Uberaba - MG2008UNIVERSIDADE DE UBERABAADMINISTRAOETAPA VVOLUME 1 OrganizaoRaul Srigio Reis RezendeSrie AdministraoSrie Administrao 2008 by Universidade de UberabaTodos os direitos de publicao e reproduo, em parte ou no todo, reservados para a Universidade de Uberaba. ReitorMarcelo PalmrioPr-Reitora de Ensino SuperiorInara Barbosa Pena EliasProduo e SupervisoEAD - ProduoCoordenaoJair Alves de OliveiraOrganizaoRaul Srgio Reis RezendeTratamento didtico-pedaggicoAna Paula Cunha de Oliveira Adriana Rodrigues Maria Aparecida Reis Frana dos SantosRaul Srgio Reis RezendeReviso TextualNewton Gonalves GarciaStela Maria Queiroz DiasDiagramaoPedro Henrique Leopoldino de OliveiraPedro Henrique Perassi de OliveiraProduo e impresso grfcaGrfca Universitria - Universidade de UberabaPubli Editora e GrfcaIlustraesRodrigo de Melo RodovalhoLayoutNey BragaDados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) Universidade de Uberaba U3aAdministrao / Universidade de Uberaba;organizao Raul Srgio Reis Rezende. -- Uberaba: Universidade de Uberaba, 2008 v.(Srie administrao; etapa V,v. 1) Produo e superviso Programa Educao a Distncia- Universidade de Uberaba

ISBN 1. Administrao. 2. Educao a distncia. I. Rezende, Raul Srgio Reis. II. Universidade de Uberaba. Programa de Educao a Distncia. III. Ttulo. IV. Srie. CDD 658 978-85-7777-147-6AUTORESCssio Silveira da SilvaMestre em Cincias Contbeis pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC/SP). Graduado em Cincias Econmicas pela Faculdade de Cincias Econmicas doTringulo Mineiro (FCETM). Especialista em Administrao Financeira e Gesto Econmica pela FCETM e Administrao de Marketing tambm pela FCETM. Atua com professor na rea de gesto e fnanas da Universidade de Uberaba (graduao e ps-graduao). Jeferson de Alcantara e SilvaGraduado em Administrao pela Universidade de Uberaba, professor no curso de Administrao e atua na coordenao da Secretaria Executiva EAD da Universidade de Uberaba.Nilo Cesar AyerPsiclogo h 28 anos, professor universitrio junto Universidade de Uberaba nos cursos de Administrao e Psicologia, funcionrio pblico de carreira junto Prefeitura Municipal de Uberaba, consultor organizacional h 25 anos, especialista em recursos humanos.Rosana CastejonMestre em Gesto Empresarial; graduada em Administrao de Empresas; especialista em Gesto Estratgica em Marketing. Atualmente exerce atividades como consultora em empresas nas reas organizacional e mercadolgica e como professora nos cursos de Administrao, Cincias Contbeis e Fonoaudiologia da Universidade de Uberaba.Walther Azzolini JuniorDoutor em Engenharia Mecnica pela Universidade de So Paulo (2004). Mestre em Engenharia Mecnica pela Universidade Estadual de Campinas (1996). Graduado em Engenharia de Produo Mecnica pela Universidade Metodista de Piracicaba (1991). Professor universitrio do Centro Universitrio de Araraquara a mais de onze anos nos cursos de Engenharia de Produo, Economia e Administrao. Atualmente Coordenador dos cursos de Ps Graduao Lato Sensu MBA - Logstica Empresarial, MBA - Controladoria e Gesto do Desempenho da Produo e Gesto Estratgica da Produo e Operaes in Company na Empresa LUPO Ltda. pela UNIARA. Atualmente Coordenador dos cursos de Ps Graduao Lato Sensu MBA - Logstica Empresarial e MBA - Gesto Estratgica da Produo e Operaes na UNIUBE - Universidade de Uberaba.SUMRIOApresentao07Componente Curricular: Mtodos Quantitativos09Roteiro de Estudo 111O uso de simulaes na tomada de deciso Componente Curricular: Administrao de RecursosHumanos25Roteiro de Estudo 127Estratgia de recursos humanos e anlise de cargose salrios Componente Curricular: Gesto da Produo35Roteiro de Estudo 137Administrao da Produo Componente Curricular: Matemtica Financeira paraDecises Gerenciais53Roteiro de Estudo 155Estratgias Financeiras: fnanciamento de curto prazoe transaes comerciais de compra e venda Componente Curricular: Marketing Bsico81Roteiro de Estudo 183Infuncia do Marketing no dia-a-dia das pessoas Referencial de respostas99APRESENTAOCaro(a) aluno(a)Parabns, voc venceu mais uma etapa. Ultrapassou a metade do curso, seu objetivo est mais prximo. Seu esforo, dedicao e entusiasmo fzeram com que voc enfrentasse e vencesse os desafos que lhe foram impostos nesta trajetria de dois anos. Convidamosvocaprosseguirnoseuprocessodeformao profssional,edecrescimentopessoal,estudandonovos componentes que lhe possibilitaro ser o gestor do futuro.Algum j disse que gestor a pessoa a quem a administrao de uma empresa delega autoridade para tomar decises otimizadoras de resultados. Decidir a principal funo do gestor1 Como tomar decisesotimizadoras?Vocestudarcomoaplicarmtodos matemticosnatomadadedeciso.Compreenderopapel estratgico do recurso humano dentro da organizao, identifcar e aplicar tcnicas dentro do processo de descrever e analisar um plano de cargos e aplicarconceitos inerentes gesto de uma organizaonoqueserefereGestodeRecursosHumanos. Estudar os aspectos relativos ao projeto e operao de sistemas de produo. Aprender a desenvolver estratgias de fnanciamento deoperaesdecurtoprazo.Compreenderaimportnciado marketing no quotidiano empresarial e das pessoas. Desejamos a voc muito sucesso. Bons estudos. Prof.Ms. Marco Antonio NogueiraDiretor do curso de Administrao daUniversidade de Uberaba campus Uberaba/MG Prof. Joaquim Osvaldo Pereira de GouvaCoordenador do Curso de Administrao a Distncia1 AfrmaoextradadePELEIAS,IvanRicardo.Controla-doria:gestoefcazutilizandopadres.SoPaulo:Saraiva,2002.COMPONENTE CURRICULARMtodos Quantitativos11Etapa V - Volume 1ROTEIRO DE ESTUDO 1Ousodesimulaesnatomadade decisoJeferson de Alcntara e SilvaObjetivosAo fnal desta etapa, esperamos que voc seja capaz de:entender a importncia dos modelos matemticos na tomada de deciso;compreender o mtodo de Simulao de Monte Carlo e sua utilizao na tomada de deciso;identifcarproblemasdegestopassveisdeserem resolvidos com fatos cientfcos;assumirosriscosdegestoelidarefcientementecom eles;resolverproblemascomoempregodatcnicade simulao.Consideraes iniciaisPrezado(a)aluno(a),vriosconhecimentosdiferentesforam adquiridosatestepontodasuatrajetriapelocurso,ajudando-o(a)aconstruirgrandepartedeseuperfldegestor,importante para seu sucesso no mercado de trabalho. Contaremos,aolongodenossosestudos,comdisciplinasj estudadasemetapasanteriores,importantesparaquehajaum bomentendimentodocontedodeMtodosQuantitativos.A Matemtica, a Estatstica e a Informtica Aplicada sero importantes aliadas para que possamos aprender a tomar decises baseadas em critrios mais cientfcos e racionais.Em nossa caminhada, ser enfatizada a importncia dos modelos matemticosnoprocessodetomadadedeciso,emque,neste primeiromomento,buscaremosentendermelhoroconceitode modelagem, seus campos de aplicaes e a tcnica da simulao, utilizando o mtodo de Monte Carlo.Emumsegundomomento,aprofundaremosastcnicasde modelagem,utilizandoplanilhaseletrnicas,apresentando, ainda,oconceitodeprogramaolinear,queutilizaferramentas eletrnicasmaisespecfcascomooSOLVERdoEXCELeo LINDO.J,noltimoroteirodeestudos,descobriremoscomoa programao linear pode ser aplicada na resoluo de problemas de redes e transportes, fnalizando com o tratamento de modelos atravs da programao no-linear.Um princpio muito aplicado na matemtica vale tambm para esta disciplina: A repetio leva ao sucesso.Para isso, indicamos as leituras obrigatrias nos momentos em que forem indicadas 12Administraoetodososexercciospropostos,busassociarosconceitosaqui apresentados em situaes cotidianas das empresas.Pesquisa OperacionalPara entendermos melhor o conceito de Pesquisa Operacional na prtica, imagine-se, neste momento, gerente geral de uma pequena agnciabancriaemsuacidade.Vocconta,atualmente,com um caixa para atender s necessidades dos clientes e mais cinco mquinas de auto-servio no saguo de entrada. Porm, a recente exigncia do Programa de Orientao e Proteo do Consumidor (PROCON)comrelaoaotempomximode15minutospara espera nas flas da agncia, levou voc a uma refexo sobre uma possvel necessidade de adequao a este novo cenrio.Qual seria sua melhor deciso nesta situao? Aumentar a quantidade de caixas ou mquinas de auto-atendimento paraevitarumaesperaexcessivadosclientesnasflas? Ouaguardaratqueoprimeiroclienteentrecomum processo no PROCON? Na realidade, a Pesquisa Operacional um segmento da cincia administrativaqueforneceinstrumentosparaanalisaretomara melhor deciso neste e em muitos outros casos.Ela nos mostrar, porexemplo,seexisteounoanecessidadedereestruturao do atendimento no nosso banco, buscando apresentar a situao com base em dados presentes de forma a auxiliar na projeo de cenrios futuros bem prximos da realidade.APesquisaOperacionalapareceupelaprimeiravezdurantea SegundaGuerraMundial,quandoequipesdepesquisadores buscavamcriarmtodospararesolverproblemasemoperaes militares.Emfunodosucessoobtido,maistarde,osmeios acadmicoseempresariaisbuscaramtrazerestasferramentas pararesolveremproblemasdegesto.importanteainda ressaltar que, com o rpido avano dos recursos computacionais, fcoumuitomaisfcildesenvolvermodelosmatemticosmais avanados e funcionais.Resumidamente, podemos conceituar Pesquisa Operacional como autilizaodomtodocientfcoparaproverosdepartamentos executivosdeorganizaescomelementosquantitativos paratomadadedecisessobreoperaesqueestejamsob oseucontrole.Valeressaltarque,apesardeserummtodo quantitativo,existeatualmenteumcarterqualitativomuitoforte atribudo interpretao dos dados, trocando a noo de soluo nica,racionaleverdadeiraporumadeestruturaderaciocnio eanlisequepermitedescobrirqualainformaonecessria para a tomada de deciso.13Etapa V - Volume 1Tomada de decisoAntesquevocsedecidasobreoquefazercomaestruturade atendimento da agncia do sem banco, importante entendermos queatomadadedecisobasicamenteumprocessode identifcaodeumproblemaouoportunidadeparaselecionar uma linha de ao que o resolva.Portanto:um problema ocorre quando o estado atual de uma situao diferente do estado desejado;jumaoportunidadeacontecequandoocontextooferece a chance de ultrapassar os objetivos e/ou metas que foram estabelecidos.Umprocessodetomadadedecisonormalmenteseqencial ecomplexo,sendomuitasvezesfrutodepequenasdecises emsistemasinter-relacionados,comumagrandediversidadede interesseseobjetivos.Envolveaindavaloressubjetivos,jque a deciso atribuda aos executivos das empresas, que utilizam, pordiversasvezes,aintuioeaexperinciapararesolveras questesdodia-a-dia.Dentreosvriosfatoresqueafetamuma tomadadedeciso,podemosdestacar,segundoLachtermacher (2002):- tempo disponvel para a tomada de deciso;- a importncia da deciso;- o ambiente;- certeza/incerteza e risco;- agentes decisrios;- confito de interesses; Portanto,acabamosdeentenderquedecisesnopodemser tomadasdeformaaleatria.Seutilizarmosapenasaintuio aodecidiromelhorcaminhoparaanossaagnciabancria, porexemplo,teremosumriscomuitomaiordeerrarnaescolha. Paramelhoraraschancesdeacerto,veremosadiantecomoa modelagem pode nos ajudar a encontrar a melhor sada.ModelagemParaentendermosmelhoroconceitodemodelagem,voltaremos paraonossoexemplodobanco,ondevocresponsvelpela gesto.O conjunto complexo de todas as variveis existentes no dia-a-diadetrabalhoimplicanacriaodevriashiptesesque difcultam muito a anlise do problema.Parasimplifcar,escolhemosdentreestasdiversasvariveis