lideranÇa - final

UNIVERSIDADE DO ALGARVE

Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo

(Gesto, 3. Ano)

LIDERANA

A Liderana no contexto da Gesto

Unidade Curricular: Comportamento Organizacional

Docente: Joaquim P. Contreiras

Discentes:

44624 Antnio Jos Almeida

48568 Carlos Jorge Tapadinhas

42910 Ester Maria Xavier

Portimo, 5 de Dezembro de 2013

RESUMO

Comportamento Organizacional Liderana

2

O presente trabalho engloba uma primeira parte na qual apresentada uma

anlise ao conceito de liderana e a sua estreita relao com a gesto.

Simultaneamente efetuado o paralelismo entre lder e gestor. So tambm enunciadas

vrias abordagens ao tema da liderana e este o ponto de partida para a segunda

parte do trabalho no qual apresentado um estudo de caso realizado numa empresa,

de forma a avaliar o modelo de liderana presente na mesma.

Palavras-chave: liderana; gesto; lder; gestor; modelo da Grelha Contingencial.


3

NDICE GERAL

INTRODUO 5

DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE LIDERANA 6

PARALELISMO ENTRE GESTO E LIDERANA 7

1. Relao entre Gestor e Lder 8

1.1 Liderana Gestionria 9

1.2 Liderana Visionria 9

1.3 Liderana Estratgica 9

ABORDAGENS AO CONCEITO DE LIDERANA 10

1. Abordagem dos Traos e Competncias 10

2. Abordagens Comportamentais 11

3. Abordagens contingenciais/ situacionais 12

4. Liderana carismtica e transformacional 13

4.1 Liderana Carismtica 13

4.2 Liderana Transformacional 13

EFICCIA DA LIDERANA NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAES 14

1. A Motivao e a Liderana 15

ESTUDO DE CASO 17

1. Apresentao da Empresa 17

1.1 Caracterizao da Atividade Econmica da Empresa Alxata, Lda 17

Grfico 1 18

Grfico 2 19

Grfico 3 19

1.2 Organizao da Empresa Alxata Lda. 20

Figura 1 20

1.3 - Caracterizao do quadro de pessoal da empresa Alxata, Lda. 20

Tabela 1 21

Tabela 2 21

2. A LIDERANA DA EMPRESA ALXATA LDA. 21

2.1 Recolha dos Dados Estatsticos 22

2.1.1 Tipo de liderana 22


4

2.1.2 Competncias de comunicao do lder 23

Tabela 4 23

Grfico 5 24

2.1.3 Avaliao do campo cognitivo/ afetivo do lder 24

Tabela 5 24

Grfico 6 25

2.1.4 Avaliao das competncias de superviso do lder 25

Tabela 6 25

Grfico 7 26

2.2 Apresentao dos resultados estatsticos 26

Tabela 7 26

O MODELO DA GRELHA CONTINGENCIAL 27 Figura 2 28

CONCLUSO 28

BIBLIOGRAFIA 30

ANEXOS 31 ANEXO 1 31

Inqurito - Vamos falar de Liderana na sua empresa 32


5

INTRODUO

No mbito da disciplina de Comportamento Organizacional, do curso de Gesto

da Escola Superior de Gesto, Hotelaria e Turismo, foi-nos proposta a elaborao de

um trabalho.

Partimos da premissa que a liderana necessria em todos os tipos de

organizaes humanas. (Chiavenato, 1983, p.125 citado por Sousa e Santo, 2010)

Como tal, a escolha do nosso tema recaiu sobre a liderana pois consideramos que este

um tema fulcral no domnio do curso de gesto e um aspeto fundamental no papel

do gestor.

Na atualidade, assistimos a um grande desenvolvimento do mundo empresarial

e, paralelamente, a sociedade, que vai tendo um papel mais ativo, exige cada vez mais

das empresas. Neste contexto, a capacidade de liderana de uma organizao assume-

se como fundamental pois tal vai influenciar diretamente o desempenho dos

trabalhadores e o sucesso da instituio.

Neste trabalho apresentamos, inicialmente, uma parte terica na qual

pretendemos esclarecer o conceito de liderana, estabelecer a relao entre lder e

gestor e liderana e gesto, clarificando as diferentes concees e abordagens que a

liderana foi assumindo ao longo da histria. Por fim, abordamos a eficcia da liderana

no desempenho das organizaes e a relao entre motivao e liderana. Na segunda

parte do trabalho apresentamos um estudo de caso no qual aplicamos um questionrio

aos trabalhadores de uma dada empresa, de forma a determinar o tipo de liderana

pressente na mesma. Por fim, abordamos de forma mais exaustiva o tipo de liderana

encontrado nos resultados do instrumento de pesquisa utilizado, segundo o modelo da

Grelha Contingencial de Blake e Mouton (1964).

Pretendemos realar que a elaborao deste trabalho teve uma dificuldade

acrescida dado a variedade e diversidade de teorias existentes sobre este tema. De

forma a solucionar este problema baseamo-nos essencialmente no trabalho de Cunha

([et al], 2003).


6

DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE LIDERANA

So vrias, e por vezes discordantes, as definies de liderana que

encontramos na literatura. Como refere Cunha ([et al], 2003, p. 332) uma definio

consensual e paradigmtica tem sido irrealizvel.

Yukl (1998, p. 5 citado por Cunha ([et al], 2003) apresenta uma definio

abrangente deste conceito: a liderana um processo atravs do qual um membro de

um grupo ou organizao influencia a interpretao dos eventos pelos restantes

membros, a escolha dos objetivos e estratgias, a organizao das atividades de

trabalho, a motivao das pessoas para alcanar os objetivos, a manuteno das

relaes de cooperao, o desenvolvimento das competncias e confiana pelos

membros, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou

organizao.

Segundo Cunha ([et al], 2003) para alguns autores a liderana restringe-se

apenas s tentativas de influncia que levam dedicao plena e voluntria dos

colaboradores, excluindo, neste caso, as tentativas de influncia que resultam da

obedincia ou da manipulao ou coao dos colaboradores.

