interorganizacional.


V. A teoria weberiana das organizações aproxima-se mais das aborda-gens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo das pessoas na organização.

Está correto o que se afirma apenas em: a) I, II e III. d) II, III e V. b) I, II e IV. e) II, IV e V. c) I, III e IV.

33. (FCC/TCE-SP/2008) A aplicação da perspectiva sistêmica à teoria das or-ganizações, comum durante os anos 1960, pretendia integrar os conheci-mentos produzidos de forma fragmentária por abordagens precedentes. Sobre a perspectiva sistêmica, considere: I. A tendência à entropia é uma das principais ameaças que uma organi-

zação enfrenta na interação com o ambiente. II. Na perspectiva sistêmica, o homem, com suas características de per-

sonalidade e socialização, é visto como elemento central no equilí-brio, necessariamente instável, entre organizações e ambiente.

III. Um sistema empresarial alcança um estado de equilíbrio integrado quando os diversos subgrupos que o compõem reagem de forma mais ou menos coerente aos estímulos ou ameaças do ambiente.

IV. A principal preocupação da análise sistêmica é reduzir as incongru-ências e os conflitos entre as metas organizacionais e os interesses individuais, por meio da compreensão das motivações das pessoas para agirem no ambiente de trabalho.

V. Na teoria sistêmica, os papéis funcionais são mais importantes do que as características pessoais para a compreensão do funcionamen-to das empresas.

Está correto o que se afirma apenas em: a) I, II e III. d) II, III e IV. b) I, II e V. e) II, IV e V. c) I, III e V.

34. (FCC/Ceal/2005) A área de recursos humanos vem modificando sua con-cepção sobre as pessoas a partir da década de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois, para a valorização de suas competências. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alterações, e, seguindo uma seqüência cronológica, podemos dizer que evoluíram considerando três fases que focam: a) exigências da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os funcionários; b) pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de mercado; c) controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da em-

presa; d) exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e vínculo

com os objetivos estratégicos da empresa; e) exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima organi-

zacional.


35. (FCC/TRE-BA/2003) Um dos principais pontos da abordagem sistêmica das organizações é: a) o reconhecimento de que quanto mais o agrupamento de tarefas em departa-

mentos obedecer ao princípio de semelhança mais eficiente será a organização; b) a compreensão adequada de conceitos de papéis, normas e valores, como com-

ponentes relevantes de um sistema social; c) o reconhecimento de que o homem é, ao mesmo tempo, condicionado pelo

sistema social e pelas demandas de ordem biológica; d) a definição de organização como um sistema de forças ou atividades conscien-

tes e coordenadas, de dois ou mais indivíduos; e) a possibilidade de analisar a organização e seu relacionamento com os sistemas

políticos.

36. (Cespe/Câmara dos Deputados/2002) Tendo como base a abordagem dos sistemas, julgue os itens a seguir. I. Partindo do pressuposto de que uma organização deve ser planejada

para facilitar a tomada de decisão, é correto dizer que o enfoque dos sistemas na organização consta dos seguintes estágios: especifica-ção dos objetivos, determinação das principais áreas de decisões ou subsistemas, análise dessas áreas e especificação das necessidades de informações, planificação dos canais de comunicação para o fluxo de informações e agrupamento das áreas de decisões.

II. No que se refere à delegação de autoridade, é possível melhorar a co-municação e aumentar a rapidez nas tomadas de decisão caso sejam tomadas em posições em que o encargo das comunicações é mínimo.

III. O ambiente é um parâmetro importante no enfoque sistêmico e, des-sa forma, a análise ambiental pode auxiliar os administradores na compreensão do ambiente, tendo, como alguns de seus elementos, a tecnologia, a ecologia, a legislação, a economia e a demografia.

IV. Os sistemas de recompensas e sanções são utilizados para manter o desempenho de papel e constituem importantes subestruturas de manutenção.

V. No modelo sociotécnico de Tavistock, apesar de a organização não ser considerada como um sistema aberto, aborda-se organização como um sistema sociotécnico estruturado no subsistema técnico — que abrange, entre outros aspectos, as tarefas a serem realizadas e o equipamento utilizado —, e o subsistema social — que abrange os indivíduos, assim como suas relações sociais.

37. (Cespe/Câmara dos Deputados/2002) Com relação à abordagem de siste-mas, julgue os itens que se seguem. I. Os sistemas sociais necessitam de controle homeostático, caso queiram conser-

var-se estáveis. II. Os sistemas cibernéticos são sistemas simples, probabilísticos e auto-regula-

dos, devendo ser focalizados por meio de retroação. III. Organizações sociais são um tipo de sistema social que possui estruturas de

manutenção, de produção e apoio de produção, tem um papel elaborado e


formal, possuindo ainda uma clara estrutura de autoridade, uma formulação explícita de ideologia e mecanismos regulatórios bem desenvolvidos.

IV. As normas e ideologia de um sistema têm o propósito geral de vincular as pessoas, de modo que elas permaneçam dentro do sistema e executem as fun-ções que lhes foram atribuídas. Além disso, fornecem mapas cognitivos para os membros, facilitando-lhes o trabalho e o ajustamento ao sistema.

V. No que diz respeito à relativa autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente, três conceitos inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input, a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a observação de informação e de energia, por isso, descreve o funcionamento real das bar-reiras que separam o sistema de seu meio ambiente; as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio, o que ocasiona graus de abertura de sistema.

Gabarito

1. A 2. C 3. D 4. B 5. C 6. C 7. C 8. C/E 9. E 10. D

14. C 15. B 16. C 17. E 18. A 19. D 20. D

13. E/C/C/E/E

11. A 12. D

21. D 22. A 23. B 24. E 25. D 26. A 27. C 28. B 29. C 30. C

31. E

35. B 36. C/C/C/C/E

33. C 34. D

32. C

37. C/E/C/C/C

Capítulo

Políticas de Recursos Humanos

Aspectos diferenciais

Seleção

Ambientação

Integração

Análise e descrição de cargos

Planejamento e alocação de RH

Plano de Carreiras

Avaliação de Desempenho

Administração de Salários

Plano de Benefícios Sociais

Higiene e Segurança no trabalho

Relações Sindicais

Treinamento Desenvolvimento de RH

Desenvolvimento Organizacional

Banco de Dados Sistemas de Informação

Auditoria de RH

2.1. CONCEITOS INICIAIS 2.1.1. O que são?

Políticas são regras criadas para dar uma diretriz às práticas organizacionais e elas surgem para proporcionar base às decisões organizacionais e direcionar o comportamento das pessoas dentro da organização. Servem, portanto, para guiar as ações, para responder aos problemas que venham a surgir, pois, dessa forma, elas garantem que as funções sejam desempenhadas de acordo com os objetivos planejados. É importante perceber que elas são elaboradas em função da racio-nalidade, da filosofia e da cultura da organização e que, por isso, são únicas para cada organização.

Como cada ser humano tem a sua própria forma de agir e se portar diante das mais diversas situações, é importante que se tenham elementos que norteiem e


sinalizem qual é a postura mais adequada para se ter em determinado local, e esse é o papel das políticas.

Quando se inicia neste "mundo dos recursos humanos", é normal que as pes-soas confundam "políticas" com "procedimentos". Portanto, faz-se necessária a diferenciação: as políticas, resumidamente, formam as regras primordiais de uma organização e são utilizadas para regular os comportamentos das pessoas diante desta organização; já os procedimentos, são definidos com base nessas políticas e são mais específicos. Funcionam para orientar as pessoas na execução de suas tarefas, dando consistência a essa rotina e garantindo um tratamento igualitário para todas as situações semelhantes.

Já as políticas de recursos humanos referem-se à forma como a organização lida çom seus recursos humanos e, põr intertriédio deles, atinge seus objetivos. Servem então como uma orientação coletiva para que os resultados da organização não sejam com-prometidos.

O objetivo maior das políticas de RH é garantir que seus recursos humanos estejam suficientemente motivados e instruídos para executarem suas tarefas a ponto de a organização obter sucesso.

Quer ver um exemplo? Observe o seguinte: Chiavenato coloca que recrutamen-to esmerado é recrutar o melhor potencial humano disponível na localidade, con-siderando preferencialmente pessoas da própria organização. Entendeu? Aqui, se coloca o princípio geral, o conceito que irá nortear a prática de recrutamento desta organização, mas não especifica como, nem quais os critérios para isso.

Dutra descreve que a gestão de pessoas pode ser definida como "um con-junto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo". Mais adiante, complementa: "ao falarmos de um conjunto de políticas e práticas, estamos referindo-nos a políticas como princípios e diretrizes que balizam ações e comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a organi-zação e a práticas como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo".

Então, é perceptível o seguinte esquema:

A-,-^1-./i Princípios e diretrizes para adequar o comporta-mento das pessoas e reger as relações delas com as organizações.

Procedimentos, métodos e técnicas para imple-mentar as políticas.

C A M P U S Capítulo 2 — Políticas de Recursos Humanos 117

Veremos detalhadamente sobre as práticas de RH no próximo capítulo.

ATENÇÃO: quando uma organização estabelece suas políticas de RH para que possa atingir seus objetivos por meio de seus recursos humanos, ela deve estabelecer também condições para que os seus recursos humanos atinjam seus objetivos individuais. É essa a relação existente entre as pessoas e as organizações: uma relação de troca em que cada um precisa do outro para alcançar seus próprios objetivos!

2.1.2. As políticas de recursos humanos Aspectos diferenciais:

As políticas de RH variam bastante de uma organização para outra por seus seguintes aspectos: 1. Antecedentes históricos da organização: como essa organização surgiu, o que ela

já teve de políticas, o que funcionou e o que não funcionou etc; 2. Cultura organizacional e racionalidade: pelo fato de as políticas darem as diretri-

zes do que é adequado ou não se fazer, elas se relacionam intimamente com a cultura da organização e o que essa organização valoriza ou não nas pessoas;

3. Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnoló-gicos, ou seja, o ambiente em que está inserida a organização influenciará na elaboração de suas políticas;

4. Localização geográfica: temos que considerá-la, pois a cultura do país ou da cidade também influenciará na elaboração das políticas;

5. Relação com sindicatos: considera-se aqui, inclusive, o histórico dessa relação. Quando as políticas de RH são escritas adequadamente, podem aprimorar as

técnicas de administração de RH, levar à aplicação de princípios mais sadios de administração principalmente na qualidade das relações humanas, adequar os salários às necessidades das pessoas, reter os recursos humanos mais valiosos, ga-rantir mais segurança às pessoas que estão empregadas na organização e ter uma participação mais efetiva das pessoas na organização. Por tudo isso, é importante que as pessoas que venham a trabalhar na área de RH, conheçam essas políticas e as fortaleçam da forma mais adequada e saia possível.

2.1.2.1. Quais são:

Políticas de Provisão (ou Suprimento) Palavra-chave: AGREGAR.

São aquelas políticas que vão definir quem irá participar da organização, ou seja, vão definir os procedimentos de recrutamento, seleção, integração e ambientação.


É a porta de entrada para a organização e, portanto, diz respeito a: em que lu-gar recrutar, em que condições, quais os critérios utilizados para selecionar uma pessoa e como integrar este novo colaborador à organização.

Políticas de Aplicação Palavra-chave: APLICAR.

São as políticas que irão determinar os requisitos básicos das atividades das pessoas na organização, para orientá-las e acompanhar seus desempenhos, ou seja, vai definir os procedimentos de desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.

É a aplicação das pessoas nos cargos, determinando os requisitos básicos dos recursos humanos para desempenhar suas tarefas, quais os critérios de planeja-mento, alocação e movimentação interna de pessoas, e os critérios de avaliação do desempenho dessas pessoas na execução de suas tarefas.

IMPORTANTE: mesmo parecendo "estranho" o processo de Avaliação de Desempenho aparecer por aqui e não nas Políticas de Monitoração, entenda que a monitoração é a guarda e a utilização das informações nas tomadas de decisão e que as Políticas de Aplicação envolve as atribuições do cargo e a aplicação da pessoa nesse cargo, ou seja, como está essa interação pessoa - atribuições. Portanto, vendo dessa forma, fica fácil entender por que a avaliação de desempenho está dentro das políticas de aplicação.

CAMPUS Capítulo 2 — Políticas de Recursos Humanos 119

Políticas de Manutenção Palavra-chave: MANTER.

São políticas elaboradas para reter os talentos humanos nas organizações, criando condições físicas e psicológicas satisfatórias, ou seja, definem os procedi-mentos de administração de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e relações sindicais. Podemos considerar aqui, também, a administração da cultura e do clima organizacional.

São os recursos utilizados pela organização para manter as pessoas com ela e cuidar desses recursos humanos, portanto, dizem respeito aos critérios de re-muneração direta (salários), remuneração indireta (benefícios); a como manter as pessoas motivadas, participativas e produtivas; aos critérios relativos às con-dições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o trabalho das pessoas; e à manutenção de um bom nível de relacionamento com os sindicatos e representações de seus colaboradores.

IMPORTANTE: alguns autores não colocam cinco, mas seis, políticas de RH, pois divi-dem as políticas de manutenção conforme descrevemos em duas políticas separadas. A primeira - Políticas de Remuneração - inclui tão-somente remuneração, benefícios e incentivos. A segunda - Políticas de Manutenção - reúne somente os aspectos mais ambientais, que são higiene e segurança, qualidade de vida e relações com sindicatos. É muito importante saber que existe essa diferença, pois essas políticas já foram cobra-das em prova das duas formas e, somente lendo com atenção a questão e entendendo essa diferença, saberemos qual classificação a banca utilizou para elaborar a questão. Portanto, fique atento(a)!!

Atualmente, as políticas de manutenção ganharam enorme destaque nas or-ganizações. Isso porque houve uma mudança no paradigma de que as pessoas deveriam conquistar um "emprego para a vida toda". Hoje o foco não está mais no emprego, mas na empregabilidade das pessoas, ou seja, na capacidade que elas têm de se adaptar às necessidades e à dinâmica do mercado.


Este conceito integra um dos pilares da Educação Corporativa, dentro da Era do Conhecimento que estamos vivemos. Com a mudança de foco, o investimen-to na capacitação a longo prazo e na Gestão do Conhecimento como diferenciais competitivos - Políticas de Desenvolvimento - , as Políticas de Manutenção tam-bém ganharam ênfase.

Afinal, é cada vez mais caro e mais complexo manter um profissional com empregabilidade, visão de futuro, e que sabe gerir bem sua própria carreira. As empresas buscam hoje essas qualidades e é frustrante (e um prejuízo) investir no desenvolvimento de um funcionário para perdê-lo, posteriormente, para um concorrente. Portanto, as organizações devem dar importância às políticas de manutenção para não terem perdas de seus talentos!

Políticas de Desenvolvimento Palavra-chave: DESENVOLVER.

São políticas que definem regras para capacitar e incrementar o desenvolvi-mento das pessoas, ou seja, vão definir os procedimentos de treinamento e desen-volvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e programas de comunicações e consonância.

Dizem respeito, portanto, às diretrizes de como capacitar e "aperfeiçoar" os re-cursos humanos, incluindo critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem de pessoal, critérios de desenvolvimento de RH a médio e longo pra-zos e criação e desenvolvimento de condições que garantam saúde e excelência organização por intermédio de mudanças comportamentais e de paradigmas.

Políticas de Monitoração Palavra-chave: MONITORAR.

"Você não controla o que não mede" e essa máxima da administração explica bem o objetivo das políticas de monitoração: definem como medir a atuação da empresa e como usar essas informações de forma útil. Assim, funcionam como


base para descrever procedimentos como banco de dados, auditorias e sistemas de informações gerenciais.

Servem assim, para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e veri-ficar os resultados, definindo como manter um banco de dados capaz de infor-mações necessárias para análise do desempenho das pessoas, quais os meios e veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos e quais os critérios para auditoria da aplicação e da adequação das políticas descritas.

Características: Chiavenato relata que as políticas de RH devem possuir as seguintes caracte-

rísticas: a) Estabilidade: grau de permanência suficiente para evitar que ocorram altera-

ções muito drásticas. b) Consistência: para que na aplicação, independente do nível organizacional,

mantenha-se coerência, firmeza de propósitos. c) Flexibilidade: mesmo mantendo certa estabilidade, deve ser flexível para su-

portar pequenos ajustes necessários. d) Generalidade: passível de serem aplicadas em toda a organização, indiscrimi-

nadamente. e) Clareza e simplicidade: definição clara e objetiva, sendo compreensível a qual-

quer pessoa. Quando Fisher descreve sobre a evolução dos modelos de Gestão de Pessoas

(e isso veremos com profundidade em oportunidade futura), ele cita as áreas de políticas de recursos humanos descritas no curso de MBA da Harvard Business School, nos anos 1980.

É importante falarmos sobre esse formato das políticas, pois é o único descrito e conhecido na literatura que se difere do formato em sistemas, visto anteriormente.

Essa abordagem surge com idéias inovadoras, mais amplas e integradoras que as idéias da Universidade de Michigan, porém foram essas duas abordagens que


introduziram o conceito de que o RH deveria ser estratégico, ou seja, deveria estar sempre alinhado aos negócios e planos da organização.

Tudo isso será visto com detalhes quando falarmos, em outro volume, sobre a evolução histórica da área de RH. Aqui, centremo-nos nas políticas...

A abordagem Harvard descreve, portanto, as seguintes áreas de políticas de RH: • influência sobre funcionários (filosofia de participação); • processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demissão); • sistemas de recompensas (incentivos, compensação e participação); • sistemas de trabalho (organização do trabalho).

Você que leu todas as políticas deve agora ter uma noção geral da atuação da área de gestão de pessoas de uma organização. É importante ter em mente que todas essas políticas se interpenetram e se influenciam mutuamente.

Além disso, na prática, muitas vezes elas são colocadas aos colaboradores como um "Código de Ética", exatamente por definir os comportamentos adequa-dos (éticos) das pessoas em suas relações com a empresa. A conclusão aqui é que as políticas de RH são fundamentais em qualquer organização, já que fundamen-tam quaisquer ações da área de Gestão de Pessoas.

CAMPUS Capítulo 2 — Políticas de Recursos Humanos 99 LTí FO-

rõ' SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR... f

00

1. O que são políticas? o o

2. Qual é a diferença entre políticas e procedimentos? s 3. O que são políticas de recursos humanos? g 4. O que são práticas de recursos humanos? 5. Quais os aspectos que diferenciam as políticas de RH de uma empresa das outras? 6 . Quais as conseqüências de uma boa descrição das políticas de RH? 7. Quais são as políticas de RH? 8. O que são políticas de suprimento de RH? 9. O que são políticas de aplicação de RH? 10- O que são políticas de manutenção de RH? 11. O que são políticas de desenvolvimento de RH? 12. O que são políticas de monitoração de RH? 13. Quais as características que devem possuir as políticas de RH para serem bem ela-

boradas?


RESUMO

Políticas são regras criadas para dar uma diretriz para as práticas organizacionais e para o comportamento das pessoas dentro da organização, além de servirem de base às decisões organizacionais. Elas são elaboradas em função da racionalidade, da filosofia e da cultura da organização. Elas se diferenciam dos procedimentos porque estes são mais específicos e servem não para balizar ações gerais da organização, mas para orientar ações mais específicas, na execução de tarefas. Já as políticas de recursos humanos referem-se à forma como a organização lida com seus recursos humanos e, por intermédio deles, atinge seus objetivos. As práticas de RH são os procedimentos, métodos e técnicas utilizados para implementar as políticas de RH.

Os aspectos que diferenciam as políticas das organizações são: antecedentes históricos das organizações; a cultura organizacional e a racionalidade; o contexto em que está inserida; a localização geográfica e sua relação com sindicatos.

As políticas de RH são: de provisão (recrutamento, seleção, integração e am-bientação); de aplicação (análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de RH, plano de carreiras, avaliação de desempenho); de manutenção (adminis-tração de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho, relações sindicais); de desenvolvimento (treinamento, desenvolvimento de RH e desenvolvimento organizacional); e de monitoramento (banco de dados, siste-mas de informação, auditoria de RH).

Todas as políticas precisam ser estáveis, consistências, flexíveis, passíveis de generalização, claras e objetivas, para atingirem seus objetivos.


EXERCÍCIOS COMENTADOS 1. (Imes/Prefeitura de Campinas/2002) Do ponto de vista da Administração

de Recursos Humanos, as principais bases para a preservação da força de trabalho adequada são: a) salário e plano de previdência; d) plano de cargos e salários; b) plano de carreira; e) incentivos e segurança. c) saúde e segurança no trabalho;

Comentários Quando falamos das políticas de manutenção, falamos que envolve as técnicas

de higiene e segurança no trabalho. A questão coloca "preservação da força de trabalho", ou seja, manutenção.

As outras opções poderiam causar dúvidas, pois colocamos, na parte teórica do livro, que administração de salários e planos de benefícios também fazem parte das políticas de manutenção. Porém, em "importante" ressaltamos que, neste ponto, há uma divergência de classificação, e salários e benefícios poderiam entrar em outra categoria, denominada "políticas de remuneração".

Sua dúvida agora deve ser: mas como saber disso na prova? Observe bem que a questão não coloca a palavra "manutenção" generalizando as

políticas, mas sim "preservação" da força de trabalho. E preservação já não está dire-tamente ligada a salário, carreira ou incentivos, mas sim a saúde e segurança. Então, fique atento a esses detalhes: as políticas de manutenção incluem tanto a questão de manutenção dos recursos humanos na empresa por meio de salários e benefícios, quanto a da manutenção de suas saúdes e da saúde do ambiente em que trabalham.

Resposta: C.

2. (Cespe/Petrobras/2007) As pessoas que fazem parte de uma organização representam sua fonte primária de vantagem competitiva. Nesse contex-to, a administração de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organização, os quais de-verão trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possível, para o alcance das metas organizacionais. Acerca da administração de recursos huma-nos, julgue os itens a seguir. I. A administração estratégica de recursos humanos baseia-se em três

pilares: atração, recrutamento e seleção da força de trabalho. II. A política de benefícios faz parte da estratégia de manutenção dos

recursos humanos da empresa. III. O objetivo único do planejamento de recursos humanos é a seleção de

pessoas para as vagas já existentes na organização. IV. A atividade de recrutamento insere-se no âmbito do desenvolvimento

de recursos humanos. V. A gestão do desempenho inclui as etapas de avaliação do desempe-

nho e de feedback para o empregado. VI. Na elaboração do planejamento de remuneração e benefícios, deve-se con-

siderar sua adequação às metas e aos objetivos gerais da organização.


VII. Recomenda-se a realização de treinamento nas áreas em que os em-pregados tenham apresentado rendimento abaixo do esperado, na avaliação de desempenho.

VIII. A motivação dos empregados de uma organização decorre unicamen-te da política remuneratória implantada.

IX. Segundo a teoria motivacional baseada na hierarquia das necessida-des, quando o ser humano satisfaz suas necessidades mais básicas, a busca pela satisfação de outras mais elevadas passa a predominar em seu comportamento.

Comentários I. Errado - A administração estratégica de RH não se baseia somente nas

políticas de provisão (atração, recrutamento e seleção). Quando se fala de administração estratégica, está se falando de objetivos alinhados aos negócios da empresa. Assim, inclui técnicas de todas as políticas - provi-são, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Isso quer dizer que não é nada estratégico selecionar uma pessoa extremamente ta-lentosa, se não tem qualquer política de manutenção desse capital dentro da organização.

II. Certo - Políticas de manutenção incluem: salários, benefícios, higiene e segurança no trabalho e relações sindicais.

III. Errado - Pelo contrário. Se a vaga já existe, não há porque "planejar", mas sim realizar a seleção. O objetivo do planejamento de RH é exatamente ter uma previsão (antecipar!) a demanda que será necessária futuramente.

IV Errado - Recrutamento faz parte das políticas de provisionamento. As políticas de desenvolvimento incluem: treinamento, desenvolvimento de RH e desenvolvimento organizacional.

V Certo - Exato! Gestão do desempenho inclui um ciclo que vai desde o planejamento (definir o que se espera do desempenho de alguém), a constante avaliação e retroalimentação (feedback) para a pessoa, a ava-liação formal de desempenho e o planejamento de novas ações para corrigir aquele desempenho que estiver deficitário. Podemos dizer que o feedback é, na verdade, a parte mais importante dessa gestão.

VI. Certo - As organizações devem realmente adequar o planejamento de remuneração e benefícios às metas e objetivos organizacionais para que eles funcionem de forma eficaz na consecução desses objetivos. Essa remuneração será estratégica e decorre das políticas de manutenção (ou de remuneração).

VII. Certo - O treinamento tem o objetivo de melhorar o desempenho da pessoa na execução das tarefas do cargo que ocupa. Diferentemente do desenvolvimento que visa cargos futuros. Os dois estão inclusos nas políticas de desenvolvimento.


co-

n>" -a

VIII. Errado - Não é só o salário que nos faz ficar motivados a trabalhar. I Inclusive, nem sempre o salário motiva alguém. Muitas pessoas são £ o voluntárias e trabalham bastante motivadas! Motivação refere-se às ne- | cessidades de cada um... Mas o que deixa a questão errada, especifica- S mente, é o "decorre unicamente da política remuneratória...".

IX. Certo - Essa teoria motivacional foi descrita por Maslow e é denominada hierarquia das necessidades. Conforme as necessidades da base da pirâmi-de vão sendo supridas, outras mais ao topo vão se tornando predominan-tes. Motivação é um assunto que faz parte das políticas de manutenção.

Resposta: E/C/E/E/C/C/C/E/C.

3. (Cespe/Prefeitura de Rio Branco/2007 - Adaptada) Acerca da gestão e desenvolvimento de recursos humanos, julgue o item subseqüente. I. Um dos pilares da gestão de pessoas é a manutenção de uma força

de trabalho eficaz na organização. Nesse contexto, a implantação de políticas de desenvolvimento dos funcionários, de planejamento de carreira e de seguridade é ferramenta essencial para a capacitação e a permanência dos colaboradores na organização.

Comentários Item I: Certo. Observe que a palavra "manutenção" foi utilizada. Porém, não

no sentido de "política de manutenção". Uma pessoa capaz e com planejamento de sua própria carreira, que sabe o que quer, que toma iniciativas, possui em-pregabilidade e é disputada ferozmente pelo mercado. Para manter essa força de trabalho eficaz, são necessárias boas políticas de desenvolvimento (além, é claro, de boas políticas de manutenção). Observe que o foco da questão é "manter a força de trabalho eficaz" e não "manter a força de trabalho na organização", o que nos levaria às políticas de manutenção e não de desenvolvimento.

Resposta: Certo.

4. (Esaf/IRB Brasil Re/2006 - adaptada) Julgue os itens. I. Políticas de recursos humanos são guias de ação que indicam as ma-

neiras pelas quais as pessoas devem atingir objetivos individuais e cumprir metas negociadas.

II. Políticas de recrutamento e seleção indicam como determinar os re-quisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das atribui-ções do universo de cargos da organização.

III. O objetivo do banco de dados de recursos humanos é armazenar e acu-mular dados pessoais sobre cada empregado; dados sobre cargos, salá-rios, incentivos salariais e benefícios; e sobre vendas e faturamento.

IV. As ações de desenvolvimento prepararão a força de trabalho para o exercício de um cargo, enquanto que as ações de treinamento prepa-rarão a pessoa para o ambiente dentro e fora do trabalho.


Comentários I. Errado - Políticas de RH são guias de ação que indicam as maneiras pelas

quais as pessoas devem agir para serem adequadas e como devem atingir os objetivos da organização! Se a meta é atingir objetivos individuais, não existem políticas de RH para isso. As metas podem ser negociadas ou não, depende do tipo de administração utilizado pela empresa. Portanto, o erro está em "atingir objetivos individuais e cumprir metas negociadas".

II. Errado - Políticas de R&S (recrutamento e seleção) - de provisão -indicam como determinar os requisitos básicos para atrair e selecionar pessoas adequadas para a organização. As políticas que determinam os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das atribui-ções do universo de cargos da organização são aquelas que falam sobre descrição e análise de cargos, ou seja, de aplicação.

III. Errado - O erro está, definitivamente, em dados "sobre vendas e fatura-mento". Estes dados não são tratados pelo RH, mas pelo departamento de vendas ou comercial da empresa. Os bancos de dados do RH po-dem conter informações sobre os funcionários e seus desempenhos, por exemplo na Gestão do desempenho; dados sobre salários, faixas salariais e benefícios, se for uma área de remuneração; ou até mesmo dados sobre a competência dos funcionários e candidatos àquela organização, se for uma área de recrutamento e seleção. Os dados são recolhidos e o banco é montado de acordo com o objetivo que se pretende.

IV Errado - É exatamente o contrário: ações de treinamento preparam para o exercício de um cargo, e as de desenvolvimento, para o ambien-te dentro e fora do trabalho, ou seja, para cargos futuros.

Resposta: E/E/E/E.

5. (Cesgranrio/BNDES/2007) O processo de recompensar é um elemento im-portante na condução de um funcionário em termos de retribuição, retroa-ção ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Atualmente, enquanto algumas organizações se apoiam em processos rígidos e tradi-cionais, outras buscam processos mais avançados e flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A abordagem tradicio-nal baseia-se nas seguintes premissas: I. processos individualizados; II. política de generalização; III. modelo do homem econômico; IV. baseado em metas; V. ênfase no futuro. Estão corretas as premissas: a) I e II, apenas ; d) I, IV e V, a p e n a s ; b) II e III, a p e n a s ; e) III, IV e V, a p e n a s . c) I, II e IV, apenas ;


Comentários Política de generalização e modelo do homem econômico são duas premissas

típicas da abordagem tradicional. Política de generalização porque todo mundo que ocupa aquele cargo recebe a mesma coisa. Não existe uma diferenciação li-gada ao desenvolvimento de competências ou ao desempenho, especificamente. Então, não importa se um faz mais ou menos do que o outro, no final, todos recebem a mesma coisa. E modelo do homem econômico vem lá das primeiras teorias da administração, na qual só havia uma forma de recompensar o trabalho humano: o salário. Não se levava em conta outras formas de motivar, incentivar ou mesmo, recompensar o esforço da pessoa. É uma visão ainda tradicional.

Processos individualizados seria reconhecer que a remuneração deve ser de acordo com cada indivíduo, ou seja, a não-generalização, que é uma postura moderna. Este método se baseia em metas, ou seja, vai aumentando a remune-ração de acordo com o que consegue atingir de metas. E a ênfase no futuro é uma postura atual, que não visa mais somente ao treinamento, mas também ao desenvolvimento dos recursos humanos.

Resposta: B.

6. (Cespe/Anvisa/2004) Acerca das funções dos órgãos de recursos huma-nos, julgue o item subseqüente. I. As funções de seleção e colocação de recursos humanos, treinamento

e desenvolvimento, gestão do desempenho, estrutura de cargos e sa-lários, gestão de benefícios, garantia de qualidade de vida e seguran-ça no trabalho são responsabilidades únicas e exclusivas da área de recursos humanos.

Comentários Todas essas funções não são "únicas e exclusivas" da área de RH. A postura

do RH, muitas vezes é de staff, o que significa que somos uma área meio, uma área de apoio. Essa postura de staff coloca as outras áreas como "de linha". Por exemplo, o gerente de vendas e sua equipe: ele é o gerente de linha, ou seja, é ele quem irá selecionar efetivamente - fazer a escolha final é ele quem irá motivar sua equipe, é ele quem irá dar feedbacks diários aos seus subordinados. Mas, para tudo isso, deve contar com o apoio da área de RH, dando as instruções gerais.

Tudo isso deve constar nas políticas da área de RH. Resposta: Errado.

7. (Cespe/Anvisa/2007) Julgue os próximos itens, relativos à Administração de recursos humanos. I. A política salarial e o pagamento da folha de salários relacionam-se, respectiva-

mente, à administração de recursos humanos e à administração financeira. II. A reciclagem e o treinamento constituem políticas de desenvolvimento de re-

cursos humanos.


Comentários I. Certo - A política salarial é elaborada pelo RH e são as normas gerais

sobre a remuneração oferecida pela organização. Já o pagamento da folha de salários se refere à administração financeira, pois é uma ativi-dade operacional, de execução, da área.

II. Certo - As políticas de desenvolvimento incluem treinamentos, desen-volvimento de recursos humanos e desenvolvimento organizacional.

Resposta: C/C.

8. (FCC/Arce/2006) O processo pelo qual a administração assegura que dis-põe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no mo-mento correto, capazes de concluir com eficácia e eficiência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos globais denomina-se: a) análise de cargos; b) planejamento de recursos humanos; c) especificação do cargo; d) seleção de pessoas; e) treinamento e capacitação.

Comentários Perfeito! Considere a questão como uma boa definição do que significa "pla-

nejamento de RH". Envolve prever o futuro, verificar o quanto de pessoas serão necessárias para atingirem os objetivos organizacionais, e quem, ou seja, quais competências essas pessoas devem ter. Também definem em que momento serão necessárias essas pessoas.

Resposta: B.

9. (Cespe/Câmara dos Deputados/2002) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho nas organizações, julgue o seguinte item. I. As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descriti-

vos de modo de funcionamento da organização; elas são também o funda-mento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiori-zar certas condutas e, simultaneamente, os princípios que as legitimam.

Comentários As políticas são criadas em acordo com os objetivos que a empresa deseja al-

cançar e também com a cultura da empresa. Desta forma, elas irão refletir o que a empresa quer e pensa sobre o assunto. Assim, não só descrevem procedimentos, mas refletem os princípios e valores da organização.

Resposta: Certo.


10. (FCC/Câmara dos Deputados/2007) Assinale, entre as alternativas abaixo, aquela que define a diretriz mais adequada para uma política de recursos humanos de caráter estratégico. a) Introdução da gestão por competências, visando à especialização funcional e o

fortalecimento dos níveis hierárquicos da organização. b) Alinhamento e integração da política de RH ao planejamento estratégico da

organização. c) Implantação de uma estratégia de gestão de pessoas, em que cada um será

incentivado a desenvolver seu potencial individual, independente de um plane-jamento estratégico comum a toda a organização.

d) Fortalecimento do RH, por meio da especialização do setor de recrutamento e seleção, tornando-o menos dependente do setor financeiro.

e) Descentralização da política de RH, visando atribuir o máximo de autonomia na gestão de pessoas para cada departamento da organização.

Comentários Quando se fala de "caráter estratégico", deve-se ligar à idéia de estar alinhado

com os objetivos organizacionais. Quando as políticas de R H são estratégicas, elas não vêem só o interior da organização, ou seja, não olham de forma reativa e segmentada para a elaboração de suas políticas. Ela olha o todo, o que a organiza-ção quer e o que a área deve fazer para conseguir isso. Isso é ser estratégico.

Então, a diretriz mais adequada para que sejam políticas estratégicas é alinhá-las aos objetivos organizacionais e integrá-la com o planejamento estratégico da organização.

Alternativa A: errada. A especialização funcional e o fortalecimento da hie-rarquia são posturas tradicionais, incompatíveis com uma visão estratégica.