ambientais,aquelasquemaisinfuenciamocasoqueestamos analisando: o tempo de permanncia do cliente nas flas. A fgura, a seguir, mostra como so feitos a criao e o processamento de um modelo para que possa virar uma deciso gerencial:14AdministraoFigura 01 Representao do mundo real e simblicoNarealidade,podemostertrstiposdemodelos:fsicos, anlogosesimblicos(matemticos).Osmodelosfsicos, maisutilizadosnaengenharia,soosprottiposquesimulamo funcionamento de aeronaves, por exemplo.Os modelos anlogos sorepresentaesdarealidadeemgrfcosouesquemas,tal comoomarcadordecargadeumcelular.Jossimblicosou matemticos, sero assuntos de nossos estudos e, normalmente, so representados por variveis de deciso, confguradas atravs de expresses matemticas ou modelos probabilsticos.Estudaremosduranteestaetapadocursoastcnicasde modelagem simblicas mais praticadas e importantes no universo dagesto:simulao,programaolineareprogramaono-linear.No nosso exemplo do banco, usaremos uma das tcnicas da simulao para buscar uma anlise mais detalhada.SimulaoAsconstantesmudanasambientaisimpemumanecessidade contnuadeinvestigaonofuncionamentodesistemas organizacionais.Esteestudopodeserfeitoatravsdeum modelosimblico,comovimosanteriormente,quequandotem um carter investigativo do problema, prope-se o uso da tcnica de simulao.Dizemosqueexisteumasoluoanalticaparaummodelo simblicodesimulaoquandopossveldesenvolverum raciocniomatemticoedeterminarosvaloresparaasvariveis envolvidas.Oobjetivodasimulaodescreveradistribuioe caractersticasdospossveisvaloresdavariveldependenteY, depoisdedeterminadosospossveisvaloresecomportamentos das variveis independentes X1, X2, X3..., Xn.Aocontrriodeoutrastcnicasdemodelagem,talcomoa programao linear, que veremos adiante, na simulao realizamos infernciassobreocomportamentodosistemaque,emgeral, 15Etapa V - Volume 1probabilstico,dadoqueasobservaesrepresentamapenas uma amostra do conjunto total das observaes.Voltando novamente ao caso do banco, defniremos o modelo de simulaoaserutilizado,atravsdacoletadeinformaesem uma observao direta do processo durante um perodo de 2 dias. Namedio,vocnotou,primeiramente,queointervaloentreas chegadas dos clientes no caixa para serem atendidos, bem como tambmotempodeatendimentodecadacliente,seguiauma distribuio de freqncia como descritos, a seguir:Tempo de atendimentoOcorrncias00:03 1100:06 1900:07 2800:09 2700:11 15Tempo entre as chegadasOcorrncias00:05 1800:07 3000:08 2400:10 1800:12 10Aprenderemos, agora, como utilizar estas informaes para montar onossomodeloparaajudarnatomadadedecisoquanto necessidade ou no de contratao em nossa agncia bancria.O mtodo de Monte CarloDesenvolvidaporummatemticochamadoJohnVonNeumann, durante a 2 Guerra Mundial, foi utilizado para resolver problemas defsicaqueerammuitocomplexosoucarosparaanalisar atravs de modelos fsicos.A simulao de Monte Carlo passou a ser utilizada, mais tarde, como ferramenta de gesto, e tem como principal base a experimentao probabilstica de elementos. Usaremos,aseguir,estatcnicademodelagem,baseadaem cinco passos bsicos:1. Estabelecendo as distribuies probabilsticasUma forma comum de estabelecer uma distribuio probabilstica paraumadadavarivelexaminarosseusvaloreshistricos. Aprobabilidade,oufreqnciarelativa,paracadaresultado possvel,adivisodecadaresultadopossvelpelonmerode observaes totais realizado.No nosso caso, ento, teremos que as tabelas fcam da seguinte forma:16Administrao2. Construindo a distribuio probabilstica acumuladaPara cada uma das variveis descritas anteriormente, calcularemos asdistribuiesacumuladas,somandoovalordafreqncia relativa da varivel atual com o somatrio anterior, assim:3.Defnindoumintervalodenmerosaleatriosparacada varivelUmavezestabelecidasasprobabilidadesacumuladas,iremos atribuirumconjuntodenmerospararepresentarcadavalorou resultadopossvel.Estesconjuntossochamadosdeintervalos denmerosaleatrios,defnidosapartirdasprobabilidades acumuladasencontradasnopassoanterior.Vejamos,nonosso exemplo da agncia bancria, como calculado:17Etapa V - Volume 14. Gerando os nmeros aleatriosOsnmerosaleatriospodemsergeradosparaproblemasde simulaodevriasformas.Seumproblemamuitograndee oprocessoestudadoenvolvediversastentativasdesimulao, usamosplanilhaseletrnicaseprogramasespecializadospara esta fnalidade. Seasimulaotiverqueserfeitamanualmente,assimcomo estamosfazendonestemomento,vocpodeutilizarumatabela de dgitos aleatrios, como a que apresentamos, a seguir:Tabela 01 Tabela de nmeros aleatrios82 31 30 65 35 62 41 77 99 78 25 70 62 92 03 75 74 9910 55 24 17 41 47 72 09 46 77 13 70 83 47 43 05 95 2930 30 75 96 75 09 75 26 70 48 16 09 07 81 20 55 48 1154 41 38 01 89 98 39 84 93 90 22 57 15 77 05 14 22 9572 22 75 44 24 11 92 45 60 05 26 25 45 76 64 59 92 3394 64 18 24 44 26 92 05 41 36 74 75 91 66 72 87 05 2026 49 27 59 57 72 70 94 58 98 49 25 37 28 96 47 47 3607 36 60 05 51 60 95 33 42 45 65 28 13 08 45 35 92 5233 26 92 13 38 81 59 43 22 24 47 53 63 77 89 12 37 4038 97 33 47 59 36 17 35 86 11 75 40 81 94 64 52 15 5189 79 08 36 44 36 39 61 79 11 77 87 19 38 43 87 15 5620 48 53 46 76 40 97 05 13 87 02 63 71 73 93 93 36 8170 09 75 36 86 56 01 83 75 23 37 63 86 67 30 58 55 1499 87 69 60 18 80 68 25 46 50 63 65 70 59 11 93 34 6560 94 91 54 74 90 64 57 13 60 75 86 17 50 88 71 28 5101 88 02 71 60 42 33 62 85 75 34 76 95 89 25 52 22 1322 09 33 44 17 07 50 35 81 73 97 32 93 11 50 94 55 2940 38 59 56 63 31 15 31 40 07 41 20 80 53 55 41 35 7442 12 32 13 47 95 32 09 32 25 25 82 12 65 90 17 26 2799 07 73 13 40 47 00 13 93 11 64 77 57 61 19 75 57 5677 30 96 10 92 26 16 73 59 07 98 46 06 99 78 27 22 2733 10 97 87 10 17 28 47 79 00 42 89 03 33 25 95 51 7285 15 68 54 26 52 36 64 21 08 54 94 33 92 26 88 60 1245 96 84 71 77 63 54 71 58 51 28 13 77 44 85 07 97 0163 46 32 92 39 48 68 77 83 98 37 00 90 95 88 55 51 0318Administrao5. Simulando o experimentoPodemos simular a situao do atendimento na agncia do nosso banco,utilizandoosnmerosaleatriosdaTabela01.Vamos gerar,aleatoriamente,nmerosparaduassituaes,nocasodo nosso estudo: chegada fla do caixa e tempo total de atendimento para cada cliente.Vocpodeiniciarporqualquernmerodatabela,mas,para exemplifcar,pegaremososnmerosdaprimeiracolunapara medirotempodechegadadosclienteseosdaterceiracoluna para medir o tempo de atendimento.Para sabermos se existe e qual o tempo mdio das flas, devemos criarumaplanilhaquesimulearealidadecomasinformaes quetemosnomomento.Portanto,devemoscalcularoshorrios emqueoclientechegaaobanco,quandoiniciaoatendimento, bem como tambm quando liberado, para que permita ao caixa atender outra pessoa.Lembrando que estas variveis podem ser calculadas utilizando os seguintes critrios:chegadaaobanco:horadaltimachegadadeumcliente adicionada ao tempo de intervalo calculado, usando a tabela de nmeros aleatrios;inciodoatendimento:igualhorafnaldeatendimento do cliente anterior;tempo de fla: diferena entre a hora de incio do atendimento e a chegada ao banco;fnaldoatendimento:adicionaotempodeatendimento calculadonageraodenmerosaleatrioscomahorade incio de atendimento.19Etapa V - Volume 1Cliente Nmero AleatrioIntervalo de chegadaChegada no bancoIncio de atendimentoTempo na flaNmero AleatrioTempo de atendimentoFinal de atendimento1 82 00:10 10:10 10:10 00:00 30 00:06 10:162 10 00:05 10:15 10:16 00:01 24 00:06 10:223 30 00:07 10:22 10:22 00:00 75 00:10 10:324 54 00:08 10:30 10:32 00:02 38 00:08 10:405 72 00:08 10:38 10:40 00:02 75 00:10 10:506 94 00:12 10:50 10:50 00:00 18 00:06 10:567 26 00:07 10:57 10:57 00:00 27 00:06 11:038 7 00:05 11:02 11:03 00:01 60 00:10 11:139 33 00:07 11:09 11:13 00:04 92 00:12 11:2510 38 00:07 11:16 11:25 00:09 33 00:08 11:3311 89 00:10 11:26 11:33 00:07 8 00:05 11:3812 20 00:07 11:33 11:38 00:05 53 00:08 11:4613 70 00:08 11:41 11:46 00:05 75 00:10 11:5614 99 00:12 11:53 11:56 00:03 69 00:10 12:0615 60 00:08 12:01 12:06 00:05 91 00:12 12:1816 1 00:05 12:06 12:18 00:12 2 00:05 12:2317 22 00:07 12:13 12:23 00:10 33 00:08 12:3118 40 00:07 12:20 12:31 00:11 59 00:08 12:3919 42 00:07 12:27 12:39 00:12 32 00:08 12:4720 99 00:12 12:39 12:47 00:08 73 00:10 12:5721 77 00:10 12:49 12:57 00:08 96 00:12 13:0922 33 00:07 12:56 13:09 00:13 97 00:12 13:2123 85 00:10 13:06 13:21 00:15 68 00:10 13:3124 45 00:07 13:13 13:31 00:18 84 00:10 13:4125 63 00:08 13:21 13:41 00:20 32 00:08 13:49Mdia 00:08:02 00:06:50 00:08:43Observamosque,apesardotempomdiodeesperanafla sermenorque7minutos,pertodeumahoradatarde,otempo aumentousignifcativamente,chegandoapassarlimitemximo exigidopeloPROCONde15minutos.Outropontoimportante observadoqueotempomdiodeatendimentoligeiramente maiorqueodechegadadosclientes,propiciandoumasituao de esperas em flas ao longo do dia.importantequevocconsidere,aotomarsuadeciso,queum nmero to reduzido de tentativas em uma simulao, pode trazer distores em relao ao tempo mdio real esperado de chegada e atendimento.Para isso, indicado fazer vrias simulaes com oauxliodeplanilhaseletrnicas,encontrando,posteriormente,a mdia dos tempos mdios de cada simulao, visando estabilizar osnmerosdoestudoeconseguirumretornoadequadodas condies simuladas.Quandooptamosporumaquantidademaiordeexperimentos, fazemoscomqueamdiadasvariveissimuladasseaproxime dovaloresperadocalculadoatravsdaestatstica.Dequalquer forma, importante mostrar a voc que necessariamente mais 20Administraosegurotomardecisessobreacontrataoounodemaisum funcionrio, bem como de melhorar um processo de atendimento, utilizando informaes mais precisas, e no apenas a sua intuio de gesto.Arespostaparaonossoexemplo:aampliaodagamade servios oferecidos pelos caixas eletrnicos, ou at uma melhoria noprocessamentodasoperaesfeitasnocaixapodecontribuir para a reduo no tempo de atendimento e, conseqentemente, no tempo de espera nas flas.A modelagem deste problema pode ser tambm facilmente criada atravs de planilhas eletrnicas, utilizando as funes de gerao denmerosaleatriosquepoderoserestudadasnasleituras obrigatriasecomplementares.Almdisso,possvelutilizar softwares especfcos para simulaes, como o Cristal Ball, Arena e outros.Nas prximas unidades, veremos como a modelagem matemtica podenosajudartambmamaximizarefcinciaeminimizar custos.Leituras ObrigatriasTexto 1Texto 2LACHTERMACHER, Gerson. Introduo a Management Sciences. In: ______. Pesquisa operacional na tomada de decises: modelagem em Excel.Rio de Janeiro: Campus, 2004. cap. 1.O entendimento do conceito de tomada de deciso e a contribuio doprocessodemodelagemparaagesto.Estecaptulodo livrodoGersontrazumaabordagemderesoluodeproblemas atravsdemodelosquepodemfacilmentesermodeladosem planilhas eletrnicas.LUSTOSA, P.R.B.; PONTE, V.M.R. ; DOMINAS, W.R. Simulao. In: ______. CORRAR, L.J.;THEOFILO, C.R.; BERGMANN, D.R. Pesquisa operacional para deciso em contabilidade e adminstrao: contabilometria. So Paulo: Atlas, 2004. cap. 5.Deumaformasimplesedirecionadaparaoscursosde AdministraoeCinciasContbeis,osautoresapresentam osconceitosdesimulaoetrazemexemplosprticosacerca principalmente do mtodo de Monte Carlo, simplifcando o processo deconstruoaoensinarcomosimular,usandoasfunesde planilhas eletrnicas. 