Neste contexto, Loureno (2000, p. 122 citado por Cunha ([et al], 2003) refere

que Para que a liderana se exera, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de

consentir a influncia do lder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer

influncia , assim, exercer autoridade, influncia feita de aceitao voluntria.

Cunha ([et al], 2003) acrescenta que outros autores defendem que esta

abordagem restritiva pois no tem em considerao os processos de influncia

necessrios para compreender a razo por que um lder ou no eficaz numa

determinada situao. Ou seja, num dado contexto ou situao a influncia exercida

pelo lder pode gerar o empenho de algumas pessoas mas provocar a resistncia de

outras.

Um outro ponto de discordncia na definio de liderana prende-se com o

objetivo das tentativas de influncia por parte dos lderes. Alguns autores consideram

que a liderana ocorre unicamente quando as pessoas so influenciadas a fazer o que

tico ou benfico para a organizao ou para elas prprias. Contrariamente a esta

teoria, outros autores afirmam que a liderana abrange todas as tentativas de influncia,

independentemente do seu propsito. (Cunha [et al], 2003)


7

Apesar dos vrios pontos de divergncia, os autores so consensuais em

considerar que o processo de liderana envolve necessariamente trs elementos o

lder, o(s) seguidor(es) e o contexto no qual o primeiro desenvolve as aes

necessrias de forma a alterar o comportamento do segundo elemento.

PARALELISMO ENTRE GESTO E LIDERANA

Usualmente, os termos liderana e gesto so considerados sinnimos, todavia,

dizem respeito a processos ou funes distintas. De forma sucinta pode-se afirmar que

a liderana mais emocional, relacional, proactiva e assente em valores, ao passo que

a gesto mais racional, calculista e reativa. (Cunha, [et al], 2003)

Apesar de distintas, no podemos afirmar que uma se deve sobrepor outra

pois, como afirma Cunha ([et al], 2003), no exerccio de algumas funes a liderana

pode ser mais eficaz que a gesto e vice-versa. O mesmo autor refere que em

determinados contextos pertinente que o lder exera tarefas de gesto e o gestor

adote funes de liderana. Acrescenta, ainda, que a liderana deve ser enriquecida

com gesto (de forma a dar realismo e estabilidade viso do lder) e a gesto deve

ser enriquecida com liderana (para evitar a estagnao e promover o desenvolvimento

a longo prazo).

Cunha ([et al], 2003) afirma que nas organizaes existem fases em que a

liderana mais pertinente que a gesto, por exemplo, no incio de vida da organizao

ou em momentos de mudana e de turbulncia da empresa. Por sua vez, a gesto

revela-se mais importante nas fases em que a empresa adquire maior estabilidade.

Segundo Bennis e Naus (1985 citado por Cunha [et al], 2003) gerir consiste em

provocar, assumir responsabilidades, deveres e comandar, ao passo que liderar se

remete para o exerccio de influncia e orientao. Acrescentam que o gestor aquele

que sabe o que deve fazer e o lder sabe o que deve ser feito.

Por sua vez, Rost e Smith (1992 citado por Cunha [et al], 2003) acrescentam que

a gesto se prende com a autoridade e que a liderana uma influncia de

relacionamento. Na gesto esto presentes o gestor e o(s) subordinado(s) e a liderana

envolve o lder e o(s) seguidor(es).

Kotter (1992 citado por Cunha ([et al], 2003) afirma que a gesto se prende com

a forma de lidar com a complexidade, de manter e administrar a organizao e que sem


8

uma boa gesto as empresas tendem a tornar-se caticas e podem ter a sua existncia

ameaada. Em contrapartida, a liderana diz respeito forma como lidar com a

mudana e a sua importncia indiscutvel visto que, atualmente, com a competitividade

e a constante evoluo do mundo dos negcios, frequentemente as empresas tm de

se adaptar a novas realidades.

Podemos ento concluir que, apesar de distintas, tanto a liderana como a

gesto so necessrias para a sobrevivncia da organizao. Todavia, levanta-se uma

questo sendo processos distintos, o mesmo indivduo pode conciliar a capacidade

de gerir e de liderar?

1. Relao entre Gestor e Lder

Alguns indivduos tm uma predisposio natural para serem lderes, outros para

gestores, outros so gestores-lderes ou lderes-gestores mas tal no invalida que os

lderes possam melhorar as suas competncias de gesto e vice-versa. (Cunha [et al],

2003)

Segundo Zaleznik (1977 citado por Cunha [et al], 2003) os gestores e lderes so

pessoas muito distintas em vrios aspetos como motivao, histria pessoal e forma de

pensar e agir. Para o autor, os gestores so mais conservadores e analticos, que se

adaptam aos factos, que tendem a adotar posturas impessoais, que mantm baixo nvel

de envolvimento relacional, so calculistas e recorrem ao uso de recompensas ou

formas de coao para com os seus subordinados. Contrariamente, os lderes so

criativos, intuitivos, tm uma atitude proactiva, desenvolvem novas solues para os

problemas, so empticos e estabelecem um relacionamento com os seus seguidores.

Cunha ([et al], 2003) acrescenta que os traos de personalidade mais relevantes

para a eficcia dos gestores se prendem com a energia e tolerncia ao stress (robustez

fsica, resilincia emocional e tenacidade), autoconfiana, capacidade de autocontrolo,

maturidade emocional, honestidade e integridade, e motivao para o xito e para o

poder social.

Por sua vez, House e Aditya (2004 citados Cunha [et al], 2003) consideram que

os gestores podem ser lderes proporcionando viso, direo, estratgia e inspirao,

comportando-se de forma a reforar a viso e os valores da organizao e, da mesma

forma, que os lderes tambm podem ser gestores.

Neste contexto, Rowe (2001 citado por Cunha [et al], 2003) estabeleceu um

modelo triangular no qual os vrtices so a liderana gestionria, a liderana visionria


9

e a liderana estratgica. Acrescenta que a liderana gestionria est para os gestores

como a visionria para os lderes.