Alternativa C: está dizendo que as pessoas serão estimuladas para se desen-volverem sem olhar para o planejamento estratégico. O correto seria se fosse de acordo com o planejamento estratégico.

Alternativa D: incorreta. Especializar um setor não é estratégico. A gestão estratégica envolve o todo integrado e o RH funcionando efetivamente como stafj para todas as outras áreas.

Alternativa E: nem ao menos cita a questão de estar de acordo com o planeja-mento estratégico ou com os objetivos organizacionais. Portanto, não é estratégica.

Resposta: B.

11. (FCC/Câmara dos Deputados/2007) "A Administração de Recursos Huma-nos é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende da cul-tura que existe em cada organização. Depende também da estrutura orga-nizacional adotada." (Trecho extraído de Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, 6a ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.)


Assinale seqüencialmente como Falsa (F) ou verdadeira (V) as seguintes afirmações sobre a Administração de Recursos Humanos (ARH) e marque a alternativa correta. ( ) Departamento responsável pela administração de recursos humanos

deve ter completa autonomia para implementar todas as políticas que julgar conveniente para o desenvolvimento adequado de suas atividades.

( ) Ciclo de gestão da ARH compreende, seqüencialmente, cinco proces-sos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e mo-nitoração.

( ) Na ARH, o processo de aplicação compreende seqüencialmente: recru-tamento de pessoas, desenho de cargos e treinamento.

( ) Todos em uma organização devem ser responsáveis pela elaboração de uma política de ARH.

( ) A preocupação com padrões de higiene e segurança no trabalho com-põe um dos atributos de uma política de manutenção de recursos humanos.

a) F, F, V, V e F b) V, F, V, F e F. c) F,V, F, F e V . d) V, V, F, V e F. e) V.F.F, F e V .

Comentários Alternativa A: falsa. "Ter completa autonomia para implementar as políticas

que julgar conveniente" é a frase que torna essa questão errada. O RH não im-planta o que acha conveniente, mas aquilo que é necessário (e aprovado) para viabilizar a consecução dos objetivos organizacionais por intermédio de seus re-cursos humanos.

Alternativa B: verdadeira. Podemos ver as políticas de RH descritas como um ciclo: inicia-se com a provisão (pessoa entrando na empresa) e finaliza-se com a mo-nitoração. Lembrando que não se trata de um ciclo com fases separadas... mas de algo cíclico, em que todas essas políticas se misturam, são interdependentes e dinâmicas.

Alternativa C: falsa. Recrutamento de pessoas é um processo de provisão e não de aplicação. Desenho de cargos é aplicação; treinamento, é processo de desenvolvimento.

Alternativa D: falsa. Os responsáveis pela elaboração das políticas de RH são pessoas do RH designadas para isso. Geralmente, o gerente de RH.

Alternativa E: verdadeira. Como já dissemos, higiene e segurança no traba-lho são processos integrantes das políticas de manutenção.

Resposta: C.


EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. (FCC/TRF 5a/2003) o treinamento, o planejamento de carreira e a promo-

ção constituem o: a) recrutamento e seleção de pessoal; b) desenvolvimento de recursos humanos; c) registro e controle de pessoal; d) controle da evolução do conhecimento do funcionário; e) setor de benefícios da organização.

2. (Nupps/Cefet-RN/2006) As políticas de manutenção de Recursos Huma-nos abrangem os seguintes aspectos: a) administração de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança do

trabalho e relações trabalhistas; b) análise e descrição de cargos, plano de carreiras, avaliação de desempenho; c) pesquisa de Mercado, recrutamento, seleção e integração; d) treinamento, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento organi-

zacional.

3. (CIAAR/EAOT/2007) Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos, exceto: a) publicação de recursos humanos; b) suprimento de recursos humanos; c) manutenção de recursos humanos; d) monitoração de recursos humanos.

4. (Cespe/Paraná-PREV/2002) No que se refere à análise da administração de recursos humanos (RH) em um contexto global, julgue os itens abaixo. I. Constituem meio para o levantamento de necessidades de treinamen-

to a observação e a solicitação de supervisores e gerentes. Por outro lado, para a realização desse levantamento, não representam meios adequados à avaliação de desempenho e a entrevista de saída.

II. Tendo em vista a descrição e a análise de cargos, a observação dire-ta constitui método inadequado para cargos simples e repetitivos; da mesma forma, a entrevista direta apresenta-se como inaplicável a qualquer tipo ou nível de cargo.

III. As políticas de RH não são apenas procedimentos descritivos do modo de funcionamento da organização, mas são o fundamento de uma produção ideológica. Os dispositivos operacionais e a ideologia estão estreitamente relacionados, tendo como função fazer que sejam interiorizadas certas condutas e os princípios que as legitimam.

IV. A gestão com pessoas orientada pela subjetividade deve estimular uma comunicação entre as pessoas fundamentada no desenvolvimen-to da autenticidade e da compreensão recíproca de situações profis-sionais complexas, devendo também observar como as pessoas se identificam, idealizam e projetam desejos e sentimentos na concepção e no desempenho de atividades.


V. Uma entrevista de seleção típica tem os seguintes estágios: prepara-ção do entrevistador, intercâmbio de informação, término, avaliação. Ressalta-se ainda que, para evitar possíveis limitações e erros na en-trevista, são necessários o treinamento dos entrevistadores e a cons-trução do melhor processo de entrevista.

Gabarito 1. B 2. A 3. A 4. E/E/C/C/E

Capítulo

Técnicas de Recursos Humanos

Exigência do cargo X

Características do candidato

Benefícios da seleção

3.1. INTRODUÇÃO

As técnicas de ARH consistem nos métodos utilizados em cada fase do "ci-clo de vida" do funcionário na organização. Ou seja, representam a aplicação das políticas de RH, incluindo desde o momento em que o funcionário entra na empresa até sua saída, passando pelo conhecimento de suas tarefas, por seu desenvolvimento, por sua manutenção e pela monitoração das ações da empresa nesta relação.

As técnicas podem ser aplicadas tanto direta como indiretamente sobre as pessoas, como mostrado na figura adiante:


Técnicas de ARH i Recrutamento > Entrevista i Seleção

Z \ Aplicadas diretamente K • integração ^ > sobre pessoas 1 • Avaliação de Desempenho

V I • Treinamento < « Desenvolvimento

U) f • Análise e descrição CÍ | • Cargos < • Avaliação e classificação de cargos

I Higiene e segurança s K Aplicadas U | ) indiretamente

^ V sobre pessoas . I • Planejamento de RH

1 I • Banco de Dados Planos < • Plano de benefícios sociais

• Plano de carreiras i Administração de salários

Figura: Técnicas da ARH (adaptada). Fonte: Chiavenato, Recursos humanos: o capital humano das organizações, p. 129.

O conjunto de todas as técnicas (ou práticas) forma o Sistema de RH. Ele é balizado pelas políticas de RH, e se subdivide em subsistemas. Como já visto no capítulo anterior, são cinco as políticas de RH: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Esses subsistemas vão agregar práticas seme-lhantes, e formar as ações da área de RH de uma empresa.

As organizações se desenvolvem de forma única e apresentam diferentes "ní-veis de maturidade" em cada um dos seus subsistemas. Assim, diversos elemen-tos irão influenciar na hora de implementar cada um desses subsistemas. Dentre esses elementos, o que mais chama a atenção é, sem dúvida, a cultura organiza-cional.

É importante perceber que não há uma regra de evolução com números fixos reais, mas que existe um continuum em que a organização possa se situar no mo-mento em que for avaliada. A figura a seguir, meramente ilustrativa, faz a repre-sentação simbólica desses níveis de variação:


Níveis de Evolução dos Subsistemas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

•f F F F F F F F F F -• Operacional • Microorientado • Vegetativo

Provisão • Estratégico • Visão organizacional • Molar e abrangente

• Operacional • Microorientado • Vegetativo

• Estratégico • Visão organizacional • Molar e abrangente

• Mod. Mecânico • Ênfase na eficiência • Fatores higiênicos • Permanente e definitivo

Aplicação • Modelo orgânico • Ênfase na eficácia • Fatores motivacionais • Provisório e mutável

• Mod. Mecânico • Ênfase na eficiência • Fatores higiênicos • Permanente e definitivo

• Modelo orgânico • Ênfase na eficácia • Fatores motivacionais • Provisório e mutável

• Mod. homem econômico • Rigidez • Padronizadp e genérico

Manutenção • Mod. homem complexo • Flexibilidade • Suj. a dif. individuais

• Mod. homem econômico • Rigidez • Padronizadp e genérico

• Mod. homem complexo • Flexibilidade • Suj. a dif. individuais

• Casual e aleatório • Reativo • Visão de curto prazo • Baseado na imposição

Desenvolvimento • Planejado e intencional • Proativo • Visão de longo prazo • Baseado no consenso

• Casual e aleatório • Reativo • Visão de curto prazo • Baseado na imposição

Monitoração

• Planejado e intencional • Proativo • Visão de longo prazo • Baseado no consenso

• Teoria X • Controle externo e rígido

Monitoração • Teoria Y • Autocontrole e

flexibilidade • Teoria X • Controle externo e rígido

• Teoria Y • Autocontrole e

flexibilidade

Figura: Continuum de situações nos subsistemas de ARH (adaptada). Fonte: Chiavenato, Recursos humanos: o capital humano das organizações, p. 136.

Preste atenção: o que você entende dessa figura? Observe que os subsistemas de provisão podem estar com foco no operacio-

nal, microorientado e em estado vegetativo (extremo esquerdo), até, no outro extremo, com foco mais estratégico, numa visão organizacional, em estado molar e abrangente. Entendeu?

Todos os subsistemas podem variar dentro desse continuum indo, geralmente, de uma visão mais tradicional, fechada, operacional, de curto prazo (ao lado es-querdo), até uma visão mais aberta, flexível, de longo prazo, estratégica, alinhados aos negócios da organização e funcionando como um diferencial (ao lado direito).

A tendência atualmente, é que as empresas partam do extremo esquerdo, rumo ao extremo direito, elevando a importância da área de Gestão de Pessoas, tornando-a uma área mais estratégica e fundamental para a consecução dos obje-tivos organizacionais. Afinal, você pode copiar de um concorrente suas práticas, suas rotinas, seus produtos... mas não pode copiar suas pessoas!

3.2. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS X MERCADO DE TRABALHO Mercado é:

• Uma dimensão de espaço - área física, geográfica ou territorial. • Uma dimensão de tempo - depende de uma época. • Uma dimensão de oferta e de procura - oferta (disponibilidade) e procura (de-

manda). Se a oferta é maior que a procura, trata-se de algo que é fácil ser obtido. Se a procura é maior que a oferta, trata-se de algo difícil de ser obtido.


Mercado, portanto, é um conceito contingencial, pois depende de onde se localiza, em que época e como está a relação de oferta e procura. É importante entender esse conceito, pois vamos aplicá-lo ao contexto da Gestão de Pessoas.

O mercado de trabalho / emprego é constituído pelas ofertas de trabalho das organizações, em determinado lugar e em determinada época. Podemos dizer, resumidamente, que é o conjunto de empregos ofertados pelas organizações.

Por uma questão de definição, é importante que você compreenda que há, sim, uma diferença entre trabalho e emprego. Porém, neste momento, os dois conceitos podem ser utilizados como sinônimos.

O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias, por tamanhos ou por regiões. Ele funciona, basicamente, em termos de oferta e procura:

• Oferta maior do que a procura: RH difícil e escasso. • Oferta equivalente a, procura: RH e mercado de trabalho em equilíbrio. • Oferta menor do que a procura: excesso de RH.

Você precisa "decorar" isso? Claro que não. Entenda: se a oferta de emprego é maior do que a procura, isso significa que há muito mais emprego do que gente procurando. Então, não falta emprego para ninguém, certo? Nesse caso, quem estiver insatisfeito, pode trocar mais fácil de emprego já que tem muitas ofertas, certo? Portanto, achar pessoas fica muito mais difícil: para atraí-las serão neces-sárias ofertas realmente valiosas!

Agora, se a procura por empregos é maior do que a oferta, significa que exis-tem pouquíssimas oportunidades no mercado e que tem muita gente procuran-do. Faça o link: procura = falta! Nesse caso, há uma farta quantidade de pessoas precisando de emprego e fica muito fácil atraí-las para a organização, pois não precisará oferecer condições excelentes para que a pessoa aceite a vaga. Afinal, ela não terá muita escolha, não é mesmo?

Observe os esquemas: MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA

Grande quantidade de vagas Pequena quantidade de vagas Empresas competem pelos candidatos Falta competição entre as empresas pelos candidatos Aumento do investimento em recrutamento Diminuição dos recursos para recrutamento Diminuição das exigências sobre os candidatos Aumento das exigências sobre os candidatos Ênfase no recrutamento interno Ênfase no recrutamento externo Retenção do capital humano Melhoria do capital humano com substituições Aumento dos investimentos em treinamento Diminuição dos investimentos em treinamento Foco nas pessoas e no bem-estar Foco no trabalho e na eficiência Aumento dos investimentos em benefícios sociais Diminuição dos investimentos em benefícios sociais

Fonte: Chiavenato, Recursos humanos: o capital humano das organizações, p. 148. (Adaptado)


MERCADO DE RH EM OFERTA MERCADO DE RH EM PROCURA Grande quantidade de candidatos Pequena quantidade de candidatos Candidatos competem pelas vagas Falta competição entre os candidatos Diminuição das pretensões salariais Aumento das pretensões salariais Dificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego Medo de perder o atual emprego Vontade de trocar de emprego Baixo absenteísmo Alto absenteísmo

Aceitação de qualquer oportunidade que aparece Seleção de boas oportunidades dentre as que apa-recem

Orientado para a sobrevivência Orientado para o desenvolvimento pessoal

Fonte: Chiavenato, Recursos humanos: o capital humano das organizações, p. 150. (Adaptado)

E, conseqüentemente, quando esses dois mercados - mercado de RH e de trabalho - estão em equilíbrio, quer dizer que as ofertas estão razoavelmente de acordo com a procura. Entendeu?

É importante você perceber o quanto esses mercados se interagem e se influenciam mutuamente!

O mercado de RH é constituído pelo conjunto de pessoas aptas a trabalharem, em determinado local e época.

Observe o esquema:

CANDIDATO

APLICADO

PRÓPRIA EMPRESA

OUTRA EMPRESA

DISPONÍVEL REAL

POTENCIAL

REAL

POTENCIAL

REAL

POTENCIAL

Aplicados: aqueles que estão trabalhando no momento. Disponíveis: aqueles que estão desempregados no momento. Reais: aqueles que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego. Potenciais: aqueles que não estão interessados em mudar de emprego ou arran-jar algum no momento. Neste caso, você pode concluir: então os potenciais não participarão de seleção porque não têm interesse? Erradol


Os potenciais podem não estar interessados em um primeiro momento, mas, se ele possuir um perfil muito específico e almejado pela organização, ela pode fazer uma proposta "irrecusável" e torná-lo real.

Esse é o papel dos headhunters. Já ouviu falar nessa expressão?

Headhunter significa, de forma literal, caçador de cabeça. No mercado de trabalho, são mais conhecidos por "caçadores de talentos". Os headhunters são especialistas em recrutamento e as grandes empresas geralmente se socorrem com eles porque eles se especializam no recrutamento de grandes potenciais visando encontrar a pessoa certa para a empresa, em regra, um executivo de alto nível. As empresas utilizam os serviços de um headhunter quando precisam desse executivo para contratação rápida e sigilosa.

3.2.1. Absenteísmo / ausentismo: É a designação para as faltas e ausências dos colaboradores ao trabalho. Calcu-

la-se pela soma de todos os períodos em que os colaboradores estão ausentes ao trabalho, seja por falta, seja por atraso, ou por qualquer outro motivo.

São várias as causas que fazem com que uma pessoa falte ou se atrase ao tra-balho. As principais são: • Doença comprovada ou não. • Razões de caráter familiar. • Faltas voluntárias por motivos pessoais. • Problemas financeiros. • Problemas de transporte. • Baixa motivação para ir ao trabalho. • Precária supervisão. • Políticas inadequadas da organização

Alguns especialistas incluem o acidente de trabalho nas causas. Mas CUIDA-DO: para o cálculo do absenteísmo, não entra acidente de trabalho.

3.2.1.1. Cálculo do absenteísmo:

índice de absenteísmo = nfi faltantes X dias perdidos por ausência x Q

E.M. X nQ dias de trabalho

índice de absenteísmo = Tempo perdido x

Tempo trabalhado

A escolha da fórmula dependerá do problema.


3.2.2. Rotatividade de pessoal - Turnover: Numa análise interna da interação das pessoas com o ambiente, é importante

destacar o conceito de rotatividade de pessoal. Rotatividade de pessoal ou turnover é o fluxo de entrada e saída das pessoas de uma

organização. A rotatividade é crucial para entender tanto o mercado de trabalho quanto as

interações da organização com seus colaboradores. Ela pode inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas), incentivando as opera-ções e ampliando os resultados ou, esvaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas), diminuindo as operações e reduzindo os resultados.

A rotatividade é expressa pela seguinte equação:

A: admissões do período; D: demissões do período; EM: efetivo médio do período (soma do efetivo inicial com o final dividido por 2),

Também pode-se querer analisar somente as perdas, excluindo-se dos cálcu-los as entradas de RH na organização:

Análise das perdas: IRP = D x 100

EM

Essa análise também pode ser feita por departamento, para saber em que área da empresa ocorre maior rotatividade:

A ,N + R + T X 100

Análise por departamento: IRP = 2

EM

R: recebimento de pessoal de outros departamentos por transferência; T: transferência de pessoal para outros departamentos. Nesta última análise, leva-se em conta a movimentação interna de pessoal.

3.2.2.1. Custos da rotatividade

A perda de pessoal tem custos para a empresa, que são classificados da se-guinte forma: • Primários: são os custos mais diretos - recrutamento e seleção; registro e

documentação; integração; desligamento. Em suma, custo de admissão mais o custo de desligamento.


• Secundários: reflexos na produção; na atitude do pessoal; extralaboral (hora extra); extra-operacional (gastos acréscimos).

• Terciários: custos estimáveis como extra-investimento e perda nos negócios. Além da perda do conhecimento e do investimento feito na pessoa. Os custos terciários hoje têm sido levados mais a sério pelas organizações, já

que a gestão do conhecimento e do capital intelectual da empresa ganha cada vez mais força.

3.2.2.2. Diagnóstico

A entrevista de desligamento é um dos meios de controlar e medir resultados da política de RH da organização. Geralmente, é o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade.

3.2.3. Desligamento de pessoal Existem duas formas de desligamento - por iniciativa do próprio colaborador

e por iniciativa da organização. • Desligamento por iniciativa do colaborador: ocorre quando o próprio cola-

borador pede demissão por motivos pessoais ou profissionais. Geralmente ela ocorre por duas percepções: nível de insatisfação com o trabalho ou mercado de trabalho atraente (número de alternativas fora da empresa).

• Desligamento por iniciativa da organização: é a demissão por decisão da própria empresa. IMPORTANTE: Hoje, a preocupação das empresas é tão grande com as pes-

soas, com a imagem dela para com os outros, e com a responsabilidade social, que é cada vez mais comum que elas procurem os serviços de outplacement.

Outplacement ou recolocação é o serviço em que se orienta a pessoa no mo-mento de transição de um emprego para outro. Nesse serviço, o empregado é (re) orientado em sua carreira para o mercado de trabalho.

3.2.3.1. Entrevista de desligamento É uma pesquisa junto à pessoa que está deixando a organização, sobre seu

nível de satisfação em relação às políticas e práticas da empresa, sobre o ambiente de trabalho no qual estava alocado, sobre o relacionamento com seus colegas e com o chefe etc.

É uma das formas de controlar e medir os resultados das políticas de recursos humanos e é a principal forma de diagnosticar e determinar as causas da rotati-vidade de pessoal.


Em geral, a entrevista deve verificar o motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado) e a opinião do empregado sobre: • A empresa. • O cargo que ocupa na organização. • Seu chefe direto. • Seu horário de trabalho. • As condições físicas ambientais em que desenvolve seu trabalho. • Os benefícios sociais. • Seu salário. • O relacionamento dentro do seu departamento. • As oportunidades de progresso. • O moral e atitude de seus colegas de trabalho. • As oportunidades que encontra no mercado de trabalho.

É no formulário de entrevista de desligamento que essas informações ficam registradas.

O resultado da pesquisa (questionário + entrevista, normalmente) é analisado e interpretado por diversos departamentos da organização (salários, segurança, treinamento, chefia imediata etc.), os quais devem emitir parecer sobre esses de-poimentos. Na prática, a análise geralmente fica por conta somente do RH.

Constatada a veracidade de alguma disfunção real colocada nas entrevistas, o departamento de RH tomará todas as providências cabíveis e possíveis para regularizar a situação anômala, com o objetivo de evitar a mesma insatisfação em outros empregados.

3.2.4* Recrutamento Existe uma relação estreita entre os objetivos que a organização almeja e as

pessoas necessárias para atingi-los e isso deve ser considerado não apenas no sentido quantitativo (quantas pessoas são necessárias), mas também no sentido qualitativo, ou seja, dos perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais.

Recrutar, além de ser uma atividade antiga (mesmo informalmente), sempre foi um desafio. Olha que interessante: a primeira tentativa de recrutar e selecionar pessoas de maneira sistematizada que se tem conhecimento, data de 207 a.C., quando funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma extensa lista de cri-térios - uma descrição de cargos - para escolher novos funcionários públicos.

Portanto, há mais de dois mil anos as pessoas já pensam em como escolher adequadamente as pessoas para atingir os objetivos que almejam.


Mas, o que é recrutar afinal?

Recrutar é exercer atividades de atração, de chamamento. É atrair pessoas para que se tenha como escolher (selecionar). Portanto, o recrutamento antecede a seleção e com-preende um conjunto de técnicas que visam convidar as pessoas para participarem de seleção naquela organização.

Aí você pensa: mas com base em que se faz isso? Nessas atividades de recru-tamento, deve-se ter por base as necessidades relacionadas a recursos humanos identificadas pela organização. Inclusive necessidades futuras, ou seja, não so-mente aquela necessidade urgente de uma pessoa para substituir outra que saiu, mas aquelas que serão necessárias para atingir objetivos em longo prazo... (Viu a importância estratégica do RH?)

Além dessas necessidades, é importante que o processo de recrutamento ava-lie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto. Com base no que foi dito, podemos dizer que o planejamento do processo de recrutamento se completa em três etapas: • Avaliação das necessidades internas (de quem a organização precisa?). • Avaliação das alternativas disponíveis no mercado (o que o mercado oferece?). • Análise e definição das técnicas a serem aplicadas (como fazer para trazer as

pessoas de quem a organização necessita?).

3.3. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS O planejamento estratégico de RH ideal é aquele integrado ao planejamento

estratégico da organização. No entanto, ele pode ser formulado após o planeja-mento estratégico da empresa e integrar-se ou não a ele.

Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do plane-jamento estratégico da organização e acaba por completá-lo, se adaptando a ele, é chamado de planejamento adaptativo de RH.

Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planeja-mento estratégico da organização e de forma isolada a ele, sendo introvertido e auto-orientado ao próprio RH, é chamado de planejamento isolado e autônomo de RH.

Veremos, em volumes mais adiante, o que é exatamente o planejamento es-tratégico de RH e todas as suas características. Mas, basicamente, o que é plane-jamento de RH?

O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em de-terminado período de tempo.

Existem diferentes formas de planejar as atividades de recrutamento:


Baseado na procura estimada do produto ou serviço Basicamente, a idéia é de que existe uma relação direta entre a demanda por

recursos humanos e a percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mer-cado. Então, este modelo leva em consideração que fatores como produtividade, tecnologia e disponibilidade de recursos (interna e externa) que influenciam dire-tamente as necessidades de pessoal. Assim, o pensamento segue o seguinte racio-nício: aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pes-soas envolvidas no processo produtivo (se as pessoas produzem mais, com menos pessoas vai se produzir o mesmo tanto). Isso representa, automaticamente, uma redução nos custos. Possivelmente, ocorre uma redução nos preços dos produtos ou serviços (repassa essa redução dos custos para os preços do que se oferece), po-dendo aumentar a procura por eles no mercado e, finalmente, requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda.

Uma falha da abordagem é que as ações dos concorrentes não são considera-das, assim como imprevistos de falta de insumos, problemas de infra-estrutura e greve de pessoal.

Baseado em segmentos de cargos O foco aqui é a camada operacional e consiste em escolher componentes orga-

nizacionais como volume de vendas, de produção dentre outros, mas que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal, e fazer uma análise histórica de forma a projetar os níveis de recursos humanos daquele componente para o futuro. É uma técnica utilizada, principalmente, em grandes empresas.

Substituição de postos-chave Neste modelo, os gestores antevêem as possibilidades de promoção e substi-

tuição para seus pontos-chave por intermédio de estudo das características pes-soais dos recursos humanos disponíveis, tais como formação acadêmica, expe-riências anteriores, aspirações e, principalmente, as avaliações de desempenho. Dessa forma, antecipam remanejamentos e substituições. O que pode interferir nestas previsões é a confirmação ou não das expectativas dessas pessoas nos pon-tos-chave. Na prática, funciona como um plano de carreiras.

Baseado no Jlwco de pessoal Modelo baseado no histórico do fluxo de pessoal, bem como promoções e re-

manejamentos. Possui foco no curto prazo e trata a organização de forma exces-sivamente conservadora e estática. Este modelo simplista não teria aplicabilidade em organizações voltadas ao crescimento e à expansão.


Planejamento integrado Este modelo tem se mostrado como sendo o mais completo e considera sob

uma ótica sistêmica - integrada e interdependente - os seguintes elementos como base para o planejamento: • Volume planejado de produção. • Evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de

pessoal. • Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportuni-

dades. • Plano de carreiras.

3.3.1. Esquema-modelo de um processo de recrutamento

Assinatura do órgão requisitante

Verificação de Verificação dos arquivo de códigos e títulos da candidatos requisição

Apliacação de outras técnicas de

recrutamento \ í /

Atendimento aos

candidatos

Fonte: Ch iavenato , Recursos humanos: o capital humano das organizações, p. 173. ( A d a p t a d o )

O processo de recrutamento inicia-se, geralmente, com a requisição de pessoal (aqui, estamos falando deste modelo tradicional e reativo porque ele ainda é comum na maioria das empresas, principalmente, pequenas e médias empresas).

Requisição de pessoal é um documento utilizado pelos gerentes das diversas áreas da empresa, em que eles preenchem as informações solicitadas, definindo que tipo de recursos humanos estão precisando. Se a empresa já tem seus cargos bem definidos e estruturados, uma forma de elaborar esse documento é colocar


o nome do cargo e, quando o gerente solicitar uma pessoa para ocupar um cargo específico, o RH já sabe as atividades que esta pessoa irá exercer e o que será exi-gido dela. Mas, ainda assim, esse documento é importante, pois o gerente pode necessitar de um perfil diferente ou com alguma característica específica. Então, ao preencher este documento, o gerente o assina (confirmando sua solicitação) e o encaminha ao RH para que providencie essa solicitação.

Nesse momento, o RH deve saber se é ou não aumento de efetivo, ou seja, essa solicitação está vindo porque a organização está criando um novo "posto", ou porque alguém saiu ou foi remanejado e é apenas uma substituição? A resposta desse questionamento é importante para que ele saiba que meio de recrutamento utilizar, como fazer, se já tem o perfil ou não etc.

De qualquer forma, se a empresa centraliza suas decisões na diretoria, então o departamento de RH precisará da aprovação da diretoria para iniciar o processo.

Com a aprovação em mãos, o responsável pelo processo na área de RH deve-rá verificar todas as especificações da vaga (o que as empresas hoje chamam de briefing) e, a partir desse perfil, vai até o seu banco de dados (arquivo).

Aqui, é importante entender que, independente do meio de recrutamento a ser utilizado - interno ou externo (falaremos deles mais a frente) - , o RH deve manter essas informações atualizadas: tanto dos candidatos internos (funcioná-rios que podem ser promovidos e perfis de potencial), quanto dos candidatos externos (pessoas que se cadastram na empresa, deixam currículo).

Se houver candidatos disponíveis conforme o que se precisa, o selecionador irá chamá-los para que participem da seleção. Se não, ele terá de incrementar seu banco de dados por meio das diversas formas de recrutamento.

3.3.2. Meios de recrutamento

São meios de chamar as pessoas para que participem dos processos seletivos da empresa. Eles variam de acordo com as necessidades da organização e podem ser:

Recrutamento interno Por este meio, a empresa procura prover a vaga por intermédio do remaneja-

mento de seus empregados. Pode ser por: I. Promoção: movimentação vertical. II. Transferência: movimentação horizontal. III.Transferência com promoção: movimentação diagonal.


Vantagens do recrutamento interno: • É mais econômico (não há gasta com anúncios, telefonemas). • É mais rápido (a área de RH já conhece as pessoas da empresa, já tem uma

noção de quem tem condições de participar da seleção). • Apresenta maior índice de validade e segurança (isso porque a pessoa já está

integrada na empresa, conhece sua cultura e não necessitará de um processo mais complexo de adaptação).

• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados (aumenta a expectativa de que têm chances de serem promovidos e trilhar uma carreira na empresa).

• Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal (afinal, as pessoas são capacitadas para poderem exercer funções mais complexas).

• Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal (quando bem administrado).

Desvantagens do recrutamento interno: • Exige que os novos funcionários tenham potencial para desenvolvimento (se

a pessoa não tiver, ela nunca poderá ser recrutada para ser promovida, por exemplo)...

• Pode gerar conflito de interesses (como a disputa é interna, mexe com a ques-tão do poder e das expectativas pessoais de cada um, portanto, pode ocasionar conflito entre interessados).

• Quando administrado incorretamente, pode levar ao Princípio de Peter:* eleva-ção ao máximo da incompetência (este princípio diz que a pessoa promovida, pode chegar a um nível em que ela não tenha mais capacidade de responder adequadamente às exigências que lhe são impostas. Portanto, não só o interesse da pessoa ou o salário mais "farto" devem contar na hora de promover. O poten-cial tem que ser avaliado para que não se cometa esse erro, que é irreversível).

• Quando contínuo, leva a organização a uma limitação, fazendo com que ra-ciocinem dentro dos padrões culturais da empresa, ou seja, falta oxigenação (como todos que estão chegando ao topo da pirâmide organizacional são co-laboradores de longa data, todos estão fortemente influenciados pela cultura e pensam pelos mesmos paradigmas, o que pode levar a organização a ter uma falta de inovação na forma de ser administrada e nas tomadas de decisão).

• Não pode ser feito em termos globais dentro da organização (nem todas as pessoas são passíveis de serem promovidas: ou por incompetência, ou por não ter "para onde crescer"). * Princípio de Peter: existe um ótimo exemplo para que você entenda bem

do que se trata. Imagine um estoquista - João - , de uma grande empresa de vendas de tecidos. Pois bem, este estoquista é adorado e respeitado pelos outros


estoquistas que trabalham com ele. Ele está sempre animado, é compreensivo, cooperativo, um grande influenciador entre seus colegas e, mais do que isso: é o melhor estoquista da empresa. Ele sabe fazer bem esse trabalho: faz mais rápido que os outros e muito mais bem-feito.

Um dia, abre-se a vaga de gerente do Almoxarifado. Vários estoquistas se apresentam ao RH dizendo ter interesse, inclusive nosso amigo João. Numa con-versa com o diretor, João diz que precisa muito, que o acréscimo em seu salário irá tirá-lo das dívidas, pois está muito apertado, que se compromete a fazer tudo o que for preciso etc. Você já viu essa história antes? Pois bem. O diretor conver-sa com o RH que o alerta, dizendo que apesar de João ser bem quisto por seus colegas, respeitado, e um ótimo estoquista, ele não possui o perfil para gerenciar a área. Mas, por exigência do diretor, o RH coloca João como gerente.

Passados poucos meses, começam as reclamações: uma desorganização do Almoxarifado, alguns desentendimentos com o novo gerente... Afinal, "João era tão legal, agora está tão diferente...".

Bem, esse exemplo é mais comum do que você imagina e ocorre por causa do Princípio de Peter. João era um ótimo estoquista, mas isso não significa que te-nha um perfil para gerenciar uma área da organização. Explicando assim, parece simples, mas esse erro ocorre bastante e, no fim das contas, perde-se o melhor estoquista e ganha-se um péssimo gerente. E, nesses casos, esse erro é irreversí-vel, pois não se pode promover alguém e depois "despromover".

Portanto, é importante essa cuidadosa avaliação na hora de promover alguém, ou seja, movimentá-la na estrutura da organização verticalmente. Teria sido me-lhor reconhecer que João é um bom funcionário (por meio da avaliação de de-sempenho, por exemplo) e dar-lhe um aumento dentro de sua função. Ele se sentiria reconhecido e não ficaria com esse "pepino".

Recrutamento externo Por este meio, a empresa supre suas vagas com candidatos vindos de fora da

organização, por intermédio de: 1. Consulta ao arquivo de candidatos: o RH deve ter um banco de dados em que

possa arquivar pessoas remanescentes de seleções anteriores que possam ser reaproveitadas para futuras seleções ou de pessoas que se apresentam espon-taneamente. O ideal é que a empresa esteja sempre de portas abertas para receber esses candidatos. Trata-se de um sistema de recrutamento externo de menor custo e que, quando funciona, requer um curto prazo de tempo.

2. Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa: é um meio que traz alguma segurança já que o funcionário que está indicando geralmente co-nhece bem a pessoa e confia nela. O funcionário que indicou também se sente


prestigiado com a organização e se torna co-responsável pela admissão de quem indicou. Tem baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo, além de re-forçar a organização informal e dar-lhe condições de colaborar com a formal.

3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: várias empresas anunciam em suas portas de entradas - muito comum em bares e lojas - que estão precisando de pessoal; dependendo do perfil, funciona bem. Mais utilizado para cargos de baixo nível, é uma técnica de baixo custo, cujo rendimento e rapidez depende de um monte de fatores como localização, proximidade das fontes de recrutamento etc.

4. Contatos com sindicatos e associações de classe: é positivo e salutar manter boas re-lações com os sindicatos, pois eles podem fornecer indicações preciosas no mo-mento de recrutar pessoas. Não tem o mesmo rendimento de outras fontes.

5. Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmi-cos, centros de integração empresa-escola: forma de apresentar a empresa aos estudantes e atraí-los para que enviem seus currículos a essas empresas.

6. Conferências e palestras em universidades e escolas: é muito comum empresas de consultoria fazerem "dias de recrutamento" nas escolas e universidades, a fim de garimpar talentos para seus clientes. Feito continuamente, funciona como propaganda da empresa, intensificando a apresentação dos candidatos.

7. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado: é uma cooperação mútua que podem, nos casos mais positivos, formarem cooperativas de recru-tamento como resultado da união de suas forças.