21Etapa V - Volume 1Leituras ComplementaresTexto 1Texto 2LUCATO, Wagner Csar.Modelo de simulao baseado no mtodo de Monte Carlo para avaliao de investimento em mquinas automticas de venda.VII SEMEAD. Disponvel em: . Acesso em: dez. 2007.O texto um artigo publicado no VII SEMEAD, apresentando um estudo de aplicao do mtodo de Monte Carlo para avaliao da viabilidadedeinvestimentoemmquinasautomticasdevenda de refrigerantes.Leia, com ateno, para que possa ser aplicado o conceito desta modelagem nos exerccios que viro adiante.BONINI, Charles P. Quantitative Analysis for Management.4th ed. Chicago: Irwin.1997. (captulo 10 pag. 411)RENDER, Barry. Quantitative Analysis for Management. 6th ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1997. (captulo 15 pag. 691) EFRAIN, Turban. MEREDITH, Jack R. Fundamentals of Management Science. 6th ed. Boston: McGraw-Hill, 1994.(captulo 15 pag. 675)LivrosestrangeiroscomexplicaeseexemplossobrePesquisa Operacional,programaolineareomtododesimulaode Monte Carlo.AtividadesAtividade 1Voltemosaocasodaagnciadebancoquevocgerenciou durante os estudos deste roteiro. O que aconteceria com o tempo mdiodeesperanafla,se,fosseo5diatildoms,quando amaioriadaspessoasvmfazeropagamentodesuascontas nocaixadaagncia? Admita,paraestecaso,queadistribuio defreqnciaparaotempoentrechegadasdosclientesedo atendimento seguem a tabela, a seguir:Tempo entre as chegadasOcorrncias00:04 6400:06 5200:07 3600:09 2800:11 20200Tempo de atendimentoOcorrncias00:05 5600:06 5400:08 3800:10 3000:12 22200Texto 3Texto 422AdministraoUsandoamesmalinhadenmerosaleatriospropostanocaso anterior e simulando para os mesmos 25 clientes, calcule o tempo mdio de espera na fla e diga se a situao fcou pior ou melhor que anteriormente.Utilize as informaes, a seguir, para responder s atividades 02 e 03.AindstriadebolosconfeitadosDOCEPRESENTEtemsua produobaseadaemumapolticadecapacidadeconstantede fabricao, ou seja, escolhe produzir durante todo o ano a mesma quantidademensalde1100unidades,queasuacapacidade mximadeproduo.Emfunodaaltaconcorrncianeste mercado, a empresa tem uma demanda ao longo do ano baseada na seguinte distribuio probabilstica:Intervalo inicialIntervalo fnalDemanda Probab. Probab. acumulada 110 900 10% 10% 1000 18%1200 22%1300 25%1500 15%1600 10%Estoque Produo Nmeros aleatriosDemanda Estoque fnal Venda perdidaJaneiro 0 1100 25 1000 100 0Fevereiro 100 1100 13 1000 200 0Maro 1100 16Abril 1100 22Maio 1100 26Junho 1100 74Julho 1100 49Agosto 1100 65Setembro 1100 47Outubro 1100 75Novembro 1100 77Dezembro 1100 2Considere,paraosclculos,queamargemdecontribuio unitriadecadaboloR$20,00,equeocustodeestocagem unitrio para cada bolo, na cmara fria da indstria, gira em torno de R$ 3,00.23Etapa V - Volume 1Atividade 2Atividade 3Qualamargemdecontribuiototalqueaempresadeixariade ganhardurantetodooanopornoteroprodutodisponvelpara venda no momento certo?Casoaumentemosacapacidadedeproduodaindstriade bolosem20%,oaumentodemargemdecontribuiorecebido seria maior que os gastos com estoques?BONINI, Charles P. Quantitative Analysis for Management. 4th ed. Chicago: Irwin,1997.CORRAR, L. J.; THEOFILO, C.R.; BERGMANN, D.R. Pesquisa operacional para deciso em contabilidade e administrao: contabilometria. So Paulo: Atlas, 2004.EFRAIN, Turban. MEREDITH, Jack R. Fundamentals of Management Science. 6th ed. Boston: McGraw-Hill, 1994.LACHTERMACHER, Gerson. Pesquisa operacional na tomada de decises: Modelagem em EXCEL.Rio de Janeiro: Campus, 2004. LUCATO, Wagner Csar.Modelo de simulao baseado no mtodo de Monte Carlo para avaliao de investimento em mquinas automticas de venda.VII SEMEAD. Disponvel em: . Acesso em: dez. 2007.RENDER, Barry. Quantitative Analysis for Management. 6th ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1997.REFERNCIASCOMPONENTE CURRICULARAdministrao de Recursos Humanos27Etapa V - Volume 1ROTEIRO DE ESTUDO 1Estratgia de recursos humanos e anlise de cargos e salriosNilo Csar AyerObjetivosTexto introdutrioUma estratgia bem montada, plano de cargos e salrios adequado, de acordo com o mercado, infuencia na administrao e manuteno dos Recursos Humanos?Para tentarmos responder a esses questionamentos, vejamos um trecho escrito por Chiavenato:A interao psicolgica entre empregado e organizao basicamente um processo de reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o,d-lheseguranaevalorizando-o,reciprocamente,o participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o empregado obedea sua autoridade, e, por seu turno, o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opere com justia (CHIAVENATO, 2004, p. 95).Para tentarmos responder aos questionamentos anteriores, interessante falarmos o que so estratgias de recursos humanos, seu funcionamento e suas fnalidades. Pois elas so de suma importncia no processo de recrutar, selecionar e no desenvolvimento das atividades de uma organizao, pois junto com a anlise de cargos e salrios buscam o aperfeioamento nas relaes pessoas-organizao.Estratgias de recursos humanosAs pessoas podem tanto resistir como colaborar com as polticas e os procedimentos da organizao, dependendo das estratgias Aps os estudos realizados a partir do roteiro em questo, esperado que voc esteja apto a:compreender o papel estratgico do recurso humano dentro da organizao;identifcar e aplicar tcnicas dentro do processo de descrever e analisar um plano de cargos; aplicar conceitos inerentes administrao de empresa no que se refere Gesto de Recursos Humanos.28Administraode liderana adotadas por algum que comanda. De modo geral, o comportamento nas organizaes determinado tanto pelas prticas das organizaes como pelo comportamento proativo dos participantes da organizao.A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e dos objetivos principais da organizao. A misso deve traduzir a flosofa da organizao, que geralmente formulada pelos seus fundadores atravs de seus comportamentos a aes.O planejamento estratgico de recursos humanos refere-se maneira como a funo dos recursos humanos pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais.ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH O quadro anterior demonstra que, para alcanar os objetivos traados por qualquer organizao, necessrio avaliarmos constantemente os Recursos Humanos disponveis, ou seja, a mo-de-obra deve ser defnida de acordo com as estratgias planejadas para alcanar um determinado objetivo.Objetivos e estratgias organizacionaisEtapa 1 - Avaliar os atuais colaboradoresEtapa 2 - Prever necessidades de novos colaboradores Etapa 3 - Desenvolver as aes propostasCorrigir o excesso de colaboradoresCorrigir a falta de colaboradoresComparao29Etapa V - Volume 1FATORES QUE PODEM PREJUDICAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RHABSENTESMOAusncias por faltas, atrasos, atestados, licenas diversas (maternidade, acidentes)ROTATIVIDADESadas e entradas de pessoal.MUDANAS NOS REQUISITOS DA FORA DE TRABALHOFatores tais como: mundo acelerado, inovaes e competio acirrada.FATORES QUE PODEM CONTRIBUIR PARA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RHPROVISORecrutar e selecionar candidatos adequados e comprometidos.MANUTENOValorizao da mo-de-obra a nvel profssional e pessoal.DESENVOLVIMENTOPreparar, qualifcar e educar a mo-de-obra.Veja um exemplo: hoje somos a terceira maior empresa de nibus da cidade; em 2010, queremos ser a primeira.Baseando-se no objetivo proposto, traa-se o planejamento estratgico de RH.30AdministraoAcreditamosqueasorganizaesdevemconstantemente avaliarsuasestratgiasnareadeRH,poisatravsdelas queseconseguedespertarnaspessoasumamotivaoque as leve a trabalhar mais comprometidas e mais satisfeitas. ANLISE DE CARGOS Devidodivisodotrabalhoeconseqenteespecializao funcional,asNecessidadesBsicasdeRecursosHumanos paraorganizaosejaemquantidade,sejaemqualidade soestabelecidasatravsdeumesquemadedescriese especifcaes de cargos.Asdescriesdecargosrelacionamastarefas,osdeverese asresponsabilidadesdocargo,enquantoasespecifcaes decargospreocupam-secomosrequisitosnecessriosao ocupante.A anlise de cargos identifca o contedo (aspectos intrnsecos) eosrequisitosqueocargoimpeaseuocupante(aspectos extrnsecos).Estratgias bem defnidas despertam MotivaoCargo: Unidade da Organizao com deveres e responsabilidadesAnlise do cargo: contedos e perfl do ocupanteABRANGNCIA DA DESCRIO E DA ANLISE DE CARGOSDescrio de cargo = Aspectos intrnsecosAnlise de cargo=Aspectos extrnsecos Ttulo do cargo Posio do cargo no organograma Contedo do cargo(tarefas ou atribuies){1) Requisitos mentais2) Requisitos fsicos3) Responsabilidadesenvolvidas4) Condies de trabalho{Fonte: Chiavenato, 2004 p. 244.MODELO DE DESCRIO E ANLISE DE UM CARGOCargo: Secretaria rea: AdministrativaDescrio sumria:Redigir, digitar, programar reunies e manter arquivos atualizadosDescrio detalhada:-Receber, classifcar e distribuir correspondncias;-Preparar correspondncias;-Organizar e manter arquivos de documentos e cartas determinando sua localizao;-Executar outras tarefas correlatas a critrio de seu superior.31Etapa V - Volume 1OBJETIVOS DA DESCRIO E ANLISE DE CARGOSColaborar no recrutamento e seleoIdentifcao das necessidades de treinamentoFacilitar a avaliao de desempenhoPrincipais objetivos01- Observao direta Efetuada no prprio local, onde o trabalhador exerce suas atividades.02- Questionrio Executando seu superior preenche o formulrio falando das atividades do seu cargo.03- Entrevista direta Conduzida pela Analista de Cargos junto ao ocupante do cargo.04- Mtodos mistos Combinaes eclticas de dois ou mais mtodos de anlise.OS MTODOS MAIS UTILIZADOS PARA DESCRIO E ANLISE DOS CARGOS COSTUMAM SERConclumos que as estratgias de Recursos Humanos, quando bem defnidas, despertam no trabalhador, motivao, comprometimento eolevaadesempenharasatividadesdoseucargocommais profssionalismo e prazer. Agora,sugiroquefaaasleiturasindicadascomoobrigatriase complementares, e realize as atividades com ateno!Bom estudo!Anlise do cargo:Requisitos mentais:Instruo exigida: Ensino Mdio completo (secretariado)Experincia exigida: 6 a 12 mesesAptides acessrias:Cortesia, carter discreto, destreza manual, funcia verbal, memria associativa.Responsabilidade: Por contatos.Condies de trabalho: Salas coletivas com bom conforto.32AdministraoLeituras ComplementaresTem como objetivo ampliar os dados relativos aos temas estudados e suas refexes, para enriquecer e dar subsdios para sua formao profssional.Texto 1CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano nas organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.Leitura dos seguintes captulos:Captulo 01 Estratgias organizacionais.Captulo 03 As pessoas e as organizaes nesses captulos, voc ampliar a parte conceitual sobre as estratgias ou recursos humanos.A fundamentao terica, deste roteiro, apenas um parmetro para que voc, com as leituras indicadas, possa adquirir novos conhecimentos e desenvolver o senso crtico. Leia para aprender e no apenas para responder aos exerccios!Texto 1 MAXIAMIANO, Antonio Csar Amaury. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000.Leitura do captulo 07 Planejamento Estratgico. Nesta obra, o autor apresenta, de maneira didtica, os conceitos, funcionamento e fnalidades das estratgicas de Recursos Humanos dentro das organizaes. Texto 2 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005Leitura do captulo 15 Polticas e Prticas de Recursos Humanos. Nesse captulo, voc saber da importncia e do funcionamento das polticas de RH desenvolvidas dentro das organizaes.Texto 3CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.Leitura dos captulos 7 e 8 Desenho do cargo e descrio e anlise de cargos. Nestes captulos, o autor apresenta, de uma forma didtica, conceitos, aplicao e importncia dos cargos e salrios nas organizaes.Leituras Obrigatrias33Etapa V - Volume 1Texto 2 RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.Leitura dos seguintes captulos:- Captulo 17- Salrio e Remunerao.Nesse captulo, voc ampliar seus conhecimentos sobre administrao de salrios.Texto 3ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.Leitura captulo 14 Dimensionamento do trabalho. Nesse captulo, o autor faz uma abordagemsobreplanodecargosesalriosdeumamaneira objetiva,demonstrando sua importncia dentro do contexto organizacional.As atividades, aqui propostas, so um meio que voc tem de avaliar o seu conhecimento terico. um momento de exercitar sua aprendizagem. Para realiz-la, consulte os textos indicados. Atividade 1Coloque V para as afrmativas verdadeiras e F para as afrmativas falsas.A() So considerados como passos do planejamento estratgico em Recursos Humanos, avaliar, prever, desenvolver e corrigir os recursos humanos. B() Rigidez na execuo de um planejamento estratgico em RH considerada uma estratgia conservadora e defensiva.C() A escolha das estratgias pela liderana pode defnir ou no a colaborao das pessoas para alcanar os objetivos, defnidos pela organizao.D() A rotatividade uma causa da entrada e sada de empregados.E() O absentesmo no infuencia no desenvolvimento das estratgias de Recursos Humanos. Atividade 2O plano de cargos e salrios considerado:A() um instrumento gerencial;B() um instrumento de pesquisa salarial;C() apenas um instrumento para analisar os cargos;D() uma tcnica para descrever as atividades de um cargo;E () um instrumento para avaliar futuros empregados.Atividades34AdministraoMAXIAMIANO, Antnio Csar Amaru, Introduo Administrao, 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000.ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.RefernciasAtividade 3Julgue os itens, a seguir, relativos Anlise ou Cargos:I-as condies de trabalho e de sade no so analisadas nas especifcaes do cargo;II-os requisitos fsicos, cognitivos e psquicos fazem parte do processo organizacional dos cargos;III-a descrio do cargo realizada em funo dos produtos e dos clientes;IV-as etapas so bem defnidas e qualquer falha no processo pode prejudicar os resultados;V-as informaes so pesquisadas por meio de entrevistas, questionrios e observao do cargo.Esto corretos apenas os itens:A() I e II B( ) I e III C( ) II e IV D( ) III e V E() IV e VAtividade 4As pessoas podem tanto resistir, como colaborar com as polticas e os procedimentos da organizao. Para que haja colaborao, necessrio que a gerncia (liderana) crie algumas aes para motivar e despertar a colaborao da equipe. Cite e comente, no mnimo, trs estratgias que devero ser usadas pela gerncia.Atividade 5Consideram as exigncias do cargo no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar adequadamente o cargo. Entre os requisitos mentais, quais so os fatores de especifcaes?COMPONENTE CURRICULARGesto da Produo37Etapa V - Volume 1ROTEIRO DE ESTUDO 1Administrao da produoWalther Azzolini JniorObjetivosTornar o aluno capaz de fazer diagnsticos de sistemas produtivos jexistentesnaempresaeelaborarnovosprojetosapartirda concepodotipodeprodutoaserfabricado,dovolumeedo processo de fabricao. Torna-se, portanto, necessrio:defnir,nombitodasorganizaesdemanufaturaede servios, a funo produo e os tipos de deciso necessrios para o projeto e operao de sistemas de produo;reconhecerostiposdeprocessosdemanufaturapara adequaodoprojetoeoperaodesistemasde produo;estudarostiposdelayouteasuaadequaoaosistema deproduo,identifcandoaspremissasdoprojetoeda operao de sistemas de produoProjeto e operao de sistemas de produoO presente roteiro, ao abordar oprojeto e a operao de sistemas deproduo,permitecompreenderocomplexoambientede manufatura a ser explorado pelo profssional de administrao. Esta complexidade se deve reduo do ciclo de vida dos produtos, ao aumento considervel da variedade de modelos, acessrios, design eatributos(cores,desempenho,funcionalidadesentreoutros). Alm do fato de que a abertura comercial implementada no Brasil, a partir da dcada de 90, mudou o cenrio de competitividade entre as organizaes nacionais quanto participao de concorrentes internacionaisnomercadointerno,emdiversossegmentos, induzindoasempresasbuscademetaseindicadoresde desempenho cada vez mais acirrados, impondo melhorias contnuas de forma integrada e intensiva.Nestecontexto,oknow-howdaempresa,segundoPeterSenge (1990), aprimorado ou deve evoluir constantemente, induzindo a organizao contempornea a tornar-se uma learning organization de acordo com as cinco disciplinas de Peter Senge.1.Domnio Pessoal.2.Modelos Mentais.3.Viso Compartilhada.4.Aprendizado em Equipe.5.Pensamento Sistmico. Learning organization A empresa que aprende.38AdministraoA Figura 1 ilustra essa infuncia e a necessidade de as empresas apoiaremaestruturadoPPCP(planejamento,programaoe controle da produo) como uma rea estratgica da organizao, a qual depende diretamente do projeto e operao do sistema de produo.Asdecisesparaexecuodoprojetodesistemasprodutivos devem ponderar, de acordo com a Figura 1, o tipo de sistema de produo, o tipo bsico de arranjo fsico e o projeto detalhado do sistema de produo.EntradasRecursosMateriaisDadosEnergiaCustos VariveisProcesso de ConversoTransformaoMquinasInterpretaoHabilidadeCustos FixosSadasProdutos teisBensConhecimentoServiosReceitaOprojetodosistemaprodutivoenvolveaconfguraodoprocessodeconversodos materiaiseinsumosemprodutosteis,bens,conhecimentoeservios.Dimensionaro processo de converso envolve a execuo de atividades relacionadas defnio dos equipamentos, capacidade, especifcaes tcnicas, defnio de layout e fuxo produtivo. A operao contempla o planejamento, programao e controle da produo envolvendo atividades de aprazamento, seqenciamento e programao.Figura 1 Adequao das Estratgias de manufatura s Estratgias competitivasAprazamento defnio da data de entrega dos produtos acabados ao cliente ou a quem de interesse.Seqenciamento defnio da ordem de execuo das tarefas ou operaes a partir de um roteiro de execuo.Programao defnio das datas de cada tarefa ou operaes seqenciadas de acordo com os tempos de processo, respeitando o prazo fnal de entrega acordado no aprazamento.Fonte: azzolini (2004)39Etapa V - Volume 1DecisespertinentesaoProjetoeOperaodeSistemasde ProduoAFigura2identifcaasdecisespertinentesaoProjetoe OperaodeSistemasdeProduocompreendendotrsblocos de decises:1.Deciso 1 Tipo de sistema de produo.2.Deciso 2 Tipo bsico de arranjo fsico.3.Deciso 3 Projeto detalhado do sistema de produo.Contudo, torna-se necessrio, em funo do volume, variedade e variao, avaliar o tipo de sistema de produo e o tipo de arranjo fsico mais adequado ao projeto.Figura 2 Decises para implementar o projeto de sistemas produtivos. Fonte: Azzolini (2007)Volume e VariedadeObjetivos de desempenhoDeciso 1Deciso 2Deciso 3Tipo de sistema de produoTipo bsico de arranjo fsicoProjeto detalhado do sistema de produoFluxo de recursos e capacidadeSistematizaoProduo contnua, sistema de produo intermitente e sistema de Grande ProjetoClassifcao das atividades industriaisDefnio de produto, processos e tecnologia de processoArranjo fsico posicional, por processo, celular e por produtoFluxograma de operao do sistema, a posio fsica de todos os recursos de transformaoVolumeVariedadeVariaoContato com o ConsumidorSistematizaoPadronizaoRepetiesGrau de Tarefas IndividuaisFlexibilidadeCusto Unitrio de Produo de Bens e ServiosOs fatores relacionados aos sistemas de produo contemplam as defnies de produto, processo, operao, tecnologia de processo e arranjo fsico. Esses elementos permitem a identifcao das variveis de interesse para projetar e operar sistemas de produo.SistematizaoReunio em sistema; reduo a um corpo de doutrina.PadronizaoAo ou efeito de padronizar; sistematizao. Indstria Uniformizao dos tipos de fabricao em srie pela adoo de um nico modelo.FlexibilidadeQualidade do que fexvel. Indstria capacidade de produzir produtos distintos em variedade e atributos com os mesmos recursos, sem grandes transtornos no processo produtivo.40AdministraoProjetoeOperaodeSistemasdeProduo Parte 11.Tipos de sistema de produoOssistemasdeproduosoconfguradosdeacordocoma dimensodoprodutofnal,dapadronizaodoprocessode fabricao do produto e do volume a ser produzido ou tamanho do lote de fabricao.Apartirdessaspremissas,aproduodiscretaouintermitente caracterizaaproduoemlotes,desdelotesunitriosatlotes comvariaodequantidadedependendodoprodutofabricado, dividindo-se em:a)fow shop os produtos fabricados em uma clula de manufatura tm a mesma seqncia de operaes nas mquinas (layout celular);b)job shop os produtos tm diferentes seqncias de operaes nas mquinas processo por tarefas pequenos lotes de uma grande variedade de produtos com variados roteiros de fabricao (layout por processo).Neste contexto, a Figura 3 identifca os tipos de sistemas de produo, e tambm aborda conceitos como produo discreta e tipo de fuxo de produto.Tipo de fuxo de produto Linha dedicada a produto especfco Massa com diferenciaoProcessosdiscretos:envolvem aproduodebensouservios quepodemserisolados,emlotes ouunidades,eidentifcadosem relaoaosdemais.Podemser subdivididos em processos repetitivos emmassa,emloteeprocessos porprojeto(atendimentodeuma necessidadeespecfcadocliente)Produo por encomendaProduo por lotes ou bateladas - batchProduo em srieProduo contnua ou fuxo em linhaAsvariaesdoequipamentosodeterminadas pelotamanhoreduzidodolotedefabricaoea diversidadedeprodutosfabricados.subdivide-seem: fabricaoporencomendadeprodutosdiferentese fabricaorepetitivadosmesmoslotesdeprodutos.ReduzidoVolume de ProduoElevadoDiscreta(intermitente)Produo Contnua(fuxo)Flow Shop - os produtos fabricados em uma clula de manufatura tm a mesma seqncia de operaes nas mquinas.Job Shop - os produtos tm diferentes seqncias de operaes nas mquinas - processo por tarefas - pequenos lotes de uma grande variedade de produtos com variados roteiros de fabricao.Arranjo fsico por processo ou funcionalFigura 3 - Tipo de sistema de produo Fonte: Azzolini (2007). 