1.1 Liderana Gestionria

O lder gestionrio preza a estabilidade econmica a longo prazo, zela pela

ordem e no investe na mudana. O seu comportamento visa aes de curto prazo e a

baixo custo, de forma a promover o bom desempenho financeiro. reativo, toma

atitudes passivas e os objetivos da organizao derivam das necessidades da mesma,

envolve-se nas tarefas quotidianas da organizao, conservador e zela pela

manuteno da ordem. O relacionamento com as pessoas assenta nos papis que

desenvolvem na organizao, raramente decide com base em valores e usa o

pensamento linear. Acredita no determinismo, ou seja, que as suas escolhas so

determinadas pelo ambiente interno e externo. (Cunha [et al], 2003)

1.2 Liderana Visionria

O lder visionrio respeita a viabilidade da organizao a longo prazo, investe na

mudana, criatividade e inovao. , por norma, proactivo, trabalha em posies de

elevado risco, relaciona-se com as pessoas de forma intuitiva e emptica e acredita no

elevado desempenho das pessoas. Trabalha na organizao mas no pertence

mesma, toma decises com base em valores e preocupa-se com o futuro da

organizao. Utiliza o pensamento no linear e confia nas escolhas estratgicas. (Cunha

[et al], 2003)

1.3 Liderana Estratgica

O lder estratgico abrange as duas orientaes anteriores e concilia as

qualidades do gestor com as do lder, viabilizando a empresa a longo prazo sem prejuzo

da estabilidade financeira a curto prazo. (Rowe, 2001 citado por Cunha [et al], 2003

Cunha ([et al], 2003) acrescenta que o lder estratgico preza o comportamento

tico e as decises baseadas em valores e preocupa-se tanto com as responsabilidades

quotidianas como com as de longo prazo. Desenvolve e implementa estratgias que

tm impacto imediato mas tambm visam a preservao da estabilidade a longo prazo.

Tem elevadas expectativas sobre todos os envolvidos na organizao desde ele prprio,

aos seus pares, superiores ou subordinados e usa tanto o pensamento linear como no

linear. Recorre a metforas e analogias que permitem a justaposio de modelos por

vezes contraditrios e acredita nas opes estratgicas, ou seja, nas opes que fazem

a diferena na sua organizao e no meio ambiente. (Cunha [et al], 2003)


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ABORDAGENS AO CONCEITO DE LIDERANA

Atravs da pesquisa bibliogrfica efetuada para este trabalho verificamos que

existe uma grande diversidade de teorias, estudos e abordagens sobre este tema. Neste

trabalho baseamo-nos no estudo de Cunha ([et al], 2003) no qual o autor apresenta

quatro abordagens a este tema a teoria dos traos e competncias, teoria

comportamental, teoria situacional e, por fim, a teoria carismtica e transformacional.

1. Abordagem dos Traos e Competncias

At segunda guerra mundial, os estudos sobre a liderana debruavam-se

sobre os traos fsicos (como a estatura ou aparncia), traos de personalidade (como

a autoestima, estabilidade emocional ou autoconfiana) e aptides (como a inteligncia

e a fluncia verbal) que seriam responsveis por fazer a distino entre lderes e no

lderes. Considerava-se que os grandes lderes possuam caractersticas que,

naturalmente, os tornavam aptos para a realizao desse papel. (Cunha [et al], 2003)

Esta conceo permaneceu at Stogdill (1948, citado por Cunha [et al], 2003),

aps reviso de vrios estudos, concluir que a combinao das referidas caractersticas

no seria responsvel pela formao de um lder.

Posteriormente, em 1974, o mesmo autor (citado por Cunha [et al], 2003)

salientou que a existncia de traos como a criatividade, a iniciativa, a intuio e a

persistncia, a persuaso ou a responsabilidade e competncias tais como a

inteligncia, a fluncia-verbal, a autoestima e estabilidade emocional ou a capacidade

de adaptao e de resoluo de problemas, apesar de no serem diretamente

responsveis pela formao de um lder, influenciavam a eficcia da liderana.

Neste sentido, Cunha ([et al], 2003) acrescenta que as competncias do lder

que propiciam a sua eficcia so as competncias tcnicas (conhecimento e capacidade

para a realizao de tarefas), as competncias interpessoais (capacidade para

compreender as atitudes, sentimentos e motivao dos outros), as competncias

cognitivas (aplicao de pensamento lgico, intuio, raciocnio indutivo e dedutivo) e,

por fim, as competncias no mbito da inteligncia emocional (autoconscincia,

autogesto, conscincia social e competncias sociais).


11

Cunha ([et al], 2003) d particular nfase s competncias emocionais do lder

a sua inteligncia emocional (ou seja, a capacidade para conciliar a razo com a

emoo) na liderana positiva. Neste sentido, refere que existem seis estilos de

liderana emocional coercivo, autoritrio, paternalista, democrtico, cabea de peloto

e tutorial.

Resumidamente, segundo Golemman (2000, citado Cunha [et al], 2003) no estilo

de liderana coerciva o lder exige obedincia imediata; na liderana autoritria o lder

tenta mobilizar as pessoas atravs de uma viso comum; na paternalista o lder constri

laos emocionais com os seus colaboradores; na democrtica o lder estimula a

participao dos indivduos no futuro da organizao; na cabea de peloto o lder

enfatiza os elevados padres de desempenho por parte dos colaboradores e, por fim,

na liderana tutorial o lder desenvolve as pessoas com vista sua preparao para o

futuro.

Em suma, podemos concluir que os traos e competncias podem ser cultivados

e que os lderes constroem-se, no nascem como tal.