8. Viagens para recrutar em outras localidades: utilizadas quando o mercado de RH local já foi bastante explorado.

9. Anúncios em jornais e revistas: é a forma mais utilizada de recrutamento exter-no e uma das mais eficientes. Porém, o resultado é mais em termos de quan-tidade do que qualidade, pois acaba atraindo muitas pessoas que não estão qualificadas para o cargo.

10. Agências de recrutamento: são as consultorias de recursos humanos especializa-das em recrutamento e seleção. Apesar de ser uma das formas mais caras de re-crutar, compensa os fatores tempo e rendimento, pois os serviços são realizados por pessoas especializadas que contêm um grande banco de dados e ferramen-tas. Algumas, inclusive, fornecem algum tipo de "garantia" de seus seviços. Na maioria das vezes essas técnicas são utilizadas concomitantemente. Para

a escolha da técnica mais indicada para o recrutamento externo, fatores como custo e tempo são muito importantes. O ideal ocorre quando o recrutamento externo é desenvolvido continuamente e sistematicamente, pois dessa forma a organização pode dispor de candidatos por um custo menor.

Chiavenato elaborou um quadro para visualização dos fatores tempo e custo de processamento nas técnicas de recrutamento. Observe:


Agências de recrutamento Anúncios em revistas Anúncios em jornais Recrutamento voltante Cartazes na portaria Palestras e conferências Contato com entidades Indicação de funcionários Apresentação espontânea

Agências de recrutamento Recrutamento voltante Anúncios em revistas Anúncios em jornais Palestras e conferências Contato com entidades Cartazes na portaria Indicação de funcionários Apresentação espontânea

Figura: Fatores tempo de processamento e custo de processamento nas técnicas de recrutamento. (Adaptada)

Fonte: Chiavenato, Recursos humanos: o capital humano das organizações, p. 179.

No recrutamento externo, há dois tipos de abordagem das fontes de recru-tamento: abordagem direta ou fontes primárias de recrutamento e abordagem indireta ou fontes secundárias de recrutamento.

A. Abordagem direta (fontes primárias): É o contato direto da empresa que está recrutando com o mercado de RH. São:

escolas e universidades; a própria empresa; outras empresas; outras fontes.

B. Abordagem indireta (fontes secundárias): É o contato indireto da empresa que está recrutando com o mercado de RH.

São: agências de recrutamento, associações de classe e sindicatos. Vantagens do recrutamento externo:

• Traz "sangue novo" e experiências novas para a organização ("oxigena" a organização com idéias não viciadas pela cultura).

• Renova e enriquece os RH da organização (agita a troca de conhecimentos).

• Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos (traz pessoas com capacitação de outras empresas).

imâor

TEMPO

m/lor

CUSTO

m tjpr


Desvantagens do recrutamento externo: • É geralmente mais demorado (por ter de fazer o processo desde o início, conhecer as pessoas, entre-

vistar, selecionar, leva geralmente mais tempo que o recrutamento interno). • É mais caro (gasta-se com anúncios, transporte e mobilização de pessoal etc). • É menos seguro do que o recrutamento interno (essa segurança é relacionada à adaptação da pessoa

à cultura da organização, ou seja, uma pessoa de fora, tem menos chances de permanecer na vaga do que uma pessoa que já trabalha dentro daquela organização).

• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras para o seu crescimento (em excesso, "passa a informação" aos colaboradores de que não há oportunidades de crescimento dentro da empresa, o que geralmente, os deixa desmotivados).

• Afeta a política salarial da empresa (para trazer uma pessoa de fora com talento, muitas vezes é ne-cessário que a empresa faça uma oferta muito boa, acima do mercado; isso significa que as pessoas que já trabalham na empresa exercendo a mesma função, tenham um salário inferior ao que está entrando, o que também leva à desmotivação dos colaboradores mais antigos).

Recrutamento misto Ele mescla os dois tipos de recrutamento já abordados, ou seja, utiliza tanto

fontes internas quanto fontes externas. Podem variar de acordo com a ordem com que são utilizados: • Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado inicialmen-

te, mas não alcança os resultados que esperava. Daí utiliza-se o recrutamento interno para complementá-lo. São para os casos em que o interesse maior é a entrada de pessoas de fora da organização e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. Essa aborda-gem é normalmente utilizada quando há urgência por pessoas já qualificadas, porém não há tempo de treinar os recursos internos.

• Interno Externo: Nos casos em que a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento interno, o que se prioriza são os recursos já existentes na orga-nização, ou seja, havendo pessoas com as competências necessárias e o perfil adequado às novas atribuições, a elas será dada prioridade. Após essa etapa, se ainda restarem vagas a serem preenchidas, o recrutamento externo é realizado como forma de complementar o anterior.

• Interno e Externo: Em situações em que a urgência é muito grande e não há prioridades, pode-se utilizar os dois meios de recrutamento simultaneamente, a fim de, unicamente, suprir aquela necessidade imediata da organização.

IMPORTANTE: toda vez que se utiliza do recrutamento interno com sucesso, uma nova vaga na empresa aparecerá; aquela que essa pessoa deixou. Isso significa um novo recrutamento, interno ou externo. Mas isso não é sinônimo de recrutamento misto! Recrutamento misto é quando os dois métodos são utilizados juntos, para prover a mesma vaga!


Recrutamento on-line A internet é um canal importantíssimo no que diz respeito ao contato das or-

ganizações com os candidatos. A aposta nesse canal se deve à redução de custos no recrutamento e na ampliação dos horizontes, além da facilidade de acesso dos candidatos. O foco do recrutamento virtual é o cadastro de currículos de quem acesso o site, formando um valioso banco de currículos para a empresa.

Com estes dados, algumas empresas aproveitam para saber como anda o mer-cado de trabalho e também podem formar um banco de talentos, incluindo os currículos dos próprios funcionários da empresa.

Esse tipo de canal permite fazer, inclusive, uma triagem inicial e já eliminar a primeira etapa da seleção de pessoal.

É uma das formas de CRM - Costumer Relationship Management. CRM é estabe-lecer a melhor e mais adequada relação com o cliente e com o cliente potencial, dentro da maior proximidade possível. CRM é, fundamentalmente, uma criação de vínculos. Criar vínculos pressupõe parcerias, pressupõe fortificar os relacionamentos ao longo da cadeia, transformando-a em cadeia de valor. A idéia aqui é conhecer e estabelecer vínculos com o candidato, em vez de preocupar-se exclusivamente com o mercado.

3.3.3. Avaliação dos resultados do recrutamento O processo de recrutamento deve proporcionar resultados, agregando valor

à organização e às pessoas. A avaliação de seus resultados é fundamental para saber se ele está cumprindo este objetivo e a que custo, já que recrutar passou a ser estratégico nas organizações.

Chiavenato aponta que para mensurar esses resultados existem três critérios: medidas globais (ou de critérios globais), medidas orientadas para o recrutador e medidas orientadas para o método utilizado para o recrutamento.

Medidas de critério global Número ou porcentagem de:

• Cargos preenchidos. • Cargos preenchidos dentro do tempo normal. • Cargos preenchidos a custos baixos. • Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na

empresa. • Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas posições.

Medidas de critério orientado par ao recrutador • Número de entrevistas feitas. • Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores.;


• Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos. • Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e que se de-

sempenham bem. • Custo por entrevista.

Medidas de critério orientado para o método de recrutamento • Número de candidatos apresentados. • Número de candidatos qualificados apresentados. • Custo por candidato. • Tempo requerido para gerar candidatos. • Custo por admissão. • Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.).

Feito o recrutamento, o próximo passo é a seleção.

3.4. SELEÇÃO Seleção de pessoa é a busca do candidato mais adequado, dentre os recrutados

pela empresa, para ocupar os cargos existentes, visando a manter e aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

Observação: Leia sobre eficiência e eficácia no Capítulo 1.

Alguns autores da área conceituam a seleção como sendo a escolha da pessoa certa para o cargo certo. Nós preferimos apontar como sendo a escolha "do mais adequado", já que não existe perfeição nesse processo.

A seleção implica duas metas que são: contratar candidatos qualificados e ava-liar a capacidade deles de forma imparcial. Contratar candidatos qualificados está subordinado à validade do processo e reflete que existe uma correspondência entre o desempenho das pessoas na seleção e o desempenho delas no cargo.

Avaliar a capacidade imparcialmente implica dizer que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos, e deve ser feito da forma mais objetiva e científica possível. Portanto, o processo seletivo pressupõe uma combinação complexa entre fatores técnicos e sociais.

A seleção é vista como agregadora de duas ações: comparar e escolher.

Seleção como processo de comparação Compara duas variáveis - requisitos do cargo e perfil dos candidatos que se

apresentam.


EXIGÊNCIAS DO CARGO CARACTERÍSTICAS DO CANDIDATO São as características que o cargo irá exigir do ocupante em termos de conhecimento, habili-dades e atitudes para o bom desempenho das funções.

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar suas tarefas.

Os tipos de cargos que as empresas possuem estão mudando constantemente de acordo com as mudanças no mundo, assim como as pessoas também estão mudando para acompanhar as exigências do mercado. Esse processo de compa-ração deve considerar essas mudanças e ajustar a forma como seleciona pessoas e adequar as que já ocupam esses cargos na empresa.

Os requisitos (exigências) do cargo são obtidos pela coleta de informações sobre o cargo, por intermédio de: • Descrição e análise do cargo: nos arquivos da empresa, consta o perfil do cargo,

com seus atributos e o que ele exige de seu ocupante (este trabalho também é realizado pelo RH e faz parte das políticas de aplicação). Por meio desses dados, tem-se uma riqueza de informações que irão ajudar o RH a definir que técnicas serão utilizadas para selecionar uma pessoa mais adequada para o cargo.

• Técnica dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa dos che-fes imediatos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Assim, podem-se ressaltar as características desejáveis e indesejáveis que serão investigadas na seleção para futuros ocupantes do cargo. Observação: uma das formas de se avaliar o desempenho utiliza-se dessa técnica também. Cuidado para não con-fundir as duas, pois a técnica é a mesma, mas os momentos (objetivos) são diferentes.

• Requisição de empregado: dados de requisição do empregado preenchido pelo chefe imediato, descrevendo as características comportamentais e as competências necessárias.

• Análise de mercado: verificar no mercado, em empresas semelhantes com cargos que possam ser comparados, o que está se exigindo de seus ocupan-tes. Utilizada com cargos novos na empresa. Esse procedimento é chamado benchmarking e o cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referência (benchmark job). Benchmarking é a comparação da estrutura da empresa com a estrutura de outras organizações de sucesso, trazendo para a empresa ("copiando") as práticas mais bem-sucedidas.

• Hipótese de trabalho: uma previsão do que se "acha" que o novo ocupante deve fazer. Esta alternativa é utilizada quando nenhuma das opções anteriores serve.


Perfil profissiográfico: quando as pessoas vêem "perfil profissio..." já ligam o termo à descrição do perfil da pessoa que se submete à seleção. Ledo engano! O perfil profissiográfico é relacionado com a descrição e especificação do cargo, ou seja, com as características do cargo, incluídos os atributos psicológicos e físicos necessários para o ocupante ter um bom desempenho naquele cargo. O perfil profissiográfico reúne essas informações numa única ficha, usada de referência para definir as técnicas de seleção mais apropriadas para achar esta pessoa no mercado. É, portanto, um resumo da análise profissiográfica, ou seja, do estudo das características de um trabalho que incluem os seguintes elementos: condições ambientais e de organização das tarefas; técnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia); fatores humanos. Resumindo: a ficha de perfil profissiográfico mostra os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou função, uma codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir e das condições de trabalho a que estará sujeito. Serve para que o selecionador consiga planejar a seleção de forma adequada ao que pretende buscar e avaliar nos candidatos.

O perfil dos candidatos que se apresentam é elaborado por intermédio das ferramentas de seleção como testes, dinâmicas e entrevistas.

Seleção como processo de decisão "A seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de stajf. O que significa

isso? Staff é apoio. Portanto, concluímos que a seleção é função do RH. Mas a res-ponsabilidade é de linha, ou seja, dos gerentes das outras áreas. Isso quer dizer que são eles quem decide no fim das contas, pois as pessoas irão trabalhar com eles. Em suma, o RH dá o apoio às outras áreas, realizando todo o processo de seleção, mas no fim, não escolhe efetivamente, e sim fornece as opções ao gerente de linha que deci-de, entre aqueles que o RH já aprovou, quem irá trabalhar no seu departamento.

Como processo de decisão, a seleção possui três modelos: 1. Colocação: quando há um candidato para uma vaga. Des-

sa forma, o candidato apresentado não pode ser rejeitado. O candidato é, portanto, colocado.

2. Seleção: quando há vários candidatos para uma vaga. Cada candidato é comparado com os requisitos exigi-dos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo uma das duas opções: aprovação ou rejeição. Se ele for rejeitado, é dispensado daquele processo, pois somente um dos candidatos poderá ocupar a vaga. O candidato é, portanto, selecionado.


3. Classificação: é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários can- ^ didatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Uma comparação entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher é realiza-da. Duas alternativas podem ocorrer: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, o candidato será comparado com os requisitos de outros cargos que também serão preenchidos, até não existirem mais cargos vagos. Para cada cargo vago concorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. O candidato é, portanto, classificado.

3.4.1. Etapas da Seleção O processo de seleção é constituído de etapas que visam a levar à contratação

de candidatos anteriormente recrutados. Uma possibilidade de seqüência dessas etapas poderia ser:

Triagem: o processo geralmente inicia-se com uma triagem. Triar é escolher dentre os que foram recrutados, aqueles que possuem os requisitos mínimos para


o cargo. Isso pode ser feito de duas maneiras (e muitas vezes, é feito utilizando as duas maneiras): análise curricular (ou de currículo) - o selecionador escolhe os currículos que possuem os requisitos que procura dentre todos os candidatos recrutados (que se interessaram na empresa ou especificamente em uma vaga e enviaram seus currículos); e entrevista, que ocorre por meio de, geralmente, uma ligação ou e-maií, em que o selecionador, em contato com o candidato, questiona alguns requisitos básicos e verifica o interesse do candidato. Se o candidato, pela análise curricular, ou pela triagem, ou pelos dois, já possui os requisitos míni-mos buscados, ele já será chamado a participar da seleção. Se o candidato for recusado nesta etapa, seu currículo volta para o banco de currículos e pode ser aproveitado para uma próxima oportunidade.

3.4.1.1. Técnicas de seleção

Com base nas informações a respeito do cargo, define-se as técnicas que serão utilizadas na seleção. Uma boa técnica de seleção possui atributos como rapidez, para que o processo não seja excessivamente moroso; confiabilidade, que medem com eficácia aquilo que quero medir, e ser um bom preditor do comportamento, ou seja, que é capaz de predizer o mais próximo possível da realidade, o compor-tamento futuro da pessoa.

As técnicas são agrupadas em cinco categorias que são: entrevistas de seleção, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de persona-lidade e técnicas de simulação.

ENTREVISTAS DE SELEÇÃO Apesar de ser uma técnica bastante subjetiva, é ainda a mais utilizada e a que

mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. A entrevista de triagem, como vimos, é mais superficial e serve para um realizar

um primeiro contato com o candidato. A entrevista técnica é realizada pelo gerente de linha e aborda aspectos técnicos

e de detalhes do trabalho que só quem executa sabe avaliar o conhecimento do outro. Também funciona para que o gerente tenha sua impressão sobre a pessoa e, levando em consideração esses dois aspectos, escolha aquele que identificar como o mais adequado.

A entrevista de seleção é mais profunda e complexa e busca averiguar a qua-lificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo. Aqui também é a oportunidade que a empresa tem de levar sua imagem até o candidato. Como a organização funciona num processo de troca de interesses, a seleção se torna um processo bidirecional, pois ao mesmo tempo em que a empresa escolhe um candidato, este também está escolhendo a empresa.


Tipos de Entrevista • Totalmente padronizadas: estruturada, fechada, direta, com roteiro prees-

tabelecido em que o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definitivas e fechadas. Assim, é su-perficial e inflexível. Porém, possui a vantagem de não preocupar o entrevis-tador na hora da entrevista, pois ela é planejada para ultrapassar as limitações que ele possa vir a ter. Podem ser de V ou F, Sim e Não etc.

• Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas elaboradas previamente que permitem uma resposta aberta e mais complexa. O entrevista-dor utiliza-se de uma lista (check-list) para colher as informações do candidato.

• Entrevista diretiva: não especifica questões, mas o tipo de resposta que se deseja obter do candidato. É usada para conhecer certos conceitos dos candi-datos. Nesse tipo, o entrevistador precisa saber formular questões de acordo como andamento da entrevista.

• Entrevista target ou comportamental: é um meio de investigação com con-centração em aspectos comportamentais, levando o candidato a descrever si-tuações vividas (específicas), em que o entrevistador irá averiguar a existência ou não das competências necessárias para o cargo. Mais utilizadas nas seleções por competências, esse tipo de entrevista utiliza-se de perguntas comporta-mentais que fazem com que o candidato descreva comportamentos anteriores, ações realizadas e resultados obtidos em situações específicas. Ex.: "Dê-me um exemplo de situação em que suas idéias foram fortemente combatidas." Como você reagiu e qual foi o resultado? É uma pergunta que pode ser classificada como uma subclassificação da entrevista dirigida, porém, ela é mais específi-ca, pois, necessariamente, busca aspectos de aplicação das competências.

• Entrevista não-diretiva: não especifica nem questões nem respostas. É total-mente livre e também chamada de exploratória, informal ou não-estruturada.

Passo a passo A entrevista estruturada é aquela que possui um método planejado do "que"

e "como" fazer ao longo da entrevista. O processo de entrevista estruturada na seleção de pessoal apresenta-se dividido nas seguintes fases:

Preparação Ambiente Processamento (apresentação, preparo, coleta de dados, análise comportamental, concessão de informações) Encerramento -> Avaliação. 1. PREPARAÇÃO: é o momento antes da chegada do candidato e inclui a preparação

da entrevista. Se for uma entrevista fechada, este é o momento da elaboração das perguntas ou do check-list. Enfim, é o planejamento da entrevista que visa a


determinar: objetivos específicos, tipo de entrevista, leitura preliminar do currí-culo do candidato, coleta de informações sobre o candidato e sobre o cargo.

2. AMBIENTE: é a preparação do local onde ocorrerá a entrevista para a recepção do candidato. Deve-se certificar de que não haverá interrupções, de que o local é adequado, de levar papel, caneta, etc. Envolve portanto, o ambiente físico e o ambiente psicológico.

3. PROCESSAMENTO: inclui: • APRESENTAÇÃO: é a abertura de todo o processo em que ocorre o primeiro

contato empresa-candidato e fixa a primeira impressão. Geralmente ocor-re quando o candidato está "na sala de espera" e é um momento muito importante para eles.

• PREPARO: é, em suma, trabalhar o lado emocional do entrevistado para reduzir a ansiedade e a tensão. São os primeiros momentos da entrevista e por meio dele, o entrevistador consegue deixar o candidato mais relaxa-do e à vontade, diminuindo os níveis de tensão e expectativa. É o que os entrevistadores costumam chamar de "quebra-gelo".

• COLETA DE DADOS: fase em que ocorre a colheita de todas as informações sobre conhecimentos, habilidades e atitudes do candidato. Comumente, incluem os seguintes campos de pesquisa: pessoal, profissional, educacional e social.

• ANÁLISE COMPORTAMENTAL: é uma fase presente, na verdade, em todas as ou-tras, pois durante todo o tempo o entrevistador irá analisar e interpretar o comportamento da pessoa. É, portanto, a observação das reações e ações do indivíduo na entrevista.

• CONCESSÃO DE INFORMAÇÕES: é a parte final da entrevista em que o selecio-nador tira as dúvidas (possíveis) do candidato sobre a vaga e sobre a em-presa e lhe fornece informações sobre o andamento do processo seletivo. É importante, neste momento, o selecionador ser verdadeiro e objetivo com o candidato para evitar transtornos ou decepções futuras.

4. ENCERRAMENTO: é a finalização da entrevista. O selecionador informa o dia exa-to em que entrarão em contato para dar um retorno sobre a entrevista ou já explica qual será a próxima etapa (se for o caso).

5. AVALIAÇÃO: é a etapa em que o selecionador sozinho, após a entrevista, faz suas anotações e sua avaliação geral nos registros.

TESTES DE CAPACIDADE E CONHECIMENTO

Os testes de conhecimento avaliam o nível de conhecimentos gerais e espe-cíficos dos candidatos exigidos pelo cargo. Medem o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos.


Os testes de capacidade constituem amostras de trabalho utilizadas como tes-tes para verificar o desempenho dos candidatos.

Viu a diferença? Pense assim: prova na escola = teste de conhecimento; prova prática de digitação = teste de habilidade.

Esses testes possuem duas formas de serem classificados: a) Quanto à aplicação (ou seja, quanto à forma com que acontecem):

Orais: semelhantes a uma entrevista, mas com perguntas específicas de conteúdo.

Escritos: provas utilizadas em escolas cobram o conteúdo de forma escrita. Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de

maneira uniforme e com tempo determinado. b) Quanto à área de conhecimento (abrangência):

Gerais: noções de cultura geral, línguas ou generalidades. Específicos: de cultura profissional, de conhecimentos técnicos.

c) Quanto à organização: Tradicionais: dissertação e exposição. Objetivos: provas de múltipla escolha, marcar "X", "V" ou "F" etc.

TESTES PSICOLÓGICOS

Também conhecidos como testes psicométricos, são aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas, suas aptidões, habilidades, conhecimentos etc. São usados como uma medida de desempenho sob condições padronizadas e baseiam-se em amostras estatísticas de comparação. Quando uma pessoa res-ponde a um teste psicológico, seu resultado é comparado ao grupo padronizado em que se encaixa e é descrito em percentil. Percentil representa seu "ponto de localização" no teste, ou seja, dentro do grupo padronizado com as mesmas ca-racterísticas, em que este candidato se situa. Portanto, percentil não é nota, mas o resultado de uma comparação.

Os testes psicológicos enfocam principalmente aptidões e se baseiam nas di-ferenças individuais das pessoas.

Mas, afinal, qual é a diferença entre capacidade e aptidão já que o primeiro é medido por provas, e o segundo, por testes psicológicos?


Aptidão Capacidade Predisposição natural para determinada atividade. Existe sem exercício prévio. É avaliada por meio de comparações. Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo. Transforma-se em capacidade por meio de exercí-cio ou treinamento. É a predisposição geral ou específica para o aper-feiçoamento no trabalho. Possibilita o encaminhamento futuro para determi-nado cargo. É estado latente e potencial de comportamento.

Habilidade adquirida. Surge depois do treinamento ou aprendizado. É avaliada pelo rendimento no trabalho. Permite diagnosticar o presente, refere-se à habili-dade atual do indivíduo. É o resultado da aptidão depois de exercitada. É a disposição geral ou específica para o trabalho atual. Possibilita a colocação imediata em determinado cargo. É estado atual e real de comportamento.

Portanto, enquanto provas de conhecimento e capacidade medem a capaci-dade atual de realização das pessoas, os testes psicológicos medem as aptidões individuais oferecendo um prognóstico do potencial de seu desenvolvimento.

Todo teste psicológico para ser eficaz deve possuir três atributos: predição, validade e precisão. • Predição: ser preditor é a capacidade do teste de oferecer resultados prospec-

tivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo. • Validade: ser válido é a capacidade do teste de aferir exatamente a variável

que se pretende. • Precisão ou fidedignidade: ser preciso é a capacidade de o teste apresentar resulta-

dos semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa sob as mesmas condições. Os testes psicológicos (aptidões) podem ser classificados em gerais (aptidões

mais abrangentes) e específicos. Aptidão ou talento é a capacidade da pessoa para fazer ou aprender a fazer

determinada tarefa. A aptidão cognitiva, como a inteligência, é relevante para ta-refas que envolvem o processamento de informações e o aprendizado. A aptidão psicomotora, como a destreza manual, envolve movimentos corporais e manipu-lação de objetos. A importância de cada aptidão depende da natureza das tarefas de interesse. • Testes de aptidão cognitiva (ou mental): teste geral que mede a inteligência.

Pesquisas têm demonstrado que eles podem prever o desempenho em grande variedade de tipos de trabalho.

• Testes de aptidão psicomotora: avalia aspectos como a aptidão para mani-pular objetos e utilizar ferramentas. Envolve também a coordenação entre os sentidos e os movimentos e a exatidão desses movimentos. O teste de destreza


com ferramenta manual é um teste psicomotor que avalia a aptidão no uso de ferramentas simples para manipular pequenos objetos.

• Testes de aptidão visual: avaliam a capacidade de diferenciar visualmente aspectos como cores, formas e tamanhos.

Teoria Multifatorial de Thurstone

É a teoria mais conhecida a respeito das aptidões. Thurstone, usando o método da análise fatorial múltipla, identificou a existência de sete capacidades mentais primárias, denominadas: • Fator S - capacidade espacial: facilidade de visualizar relações de duas ou três

dimensões. • Fator P - rapidez perceptual/atenção perceptiva: facilidade de perceber deta-

lhes visuais. • Fator N - capacidade numérica: facilidade de realizar cálculos numéricos

com rapidez e exatidão. • Fator V - compreensão verbal: facilidade no uso das palavras. • Fator W - fluência verbal: facilidade de falar. • Fator M - memória: facilidade de memorização visual ou auditiva. • Fator I - raciocínio indutivo (alguns o colocam como Fator R - raciocínio

indutivo ou concreto - das partes para o todo; Fator A - raciocínio dedutivo ou abstrato - do todo para as partes): facilidade para conclusão ou dedução. Thurstone acrescentou também o Fator G - Inteligência geral, que condicio-

na e complementa todas as outras aptidões. O conjunto de testes que mede todos esses fatores sãos os chamados testes de

habilidades primárias. E o teste de nível mental avalia o fator G.

TESTES DE PERSONALIDADE

Uma característica da personalidade é a predisposição ou tendência de uma pessoa se comportar de determinado modo em situações diferentes. Por exemplo, uma pessoa que prefere fazer coisas em comum com outras pessoas é conside-rada alguém que tem como característica alta sociabilidade. As características de personalidade podem ser importantes porque certas classes de comportamento são relevantes para o desempenho no trabalho e outras para as organizações.

Alguns testes desse tipo são projetados para avaliar somente uma caracterís-tica. Inventários de personalidade avaliam múltiplas dimensões e algumas vezes são utilizados para fornecer o perfil individual por meio de diversas caracterís-


ticas da personalidade. Eles também podem classificar as pessoas em tipos que combinam diferentes características.

Preocupações principais

Existe a possibilidade de os candidatos darem informações falsas no teste, imaginando respostas que possam colocá-los em uma posição mais favorável.

Os testes de personalidade nem sempre são importantes para uma função como outros recursos de avaliação. A relevância de uma função significa que aquilo que uma ferramenta de avaliação mede está naturalmente relacionado às tarefas de uma função específica.

Os testes de personalidade são classificados como: Genéricos (psicodiagnóstico): revelam traços gerais de personalidade em

uma síntese global. Específicos: são os que pesquisam determinados traços ou aspectos de perso-

nalidade, como o equilíbrio emocional, frustração, interesses, motivação.

Expressivos PMK

Baseado na técnica gráfica, em que o sujeito realiza sete tarefas em seis folhas especiais que apresentam traçados. Ele deve executar inicialmente visualizando seu traço e depois, com um anteparo que impossibilita a sua visualização. Estes traços são realizados de diver-sas formas: mão esquerda, mão direita, ora com as duas mãos.

Projetivos

Teste de Borrões de Tinta (Rorscharch)

Candidato colocado diante de um estímulo (ambíguo) e deve res-ponder o que vê nos desenhos.

Projetivos

TAT-Teste de Aper-cepção Temática

É baseado em cartões contendo figuras que permite revelar ao psicólogo experiente impulsos, emoções, sentimentos, comple-xos e conflitos marcantes da personalidade.

Projetivos

H.T.P. Teste de desenho da casa-árvore-pessoa.

Projetivos

Teste do Wartegg

Técnica de investigação da personalidade por intermédio de de-senhos obtidos por meio de uma variedade de pequenos elemen-tos gráficos que servem como uma série de temas formais a serem desenvolvidos pelo indivíduo de maneira pessoal.

Projetivos

Teste do Zulliger

Constitui-se de três pranchas: Prancha 1 - Aspectos primitivos da personalidade Prancha II - Afetividade / Emoções Prancha III - Relacionamento A interpretação integrada das três pranchas propicia uma visão muito aprofundada da personalidade humana, seja em sua estru-tura ou em sua dinâmica, especialmente em relação aos seus aspectos afetivo-emocionais, bem como em termos de intelectu-alidade, pensamento, objetivos de vida, sociabilidade, relaciona-mento interpessoal etc.


TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. Existe o exercício de desempenho de papéis (role-play ou dramatização) - ver Centros de Avaliação; e existem também outras variações como o psicodrama (se baseia na teoria geral dos papéis e cada pessoa age de acordo com papéis que lhe são mais característicos isoladamente ou em grupo); e o sociodrama (foco nos aspectos comportamentais; o candidato se defronta com várias pessoas de-sempenhando papéis relacionados com subordinados ou pares do cargo a ser preenchido).

OUTROS TESTES

Testes de inteligência emocional A Inteligência Emocional (IE) é uma característica que fica entre um traço de

personalidade e uma habilidade cognitiva. Ela pode ser definida como a capa-cidade que as pessoas têm de controlar e reconhecer emoções em si mesmas e nas demais. Teoricamente essa habilidade torna as pessoas mais desenvoltas so-cialmente, capacitando-as a perceber e controlar sua influência sobre as demais. Existem dois tipos de avaliação da IE: • Tipo traço: avalia a IE como uma característica de personalidade acessível à

consciência da pessoa. • Tipo processamento de informações: têm formato de múltipla escolha com

apenas uma resposta certa por questão. Baseia-se na premissa de que as pesso-as não podem expressar diretamente sua IE porque não está acessível à cons-ciência. Em vez disso, uma pessoa revela a IE ao escolher as respostas corretas no teste, tal como revelaria aptidão cognitiva num teste geral de inteligência. Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e

sobe o conceito de maturidade emocional. Peter Salovery e John Mayer, autores do termo "Inteligência Emocional", definem cinco áreas de abrangência: • Conhecer as próprias emoções. • Administrar emoções. • Motivar a si próprio. • Reconhecer emoções em outras pessoas. • Manejar relacionamentos.


Teste grafológico

É a análise da escrita (grafia) individual, por meio da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. Para isso os grafólogos (especialistas) solicitam ao candidato para escrever o que desejarem, numa folha em branco, sem linhas nem parágrafos, uma redação de 20 ou mais linhas, assinando ao final. Nessa folha escrita à mão, interpretam-se diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade e outras. O conteúdo da redação não é levado em conta.

Testes de integridade

Projetados para preverem se um candidato irá se comportar de forma contra-producente ou desonesta no trabalho. Existem dois tipos: • Teste de integridade aberto: avalia as atitudes de uma pessoa e seu compor-

tamento antecedente. Ele pede que a pessoa indique se concorda ou não com frases relativas à honestidade e ao comportamento moral.

• Teste de integridade de personalidade: avalia as características individuais que foram encontradas para prever o comportamento contraproducente. Eles disfarçam seu propósito.

Testes de interesse vocacional

Combina os interesses ou a personalidade do candidato com aqueles de pes-soas em diversas profissões e categorias profissionais. Pede-se ao candidato para indicar suas preferências quanto à participação em várias atividades. A personali-dade é avaliada com um teste. Como as profissões tendem a agrupar-se em cate-gorias, uma pessoa pode combinar com determinada categoria de profissões.

A combinação entre o interesse vocacional individual e o das pessoas na pro-fissão é utilizada para prever o nível de satisfação profissional de uma pessoa.

A idéia por trás dos testes é encorajar as pessoas a selecionarem carreiras pro-fissionais que combinem com seus interesses e ajudar a orientar as pessoas na decisão sobre qual carreira seguir.

Testes com drogas

É uma forma de controlar o uso de drogas no trabalho. São de especial impor-tância em trabalhos em que a segurança é crucial, mas muitos os consideram uma invasão de privacidade discriminatória.


Informação biográfica

Colhemos muitas informações a partir do formulário para pedido de empre-go. Porém, um inventário biográfico é bem mais detalhado que um formulário para pedido de emprego. Ele solicita informações sobre experiências específicas na escola e no trabalho, ou até mesmo em outras áreas da vida do candidato. Seus itens concentram-se muito mais nas experiências vividas do que os itens dos testes psicológicos. A maioria dos inventários é de múltipla escolha.

Diferenciação

Inventário biográfico empírico: elaborado mediando a administração de um grande número de itens potenciais a um grupo de funcionários num determina-do trabalho. Os itens relacionados ao desempenho no trabalho são retidos para a escala.

Inventário biográfico racional: elaborado começando com uma análise dos requisitos de CHA e, depois, concebendo itens que reflitam esses CHAs.

Os inventários biográficos mostraram-se capazes de prever o desempenho no trabalho.

Críticas: os itens nos inventários empíricos são escolhidos com base intei-ramente em sua capacidade de prever desempenho e não num vínculo explíci-to com os requisitos do trabalho; os candidatos podem considerar alguns itens como invasão a sua vida pessoal; podem acreditar que o uso da avaliação é in-justo, o que pode resultar em aumento de contestações legais; os questionários costumam ter limitada capacidade de generalização.

Amostra de trabalho

É um dispositivo de avaliação que requer uma pessoa para demonstrar como se desempenham as tarefas envolvidas em uma função, sob condições padroni-zadas. É um tipo de simulação na qual uma pessoa faz um trabalho ou parte dele sob condições de teste, em vez de executar as funções no ambiente de trabalho real. Ela avalia o desembaraço para se realizar uma tarefa em particular, como dirigir um trator, e é composta de diversas habilidades básicas desempenhadas no contexto de um conjunto de condições particulares. Ela fornece ao candidato os materiais e as ferramentas necessários para cumprir a tarefa.

A amostra serve para indicar se a pessoa é ou não adequada para determinada função.


Limitações: o candidato já deve possuir experiência na tarefa; pode ser dis-pendioso desenvolver as amostras de trabalho e elas são específicas de um deter-minado tipo de trabalho.

Centros de avaliação

Mede o grau de capacidade que uma pessoa tem para desempenhar as tarefas de um trabalho específico. Consiste de diversos exercícios planejados para simu-lar várias tarefas da função.

O centro pode conter muitas atividades e exercícios diferentes. O avaliado deve ser entrevistado e passar por uma bateria de testes psicológicos, além de completar vários exercícios de simulação. • Exercício da cesta: pede que o avaliado simule que está em seu primeiro

dia de trabalho em um novo emprego e encontrou uma série de itens em sua mesa: cartas, memorandos, lembretes e mensagens. A tarefa dele é resolver cada item de maneira apropriada, decidindo que ação tomar, anotando a so-lução para cada item.

• Exercício em grupo sem líder: diversos avaliados recebem um problema para resolver em conjunto. O problema pode ser do tipo competitivo, coope-rativo entre outros.

• Simulação de um problema a ser resolvido: avaliado toma conhecimento de um problema que precisa ter a solução adequada, talvez por meio de um relatório.