41Etapa V - Volume 1A relao do tipo de fuxo de produto com os nveis de estoques gerados defnida no Quadro 1.Quadro 1 Tipos de sistema de produo e orientao para estoque.Orientao para estoqueOrientao para encomendaFluxo em LinhaRefnarias de petrleoIndstrias qumicas de grandes volumes Fbricas de papelVeculos especiaisCompanhias telefnicasEletricidadeGsFluxo IntermitenteMveisMetalrgicasRestaurantes fast foodMveis sob medidaPeas especiaisRestaurantesProjetoArte para exposioCasas pr-fabricadasFotografa artsticaEdifciosNaviosAviesOrientaoTipo de SistemaClassifcaes baseadas em Schroeder (1981, apud MOREIRA, 1993).2.Tipos de layoutOstiposdeprocessosdemanufaturanecessitamdediferentes confguraesdeacordocomosdiferentestiposbsicosde layout.Processos de projeto layout de posio fxa (ex. avies, navios).Processosdetarefalayoutdeprocesso,eemalguns casosespecfcos,layoutdeposiofxa(indstria metalrgica produo por encomenda).Processosdebateladalayoutdeprocessoelayout celular,dependendodaconfguraodosprodutosede acordo com o segmento a que a empresa atende (indstria automobilstica fornecedores de componentes).Processosemmassalayoutdeproduto(indstria automobilstica - montadora).Processoscontnuoslayoutdeproduto(indstria qumica, usinas de acar).42AdministraoQuadro 2 Vantagens e Desvantagens dos tipos de layoutAsfguras,de4a9,exemplifcamostiposdelayoutdeacordo com o tipo de produto. relevante considerar que a confgurao adequadadolayoutatravsdemetodologiasespecfcaspermite obterindicadoresdedesempenhoquefavorecemofuxode produo o que reduzem as restries do PPCP na programao da produo, melhorando a performance de entrega, de custos, de utilizao de recursos entre outras. Layout de Posio FixaLayout de ProcessoLayout Celular Layout de ProdutoVantagensFlexibilidade muito grande de produtos e servios.Produtos e clientes no se movem.Grande Variedade de tarefas para os funcionrios.Grande fexibilidade de produtos.Relativamente robusto no caso de interrupes.Fcil de supervisionar.Podem dar um bom compromisso.Rpido atravessamento.Trabalho em grupo resulta em boa motivao. Baixos custos unitrios, pois se tem Altos nmeros de volumes.Oportunidades para uso de equipamentos especializados.DesvantagensCusto unitrio muito alto. Programao de espaos de atividades pode ser difcil.Baixa utilizao.Fluxo Complexo.Pode ser caro rearranjar o layout existente.Pode precisar de mais plantas.Pode ter baixa fexibilidade de mix.No muito robusta a interrupo.Trabalho pode ser bastante repetitivo.3.Projeto detalhado do sistema de ProduoFigura 4 Layout de Processo43Etapa V - Volume 1Figura 5 Layout de ProcessoFigura 6 Layout de Posio Fixa44AdministraoFigura 7 Layout de Processo ContnuoFigura 8 LayoutdeProcessoContnuo45Etapa V - Volume 1Projetoeoperaodesistemasdeproduo Parte 2Defnido o tipo de produo e, conseqentemente, o tipo de layout, pertinentedefnirofuxodeinformaodoPPCPoqualdeve contemplar uma seqncia lgica de levantamento das ordens em carteira a serem produzidas, os insumos necessrios e os recursos disponveis de acordo com os roteiros de processo.Contudo,aoperaodoSistemadeProduoenvolveas etapasdescritasnafgura10equecontemplamodia-a-diadas organizaes de manufatura.Figura 9 FMS - Flexible Manufacture System (Layout Celular)Figura 10 Atividades inerentes operao do sistema produtivo46AdministraoO objetivo da operao do sistema produtivo de atender ao fuxo descrito pela Figura 10 visando gerar como resultado de operao o atendimento estratgia da manufatura adotada a qual representa umprocessodemelhoriacontnuadosprocessosprodutivose, consequentemente, o controle. ESTRATGIASFERRAMENTASTecnologias softUNIDADE DE PRODUOTecnologias hardMedidores de desempenho do negcioMedidores de desempenho do negcioFigura 11 - Os objetivos da operao do sistema produtivoFonte: Zacarelli (1987).Layout de Posio FixaLayout de ProcessoLayout de CelularLayout de ProdutoBaixaVariedadeAltaBaixo VolumeAltaFigura 11 Sistema para melhoria contnua Fonte: Azzolini (2007).ObjetivosResultadosSistema para melhoria contnua47Etapa V - Volume 1Aclassifcaocruzadadeschroederpermitecaracterizaro tipodefuxodoprodutoeotipodeatendimentoaoconsumidor apartirdoSistemadeProduoorientadoparaestoqueepara encomenda.Sistema orientado para estoqueConsideraotipodefuxodoprodutoeotipodeatendimentoao consumidor com a manuteno de estoque.MTS Make to stockSistema orientado para encomendaAsoperaesestorelacionadasaumclienteespecfcosendo liberadas para execuo somente quando o pedido frmado.MTO Make to orderETO Engineering to orderATO Assembly to order Montagem por encomendaMCMSPModelomultidimensionaldossistemasde produoDe acordo com o exposto, o projeto de um sistema de operaes devetambmcomplementar,deacordocomaFigura12,os planos, as caractersticas dos produtos e servios e as previses de diretrizes, padres de sazonalidade e mix de produtos.PrevisesPlanosDiretrizes e objetivos para:Projeto do produto e mixTamanho e localizao dos mercadosCapacidade e localizao da produo e distribuioCaractersticas dos produtos/serviosAnlise dos produtos/servios para a produoFazer versus fabricarPrevises de diretrizes, padres de sazonalidade e mix de produtosProjeto do sistema geralProjeto do sistema de produoArranjo fsico e projeto da fbricaRequisitos tcnicos de processos e seqnciasComportamento individual ou em grupo, dados psico-sociolgicos, acordos de unioFigura 12 - Projeto de um sistema de operaesFonte: Azzolini (2007)48AdministraoPelacomplexidadedosistema,ainfunciadatecnologia signifcativa, devendo ser avaliada qual a tecnologia mais adequada aosistemaperantetodososprocessosdenegcioemanufatura aplicados.A infuncia da tecnologia nos sistemas de produo descrita pela Figura 13 e dividida em dois grupos.Tecnologia do Produto & Tecnologia do Processo.Tecnologia abordada a partir da possibilidade de infuenciar os sistemas de produo, do desenvolvimento dos conceitos de tecnologia de processo, tecnologia de processo produto/servio, caractersticas de volume-variedade das tecnologias de manufatura, dimenses da tecnologia e da hierarquia de integrao.Ainfunciadatecnologianossistemasdeproduocontempla tambm:A Tecnologia em um sentido amplo signifca a maneira de fazer algo. No enfoque sistmico, a tecnologia vista como cinciaaplicada.Apartirda,possvelidentifcarvrias defnies de tecnologia.1.Estudodasatividadesdirigidasparaasatisfao dasnecessidadeshumanas,ligadasnecessidades materiais.2.Atecnologialigadasmquinas(avapor,locomotiva, automvel)esinvenestaiscomoimprensa,rdio, televiso evidencia o trabalho humano.3.Conjunto de conhecimentos e objetos prprios do ofcio mecnico e da arte industrial.4.Conjunto de conhecimentos sobre os processos e meios de transformao dos objetos de trabalho.5.A tecnologia moderna ligada ao capitalismo industrial.6.Conjunto de conhecimentos cientfco.7.A tecnologia para produo de bens e servios, havendo umadivergnciasobrealigaodatecnologiacoma cincia.8.Tecnologia como conceito scio-econmico.Aevoluohistricadohomemeseudesenvolvimento ocorrem paralelamente evoluo histrica da tecnologia.Centros automatizados de CNCentros felxveis de manufaturaSistemas fexveis de manufaturaLinhas transfer fexveisSistemas dedicadosFigura 13 A infuncia da tecnologia nos sistemas de produo. Fonte: AZZOLINI (2007).BaixaAltaVariedadeBaixoAltoVolume49Etapa V - Volume 1Tecnologia de produto e tecnologia de processoAtecnologiadeprocessocorrespondesmquinas, equipamentosedispositivosqueajudamaproduoa transformarmateriais,informaeseclientesdeformaa agregar valor e atingir objetivos estratgicos de produo.A tecnologia de produto corresponde tecnologia que faz com que um determinado produto funcione.A tecnologia de processamento de materiais a forma comomateriais,plsticos,tecidoseoutrosmateriaisso processados. O contexto tecnolgico depende da maneira comoastecnologiassocontroladas,comoosmateriais so movidos fsicamente e como os sistemas de manufatura so organizados. A inovao para tecnologia de produto e processo ao longo do ciclo de vida varia de acordo com o slide seguinte.Tecnologia de produto e tecnologia de processoAs dimenses da tecnologia dizem respeito a:1.graudeautomaodatecnologia:quantoelasubstituio trabalho humano,2.escaladatecnologia:tamanhodacapacidadeda tecnologia,3.grau de integrao da tecnologia: quantas partes diferentes da tecnologia so conectadas.Nos casos de automao, a gesto de automao deve contemplar os seguintes requisitos:1.terumplanomestreparaautomatizaosobreque operaes sero automatizadas,2.reconhecerosriscosdeautomatizar(obsolescncia, proteo de novas tecnologias, desenvolvimento falvel),3.constituir um departamento de tecnologia de produo,4.estabelecerotempoparaconclusodeprojetosde automao,5.no automatizar todas as operaes ao mesmo tempo,6.considerar as pessoas envolvidas no processo.Asdecisessobreaautomaoconsideramumaanlise econmica, uma escala de classifcao, e uma escala ponderada de classifcao.Na escala de classifcao os tomadores de deciso devem pesar os fatores de cada alternativa numa escala de 1 a 5.1.Fatores econmicos.2.Efeito sobre a fatia de mercado.3.Efeito sobre a qualidade do produto.4.Efeito sobre fexibilidade da manufatura.5.Efeito sobre as relaes de trabalho.6.Tempo necessrio para a implementao.50Administrao7.Efeitodaimplementaodaautomaosobrea produo em andamento.8.Capital necessrio.Na escala ponderada de classifcao, as pontuaes globais para cada alternativa de automao so desenvolvidas com parte da anlise. Essas pontuaes so obtidas dividindo-se o mais baixo custo de produo por unidade pelos custos de produo reais. Todas as outras pontuaes de fatores so estimadas baseando-se numa pontuao mxima de 1, em que, quanto mais elevada, melhor.As vantagens da economia de grande escala so:1.as economias de escala podem levar a custos menores por produto ou servio entregue,2.custosdecapitalmaisbaixosporunidadede capacidade,3.podeincorporarelementosdeapoioedecontrolena tecnologia (p. ex. sanitrios em nibus grandes),4.podetrabalhardeformacompartilhadaparamelhor utilizao.As vantagens da economia de pequena escala so:1.boafexibilidadedemixcadatecnologiapodeestar engajada em diferentes atividades,2.risco de obsolescncia mais baixo,3.podem ser alocados mais perto de onde a tecnologia necessria.Leitura ObrigatriaCORRA, C. A.; CORRA, H. L.; Administrao de produo e operaes: Manufatura e Servios - Uma Abordagem Estratgica. 2. ed., So Paulo: Editora Atlas, 2006.Estaobracontribuiparaoentendimentodosconceitosinerentes ao projeto e operao dos sistemas de produo alm do enfoque dadoastcnicasauxiliaresdoplanejamento,programaoe controle da produo. Destaco os captulos 1 e 2.Leitura ComplementarSLACK, N.; JOHNSTON, R.; CHAMBERS, S.. Administrao de produo. 2. ed.. So Paulo: Editora Atlas, 2002.Estaobraservecomoapoioecomplementaosconceitos abordados.51Etapa V - Volume 1AtividadesAtividade 1Atualmente, as empresas de manufatura enfrentam srios problemas deoperaoquantoaoatendimentodosprazosdeentregae otimizaodousodosrecursosprodutivosafmdeexecutar planos que atendam necessidade de mercado. Torna-se evidente a necessidade dessas organizaes estabelecerem procedimentos emetodologiasdeplanejamentodasatividadesenvolvidaspor todo o processo de obteno de matria prima, processamento ou transformaodosmateriaisobtidosemprodutosacabadoseda distribuio desses produtos de acordo com os pontos de consumo e as quantidades pr-defnidas. Nesse contexto, e com base na leitura obrigatria e complementar, defna aprazamento, seqenciamento e programao.Atividade 2O gestor da produo, com base nas necessidades dos clientes era disponibilidade de recursos, deve garantir, dentro de um plano pr-defnido o atendimento das quantidades determinadas nos prazos acordados, sendo, contudo, imprescindvel ao gestor ter disponvel dados referentes aos processos de fabricao envolvidos e o fuxo dosmateriaisaolongodafbrica.Dentrodessequadrado,quais so os tipos de produo e os respectivos tipos de layout.Atividade 3H a necessidade de se estabelecer parmetros de classifcao combaseemcritriospr-estabelecidos,nosentidodefacilitar oentendimentodossistemasprodutivosesuaspeculiaridades. Nesse contexto, qual a classifcao proposta por Schroeder.Atividade 4AtualmenteoPCP(PlanejamentoeControledaProduo) passouaserdefnidocomoPPCP(Planejamento,Programao e Controle da Produo). A mudana se deve ao aumento do mix de produtos fabricados e a variedade pertinente a esse mix quanto necessidade de se customizar produtos de acordo com o desejo do mercado consumidor. Descreva as funes do PPCP de acordo com a literatura indicada.A partir da abordagem da questo 4 e da literatura indicada, quais as reas envolvidas no processo do PPCP. Atividade 552AdministraoCORRA, C. A.; CORRA, H. L.. Administrao de produo e operaes: Manufatura e Servios - Uma Abordagem Estratgica. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas, 2006.MOREIRA, Daniel. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneiras, 1993.SENGE, P. M. Quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 14. ed. So Paulo: Editora Best Seller, 1990.SLACK, N. JOHNSTON, R.; CHAMBERS, S.. Administrao de produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.REFERNCIASCOMPONENTE CURRICULARMatemtica Financeira para Decises Gerenciais54Administrao55Etapa V - Volume 1ROTEIRO DE ESTUDO 1Estratgias fnanceiras:fnanciamento de curtoprazoetransaescomerciaisde compra e vendaCssio Silveira da SilvaObjetivosEsperamos que os contedos trabalhados neste roteiro possibilitem o desenvolvimento das seguintes habilidades:compreenderasoperaesfnanceirasnecessriaspara avaliarasvantagenscompetitivasexistentesemoperaes de compra e venda;reconheceraimportnciadautilizaodaMatemtica Financeiracomoinstrumentodegestoparatomadade deciso;interpretar os ndices e indicadores econmicos de mercado paraatualizaomonetriaecapitalizaododinheirono tempo;selecionar,interpretareavaliarasinformaesrelevantes quepodemserobtidasnoambienteinternoeexternoda empresa;calcular o custo do dinheiro para tomar decises gerenciais quanto a fontes de recursos menos onerosas.O cenrio econmico brasileiro em (re)vistaQual a razo de viver se no for para tornar a vida menos difcil para os outros?George Eliot (1819-1880) escritora inglesaNesteroteiro,continuaremosnossaviagempelomundodas fnanasafmdedesvendarmososmistriosdaMatemtica Financeira. Estudaremos os tipos de decises de varejo, no curto elongoprazose,ainda,compreenderemosoqueengenharia econmica.Cabelembrarqueestecontedofazparteda matemtica fnanceira estudada na etapa anterior. Aprofundaremos a aplicao dessa matemtica no processo de tomada de deciso, assimcomobuscaremoscompreenderasestratgiasutilizadas pelas empresas em operaes de compra e venda e as operaes maiscomunsparafnanciarcapitaldegiroatravsdeoperaes de curto prazo. Achamosoportunoiniciarnossoestudo,fazendoumabreve anlisedocenrioeconmicobrasileirodosltimosanospara, em seguida, avanar em direo matemtica fnanceira. Apsaaberturadaeconomiabrasileiranoinciodadcadade 90, ocorrida no governo Collor, o mercado interno tornou-se mais competitivo.Osempresriosbrasileirosconcluramquehavia necessidadededesenvolveremmecanismosdegestoparase56Administraoprotegerem dos produtos e/ou empresas estrangeiras concorrentes e, ainda, das prprias empresas nacionais que se modernizaram, tornando-se mais agressivas em termos de competitividade.Quandosefalaemcompetitividadenosetordecomrcio,logo setememmentealgunsfatoresdediferenciaoutilizadosna venda de produtos e/ou servios tais como: atendimento, designer e durabilidade do produto, facilidades de fnanciamentos, garantia, preo,polticadevenda,ps-vendaedemaisestratgiasde marketing.Importante!UmdosPsdomarketingqueestligadodiretamenterea fnanceira o Preo (Price). Para que a empresa adote um preo competitivoecondiesdevendasdiferenciadas,objetivando atrairoconsumidor,torna-senecessrioqueogestortome decises fnanceiras com base no custo do dinheiro da empresa, oquemuitasvezespassadespercebidoparaamaioriados empresrios. Ser que a empresa est sabendo comprar e venderEssa pergunta pode ser desdobrada em vrios questionamentos.a)As polticas de vendas adotadas pela empresa so as mais adequadas e menos onerosas ao negcio?b)Existeumapolticadecompraadequadaempresaem queelatenhavantagenscompetitivasemrelaoao concorrente?Para responder a essas perguntas, podemos utilizar a matemtica fnanceiracomoferramentadedeciso.Dessaforma,seria possveladotarumasriedemedidasfnanceiramenteviveis empresa,reduzindoocustodecapital,riscodeinadimplnciae maximizando ganhos fnanceiros.a)ASra.Prudncia,proprietriadaFarmciaBoaVidade Uberaba, no sabe qualo percentual de desconto ideal que ela dever conceder aos clientes que comprarem vista em seu estabelecimento.b)OSr.Atltico,diretorfnanceirodeumalojadeprodutos esportivos, possui trs alternativas de vendas: 1) vender vista com desconto; 2) a prazo sem juros ou; 3) com carto decrdito.Porm,elenosabequalaalternativamais vivel para sua empresa.c)OSr.Justonosabequaloplanodefnanciamentoque deve ser adotado para vendas de eletrodomsticos, a prazo, em sua loja.Exemplifcando57Etapa V - Volume 1d)A Sra. Rosa est em dvida quanto aquisio de mercadoria parasuaempresa.Elafoiavisadapelofornecedorque haver um aumento de preos e, por esse motivo, ela no sabe se compra um determinado volume de mercadoria e guarda no estoque, aproveitando assim o preo mais baixo, ou se compra o produto daqui a 3 meses que ser a data que ir precisar de fato da referida mercadoria.e)Umaempresapossuichequespr-datados,recebveisde cartodecrdito,contagarantidanobanco,porm,no momento, no possui dinheiro disponvel para pagar um de seus fornecedores. Para levantar recursos sufcientes para honrarseuscompromissos,aempresapoderiadescontar os cheques, antecipar os recebveis de carto ou utilizar a conta garantida. Qual seria a alternativa mais vivel?Portanto,dedicaremosnossosestudoselaboraode estratgiascomerciaisparaobtenodeemprstimosdecurto prazoerealizaodeoperaesdecompraevenda,utilizando amatemticafnanceiracomoferramentagerencialqueirnos ajudaratomardecisesprecisasesegurasquantosmelhores alternativasaseremadotadasnasoperaescomerciais elementares.Estratgia de vendasToda venda a prazo incorre em dois custos fnanceiros bsicos: custo de oportunidade e taxa de infao. O no recebimento, no ato da venda, faz com que o credor sofra as conseqncias da desvalorizao monetria devido aos efeitos infacionrios,ouseja,R$100,00hojenopossuemomesmo poderdecompradaquia90diasdevidoaosefeitoscorrosivos dainfao.Quantomaiorainfao,maioresseroasperdas sofridaspeloempresrio.Dessaforma,umaempresaquevende umproduto,concedendoumprazoparapagamentofuturo, semjuros,ter,nomnimo,prejuzosrelacionadosaperdas infacionrias.Vocirconstataressesproblemasrelacionadosinfao quando fzer a leitura do texto 2 das leituras obrigatrias.Josprejuzosgeradospelocustodeoportunidadesomais comunsesignifcativos,principalmenteemumaeconomia estabilizada,umavezque,emeconomiasdeinfaobaixa,a desvalorizao da moeda fca quase imperceptvel.Para facilitar a compreenso a respeito do custo de oportunidade, vamos imaginar a seguinte situao: 58AdministraoPortanto,deacordocomoRoss(2002,p.148),custode oportunidadesoreceitasperdidas.Receitasqueumagente econmicodeixadeobterdevidoescolhadeumaalternativa deinvestimento.Dessaforma,quandohumavendaaprazo semjurosocomercianteirretardarorecebimentodavenda realizada, deixando de ganhar rendimentos de aplicaes e/ou de realizar novos negcios que poderiam ser feitos caso houvesse o recebimento vista.Almdisso,ocorreaindaumaampliaonoCicloFinanceiroda empresa,gerandoumamaiorNecessidadedeInvestimentoem Giro (NIG). Outrossim,h um risco de inadimplncia nas vendas a prazo.Para avaliar qual a poltica ideal de vendas, basta organizar todos osrecebimentos,deacordocomadatadeseusvencimentose descapitaliz-los, utilizando a taxa de custo de oportunidade e/ou taxa de infao, trazendo todos os valores a valor presente (PV). Essasimulaodeverserfeitaparacadaumadasalternativas de vendas existentes, comparando os diferentes valores presentes gerados. Ser mais vivel a opo que resultar em um maior valor presente.O gerente do Banco de Uberaba S/A procurou o Sr. Panassol e oferece uma taxa efetiva de 2,00% ao ms, para aplicaes em fundos de renda fxa, cujo prazo de resgate seria de 30 dias. Entretanto o Sr. Panassol no possua recursos sufcientes para aplicao, uma vez que suas vendas haviam sido realizadas com recebimento a prazo, atravs de um programa de condies especiais de vendas sem juros, com prazo de pagamento de 30 dias, realizado em sua loja nasemanaanterior.SuponhaqueasvendasrealizadaspeloSr. Panassol totalizassem R$ 150.000,00. Dessa forma, ele deixou de ganhar R$ 3.000,00, conforme poder ser observado no clculo, a seguir: J = PV . [ (1+i)n 1 ] = 150000 . [ (1 + 0,02)1 1 ] = 3.000,00No se preocupe! Aps estudar Sistema de Capitalizao Simples eComposto,voccompreendermelhoraexplicaodada. Porm,hnecessidadedepraticar.Portanto,recomendoque vocfaa a leitura indicada, a seguir:ConfusoAteno! LeituraobrigatriaFaa a leitura do Texto 1 item 9.1, indicado na leitura obrigatria.Estude e desenvolva os exemplos elaborados pelo prof. Alexandre Assaf Neto.59Etapa V - Volume 1Lembre-sedequematemticafnanceiraseaprendeatravs dedesenvolvimentodeexerccios,poiscadasituaoexigeum pensamento,umalgicaaseguir.Assim,vocirfxarmelhor aquilo que est estudando. Repita vrias vezes os exerccios at compreender o raciocnio empregado para seu desenvolvimento e construir os conhecimentos necessrios. Estratgia de CompraApsacompreensodasestratgiasutilizadasnaavaliao noprocessodevendas,vamosanalisaralgumasestratgiasde compras.Primeiramente,oempresriodevefcaratentoscondies existentes no mercado, na hora de comprar e/ou repor mercadorias oumatria-primaemseuestoque.Deformageral,ovolumede mercadoriasemestoqueacarretaumconsidervelvolumede recursosdaempresaquefcarparadoatqueomesmose transforme em dinheiro.Portanto, a empresa dever analisar quais as condies de compra queseufornecedordisponibilizounomercado,emrelaoa prazo para pagamento e taxa de juros cobrados e, ainda, analisar a forma de recolhimento de imposto sobre a venda, comisses e demais despesas transacionais.Ascondiesdecomprasdevemsercomparadascomapoltica de vendas da empresa, verifcando assim os possveis ganhos ou perdasexistentesnoprocessodecompraevenda,adotadopela empresa.Todosessescuidadossonecessriosumavezquedifcilmente ir coincidir o prazo de pagamento do fornecedor, com o prazo de venda e recebimento da mercadoria vendida. Portanto,utilizandomtododejuroscompostos(capitalizao composta),calculandotaxadejurosparamensuraodocusto dasoperaese/ouovalorpresentedeumciclofnanceiroque compreendeoperodonecessrioparacomprar,vender,receber epagarofornecedor,torna-sepossvelavaliarquaissoas melhoresalternativasdecompraquepodemserutilizadaspor uma empresa otimizando recursos fnanceiros e se tornando mais competitiva.Ateno! LeituraobrigatriaFaa a leitura do Texto 1 item 9.2, indicado na leitura obrigatria.Estude e desenvolva os exemplos elaborados pelo prof. Alexandre Assaf Neto60AdministraoFormao de preo de vendaA defnio de uma poltica clara e correta para formao de preo devendadefundamentalimportnciaparaqualquertipode empresa. Uma vez que, por meio de uma boa formao de preo, oempresrioevitaprejuzosegaranteumaboacompetitividade no mercado. Vejaqueopreodeumprodutoouserviodefnidopelo mercado.Casoopreosugeridoestejamaiorqueopreoque omercadoestejadispostoapagar,oprodutonoservendido facilmente,sendonecessriosajustesemseupreoreduzindo