2. Abordagens Comportamentais

Esta abordagem teve incio na dcada de 50 e incidia em duas categorias a

orientao para as tarefas, ou seja, a capacidade do lder em estruturar e organizar o

seu trabalho e o dos subordinados de forma a alcanar os objetivos do grupo, e a

orientao para as pessoas e o relacionamento, isto , a capacidade de interao do

lder com os seus subordinados e o seu interesse e preocupao com as suas

necessidades e bem-estar. (Cunha [et al], 2003)

O mesmo autor acrescenta que, todavia, alguns comportamentos assumidos

pelo lder suscitam a sua eficcia numas situaes mas no noutras e, neste contexto,

apresentou no seu trabalho vrias teorias de diferentes autores de forma a clarificar a

influncia do comportamento do lder na sua liderana.

Dos vrios modelos apresentados, neste trabalho vamos comear por referir o

modelo de Yukl (1999, citado por Cunha [et al], 2003) no qual o autor definiu trs

categorias de comportamentos: comportamentos orientados para as tarefas, para o

relacionamento e para a mudana.

Os comportamentos orientados para as tarefas compreendem a clarificao de

papis, o planeamento, organizao e monitorizao das operaes realizadas. Por sua


12

vez, os comportamentos orientados para o relacionamento prendem-se com o apoio e

considerao, o desenvolvimento dos colaboradores, atravs da sua formao e

superviso, o reconhecimento e encorajamento sua participao. Por fim, os

comportamentos orientados para a mudana envolvem a avaliao dos acontecimentos

externos empresa, a articulao da viso com estratgias inovadoras, o apelo

necessidade de mudana, o encorajamento dos colaboradores para experimentar novas

realidades e o apoio permanente por parte do lder durante a implementao do

processo de mudana. (Yukl, 1999, citado por Cunha [et al], 2003)

O mesmo autor acrescenta que em certos contextos o lder tende a adotar

determinados comportamentos, em detrimento de outros, de acordo com as suas

necessidades.

3. Abordagens contingenciais/ situacionais

Nesta abordagem, o contexto assume primordial importncia para a

compreenso da eficcia da liderana. (Cunha [et al], 2003)

Segundo Fiedler (1996, citado por Cunha [et al], 2003), a liderana dos grupos e

das organizaes representa uma relao complexa entre o lder, que assume uma

posio de autoridade, e o ambiente social.

A mesma opinio partilhada por Peters (2001, citado por Cunha [et al], 2003)

que afirma que no existe um lder para todas as ocasies, estando a liderana

diretamente relacionada com o contexto em que a mesma ocorre.

Nesta abordagem, tal como nas anteriores, so vrios os modelos e teorias

apresentados por Cunha ([et al], 2003). Neste trabalho iremos focar a teoria das

ligaes mltiplas que resulta de uma assimilao de vrios modelos. (Yukl, 1998

citado por Cunha [et al], 2003)

Segundo esta teoria, o desempenho da unidade organizacional influenciado

por seis variveis, designadamente: esforo e empenho dos subordinados;

competncias dos subordinados e clareza dos papis; organizao do trabalho;

cooperao, coeso e esprito de equipa; recursos, informao e apoios para a

realizao do trabalho e por fim, a coordenao externa. (Yukl, 1998 citado por Cunha

[et al], 2003)


13

Todas estas variveis interagem mutuamente, o que pressupe que a alterao

numa delas se ir repercutir nas outras. A importncia de cada varivel relativa e

depende da situao/ contexto. O lder pode interferir no desempenho da organizao

atravs da resoluo das deficincias encontradas nessas variveis ou tornando a

situao mais favorvel para os colaboradores (atravs, por exemplo, de recompensas

ou do aumento das suas competncias). (Yukl, 1998 citado por Cunha [et al], 2003)

Por sua vez, o mesmo autor acrescenta que as variveis citadas anteriormente,

bem como os resultados obtidos pela unidade organizacional tambm podero

influenciar o comportamento adotado pelo lder.

Todavia, Yukl (1998, citado por Cunha [et al], 2003) reconhece que a eficcia da

unidade organizacional tambm sofre influncia de fatores alheios ao controlo do lder,

como por exemplo, o contexto socioeconmico, poltico e social.

4. Liderana carismtica e transformacional

Esta a ltima abordagem ao conceito de liderana.

4.1 Liderana Carismtica

O carisma remete-se para a capacidade de influenciar os outros; esta

capacidade no se baseia na tradio ou no autoritarismo, mas na perceo que os

seguidores formam de que o lder possui qualidades indiscutveis para o desempenho

do seu papel. (Cunha [et al], 2003).

So vrias as teorias em torno da liderana carismtica. Segundo House (1977,

citado por Cunha [et al], 2003) a liderana carismtica resulta da interao de quatro

fatores traos do lder (poder, autoconfiana e forte convico nas suas crenas),

comportamentos adotados pelo mesmo (proporciona aos seguidores uma viso do que

poder ser o futuro e modela os seus comportamentos e papis), situaes facilitadoras

(definio de papis positivos para os colaboradores) e efeito sobre os seguidores (que

se remetem tanto para a confiana nas crenas do lder como na misso da

organizao).

4.2 Liderana Transformacional


14

A liderana transformacional defende que as organizaes necessitam de

pessoas empenhadas e comprometidas com a organizao, que adotem

comportamentos voluntrios, inovadores e que prezem a cidadania. Esta postura ocorre

quando os colaboradores se sentem satisfeitos, confiam na instituio e nos seus lderes

e sentem que a organizao se preocupa com o seu bem-estar. (Cunha [et al], 2003)

Em suma, o mesmo autor acrescenta que a liderana transformacional se remete

ao processo segundo o qual os lderes estimulam o empenho dos colaboradores em

prol dos objetivos da organizao, remetendo para segundo plano os seus interesses

pessoais. Desta forma, o lder promove uma alterao de comportamentos que tem

como consequncia uma grande mudana na organizao e a obteno de elevados

nveis de desempenho por parte dos colaboradores.

Mais uma vez, so vrias as teorias em torno da liderana transformacional e

vamos incidir a nossa abordagem na teoria de liderana transformacional de Bass.