• Exercício de desempenho de papéis - role-play: os avaliados devem atuar como se fossem uma determinada pessoa dentro de uma organização especí-fica. A tarefa é lidar com um problema ou uma situação. Os avaliadores classificam cada avaliado em cada dimensão por meio da ob-

servação do comportamento e também pela revisão do material produzido du-rante os exercícios.

Para produzir melhores resultados (mais confiáveis), é interessante uma com-binação das diversas abordagens: uso de listas de checagem, quadro de referên-cia de treinamento e mais cuidado na seleção dos assessores e na condição dos centros.

Dinâmicas de grupo

Técnica que reúne os candidatos em uma sala sob a coordenação de um profissio-nal especializado e alguns assistentes (observadores). Os candidatos são submetidos


a um exercício - o teste situacional - que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. É, portanto, colocar os candidatos reunidos em grupo diante de situações em que terão que demonstrar sua forma de reação.

As técnicas de dinâmica são as mais variadas e dependem do que efetivamente se deseja avaliar.

Avaliação por computador

É o uso de meios eletrônicos na avaliação. Vantagens: • O teste pode ter a pontuação feita automaticamente tão logo o último item

seja respondido. • O teste pode ser colocado em um site na Internet, permitindo acesso de quase

todos os lugares do mundo. Desvantagens: • O desenvolvimento de um sistema eletrônico de testes pode ser muito caro e

demorado. • Os testes computadorizados não são necessariamente equivalentes aos im-

pressos, especialmente os de velocidade.

Testes adaptados

Selecionam itens específicos para um candidato de acordo com o nível de ap-tidão pessoal. O uso do computador torna esta abordagem mais prática.

Um teste adaptado inicia oferecendo um item de moderada dificuldade. Se acertar, um item mais difícil é apresentado. Se errar, um item mais fácil é apresen-tado. À medida que o teste avança, o sistema vai escolhendo os itens com nível apropriado de dificuldade.

3.5. ANÁLISE GLOBAL E LAUDO FINAL • Análise global: uma vez terminados todos os passos em seleção, chega o

momento de realizar, como subsídio da montagem do laudo final, uma pes-quisa de informações históricas do candidato com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista e os testes. Informações: pesquisa em cartórios civis e criminais, posição financeira no SPC e Serasa, empresas anteriores em que trabalhou, referências pessoais, verificação de endereço entre outras.


Com todas essas informações, o entrevistador realiza uma análise global do perfil dos candidatos em seleção, comparando-os um a um pelo perfil e as características exigidas ao cargo, e um a um com o perfil e as características exigidas pelo cargo, classificando-os hierarquicamente pela maior ou menor aproximação ao perfil ideal.

• Laudo final: é a síntese de todo o processo seletivo. O requisitante recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respecti-vo posicionamento no processo. Isto subsidiará a decisão do requisitante, ao fazer sua entrevista técnica. O papel do RH é escolher previamente os can-didatos mais adequados à função, que serão encaminhados para a entrevista técnica com o requisitante. Importante: só será laudo psicológico ou laudo final psicológico se houver

resultados de testes psicilógicos e isso só é permitido aos psicólogos.

3.5.1. Avaliação do processo seletivo O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz.

Quociente de seleção = Nfí candidatos admitidos x 100 Nô de candidatos examinados

Essa "formula" mede a eficácia da seleção. À medida que diminui o QS, au-menta sua eficiência e seletividade.

3.5.1.1. Benefícios associados ao processo seletivo

I. Adequação das pessoas aos cargos e conseqüente satisfação com o emprego. II. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às funções; III. Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos

melhores talentos. IV. Maior estabilidade e permanência das pessoas decorrente da redução da ro-

tatividade. V Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade de

pessoal. VI. Melhoria do nível das relações humanas pela elevação da moral. VII. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em

aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.


SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR... 1. O que são técnicas de RH? 2. Quais técnicas de RH são aplicadas diretamente sobre pessoas? E indiretamente? 3. Que elemento é mais influente no desenvolvimento dos subsistemas de RH? 4 . Como varia o continuum de cada um dos subsistemas de RH, ou seja, quais os seus

extremos? Fale dos cinco. 5. Como podemos definir mercado? 6 . O que é mercado de trabalho e como ele funciona? 7. O que é mercado de RH? Que elementos o constituem? 8. O que é um headhunter? 9. Defina absenteísmo e turnover. Explique como são calculados. 10. Quais as principais causas de absenteísmo ao trabalho? 11. Quais os custos da rotatividade para uma organização? Defina-os. 12. O que é uma entrevista de desligamento e para que ela serve? 13. Quais as formas de desligamento de uma pessoa da empresa? 14. O que é recrutamento de pessoal? Com base em que se recruta? 15. Quais os modelos existentes para o planejamento de RH? 16. Quais os meios de recrutamento? Fale de suas vantagens e desvantagens. 17. O que é o Princípio de Peter? Por que é relevante conhecer este conceito? 18. O que é seleção de pessoal? Que ações integram a seleção? 19. Explique a seleção como um processo de comparação. 2 0 . Explique a seleção como um processo de decisão. 2 1 . Quais as formas de se obter os requisitos exigidos pelo cargo na hora de selecionar

uma pessoa? 2 2 . O que é um perfil profissiográfico e para que serve? 2 3 . Quais os modelos de seleção como processo de decisão? Explique-os. 2 4 . Fale, resumidamente, sobre as etapas de uma seleção. 2 5 . Quais os atributos que uma boa técnica de seleção deve possuir? Conceitue-os. 2 6 . Fale sobre as entrevistas de triagem, técnica e de seleção: o que são, para que ser-

vem, em que momento são utilizadas. 2 7 . Quais os tipos de entrevistas existentes? Fale sobre cada tipo. 2 8 . Quais os passos que devem ser seguidos na hora de realizar uma entrevista de

seleção? 2 9 . O que são testes de capacidade e testes de conhecimento? Quais as formas que

podem ser aplicados? 30. O que são testes psicológicos, para que são utilizados e quais atributos devem

possuir para serem efetivos e confiáveis? 31. Qual a diferença entre aptidão e capacidade? 32. O que são os testes de aptidão e quais os tipos existentes? 33. Fale sobre a Teoria Multifatorial de Thurstone. 34. O que são testes de personalidade e como se classificam? 35. O que são técnica de simulação? 36. Quais são os outros testes e técnicas também bastante utilizados em seleção de

pessoal? 37. Como se avaliam a eficácia e a eficiência de uma seleção? 38. Quais os benefícios associados ao processo seletivo?


RESUMO

Técnicas de ARH representam a aplicação das políticas de RH. Essa aplicação pode ser direta ou indiretamente sobre as pessoas. O sistema de RH é o conjunto de todas as técnicas, e ele se divide em subsistemas, que agregam práticas seme-lhantes entre si. Cada subsistema apresenta um "nível de maturidade" dentro da organização, que é influenciado, principalmente, pela cultura organizacional. Es-ses níveis variam em um continuum que vai desde uma visão tradicional fechada até uma visão mais estratégica, aberta e flexível.

Mercado é um conceito contingencial que depende do local, da época e da relação de oferta e procura. No contexto da gestão de pessoas, é importante en-tender a relação dinâmica existente entre o mercado de trabalho (ofertas de em-prego) e o mercado de R H (pessoas disponíveis ou não, na própria empresa ou em outras, real ou potencial).

Absenteísmo são as faltas e ausências dos colaboradores ao trabalho e é calcu-lado pela relação tempo perdido por tempo trabalhado.

Rotatividade de pessoal (ou Turnover) é o fluxo de entrada e saída das pessoas de uma organização e é calculada pela média de entradas e saídas pelo efetivo médio da organização. Quando uma pessoa está saindo da organização, é im-portante que passe pela Entrevista de Desligamento, pois servirá como meio de diagnosticar as causas da rotatividade e de medir resultados das políticas de RH. O desligamento pode ocorrer por iniciativa do colaborador ou da organização. Nesse caso, as empresas têm oferecido serviços de outplacement.

Recrutar é atrair pessoas para participarem da seleção na empresa com base na avaliação das necessidades internas, nas alternativas disponíveis no mercado e na análise e definição das técnicas a serem aplicadas.

É importante que a empresa faça um planejamento de RH para decidir a res-peito dos recursos humanos necessários para atingir seus objetivos. Isso pode ocorrer baseado na procura estimada do produto ou serviço, baseado em seg-mentos de cargos, na substituição de postos-chave, baseado no fluxo de pessoal ou no planejamento integrado.

Os principais meios de recrutamento são o interno e o externo. Os dois apre-sentam vantagens e desvantagens. Como uma forma de amenizar as desvanta-gens dos dois métodos, o ideal é o recrutamento misto, em que os métodos de


recrutamento interno e externo são utilizados concomitantemente. A avaliação dos resultados do recrutamento visa a saber se ele está cumprindo o objetivo de agregar valor à empresa e às pessoas e a que custo ele faz isso.

Seleção é a busca do candidato mais adequado, dentre os que foram recruta-dos. Ela é vista tanto como um processo de comparação (exigências do cargo X características do candidato) como um processo de escolha (colocação, seleção, classificação). É com base nas informações a respeito do cargo que se define as técnicas que serão utilizadas na seleção. Essas técnicas, que devem ser rápidas, confiáveis e preditoras, são classificadas em cinco categorias: entrevista de sele-ção; testes de capacidade e conhecimento; testes psicológicos; testes de persona-lidade e técnicas de simulação.

As entrevistas podem ser padronizadas, padronizadas apenas nas perguntas, diretivas ou não-diretivas.

Os testes de capacidade constituem em amostras de trabalho que verificam o desempenho dos candidatos; os de conhecimento avaliam o nível de conheci-mento geral ou específico do candidato.

Os testes psicológicos ou psicométricos enfocam principalmente aptidões e se baseiam nas diferenças individuais das pessoas. Devem ser preditores, válidos e precisos. Neste contexto, é importante conhecer a Teoria Multifatorial de Thurs-tone: o teste que se baseou nela mede as sete capacidades mentais primárias.

Os testes de personalidade avaliam as características da personalidade das pessoas. Podem medir apenas uma delas ou várias. Os tipos mais comuns são os expressivos e os projetivos.

As técnicas de simulação são, essencialmente, técnicas de dinâmica de grupo e podem variar entre o psicodrama e o sociodrama.

Depois de realizados todos os passos da seleção, é importante que o selecio-nador realize uma análise global e um laudo final a respeito de tudo o que colheu de informações sobre o candidato. Também não deve deixar de medir a eficácia e a eficiência do processo seletivo realizado, já que uma seleção bem-feita traz di-versos benefícios para a organização como maior adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação com o emprego, rapidez no ajustamento e integração do novo empregado, melhoria gradativa do potencial humano, maior estabilidade e permanência das pessoas (redução do turnover), entre outros.


EXERCÍCIOS COMENTADOS 1. (Imes/Prefeitura de Campinas/2002) O conjunto de atividades desenha-

das para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organi-zação denomina-se: a) treinamento; b) equipe de trabalho; c) remuneração; d) recrutamento;

e) desenvolvimento organizacional.

Comentários

Esse conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados chama se recrutamento, que é uma das técnicas de RH baseada nas políticas de provisão de RH.

Resposta: D. 2. (FCC/TRF 2a/2007) No planejamento de recursos humanos a relação entre

o número de horas perdidas e o número de horas planejadas para o pro-cesso produtivo denomina-se índice de: a) rotatividade; b) absenteísmo; c) produtividade; d) perdas qualitativas; e) ajuste de carga.

Comentários Absenteísmo é o conjunto de horas perdidas, seja por falta, seja por atraso dos

colaboradores. Portanto, quando se fala de absenteísmo (ou ausentismo), fala-se da relação entre as horas planejadas pela organização (que o colaborador deveria estar trabalhando) e aquelas que foram perdidas (que o funcionário ou faltou ou se atrasou).

A letra A - rotatividade - é o fluxo de entradas e saídas de pessoa de uma empresa, ou seja, de admissões e demissões.

Resposta: B.


3. (Cespe/TSE/2007) Cláudio sempre exerceu sua função de técnico de pro-dução com excelente nível de competência, sendo por isso promovido a gerente de produção, como reconhecimento pelo seu desempenho. Após assumir sua nova posição, visando ajustar sua equipe, solicitou por vá-rias vezes ao DRH a realização de processos seletivos, determinando a demissão dos novos empregados ao menor deslize deles. Iniciou então um procedimento de recrutamento interno, que resultou na demissão de antigos empregados, que, ao passarem pela área de produção, eram de-mitidos, e, em dois casos, os próprios empregados pediram para sair, ale-gando a rispidez de Cláudio no trato com a equipe. A diretoria, informada pelo relatório mensal de rotatividade de pessoal na empresa, solicitou ao DRH uma avaliação sobre as possíveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cláudio, desde a sua promoção. Acerca da situação hipotética acima, assinale a opção que apresenta uma possível causa para o turnover descrito. a) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe, Cláudio buscou renovar

e enriquecer seu setor com novas experiências e competências, porém per-cebeu o alto custo com anúncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno.

b) Cláudio optou pelo recrutamento interno por ser mais econômico para a empre-sa, mais rápido, mais seguro, e por ser fonte de motivação para os empregados. Porém, provavelmente, desconhece que iniciou uma situação de conflito de interesses entre os candidatos internos.

c) Cláudio pode ter sido vítima de um processo seletivo equivocado. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto, priorizando o recrutamento interno, oferecendo aos próprios empregados a disputa das oportunidades existentes.

d) Ao ser promovido a gerente de produção, Cláudio pode ter sido vítima do "prin-cípio de Peter", segundo o qual todos têm um nível de incompetência, sendo provável que o fato de ser um excelente técnico não garante que Cláudio apre-sente habilidades para gerente.

Comentários Este caso é clássico do Princípio de Peter. Dê uma olhada no exemplo utiliza-

do na parte teórica do capítulo. A letra A está errada porque em nenhum momento foi colocado que Cláudio ha-

via percebido alto custo com anúncios ou que o recrutamento externo era inseguro. A letra B está errada porque o texto não explica o motivo pelo qual iniciou-se

o recrutamento interno e muito menos coloca que houve conflito de interesses entre os funcionários.

A letra C está errada porque é claro no texto que o problema não está nos fun-cionários, mas no tratamento que os funcionários recebem por parte de Cláudio.

Resposta: D.


4. (Cespe/TSE/2007) Acerca da entrevista de desligamento, assinale a op-ção correta. a) A entrevista de desligamento é obrigatória, tanto quanto a manutenção do sigi-

lo em relação à identidade do entrevistado. b) A entrevista de desligamento é a única oportunidade de verificar as opiniões e

receber as sugestões dos desligados para a implementação das melhorias orga-nizacionais.

c) Geralmente, as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas últimas contribuições antes de deixar a empresa.

d) A orientação sobre a nova inserção no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa é de sua própria responsabilidade.

Comentários Realmente, as pessoas geralmente colaboram e participam da entrevista, dei-

xando suas opiniões (queixas e elogios) para melhoria da empresa. As outras opções apresentam erros porque essa entrevista não é obrigatória (A),

não é a única oportunidade de saber a opinião das pessoas (B), pois existem ou-tras formas, e não é uma responsabilidade só do funcionário que deixa a empresa a orientação sobre a inserção no mercado de trabalho (D). Aliás, é cada dia mais comum as empresas pagarem consultorias de RH para o trabalho de outplacement (recolocação). Dê uma olhada no conceito de outplacement na parte teórica...

Resposta: C.

5. (Funiversa/Apex/2006) Entre os Mercados de Trabalho e de Recursos Hu-manos há uma relação dinâmica que caracteriza condições de oferta e de procura. Assim é que quando se diz que "O Mercado de Trabalho está em Oferta", pode-se admitir que, nessa situação, em relação às práticas des-tinadas à contratação de empregados, nas empresas se façam presentes condições como: a) mais flexibilidade nos requisitos de seleção de pessoas, melhores benefícios

sociais e valores mais atrativos para os salários a serem oferecidos; b) aproveitamento dos investimentos em treinamento e desenvolvimento feitos

por outras empresas e menos investimentos em ações de recrutamento e sele-ção de pessoas;

c) maior rigor nos critérios de recrutamento e seleção de pessoas, bem como ofer-ta de benefícios sociais e valores salariais menos atrativos;

d) as empresas dão prioridade absoluta, ou mesmo exclusividade, ao recrutamen-to externo, em razão da abundância de candidatos para os empregos que te-nham a oferecer;

e) o excesso de candidatos, aos empregos oferecidos, leva as empresas a proces-sos de recrutamento e seleção mais complexos, lentos e onerosos.


Comentários Lembrem-se do esqueminha:

• Oferta maior do que a procura: RH difícil e escasso. • Oferta equivalente a procura: RH e mercado de trabalho em equilíbrio. • Oferta menor do que a procura: excesso de RH.

Neste caso, se o mercado está em oferta, significa dizer o mesmo que a oferta é maior do que a procura. Assim sendo, os recursos humanos ficam mais difíceis e escassos. Para conseguir atraí-los, faz-se necessário agir como diz a opção A: ter mais flexibilidade nos requisitos de seleção de pessoas, melhores benefícios sociais e valores mais atrativos para os salários a serem oferecidos.

Resposta: A.

6. (Funiversa/Apex/2006) Já em relação ao mercado de Recursos Humanos, pode-se dizer que quando ele "está em procura", as situações vigentes podem levar a condições como: a) maior número de candidatos a empregos e mais facilidades para as empresas

escolherem e contratarem pessoas; b) os candidatos a empregos se submetem a condições de competitividade mais

acirradas e se submetem a exigências mais acentuadas por parte das empre-sas;

c) há mais oportunidades de trabalho, as ofertas de salários, benefícios sociais e condições de trabalho se apresentam melhores, mais atrativas e vantajosas;

d) quando o "Mercado de Recursos Humanos está em procura", diz-se que, em relação ao Mercado de Trabalho, há uma situação de "equilíbrio dinâmico" que dá uma conformidade harmoniosa entre eles;

e) O Mercado de Trabalho comporta o Mercado de Recursos Humanos na sua to-talidade e, por isso, as oportunidades de trabalho oferecidas se referem, na grande maioria dos casos, à mera reposição de mão-de-obra.

Comentários Quando o mercado de recursos humanos está em procura, significa dizer que

há uma escassez de pessoas procurando por emprego. Ou seja, têm-se poucos recursos humanos disponíveis. Isso faz com que tenham mais oportunidades de trabalho (RH escasso = mercado de trabalho em oferta), e também com que as propostas de trabalho apresentadas sejam mais atrativas, pois devem ser propos-tas realmente vantajosas para atrair o escasso número de pessoas do mercado de RH. Não deixe de olhar os esquemas sobre esse assunto na parte teórica!

Resposta: C.


7. (Funiversa/Apex/2006) Tecnologia, produtividade, recursos disponíveis, absenteísmo e rotatividade de pessoal são exemplos de fatores interve-nientes que podem influenciar no Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. Nesse sentido é possível afirmar que: a) tecnologia e produtividade têm relação direta com o planejamento adaptativo e

isolado; b) absenteísmo e rotatividade não exercem nenhuma influência no Planejamento

Estratégico de Gestão de Pessoas; c) a rotatividade de pessoal deve ser objeto das considerações acerca do planeja-

mento baseado no fluxo de pessoal; d) produtividade e recursos disponíveis não exercem nenhuma influência no Pla-

nejamento Estratégico de Gestão de Pessoas; e) tecnologia e produtividade têm relação direta com o planejamento integrado e

autônomo.

Comentários Se o planejamento se baseia no fluxo de pessoal (entrada e saída de pessoas),

a rotatividade será o foco das considerações. É um planejamento com foco no operacional e de curto prazo.

A alternativa A está incorreta por dois motivos: primeiro porque não existe "planejamento adaptativo e isolado". São dois tipos de planejamento diferentes. O planejamento adaptativo é aquele feito após o planejamento estratégico da organização já estar pronto e, então, elabora-se o planejamento do RH e adapta-o ao organizacional. O segundo, planejamento isolado, também é feito após a ela-boração do planejamento estratégico da organização, porém sem nenhuma liga-ção com ele, ou seja, ele é focado somente no RH, é introvertido, e é, portanto, chamado planejamento isolado e autônomo. O segundo motivo que torna o item incorreto, é o fato de que produtividade e tecnologia não têm relação direta com o planejamento isolado. O que tem relação direta com este planejamento são as necessidades internas de RH, somente.

A alternativa B está incorreta porque absenteísmo e rotatividade exercem influência no Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

A alternativa D está incorreta porque produtividade e recursos disponíveis exercem influência no Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

A alternativa E está incorreta por causa da palavra "autônomo". Leia a ex-plicação da letra A.

Resposta: C.


8. (Fapese/Badesc/2005) Indique a alternativa correta a respeito do proces-so de planejamento. a) É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre

os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficiente-mente os objetivos da mesma.

b) Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites.

c) Significa administrar problemas de maneira reativa. d) Significa administrar, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas

essenciais para a empresa.

Comentários Planejar é pensar antecipadamente. É verificar o que se quer e como fazer para

alcançar o que se quer. Para isso, não basta imaginar e criar, mas pesquisar, usar métodos confiáveis. Portanto, a letra B descreve corretamente este conceito.

A alternativa A pode gerar dúvidas. Mas o fato é que quando se fala de efici-ência, se fala da relação custo/benefício e não do alcance de resultados. O item está incorreto pela palavra "eficientemente". Se fosse "...alcançar os objetivos da mesma de forma eficaz" corrigiria este erro.

Administrar problemas de forma reativa é o que ocorre quando não há um planejamento, portanto, a letra C está completamente errada.

"Administrar, influenciar e motivar" não é planejar, mas executar, gerir aquilo que já está acontecendo. Planejar é uma ação que ocorre antes, portanto, a letra "D" também está incorreta.

Resposta: B.

9. (Funiversa/Apex/2006) No tocante às Fontes de Recrutamento ou Fontes de Recursos Humanos é incorreto afirmar que: a) integram o Mercado de Recursos Humanos e nelas podem ser encontrados os

possíveis candidatos às oportunidades de trabalho que as organizações têm a oferecer;

b) a organização que promove o recrutamento, outras organizações e universida-des são alguns exemplos de Fontes Primárias de Recrutamento;

c) consultorias especializadas em recrutamento, agências de empregos e associa-ções de classes de trabalhadores são alguns exemplos de Fontes Secundárias de Recrutamento;

d) em tendo como fontes de recrutamento associações de classes e sindicatos, a modalidade de recrutamento a ser adotada pela organização considerada será necessariamente o Recrutamento Interno;

e) cada uma das Fontes de Recrutamento tem suas características próprias, parti-culares, no que tange a custos, tempo, alcance, bem como à qualidade da oferta de candidatos.


Comentários O recrutamento interno ocorre, especificamente, quando se busca atrair

candidatos da própria empresa para participarem da seleção. Portanto, recrutar em associações de classes e sindicatos é, necessariamente, um recrutamento externo.

Sobre as outras alternativas (que estão corretas), tecemos os seguintes comentários: É no mercado de RH que encontramos os possíveis candidatos às oportuni-

dades oferecidas pelas organizações (podem estar aplicados ou disponíveis, reais ou potenciais...).

As fontes primárias de recrutamento são aquelas em que o contato da empresa que está recrutando é direto com o mercado de RH. Exemplos dessas fontes são: escolas e universidades, a própria empresa, outras empresas e outras fontes.

As fontes secundárias de recrutamento são aquelas em que o contato da em-presa que está recrutando é indireto com o mercado de RH, como ocorre quan-do se utilizam agências de recrutamento, associações de classe e sindicatos para recrutar.

Cada uma das fontes de recrutamento tem características próprias referentes a custos, tempo, alcance, bem como à qualidade da oferta de candidatos (veja na parte teórica o quadro explicativo sobre esse aspecto).

Resposta: D.

10. (Funiversa/Apex/2006) Reconhecidamente é importante que as organi-zações possam reunir informações, as mais adequadas possíveis, sobre os cargos que querem preencher e, assim, melhor instruir os seus pro-cessos de Recrutamento e Seleção de Pessoas. Para isso, as organizações podem dispor de alternativas, para esse levantamento de informações, que podem ser adotadas, uma ou mais ao mesmo tempo, conforme o necessário. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir para, em seguida, assina-lar a alternativa que melhor possa representar exemplos das opções que as organizações podem dispor. I. Hipótese de trabalho (simulação); Análise do cargo no mercado; Aná-

lise da requisição de pessoal manifestada pela área interessada; Des-crição e análise do cargo; Técnica dos incidentes críticos.

II. Análise da requisição de pessoal manifestada pela área interessada; Análise e descrição do cargo; Testes Psicométricos; Testes de Perso-nalidade projetivos.


III. Análise de requisição de pessoal manifestada pela área interessada; Análise e descrição do cargo; Testes de Apercepção Temática; Análise do cargo no mercado; Hipótese de Trabalho (simulação).

a) Só a afirmativa I está certa. b) Só a afirmativa II está certa. c) Só a afirmativa III está certa. d) As afirmativas I, II e III estão certas. e) Só as afirmativas II e III estão certas.

Comentários Na afirmativa T \ encontramos: hipótese de trabalho: quando não se tem ou-

tra opção de pesquisa, utiliza-se esta opção com uma previsão do que se "acha" que o ocupante daquele cargo deve fazer; análise do cargo no mercado: verifica no mercado, em empresas semelhantes, o que os cargos que podem ser comparados exigem de seus ocupantes; análise da requisição: na requisição, o gerente de linha descreve o que quer do novo ocupante; descrição e análise do cargo: trabalho realizado pelo RH e fonte completa de informações sobre o cargo e as exigências de seu ocupante; técnica de incidentes críticos: anotação sistemática do chefe di-reto a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que tiveram melhor ou pior desempenho no trabalho. De fato, todas essas opções são válidas para que o selecionador possa se munir de informações válidas sobre o cargo e planejar o recrutamento e a seleção mais adequados ao caso.

O que está errado na afirmativa "II": Testes Psicométricos; Testes de Perso-nalidade projetivos. Os dois são informações sobre os candidatos, e não sobre o cargo.

O que está errado na afirmativa "III": Testes de Apercepção Temática. Também levanta informações sobre o candidato, e não sobre o cargo.

Resposta: A.

11. (Funiversa/Apex/2006) São exemplos de possíveis vantagens decorren-tes do provimento de cargos por meio de Recrutamento Interno: I. Pode favorecer a manutenção e fidelidade dos empregados da organi-

zação considerada. II. Pode permitir a incidência do denominado "Efeito de Peter". III. Envolve menos custos e menor tempo. a) Só a afirmativa I está certa. b) Só a afirmativa II está certa. c) Só a afirmativa III está certa. d) Só as alternativas I e III estão certas. e) Só as alternativas II e III estão certas.


Comentários O recrutamento interno possui as seguintes vantagens: é mais econômico (op-

ção III), mais rápido (opção III), apresenta maior índice de validade e segurança, é uma fonte poderosa de motivação para os empregados, aproveita os investi-mentos da empresa em treinamento do pessoal e desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. Por ser uma poderosa fonte de motivação, pode favorecer a manutenção e fidelidade dos empregados (opção I).

O Princípio de Peter (opção II) realmente pode ocorrer com o recrutamento interno. Porém, não é vantagem, e sim, desvantagem deste meio de recrutar. O Princípio de Peter refere-se às sucessivas promoções até o limite da incompetên-cia de uma pessoa.

Resposta: D.

12. (Funiversa/Apex/2006) São possíveis desvantagens que podem ocorrer nos casos de provimento de cargos exclusivamente por meio de Recruta-mento Externo. I. Frustração, desestímulo para os já empregados na organização consi-

derada. II. Se comparado com o Recrutamento Interno pode envolver mais cus-

tos, ser menos seguro e demandar mais tempo. III. Pode levar ao denominado "Princípio de Peter". a) Só a afirmativa I está errada. b) Só a afirmativa II está errada. c) Só a afirmativa III está errada. d) Todas as afirmativas estão certas. e) Só as afirmativas I e III estão certas.

Comentários As desvantagens do recrutamento externo são: é geralmente mais demorado,

é mais caro, é menos seguro que o recrutamento interno, quando monopoliza as vagas pode frustrar o pessoal e afeta a política salarial da empresa.

Portanto, somente a opção III está incorreta, pois diz que pode levar ao Prin-cípio de Peter". O que pode levar a este princípio é o recrutamento interno, con-forme explicado na questão anterior.

Resposta: C.


13. (Cesgranrio/BNDES/2007) Uma determinada empresa, em seu planejamen-to de pessoal, parte da escolha de um fator estratégico, estabelece níveis históricos e futuros desse fator, determina os níveis históricos da força de trabalho e, por fim, projeta os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Pode-se, então, afirmar que a empresa adota o modelo: a) baseado na procura estimada do produto ou serviço; b) baseado em segmentos de cargos; c) baseado no fluxo de pessoal; d) de substituição de postos-chave; e) de planejamento integrado.

Comentários Esta é a exata descrição do modelo baseado em segmentos de cargos. Alternativa A - baseado na procura estimada do produto ou serviço - é o

modelo que descreve a relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado.

Alternativa C - baseado no fluxo de pessoal - é o que se baseia no histórico de entradas e saídas de pessoas, bem como promoções e remanejamentos.

Alternativa D - substituição de postos-chave - é o modelo em que os gestores antevêem as possibilidades de promoção e substituição para seus pontos-chave por intermédio de estudo das características pessoais dos recursos humanos dis-poníveis.

Alternativa E - planejamento integrado - é o modelo mais completo e consi-dera, dentro de uma visão sistêmica, elementos como volume planejado de pro-dução, evolução tecnológica que impacte nas necessidades de pessoal, cenários do mercado de trabalho e plano de carreiras.

Resposta: B.

14. (CIAAR/EAOT/2006) Analise esta situação ocorrida na empresa ABC: A direção da empresa decidiu que a ocupação de cinco vagas para cargos gerenciais intermediários, originadas a partir de um projeto de expansão, a ser implementado no segundo semestre de 2005, será feita por meio de um processo de recrutamento interno. Dessa forma, visando a efetuar a chamada de inscrições para seleção dos candidatos detentores de perfil para exercer as funções gerenciais oferecidas, a divulgação será feita em todas as áreas da empresa por intermédio de cartazes e comunicados e de reuniões com os atuais gerentes e supervisores. Considerando-se a situação descrita, é correto afirmar que, nesse processo de recrutamento,


o Administrador de Recursos Humanos da empresa não deve levar em consideração: a) a avaliação do desempenho dos funcionários; b) a qualidade das pessoas no mercado de trabalho; c) o plano de carreira em vigência; d) o plano de sucessão de cargos.

Comentários O problema coloca que será um processo de recrutamento interno, portanto,

a qualidade das pessoas no mercado de trabalho não deverá ser levada em consi-deração porque essas pessoas não serão recrutadas fora da empresa (no mercado de trabalho), e sim, de dentro da própria empresa. Assim, será importante levar em consideração a avaliação do desempenho dos funcionários (alternativa A), o plano de carreira em vigência (alternativa C) e o plano de sucessão de cargos (alternativa D).

Resposta: B.

15. (Cespe/Basa/2006) O recrutamento e a seleção de pessoal são práticas conso-lidadas e tradicionais do psicólogo organizacional. Como as demais práticas desse profissional, o recrutamento e a seleção vêm sendo renovados com a utilização de novos instrumentos e pelo aumento do interesse pela pré-sele-ção. Sob essa perspectiva de renovação prática, julgue os itens a seguir. I. O processo de recrutamento e seleção tem o seu início com a defi-

nição do cargo a ser ocupado e do perfil profissiográfico da pessoa que deve ocupá-lo. Essas informações devem fundamentar a primeira etapa do processo seletivo, sendo que nas demais deve prevalecer o bom senso do psicólogo sobre o que a organização necessita.

II. O recrutamento é uma ação convidativa e aliciadora para atrair pes-soas para a organização ou para um setor da organização. O recruta-mento pode ser interno, quando é realizado na cidade onde a empre-sa se encontra, ou externo, quando assume status nacional.

III. Os recrutamentos externo e interno, por natureza, são incompatíveis. Por isso, as empresas nunca realizam os dois ao mesmo tempo.

IV. Hoje a Internet oferece possibilidades de recrutamento que são, cada vez mais, adotadas pelas organizações. Um exemplo é o envio de currículo para formar banco de talentos e gerenciamento de currícu-los e para pré-selecionar candidatos. Trata-se de uma forma de CRM (customer relationship management).


V. O recrutamento interno, assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. Uma desvantagem do recrutamento externo ocorre quando ele monopoliza as melhores oportunidades, frustrando as expectativas das pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo o comprometimento.

VI. Enquanto técnica de recrutamento, a Internet ainda é passiva, utili-zada para o envio de currículos, devido à dificuldade em se obterem outras informações relevantes sobre o candidato.

VII. O anúncio em jornais e revistas é uma técnica de recrutamento muito difundida, devido à sua eficiência, ao impacto causado e à longa du-rabilidade no tempo.

VIII. Uma das formas de reduzir os custos do processo seletivo é realizar uma triagem dos candidatos. Isso significa manter somente aqueles que atingiram o mínimo de qualificações definidas e eliminar os que tenham grande probabilidade de rejeição.

IX. Na condução de entrevistas individuais, em um processo seletivo, é recomendável evitar a padronização de questões a fim de se tirar o máximo de cada candidato.

X. No perfil desejado para o cargo, é importante identificar os traços de personalidade atribuídos ao perfil profissiográfico, tais como agres-sividade, iniciativa e senso de humor. Devido à dificuldade de uma medida objetiva desses traços, o psicólogo deve julgar a partir do seu bom senso se o candidato possui determinado traço.

XI. No decorrer do processo seletivo, deve-se ter como fio condutor a descrição do cargo, exceto se o candidato apresentar características que o psicólogo julgue mais importantes que o perfil profissiográfico realizado com a análise do cargo.

Comentários Item I: errado. O início do item está correto. Porém, a definição do cargo e

o perfil profissiográfico do ocupante não devem fundamentar apenas a primeira etapa do processo, mas todo o processo seletivo.

Item II: errado. O recrutamento é realmente uma ação convidativa e alicia-dora para atrair pessoas. Porém, recrutamento interno significa realizar a ação convidativa para as pessoas da própria organização e, externo, quando busca atrair pessoas do mercado de trabalho, ou seja, de fora da organização. Portanto, será externo se for fora da organização, seja de pessoas da mesma cidade ou de outras cidades do mesmo país (ou até mesmo de outros países).


Item III : errado. Os recrutamentos interno e externo são totalmente com-patíveis e quando são realizados ao mesmo tempo, é chamado de recrutamento misto.

Item IV: certo. Perfeito! CRM é o fortalecimento de vínculos e as novas tec-nologias, principalmente as possibilidades oferecidas pela Internet, facilitam a aplicação deste novo conceito.

Item V: certo. Para maiores detalhes, ver tabela de vantagens e desvantagens na exposição teórica.