despesasdecomercializaoe/oupercentualdelucratividade (margem de contribuio).Entretanto,existemmuitoscomerciantesquenosabemformar umpreodevendacapazdeacobertaroscustosdiretosde comercializao,como,porexemplo,impostosdiretossobre avenda,comissodevendedores,custodereposioda mercadoria,lucromnimodesejado(margemdecontribuio), dentre outros.No devemos tomar como referncia de preo somente o mercado, uma vez que podemos comprargato por lebre, praticando um preo defasado e insufciente para acobertar todos os custos operacionais.Paraoclculodopreodevenda,devemosutilizarconceitos dematemticafnanceira,considerandotodasascondies existentes na operao, como, por exemplo: prazo de pagamento decomisso,prazoparapagamentodosimpostos,prazo concedidopelofornecedorparapagamentodamercadoriae, omaisimportante,adefniodocustodeoportunidadeque nadamaisdoqueataxadejurosqueoempresriopretende assegurar de ganho mnimo.A metodologia de clculo utilizada na defnio do preo de venda nonadadiferentedosconceitosdecapitalizaosimplese composta, que ns j estudamos. Para efetuar tais clculos basta organizarasinformaesemrelaoaprazosdepagamento dofornecedor,estocagem,vendas,pagamentodeimpostose derecebimento,emumfuxodecaixa,eutilizarosconceitosde descapitalizao composta.Vejaqueautilizaodosconceitosdematemticafnanceira podepropiciarumamaiorseguranaaoempresrionomomento da defnio das polticas de formao de preo de seus produtos, evitando assim prejuzos fnanceiros que poder colocar em risco o seu negcio e, at mesmo, comprometer a continuidade de sua empresa.Mas, afnal, como deve ser calculado o preo de vendaAteno! LeituraobrigatriaFaa a leitura do Texto 1 item 9.3, indicado na leitura obrigatria.Estude e desenvolva os exemplos elaborados pelo prof. Alexandre Assaf Neto que ilustra o assunto com diversos exemplos.61Etapa V - Volume 1Financiamento do capital de giroCapitaldeGirosorecursosdecurtoprazoutilizadospelas empresas para fnanciar seu ciclo operacional.Os ativos de curto prazo possuem um elevado grau de liquidez e so classifcados deacordocomsuanaturezacontbil.Soconsideradosativos circulantesoudegiroosrecursosdisponveisnocaixa,banco, aplicao fnanceira, estoques, contas a receber e demais contas contbeisquesetransformamemdinheironumperodomenor que 12 meses.Ativos de Curto Prazo ou Ativo CirculanteDe acordo com Oliveira (2004, p. 52), so os ativos mais lquidos da empresa. So aqueles que possuem grande facilidade e rapidez em serem transformados em dinheiro.Ciclo OperacionalEle representa todas as fases operacionais presentes no processo empresarial de produo (aquisio) venda recebimento (ASSAF NETO e SILVA, 1995, p. 19).LiquidezFacilidade de um ativo em se transformar em dinheiro.Saiba mais...Dessaforma,nemtodorecursodecurtoprazopossui100%de liquidez,sendonecessrioumdeterminadoperododetempo paraqueosmesmossetornemlquidos.Paraexemplifcara transformaodeumativodecurtoprazoemdinheiro,vamos analisar o estoque de matria-prima: Amatria-primaestocada,parasetransformaremdinheiro,deveser transformada em produto, que por sua vez ser armazenado como produto acabado.O produto acabado dever ser vendido, podendo o recebimento da venda ocorrer vista ou a prazo. Casoavendasejarealizadaaprazo,haverumtempoparaqueas contas a receber se transformem em dinheiro. Asempresastambmpossuempassivosdecurtoprazoque devem ser saldados atravs da utilizao de recursos fnanceiros disponveise/ouutilizandofnanciamentoscasoaempresano possuadinheiroemcaixa(disponibilidades)ou,ainda,obtenha umafontedefnanciamentomenosonerosadoqueocapital prprio da empresa.Passivos de Curto Prazo ou Passivo Circulante: so as obrigaes de curto prazo da empresa, cujo prazo de vencimento menor que 365 dias.62AdministraoVoc sabia?Podemoscitar,basicamente,trsfontesnoonerosasde fnanciamentodasatividadesdecurtoprazodasempresas.So elas:Salrios a pagar: geralmenteasempresasefetuamopagamentodesalrio vencido, ou seja, seus funcionrios trabalham durante o ms e recebem no ms seguinte,geralmente no 5 dia til. Como oservioefetuadonoestsendoremuneradodiariamente e/ouporhoratrabalhada,pode-sedizerqueotrabalhador estfnanciandoaempresa.Essafontenoonerosauma vezqueaempresanopagajurosaosfuncionriosporter deixado de pag-los no fnal de cada dia ou hora trabalhada.Impostos:aps a ocorrncia do fato gerador do imposto, alguns deles so recolhidos de uma nica vez. Como a empresa no est pagandoosimpostosemtemporealparaoGoverno,isso ,nomomentodofatogerador,entende-sequeoGoverno estfnanciandodecertaformaasatividadesdaempresa semnusdejurosdoperododofatogeradoratadatado recolhimento do imposto.Fornecedor:existemalgumassituaesemqueofornecedorconcede prazoparapagamento,geralmentealgunsdias(curtssimo prazo), sem que haja cobrana de juros.Quandoaempresanoconseguefnanciarsuasatividadescom asfontesnoonerosasdecurtoprazo,elarecorreaoperaes fnanceiras para garantir o pleno funcionamento de suas atividades, honrando as obrigaes assumidas com credores, podendo buscar recursos com terceiros vencendo em curto ou longo prazo. Atente-se! Nessa etapa, voltaremos nossa ateno s operaes de curto prazo.As mais comuns so:descontodettulodecrditoembancosouempresasde fomento mercantil Factoring;antecipao de recebveis de carto de crdito; contas garantidas;operaes de Hot Money;emisso de Commercial papers.Retomeseusestudossobredescontosquefoitrabalhadona Matemtica Financeira, na Etapa IV de seu curso. Voc recordar De acordo com o SEBRAE, 17% das micro e pequenas empresas fracassam por falta de capital de giro.Fato gerador: segundo Oliveira (2004, p. 160), o conjunto de fatos, ou estado de fato ao qual o legislador vincula o nascimento da obrigao jurdica de pagar determinado tributo.63Etapa V - Volume 1queexisteodescontoracional-simplesoupordentroeo desconto comercial-bancrio ou por fora. Nesteroteiro,abordaremosodescontocomercialconsiderando que esta modalidade a mais utilizada no sistema fnanceiro para antecipao de ttulos de crdito (duplicatas, cheques e recebveis de carto de credito).Desconto de ttulos de crditoOdescontodettulosdecrditospodeserconsideradouma dasoperaesdecrditodecurtoprazomaispopularentreas empresas.Osttulosmaisutilizadosnessetipodeoperao so:duplicatas,chequespr-datadoserecebveisdecartode crdito.A operao de desconto consiste em antecipar o recebimento de umttuloqueirvenceremumadeterminadadatafutura.Dessa forma, a empresa que necessitar de recursos de curto prazo ter a opo de transformar seus ttulos a receber em dinheiro, pagando antecipadamente os juros relativos aos dias de antecipao.Assaf Neto (2003, p. 143) defne as operaes de desconto como umacessodosdireitosexistentessobreumttuloemtrocade alguma compensao fnanceira. Existem ainda alguns encargos que so cobrados pelas instituies fnanceiras quando realizam as operaes de desconto, um desses encargos se refere ao Imposto sobre Operao Financeira (IOF), por dia de antecipao, dos ttulos de crditos descontados. Esse impostoposteriormenterepassadoparaoGovernoFederal.O problemaqueesseencargofazcomqueodinheirotenhaum custo mais elevado para o tomador do emprstimo.Portanto,umaoperaodedescontocomercialdeveser devidamenteanalisadapelaempresaparaqueamesmapossa calculardevidamenteseucusto(taxaefetiva)edecidirseser vivel ou no sua realizao.Taxa efetiva: o custo real do dinheiroComo foi visto na disciplina de Matemtica Financeira, no perodo anterior,TaxaEfetivaocustorealdodinheiroouataxareal praticada. De acordo com Silva (2005):Taxaefetiva,tambmchamadadeimplcita oureal,ataxaderealrendimentoou, ainda,aqueestsendopagapelaoperao fnanceiraefetivamente.Portanto,taxaefetiva aqueleganhorealpelaaplicaofnanceira ouoverdadeirocustododinheironocasode emprstimos e fnanciamentos.TomadorPessoa benefciada pela retirada de um emprstimo.64AdministraoParafnanciarasatividadesempresariaisviacapitaldeterceiros, nossas decises gerenciais devem ser baseadas no menor custo, ouseja,nocapitaldemenorpreo.Opreododinheirode terceiros medido pela taxa real ou efetiva de juros.Paraencontrarocustoefetivoparatodooperododaoperao de desconto, trabalhando somente com as taxas fornecidas, basta utilizar a seguinte frmula (ASSAF NETO, 2006, p. 130):) ( 1 iof diof ditotal efetiva+ +=Em que:d = taxa nominal do desconto comercial.iof=taxanominaldoIOF(ImpostosobreOperao Financeira).iefetiva_total=taxaefetivadaoperaoparaotodoo perodo.ParacalcularaTaxaEfetivadeoperaesdedesconto, considerando,almdataxadedescontocontratadaeIOF,as tarifasdeaberturadecontratoetarifasdeservios,vocpoder utilizar a seguinte frmula:Em que:n o prazo mdio ponderado da operaodeiofsoastaxasnominaisdedescontoeIOF respectivamente (conforme explicado acima) ifxarepresentaopercentualdescontadodovalortotalda operaorelativatarifadeaberturadecontrato(TAC)e tarifa de servios (TS). Vejamos com detalhes o clculo de ifxa :Somam-setodososencargosmonetriosquesocobradosde uma operao de desconto (TAC, TS e demais encargos) e utiliza-se a seguinte frmula:ifxa = [(TAC + TS total + outras tarifas) N total] x 100Apscalcularataxaefetivatotaldaoperao,calcula-seataxa efetiva mensal utilizando conceito de juros compostos, atravs da seguinte frmula:( )( ){ }fixaefetiva-totalfixad+iof x n +ii =1- d+iof x n +i ( ( ( )1 1 x 100qefetivatcomposta mensal efetiva totali i (= + ( 65Etapa V - Volume 1Sendo:q=operodoquequeremos[namaioriadoscasos usaremos o nmero 30, relativo a 1 (um) ms].t=operodoquetemos(aquiusaremosoprazoem dias,lembrandoque,paraalgunscasos,deversero prazo mdio ponderado).1)OSr.Gonzalez,daIndstriaeComrciodeCalados Gonzalez, possui dois ttulos de crdito (cheques) cujos valores e vencimentos so: R$ 2.500,00 com vencimento para daqui a 30 dias e R$ 3.700,00 com vencimento para daqui a 60 dias.OSr.Gonzaleznecessitadecapitaldegiroepretende descontar seus ttulos no Banco de Uberaba S/A nas seguintes condies:otaxa de desconto de 3,00 % ao ms e taxa de IOF de 0,123% ao ms.Calcule:a)Valor do Descontob)Valor do IOFc)Valor Lquido da Operaod)Taxa Efetiva Total (para o perodo)e)Taxa Efetiva Mensal (juros simples)f)Taxa Efetiva Mensal (juros compostos)ExemplifcandoResoluo