(1985, citado por Cunha [et al], 2003)

Bass (1985, citado por Cunha [et al], 2003) efetuou a distino entre liderana

transacional e transformacional. A primeira remete-se para a atribuio de recompensas

aos colaboradores em troca da sua obedincia; o lder identifica as necessidades e

desejos dos colaboradores e clarifica a forma como os mesmos podem ser satisfeitos

desde que sejam realizadas determinadas tarefas.

Por sua vez, a liderana transformacional centra-se no efeito que o lder tem nos

colaboradores, ou seja, os colaboradores sentem confiana, admirao, lealdade e

respeito pelo lder e voluntariamente dispem-se a alterar o seu comportamento. Tal

transformao ocorre atravs de trs vias em primeiro lugar, o lder consciencializa os

seguidores da importncia dos objetivos, em segundo lugar, induz a abnegao dos

interesses dos colaboradores em prol do grupo ou organizao e por fim, ativa as suas

necessidades de mais elevada ordem. Neste tipo de liderana o carisma do lder tem

um papel importante na influncia sobre os seus seguidores. (Bass, 1985, citado por

Cunha [et al], 2003)

Apesar das diferenas entre a liderana transacional e transformacional, o

mesmo autor considera que o lder pode recorrer a uma e/ ou a outra em diferentes

situaes.

EFICCIA DA LIDERANA NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAES


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A eficcia da liderana um domnio particularmente pertinente no mbito da

liderana e so vrios os critrios que so utilizados para avaliar a mesma, desde a

rentabilidade, satisfao e empenho dos colaboradores, nvel de confiana e coeso do

grupo, quota do mercado, produtividade, quebra de produo e absentismo. (Cunha

[et al], 2003)

O mesmo autor acrescenta que, todavia, a influncia que o lder exerce sobre a

eficcia da organizao indireta pois tal resulta da mudana na cultura da organizao

ou da estrutura organizacional, do desenvolvimento a longo prazo das capacidades e

competncias dos colaboradores, do uso de tecnologia adequada s organizaes ou

da alterao de estratgias. Desta forma, considera que a liderana exerce reduzido ou

nulo efeito sobre o desempenho da organizao.

Por outro lado, o desempenho das organizaes tambm sofre influncias de

fatores alheios ao lder, desde os fatores externos organizao, como por exemplo,

estado da economia, condies do mercado ou situao sociopoltica, aos fatores

internos da organizao, como as estruturas internas que condicionam a tomada de

deciso. (Cunha [et al], 2003)

Cunha ([et al], 2003) conclui que no existem lderes eficazes sem colaboradores

eficazes e que a relao entre lder e eficcia complexa, no linear e de difcil anlise.

1. A Motivao e a Liderana

Segundo Stefano ([et al], 2004) a motivao o motor que gera determinados

comportamentos, tanto no mbito pessoal como profissional, de forma a atingir um

objetivo. O autor acrescenta que todos os comportamentos, exceto os reflexos

involuntrios, so motivados.

Parafraseando Stefano ([et al], 2004) o verdadeiro sentido de liderana est em

conhecer a motivao humana, de forma a saber conduzir os indivduos.

Cury (2000, p. 288, citado por Sousa e Santo, 2010) refere que "a capacidade

de liderar est intimamente ligada com o processo da motivao, numa situao de

mtua dependncia entre lder e liderados. O lder precisa dos liderados para realizar

metas e vice-versa".

Para a obteno do sucesso da empresa/ organizao importante o

(re)conhecimento dos fatores de motivao dos colaboradores. Atravs deste


16

conhecimento o lder assume uma estratgia de valorizao dos mesmos, aumentando

o seu grau de satisfao pessoal e o seu rendimento profissional. (Stefano, [et al], 2004)


17

ESTUDO DE CASO

Aps a abordagem terica ao conceito de liderana e da sua relao com a

gesto, partimos para a segunda parte do nosso trabalho na qual iremos apresentar um

estudo realizado numa empresa real. De forma a manter o anonimato da referida

empresa alteramos a sua designao social para Alxata, Lda.

Como foi anteriormente explicitado, so vrias as formas de liderana de uma

empresa e o seu sucesso est intimamente relacionado com o lder/ gestor e

colaboradores.

Estamos certos que no existe um tipo de liderana ideal para todas as

empresas/ organizaes todavia, a anlise deste estudo de caso tem por objetivo a

aplicao prtica dos conhecimentos obtidos na disciplina de Comportamento

Organizacional e na realizao deste trabalho.

1. Apresentao da Empresa

Alxata, Lda., a organizao empresarial que nos propusemos estudar quanto

ao tipo de Liderana evidenciado. Para a aquisio de dados verosmeis recorremos a

um questionrio direcionado, realizado junto dos seus empregados e colaboradores.

Este questionrio apresenta-se em anexo (ANEXO 1).

Esta empresa est sediada no concelho de Portimo e encontra-se a laborar no

mercado dos produtos farmacuticos, e afins, desde 1980. estabelecida

comercialmente por quotas e constituda por trs scios.

1.1 Caracterizao da Atividade Econmica da Empresa Alxata, Lda

O seu core business define-se pela venda de medicamentos farmacuticos e

de outros artigos, com maior destaque, para as gamas de produtos de cosmtica e

perfumaria.

Dispe, ainda, de um variado leque de servios prestados ao cliente, na prpria

loja. Esses servios vo desde consultas de nutrio, podologia, fisioterapia, entre

outras, elaborao de alguns testes simples e anlises rpidas, como por exemplo,


18

testes de gravidez, medio da tenso arterial, avaliao da glicmia capilar ou

colesterol. Estes dados so apresentados de forma esquemtica no Grfico 1.

Grfico 1 Core business da empresa Alxata, Lda.

Numa perspetiva de enquadramento atual face a toda a conjuntura que se tem

revelado adversa aos mercados retalhistas, ressalvamos que nas atividades comerciais

ligadas indstria farmacutica o Estado tende a manter sob um forte controlo,

inclusivamente por Lei, as margens de lucro a aplicar aos medicamentos, principalmente

aqueles que tm comparticipao.