Item VI: errado. Hoje a Internet pode ser utilizada para recrutar, para formar banco de dados e para realizar uma triagem inicial, ou seja, por ela (por meio de e-mails e pré-questionários) pode-se conseguir informações iniciais e relevantes sobre o candidato.

Item VII : errado. Certamente, o anúncio em jornais e revistas é uma técnica de recrutamento bastante difundida. Porém, é uma técnica mais eficaz do que eficiente, pois a relação custo/benefício nem sempre é positiva, mas quase sem-pre tem-se retorno (resultado). Também não se pode falar em longa durabilidade no tempo, pois os anúncios duram muito pouco. Geralmente, seu retorno é de curtíssimo prazo (de 3 a 7 dias).

Item VII I : certo. A triagem diminui os custos porque, como são eliminados aqueles que não possuem os requisitos mínimos, poucos passarão para as próxi-mas fases da seleção. Desta forma, menos material, gastos e tempo do seleciona-dor serão utilizados no processo seletivo.

Item IX: errado. O ideal, na verdade, é a padronização, pois facilita a compa-ração entre um candidato e outro. Se o selecionador aprofunda demais na entre-vista, pode perder o foco e ser influenciado pelas diferentes respostas.

Item X: errado. Não há dificuldade de uma medida objetiva desses traços de personalidade. Hoje existem vários testes aprovados pelo CFP - Conselho Fede-ral de Psicologia - que podem ser aplicados pelos psicólogos e que são objetivos. Mas preste atenção: na hora que se fala do perfil desejado para o cargo e do perfil profissiográfico, estamos falando das informações que embasarão o processo se-letivo. Esse perfil pode sim ser montado com a ajuda de testes psicológicos, por exemplo, naqueles funcionários que se destacam dentro do exercício do cargo re-ferido. Porém, geralmente quando se fala em teste psicológico, já estamos falando

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da testagem de candidatos dentro da execução do processo seletivo. E quando falamos do perfil desejado, ainda estamos no planejamento do processo.

Item XI: errado. Não existe essa exceção colocada. O psicólogo, ou o responsá-vel pela seleção, deve levar em conta sempre o perfil profissiográfico existente.

Resposta: E/E/E/C/C/E/E/C/E/E/E.

16. (Fumarc/BHTrans/2003) Em relação ao conceito de Seleção de Pessoal, é Correto afirmar com Chiavenato (1994): a) A alocação correta das pessoas nos cargos exige que se conciliem as caracterís-

ticas estáveis do cargo com as características imutáveis das pessoas. b) A participação do gerente no processo seletivo restringe-se a receber com ama-

bilidade o candidato selecionado no posto de serviço. c) A seleção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. d) As capacidades das pessoas, aspecto fundamental no processo de seleção, não

devem ser afetadas por eventos relacionados ao trabalho.

Comentários Ela é comparativa porque compara o perfil desejado (pela descrição do cargo)

com o perfil dos candidatos (levantados na seleção). E também é restritiva porque é um processo de escolha, ou seja, deve-se restringir ao número de vagas existentes. Como processo de escolha (restritiva) pode ser: colocação - um candidato para uma vaga; seleção - vários candidatos para uma vaga; classificação - vários candi-datos para várias vagas.

A alternativa A: apresenta dois erros: as características do cargo não são es-táveis, pois devem ser modificadas quando novas exigências forem impostas ou quando o perfil se modificar. E também está errado dizer que as pessoas possuem características imutáveis.

Alternativa B: quando falamos de seleção, falamos de um processo que é res-ponsabilidade de linha e função de staff. Isso significa que é responsabilidade do gerente da área requisitante fazer a escolha final entre os candidatos aprovados pelo RH para a vaga. Isso acontece, normalmente, durante a entrevista técnica. Portanto, ele não se restringe a receber a pessoa já selecionada pelo RH.

Alternativa D: ao contrário do que diz a alternativa, a capacidade das pes-soas deve sim ser afetada por eventos relacionados ao trabalho. Isso ocorre pela aprendizagem tácita - durante a realização do trabalho. Também pode-se ter uma capacitação por um processo formal de treinamento ou desenvolvimento.

Resposta: C.

I Gestão de Pessoas para Concursos, vol. I — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

17. (Cespe/Câmara dos Deputados/2002) A administração de recursos huma-nos significa lidar com pessoas que integram a organização. Nesse senti-do, o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo, de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. Com relação aos elementos do comporta-mento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos, julgue o item seguinte. I. No que tange à entrevista de emprego é normal que entrevistadores

diferentes vejam aspectos diferentes em um mesmo candidato, po-dendo chegar a conclusões diferentes acerca desse candidato. Pode-se afirmar, dessa forma, que a percepção de um entrevistador pode se dar de acordo com suas limitações fisiológicas e suas restrições cul-turais.

Comentários A percepção é um processo de filtragem que ocorre durante a observação de

um fenômeno. Isso significa que várias pessoas, observando o mesmo aconteci-mento, podem (e normalmente é o que acontece) enxergar diferentes aspectos desse acontecimento. Isso porque cada um tem a sua história de vida, com seus aprendizados pessoas, seus traços de personalidade, e sua cultura familiar. Por-tanto, ao realizar uma entrevista de seleção, é normal que diferentes aspectos do candidato sejam observados por mais de um selecionador.

De certa forma, isso é positivo, já que os mesmos podem, ao final do processo discutir sobre suas observações chegando a uma conclusão comum, muito mais rica do que se o processo fosse realizado por uma só pessoa.

Resposta: Certo

18. (FCC/Câmara dos Deputados/2007) Existem diversos tipos de testes di-rigidos a processos seletivos. Para validar um teste de seleção é preciso que os escores do teste se relacionem significativamente com o desempe-nho: a) efetivo de cada um dos candidatos; b) do cargo ou algum outro critério relevante; c) da função e tarefa prescritas; d) do cargo em comissão ou outros fatores relevantes; e) de uma tarefa determinada.

Comentários Os testes utilizados devem estar diretamente relacionados com o cargo. Não

adiantará nada aplicar um teste em um candidato e este apresentar um percentil alto se o que você está medindo com aquele teste nada tem a ver com o cargo para o qual se está realizando processo seletivo. Portanto, os escores do teste de-

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vem relacionar-se significativamente com o desempenho do cargo ou com algum outro critério relevante que o justifique.

Resposta: B.

19. (Vunesp/Câmara Municipal/SP/2007) A primeira etapa de triagem de can-didatos a uma vaga é o recrutamento. Para efeito de organização, o recru-tamento é dividido em quatro etapas. Ordene, na seqüência correta, as quatro etapas apresentadas a seguir, de modo que elas ilustrem o proces-so citado. I. Implementação e controle dos processos de recrutamento. II. Definição geral de critérios, com a montagem das escalas de recruta-

mento. III. Estabelecimento da política de recrutamento. IV. Avaliação do ambiente, com elaboração dos perfis de recrutamento. A alternativa correta é: a) IV; II; III; b) II; IV; III; c) II; 1; IV; II d) 1; II; IV; II e) II; III; IV;

Comentários Inicialmente, os critérios do recrutamento devem ser determinados (II), ou

seja, o que eu usarei para filtrar o meu recrutamento? Isso nos dá uma escala de recrutamento, com todos os critérios por ordem de importância. Posteriormente, uma avaliação do ambiente deve ser realizada (IV), para definir os meios de re-crutamento mais adequados. Depois se estabelece uma política de recrutamento (III) (aqui no sentido de limites do que será aceito ou não, e não como política descrita no Capítulo 2). E, após essas etapas, implementa-se o recrutamento (I), ou seja, realiza-se o recrutamento e o controle do processo por meio de registros de retornos etc.

Resposta: B.

20. (Cesgranrio/Casa da Moeda/2005) Em Psicologia, existem dois critérios psicométricos para avaliar um preditor: confiabilidade e validade. Mu-chinsky (2004) define validade como um(a): a) padrão para avaliação de testes que se refere à precisão ou adequação de fazer

inferências a respeito dos escores dos testes; b) padrão para avaliar testes que se refere à coerência, estabilidade ou equivalên-

cia dos escores do teste; c) tipo de medida que revela o grau de concordância entre as avaliações de dois

ou mais avaliadores;


d) técnica que revela a estabilidade dos escores do teste em repetidas aplicações do teste;

e) medida de precisão e fidedignidade de um teste ante o constructo que ele se propõe a medir.

Comentários Cada autor expõe o mesmo conteúdo de uma forma diferente, com outras

palavras. As idéias de Muchinsky são, basicamente, as de que um preditor (teste diagnóstico) possui dois "critérios de validade":

Confiabilidade/Reprodutibilidade/Repetibilidade: refere-se à concordância ou consistência de resultados quando o exame se repete em condições similares e se interpreta sem conhecimento prévio dos resultados. Esse critério é influen-ciado por três fatores:

Condições do paciente e do laboratório nos quais o teste é aplicado podem não ser as mesmas;.

Variabilidade interobservador: o teste pode ter influência de divergências na interpretação de dois observadores diferentes.

Variabilidade intraobservador: o teste pode ter influência na interpretação re-alizada por um observador em dois momentos distintos.

Na avaliação da reprodutíbílidade de um teste deve ser levado em conta se as condições técnicas e biológicas foram idênticas no momento em que se repetiu o teste.

Desta forma, podemos entender que a "confiabilidade / reprodutibilidade / repetibilidade" nada mais é do que a precisão ou fidedignidade do teste;

Validade ou acurácia: uma medição é válida, se é apropriada para a questão que se esta pesquisando ou se mede corretamente ao que se propõe. A validade informa se os resultados representam a "verdade" ou o quanto se afastam dela.

O mais importante de tudo isso é entender que todos os testes, para serem utilizáveis e confiáveis, devem possuir três atributos: serem preditores (capazes de oferecer resultados prospectivos de um desempenho); precisos e válidos.

A idéia de validade é sempre de que aquele teste mede aquilo a que se propõe. Portanto, a letra "a" explica bem essa idéia: "padrão para avaliação de testes que se refere à precisão (e aqui não é o atributo) ou adequação de fazer inferências a respeito dos escores dos testes". Se o teste adequadamente lhe permite fazer uma inferência sobre o seu resultado, isto significa que mede o que propôs medir, logo, é válido.


A letra "e" merece comentário, pois confunde bastante. Porém, a alternativa diz que validade é "medida de precisão e fidedignidade de um teste ante o cons-tructo que ele se propõe medir". Inicialmente, é importante ressaltar que validade não é medida, mas critério, um atributo de um instrumento.

Depois, é importante ressaltar que precisão e fidedignidade são coisas diferen-tes de validade. Enquanto precisão refere-se à capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações sob as mesmas condições (repetibi-lidade), validade refere-se à capacidade do teste de medir exatamente aquilo que diz medir. Portanto, cuidado para não confundi-los!

Resposta: A.

21. (Consulplan/Ceagesp-SP/2006) A seleção de pessoal visa racionalizar a execução de tarefas, adequar o instrumental de mensuração ao homem, oferecer ambiente mais propício à produtividade, melhor qualificar o pro-fissional, enfim, instrumentar a consecução de um objetivo maior: a reali-zação do homem no trabalho. Esta afirmativa se refere a: a) Análise ocupacional. b) Avaliação de desempenho. c) Análise psicológica do cargo. d) Operacionalização do cargo. e) Nenhuma das respostas anteriores.

Comentários A análise ocupacional (análise funcional ou análise do posto de trabalho) visa

a reunir e a ofertar informações sobre os vários fatores considerados determinan-tes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Assim, as tarefas e procedimentos de um ocupante são descritos e hierarquizados, identifi-cando-se as condições necessárias ao desempenho profissional, indicando-se os equipamentos e materiais exigidos e delineando-se o perfil psicofísico adequado ao exercício eficaz da função.

Resposta: A.

22. (Cespe/CHESF/2002) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar a insatisfação no trabalho, devendo as orga-nizações, para tal, estabelecer metas e ações específicas relativas ao pro-cesso seletivo. Julgue os itens seguintes, referentes a tais ações. I. A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justifica-

tivas das licenças médicas. II. As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa. III. A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal.


IV. As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências.

V. Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade. Estão certos apenas os itens: a) I e II. b) I e III. c) II eV. d) III e IV. e) IV eV.

Comentários Item (I) está certo porque observar a quantidade e as justificativas de licenças

médicas faz parte do planejamento de recursos humanos, que interfere direta-mente nos processos de seleção.

Item (II) está errado porque as políticas de promoção e recompensas são po-líticas de manutenção (ou remuneração), enquanto as preocupações com recru-tamento e seleção fazem parte do subsistema de provisão. Desta forma, este tipo de ação não é específica dos processos seletivos. É uma ligação mais indireta do que direta.

Item (III) está certo porque, preferencialmente, deve-se adotar o recrutamento misto como forma de diminuir as desvantagens apresentadas pelos recrutamen-tos interno e externo.

Item (IV) está errado porque todo teste psicométrico, para ser utilizado, deve ser válido.

Resposta: B.

23. (Vunesp/TRF 3a/2002) A qualidade de um teste psicológico depende da sua: a) instrução/aplicação; b) fundamentação teórica/validade; c) aplicação /tempo de execução; d) construção/escore; e) elaboração/interpretação.

Comentários Um teste será de melhor qualidade quanto mais fundamentado for e quanto

mais válido for. Isso quer dizer que quando um teste está sendo construído, o seu autor deve preocupar-se com seu embasamento e também em realmente cons-truir um teste que mede aquilo que se propõe a medir. Para isso, o teste deve ser

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n' aplicado em uma amostra considerável e, posteriormente, padronizado por meio | de cálculos estatísticos. ™ o

As palavras "aplicação" (alternativas A e C) e "interpretação" (alternativa E) não | se referem à qualidade do teste, mas à competência do psicólogo que o aplica. °

"Instrução" (A), "tempo de execução" (B), "construção" e "escore" (D) e "ela-boração" (E) referem-se ao quão bem foi escrito seu manual, portanto, referem-se à eficácia do teste (conseguir atingir o resultado de aplicar o teste corretamente) e não à sua qualidade.

Resposta: B.

24. (Vunesp/TRF 3a/2002) Os testes projetivos oferecem ao examinando uma situação pouco estruturada que serve de estímulo à manifestação das suas vivências emocionais, dinamismo psíquico e mecanismos de ajusta-mento. Os inventários visam à identificação de traços predominantes da personalidade e envolvem um autojulgamento por parte do examinando. As técnicas expressivas procuram investigar as características da perso-nalidade por meio de ações padrões, movimentos corporais e ritmo. Com relação ao exposto, é correto dizer que: a) os testes projetivos não são estruturados e não apresentam respostas certas ou

erradas. Trata-se de uma investigação subjetiva; b) os inventários não têm respostas certas ou erradas. Trata-se de uma investiga-

ção subjetiva; c) as técnicas expressivas não apresentam padronização. Trata-se de uma investi-

gação objetiva; d) os estímulos dos testes projetivos são estruturados, embora não ofereçam uma

situação estruturada para o examinando; e) somente os inventários possibilitam uma situação estruturada e subjetiva, que

permitem ao examinador realizar o julgamento.

Comentários Os testes projetivos são essencialmente subjetivos. Realmente não apresentam res-

postas certas e erradas, pois não buscam quantificar respostas, mas qualificá-las. Item (B): os inventários quantificam respostas, portanto, são objetivos. Real-

mente, nem sempre são respostas do tipo "certo" e "errado", mas sempre são objetivos.

Item (C): As técnicas expressivas possuem uma padronização, mas não são objetivas. Elas são técnicas padronizadas, mas que medem as respostas expressi-vas corporais dadas aos estímulos apresentados. Ex.: PMK.

Item (D): A principal característica dos testes projetivos é a apresentação ao su-jeito de um material estímulo ambíguo. Eles implicam, necessariamente, em uma liberdade de pensamento e ação, com o objetivo de abolir os critérios externos


quanto ao valor das respostas evocadas. É o próprio examinando quem vai definir os critérios de valor, de desempenho e de utilização do tempo.

Assim, é importante a investigação dos recursos psicológicos utilizados pelo indivíduo em sua adaptação à tarefa, cuja indefinição de limites ocasiona uma maneira pessoal de estruturar o material-estímulo.

Item (E): inventários são objetivos. Resposta: A.

25. (FCC/TRF 3a/2007) Os testes de aptidão medem: a) a capacidade de uma pessoa atuar sob pressão; b) o que uma pessoa sabe ou pode fazer naquele momento; c) as capacidades mentais como inteligência geral e fluência verbal; d) a disposição e o temperamento de uma pessoa; e) a capacidade de uma pessoa para aprender ou adquirir habilidades.

Comentários Aptidão é a predisposição natural para determinada atividade. Ela existe sem

exercício prévio e é avaliada por meio de comparações, permitindo prognosticar o futuro do candidato no cargo. Ela transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento. É a predisposição geral ou específica para o aperfei-çoamento no trabalho e possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo. Portanto, é estado latente e potencial de comportamento. Assim, os testes de aptidão oferecem um prognóstico do potencial de seu desenvolvimento.

Resposta: E.

26. (FCC/TRF 3a/2007) a entrevista de descrição comportamental é um dos métodos de entrevistas utilizado durante o processo seletivo visando le-vantar informações sobre o candidato. Neste tipo de entrevista o selecio-nador: a) utiliza um conjunto de perguntas padronizadas; b) apresenta um incidente hipotético e o candidato deve responder que reação

teria; c) focaliza situações reais de trabalho que o candidato enfrentou anteriormente; d) faz perguntas ou propostas gerais;

e) focaliza situações que o candidato enfrentará caso seja admitido.

Comentários

A entrevista comportamental ou entrevista target é um meio de investigação com concentração em aspectos comportamentais, levando o candidato a descre-ver situações vividas (específicas), em que o entrevistador irá averiguar a exis-


tência ou não das competências necessárias para o cargo. Utilizando perguntas comportamentais, ele irá descrever como enfrentou as situações no passado.

Resposta: C.

27. (FCC/TRT 23®/2007) Todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de decisão com relação a dois tópicos que definem, para o gestor de Recrutamento e Seleção, qual o melhor caminho a ser seguido na esco-lha das fontes utilizadas na prospecção de candidatos. As variáveis são: a) demandas de mercado e competências estabelecidas para a função vaga; b) descrição de cargos e salários; c) salário a ser oferecido e pacote de benefícios; d) clima e cultura organizacional; e) tempo e custo.

Comentários É a partir da definição do tempo que se tem e do custo da fonte, que o selecio-

nador define que fonte de recrutamento externo utilizará. Por exemplo, quanto mais urgente, maior a tendência de utilização de fontes que dêem retorno mais rápido, como os anúncios em jornal.

Resposta: E.

28. (FCC/TRT 23®/2007) O processo de seleção de pessoal baseia-se funda-mentalmente: a) na seleção das melhores técnicas de avaliação de conhecimentos e de persona-

lidade; b) na análise comparativa das exigências do cargo versus características do candi-

dato; c) na avaliação técnica de conhecimentos do candidato para o cargo vago frente

às características positivas de personalidade apresentadas pelo candidato; d) nas condições de mercado versus as condições oferecidas pela empresa; e) na seleção das melhores técnicas de avaliação de conhecimentos e nas condi-

ções oferecidas pela empresa quanto ao pacote de remuneração.

Comentários A seleção pode ser vista como um processo de comparação e como processo

de decisão (escolha). Como processo de comparação, ela se baseia na comparação entre as exigên-

cias do cargo e o perfil do candidato. Já como processo de escolha, ela se baseia na escolha do candidato mais adequado, podendo utilizar-se de três modelos: colocação, seleção ou classificação.

Resposta: B.


29. (FCC/TRT 23fi/2007) As entrevistas de seleção podem ser classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas. A entre-vista do tipo não-diretiva é: a) totalmente livre não especificando nem as questões e nem as respostas requeri-

das. É também denominada entrevista exploratória, informal ou não estruturada; b) a que determina o tipo de respostas desejadas, mas não especifica as questões,

ou seja, deixa totalmente livre as perguntas a serem feitas, dando a sensação para o candidato que o encontro da entrevista nada mais é do que uma conver-sa informal;

c) aquela que faz uso de um roteiro de perguntas aberto. Esta entrevista pode tam-bém assumir uma variedade de formas, como escolha simples, escolha múltipla etc. Apresenta a vantagem de proporcionar ao entrevistador a descontração, o que faz com que o entrevistado tenha a oportunidade de trazer à tona caracte-rística de personalidade que não conseguiriam ser observadas em outros tipos de entrevista;

d) a melhor técnica a ser utilizada nos processos de seleção para cargos gerenciais e de diretoria. O entrevistador neste tipo de entrevista se baseia em uma lista-gem de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candida-to aleatoriamente;

e) acionada quando o entrevistado apresenta dificuldades em responder a pergun-tas fechadas. Basicamente a entrevista não-diretiva faz uso de perguntas com-portamentais, o que revela as condições emocionais e técnicas do entrevistado para ocupar um cargo vago.

Comentários Alternativa A: define corretamente o que é a entrevista não-diretiva. Alternativa B: versa sobre a entrevista diretiva. Alternativa C: misturou dois tipos de entrevista - a entrevista totalmente

padronizada (questões de múltipla escolha, V ou E..) e a entrevista padronizada apenas nas perguntas (perguntas abertas com check-list). Porém, é a totalmente li-vre (ou informal) que nenhuma das duas "apresenta a vantagem de proporcionar ao entrevistador a descontração, o que faz com que o entrevistado tenha a opor-tunidade de trazer à tona característica de personalidade que não conseguiriam ser observadas em outros tipos de entrevista".

Alternativa D: o fato de afirmar que é a melhor técnica a ser utilizada para cargos de gerência e executivos pode levar o item a ser duvidoso. Mas o que nos dá certeza de que o item está errado é o fato de colocar que "o entrevistador neste tipo de entrevista se baseia em uma listagem de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato aleatoriamente". Na entrevista não-diretiva não há qualquer listagem de assuntos. Ela é livre e não há qualquer estrutura a ser seguida.


Alternativa E: um primeiro equívoco da alternativa é afirmar que a entrevista não-diretiva é acionada quando o candidato tem dificuldades em responder per-guntas fechadas. Isso porque raramente as pessoas apresentam essa dificuldade e, nem sempre, muda-se o tipo de entrevista para facilitar as respostas do candi-dato. Outro erro é apresentado na alternativa, já que a entrevista comportamental é a que utiliza perguntas comportamentais que revelam as condições emocionais e técnicas do candidato, ou seja, suas competências desenvolvidas em situações passadas, e não a entrevista não-diretiva.

Resposta: A.

30. (FCC/TRT-23e/2007) Os testes psicológicos apresentam três características: a) comprovação científica, controle da subjetividade e rapidez; b) imparcialidade, objetividade e comprovação científica; c) preditor, validade e precisão; d) comprovação científica, objetividade e rapidez; e) objetividade, segurança e rapidez;

Comentários Os três atributos básicos de um teste psicológico são: Predição: ser preditor é a capacidade do teste de oferecer resultados prospec-

tivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo. Validade: ser válido é a capacidade do teste de aferir exatamente a variável que

se pretende. Precisão: ser preciso é a capacidade de o teste apresentar resultados semelhan-

tes em várias aplicações na mesma pessoa. Resposta: C.

31. (FCC/TRT PR/2004) O recrutamento interno em uma organização traz al-gumas vantagens, sendo correto afirmar que, dentre elas, encontram-se: a) aplicação de novas idéias, experiências e expectativas; mantém quase inalterá-

vel o patrimônio humano da organização; é ideal para empresas burocráticas e favorece a rotina;

b) melhor aproveitamento do potencial humano da organização; o incentivo à per-manência dos funcionários e sua fidelidade à organização; a probabilidade de uma melhor seleção, pois o perfil dos candidatos j á é conhecido, bem como o custo financeiro é menor, se comparado ao recrutamento externo;

c) estímulo para que parentes e amigos dos funcionários sejam contratados; a manutenção e conservação da cultura organizacional existente; a facilidade de se manter a rotina de trabalho atual e o bloqueio preciso de novas idéias e experiências;


d) acesso à bolsa de empregos do mercado; a manutenção da política de salários existente; o bloqueio de novas idéias e experiências e a aplicabilidade perfeita para empresas burocráticas;

e) estímulo para entrada de pessoas conhecidas no mercado de trabalho; o acesso à bolsa de empregos do mercado; a manutenção da política de salários existen-te e a aplicabilidade perfeita para empresas burocráticas.

Comentários Erros da alternativa "A": "aplicação de novas idéias, experiências e expecta-

tivas" - isso é vantagem do recrutamento externo; "mantém quase inalterável o patrimônio humano da organização" e "favorece a rotina" - isso são desvantagens do recrutamento interno.

Erros da alternativa "C": "estímulo para que parentes e amigos dos fun-cionários sejam contratados" - isso é característica do recrutamento externo (a questão de parentes nem sempre é vantagem e, por isso, muitas vezes não é aceita); "a manutenção e conservação da cultura organizacional existente" - isso é desvantagem do recrutamento interno; "bloqueio preciso de novas idéias e ex-periências" - isso é desvantagem do recrutamento interno.

Erros da alternativa "D": "acesso à bolsa de empregos do mercado" - bolsa de empregos do mercado é um serviço de recrutamento oferecido por empresas espe-cializadas, em que as organizações cadastram suas vagas e podem acessar um grande banco de currículos - é, portanto, característica do recrutamento externo; "bloqueio de novas idéias e experiências" - é desvantagem do recrutamento interno.

Erros da alternativa "E": "estímulo para entrada de pessoas conhecidas no mercado de trabalho" - quando o recrutamento interno é realizado, as pes-soas não entrarão no mercado de trabalho, pois o recrutamento é feito dentre as pessoas já aplicadas na própria organização; o "acesso à bolsa de empregos do mercado" - característica do recrutamento externo.

Resposta: B.

32. (FCC/TRT-PR/2004) As técnicas de recrutamento de mão-de-obra nas em-presas visam a: a) localização e busca de candidatos, quase sempre no mercado de trabalho; b) selecionar o melhor candidato para a vaga existente; c) indicar ao gestor da área da empresa que possui a vaga o candidato que melhor

classificação obteve no processo de seleção; d) indicar ao gestor da área da empresa que possui a vaga o candidato que melhor

classificação obteve na análise do perfil profissiográfico; e) indicar o índice de necessidade de mão-de-obra no mercado de trabalho interno

e externo.


Comentários Na "B", selecionar o melhor candidato é objetivo da seleção, e não do recru-

tamento. Na "C", descreve a responsabilidade do RH frente ao processo seletivo - staff

das outras áreas da organização. A "D" está errada porque não descreve o objetivo das técnicas de recrutamento

e também porque não se seleciona uma pessoa apenas analisando o perfil pro-fissiográfico. Aqui, a banca quer confundir quem está fazendo esta questão, pois coloca como se perfil profissiográfico fosse o perfil do candidato. Cuidado! Perfil profissiográfico é um perfil baseado na análise e descrição do cargo da empresa com o objetivo de ajudar a escolher as melhores técnicas de recrutamento e sele-ção para aquele cargo.

A "E" apresenta uma conseqüência diante de um efetivo controle de vagas realizado pela organização. Assim, quando uma organização faz o recrutamento externo de forma contínua e sistemática, ela tem uma visão dinâmica do mercado e um melhor conhecimento de suas tendências. Mas este não é o objetivo das técnicas de recrutamento.

Resposta: A.

33. (FCC/TRT-PR/2004) A entrevista direta no processo de seleção é aquela: a) em que o candidato preenche um formulário com várias perguntas diretas e de-

pois deve explicar as respostas que ofereceu a um entrevistador bem preparado para administrar essa técnica;

b) que oferece oportunidade para o candidato indicar seus conhecimentos e habi-lidades através de comprovação objetiva;

c) em que as perguntas são previamente elaboradas, dando senso de direção e entendimento tanto para o entrevistado como para o entrevistador;

d) que possui um roteiro preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas;

e) que determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.

Comentários Quando a questão fala de entrevista direta, refere-se à diretiva que é conceitua-

da como sendo uma entrevista que não especifica questões, mas o tipo de res-posta que se deseja obter do candidato. É usada para conhecer certos conceitos dos candidatos. Neste tipo de entrevista, o entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da entrevista.

Resposta: E.


34. (Cespe/TSE/2007) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção incluem: a) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções; b) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover, c) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do

rendimento durante o processo de adaptação ao cargo; d) menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em

aprender as tarefas do cargo.

Comentários O objetivo principal de uma seleção bem feita é que você consiga a pessoa

adequada ao cargo que pretende preencher. Assim, espera-se que o novo empre-gado se ajuste e se integre às suas funções. Esse é um indicador genérico de que a seleção foi bem-feita.

A alternativa "B" é contraditória, pois quanto maior a estabilidade do pes-soal, menor o turnover. E se as seleções são bem-feitas, uma das conseqüências é uma redução no turnover. Lembrando que um turnover muito baixo traz um pro-blema sério para a empresa: a falta de "oxigenação", de novas idéias. É importante que esse turnover seja equilibrado.

A alternativa "C" está errada porque nem sempre essa pessoa que entra vai, ne-cessariamente, aumentar a produtividade. Às vezes, vai apenas substituir, na mes-ma intensidade, uma pessoa que saiu da empresa, por exemplo. Esse não pode ser considerado um indicador genérico da avaliação dos resultados da seleção.

Assim como na alternativa "C", a alternativa "D" coloca algo que nem sem-pre vai ocorrer: maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. Isso dependerá muito da pessoa que entra e não da seleção realizada. Portanto, também não pode ser considerado um indicador.

Resposta: A.


EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. (Funiversa/Apex/2006) Observe as afirmativas abaixo para, em seguida,

assinalar a alternativa correta. I. O Mercado de Trabalho pode ser entendido como sendo o conjunto de

oportunidades de posições de trabalho oferecidas pelas organizações, em uma determinada região geográfica e em um período também definido.

II. O Mercado de Recursos Humanos pode ser visto como o contingente de mão-de-obra (recursos humanos) presente em um período e espaço geográfico igualmente determinados.

III. Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos, na realidade, são a mesma coisa.

a) Só a afirmativa I está certa. b) Só a afirmativa II está certa. c) Só a afirmativa III está certa. d) As afirmativas I e II estão certas. e) As afirmativas I, II e III estão erradas.

2. (Chesf/2002 - Cespe) A análise do ambiente e do mercado de trabalho, do ponto de vista da gestão estratégica de recursos humanos, pode ser estruturada e desenvolvida, levando em conta algumas variáveis funda-mentais, que não incluem as variáveis: a) políticas; d) religiosas; b) econômicas; e) de mercado de trabalho. c) sociais;

3. (Imes/Prefeitura de Campinas/2002) O conjunto de atividades desenha-das para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organi-zação denomina-se: a) treinamento; d) recrutamento; b) equipe de trabalho; e) desenvolvimento organizacional. c) remuneração;

4. (Funiversa/Apex/2006) A Seleção de Pessoas pode ser vista como um processo de escolha, de filtragem seletiva, no qual se procura identificar entre os candidatos considerados aquele(s) que reúna(m) as melhores qualificações para o exercício do cargo a ser ocupado. Para esse efeito é indispensável comparar duas variáveis essenciais, quais sejam: a) o Modelo de Colocação dos Candidatos comparado ao Modelo de Classificação

dos Candidatos, observadas as Técnicas de Seleção envolvidas; b) os requisitos do cargo oferecido (que são obtidos por intermédio da descrição

e análise do cargo) comparados com os perfis dos candidatos (o que se obtém por intermédio das Técnicas de Seleção);

c) o Modelo de Seleção dos Candidatos comparado com o Modelo de Classificação dos Candidatos, observadas as Técnicas de Seleção aplicadas;

d) o Modelo de Colocação dos Candidatos comparado com o Modelo de Seleção dos Candidatos, observadas as Técnicas de Seleção utilizadas;

e) o Modelo de Classificação dos Candidatos comparado com a Técnica de Seleção empregada.


(FCC/TRT-PR/2004) No processo de seleção de pessoal, a técnica de inci-dentes críticos consiste em: a) emissão, pelo gerente, de ordem de serviço a fim de solicitar uma pessoa para

ocupar um determinado cargo vacante; b) organização de dados sobre os requisitos e características essenciais ao cargo

a ser preenchido; c) obter informações a respeito do cargo a ser preenchido através de uma previ-

são aproximada do conteúdo do cargo e de seus quesitos; d) anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre todos os

fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, os quais produ-ziram bom ou mau desempenho;

e) análise dos fatores intrínsecos e extrínsecos ao cargo, gerando desta forma as especificações para a vaga presente.

(FCC/TRT-PR/2004) Segundo Idalberto Chiavenato, de acordo com o trata-mento, podemos distinguir três modelos de decisão sobre candidatos nos processos de seleção: a) interna, externa e multidisciplinar; b) apontamento, indicação e nivelação; c) colocação, seleção e classificação; d) local, global e apontamento; e) indicação, nivelação e interna/externa.

(FCC/TRT-PR/2004) A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: a) o número de vagas existentes na empresa e o número de candidatos que mani-

festaram interesse pelas vagas disponíveis; b) a necessidade de mão-de-obra do mercado e o número de vagas existentes na

empresa; c) a análise das descrições de cargos e a política salarial aplicada pela empresa; d) o pacote de benefícios a ser oferecido pelo mercado e a análise das políticas de

recursos humanos das empresas concorrentes; e) os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candi-

datos que se apresentam para disputá-lo.

(FCC/TRT-23/2007) A seleção de pessoal comporta três modelos de trata-mento: o modelo de colocação, o modelo de seleção e o modelo de classi-ficação. No modelo de colocação há: a) vários candidatos para um cargo; b) vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida; c) há dois candidatos e uma vaga a ser preenchida; d) várias vagas para vários candidatos; e) um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato.

(FCC/TRF 3a/2007) As informações obtidas durante um processo seletivo devem conter a máxima validade possível. Validade é: a) o grau em que um teste ou procedimento de seleção mede os atributos de uma

pessoa; b) a extensão em que as informações levantadas no processo seletivo podem ser

generalizadas para a prática de trabalho;


c) o grau em que um teste ou procedimento de seleção gera dados comparativos ao longo do tempo;

d) o grau de identificação das competências presentes no candidato; e) a extensão em que as informações levantadas representam o desempenho fu-

turo do candidato.

10. (Vunesp/TRF 3A/2002) A entrevista estruturada caracteriza-se, principal-mente, por: a) ser realizada em ambiente neutro; b) ser utilizada preferencialmente pela área de RH; c) controlar o tempo de duração rigidamente; d) apresentar um roteiro previamente definido; e) oferecer a oportunidade de o entrevistado expressar-se livremente.

11. (FCC/TRF 2a/2007) No processo de seleção de pessoal, o teste que tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho, quanto a sua rapidez e eficácia na tomada de deci-são, denomina-se: a) prático; b) grafológico; c) situacional; d) psicológico de aptidão; e) psicológico de personalidade.