Prazos (n) Valor dos ttulos (N) N. n30 dias R$ 2.500,00 30 x 2500 = 75.000,0060 dias R$ 3.700,00 60 x 3700 = 222.000,00 N = 6.200,00 N. n = 297.000,00Prazo mdio ponderadoa)00 , 297 596774 , 1 03 , 0 6200 = = = n i N Dcb)6200 0, 00123 1, 596774 12,18iofIOF N i n = = =c) Valor lquido da operao: __297000 47, 90322647, 903226 1, 5967746200 30mesesN nnN= = = =Valor da Operao R$ 6.200,00(-) Desconto (R$ 297,00)(-) IOF (R$ 12,18)(=) Valor lquido valor atual R$ 5.890,8266Administraod) ___ __( )1 [( )]desconto iofefetiva totaldesconto iofi i nii i n+ = + A taxa efetiva 5,2484% ao perodo.e) __ __0, 0524840, 032869 3, 2869% ..1, 596774efetiva totalefetiva mensalii a mn= = = =f) Taxa efetiva mensal (juros compostos)_ _[(1 ) 1] 100qefetivatcomposta mensal efetiva totali i = + Pela calculadora, fcaria assim:Passo Teclas Visor Signifcado1 ON 0,00 Ligueacalculadora.2 F6 0,000000 Posicioneacalculadoraemduascasasdecimais.3 FREG 0,000000 Limpeosregistradores.4 FFin 0,000000 Limpeosregistradoresfnanceiros.5 6200 6200,Informeovalordaoperao(somatriodovalornominal)6 CHSFV -6.200,000000Mude o sinal para negativo e insira o valor paraFV(valorfuturo).7 1,596774 1,596774 Informeonmerodoperododecarncia.8 N 1,596774 Insiraovalornateclan.9 5.890,82PV 5.890,820000Informe o valor atual lquido para PV (valorpresente)10 I 3,255457Tecle i para calcular a taxa mensal de juroscompostos. Importante!Para efetuar o clculo pela calculadora, recomenda-se que voc verifque se existe o indicador c no visor. Caso ela no esteja disponvel, tecle STO e, em seguida, EEX na sua HP12C.(0, 03 0, 00123) 1, 5967741 [(0, 03 0, 00123)]1, 5967740, 0498670, 052484 5, 2484%0, 950133+ = + = = 11, 596774[(1 0, 052484) 1] 100 = + 0,626263[(1, 052484) 1] 100 3, 255392 % .. a m = =67Etapa V - Volume 1Oresultadofoi3,255457%aoms,muitoprximodaquele encontradopelafrmulaquefoide3,255392%aoms.A diferena foi de 0,000065%, considerada insignifcante.1)Considerandoque,naoperaoanterior,otomadorterque pagarantecipadamenteaobancoumaTarifadeAberturade Contrato (TAC) no valor de R$ 50,00 e uma Tarifa de Servio (TS) por documento descontado no valor de R$ 1,00,calcule:a)Valor Lquido da Operao,b)Taxa Efetiva Total (para o perodo),c)Taxa Efetiva Mensal (juros simples),d)Taxa Efetiva Mensal (juros compostos).Resolvendo:a) Valor lquido da operao:b)Paracalcularataxaefetivatotal,verifquequanto representamastarifascobradasnocontratocomo,por exemplo, as tarifas de contrato e as tarifas de servios.c)Taxa efetiva mensal simplesd)Taxa efetiva mensalcompostaValor da Operao R$ 6.200,00(-) Desconto (R$ 297,00)(-) IOF (R$ 12,18)(-) TAC(R$ 50,00)(-) TS = R$ 1,00 x 2 (R$ 2,00)(=) Valor lquido valor atual R$ 5.838.8250 20, 008387106200totalfixaTAC TSiN| |+ + | |= = = | | |\ .\ .___ __[( ) ]1001 {[( ) ] }desconto iof fixasefetiva totaldesconto iof fixasi i n iii i n i+ += + +_[(0, 03 0, 00123)1, 596774] 0, 008387101001[(0, 03 0, 00123)1, 596774] 0, 00838710}efetiva totali+ += + +_0, 058254100 6,185744%1 0, 058254efetiva totali = =_0, 06185744100 3, 873901%1, 596774efetivamensal simplesi = =_ _[(1 ) 1] 100qefetivatcomposta mensal efetiva totali i = + 68AdministraoOresultadofoi3,830403%aomsmuitoprximodaquele encontrado pela frmula que foi de 3,830345% ao ms. A diferena foi de 0,000058%, considerada insignifcante.Commercial PapersOs commercial papers so ttulos de dvida, emitido por empresas, cujoobjetivofnanciarsuasatividadesdecurtoprazoe/ou suprirnecessidadesdecapitaldegiro.Porm,elestmseus vencimentosdecurtoprazovariandoentre30dias,nomnimoe 360 dias no mximo.SegundoAssafNeto(2006,p.135),oscommercialpapers imprimemaindamaioragilidadescaptaesdasempresas, determinadapelapossibilidadedeostomadoresnegociarem diretamente com os investidores de mercado. Ocustodeemissodessetipodepapelresume-seem:juros pagosaosinvestidores,comissessinstituiesfnanceiras, corretorasoudistribuidorasqueiroauxiliarnacolocaodos ttulos no mercado, publicaes, taxa de registro na Comisso de Valores Mobilirios, dentre outras.Pela calculadora, fcaria assim:Passo Teclas Visor Signifcado1 ON 0,00 Ligueacalculadora.2 F6 0,000000 Posicioneacalculadoraemduascasasdecimais.3 FREG 0,000000 Limpeosregistradores.4 FFin 0,000000 Limpeosregistradoresfnanceiros.5 6200 6200,Informeovalordaoperao(somatriodovalornominal)6 CHSFV -6.200,000000Mude o sinal para negativo e insira o valor paraFV(valorfuturo).7 1,596774 1,596774 Informeonmerodoperododecarncia.8 N 1,596774 Insiraovalornateclan.9 5.838,82PV 5.838,820000Informe o valor atual lquido para PV (valorpresente)10 I 3,830403Tecle i para calcular a taxa mensal de juroscompostos.0,626263 [(1, 06185744) 1] 100 3, 830345% .. a m = =11,596774[(1 0, 06185744) 1] 100 = + =Cabelembrarque,paraefetuaroclculopelacalculadora, recomenda-sequevocverifqueseexisteoindicadorcno visor.Casoelanoestejadisponvel,tecleSTOe,emseguida, EEX na sua HP 12C.69Etapa V - Volume 1Voc sabia?Os encargos so calculados da seguinte forma:1.A empresa defne qual ser o valor de face (valor nominal) do ttulo de dvida (commercial paper) que ser emitido e o prazo de vencimento. Exemplo: N = R$ 120.000,00 (commercial paper)n = 360 dias (um ano).2.Em seguida, defnida, pela empresa, a taxa de juros que serpagaaosinvestidores(compradoresdocommercial paper emitido); Exemplo: 1,10% ao ms (13,20% ao ano).3.Em seguida, a empresa dever verifcar quais as despesas emqueelairincorreraolanarocommercialpaperno mercado. Exemplo: A despesa de emisso ser equivalente a 0,20% do valor da emisso (valor de face)4.Os juros so descontados do valor de face (valor nominal), indicando o valor que o investidor ir pagar empresa pelo commercial paper. Exemplo: Desconto (juros) = N.i.n = 120000 x 0,132 x 1 = R$ 15.840,00 OvalorrecebidopelaempresaserdeR$ 104.160,00, resultado da diferena entre o valor de face (R$ 120.000,00) e os juros (R$ 15.840,00).5.Dovalorrecebido,aempresadeverquitarasdespesas incorridasnolanamentodopapeldedvida.Estevalor sercalculadopelovalordeface(valornominal)eser descontado do valor pago pelo investidor. Exemplo:Despesas=120000x0,0020=R$ 240,006.Portanto, a empresa receber o valor de face (valor nominal), descontado os juros e as despesas de emisso: Exemplo:R$104.160,00R$240,00=R$ 103.920,00Paraverifcarseessaoperaorealmenteseriaamaisvivel,a empresapoderfazerumasimulaoe,emseguida,calcularo custoefetivododinheiro,utilizando,paraisso,osconceitosde juros compostos e taxa efetiva.Dessa forma, assim como em qualquer outra operao fnanceira, a deciso gerencial dever ser baseada no custo efetivo do dinheiro comparando as demais alternativas existentes de fnanciamento.Somente as empresas de capital aberto podem emitir commercial papers. 70AdministraoGeralmente, os valores da Conta Garantida so transferidos para contacorrentedaempresamediantesolicitaoformalizadapela empresa instituio fnanceira.Os juros cobrados pela utilizao da conta garantida so cobrados, geralmente,porcapitalizaosimples,sobreosaldomdio,no fnal de cada ms.Opagamentodoemprstimoefetuadoatravsdedepsitona conta garantida, zerando o saldo devedor existente.Valelembrarqueosjuroscobradospelautilizaodecheque especialsocalculados,namaioriadasinstituiesfnanceiras, utilizando a mesma metodologia. Suponha que uma empresa possua uma conta garantida no valor deR$80.000,00,abertanodia20/08/2007,comvencimentono dia28/09/2007.Ataxadejurocontratadade5,00%aoms, debitado no fnal de cada ms, e uma taxa de abertura de contrato (TAC)novalordeR$500,00,cobradanoatodaaberturada conta. Acompanhe a movimentao dessa conta:Ms de agosto/07Dia 20/08 Saque de R$ 28.000,00Dia 27/08 Saque de R$ 30.000,00Ms de setembro/07Dia 11/09 Depsito de R$ 25.000,00Dia 20/09 Saque de R$ 28.000,00Dia 25/09 _ Depsito de R$ 30.000,00ExemplifcandoContas GarantidasAsoperaesdeContasGarantidassoideaisparasuprir eventuaisnecessidadesdecaixadodia-a-diadasempresas.A operaoconsisteemaberturadecontacorrenteespecfca, aqualreceberumlimitedecrditoquefcardisposioda empresa.Emalgumasinstituiesfnanceiras,essetipodecontarecebe onomedeContasDevedoras,umavezqueelassoabertas comsaldozeroeasempresassacaroomontantedoqual necessitam,dentrodolimitefxado,deixandoacontacomsaldo negativo,umavezqueossaquesnoestoacobertadospor depsitos.71Etapa V - Volume 1Data HistricoDbito (D) / Crdito (C) R$Saldo devedor (R$)Nmero de diasNmero de dias x saldo devedor (R$)20/08/2007 TAC 500,00 (D) 500,00 -x- -x-20/08/2007 Saque 28.000,00 (D) 28.500,00 07 dias 199.500,0027/08/2007 Saque30.000,00 (D) 58.500,00 04 dias 234.000,0031/08/2007 Juros 722,50 (D) 59.222,5031/08/2007 Total do ms de agosto/06 11 dias 433.500,00-x-Saldo transportado do dia 31/08/200759.222,5011 dias 651.447,5011/09/2007 Depsito 25.000,00 (C)34.222,50 09 dias 308.002,5020/09/2007 Saque28.000,00 (D) 62.222,50 05 dias 311.112,5025/09/2007 Depsito 30.000,00 (C) 32.222,50 03 dias 96.667,5028/09/2007 Juros 2.332,42 (D)28/09/2007 Total do ms de setembro/07 28 dias 1.367.230,0028/09/2007 Total utilizado durante o perodo contratado 39 dias 1.800.730,00Vamos organizar as informaes em um fuxo de caixa detalhado para facilitar a compreenso dos clculos.Resumo da operao:Total de utilizao: 11 dias (agosto) + 28 dias (setembro) = 39 diasJuros referente ao ms de agosto de 2007 R$ 722,50Juros referente ao ms de setembro de 2007 R$ 2.278,72Total de juros cobrados na operao R$ 3.001,22Para liquidar a operao, a empresa dever depositar R$ 34.554,92 no dia 29/09/2007 para zerar o saldo devedor.Memria de Clculo:Ms de agosto: ( 0,05 / 30) x 433.500,00 = 722,50Ms de setembro: (0,05 / 30) x 1.367.230,00 = 2.278,72Para calcular o total: (0,05 / 30) x 1.800.730,00 = 3.001,22Portanto,paracalcularosjurosquedevemserpagospela utilizaodacontagarantida,bastaorganizartodosos lanamentos(depsitos,tarifasbancrias,saquesedemais despesas bancrias) em um fuxo de caixa. Tais valores devem serorganizadospordata,detalsortequepossibiliteuma adequada visualizao da operao.72AdministraoOperaes de fomento mercantil - FactoringAsoperaesdefactoringconsistemnaaquisiododireitode crdito de ttulos, geralmente duplicatas ou cheques pr-datados, por uma instituio compradora denominada factor. Ametodologiautilizadapelasfactoringamesmaaplicadapara clculos de operaes de desconto comercial.As empresas so muito semelhantes a uma instituio fnanceira, porm,segundoalegislaobrasileira,ofactoringno caracterizadocomoumaoperaofnanceira.Dessaforma,as operaes no sofrem incidncia de IOF (Imposto sobre Operaes Financeiras) e demais encargos cobrados em operaes bancrias. Entretanto, a empresa de factoring deve recolher ISSQN (Imposto deSobreServiodeQualquerNatureza),Cofns(Contribuio para Financiamento da Seguridade Social) e CPMF (Contribuio ProvisriasobreMovimentaoFinanceira).Obviamente,a empresa inclui na sua taxa de juros todos os encargos tributrios dos quais ela fcar sujeita de recolhimento.As empresas de pequeno porte so as mais atendidas pelas empresas de factoring.Como as empresas de factoring no cobram IOF, taxa de abertura decontrato(TAC)edemaisencargosfnanceiros,geralmente cobradosporbanco,oclientetemaimpressodequeocusto do dinheiro menor quando comparado com as taxas de juros e condiesdecontratosdebancos.Entretanto,astaxasefetivas das factoring tendem a ser maiores do que a taxa efetiva de uma operaodedescontocomercialrealizadaemumainstituio fnanceira.Acredita-se que a grande procura por esse tipo de operao ocorre basicamentepordoismotivos:aausnciadeconhecimentopara calcularocustoefetivododinheiroeafacilidadedeobteno decrditodevidobaixaexignciadegarantiasedefcha cadastral.Astaxasdedescontoutilizadasnasoperaesdefactoringso compostas dos seguintes itens:Custo do dinheiro:consideradocomocustododinheiroocustodocapitalde terceiros e o custo de oportunidade do capital prprio. Em uma operaoqueenvolvacapitalprprioecapitaldeterceiro, ataxaquemedeocustododinheirocalculadaatravsda mdiaponderadadocustodocapitalCMPC(CustoMdio Ponderado do Capital). O valor obtido com a taxa correspondente ao custo do dinheiro utilizado para pagamento do capital de terceiro, quando for o caso, e para fazer um fundo objetivando a concesso de novos emprstimos. Por esse motivo, o custo do dinheiro conhecido tambm como taxa de fundeamento.73Etapa V - Volume 1Despesas:geralmenteasempresasdefactoringincluemumpercentual nataxacobradaemsuasoperaesparaformaodefundo objetivando cobrir as despesas fxas das operaes.Despesas bancrias:acrescenta-seumataxaparaacobertardespesasbancrias como,porexemplo:CPMF,TarifadeemissodeDOCs (DocumentosdeCrdito)utilizadosparaatransfernciade recursosdacontabancriadaempr