Este controlo tem-se tornado mais evidente nos ltimos quatro anos, estando

este facto associado crise econmica e financeira que vivemos atualmente. Por um

lado, a interveno reguladora do Estado tem vindo a tornar mais suportvel a fatura a

pagar pelos consumidores mas, por outro, tem perturbado de forma significativa a

atividade destas empresas.

Alm disso, tambm o prprio Estado a definir as regras deste negcio,

nomeadamente ao nvel da obrigatoriedade da disponibilizao de medicamentos

genricos junto do consumidor, o que dessa forma importa ao Estado um menor

dispndio financeiro. O Estado impe, ainda, uma srie de formalismos s receitas

mdicas, com consequente punio e prejuzo para as empresas caso no cumpram

com esses requisitos.


19

Deste modo, inferimos que os efeitos destas medidas repercutem-se

negativamente na gesto corrente e previsional de qualquer estabelecimento deste

ramo.

Na empresa Alxata, Lda. verificou-se uma forte quebra no volume de negcios

(Vendas e Servios Prestados) obtido no perodo de 2007 a 2012, estando estes

resultados patentes no Grfico 2.

Grfico 2 Volume de negcios da empresa Alxata, Lda.

As medidas enunciadas anteriormente provocaram um efeito estrangulador nos

rendimentos tradicionalmente obtidos, uma vez que nas receitas desses seis anos foram

subtrados ao volume de negcios mais de um milho e duzentos e sessenta mil euros.

Esse estrangulamento, a que as empresas do sector foram sujeitas, provocou

um efeito funil sobre os rendimentos obtidos, como se pode verificar no Grfico 3.

Grfico 3 Efeito funil no rendimento da empresa Alxata, Lda.


20

1.2 Organizao da Empresa Alxata Lda.

Para melhor caracterizarmos a forma de organizao da empresa elaboramos o

organograma que se apresenta de seguida.

Figura 1 Organograma da Empresa Alxata Lda.

Atravs da anlise deste organograma, constatamos que a empresa Alxata Lda.

tem uma estrutura simples, definida por quatro seces principais, cujo nmero de

funcionrios se encontra entre parntesis, e que respondem apenas ao Gerente da

empresa.

1.3 - Caracterizao do quadro de pessoal da empresa Alxata, Lda.

Em mdia, nos ltimos anos o quadro de pessoal da empresa constitudo por

17 colaboradores.

Constatamos que, predominantemente, esto presentes elementos do sexo

feminino (65%), casados (70%) e com mais de cinquenta e um anos (65%). Verifica-se

que existe uma predisposio para a manuteno dos empregados nos seus postos de

trabalho (27%), com graus de escolaridade at ao 9. (41%) e superior (35%). A maior

parte dos colaboradores apresenta rendimentos entre 15.001 - 20.000 (29%).

Seguidamente, apresentamos estes dados nos Quadros 1 e 2.


21

Tabela 1 Caracterizao do Quadro de Pessoal

Tabela 2 Estrutura dos recursos humanos por funcionrio, gnero, estado civil, grupo

etrio, tempo de servio, escolaridade e volume mximo de rendimento anual,

respetivamente

Nome G E Idade Tempo Servio Escolaridade Rend.

Ano

A F C Entre 41 e 50 anos Entre 6 e 10 anos Superior 14.000

B M C Entre 31 e 40 anos Entre 11 e 20 anos Superior 16.100

C M S Entre 31 e 40 anos Entre 6 e 10 anos Superior 15.400

D F C Mais de 51 anos Entre 11 e 20 anos Superior 9.800

E F C Entre 31 e 40 anos Entre 6 e 10 anos 9. Ano ou equiv. 7.700

F F C Entre 31 e 40 anos Entre 6 e 10 anos 9. Ano ou equiv. 7.700

G F V Mais de 51 anos Entre 11 e 20 anos 9. Ano ou equiv. 9.100

H F C At 30 anos At 5 anos 9. Ano ou equiv. 7.000

I F C Entre 41 e 50 anos At 5 anos 12. Ano ou equiv. 16.800

J F V Mais de 51 anos Entre 11 e 20 anos 9. Ano ou equiv. 9.100

K F C Mais de 51 anos Mais de 21 anos 12. Ano ou equiv. 11.900

L F C Entre 41 e 50 anos Mais de 21 anos 9. Ano ou equiv. 11.900

M F C Entre 41 e 50 anos Mais de 21 anos 9. Ano ou equiv. 9.100

N F S At 30 anos Entre 6 e 10 anos Superior 22.400

O M C Mais de 51 anos Mais de 21 anos 12. Ano ou equiv. 19.600

P F C Mais de 51 anos Mais de 21 anos 12. Ano ou equiv. 18.200

2. A Liderana da Empresa Alxata Lda.

Sexo N. Idade N. Escolaridade N.

Feminino 11 At 30 anos 2 9. ano ou equivalncia 7

Masculino 6 Entre 31 e 40 anos 5 12.ano ou equivalncia 4

Entre 41 e 50 anos 4 Superior 6

Mais de 51 anos 6

Estado Civil N. Tempo de Servio N. Rendimento Anual N.

Solteiro 3 At 5 anos 3 At 8.000 3

Casado 12 Entre 6 e 10 anos 5 Entre 8.001 e 10.000 4

Vivo 2 Entre 11 e 20 anos 4 Entre 10.001 e 15.000 3

Mais de 21 anos 5 Entre 15.001 e 20.000 5

Mais de 21.000 2

Alxata, Lda.

Caraterizao do Quadro de Pessoal


22

De forma a perceber o tipo de liderana presente na empresa Alxata Lda.

desenvolvemos um questionrio que foi aplicado, presencialmente e atravs de suporte

escrito, aos 17 colaboradores da empresa.

Todos os colaboradores responderam de forma vlida s questes colocadas,

que exigiam uma gradao de 5 graus correspondentes intensidade subjetiva de cada

pensamento inquirido.

Para a elaborao do questionrio baseamo-nos nos estudos de Ramus &

Steger (2000). O referido questionrio apresenta-se em anexo (Anexo 1).