12. (Consulpan/Ceagesp-SP/2006) Na seleção de pessoal, exige-se os seguin-tes requisitos: a) Um estudo cuidadoso das exigências para ocupação racional de um cargo. b) A avaliação das características dos indivíduos que pleiteiam o cargo. c) O aproveitamento dos candidatos mais bem dotados, de tal maneira que se

obtenha um maior rendimento com mais eficácia. d) Todas as alternativas anteriores estão corretas. e) N.R.A.

13. (Cesgranrio/Casa da Moeda/2005) Para Spector (2002), a desvantagem do uso da entrevista na seleção de pessoal em relação ao formulário de pedido de emprego está na(o): a) possibilidade de o entrevistador influenciar as respostas do entrevistado; b) possibilidade de o entrevistado camuflar suas atitudes em relação ao trabalho

pretendido; c) necessidade de o entrevistador inferir na conveniência do candidato para a

função; d) descoberta de que as decisões de contratação dos entrevistadores estão rela-

cionadas ao nível de atração exercida pelo candidato; e) fato de que a entrevista é considerada uma amostra do comportamento inter-

pessoal.


14. (Vunesp/Câmara Municipal SP/2003) Entre os testes de simulação de de-sempenho, encontra-se o de amostragem do trabalho que representa: a) a criação de uma réplica reduzida de um trabalho para avaliar as habilidades de

desempenho dos candidatos; b) um conjunto de testes de simulação de desempenho, desenhados especifica-

mente para avaliar o potencial administrativo de um candidato potencial; c) a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e acredi-

tável para a organização ou unidade organizacional; d) o estresse que afeta desfavoravelmente a situação e a inteligência, antecipando

a raiva e os desentendimentos que um futuro candidato pode apresentar; e) a influência derivada da posição formal ocupada na estrutura da organização.

15. (Vunesp/Câmara Municipal SP/2003) O objetivo da seleção eficaz é ade-quar as características individuais aos requisitos do trabalho. A análise do trabalho envolve a: a) definição daquilo que a empresa é capaz de fazer de modo superior à sua con-

corrência; b) determinação do quanto cada processo organizacional agrega valor às compe-

tências distintivas da organização; c) identificação das características das tarefas dos trabalhos, como essas caracte-

rísticas são combinadas para formar novas funções diferentes e a relação entre essas características e a motivação, a satisfação dos funcionários;

d) descrição detalhada das atividades inerentes a ele, a determinação da relação entre uma função e outra e a identificação dos conhecimentos, habilidades e ca-pacidades necessários para que o funcionário possa desempenhar com sucesso suas funções;

e) percepção que as pessoas têm em relação às variáveis estruturais, formadas a partir da observação inconsciente das coisas ao redor.

16. (FCC/Câmara dos Deputados/2007) Uma organização está passando por uma profunda revisão de sua missão, em função de uma nova visão do futuro, gerada pela avaliação da direção de que sua área de atuação vai sofrer grandes transformações no médio prazo. Isto implicará em uma reestruturação das carreiras e cargos, além de uma ampla revisão das competências requeridas. São modelos de recrutamento e de seleção mais adequados para as necessidades dessa organização, respectivamente: a) externo e de colocação; b) interno e de seleção; c) interno e de classificação; d) o misto e de classificação; e) externo e situacional.

17. (FCC/Arce/2006) No processo de seleção de pessoas, a entrevista em que são feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situa-ção é chamada entrevista: a) de rastreamento passado; b) de avaliação estruturada; c) de aplicação técnica; d) situacional; e) de descrição comportamental.


18. (CIAAR/Eaot/2007) "O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo". São considerados modelos de planejamento de pessoal, exceto: a) Modelo de substituição de postos-chave. b) Modelo baseado em segmentos de cargos. c) Modelo baseado no fluxo de forças operacionais. d) Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.

19. (Funiversa/Apex/2006) Na aplicação de Técnicas de Seleção, muitos dos instrumentos utilizados para mensurar o perfil dos candidatos (mais es-pecialmente quanto às aptidões), são construídos com base na Teoria Mul-tifatorial de Thurstone. Sobre este tema, assinale a alternativa correta. a) 0 "Fator V" se refere à aptidão perceptiva. b) 0 "Fator S" se refere à aptidão associativa. c) O "Fator W" se refere à fluência verbal. d) O "Fator R" se refere à aptidão numérica. e) O "Fator X" se refere à aptidão espacial.

20. (Funiversa/Apex/2006) São métodos de entrevistas de seleção de candi-datos a empregos. I. Entrevista não-dirigida. II. Entrevista Estruturada. III. Entrevista Comportamental. IV. Entrevista de Descrição Comportamental. a) Só as afirmativas I e III estão certas. b) Só as afirmativas II e III estão certas. c) Só as afirmativas II e IV estão certas. d) Só as afirmativas II, III e IV estão certas. e) Todas as afirmativas estão certas.

Gabarito 1. D 2. D 3. D 4. B 5. D 6. C 7. E

8. E 9. A 10. D 11. C 12. D 13. A 14. A

15. D 16. D 17. E 18. C 19. C 20. E

Capítulo I

Comunicação Organizacional

Conceitos Iniciais

Aspectos que influenciam a comunicação

A comunicação como um processo

Barreiras à comunicação efica

Tipologia da comunicaçãt

Aspectos da eficácia na comunicação interpessoal

Redes formais de comunicação

Modelos de comunicação

Comunicação integrada

A comunicação está presente em todos os contextos sociais, incluindo, claro, as organizações.

Seja nos processos organizacionais, seja nos relacionamentos, a comunica-ção representa o principal vinculo entre as pessoas e o mecanismo pelo qual fluem não apenas informações e conhecimento, mas também significados e sentimentos.

É esse o motivo pelo qual o tema tem tanta relevância no contexto da Gestão de Pessoas, abrindo espaço para intensas discussões, ora focadas em aspectos técnicos e tecnológicos, ora enfatizando aspectos humanistas.

4.1. CONCEITOS INICIAIS 4* I. I. Por que a comunicação é tão importante?

E m curta análise, a comunicação é a argamassa que une as pessoas em seus relacionamentos. Muito embora isso seja verdade, também é possível que em vir-tude de deficiências nas comunicações sejam gerados desgastes nesses mesmos relacionamentos.

Quando se consegue alcançar um processo de comunicação facilitado, o que se obtém indiretamente é o aumento da capacidade organizacional de tomada de decisões rápidas e acertadas, o que inevitavelmente implicará maiores níveis de eficácia e diferenciais competitivos. Para que o processo de comunicação seja


facilitado, um dos primeiros objetivos é lutar contra o surgimento das "ilhas de propriedade de informações" dentro da organização.

Quando formos tratar o assunto "aprendizagem organizacional", veremos a importância dessa abertura nos canais, pois eles fomentam as trocas entre as pes-soas, um dos primeiros estágios na construção do conhecimento organizacional.

Em uma organização, ela é usada em todos os processos, abrangendo desde o mais simples atendimento a um cliente até a mais complexa tomada de decisões. Por isso, o estudo da comunicação organizacional exige que se definam modelos e ferramentas focadas na eficiência - melhor utilização dos recursos existentes - e também na eficácia - conquista dos resultados previamente estabelecidos como ideais.

Diante da multiplicidade de culturas que podemos encontrar em uma única empresa, ou seja, pessoas que trazem consigo traços das mais diversas origens, for-mações, criações e suas próprias personalidades, tornam-se ainda mais profundas as discussões que tentam descobrir "as melhores formas" de se comunicar.

Para que uma organização possa ser bem administrada, ou seja, funcione de modo que atinja os objetivos para os quais foi criada, a comunicação precisa ser eficaz. Todas as funções administrativas - Planejamento, Organização, Direção e Controle - dependem diretamente da transferência de informações para que sejam efetivas. Além disso, grande parte do tempo de líderes, gerentes e gestores é usada em comunicações formais e informais (conceito que será mais bem deta-lhado posteriormente.

Os novos recursos tecnológicos possibilitaram a otimização dos processos de comunicação. Contudo, era de se esperar proporcional aumento na complexida-de - mais de planejamento do que de utilização.

O primeiro ponto a ser considerado, em se tratando de comunicação orga-nizacional, é sua importância para as funções administrativas internas e para as relações da organização com o ambiente externo (fornecedores, clientes, concor-rentes, e assim por diante).

4.1.2. Conceituando comunicação Estamos vivendo uma era em que as tecnologias da informação dão à luz, dia-

riamente, inovações que aperfeiçoam os recursos de comunicação. Aumentam-se a velocidade e ampliam-se as formas pelas quais é possível trocar informações e conhecimentos. Já não faz sentido falar em fronteiras geográficas e é possível

CAMPUS Capítulo 4 — Comunicação Organizacional 205

transmitir qualquer tipo de dado: textos, imagens, arquivos de áudio e vídeo etc. Distribuir e armazenar são operações cuja agilidade e facilidade aumentam conti-nuamente. As dúvidas e restrições relacionadas à segurança das informações que trafegam tornam-se menos expressivas a cada dia e as pessoas, com isso, cada vez mais confiantes de que podem se beneficiar das ferramentas disponíveis.

Nas organizações, esses processos de troca de informações são fundamentais para a requerida inovação contínua e como insumo para tomadas de decisão dinâmicas e precisas. A visão sistêmica, mediante a qual as partes se integram e são interdependentes, impõe a necessidade de que haja liberdade e ordem no fluxo de conhecimento entre cada um dos subsistemas que compõem o todo organizacional.

Pelos processos de comunicação também são fortalecidos (ou modificados) os valores que orientam as pessoas em suas ações, bem como ritos e crenças (com-ponentes do que se chama "cultura organizacional - assunto a ser tratado em detalhes em outra parte da série)".

Observe, então, a importância da comunicação quanto à modelagem de com-portamentos, ou seja, quando se quer influenciar as pessoas a agirem nesta ou naquela direção.

4*1.3. Objetivos da comunicação Em rápidas palavras, o objetivo principal da comunicação é influenciar. Essa

influência passa pelo campo da individualidade, mas alcança dimensões maiores, ou seja, o ambiente organizacional como um todo. Uma parte significativa das comunicações acontece em cenários em que não se conhecem com clareza "os objetivos a serem alcançados"; simplesmente estabelece-se um canal de trocas, e uma parcela dos resultados se dá aleatoriamente. No que tange aos relaciona-mentos interpessoais, isso é motivo de pouca preocupação. Contudo, se o as-sunto é a comunicação organizacional, devemos tomar o cuidado de separar as comunicações "oficiais" (formais) daquelas que ocorrem informalmente.

Na verdade, não podemos simplesmente aceitar a imprevisibilidade dos re-sultados decorrentes da comunicação. É necessário antever (elaborando um Pla-no de Gerenciamento de Comunicações) quais informações serão necessárias, quais são os efeitos pretendidos, quem será responsável por gerá-las, em que periodicidade, em que formato, quem poderá acessá-las, quem é responsável por respondê-las, e assim por diante.


Para que seja possível confirmar os resultados da comunicação é importan-tíssimo existir o "caminho de volta", ou seja, um retorno que permita ao emissor verificar o nível de entendimento que o destinatário teve a respeito do que foi transmitido. É um tipo de feedback que abre possibilidade de aperfeiçoamento dos resultados alcançados.

4.2. FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO Arnold e Boggs, em 1989 e Stefanelli, em 1992 afirmaram que as funções da

comunicação visam a conhecer a si mesmo e ao outro, estabelecer relacionamen-to significativo e estimular mudanças de atitude e de compromisso.

Assim, quando se referem a "conhecer a si mesmo e ao outro", falamos dos processos de feedback, de retorno sobre nossos comportamentos no ambiente. Aprendemos o que somos (a nos conhecer) de acordo com as informações que o ambiente nos dá. Na função de "estabelecer relacionamento significativo" já podemos perceber que a comunicação está intimamente relacionada aos senti-mentos!!!

Quando nos comunicamos, transmitimos, com cada mensagem, sentimentos; além disso, eliciamos diversos sentimentos dos receptores de nossas mensagens. A terceira função "estimular mudanças de atitude e de compromisso" refere-se ao poder que temos quando enviamos uma mensagem. É reflexo dos sentimentos que provocamos nos outros, quando nos comunicamos.

Várias são as classificações. Mas existe uma outra classificação, que se refere, especificamente, à comunicação no contexto organizacional.

Para Robbins, a comunicação possui quatro funções básicas dentro de uma organização, que são: controle, motivação, expressão emocional e informação. • Controle: a comunicação agindo no controle do comportamento das pessoas

de diversas maneiras, como, por exemplo, com mensagens de orientação so-bre o trabalho ou sobre o comportamento no trabalho. Tanto a comunicação formal quanto a informal podem exercer essa função.

• Motivação: a comunicação facilita a motivação quando esclarece aos funcio-nários o que deve ser feito, quando avalia a qualidade do seu desempenho ou orienta sobre o que fazer para melhorá-lo.

• Expressão emocional: a comunicação fornece o meio para que os funcionários expressem seus sentimentos, suas frustrações, e atendam suas necessidades sociais.


• Informação: relaciona a comunicação com o seu papel de facilitadora na toma-da de decisões, pois é ela que proporciona as informações de que as pessoas precisam para tomar decisões, transmitindo dados para identifiquem e ava-liem alternativas existentes.

4.3. A COMUNICAÇÃO COMO UM PROCESSO O funcionamento da organização, como já dissemos, depende diretamente de

como a comunicação se dá (com componentes internos e entre a organização e elementos externos - clientes, fornecedores, concorrentes etc.).

A palavra "processo" tem um significado especial no contexto da adminis-tração. Uma boa forma de entendê-lo é ver o processo como um conjunto de técnicas, ferramentas e procedimentos criado para gerar algum produto (saída do processo) usando itens que chamamos de insumos (entradas do processo).

É bom lembrar que falar em "eficiência" é olhar para dentro do processo, ou seja, pensar em como as coisas estão sendo feitas, quanto recurso está sendo alo-cado e se os recursos estão sendo alocados da melhor forma possível.

Não podemos, contudo, deixar de pensar na eficácia de um processo, e quan-do se trata de processos de comunicação, a eficácia está relacionada à obtenção dos resultados esperados, ou seja, a transferência de conhecimentos, informa-ções, valores, sentimentos etc.

O sucesso dos processos de comunicação não está associado a variáveis iso-ladas e isso acontece porque existem diferentes elementos que podem impactar -positiva ou negativamente - nos resultados alcançados.

Nesse processo participam: emissor, codificação, mensagem, canal, decodifi-cação e receptor. Esses elementos se combinam de forma cíclica e é importante identificarmos quem se comunica com quem, os motivos (objetivos) da comuni-cação, o conteúdo trocado entre os participantes, o meio usado para as trocas, a periodicidade, e assim por diante.

Durante o ciclo de comunicação é importante estarmos atentos aos possíveis obstáculos (barreiras) que podem distorcer o conteúdo ou interromper o fluxo, impedindo que o processo seja finalizado da melhor forma e com os melhores resultados.

Vamos entender cada um dos componentes do processo de comunicação: • Emissor: indivíduo ou grupo responsável por criar a mensagem e transmiti-la.

A condição para que esse componente se manifeste é a existência de um ob-


jetivo associado à mensagem, ou seja, a uma razão para que se mobilizem os recursos necessários à sua transmissão.

• Codificação: é a etapa de elaboração (formulação) do conteúdo e de escolha da melhor forma de transmissão da mensagem. A complexidade do processo começa a se mostrar evidente quando pensamos que o conjunto de símbolos a serem empregados deve ser comum às partes (emissor e receptor). Se isso não acontece, mesmo uma mensagem muito bem elaborada pelo emissor poderia não ser corretamente interpretada pelo receptor, pelo simples fato de não ter caminhos para compreendê-la. Este momento do ciclo depende diretamente da capacidade do emissor de

transformar uma idéia a ser transmitida em uma mensagem com conteúdo e for-ma adequados ao indivíduo ou grupo que a receberão.

Se isso não for possível, ou seja, se não for criado um significado mútuo entre emissor e receptor, a comunicação não alcançará seus objetivos, visto que o que sairá do emissor não será a mesma coisa que chegará ao receptor.

É nesse momento que podem ser geradas lacunas (assuntos não tratados ou não esclarecidos) e ambigüidades (tratamentos que permitam dupla interpreta-ção por parte do emissor). Não podemos nos esquecer de que o conjunto de sím-bolos utilizados não se limita às palavras, incluindo também os gestos utilizados. Com isso, se torna imprescindível dar-se importância a aspectos como postura, entonação, ambiente (em que se dá a comunicação), e assim por diante. U m simples "sorriso de canto de boca", ou a forma de olhar para o receptor poderá agregar significado à mensagem e isso deve ser cuidadosamente estudado.

Vamos analisar os componentes do processo de comunicação, cujo fluxo é representado a seguir:

r Mensagem Assimilada

(decodificada) Mensagem

a ser transmitida r "^ifrcação y

Mensagem Codif icada Décodif icação

A Canal Emissor

Feedback


• Mensagem: trata-se do que se quer propriamente transmitir. É composta de conteúdo codificado e isso compreende não apenas as palavras escolhidas, mas todo o invólucro que o envolve e que já foi comentado anteriormente (gestos, entonação etc.). Os aspectos não-verbais da mensagem têm o poder de dar-lhe diferentes sig-

nificados, ou seja, o "formato" escolhido para um simples "bom-dia" poderá dar-lhe diferentes interpretações.

Mais ainda, o fato de uma mensagem ser encaminhada diretamente a uma pessoa ou "com cópia para todos" poderá torná-la mais ou menos agradável, tudo dependendo, claro, do contexto em que as coisas acontecem. • Canal: uma mensagem pode ser transmitida por diferentes canais, ou seja,

utilizando diferentes meios. A título de exemplo, podemos citar a transmissão verbal, a transmissão escrita - com variações dadas pelo uso ou não de meios eletrônicos como e-maií, e assim por diante. É fundamental que se escolha o meio adequado e isso tem impacto direto no resultado do processo de comunicação. Uma mensagem pode ter sua eficácia comprometida se o meio for mal selecionado. Não é possível definir-se qual seria o "melhor meio", já que isso depende de outros elementos. Assim, há mensagens para as quais o melhor canal será mesmo a transmissão verbal, mas também há casos em que será mais apropriado transmiti-la por escrito, desta ou daquela maneira (em carta, em documento protocolado, por e-mail etc.). Um outro aspecto relevante quando da escolha do canal a ser utilizado é o nível de acesso que o receptor terá àquele canal. É certo que alguns canais não estão disponíveis para determinados grupos ou indivíduos e aí se expressa a necessidade de que essa análise seja feita antes da seleção do meio pelo qual será passado o conteúdo da mensagem. Isso depende não apenas de "poder acessar", mas também da preferência que o receptor pode ter por uma ou por outra alternativa.

Se o objetivo da comunicação é alcançar o receptor da melhor forma possível, a partir do momento em que se escolhe um meio que se mostre apropria-do para o tipo de mensagem, mas também seja a "preferência do receptor", aumentam-se as chances de que a mensagem seja recebida da melhor forma possível. A escolha do canal deve considerar também o nível de ruído a ele associado. Ruído, em comunicação, é qualquer coisa capaz de distorcer o conteúdo de uma mensagem, tornando seu significado diferente daquele inicialmente co-


dificado, ou mesmo ininteligível. Esses ruídos podem ser causados de forma intencional ou não-intencional. Podem também ser decorrentes de comunicações excessivamente hierarqui-zadas, em que um emissor, para transmitir alguma coisa a um receptor espe-cífico, tenha que "passar" por vários intermediários até que de fato atinja seu objetivo final. Nesses casos, abrem-se espaços para distorções do conteúdo original (isso é obvio, já que ocorrerão vários processos "decodificação-codifi-cação" até que a mensagem alcance seu alvo final). Além disso, não podemos descartar a hipótese de que a mensagem pode "ficar pelo meio do caminho", seja por esquecimento, por medo, ou por qualquer motivo percebido em um desses "indesejáveis mediadores".

• Decodificação: ocorre quando a mensagem alcança o receptor. É o processo pelo qual a mensagem é interpretada, ou seja, os símbolos (palavras, gestos, etc.) usados para codificá-la são recebidos e traduzidos de acordo com o "di-cionário" do receptor. Veja que essa tradução não se restringe ao entendimen-to léxico das expressões usadas, assumindo diferentes significados a serem dados pela capacidade de compreensão daquele que recebe a mensagem. O resultado final obtido está diretamente ligado não só ao conteúdo assimila-do, mas também ao sentimento gerado por essa assimilação. Esse processo é impactado pelas expectativas que os receptores têm com relação à mensagem, pela "vontade de ouvir" determinado conteúdo, pelo grau de clareza com que os gestos e as palavras chegam aos receptores, e assim por diante. A eficácia da mensagem será maior na medida em que a decodificação se tor-nar mais próxima do intuito que teve o emissor ao codificá-la.

• Receptor: é o indivíduo ou grupo a quem a mensagem é direcionada. O re-ceptor também é responsável pelo feedback (retroalimentação), que passa não apenas o "ok" de recebimento da mensagem, mas também informações sobre o entendimento do que foi transmitido. É um importante instrumento de controle e aperfeiçoamento do resultado da mensagem.

4.4. ASPECTOS QUE INFLUENCIAM A COMUNICAÇÃO A eficácia, como já dissemos, está relacionada ao alcance dos resultados es-

perados dentro do prazo previsto. Quando falamos de eficácia da comunicação, vemo-na influenciada pelos seguintes fatores: • Canais formais: podem influenciar como decorrência do crescimento da or-

ganização, pois também precisam aumentar seu alcance. Quanto mais com-


plexa for a estrutura formal, maiores serão também as exigências e os compli-cadores associados aos processos formais de comunicação requeridos para seu bom funcionamento. Devemos observar que os canais podem ser verticais, horizontais ou diago-nais. Comunicação vertical: quando a comunicação se dá verticalmente, por um lado, se dá de forma mais natural, pois o linguajar é comum, já que todos pertencem a uma mesma área da empresa. Por outro lado, pode haver a inter-ferência da hierarquia, ou seja, quando um subordinado se comunica com seu superior, é normal que a comunicação venha "revestida" de reservas e cuida-dos, o que poderia gerar obstáculos na transmissão direta das informações. Comunicação horizontal: nesse caso, não há influência direta da hierarquia, já que inexiste (ou tende a inexistir) relação "superior-subordinado", pois os participantes estão vinculados a áreas ou setores distintos, cada subordinado a diferentes pessoas. Contudo, é possível haver dificuldade no estabelecimento de uma visão compartilhada, graças a possíveis lacunas nos vocabulários e conhecimentos a serem acessados nas discussões ou comunicados.

Importante 1: Já apareceram questões em provas de concurso questionando qual seria o sentido do fluxo vertical com maior volume de informação trafegando: descendente ou as-cendente. Dentre nossos alunos, há aqueles que pensam que seria maior o volume no sentido descendente, já que normalmente os "superiores" têm mais informações a passar. Por uma outra ótica, há aqueles que consideram a maior quantidade de pessoas "subordi-nadas", o que seria suficiente para aumentar o volume nesse sentido. Cuidado! Você não poderá afirmar uma coisa, nem outra. Na verdade, esse volume é sensível ao contexto, ao momento, da organização. O que podemos dizer, no entanto, é que o tipo de informação é diferente em um sentido e no outro. Quando a informação passa "de cima para baixo", é comum que seja constituída por diretrizes, normas, solicitações de feedback, e assim por diante. Já a informação ascen-dente (do subordinado para algum nível superior) conterá, em geral, informações sobre o andamento das atividades, relatórios técnicos, feedback, e reclamações, dentre outras.

Assim, esteja atento para não ser induzido a errar!

Comunicação diagonal: esse é o tipo de comunicação que ocorre envolvendo transferências entre diferentes níveis hierárquicos e também perpassando fronteiras setoriais (entre diferentes seções ou departamentos). Percebe-se


uma mistura dos efeitos citados tanto para a comunicação vertical, quanto para a horizontal.

Importante 2: Cuidado com a expressão "filtragem". Trata-se da seleção de conteúdos a serem transmitidos. O pega, nas provas, se configura quando a banca cita que para evitar o atolamento dos superiores com informações excessivas, os subordinados teriam como recurso lícito escolher o que passariam ou não para cima. Isso é um erro. A filtragem é legítima quando um superior se dá ao direito de optar por passar ou não uma informação para seus subordinados. A justificativa pode ser o caráter sigiloso de algumas informações, ou a adequação/inadequação do momento em que se dá a comunicação, ou mesmo por considerar tratar-se de alguma coisa que não seria corretamente interpretada e entendida. Por outro lado, as informações a serem passadas "para cima" devem ser cuidadosamente definidas nos planos de gerenciamento da comunicação, os quais especificam o que deverá ser passado, como, quando, por quem, e assim por diante. Assim sendo, não é um direito do subordinado "escolher" o que passar, mesmo que seja sob o pretexto de passar apenas o que for relevante. Afinal, de quem é o direito de decidir se uma informação é relevante ou não?

• Estrutura de autoridade: esse aspecto está relacionado ao que tratamos an-teriormente, ou seja, a naturalidade com que a comunicação se dá. Essa na-turalidade pode afetar a exatidão das informações transmitidas, as quais po-dem vir "amaciadas" quando um subordinado se vê passando algo para seu superior; também pode acontecer um excessivo grau de formalismo quando a comunicação se dá do superior para o subordinado.

4.5. TIPOLOGIA DA COMUNICAÇÃO

Existem diferentes formas pelas quais se dá a comunicação e essa diferencia-ção ocorre em função do contexto e dos componentes que caracterizam o tipo de comunicação utilizado.

U m primeiro tipo de comunicação (talvez o mais comum e mais imediatamen-te reconhecido) é a comunicação verbal. Pode-se dividi-lo nas seguintes classes:

Comunicação formal: é aquela que se dá "oficialmente" na empresa, ou seja, entre níveis hierárquicos e visando a atender alguma exigência funcional da organização. É fortemente calcada no sentido de cadeia de comando e traz consigo os riscos descritos quando falamos da comunicação vertical. Comunicação informal: acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, sur-gem dentro dos mais diversos contextos e envolvendo as pessoas indepen-


dentemente de posição hierárquica ou cargo ocupado por elas na estrutura organizacional.

Importante 3: Algumas questões abordam a comunicação informal destacando os perigos que podem a ela estar associados. A abordagem é semelhante a: "as comunicações informais podem deturpar regras e normas formais e gerar tendências como rebeldia, questionamentos, etc. Com base nisso, o gestor deve trabalhar para inibir e coibir todo tipo de comuni-cação informal na organização". Observe que: I. É absolutamente impossível, por mais rigoroso que seja o controle, evitar o surgi-

mento desse tipo de comunicação no seio da instituição. Por mais ditatorial que seja o regime, sempre será possível burlar regras que tentem impedir que as pessoas promovam trocas com seus colegas. Cuidado com a expressão "filtragem". Trata-se da seleção de conteúdos a serem transmitidos. O pega, nas provas, se configura quando a banca cita que para evitar o atolamento dos superiores com informações excessivas, os subordinados teriam como recurso lícito escolher o que passariam ou não para cima.

II. As comunicações informais podem inclusive ser mais diretas e francas, provendo os gestores com informações que auxiliem no monitoramento do clima organizacional e na coleta de colaborações importantes para o aperfeiçoamento do funcionamento organizacional.

Comunicação não-verbal: as pessoas se comunicam também usando meios não-verbais que expressam sentimentos implícitos na mensagem transmiti-da. Isso se dá por meio de símbolos que representam o nível de interesse ou aceitação com relação ao assunto tratado. Movimentos de cabeça, sorrisos de canto de boca, braços cruzados, e assim por diante, são potenciais sinaliza-dores que trazem consigo conteúdos implícitos, mas capazes de influenciar significativamente o resultado das comunicações.

Exemplo: Imagine um caso em que você pede para falar com seu gerente imediato, no intuito de apresentar uma idéia nova, é convidado a entrar em sua sala e começar a fazer sua ex-planação. Qual seria a mensagem passada por seu superior quando você, se ao sentar-se em uma cadeira à frente desse gerente, começando sua apresentação, ele simplesmente não olhasse para você e continuasse a ler e-mails, atender telefonemas, e assim por diante? Ele, na verdade, não lhe disse verbalmente que não estava interessado no que você estava falando, mas esse foi o recado dado, certo?


A informação transmitida seja por meio da comunicação verbal como da não-verbal é indispensável aos funcionários como base para atingir metas, e para que se possa descobrir e definir áreas problemáticas que impedem a organização de atingir seus objetivos. É por meio delas que são avaliados desempenhos indivi-duais e coletivos, visto que a eficiência do trabalho depende de informações que permitam fazer ajustamentos

4.6. COMUNICAÇÃO EFICAZ A eficácia dos processos de comunicação é um fator que impacta direta-

mente no sucesso da organização, já que para que as metas sejam alcançadas a contento, sempre será necessário interligar diferentes áreas e pessoas, conver-gindo suas atenções e esforços em direção ao que se quer obter como resultado corporativo.

Desta forma, um sistema de comunicação eficaz consiste na construção de transferências precisas, não-ambíguas, completas e claras, corretamente direcio-nadas e devidamente acompanhadas na continuidade dos efeitos causados. • São características da comunicação eficaz: • objetivos claramente definidos; • capacidade de codificação e expressão da mensagem a ser passada; • domínio psicológico, empatia e carisma; • capacidade de compreender o meio ambiente.

A qualidade dos relacionamentos entre as pessoas que se comunicam também é um fator que influencia a eficácia da comunicação. Quando há transparência e entrosamento, percebe-se melhores níveis de colaboração e troca, elevando-se, por conseqüência, a produtividade e o ritmo de criação e assimilação de novos conhecimentos.

Cada pessoa tem interesses próprios e valores que definem caminhos in-dividualizados de percepção dos cenários em que estão envolvidas. Ver a or-ganização de forma sistêmica (como um sistema aberto) implica considerar a influência do ambiente sobre todas as ações. Assim, uma comunicação eficaz deve considerar não apenas emissor, canal e receptor como elementos a serem tratados isoladamente, mas levar em conta também as relações entre os parti-cipantes.

Muito embora seja possível aplicar um grande número de técnicas na otimiza-ção da comunicação organizacional, é importante notar que isso não é suficiente para determinar o sucesso dos processos de troca de informações, conhecimentos


e sentimentos entre as pessoas. É necessário tratar os aspectos humanos envol-vidos e "limpar" os relacionamentos entre as pessoas, sem o que a comunicação estará sempre sujeita a barreiras e a ruídos, como abordaremos a seguir.

4.7. BARREIRAS Ã COMUNICAÇÃO EFICAZ O fluxo das comunicações em uma organizações podem ser "atrapalhados"

por diferentes situações e aspectos. E m geral, qualquer obstáculo que impeça que a comunicação seja eficaz, isto é, alcance os resultados esperados dentro do prazo estimado, pode ser classificado como ruído. Esse termo foi emprestado das tele-comunicações, em que u m ruído tem o poder de atenuar um sinal (tornando-o fraco e ilegível para o receptor), ou mesmo de interrompê-lo, impedindo que chegue ao receptor final, ou seja, ficando "pelo meio do caminho".

Podemos entender os ruídos como interferências no processo de comunicação que cause ambigüidades, confusões, perturbações ou perda da capacidade de se atingirem os resultados esperados. Eles podem se manifestar em qualquer fase do ciclo, internos (relacionados ao receptor) ou externos (relacionados a distorções geradas pelo ambiente ou durante o fluxo das mensagens entre "uma ponta e outra".

Dentre os ruídos mais comuns, podemos citar:

4*7.1. Ambigüidade na apresentação das idéias Se o emissor não domina o assunto a ser tratado, ou se não identificou com

precisão o conteúdo a ser transmitido, é fato que esse trabalho de interpretação ficará mais aberto para o receptor, ou seja, ele poderá atribuir diferentes sentidos e significados a respeito do que lhe foi passado. Idéias ambíguas, quando trans-mitidas, poderão conduzir o receptor em direções distintas daquelas desejadas inicialmente.

Essa ambigüidade pode ocorrer por descaso na preparação da mensagem, mas também pode ser conseqüência direta do despreparo do emissor quanto ao que se quer transmitir. Neste último caso, evidencia-se que algum outra pessoa pode-ria ter sido uma opção melhor para a elaboração e passagem da mensagem.

U m dos primeiros resultados negativos associados à imprecisão e à falta de clareza é a perda da credibilidade na mensagem, a qual, em vez de mostrar-se concisa e objetiva, vem "recheada" de lacunas e pontos duvidosos, dificultando a adesão dos receptores àquilo que se quis passar.

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É o momento no qual devemos estar atentos não só à formatação do conteúdo, mas ao invólucro em que a mensagem estará contida. Esses elementos "periféri-cos" incluem gestos, entonação, vocabulário utilizado, e assim por diante. Mais à frente estaremos detalhando alguns pontos que podem influenciar na adequação desses componentes.

4.7.3. Reações causadas no receptor Quando uma mensagem alcança seu destinatário, é normal que eles vejam

além do que foi explicitamente transmitido, ou seja, que tentem ler nas entre-linhas do que foi dito. A conseqüência imediata é que eles podem inferir dali algumas intenções do emissor que podem nunca ter existido, mas isso poderia criar reservas desnecessárias quanto ao que se tentou transmitir.

Os estudos relacionados à dialética consideram importante que o orador (no nosso caso, o emissor da mensagem) se preocupe com a emoção a ser causada naqueles que o escutam. Portanto, alguns elementos aparentemente irrelevantes podem interferir na forma pela qual as pessoas recebem uma mensagem. Como exemplo, podemos citar o caso de um "recado" que seja passado por alguém com sotaque estrangeiro a pessoas que, por algum motivo, não se sintam confortáveis nessa situação. É natural que a eficácia do processo seja fragilizada por um aspec-to que seria facilmente evitado, certo?

Algumas escolhas quanto a formato, momento, ambiente etc., podem provo-car conclusões errôneas e precipitadas nos receptores, os quais automaticamente passariam a não ter contato direto com o conteúdo explícito da mensagem, mas com um conteúdo "filtrado" por suas reações emotivas e seus sentimentos cau-sados indevidamente.

4.7.4* Audição seletiva É natural que o ser humano direcione suas atenções para aquilo que considere

importante. É claro que isso também é um componente altamente pessoal, ou seja, se o recado é dado para uma única pessoa, o nível de "seletividade" é muito menor do que quando se tenta passar uma mensagem para um grupo maior, já


4.7.2. Dificuldade do emissor quanto à codificação da mensagem

Como já dissemos, a comunicação é a fase do ciclo na qual a mensagem é transferida "do campo das idéias" para um formato explícito, passível de ser transmitido.


que se aumentam significativamente a variedade de interesses e percepções quan-to à relevância do que se quer dizer.

Aquilo que por algum motivo for classificado como não-importante é au-tomaticamente descartado pelo receptor. O problema é que muitas vezes essas partes desconsideradas são fundamentais para o entendimento da mensagem. Essa seletividade torna as pessoas impermeáveis a determinados conteúdos. Se o conteúdo for de fato imprescindível para os propósitos organizacionais, isso impactará negativamente nos resultados propostos para o ciclo de comu-nicação.