2.1 Recolha dos Dados Estatsticos

Aps a aplicao do questionrio aos colaboradores obtivemos os resultados

que se apresentam nas tabelas e grficos que se seguem.

As questes foram agrupadas em 4 categorias, designadamente identificao

do tipo de liderana, competncias de comunicao do lder, avaliao do campo

cognitivo/ afetivo do lder e por fim desempenho da superviso do lder.

Com as respostas obtidas s questes de cada categoria foi determinada uma

mdia que nos permitiu, posteriormente, avaliar o tipo de liderana presente na

empresa.

2.1.1 Tipo de liderana

Para a identificao do tipo de liderana consideramos as questes 1 (inovao

de tarefas - quando o subordinado apresenta sugestes), 2 (construo de

competncias o lder est disponvel para conceder apoio pedaggico ao subordinado

no processo laboral), 3 (envolvimento dos colaboradores nos processos de tomada de

deciso), 5 (o lder sabe quando e como dar uma recompensa ou um reconhecimento)

e 7 (o lder sabe assumir os seus sucessos e os seus fracassos).


23

Tabela 3 resultados obtidos para as questes 1, 2, 3, 5 e 7

Mdia final obtida: 2,76

Grfico 4 Identificao do tipo de Liderana

2.1.2 Competncias de comunicao do lder

Para a avaliao das competncias de comunicao do lder consideramos as

questes 4 (informao transmitida pelo lder apreendida de uma forma clara pelos

setores e indivduos facilidade de comunicao operacional/ hierrquica) e 6 (o lder

define bem as etapas na sua gesto de objetivos sabendo motivar os seus subordinados

de forma individualizada).

Tabela 4 Resultados obtidos para as questes 4 e 6

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

A B C D E F G H I J K L M N O P

Identificao do Tipo de Liderana

Nome 1 2 3 5 7 Mdia

A 4 4 3 4 4 3,8

B 2 2 2 2 3 2,2

C 2 2 1 1 3 1,8

D 2 2 1 1 2 1,6

E 3 3 2 2 3 2,6

F 2 2 2 2 2 2

G 3 3 2 3 3 2,8

H 4 3 2 3 3 3

I 3 4 2 2 3 2,8

J 3 3 2 2 3 2,6

K 2 3 1 1 2 1,8

L 3 4 2 3 3 3

M 4 4 2 4 4 3,6

N 3 3 3 3 3 3

O 4 4 3 4 4 3,8

P 4 4 3 4 4 3,8


24

Mdia final obtida: 2, 31

Grfico 5 Competncias de comunicao do Lder

2.1.3 Avaliao do campo cognitivo/ afetivo do lder

Para a identificao do campo cognitivo/ afetivo do lder consideramos as

questes 8 (tem uma interveno ativa na gesto de conflitos entre colaboradores) e 9

(representa um modelo de inspirao para os colaboradores).

Tabela 5 resultados obtidos para as questes 8 e 9

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5


Competncias de comunicao

4) 6)

Nome 4 6 Mdia

A 3 2 2,5

B 3 1 2

C 2 1 1,5

D 2 1 1,5

E 3 2 2,5

F 2 2 2

G 3 2 2,5

H 3 2 2,5

I 3 2 2,5

J 2 2 2

K 2 1 1,5

L 2 2 2

M 3 3 3

N 2 2 2

O 4 3 3,5

P 4 3 3,5


25


Grfico 6 Competncias cognitivo/ afetivo do lder

2.1.4 Avaliao das competncias de superviso do lder

Para a avaliao das competncias de superviso do lder consideramos os

resultados obtidos na questo 10 ( um elemento que exerce uma monitorizao

constante).

Tabela 6 resultados obtidos para a questo 10


0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


Competncias cognitivo/ afectivo do lder

Nome 8 9 Mdia

A 3 3 3

B 2 2 2

C 1 2 1,5

D 1 2 1,5

E 2 2 2

F 2 2 2

G 3 3 3

H 3 3 3

I 3 3 3

J 3 3 3

K 2 2 2

L 3 3 3

M 4 4 4

N 3 2 2,5

O 4 4 4

P 4 4 4

Nome 10 A 4 B 4 C 5 D 5 E 5 F 5


26

Grfico 7 Desempenho da superviso do lder

2.2 Apresentao dos resultados estatsticos

Aps recolha, tratamento e apuramento dos resultados obtidos a partir do

estudo do questionrio efetuado junto dos colaboradores da empresa Alxata, Lda., e de

acordo com a Grelha de Gesto de Robert Blake e Jane Mouton (1964), modelo

bidimensional criado em meados dos anos 60, podemos concluir, com algum grau de

certeza, que esta organizao empresarial tem no topo da sua pirmide hierrquica um

Lder Autocrtico pois este tem uma forte vocao para a produo das tarefas a

desempenhar, procurando que a interferncia dos trabalhadores se faa sentir o mnimo

possvel. Ao mesmo tempo, ao nvel do seu relacionamento com os subordinados, existe

uma grande tendncia para um fraco relacionamento com estes, sendo a comunicao

deficitria, uma das suas piores caractersticas.

Tabela 7 Apresentao dos resultados obtidos com a aplicao do questionrio

0 1 2 3 4 5 6

A

C

E

G

I

K

M

O

Desempenho da superviso do lder

G 4 H 5 I 5 J 5 K 5 L 5 M 5 N 4 O 4 P 4


27

Tabelas Propsito Mdia (1 a 5) Interpretao

Tabela 3 Identificao do tipo de Liderana 2,76 Modelo Blake e

Mouton, 1964

Tabela 4 Competncias de Comunicao

do lder

2,31 Deficiente capacidade

de comunicar e fazer-

se entender aos

subordinados

Tabela 5 campo afetivo/cognitivo do lder 2,72 Caractersticas

humanas medianas

do lder

Tabela 6 Desempenho da Superviso do

lder.

4,63 Lder controlador do

trabalho dos

subordinados nas

suas operaes

dirias da empresa

O Modelo da Grelha Contingencial

Na aplicao do questionrio aos colaboradores da empresa Alxata, Lda

baseamo-nos no modelo da Grelha Contingencial de Blake e Mouton (1964, citado por

Cunha [et al], 2003)

Este modelo faz parte da Abordagem Comportamental ao conceito de Liderana

apresentada na primeira parte do trabalho, que se caracteriza essencialmente pela

existncia de duas grandes categorias de comportamento por parte dos lderes a

orientao para as tarefas (capacidade do lder para estruturar o seu prprio trabalho e

o dos seus subordinados, de forma a atingir os objetivos pretendidos) e a orientao

para as pessoas/ relacionamento (capacidade do lder para agir de forma afetuosa com

os seus colaboradores e zelar pelo seu bem-estar). (Cunha [et al], 2003)

Foi neste contexto que surgiu o modelo de Blake e Mouton (1964, citado por

Cunha [et al], 2003) que cruza as orientaes para as tarefas (que incluem desde a

clarificao de papis ao planeamento e organizao de tarefas) e para as pessoas (que

englobam o apoio, considerao reconhecimento e encorajamento dos colaboradores),

donde resultam cinco estilos fundamentais de liderana, designadamente - anmico,

simptico, intermdio, autocrtico e integrador.

Este modelo est esquematizado de forma sucinta na figura que se apresenta

de seguida.


28

Figura 2 O Modelo da Grelha Contingencial

Segundo Cunha ([et al], 2003) estilo de liderana mais eficaz envolve uma

moderada orientao para as tarefas e para o relacionamento.

No estilo de liderana autocrtico, presenta na empresa Alxata, Lda, a orientao

do lder para as tarefas elevada e, paralelamente, a relao estabelecida com os

colaboradores baixa.

Este estilo de liderana pode provocar maior compreenso das tarefas a realizar

por parte dos subordinados, uma melhor coordenao do trabalho e gesto de recursos

todavia, tambm pode ser responsvel por uma maior insatisfao por parte dos

trabalhadores, menor empenho e, consequentemente, menor produtividade. (Cunha, [et

al], 2003)

CONCLUSO

Aps a realizao deste trabalho verificamos que existem inmeras definies

de liderana, no havendo uma definio uniforme e consensual. Alm disso, so vrias

as teorias em torno da liderana e da relao entre liderana e gesto. Todavia,

indiscutvel a estreita relao entre estes dois conceitos e consideramos que, apesar de

distintos, so suas realidades complementares.


29

Conseguimos obter outras certezas. Em primeiro lugar, os lderes constroem-se,

no nascem como tal, e exercem sempre influncia (maior ou menor) nas organizaes.

Em segundo lugar, o processo de liderana envolve necessariamente a conjugao de

trs elementos o lder, os seguidores e o contexto e indiscutvel a complexidade

de ligaes estabelecidas entre os mesmos.

Atravs da anlise do estudo de caso verificmos que o estilo de liderana

presente na empresa Alxata Lda o estilo Autocrtico e aps a pesquisa bibliogrfica

efetuada para este trabalho consideramos que este no o estilo mais benfico para a

gesto de uma empresa pois no envolve os colaboradores de forma ativa no futuro da

empresa.

Pensamos tambm que a realizao deste trabalho foi de extrema importncia

pois enquanto futuros gestores devemos desenvolver tambm a singular capacidade

para liderar de forma a podermos ser eficazes.


30

BIBLIOGRAFIA

Cunha, Miguel Pina; Rego, Armnio; Cunha, Rita Campos; Cardoso, Carlos

Cabral (2003). Liderana: A Dialtica entre lderes e seguidores. Captulo 12,

331-400.

Silvio Roberto Stefano; Antonio Costa Gomes Filho (2004). Estilos de Liderana:

um estudo comparativo entre empresas de transportes. [on line] RCCe v. 2, n.

1, 2004. Disponvel em:

http://web01.unicentro.br/revistas/index.php/capitalcientifico/article/view/605/74

1

Joo Paulo Santos Sousa; Einel Espirito Santo (2010). Uma anlise dos tipos de

liderana organizacional. [on line] Biblionline v.6, n. 1, Jan./ Jun. 2010. Disponvel

em: http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/4911

Renda, Ana Isabel; Perdigo, Filipa; Monteiro, Ileana (2007). Guio para a

Elaborao de Trabalhos Acadmicos. [on line] Disponvel em:

http://esght.ualg.pt


31

ANEXOS

ANEXO 1


32

Inqurito - Vamos falar de Liderana na sua

empresa

(relao interpessoal subordinado com o seu lder direto)

(coloque um X no valor desejado)

Participao/aceitao do seu lder perante

situaes de

(pouca) ---- ---- ---- (muita)

1 - Inovao de tarefas (quando o subordinado

apresenta sugestes) 1 2 3 4 5

2 - Construo de competncias (o lder est

disponvel para conceder apoio pedaggico ao

subordinado no processo laboral)

1 2 3 4 5

3 - Envolvimento dos colaboradores nos

processos de tomada de deciso 1 2 3 4 5

4 - A informao transmitida pelo lder

apreendida de uma forma clara pelos setores e

indivduos (facilidade de comunicao

operacional / hierrquica)

1 2 3 4 5

5 - O lder sabe quando e como dar uma

recompensa ou um reconhecimento 1 2 3 4 5

6 - O lder define bem as etapas na sua Gesto de

objetivos sabendo motivar os seus subordinados

de forma individualizada

1 2 3 4 5

7 - O lder sabe assumir os seus sucessos e os

seus fracassos 1 2 3 4 5

8 Tem uma interveno ativa na Gesto de

Conflitos entre colaboradores 1 2 3 4 5

9 - Representa um modelo de inspirao nos

colaboradores 1 2 3 4 5

10 um elemento que exerce uma

monitorizao constante 1 2 3 4 5

Obrigado pela sua participao!

lideranÇa - final

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