Isso tudo, como veremos a seguir, é influenciado por preconceitos, estereó-tipos, crenças e até mesmo por preferência quanto às formas que cada um acha que seriam as melhores para transmitir este ou aquele conteúdo.

Um caso interessante e comum nas comunicações interpessoais: É comum também que as pessoas, enquanto estão recebendo uma comunicação qual-quer, estejam tão preocupadas com o que apresentarão como resposta que cheguem a perder grande parte do que está sendo transmitido por terem se "desconectado" do emissor a fim de elaborarem seu posicionamento "pós-mensagem". Desde sempre aprendemos que "ser rápido no responder" é sinal de inteligência. Chegamos até a estranhar se, ao falarmos alguma coisa para outra pessoa, ela fizer um longo silêncio antes de se pronunciar. É como se não estivéssemos preparados para o que ouvimos, ou mesmo como se não tivéssemos prestado atenção ao que o outro nos disse. Contudo, em muitos casos será necessário algum momento de reflexão entre o fim da transmissão do emissor e o instante em que o receptor comece a passar seu feedback a respeito do que ouviu. Isso deveria ser visto como uma atitude de sabedoria e con-sideração. Ora, se antes que alguém finalize seu raciocínio, o outro já vem com uma "idéia pronta", em que ele prestava atenção enquanto os assuntos eram tratados: no assunto, ou na elaboração de sua resposta?

4.7.5. Crenças e valores tanto do emissor, quanto do receptor Nossas crenças e valores orientam a forma como nos posicionamos em qual-

quer situação, além de legitimarem nossos comportamentos, ou seja, torná-los aceitáveis, pelo menos para nós mesmos.

Cada conjunto de crenças e valores se manifesta de forma mais arraigada ou menos arraigada, ou seja, com diferentes níveis de flexibilização possíveis. É nes-se sentido que o emissor de uma mensagem deve estar atento para não colidir frontal e assertivamente com valores arraigados, pois isso certamente geraria re-


servas e sentimentos de defesa instantâneos no receptor, comprometendo seria-mente o resultado final do processo de comunicação.

4*7.6. Preconceitos, estereótipos

Quando temos preconceito com relação a algum tipo ou assunto, ou quando se estereotipa alguém antes mesmo que este comece a apresentar suas idéias, o que ocorre é que não lhe damos nem mesmo a oportunidade de expor seus pensamentos, criando bloqueios explícitos àquilo que seria transmitido. Essa é uma situação comum percebida quando um funcionário de um escalão inferior afirma ter tido uma idéia que poderia melhorar a forma de fazer alguma coisa. Pelo simples fato de não ser um gerente ou um supervisor, essa idéia pode ser peremptortamente descartada.

Claro que isso terá conseqüências desastrosas para o funcionário (sentindo-se desprezado e desestimulado a propor novas coisas) e provavelmente maléficas para a organização, porque poderia tratar-se de pontos de melhoria, correção ou inovação diferenciais para a corporação.

4*7.7. Experiências anteriores Essas podem ter sido vividas tanto pelo emissor quanto pelo receptor (e, em

alguns casos, por cada um dos que intermediarem o fluxo desde sua origem até o destinatário final). Nesses casos, é comum vermos as pessoas assumirem posicionamentos específicos, mas completamente dissociados da mensagem pro-priamente dita. São gerados por associação entre a mensagem e alguma coisa ocorrida no passado e por isso podem apresentar problemas como distorções e filtragens ainda durante a transmissão do conteúdo.

4.7.8. Comunicação defensiva Isso ocorre quando o conteúdo sofre adaptações no sentido, na precisão e até

na "força da argumentação" em função de como se sente o emissor com relação ao assunto.

É possível encontrar outros tipos de barreiras capazes de interferir profunda-mente nos processos de uma comunicação organizacional e vamos discuti-los a partir de agora.


4.7.9. Informações incompletas Esse tipo de barreira ocorre quando as informações deixam de ser transmiti-

das por serem sonegadas, quebradas, distorcidas em seu sentido ou ambíguas.

4.7.10. Excesso de regras (burocracia exagerada) A forma pela qual as organizações estruturam seus processos de comunicação

pode facilitar ou dificultar o fluxo de informações. A quantidade de níveis hie-rárquicos e a rigidez com que se impõe essa hierarquia, como já falamos, podem implicar interrupções ou retardos na transmissão das mensagens.

Além disso, em organizações com acentuada ênfase nas diferenças de status decorrentes de muitos níveis hierárquicos, é natural que as pessoas percam a naturalidade e a capacidade de serem assertivas quando da passagem de idéias e sentimentos.

4*7.11. Barreiras pessoais Cada pessoa tem uma forma de agir e reagir em seus relacionamentos, prefe-

rências e restrições quanto às formas de se comunicar. Isso certamente influencia os processos de comunicação em que se envolvem. Isso compreende tempera-mentos, valores, modelos mentais etc.

Quando os participantes em um processo de comunicação têm experiências diferentes, eles tendem a compreender os fenômenos também de formas diferen-tes. Além disso, a percepção das mensagens também é influenciada pelo contexto em que ela acontece.

Jargões também compõem um conjunto de expressões válidas e de domínio comum aos grupos. Com isso, eles podem ser úteis no sentido de potencializar a compreensão e até mesmo tornar as mensagens mais objetivas e precisas, exi-gindo esforço mínimo daqueles que desejam expressar uma idéia que possa ser sintetizada de forma simples e que tenha significado compartilhado pelos demais membros do grupo.

É claro que se a comunicação se dá entre pessoas que não fazem parte de um mesmo grupo, ou com pessoas recém-chegadas, o uso de jargões poderá se apresentar não como um facilitador, mas como uma barreira à comunicação, pois exigirá explicações adicionais que explicitem seus significados.

Quando a transferência de informações se dá diante de incompatibilidades dessa natureza a comunicação se torna "trancada" e pode ter efeitos inesperados


devidos a interpretações errôneas e baseadas em conceitos e preconceitos, expe-riências prévias, e assim por diante.

Essas barreiras podem dar origem a conflitos não apenas momentâneos e circunstanciais, mas que se perenizem, construindo bloqueios entre as pessoas. Quando formos estudar os processos de aprendizagem organizacional, veremos que um dos princípios para que algum conhecimento se torne "conhecimento organizacional" diz que a aprendizagem começa no indivíduo e, pelo comparti-lhamento, alcança o nível coletivo, para finalmente chegar ao patamar de "saber corporativo".

Ora, se as pessoas forem se distanciando uma das outras, criando contextos de reservas e desconfianças, ou até mesmo inimizade, qual será a força desse ciclo de trocas que multiplicaria o conhecimento?

Certamente será necessário, de forma contínua, monitorar as relações inter-pessoais e identificar as fontes e os focos de desentendimento. A intenção primei-ra é evitá-los, ou seja, antecipar-se a eles; quando isso não for possível, devem-se encontrar formas de mitigá-los (reduzi-los) ou eliminá-los no menor prazo possí-vel. Isso porque enquanto houver esse tipo de choque, haverá também diminui-ção no ritmo e na qualidade com que se dão as comunicações e, por conseguinte, no desenvolvimento e funcionamento da organização.

Outra faceta das barreiras pessoais é o descrédito do emissor. Há pessoas que já foram fonte de tantas informações trazidas como "verdades e garantias" e que depois se mostraram falaciosas (enganosas), que mesmo quando estão por passar a mais veraz das notícias, essa já vem etiquetada como "balela", ou seja, indepen-dente do conteúdo a ser passado, ele já vem rotulado como algo que não deve ser levado a sério, algo em que não se deve acreditar.

4.7.12. Excesso de informações Essa barreira é percebida em casos nos quais as pessoas recebem uma quan-

tidade excessiva de informações capaz de deixá-las sem condições de entender, atender ou lidar com todas elas. Isso as confunde quanto à priorização nos aten-dimentos e pode exterminar a eficiência de suas ações.

Esse problema é normalmente tratado pela diferenciação das informações re-levantes com relação àquelas que são menos significativas.

Contudo, não são raros os casos em que as comunicações em uma organi-zação se transformam em exagerados fluxos na forma de e-mails, memorandos, caderninhos de recebimento de correspondência (excesso de formalidade - em


alguns casos), mensagem "com cópia para todos", pedidos desnecessários de au-torização para fazer alguma coisa etc.

Este último caso é interessante, porque surge, dentre outras, em situações em que já existe autonomia delegada para tanto, mas a cultura da empresa fomenta a "autopromoção", ou seja, uma das formas para que uma pessoa seja percebida e saia do "lugar comum" ocupado por todos os funcionários é mandando notícias e informações, relatórios e idéias, não apenas para os reais interessados, mas "a quem interessar possa".

É claro que isso satura os canais - e também as pessoas - e promove uma queda na eficiência, na eficácia e na efetividade do processo de comunicação (podendo ser esta última compreendida como o impacto que deveria ser causado e que é diminuído pelo crescente descrédito de todos com relação àquilo que se comunica).

4-7.13. Barreiras associadas à comunicação escrita A comunicação escrita é desprovida de elementos adicionais como entonação

e gestos, o que pode torná-la ambígua ou até distorcida. Assim como um pai que recebe um e-mail de um filho dizendo-lhe "papai, mande dinheiro" pode interpretar essa mensagem como sendo de extrema doçura ou extrema grosseria (dependendo de como a decodifica), recados e informações passados por escrito deixam espaço para múltiplas interpretações e podem, com isso, gerar resultados inesperados.

Desta forma, o uso de comunicação escrita deve ser mais aplicado em trocas rotineiras do que em mensagens cujo conteúdo seja complexo ou tenha potencial capacidade de mexer com sentimentos e áreas de sensibilidade das pessoas.

4.7.14. A influência da tecnologia O advento da Internet e da conexão livre de barreiras temporais e geográfi-

cas vem criando barreiras de comunicação. Isso se dá tanto pelo considerável aumento no volume das informações que chegam às pessoas, quanto pela con-tinuidade com que as mensagens são enviadas, ou seja, a qualquer momento do dia ou da noite.

Esse problema pode alcançar dimensões desastrosas se chegar ao nível em que as pessoas passem a dar mais importância a e-mails e recados eletrônicos de qualquer natureza do que à própria interação pessoal com os colegas de trabalho,


a ponto de tratarem os relacionamentos como se fossem prejudiciais ao "anda-mento de seus trabalhos".

U m outro problema associado à comunicação eletrônica é a incerteza de re-cepção e a dificuldade de feedback (confirmação de entendimento) ocasionadas pelo uso de dispositivos de atendimento automático (voice mails, secretárias ele-trônicas, e assim por diante). A pessoa que deixa um recado em um desses meios não consegue confirmação de recebimento (a não ser que a pessoa que recebeu a mensagem se dê ao trabalho de fazê-lo).

Além disso, a interpretação fica "sem volta", ou seja, pode ser que quando o re-sultado da comunicação se tornar perceptível, eventuais "estragos" já tenham sido feitos. Dentre esses prejuízos podemos citar a sensação de impessoalidade causada pelo fato de alguém ter que se comunicar com uma máquina, fato que pode gerar sensação de desprezo do receptor com relação ao que foi comunicado.

Dentre os meios eletrônicos inovadores, as videoconferências vêm se mostran-do menos limitadas, já que permitem não apenas o contato em tempo real, mas também baseado em trocas visuais que envolvem grande parte dos componentes não-verbais da comunicação (gestos, por exemplo). Considerando essas variáveis e associando-as à significativa economia causada pela eliminação de despesas com traslados e hospedagens, além da economia de tempo, esse pode ser real-mente um dos dispositivos mais adotados a partir de agora nos sistemas de co-municação nas organizações. Por fim, ainda é possível, mesmo com as facilidades visuais proporcionadas, esbarrarmos em características pessoais como a timidez de estar diante de uma câmera, o que também poderia se configurar como um obstáculo à naturalidade no compartilhamento de idéias e informações.

4.8. REDES FORMAIS DE COMUNICAÇÃO A comunicação pode fluir por diferentes caminhos e ser facilitada ou dificul-

tada por aspectos como os que citamos anteriormente. Em algumas organizações o processo de comunicação é mais rígido, ou seja,

as pessoas são desencorajadas a se comunicarem com qualquer um que não seja seu superior imediato. Uma explicação "racional" (desculpa racional) para a ado-ção dessa visão seria o intuito de evitar sobrecarga de níveis superiores além do imediato. U m motivo "subliminar" que pode induzir a esse tipo de escolha é o mecanismo defensivo dos chefes intermediários quanto ao aumento da notorie-dade de seus subordinados com os escalões mais altos da empresa.


Por outro lado, há organizações em que esse fluxo livre de informações é es-timulado, ou seja, as pessoas são encorajadas a se comunicarem livremente com outras pessoas, independentemente da área a que pertençam ou do nível hierár-quico que ocupem.

Dentre os fatores que influenciam esse fluxo de informações, citam-se: • O modelo adotado para a estrutura organizacional (mais ou menos vertica-

lizada, mais ou menos horizontalizada): Quando mais verticalizada a organização, ou seja, quanto maior a quantidade de níveis hierárquicos existentes entre a cúpula estratégica (direção) e o nível operacional, mais notáveis tendem a ser os obstáculos que impedem a natu-ralidade, a precisão e a eficácia dos processos de transferência e compartilha-mento de informações e conhecimentos.

• A ênfase que se dá à hierarquia: Esse aspecto é de certa forma decorrente do anterior. Quando em uma estru-tura organizacional se dá muita importância às "divisas" que cada cargo atri-bui às pessoas, mais indireta pode se tornar a comunicação. Isso significa que em uma estrutura semelhante àquela encontrada no militarismo conservador, por exemplo, seria inaceitável um cabo dirigir-se a um coronel sem que antes passasse por todos os intermediários desse caminho (sargento, suboficial, te-nente, capitão, major e tenente-coronel). Ora, qual é o problema a isso associado? Vamos supor que fosse um comuni-cado importante e relevante para o coronel. Já comentamos que nesse trajeto a informação poderia não apenas ser distorcida (por processos de filtragem, por exemplo), mas também "ficar pelo meio do caminho", pelo simples fato de um desses "passadores" considerarem não ser apropriado transmiti-la para o próximo nível. O estudo das topologias (formatos) das redes que acomodam os fluxos de

comunicação em uma organização serve para retratar o grau de liberdade dado às áreas e às pessoas quando precisam transmitir algo dentro de seus circuitos de relacionamento e interdependências funcionais.

Acrescente-se aqui a liberdade para estabelecimento de trocas informais, as quais também são potenciais geradoras de inovações e aperfeiçoamentos, bem como de formação de opiniões coletivas e direcionamentos comportamentais.

Assim sendo, falar sobre "redes formais de comunicação" é tratar os caminhos possíveis para o fluxo de informações e conhecimentos e seus reflexos sobre a eficácia da comunicação organizacional.


A escolha do modelo a ser adotado terá impacto direto sobre o nível de produtividade da equipe e, por conseguinte, sobre a eficácia corporativa como um todo. Claro que em uma mesma organização poderemos ter núcleos que adotem diferentes modelos e isso poderá ser causado pelo descuido no estabelecimento de diretrizes e padrões, mas também poderá ser decorrente das variações nos contextos em que se formam os grupos e equipes de trabalho.

4*8.1. Topologias comuns Antes que passemos à discussão das características de cada modelo, vamos

apresentar as principais topologias adotadas para as redes formais de comunica-ção nas organizações: • Em cadeia (ou em linha, ou em corrente)

Esse modelo pode ser representado de duas formas, cada uma destacando importantes pontos a serem considerados:

Essa representação destaca a ênfase na hierarquia e os possíveis

bloqueios na passagem de informações entre os diferentes níveis.

Observe que há uma figura centralizadora e intermediária (C) capaz

de "autorizar ou não" a passagem de determinada informação entre

os patamares hierárquicos existentes.

Uma outra representação para a Rede em cadeia seria:

C Apesar de ter o mesmo significado e estar associado ao mesmo

modelo, quando o modelo em linha é representado dessa segunda

forma ele destaca o papel de centralização de um dos participantes.

Como isso poderia aparecer desse modo em uma questão de prova

e confundir você, optamos por apresentar as duas formas. As

interpretações são as mesmas.

• Em estrela (ou radial)

Apresentando alto nível de centralização, esse modelo pode ser representado de duas formas, cada uma destacando importantes pontos a serem considerados:

CAMPUS Capítulo 4 — Comunicação Organizacional 205 oo CO-F5"

• Em Y 5

O nome decorre da semelhança do modelo com a letra "Y". Neste modelo também existe um elemento centralizador de par-te das mensagens (eixo central). Tanto no modelo "em estrela" quanto neste, Nas redes Y e Estrela, todas as informações passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras.

Em redes mais centralizadas ("em Y" e "em estrela"), percebe-se que a comunicação informal é desestimulada. Assim, ainda que seja possível perceber discussões entre os membros das equipes, as decisões finais são sempre tomadas pelo agente de centra-lização, ou seja, o indivíduo C. Elas são as mais centralizadas, já que um funcionário localizado no centro da estrutura pode controlar os fluxos de informação da equipe,

• Em Roda (ou em círculo) É uma versão menos centralizada do que o modelo em linha por-

que permite que cada membro se comunique com pelo menos ou-tros dois membros do grupo.

4*8.2. Critérios a serem observados em cada modelo

A caracterização de uma rede formal de comunicação passa pela análise de diferentes critérios e vamos discuti-los a partir de agora.

4.8.2.1. Critério: velocidade de alcance dos destinatários finais

Ter um fluxo veloz é sinônimo de produtividade e de aproveitamento máximo das informações circulantes. Na medida em que as mensagens chegam rapida-mente aos seus destinatários, percebe-se um aumento considerável na agilidade com que seus conteúdos são analisados e aplicados consistentemente nos proces-sos de tomada de decisões.

Assim, modelos que geram comunicações mais velozes apresentam impactos diretos na satisfação dos participantes, na produtividade e na eficácia do grupo.

Essa velocidade é influenciada pelo grau de complexidade das tarefas e tam-bém pelo modelo de rede adotado. Tarefas menos complexas (mais rotineiras) podem ser satisfatoriamente atendidas em "redes mais lentas", enquanto tarefas complexas e que exigem maiores níveis de interação serão mais exigentes quanto à fluidez das informações entre as partes componentes de um grupo de trabalho. Por outro lado, quando se abre excessivamente o fluxo em contextos com tarefas rotineiras, pode-se perceber um "efeito colateral" que é o excesso de fluxo des-

206

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Avalia o nível de centralização/descentralização dos fluxos de informação, ou seja, a liberdade com que os participantes de um grupo podem comunicar-se uns com os outros, diretamente ou obrigados a se valerem de algum elemento centralizador dos fluxos.

Redes centralizadas

Nessa topologia a comunicação sempre passa por um componente do grupo, o qual é responsável por decidir se ela deve ou não ser encaminhada aos demais membros. Apesar de parecer, à primeira vista, inadequada a todas as situações, quando o contexto envolve tarefas simples e rotineiras pode ser mais rápida e eficiente.

Contudo, em função da sensação de total dependência dos membros em rela-ção a esse agente de centralização, o nível de satisfação dos envolvidos é baixo, já que o recado passado é que eles não têm a sabedoria (ou maturidade) suficiente para definirem o que é relevante ou não, como e quando passar a informação, e assim por diante.

É claro que quanto mais centralizada for uma rede, menor a agilidade que se conseguirá no trafego das informações entre os participantes, implicando nas perdas citadas quando falamos do critério velocidade. Além disso, como nas ta-refas complexas o fluxo de informações tende a ser mais intenso, a centralização pode gerar evidente sobrecarga desse "nó central", ocasionando gargalos e retar-dos no repasse de informações àqueles que delas dependem para exercerem suas funções.

São exemplos desse tipo de rede as redes "em estrela" e "em Y"

Redes descentralizadas Todos os participantes do grupo têm o mesmo nível de acesso à informa-

ção e liberdade para se comunicarem. A adoção desse modelo é imprescindível quando as tarefas são complexas e exigem, por exemplo, a tomada de decisões participativas e consensuais. Percebe-se maior nível de satisfação e confiança nos participantes do grupo.


necessário de informações entre os participantes, o que levaria a reduções nos níveis de produtividade observados.

4.8.2.2. Critério: centralização/descentralização


São exemplos desse tipo de rede as "em círculo" e "em cadeia".

4.9. ASPECTOS DA EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL Dada a importância das comunicações nas organizações, é importante ten-

tarmos discutir os elementos que tornam uma pessoa um bom comunicador, ou seja, alguém capaz de obter o máximo em termos de eficácia nos processos de comunicação de que participa.

4*9.1. Ouvir Em primeiro lugar, vamos falar sobre a capacidade de ouvir. Pode parecer pa-

radoxal falar que um primeiro quesito para que alguém se comunique bem esteja relacionado não à sua capacidade de persuadir, mas de ouvir (o que poderia ser visto como a parte "passiva" da comunicação). Contudo, quando não se consegue dedicar a atenção devida ao que lhe é transmitido, processando mentalmente as idéias da oura parte, corre-se o risco de uma conversa "de mão única".

U m dos resultados mais expressivos da comunicação é justamente a troca. Ora, se o que vem "de lá para cá" não é considerado antes que se façam novas considerações, não há "mudança de direção, de postura e de comportamentos" causadas pelo compartilhamento.

Assim, ao exigir reposicionamento por parte de quem ouve, essa ação deixa de ser passiva e passa a ter efeitos diretos sobre o que se obtém ao final das comunicações.

Quando alguém transmite alguma informação e percebe que a outra parte está "ouvindo" e não apenas "escutando", o que se passa é um sentimento de valori-zação da opinião alheia. Isso, por si só, é um poderoso instrumento para quebra de barreiras e construção de um ambiente mais propício ao crescimento mútuo esperado dos momentos de compartilhamento.

Durante qualquer exposição de idéias ou sentimentos, quem ouve deve se preocupar em demonstrar a importância do que está ouvindo, ouvir sem criar julgamentos prévios a respeito do conteúdo passado, evitar distrações, não inter-romper (esperar o momento certo para falar evidencia que sua próxima coloca-ção levará em consideração o que está sendo dito) e, com base nas idéias centrais, expressar seu entendimento a respeito do que acabou de receber.

Esta última etapa é justamente o fornecimento do feedback ao emissor, permi-tindo-lhe verificar se o que foi passado corresponde ao que foi de fato interpre-tado e assimilado.

É nessa atmosfera de troca efetiva que se dá o primeiro passo descrito por Nonaka e Takeuchi como "socialização", componente do que chamaram de "es-


piral de criação do conhecimento" (esse assunto será cuidadosamente tratado em outro volume, quando falarmos sobre educação corporativa e aprendizagem organizacional).

4.9.2. Saber lidar com sentimentos antagônicos Nem toda troca entre duas ou mais pessoas acontece em climas absolutamente

amigáveis e desprovidos de divergências. É comum acontecerem picos de impa-ciência quando as pessoas não conseguem encontrar pontos de consenso em suas discussões.

Uma das habilidades que um bom comunicador deve ter é justamente a capa-cidade de tratar os momentos nos quais se perceba o surgimento de percepções antagônicas (opostas) e sentimentos de contrariedade. Quando há deficiência nessa habilidade, a tendência é a interrupção das trocas ou, no mínimo, o estabe-lecimento de níveis tão altos de reserva entre os participantes que os resultados esperados tornam-se absolutamente minimizados.

E m uma comunicação bilateral, cada um dos participantes deve sentir-se à vontade para expressarem suas opiniões e seus sentimentos e saberem que a maturidade, a consideração e o respeito permitirão que, mesmo nas maiores di-vergências, não serão aniquilados por isso. Trata-se de um ciclo construtivo asso-ciado a incontáveis benefícios relacionados ao amadurecimento da organização em termos de aprendizagem.

Dito isso, observe-se que o bom comunicador deve estar disposto a declarar suas idéias e expressar seus sentimentos, como também a lidar com emoções adversas. No entanto, deve-se manter um nível controlado dessas emoções para que não se extrapolem os limites razoavelmente definidos para relacionamentos sadios e respeitosos.

Futuramente, ao falarmos sobre gerenciamento de conflitos, essas posturas interpessoais serão novamente discutidas. Por hora, basta percebermos que con-flitos não devem nunca ser abafados ou ignorados, pois isso não vai resolvê-los; vai apenas adiar seu tratamento.

4.9.3. Ter credibilidade Algumas pessoas participaram como emissoras (voluntária ou involuntaria-

mente) de tantos comunicados infrutíferos, ou que se mostraram hipócritas, fa-laciosos, sem condição de serem levados a sério que, mesmo se por u m acaso

CAMPUS Capítulo 4 — Comunicação Organizacional 205 oo <T>N

estiverem transmitindo a mais veraz das informações, verão suas palavras caírem | em um buraco de descrédito e ceticismo. £

o

Uma parte dessa credibilidade está associada à forma como a própria pessoa | se vê e se mostra para os grupos de que faz parte. Se alguém deixa transparecer ° que ela mesma não acredita no que faz ou no que está falando, essa imagem contaminará seus ouvintes e conseqüentemente comprometerá a efetividade do processo de comunicação.

Há uma interseção entre esse aspecto e o potencial carismático da pessoa. Ser carismático (resumindo) é ter a capacidade de obter seguidores voluntários, admiradores, pessoas que acreditem no que você diz ou faz, que se deixem in-fluenciar por você pelo simples fato de acharem que é uma boa opção para suas vidas.

Poderíamos pensar que apenas as pessoas mais fracas sentem-se bem perto de pessoas seguras, fortes e de opinião. Contudo, se por um lado os menos seguros gostam da proteção proporcionada por alguém com mais firmeza, por outro, a aliança entre pessoas igualmente fortes e seguras é capaz de produzir incontáveis benefícios para cada uma delas, para os grupos de que fazem parte e até para a organização como um todo.

4.9.4* Formular idéias claras (não ambíguas) Um dos maiores erros em um processo de comunicação é partir da premissa

de que as pessoas entendem exatamente o que se transmite. Cada um tem um conjunto de conhecimentos prévios que são usados como suporte para as novas idéias com que se deparam (isso é parte do conteúdo "aprendizagem significati-va", de David Ausubel, e que também será tratado no volume Educação Corpora-tiva e Aprendizagem Educacional)".

Com base nisso, é imprescindível percebermos que quando codificamos uma mensagem a ser transmitida a outrem, precisamos estar preparados para verifi-car o que de fato terá sido assimilado. Esses "pontos de apoio" são chamados de "subsunçores" e precisam ser cuidadosamente explorados quando nos propomos a compartilhar alguma coisa com alguém. Aliás, essa é uma das grandes diferen-ças entre a Pedagogia (educação focada em crianças) e a Andragogia (educação focada em jovens e adultos).

Ora, sendo assim, a clareza das idéias não pode ser avaliada apenas com re-lação à perfeição da codificação, mas levando-se em conta também os possíveis ruídos (distorções) e a capacidade de interpretação do receptor. Só assim po-


deremos ir na direção que nos aproxime da eficácia esperada dos processos de comunicação em que nos envolvermos.

Simplesmente acreditar na "interpretação ótima" é deixar ao acaso o sucesso da comunicação. Nunca acreditemos na "capacidade de adivinhação" do receptor a respeito do que queremos que ele entenda em relação ao que falamos.

Dentre os cuidados que devem ser tomados a esse respeito, citam-se o planejamento prévio da comunicação (conteúdo, forma, ambiente, momento, publico-alvo etc.) e também o uso efetivo do feedback.

4.10. MODELOS DE COMUNICAÇÃO

A forma pela qual vemos a organização e suas interações com as pessoas que a compõem nos leva a considerar uma nova classificação da comunicação organi-zacional e isso resultou na proposição de três modelos: Modelo Tradicional, Modelo Interpretativo e Modelo Crítico.

importante: Antes de começar a ler e pensar que é mais uma coisa "a ser decorada", perceba que essa classificação apenas apresenta formas diferentes de olhar para os processos de comunicação organizacional no intuito de extrair de cada uma das visões elementos que facilitem a compreensão e o aperfeiçoamento dos processos. Trata-se, portanto, de diferentes ângulos usados por pesquisadores que se preocuparam em identificar ps efeitos decorrentes de dar mais cm menos importância aos aspectos concretos e subjetivos das organizações e dos processos de comunicação. Aõ "adotar"um dos modelos como referência, componentes diferenciados "vêm à luz", o que possibilita a análise por múltiplas perspectivas.

Vamos comentar um pouco sobre cada um deles.

4.10.1. Modelo tradicional

Cria uma relação entre a eficiência da organização e os processos de comuni-cação. Por ser a primeira perspectiva apresentada e tratar a organização de forma mecânica e a comunicação como um componente concreto e passível de ser me-dido, padronizado e classificado, foi chamado de "tradicional".

4.10.2. Modelo interpretativo

Enfoca a comunicação como instrumento de integração social e meio para com-partilhamento de idéias e significados capazes de influenciar comportamentos.


Enquanto no modelo tradicional as organizações são vistas por seus aspectos objetivos e concretos, pelo modelo interpretativo elas são formadas por elemen-tos subjetivos (culturais). Dessa forma, os comportamentos são gerados de forma menos diretiva e concreta e mais subjetiva, baseada em valores, símbolos e sig-nificados.

4.10.3. Modelo crítico

Este último modelo vê a organização como um agente opressor e a comu-nicação como forma de imposição organizacional sobre os interesses pessoais existentes. Associa o contexto social existente nas organizações aos processos simbólicos, criando idéias capazes de gerar os comportamentos esperados.

4.11. COMUNICAÇÃO INTEGRADA Falar sobre comunicação integrada é referenciar a estrutura de comunicação

com base em duas óticas: a instituição e o mercado. É dar ao relacionamento da organização com o público externo a mesma importância que se dá à otimização dos processos internos de comunicação; é considerar que se a eficiência orga-nizacional depende diretamente de como se dão os fluxos de informação nas áreas internas da corporação, a eficácia organizacional, sua posição no mercado, a vantagem competitiva que consegue alcançar juntos a clientes e concorrentes, também depende de sua forma de relacionar-se com o meio exterior. Isso implica pensar em como transmitir e receber informações que subsidiem o desenvolvi-mento de vantagens competitivas e mantenham a imagem da organização em contínuo aprimoramento.

Trata-se de conseguir unir colaboradores de diversas áreas em torno de um esforço sinergético e harmonioso, sempre orientado para objetivos e públicos comuns. Essa abordagem nos remete inevitavelmente à quinta disciplina de Peter Senge, o Pensamento Sistêmico, pelo qual as partes de uma organização devem ser vistas de forma coordenada e síncrona, levando-se em conta que todas as ações, por mais pontuais que sejam, poderão refletir-se positiva ou negativamen-te no todo corporativo.

É uma análise ampla na qual são tratadas as características dos clientes inter-nos e externos e aspectos econômicos, financeiros e mercadológicos. Nesse sen-tido, a comunicação assume posição de relacionamento estreito com a estratégia organizacional, promovendo a valorização dos serviços prestados à sociedade


agilizando a disponibilização de soluções inovadoras e precisamente alinhadas à demanda emergente dos mercados atuais e futuros.

Vista por outro ângulo, a comunicação integrada carece de profissionais pre-parados e maduros, capazes de empreender corretamente seus esforços de forma conjunta e menos setorizada. O que se percebe ainda é um clima de "guerrilha" entre as áreas, pautada em disputas egocêntricas e visões pouco heurísticas do todo organizacional.

Torna-se vital, portanto, o fomento a uma visão verdadeiramente integrada e equilibrada da organização como um "todo inseparável", sistêmico, e só então os profissionais estarão prontos para investirem suas energias nas ações efetivamen-te focadas em resultados coletivos e globais.


SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR... 1. Quais são as principais funções exercidas pela comunicação organizacional? 2. De que forma o excesso de regras e a rigidez burocrática podem impactar os pro-

cessos de comunicação interpessoal nas organizações tradicionais? 3. Cite três características de um processo de comunicação eficaz. 4. Cite três barreiras à comunicação eficaz. 5. Qual dos três modelos de comunicação (tradicional, interpretativo e crítico) dá im-

portância ao conjunto de símbolos e significados das mensagens? 6 . Qual a principal característica de uma comunicação formal? 7. As redes informais de comunicação devem ser coibidas pelos gestores? Por quê? 8. O que é filtragem? Como ocorre? 9. Cite três efeitos da comunicação centralizada sobre os níveis motivacionais de uma

organização. 10. Cite três características do bom comunicador.


RESUMO

A comunicação exerce papel fundamental nas organizações e isso se deve ao fato de ser o principal elo entre pessoas e processos, ou seja, tudo o que ocorre depende direta ou indiretamente dos processos de comunicação.

Os estudos sobre comunicação organizacional apresentam características e idéias que se mostrem capazes de aperfeiçoar as trocas de informação, conheci-mento e sentimentos e redundam em maior eficiência e eficácia corporativa.

Esses fluxos de informação podem ocorrer interna e externamente e podem ser classificados como formais e informais. Os fluxos formais de comunicação aconte-cem pelos canais formais e expressam o "comportamento oficial" da organização. Os informais se dão de forma livre entre as pessoas, podendo influenciar compor-tamentos e, por conseguinte, o funcionamento e os resultados organizacionais.

Quando a comunicação acontece de acordo com a cadeia de comando, ou seja, entre superiores e subordinados, dizemos tratar-se de comunicação vertical. Se o fluxo envolve pessoas do mesmo nível hierárquico, é conhecido como co-municação horizontal. E a comunicação diagonal é um misto desses dois tipos, podendo envolver pessoas de diferentes áreas e diferentes níveis hierárquicos.

A comunicação possui quatro funções básicas dentro de uma organização, que são: controle, motivação, expressão emocional e informação. Os processos de comunicação são compostos de ações (codificação, decodificação, envio e re-cebimento), pessoas (emissor e receptor) e meio (canal).

O resultado das comunicações pode ser prejudicado por aspectos e situações conhecidos como barreiras à comunicação eficaz. Esses ruídos têm a capacidade de alterar ou tornar ilegíveis conteúdos e significados das mensagens transmiti-das, ou ainda impedi-los de alcançar seus destinatários, interrompendo o fluxo.

A forma pela qual a comunicação é estruturada em uma organização vai ca-racterizar o grau de centralização ou descentralização com que se dá o processo e determinar graus de velocidade, confiabilidade e abertura, além de ter impacto direto sobre percepções e comportamentos dos envolvidos. Redes mais centra-lizadas tendem a ser menos velozes (concentração de fluxos em uma ou poucas pessoas) e agem como inibidores da espontaneidade.

O bom comunicador traz consigo algumas características, dentre as quais des-tacamos: saber ouvir, saber lidar com sentimentos antagônicos, ter credibilidade e formular idéias claras (não ambíguas).

Enfim, falar sobre comunicação é falar sobre a argamassa que une as diferentes partes de uma organização e constrói ambientes favoráveis ou desfavoráveis ao desenvolvimento, à aprendizagem e à eficácia organizacional.


EXERCÍCIOS COMENTADOS 1. (Cespe/AFC) A comunicação é um exercício de mútua influência presente

nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações, assume vital im-portância para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opção que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicação nas organizações. a) A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e a

comunicação verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no receptor. b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de conteú-

do claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do emissor

que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que fará da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar e per-

suadir são alguns dos requisitos de uma boa comunicação. e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais -

descendentes e ascendentes - ou horizontais.

Comentários Alternativa A: errada. Alternativa cujo erro é facilmente percebido, pois se

trata de barreiras associadas ao emissor e não ao receptor. Alternativa B: certa. Apesar de parecer um instrumento de simples utili-

zação, uma reunião pode levar a resultados indesejados se não for planejada e realizada cuidadosamente.

A alternativa nos chama a atenção para o fato de que a preparação das reu-niões deve considerar não apenas elementos técnicos, mas também humanos.

Isso significa que vários fatores podem colaborar ou prejudicar o andamento, a eficácia e a efetividade de uma reunião, desde a forma pela qual as pessoas são con-vidadas, até o espaço que lhes é reservado para expressarem seus pontos de vista.

Muitas reuniões são realizadas desconsiderando-se, por exemplo, divergên-cias, inimizades e conflitos de interesse e isso em muitos casos pode levar a altos graus de improdutividade, abrindo espaço para níveis exagerados de conflitos.

Alternativa C: errada. O termo filtragem, embora possa ter em seu uso cotidia-no esse sentido de "algo que acontece na recepção da mensagem", está associado à seleção voluntária de conteúdo a ser transmitido e isso é feito pelo emissor.

Como comentamos quando falamos sobre o assunto, um dos motivos que levam o emissor a filtrar o conteúdo de uma mensagem é a tentativa de evitar efeitos negativos e isso normalmente se dá na comunicação "de baixo para cima", ou seja, entre subordinado e seus superiores. Pode ser uma tendência percebida em organizações nas quais há histórico de advertências ou punições àqueles que transmitem as "más notícias".


U m outro contexto em que pode haver filtragem ocorre quando a informação passa por vários intermediários, gerando perda e distorções do conteúdo original.

Alternativa D: errada. Os elementos citados são objetivos da boa comunica-ção. Como requisitos poderíamos citar, dentre outros:

objetivos claramente definidos; capacidade de codificação e expressão da mensagem a ser passada; domínio psicológico, emparia e carisma; capacidade de compreender o meio ambiente. Alternativa E: errada. Esses são os canais formais de comunicação. Resposta: B.

2. (Cespe/CGE-PB/2008) A comunicação, por ser a troca de informações en-tre os indivíduos, é uma atividade administrativa que visa a tornar co-mum uma mensagem ou informação. Com relação à comunicação em uma entidade, é correto afirmar que: a) o fluxo ascendente - dos subordinados aos dirigentes - é menos confiável que

o descendente - dos dirigentes aos subordinados; b) o entendimento sobre a forma de realização das tarefas deve ser necessaria-

mente diferente entre chefias e servidores; c) as informações que visam à compreensão das tarefas a realizar são indepen-

dentes e incompatíveis com o grau de motivação que se possa transmitir aos responsáveis pela execução dessas tarefas;

d) as tarefas serão executadas com mais eficiência sempre que os padrões de desempenho forem estabelecidos segundo um entendimento comum entre che-fias e subordinados;

e) os subordinados só devem receber informações dos superiores por iniciativa própria, à medida que as julgarem necessárias.

Comentários Alternativa A: errada. Ambos os fluxos - ascendente e descendente - estão

sujeitos às barreiras à comunicação eficaz, citadas na explicação teórica deste ca-pítulo. A intenção do enunciado deste item é causar em você a impressão de que o fluxo descendente, por ser originado nos "níveis superiores" estaria revestido de maior confiabilidade, o que não pode ser visto como verdade absoluta, poden-do ser apenas uma circunstância.

Alternativa B: errada. Apesar do fechamento da alternativa estar correto, a primeira parte afirma exatamente o contrário do que deve acontecer.

Chefias e servidores devem ter o mesmo entendimento a respeito do que deve ser executado, pois, caso contrário, não haverá conformidade entre o que será entregue, prazos e custos e o que se esperava com relação a esses aspectos.

CAMPUS Capítulo 4 — Comunicação Organizacional 205 on fo-ro" np

Alternativa C : errada. Com relação à primeira parte do item, podemos des- § tacar que os referenciais modernos de liderança e gestão consideram elementos £ como a gestão participativa, definição consensual de metas e das atribuições das | tarefas como instrumentos motivacionais que geram comprometimento e melho- ° ram o desempenho das equipes.

A parte final está correta, pois a preparação de reuniões deve analisar os aspec-tos citados e criar os "antídotos" necessários para que sejam evitados os efeitos negativos ali apresentados.

Alternativa D: certa. Esses elementos foram comentados na alternativa (B) e tornam a alternativa correta.

Alternativa E: errada. Absolutamente incorreta esta percepção. As informa-ções devem fluir nas redes formais de forma natural, planejada e sempre que ne-cessária. Acontece que o julgamento a respeito de ser necessária ou não, no caso do fluxo descendente (do superior para os subordinados), é feito pelo emissor da mensagem.

Resposta: D.

3. (Cespe/CGE-PB/2007) A comunicação, por ser a troca de informações en-tre os indivíduos, é uma atividade administrativa que visa a tornar co-mum uma mensagem ou informação. Com relação à comunicação em uma entidade, é correto afirmar que: a) o fluxo ascendente - dos subordinados aos dirigentes - é menos confiável que

o descendente - dos dirigentes aos subordinados; b) o entendimento sobre a forma de realização das tarefas deve ser necessaria-

mente diferente entre chefias e servidores; c) as informações que visam à compreensão das tarefas a realizar são indepen-

dentes e incompatíveis com o grau de motivação que se possa transmitir aos responsáveis pela execução dessas tarefas;

d) as tarefas serão executadas com mais eficiência sempre que os padrões de desempenho forem estabelecidos segundo um entendimento comum entre che-fias e subordinados;

e) os subordinados só devem receber informações dos superiores por iniciativa própria, à medida que as julgarem necessárias.

Comentários Alternativa A: errada. Alguns itens de prova querem usar nossas impressões

pessoais como fator de influência no nosso julgamento e este é um bom exemplo. Há uma tendência natural e quase inconsciente de pensarmos que "os chefes

são mais sérios, mais confiáveis" do que seus subordinados. Claro que isso não faz o menor sentido e não pode ser tomado como referência.


Com relação ao sentido do fluxo vertical é importante você perceber que o que muda, para fins de concurso, é o tipo de informação que trafega, ou seja, não é possível criarmos regras e padrões quanto à confiabilidade, ao volume, à periodicidade.

Alternativa B: errada. A Bíblia diz: "como poderão andar juntos se entre eles não houver acordo?" Isso se aplica na íntegra aqui, já que seria absurdo pensar que duas pessoas, envolvidas com a mesma tarefa, pudessem ter entendimentos diferentes sobre a forma de realizá-la.

Veja que podem existir diferenças de percepção quanto ao efeito, ou até mes-mo sobre a importância, mas não sobre a forma. Ainda assim, o melhor é que to-dos os envolvidos com uma determinada tarefa tenham uma visão compartilhada a respeito de seus principais aspectos (se não todos) para que possam orientar-se de forma sinérgica para a obtenção dos melhores resultados.

Alternativa C: errada. Ninguém gosta de estar envolvido com alguma coisa sobre a qual não tenha informação e entendimento. Desta forma, é fundamental que àquele que recebe uma tarefa seja passado um conjunto completo de ins-truções e informações que lhe permitam envolver-se com o que vai fazer. Esse envolvimento decorre, em um primeiro plano, da percepção do significado da tarefa (importância para a organização), do valor agregado à pessoa que a executa e do reconhecimento a ser dado pelo sucesso na realização.

Alternativa D: certa. Veja que o ponto aqui é a eficiência, ou seja, fazer as coisas da melhor forma e usando os recursos de forma ótima. Os padrões de desempenho servem para estabelecer os referenciais do que seja "fazer bem" e, como citamos anteriormente, é de fundamental importância que o entendimento a respeito disso seja uniforme entre os envolvidos com uma tarefa.

O ponto a ser questionado seria a assertividade do item ao afirmar que "as tarefas serão executadas com mais eficiência". Contudo, ao colocar "com mais eficiência" a banca comparou a situação em que há entendimento comum com aquela em que eventualmente não houvesse tal visão compartilhada. Isso nos permite aceitar a afirmação como correta.

Alternativa E: errada. Absurdo o item. Resposta: D.

4. (Cespe/TCU/2007) Considerando que comunicação é um assunto que per-meia diversas áreas da organização, julgue os itens a seguir. I. Além de fornecer a informação que as pessoas necessitam para reali-

zar o seu trabalho, a comunicação pode auxiliar a organização a con-trolar o comportamento dos membros da equipe, além de motivá-los para o trabalho e possibilitar a catarse de suas emoções.

CAMPUS Capítulo 4 — Comunicação Organizacional 205 Ln

Ti II. A organização deve estimular as redes informais de comunicação por- §

que, por meio delas, pode fortalecer as relações entre as equipes e j; tornar o processo de comunicação mais variado e mais bem adminis- ? trado pelos gestores. |

III. A utilização da Internet deve ser incentivada na organização, por ser g um canal de comunicação de grande e fácil alcance e que se aplica a qualquer tipo de informação que a organização necessita disseminar.

Comentários Item I: correto. Este item expressa exatamente as três primeiras funções da

comunicação expressas por Robbins, já vistas na parte teórica. Lembra-se de quais são elas? Controle, motivação, expressão emocional e informação.

Item II: errado. A primeira parte do item está correta! A organização deve sim estimular as redes informais, pois melhora o relacionamento entre as equi-pes. Mas isso não torna o processo de comunicação "mais bem administrado pelos gestores", ok? Lembre-se do conceito de comunicação informal: "acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surgem dentro dos mais diversos contextos e envolvendo as pessoas independentemente de posição hierárquica ou cargo ocupado por elas na estrutura organizacional".

Item II I : errado. Opa!!! Item "facim, facim"... Realmente a Internet é um ca-nal de comunicação de grande e fácil alcance.... Mas daí a concluir que se aplica a qualquer tipo de informação que a organização necessita disseminar, são "outros quinhentos"! Nem toda informação pode ser disseminada pela Internet, certo?

Resposta: C/E/E.

5. (Cespe/PGE-PA/2007) Acerca dos estudos sobre comunicação e sobre mo-tivação, julgue os itens abaixo. I. A eficácia do processo de comunicação depende de competências do

emissor e do receptor da mensagem. Uso adequado de ilustrações na mensagem, conhecer os destinatários, ter autocrítica e fazer revisão do conteúdo das mensagens são meios para desenvolver as compe-tências do emissor.

II. Atitudes de agressão, resignação e procura de novo emprego são ti-pos de reação a necessidades não atendidas.

III. O desempenho na realização de tarefas é influenciado por forças denomi-nadas motivos. A esse respeito, é correto afirmar que interesses, habili-dades e oportunidades de carreira são motivos internos das pessoas.

IV. Codificação eficaz consiste em definir as idéias ou informações que serão apresentadas e em qual seqüência.

Estão certos apenas os itens: a) I e II; b) I e IV; c) l i e III; d) III e IV.


Comentários Item I: correto. U m cuidado que você deve tomar quando analisa um item

como esse é diferenciar "depende" de "garante". Quando falamos que alguma coisa depende de outra, estamos falando de uma

"condição necessária", ou seja, se a primeira não acontecer, a segunda não acon-tecerá.

Quando falamos que alguma coisa garante a outra, estamos falando de uma "condição suficiente", ou seja, o simples fato de termos a primeira já nos garante que teremos a segunda também.

Por que estamos falando sobre isso? Porque essa percepção muda completa-mente sua forma de olhar para uma sentença em uma questão. No nosso caso, a relação estabelecida foi de dependência e não de garantia. Assim, podemos, na verdade, considerar todos os elementos citados no item como necessários para que a comunicação tenha bons resultados.

Se ele tivesse usado qualquer um dos aspectos como "garantidor" da eficácia, o item estaria errado, já que mesmo com a presença de alguns deles, na falta de outros não seria possível garantir os bons resultados esperados.

Item II: correto. Essas posturas realmente indicam insatisfações com relação a conjuntos de necessidades não atendidas.

Item III: errado. A primeira parte do item está correta e nos remete à percep-ção trazida pela Escola das Relações Humanas de Elton Mayo de que o desem-penho das pessoas é produto de sua capacidade (saber fazer) e de sua motivação (querer fazer). Contudo, torna-se explicitamente errado ao classificar oportuni-dades de carreira como fatores motivacionais internos.

Na verdade, pela classificação de E Herzberg, fatores extrínsecos (vindos de fora) não são nem classificados como motivacionais, mas como higiênicos.

Item IV: errado. É um erro sutil, já que apresenta uma definição correta para "codificação". O erro foi criado pela inclusão da palavra "eficaz", pois o fato de definir as idéias ou informações que serão apresentadas e a seqüência em que isso se dará não é suficiente para garantir a eficácia da codificação. É necessário, por exemplo, o uso de vocabulário adequado.

Resposta: A.

6. (Funiversa/Apex-Beasil/2006) Um dos problemas levantados na pesquisa-diagnóstico na Silva & Silva, diz respeito a problemas de comunicação, haven-do "ruídos" nessa comunicação entre o sócio-proprietário e as gerências de baixo nível. Examine as afirmativas abaixo e marque a alternativa correta. I. A ordem dada pelo administrador sem a solicitação de uma resposta

imediata é reconhecida como "comunicação de mão única".


II. O memorando, para a comunicação das propostas de mudanças, cons-titui-se no melhor instrumento para evitar as ocasionais resistências.

III. O estabelecimento da "comunicação de baixo para cima" poderá mini-mizar os problemas de comunicação apontados, pois permite o fluxo de informações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da orga-nização para os níveis mais baixos.

IV. A comunicação horizontal permite a integração e empatia entre os vá-rios setores da empresa, podendo ser utilizada para transferência de recursos técnicos, pessoas, idéias e financeiros.

V. A "comunicação de mão dupla" enseja o prosseguimento de assuntos transmitidos das chefias para os subordinados, com a desvantagem de não proporcionar um ciclo de feedbacks necessários.

a) Apenas a afirmativa I está certa. b) Apenas as afirmativas II e III estão certas. c) Apenas as afirmativas III e IV estão certas. d) Apenas as afirmativas IV e V estão certas. e) Apenas as afirmativas I e IV estão certas.

Comentários Item I: correto. Comunicação de mão única é aquela que há o envio da men-

sagem, mas não há escuta por parte do emissor, ou seja, a mensagem vai, mas não retorna. Portanto, quando já existe uma ordem do chefe sem resposta pelo subordinado, podemos classificar esta comunicação como "de mão única".

Item II: errado. O memorando é um tipo de comunicação em que não há um retorno, pois ele somente envia uma mensagem. Portanto, por meio dele não podemos saber das ocasionais resistências.

Item III: errado. De forma alguma! O fluxo de informações que parte de níveis mais altos da hierarquia para os mais baixos, são as descendentes. Veja que a banca colocou "comunicação de baixo para cima" e descreveu aquela que descreve a comunicação "de cima para baixo".

Item IV: correto. Perfeita!!! A horizontal ocorre entre os diversos setores da em-presa, permitindo esse fluxo de informações e transferência de recursos, idéias...

Item V: errado. Ops! É exatamente a comunicação de "mão dupla" que permite os feedbacks. A comunicação descrita pela banca foi a "comunicação de mão única".

Resposta: E.

7. (Esaf/Aneel/2006) Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comu-nicação interpessoal nas organizações: a) entropia; b) feedback; c) homeostasia; d) conflito; e) legitimidade.


Comentários A questão pede que você identifique uma forma de controle. Como podemos

entender isso? Lembre-se de que o controle é o instrumento que você tem para verificar se as coisas "saíram conforme o planejado", ou seja, comparando os re-sultados obtidos por suas ações àqueles que seriam os esperados inicialmente.

Além disso, pede-se que esse componente sirva tanto para a abordagem orga-nizacional quanto para as comunicações interpessoais.

Vamos apenas conceituar rapidamente cada uma das alternativas e veremos qual será a que se aplica a esse contexto.

Alternativa A: errada. Entropia nada tem a ver com forma de controle. Trata-se daquela "energia incapaz de gerar trabalho", ou seja, da característica negativa dos sistemas fechados, os quais, sem troca com o mundo exterior, tendem à de-generação e à morte.

Alternativa B: correta. O feedback é exatamente essa forma de controle procurada. É pelo feedback (também conhecido como "retroalimentação" ou - erradamente - re-troação) que a organização fica sabendo o efeito de suas ações e, da mesma forma, que o emissor fica sabendo o efeito de sua mensagem (significado, impacto etc.).

Alternativa C: errada. Homeostasia é a busca pelo equilíbrio homeostático, outro conceito relacionado à Teoria Geral dos Sistemas de L. Bertalanffy. Ocorre quando um sistema aberto faz trocas com o meio exterior no intuito de equili-brar-se internamente.

Alternativa D: errada. Conflitos podem até ser vistos como indicadores para ações de controle, mas nunca como mecanismo de controle.

Alternativa E: errada. Legitimidade está relacionada à aceitação das pessoas com relação a alguma medida ou a algum evento e nada tem a ver com mecanis-mo de controle.

Resposta: B.

8. (Esaf/Aneel/2006) Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à co-municação interpessoal nas organizações: a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem; b) diferenças de linguagem - decodificação - reações emocionais; c) codificação - reações emocionais - percepções diferentes; d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem; e) reações emocionais - codificação - ruído.

Comentários "Decodificação" e "codificação" invalidam as alternativas A, B, C e E, pois não

são barreiras, mas elementos da comunicação eficaz.

CAMPUS Capítulo 4 — Comunicação Organizacional 205 1/1 ftH CÕ' JJ

Já "Ruído", "Diferenças de linguagem", "Percepções diferentes" e "Reações emo- | cionais" são considerados barreiras à comunicação (se errou esta, dê uma "relida" na £ o parte teórica sobre Ruídos, pois costuma ser muito cobrada em provas de concurso g e é um conceito fundamental para entender plenamente sobre comunicação). §

Resposta: D.

9. (FCC/TRE-BA/2003) Determina, dentre outros fatores, uma comunicação efetiva: a) ampliar os canais de comunicação; b) potencializar os ruídos da comunicação; c) saber ouvir; d) ter fluência na interlocução;

e) ter expressão corporal e correção gramatical acurados.

Comentários De imediato, podemos eliminar a alternativa B, pois potencializar os ruídos da

comunicação só atrapalha mais a comunicação, não é mesmo? A comunicação para ser efetiva, deve ter alguns aspectos:

• objetivos claramente definidos; • capacidade de codificação e expressão da mensagem a ser passada; • domínio psicológico, empatia e carisma; • capacidade de compreender o meio ambiente; e • saber ouvir.

Quando falamos de "eficaz", nos referimos a alcance de objetivos, ou seja, para que uma ação seja eficaz, ela deve ter atingido plenamente seu objetivo. Por-tanto, aplicando este conceito à comunicação, podemos dizer que "saber ouvir" é determinante em um processo de comunicação eficaz, pois para recebermos um feedback que confirme que a mensagem recebida foi a mesma mensagem enviada (atingiu seu objetivo), os envolvidos no processo precisam saber ouvir.

Alternativa A: não é um determinante, mas um facilitador da comunicação eficaz. Mesmo que o emissor não amplie os canais de comunicação, a comunica-ção ainda poderá ser efetiva.

Alternativa C: "ter fluência na interlocução"... Fluência pode ser compreen-dida como a capacidade de se comunicar em uma linguagem. Está relacionada ao conhecimento de bom vocabulário e das regras de construção de sentenças (sendo muito simplista, claro!). Acontece que esse é apenas um dos componentes necessários para que a comunicação seja estabelecida, mas não determina que será efetiva, justamente por causa de todos os outros aspectos citados anterior-mente e que seriam complementos necessários.


Alternativa E: "ter expressão corporal e correção gramatical acurados"... Esses aspectos também não são determinantes. Imagine que todo mundo tivesse que ter uma expressão corporal acurada e correção gramatical acurada para se comunicar eficazmente? Portanto, fique atento! A questão pediu o que determina, não o que facilita, o que melhoraria, ok?

Resposta: C.

10. (Vunesp/Sefaz-SP/2006) "Um fabricante de pequenas ferramentas contra-tou um novo representante de vendas, fez com que ele visitasse a fábrica, entregou-lhe um exemplar do catálogo de produtos e designou-o a um ter-ritório. Ao fim de um mês, o representante enviou um pedido de 100 mil unidades de um determinado modelo de ferramenta. Só então a empresa percebeu que havia se esquecido de informar ao novo representante que aquele produto nunca havia sido promovido junto aos clientes porque estava com um preço inferior ao seu custo de fabricação (apenas para che-gar ao preço do concorrente). O resultado final foi que a empresa perdeu cerca de R$ 10.000,00 em um único pedido." O problema de comunicação ilustrado pelo exemplo refere-se a: a) comunicação ascendente; b) informações sobre o desempenho; c) instruções de trabalho; d) comunicação de uma via; e) feedback deficiente.

Comentários A questão deixa bem claro que o problema de comunicação foi especificamen-

te sobre um aspecto técnico do trabalho. Vamos analisar as alternativas apresen-tadas:

Alternativa A: errada. Não há qualquer menção ao fluxo ascendente da co-municação e por isso não pode ter sido esse o problema.

Alternativa B: errada. Também não há relação entre o problema gerado e o fornecimento de informações sobre o desempenho, até porque o problema do desempenho não foi vinculado à pessoa do representante de vendas, mas à em-presa como um todo.

Alternativa C: correta. O mau resultado foi gerado pelo erro na transmissão de informações precisas e completas a respeito de como o trabalho deveria ser realiza-do. O representante de vendas agiu de acordo com o que lhe havia sido passado.

Alternativa D: errada. O fato da comunicação ter sido realizada em uma via não apontaria necessariamente qualquer tipo de problema, desde que as informa-ções passadas tivessem sido completas e precisas, como citado acima.


Alternativa E: errada. Também não foi problema de feedback, até porque ele não existiu.

Resposta: C.

11. (Cespe/Adepará/2004) Alguns elementos do comportamento organizacio-nal, como a motivação e a liderança, exercem papel de intensa representa-tividade e de importância para a busca do melhor desempenho nas orga-nizações. Tendo em vista determinados aspectos relativos à dinâmica das organizações, julgue os itens subseqüentes. I. Entre as redes formais de comunicação, uma das mais importantes

refere-se ao padrão em círculo, que permite maior interação entre os membros. É ideal para trabalhos mais rotineiros e menos útil para tarefas complexas.

II. Tendo em vista a melhoria da comunicação interpessoal, algumas es-tratégias podem ser sugeridas, tais como: usar a comunicação face a face sempre que possível, fornecer informações claras e precisas e usar linguagem apropriada e direta.

III. Uma das principais etapas do modelo racional de tomada de decisão é a identificação dos critérios de decisão utilizados, não devendo exis-tir, entretanto, pesos diferentes para cada um deles.

Comentários I. Errado. O padrão círculo (em roda) realmente é um importante modelo de

comunicação. Nesse modelo as interações entre os participantes são limita-das em algum grau, ou seja, não é um modelo totalmente conectado em que "todo mundo fala com todo mundo" (e aqui está o erro do item). Tarefas rotineiras têm a característica de já terem sido previamente planejadas e "desenhadas", o que implica em menor necessidade de trocas durante sua realização. As complexas, por outro lado, podem apresentar situações em que as dúvidas exigem trocas mais intensas entre os envolvidos. Com base nisso, podemos afirmar que ele realmente funciona bem para tra-balhos mais rotineiros (até concordando com o termo "ideal" que foi utiliza-do) e isso se dá justamente devido ao grau de limitação imposto, o qual evita fluxos desnecessários de comunicação.

II. Correto. Sempre que você for responder uma questão sobre comunicação, esteja atento ao escopo que está sendo tratado. Este item se refere ao nível in-terpessoal e enuncia algumas estratégias (caminhos) válidos para melhorá-la.

III. Errado. Este item foge um pouco do nosso tema, que é comunicação, mas não nos impede de darmos uma "rápida pincelada" no assunto.

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as alternativas em termos ae custos, Denencios e riscos inerentes a caaa uma delas.

Etapas do processo racional de tomada de decisões: • Investigar a situação: avaliar o problema, suas causas/motivos e os objetivos e

critérios a serem referenciados pela decisão; • Formular alternativas de resolução: buscar alternativas de solução para o pro-

blema em questão; • Avaliação das alternativas e escolha da melhor: trata-se da análise das alternati-

vas encontradas e da escolha "da melhor" de acordo com as diretrizes e carac-terísticas da organização;

• Executar e acompanhar: a implementação da escolha deve ser monitorada até que se alcancem os resultados esperados, o que pode exigir, em caso de des-vios, novas considerações a respeito dos caminhos escolhidos para resolver o problema. O erro do item está em afirmar que não devem existir pesos diferentes para os

critérios de decisão escolhidos. Isso é facilmente percebido, já que em qualquer tipo de escolha haverá critérios mais importantes e outros menos importantes, cada um deles influenciando o processo com força proporcional a essa impor-tância.

Resposta: E/C/E.

12. (Cespe/Anvisa/2004) Quanto ao processo de comunicação nas organiza-ções, julgue os itens subseqüentes. I. Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da infor-

mação podem controlar a comunicação formal e inibir o surgimento de comunicações informais.

II. Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para interpretarem as informa-ções recebidas, uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicações formais.

Comentários Item I: errado. Se Hitler não conseguiu controlar as comunicações informais,

quem conseguiria?


As organizações estão continuamente envolvidas com processos de tomada de decisão. Essas decisões são tomadas em cenários de reconhecida incerteza, o que torna crítico o estudo a respeito dos caminhos a serem seguidos.

Dentre os modelos existentes, pelo Modelo Racional as organizações avaliam


Tecnicamente falando, as comunicações informais acontecem em contextos que extrapolam completamente o escopo controlável pelos gestores, podendo ocorrer dentro de uma sala de trabalho ou mesmo no restaurante e nas quadras de esporte da organização. Assim, é inútil tentar inibi-las.

Por outro lado, não podemos desconsiderar a hipótese de que os gestores venham até a se beneficiar quando esse tipo de troca entre as pessoas chegar até seus ouvidos de forma "utilizável", ou seja, enriquecendo sua capacidade diag-nostica a respeito do que está acontecendo na organização.

Item II: correto. Como vimos nos textos explicativos desse capítulo, o modelo interpretativo de comunicação dá grande importância aos aspectos culturais e sim-bólicos percebidos nos processos de comunicação. O emissor de uma mensagem não pode se contentar em ter seu próprio entendimento a respeito do que quer transmitir, mas deve preocupar-se em estudar o impacto desse conteúdo sobre cada um dos destinatários. Esse impacto certamente estará ligado aos conjuntos indivi-duais e coletivos de significados e símbolos e o uso coerente de termos e posturas impacta diretamente os resultados obtidos.

Resposta: E/C.


EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. (Cespe/Anatel/2004) No que se refere à comunicação, julgue os itens se-

guintes. a) Quanto às redes formais de comunicação, a do tipo roda é eficiente para con-

textos de tarefas simples. b) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara

favorecem a comunicação eficaz. c) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os geren-

tes de linha intermediária fazem, de acordo com seus interesses. d) Considerando as redes formais de comunicação, o padrão cadeia é menos cen-

tralizado que o padrão círculo.

2. (Vunesp/Sefaz-SP2006) Uma parcela significativa da comunicação organi-zacional é escrita sob a forma de relatórios, memorandos, comunicados. A comunicação escrita é mais eficiente quando são utilizados: a) frases e parágrafos curtos intercalados com frases e parágrafos longos, pouco

espaçamento entre os parágrafos, palavras de mediana dificuldade, verbos na voz ativa;

b) frases curtas e parágrafos longos, aproveitamento ideal do papel, palavras fa-miliares e coloquiais, verbos na voz ativa;

c) frases e parágrafos detalhados e explicativos, espaçamento entre os parágra-fos, palavras coloquiais intercaladas com linguagem erudita, verbos na voz pas-siva;

d) frases e parágrafos encadeados por meio de preposições, aproveitamento ideal do papel, palavras simples acompanhadas de sinônimos, verbos na voz ativa;

e) frases e parágrafos curtos, espaçamento entre os parágrafos, palavras curtas e conhecidas, verbos na voz ativa.

3. (Cespe/TCU/2007) Considerando que comunicação é um assunto que per-meia diversas áreas da organização, julgue os itens a seguir. I. Além de fornecer a informação que as pessoas necessitam para reali-

zar o seu trabalho, a comunicação pode auxiliar a organização a con-trolar o comportamento dos membros da equipe, além de motivá-los para o trabalho e possibilitar a catarse de suas emoções.

II. A organização deve estimular as redes informais de comunicação por-que, por meio delas, pode fortalecer as relações entre as equipes e tornar o processo de comunicação mais variado e mais bem adminis-trado pelos gestores.

III. A utilização da Internet deve ser incentivada na organização, por ser um canal de comunicação de grande e fácil alcance e que se aplica a qualquer tipo de informação que a organização necessite disseminar.


4. (FCC/Bacen/2006) Na Teoria da Comunicação, um dos pontos de maior importância é a preocupação com a pessoa que está na outra ponta da cadeia de comunicação: o receptor. Trata-se de: a) efetividade; b) atitude; c) feedback; d) diretividade; e) empatia.

Gabarito 1. C/C/C/E 2. E 3. C/E/C 4. E

/

índice Remissivo

Abordagem Sociotécnica, 40 Absenteísmo, 116, 148, 150 Análise global, 145 Aplicação, 94 Audição seletiva, 196 Autonomia, 42, 55 Auto-realização, 26, 42 Autoridade, 22, 23 Avaliação do processo seletivo, 146

B Bertalanffy, 29, 32, 34 Briefing, 123 Burocracia, 5, 20, 21, 23, 24, 27, 29

Caixa Branca, 35 Caixa Preta, 35 Centralização, 19, 55, 56, 206 Classificação, 133 Codificação, 196 Colocação, 132 Complexidade organizada, 32 Comprometimento, 19 52

Comunicação defensiva, 198 diagonal, 191 formal, 186, 192 horizontal, 191 não-verbal, 193 vertical, 191

Comunidades tribais, 2, 7 Co-responsáveis, 19 CRM - Costumer Relationship Mana-

gement, 129 Cultura organizacional, 41, 57, 93 Custos da rotatividade, 117

D Decodificação, 190 Delegação, 54, 55 Departamento de Pessoal, 11 Descentralização, 55, 56 Desempenho, 19, 52 Desempenho organizacional, 6, 19 Desenvolvimento, 39, 96 Desenvolvimento Organizacional, 39 Desligamento de Pessoal, 118 Dimensão social, 40 Dimensão técnica, 40


Divisão do Trabalho, 11, 17, 21 Dominação, 24

E Eficácia organizacional, 6, 17, 35, 44 Eficiência, 11, 46 Elton Mayio, 24 E m cadeia, 204 E m estrela, 204 E m Roda, 205 E m Y, 205 Entrevista de Desligamento, 118, 148 Entropia, 35 Eqüifinalidade, 36 Escola da Administração Científica, 9 Escola das Relações Humanas, 24 Especialização horizontal, 53 Especialização vertical, 53 Etzioni, 26, 27, 31 Extrínsecas, motivações, 40

F Feedback, 37, 38, 39, 55 Fontes primárias de recrutamento,

127, 155, 156 Fontes secundárias de recrutamento,

127, 155, 156 Fordismo, 13, 14, 15 Frederick Taylor, 9 Fronteiras, 35 Funcionalismo, 33

G Gestão de pessoas, 92, 97, 98, 106,

107, 113, 114 Gestão Participativa, 19

H Hawthorne, 24, 25 Headhunter, 116 Henry Ford, 14, 15 Holismo, 33 Homeostase, 39 Homo Economicus, 12 Homo social, 26

I intrínsecas, motivações, 40 ISO, 16

L Laudo final, 145 Lévi-Strauss, 26

M Manutenção, 95 Max Weber, 20, 23 ,24 Mercado de RH, 115, 126, 127, 156 Mercado de trabalho, 113, 114, 116,

117, 118, 122, 153, 177 Meritocracia, 22 Métodos científicos, 13 Modelo crítico, 210, 211 Modelo interpretativo, 210, 211 Modelo tradicional, 210, 211 Monitoração, 94, 96 Motivação, 19

N Não-verbal, comunicação, 193 Necessidades básicas, 2 Neolítico, 2

CAMPUS índice Remissivo

O Oferta, 113, 114, 153 Organização informal, 23, 26

P Papéis organizacionais, 41 Pensamento selvagem, 26 Perfil profissiográfico, 132, 161, 163,

174, 175 Planejamento de RH, 102, 106, 120,

148 Planejamento estratégico de RH, 73,

120 Planejamento integrado, 122 Políticas, 91-98 Políticas de RH, 92, 93, 104 Práticas, 92, 93, 100 Princípio de Peter, 124, 125, 158 Princípios, 9, 21, 42, 78, 92 Princípios da Administração Científica,

9, 12

Procedimentos, 17, 21, 29, 49, 91, 93, 94

Processo de comparação, 130, 131, 149, 171

Processo de decisão, 120, 132, 171 Procura, 113, 114,115,121, 122, 123,

153 Produção em massa, 14 Provisão, 93, 100, 102, 104, 108, 112,

113 Psicologia do Trabalho, 6 Psicologia Industrial, 6 Psicologia Organizacional, 6 Psicossocial, subsistema, 40, 60

R Recrutamento, 119, 120, 122, 123,

124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 148, 149, 156

Recrutamento misto, 128 Redes centralizadas, 206 Redes descentralizadas, 206 Remuneração, 18 Repetitivas, tarefas, 12, 17 Retroação, 37 Robbins, 186 Rotatividade de pessoal, 117 Rotineiras, tarefas, 12, 17

S Seleção, 10, 115, 130, 132, 133, 149,

177 Sem significado, tarefas, 12 Sistema, 32, 33, 34 Sistêmica, 3, 27, 29, 36, 37, 41, 44,

53 Sociotécnico, sistema, 40 Subsistemas, 112, 113 Suprimento, 93, 94

T Técnicas, 111-148 Técnicas de seleção, 134 Tempos e movimentos, 10, 13 Teoria Clássica, 5, 6, 16, 25, 75 Teoria da Burocracia, 20, 21, 23 Teoria das Relações Humanas, 24, 25,

26, 27 Teoria Estruturalista, 26, 27


Teoria Estruturalista da Administração, 5-6

Teoria Geral dos Sistemas, 29, 32 Testes de aptidão, 138, 139 Testes de Personalidade, 139, 140 Toyotismo, 15

V

Vantagem competitiva, 49 Visão horizontal, 52 Visão sistêmica, 33 Visão vertical, 52

W

Weber, 20

Bibliografia

CH1AVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 6â ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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